RESEA HISTRICA INSTITUCIONAL DEL JARDN FRANCISCO MRQUEZ El 21 de enero de 1988 fue fundado por primera el jardn en una

casa particular ubicada en la colonia libertad. Por la maestra Karina Bentez c. Posteriormente el 13 de julio del mismo ao por c. Willivaldo Domnguez flores agente ejidal, dono el lote ubicado en la calle Benito Jurez en colonia libertad municipio de perote ver. Entre las calles miguel alemn y 20 de noviembre, con medidas de 40 x 50 metros, para la construccin del la institucin. Mismo que brindo el apoyo econmico para empezar a construir con una cantidad de 89.000.00 pesos la cual se ocupo para la obra de una aula y una cancha cvica y fue entregada a la que en su momento finga de directora la maestra Karina Bentez c. El 09 de sep. Del 2005 la directora Teodora Elizondo herrera hace una peticin al h. ayuntamiento de perote ver. al presidente c. Gilberto castillo arcos para al apoyo del enrejado del jardn, mobiliario y los baos de los nios. El 28 de sep. del 2006 fue entregada la obra ala institucin por el precedente Gilberto castillo arcos. En la actualidad se encuentra dirigido por la maestra Yasmn Villegas Martnez. Es as como se deja ver un poco la historia que ha ido haciendo este jardn. Cabe mencionar que el jardn en la actualidad casi se encuentra completo.

OBJETIVOS DIRECTIVO: ORGANIZAR A LOS AGENTES CON LOS QUE COMPARTO EL COMPROMISO DE LA EDUCACIN.

FACILITAR LOS RECURSOS (MATERIALES Y HUMANOS) QUE SEAN NECESARIOS PARA EL DESARROLLO DE LA EDUCACIN.

DOCENTES: AJUSTARNOS A LAS NECESIDADES DE LA ESCUELA, LA COMUNIDAD Y NIOS PARA LOGRAR UN AVANCE REAL DE NUESTRA LABOR.

EFECTUAR NUESTRAS RESPONSABILIDADES OPORTUNAMENTE: PLANEACIN, PUNTUALIDAD, COMPROMISOS, APOYO Y USO DEL PEP`04.

VISIN

CONSOLIDAR EL JARDN DE NIOS FRANCISCO MRQUEZ COMO UN PLANTEL DONDE PROYECTE A CONTRIBUIR A LA SOCIEDAD, CREANDO UNA ESCUELA COMPROMETIDA A BUSCAR LA EXCELENCIA ACADMICA, CON UN COLECTIVO ACTUALIZADO Y ORGANIZADO, CON LA BASE DEL APOYO DE PADRES DE FAMILIA, BUSCANDO BRINDAR A LOS ALUMNOS LA OPORTUNIDAD DE SER MEJORES INDIVIDUOS Y TENER ACCESO A UNA MEJOR VIDA SOCIAL Y LABORAL.

MISIN

TODOS LOS AGENTES DEL JARDN DE NIOS FRANCISCO MRQUEZ, DIRECTORA, PERSONAL DOCENTE, PADRES DE FAMILIA Y ALUMNOS, SE SIENTAN PARTE DE UNA INSTITUCIN COMPROMETIDA CON LA EDUCACIN A TRAVS DEL CUMPLIMIENTO DE LOS PROPSITOS DEL PEP04, ADEMS DE CREAR LAS CONDICIONES NECESARIAS QUE PERMITAN A LOS ALUMNOS FINALIZAR SU EDUCACIN PREESCOLAR DE LA MEJOR CALIDAD, BRINDNDOLE LA OPORTUNIDAD DE ENFRENTAR LOS CAMBIOS DE LA EDUCACIN Y SOCIEDAD.

OBSERVACIN DOCENTE INSTITUCIONAL La visita que hice al jardn de nios Francisco Mrquez ubicado en la colonia libertad de la localidad de Perote Veracruz. Fue de gran importancia ya que gracias a ello puede hacer mis observaciones correspondientes. Al llegar a la institucin y observarla por fuera pude darme cuenta de lo mucho que ha crecido en todos los aspectos y que hay obras en curso. Note que la puerta estaba semi abierta y me atrev a pasar observando lo primero que llevaba en mente que era si estaba a la vista el organigrama y algunas cosas ms y al percatarme que no, segu caminando durante ese transcurso logre ver que haba puestos de comida instalados en la cacha de la escuela me dirig hasta la direccin donde con suerte me encontr con la directora. Como ya nos conocemos me saludo muy amenamente y enseguida le platique la misin que llevaba y me dijo que si que no haba problema que la desarrollara que contaba con su apoyo Le comente que llevaba una entrevista dirigida a ella, sin esperar que terminara de decirle que mi tiempo estaba a su disposicin, se adelanto dicindome que si quera me la contestaba en ese momento que tenia disposicin. Me invito a ponerme cmoda y as fue como desarrolle la entrevista. Durante la entrevista se noto tranquila, no tuvo dificultad de contestarme y en algunas preguntas se apoyo de sus archivos. Cuando le mencione si me podran prestar el organigrama de la institucin me dijo que no lo tena pero que me poda apoyar para que lo hiciera, y as fue me apoyo reuniendo a las maestras para sacarle fotos para el mismo y dndome los nombres completos de cada una de ellos y sus cargos. Respecto a la resea histrica me la presto de manera momentnea y me pidi discrecin ya que son documentos de gran importancia para la institucin. Culminamos con la entrevista le di las gracias y me dijo que todo lo que fuera en beneficio para mi preparacin profesional contaba con el apoyo de la institucin. Cuando sal de la direccin note que ya haban quitado los puestos y que por cierto me hizo mencin la directora que eran con motivo del da de la bandera para recaudar fondos para el seguimiento de sus obras. Algunas maestras se dirigan a la firma de checado de salida eso me dijo una maestra que me encontr que se diriga hacia la direccin.

En el transcurso de camino pude ver que el intendente ya estaba limpiando las aulas. Tambin logre ver de manera muy implcita que la pintura se vea en buen estado y que casi todas eran uniformes respecto al color acept una que estaba decorada en diferente que llamaban ms la atencin ( verde limn con amarillo). Observe que las aulas eran de diferentes tamaos. El jardn tiene reas recreativas de juegos, me permit ir a los baos donde pude ver que estn en buenas condiciones el mobiliario esta adecuado para las edades de los prvulos. La institucin cuenta con los servicios bsicos como agua, luz y drenaje. Es todo lo que en mi primera visita pude observar tanto de manera implcita como de igual manera explcita.

2da. observacin docente institucional. A las 9.00am empunto llegue a la institucin y observe que estaban abriendo la reja que el personal docente ya estaba adentro, ya haba muchos padres de familia afuera de la escuela esperando abrieran. La directora en voz fuerte daba unas indicaciones para los padres de familia de dos maestras. A las 9:07 me percate que ya no haba nadie fuera de las aulas ms que la directora y yo a la cual peda su autorizacin para el tiempo que iba a ocupar con sus maestras respecto a la entrevista. Le comente que si ella me dacia quienes o yo las elega me dijo que yo dijera quienes, que las fuera a ver y me organizara con ellas para el tiempo. Y as fue tuve suerte con tres de ellas ya que me quisieron y pudieron contestar en ese momento que las fui a ver y las otras dos me pidieron les diera el cuestionario y me lo mandaban por noche por va electrnica. Las maestras que pude entrevistar personalmente muy accesibles me pasaron a sus aulas y se notaban tranquilas. Pude notar al final de las entrevistas que aun las preguntas eran las mismas sus repuestas son muy variables. Y creo de manera muy personal esto para m fue muy favorable puesto que me ayudado a tener un poco mas carta abierta para la deteccin del tipo de planeacin que aplica su institucin.

Despus de la actividad con los docente justamente tocaba la chicharra para el receso los nios no salieron pregunte a la directora por qu no salan y me contesto que se deba que coman en sus aulas y despus del desayuno salan a jugar un poco. Cuando todos se volvan a integrar a sus actividades me di a la tarea de seguir en el proceso de mi actividad. Y de la misma manera me atrev a pedirles directamente a las maestras entrevistadas un nio para poder hacer mis entrevistas de alumnos y de igual manera recib apoyo. Cabe mencionar que las entrevistas las hice en el patio donde daba la sombra y as trabaje respecto a los nios. Los nios se notaban nerviosos les explique de que se trataba y ya se relajaron mas. Tambin fue notable que sus respuestas en su mayora fueran cerradas. Termine justo cuando tocaban el timbre de salida ya eran las doce y en la puerta estaba el conserje abriendo a los padres de familia ya que ellos entran hasta el saln donde estn sus hijos para que por manos de las maestra sean entregados. Espere que salieran la mayora o ms bien se desocuparan las maestras y directora para dar las gracias y despedirme por ese da. Las maestras me dijeron que ojala fuera de utilidad los datos que me haban ofertado eso fue todo por esa visita.

1.1 ENFOQUES Y METODOLOGA RESUMEN DE PLANEACIN ESTRATGICA En primer lugar, no consiste en pronosticar. No es la simple aplicacin de tcnicas cuantitativas para la planeacin de negocios, no solo tiene que ver con las decisiones futuras, no elimina el riesgo. La estrategia es una definicin del dominio competitivo.

La estrategia presenta una respuesta a las fortalezas y debilidades internas y las oportunidades y amenazas externas con el fin de desarrollar una ventaja competitiva La estrategia se convierte en un sistema lgico para diferenciar las tareas ejecutivas y administrativas y los roles nivel corporativo de negocios y funcional, de manera que la estructura se ajuste a la funcin. Constituye una forma de definir la contribucin econmica y no econmica que la organizacin har a sus grupos de inters. La planeacin tctica y la planeacin operativa son sinnimas, ambas se refieren a cmo hacer el trabajo, sin embargo, la planeacin estratgica se relaciona con el qu se debe hacer. La planeacin estratgica debe responder a tres preguntas bsicas: Cul es el entorno? Hacia dnde va usted? Cmo lograrlo?. La miopa del marketing es tener una visin corta, en trminos de los bienes o servicios proporcionados, en vez de tener una amplia visin de las necesidades que se deben atender.
POR QUE HACER UNA PLANEACIN ESTRATGICA

Proporciona el marco terico para la accin y consiste en lograr la capacidad de administracin estratgica de la organizacin y anticiparse a las jugadas del oponente. PLANEACIN HOLSTICA

Holstico viene del griego holos, que significa todo, integro. La Holstica es una corriente cultural que promueve la necesidad de converger hacia una visin integrada, tanto del conocimiento, como de las teoras, tcnicas, metodologas, y todos aquellos aspectos que intervengan en el proceso de planificacin. La planificacin Holstica es global y permanente, es un proceso integrado bajo una comprensin de tiempo continuo, en donde la visin de futuro se fundamenta en una visin del presente y a su vez tiene razn en el pasado.

Planificar con criterio holstico significa pasado, presente y futuro de manera integradora, exige conocimiento del hoy, en el futuro deseado, mediante la comprensin del presente y el anlisis del pasado. Qu es la holstica La holstica alude a la tendencia que permite entender los eventos desde el punto de vista de las mltiples interacciones que los caracterizan; corresponde a una actitud integradora como tambin a una teora explicativa que orienta hacia una comprensin contextual de los procesos, de los protagonistas y de sus contextos. La holstica se refiere a la manera de ver las cosas enteras, en su totalidad. La planeacin interactiva requiere del establecimiento de compromisos que brinden la certeza para el logro de las actividades. Cuando no es posible realizar fielmente las actividades a la prctica, es necesario se aplique un plan de contingencias que reduzca la incertidumbre, que se presente en la interaccin de los componentes de la organizacin. Para obtener el control del futuro deseable, hay que reducir las variaciones que se pueden esperar en el comportamiento de las partes esenciales del sistema o medio ambiente de la organizacin.

Holstico viene del griego holos, que significa todo, integro. La Holstica es una corriente cultural que promueve la necesidad de converger hacia una visin integrada, tanto del conocimiento, como de las teoras, tcnicas, metodologas, y todos aquellos aspectos que intervengan en el proceso de planificacin. La planificacin Holstica es global y permanente, es un proceso integrado bajo una comprensin de tiempo continuo, en donde la visin de futuro se fundamenta en una visin del presente y a su vez tiene razn en el pasado. Planificar con criterio holstico significa pasado, presente y futuro de manera integradora, exige conocimiento del hoy, en el futuro deseado, mediante la comprensin del presente y el anlisis del pasado. Qu es la holstica La holstica alude a la tendencia que permite entender los eventos desde el punto de vista de las mltiples interacciones que los caracterizan; corresponde a una actitud integradora como tambin a una teora explicativa que orienta hacia una comprensin contextual de los procesos, de los protagonistas y de sus contextos.

La holstica se refiere a la manera de ver las cosas enteras, en su totalidad. La planeacin interactiva requiere del establecimiento de compromisos que brinden la certeza para el logro de las actividades. Cuando no es posible realizar fielmente las actividades a la prctica, es necesario se aplique un plan de contingencias que reduzca la incertidumbre, que se presente en la interaccin de los componentes de la organizacin. Para obtener el control del futuro deseable, hay que reducir las variaciones que se pueden esperar en el comportamiento de las partes esenciales del sistema o medio ambiente de la organizacin. PLANEACIN INTERACTIVA En la planeacin interactiva intervienen dos principios, el primero es principio de participacin. Es la entrega e inters de los participantes, que permite que se llegue a comprender a su organizacin y su medio ambiente, as como la forma en que su comportamiento puede mejorar el desempeo del todo. El tipo de planeacin seala que los integrantes tendrn claro que el proceso es el producto ms importante. El planeador en este caso debe estimular y facilitar la realizacin de dicha planeacin. Los planeadores proporcionan verbal y por escrito, la informacin, el conocimiento, la comprensin y motivacin para planear con mayor efectividad. Y el segundo, el principio de continuidad.- Se basa en un nmero de supuestos que ni es lo mismo que un diagnstico, cuando sea descubre que algn punto es errneo se demanda cambios aplicndolo en los planes, la adaptacin es continua. Es recomendable mantener un control, donde al final se compare los resultados de lo real y lo esperado, para identificar posibles desviaciones y emprender accin correctiva. RESUMEN DE LA PLANEACIN SISTEMTICA Un enfoque sistemtico educativo es un instrumento y una manera de pensar. Es un instrumento de procesamiento para lograr de manera ms efectiva y eficiente los resultados educativos que deseen, utiliza una formulacin de tcnicas lgicas de solucin de problemas que sobre todo ha llegado a ser valiosa, aunque no

exclusivamente, en las ciencias fsicas, conductuales y en las comunicaciones humanas. Anatoma del cambio un enfoque sistemtico educativo orientado a la accin, requiere que se realice una planificacin formal y sistemtica, lo mismo que diseos, aplicaciones, evaluaciones y revisiones. Se hacen constantes esfuerzos para que los estudiantes adquieran pertinencia y practica a fin de que puedan sobrevivir y, del mejor modo posible, ser tiles a la sociedad cuando salgan de las instituciones docentes. Cuando un educador decide reformar (o innovar), debe estar preparado a enfrentar resistencias de diversas fuentes: maestros, directores, alumnos e incluso miembros de la comunidad. Una planificacin realista comienza por identificar los resultados. Para determinar una necesidad debemos identificar y documentar el hecho de que existe distancia entre dos resultados, el que se obtiene en la actualidad y el que debera obtenerse. La planificacin se ocupa solamente de determinar qu debe hacerse, a fin de que posteriormente puedan tomarse decisiones prcticas para su implantacin, la planificacin es un proceso para determinar a donde ir y establecer los requisitos para llegar a ese punto de la manera ms eficiente y eficaz posible. El proceso de la administracin educacional se le da tambin el nombre de enfoque sistemtico. Cuando en algn momento no se satisfacen las necesidades dentro del proceso, se hacen necesarias las revisiones apropiadas. RESUMEN DE PLANEACIN PROSPECTIVA. La planeacin prospectiva contiene elementos de la planeacin estratgica y normativa, y es conocida bajo el nombre de adaptativa, interactiva, corporativa o transaccional. Lo que distingue a la planeacin prospectiva es el nfasis en la formulacin de los objetivos o futuro deseado y la bsqueda activa de medios para hacerlo posible. El proceso de planeacin se extiende desde la formulacin de los ideales sociales y econmicos ms generales, hasta los detalles de la elaboracin e implantacin de decisiones. La prospectiva es primero un acto imaginativo y de creacin, luego una toma de conciencia y una reflexin sobre el contexto actual; y por ltimo, un proceso de articulacin y convergencia de las expectativas, deseos, intereses y capacidad de la sociedad para alcanzar ese porvenir que se perfila como deseable.

Ahora bien cualquiera que sea la forma en que se defina la prospectiva, es imprescindible destacar su carcter creativo, el elemento del cambio y trasformacin que encierra , y sobre todo, la opcin que nos presenta para asumir una actitud activa hacia el maana, a travs de la construccin y eleccin de futuribles y futuribles.

Asimismo, la prospectiva mantiene un amplio horizonte temporal: se interesa por eventos y situaciones a largo plazo. Ello trae consigo la flexibilidad, ya que por tratarse de una visin a alcanzar en varios aos, permite la eleccin de futuros alternativos.

1.1.1 RESUMEN DE LOS ENFOQUE GENERALES

Sin lugar a dudas, la educacin constituye un factor importante en nuestro tejido social, dado que ha contribuido a llevar procesos significativos dentro de las instituciones. Y parte de estos logras son debido a la diversidad de planeaciones. Como todo planeamiento, la planeacin estratgica es mvil y flexible, cada cierto tiempo se debe analizar y hacer los cambios que fueran necesarios. Asimismo, es un proceso interactivo que involucra a todos los miembros de la empresa, los cuales deben estar comprometidos con ella y motivados en alcanzar los objetivos. Planeacin estratgica es: el proceso por el cual los miembros gua de una organizacin prevn su futuro y desarrllanos procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlo. Una planificacin realista comienza por identificar los resultados. Para determinar una necesidad debemos identificar y documentar el hecho de que existe distancia entre dos resultados, el que se obtiene en la actualidad y el que debera obtenerse. La planificacin se ocupa solamente de determinar qu debe hacerse, a fin de que posteriormente puedan tomarse decisiones prcticas para su implantacin, la planificacin es un proceso para determinar a donde ir y establecer los requisitos para llegar a ese punto de la manera ms eficiente y eficaz posible. El proceso de la administracin educacional se le da tambin el nombre de enfoque sistemtico. Cuando en algn momento no se satisfacen las necesidades dentro del proceso, se hacen necesarias las revisiones apropiadas.

1.1.2 SNTESIS DEL CONTEXTO ESCOLAR

TIPO DE PLANEACIN A LA QUE E ADAPTA EL JARDN FRANCISCO MARQUE La institucin en mi muy particular punto de vista como estudiante del sexto semestre de pedagoga y respecto a las observaciones que he tenido en esta institucin quisiera mencionar que la planeacin a la que se apega es la holstica.

Ya que este tipo de planeacin holstica, tiene una visin integrada, tanto tcnicamente como metodolgicamente, conjunta el pasado el presente y el futuro, ya que le exige al conocimiento del hoy con miras a los resultados del futuro teniendo en cuenta las modalidades del pasado.

Por medio de las observaciones docente que tuve pude ver que estos son los objetivos a los que se dirige la institucin en sus misin como visin.

Aun que tambin pudiera decir que quizs no tengan ninguna planeacin en si ya que de todas se prestan para poder retomar lo que le sirva a cada institucin ya que es una escuela integradora.

En mi opinin por lo que le me deja describir un poco, que pensar holsticamente nos conduce a ampliar el horizonte de nuestra visin, superando la mira fragmentaria que nos restringe la observacin a un solo aspecto perdiendo la diversidad del contemplar los fenmenos de una manera integradora. 2.1 MODELOS DE EVALUACIN
PREMIO ISO

Luego de varios aos trabajando como consultor/auditor/evaluador de los procesos de ISO 9000 y el Premio a la Excelencia, he podido acumular una serie de experiencias que vale la pena compartir con muchas de las empresas que aspiran a uno u otro reconocimiento.

Para aquellas personas que estn al margen de uno u otro proceso, les diremos que ISO 9000, en trminos un poco simplista, est referido al desarrollo de un Sistema de Gestin de la Calidad que las empresas establecen y mantienen de manera eficiente y eficaz para obtener mejor resultados en la Calidad de sus productos y servicios, para lo cual se someten a evaluacin de empresas registradoras, quienes luego de un proceso de auditora, registran a la empresa si cumple con los requisitos de la normativa ISO 9000. Por supuesto ISO es mucho ms que esto, hay una serie de principios valiosos que se debe incorporar, etc., pero en trminos generales de eso se trata.

Por su parte el premio es un reconocimiento que la Cmara de Industrias de Costa Rica hace a aquellas empresas que se someten a una evaluacin, partiendo de un informe escrito que presentan sobre seis categoras: Satisfaccin del Cliente, Liderazgo y Planificacin Estratgica, Recursos Humanos, Procesos, Innovacin y Tecnologa, y Ambiente. Posteriormente se le hace una visita para aclarar una serie de aspectos, as como palpar en sitio, tanto el enfoque como la implementacin.

La principal inquietud me viene de aquellas empresas que estando certificadas con ISO 9000, aplican al Premio y con honrosas excepciones algunas de ellas tan solo son acreedoras a la Categora de Procesos, no as en las otras cinco categoras. Es ms, como evaluador resulta incmodo encontrarse en muchos casos que los evaluados piensan que al contar con la certificacin, automticamente son acreedores al premio, lo cual no siempre es as. Aclaramos que varias empresas ganadoras previamente haban obtenido su certificacin ISO 9000, confirmando que lo anterior no es una regla.

Muchas personas olvidan que el Registro como empresa certificada bajo ISO 9000, es el mnimo necesario que una empresa debe tener para poder competir en igualdad de condiciones que otras empresas que ya poseen un sistema de calidad, pero al final ser la excelencia en la gestin de sus procesos lo que les dar la ventaja competitiva.

En una oportunidad que recibimos capacitacin con un evaluador del Premio Malcolm Baldrige (Premio a la Excelencia en USA), mostraba su asombro sobre

como se haca ostentacin de la certificacin y lo puso similar a que una empresa hiciera ostentacin a que cuenta con un Sistema Contable basado en las NIC's, o un Sistema Informtico. El tener un Sistema de Calidad, no es algo para ostentar, es lo mnimo que una empresa est obligada a tener.

Al ser ste, un primer paso, implica que posterior a la certificacin la empresa debe permanentemente buscar la mejora continua de sus procesos y la satisfaccin de sus clientes.

Es importante destacar que tanto en la norma para auditar ISO 9001, como las directrices de la norma ISO 9004 en la ltima versin apoyan fuertemente stos conceptos en una serie de principios que las empresas deben cumplir, tales como Enfoque al Cliente, Liderazgo, Participacin del personal, Enfoque a procesos, Enfoque sistmico, Mejora continua, Toma de decisiones basada en datos, Relaciones mutuamente beneficiosas con sus proveedores.

Cuando una empresa presenta a evaluacin su sistema para ser acreedora a un premio, adems de contar con procedimientos documentados, debe proporcionar suficiente informacin que muestre realmente cul es su enfoque, adems el grado de implementacin a lo largo y a lo ancho de toda la empresa. Un ejemplo: se cuenta con un sistema para la capacitacin de personal de planta, pero cuando se solicita lo mismo para el rea de contabilidad, no se tiene nada.

Otro aspecto en donde hay diferencia es en la relacin empresa-auditor y empresaevaluador. En el primer caso, escucha uno el consejo de "no responda lo que no le estn preguntando", en el segundo caso entre ms informacin brinde al evaluador, le permitir a ste aclarar tanto el enfoque como la implementacin que la empresa lleva a cabo. Entre ms satisfecho est un evaluador, mejor puede defender a la posible ganadora ante el comit de premiacin. Para efectos de ISO 9000, el qu buscar y encontrar es responsabilidad del auditor, por el contrario en el premio es la empresa la que requiere demostrar su enfoque e implementacin y principalmente resultados excelentes.

Muchas empresas cuentan con diferentes sistemticas las cuales por su originalidad son dignas de mencin, pero al no estar documentadas no las presentan aunque sea una prctica comn de la empresa o bien fallan en su descripcin en el informe que se presenta para el Premio. Una mala o insuficiente redaccin del informe puede perjudicar a la empresa.

Tanto el Premio como la normativa ISO 9000, han sufrido cambios. El premio vari en el 2001 su esquema de un informe de 50 pginas por una auto evaluacin en donde la empresa califica su nivel para cada una de las variables. Este esquema tiene sus ventajas y desventajas, pues no siempre se logra plasmar con claridad el enfoque. Por su parte la normativa ISO 9000, sac su tercer versin de la norma que se revisa cada 5 aos, por un esquema ms parecido a un premio, la documentacin como tal continua teniendo su importancia pero hay una menor exigencia en la cantidad de procedimientos documentados, (solo 6 menciona la versin del 2000). Da un fuerte enfoque a la definicin de objetivos por procesos y productos, as como el establecimiento y anlisis de indicadores.

Una de las empresas en donde tuvimos la oportunidad de cooperar como consultores en su proceso de Certificacin bajo ISO 9000, capt claramente el propsito de su Sistema de Gestin de la Calidad y lo transform en un Sistema Integrado de Gestin, en el cual incluy todos los otros sub sistemas: Calidad, Ambiente, Riesgos laborales y lo ms importante su gestin estratgica, incluyendo en su proceso de Revisin por la Direccin, no tan solo los aspectos de calidad, ambiente, etc., sino tambin, el conjunto de indicadores financieros que a la postre, es en donde se mide el impacto de todas las otras iniciativas.

No obstante que, tanto el Premio a la Excelencia,} como en ISO 9000, se espera que las buenas prcticas contribuyan a lograr un buen resultado financiero, ste como tal, no se evala en ninguna de las dos. En la norma ISO 9004, se hace un primer acercamiento en cuanto a satisfacer las "partes interesadas" y a que los objetivos de calidad tengan un impacto en el desempeo financiero, pero esto a manera de directriz, sin que llegue a auditarse esos resultados, a pesar de ser un aspecto que los socios, partes interesadas, quisieran se les audite, principalmente en la relacin costo beneficio de la implementacin de los sistemas.

El premio Malcolm Baldrige, versin norteamericana del Premio a la Excelencia, en su versin del 2000, le da un 45% de la puntuacin a los resultados del negocio, incluyendo dentro de ellos, los resultados financieros en medidas tales como retorno de la inversin, utilidades de operacin, liquidez etc.

Recordamos la oportunidad que tuvimos de hacer una revisin de un planteamiento de un premio desarrollado para uso interno de una gran corporacin, en el cual consideraba los aspectos financieros como un elemento de alto impacto, lastimosamente en los requerimientos del premio, pedan pocos indicadores y datos para tan solo dos aos, cantidad insuficiente para determinar una tendencia o bien poder conocer con claridad la posicin financiera de los evaluados.

Una diferencia sustancial entre el Premio a la Excelencia de la CICR y la ISO 9000, es que en sta ltima se cumple o no con el requisito de la norma, no existe trmino medio o nivel de cumplimiento. La ausencia total de un requisito de la norma dar origen a una no conformidad mayor, cuando a una empresa se le detectan varias no conformidades mayores estn en peligro de no obtener su certificacin. Por el contrario en el premio se pueden dar grados o niveles, dependiendo de la puntuacin que se obtenga, respetando eso s, un puntaje mnimo para cada una de las categoras. Ser ganador el que tenga el mayor puntaje (arriba del mnimo), en una o varias categoras o bien el "Gran premio".

Una empresa con un puntaje ganador, puede ser superada por otra que tiene varios puntos arriba, pues salvo calificadas excepciones el premio es para un solo ganador tanto por categora como el Gran Premio. En Japn se estableci el premio Deming para destacar la excelencia en sus empresas, la gran diferencia es que ste se otorga a todas las empresas que alcanzan un mnimo de puntos, en un ao muchas podran ganarlo.

Particularmente hay un aspecto que pocas veces nos brinda satisfaccin en la evaluacin de premios o en las auditorias de certificacin y est referido a la falta de integracin de los planteamientos que las empresas hacen. Se cuenta con una poltica de calidad cuyos objetivos no tienen ninguna coherencia aparente con la poltica, similar a lo que hacen muchas empresas con su proceso de Planificacin Estratgica, en donde definen una Visin, muchas veces retadora, pero los puentes (objetivos) que tienen para alcanzarla no son acordes al reto, o bien pareciera que

son puentes colocados en un ro diferente. La poltica de calidad o la visin no plantean una hiptesis de cmo se alcanzarn los resultados.

Al igual que la definicin de Valores, causa hilaridad ver la letana de objetivos que se establecen, sin que ninguno tenga sentido con la Visin planteada. Tampoco guardan relacin entre los qu con los cmo. Se establecen metas sin mtodos.

"La alta direccin debe asegurarse de que los objetivos de la calidad, incluyendo aquellos necesarios para cumplir los requisitos para el producto, se establecen en las funciones y niveles pertinentes dentro de la organizacin" establece ISO 9000. Aunque se debiera desarrollar de forma adecuada, muchas veces en los procesos de auditora, no se observa que sea as. Un proceso como el Balance Score Card, recomienda el principio al que llama "desagregacin de objetivos", o bien la forma de operativizar la estrategia de la empresa.

Esta falta de integracin y coherencia sucede, porque se implementan sistemas, modelos, muchas veces por la recomendacin de una consultora interesada en vender su producto estrella, aunque el diagnstico seale que el paciente necesita ciruga mayor o bien se participa en Premio para obtener un galardn, desperdiciando el verdadero propsito que es la auto evaluacin de la empresa para mejorar su competitividad. Aplicar de tal forma estas teoras administrativas no conducen a un puerto seguro a las empresas participantes.

En conclusin: si ha obtenido la certificacin ISO 9000, es momento de aspirar a otro tipo de galardones como los premios a la excelencia, nacionales e internacionales, pues son parmetros que le permiten evaluar el grado de competitividad de su empresa comparndose con otros participantes. Es importante recordar que es vital la demostracin de los resultados del negocio en aspectos tales como: Satisfaccin de los clientes, resultados del mercado y financieros (Malcolm Baldrige), resultados en Recursos Humanos, resultados en las relaciones con proveedores y por ltimo los resultados de la efectividad organizacional. Prximamente abordaremos en mayor detalle los muchas empresas procesos de Planificacin Estratgica como un elemento descuidado por.

PREMIO El NATURALISTA El Naturalista Si piensas que no hay empresas verdaderamente comprometidas con las personas, aqu tienes un buen ejemplo de lo contrario. El Naturalista, empresa reconocida internacionalmente por sus procesos de fabricacin respetuosos con el medioambiente, ha creado El Naturalista Award, dotado econmicamente con 40.000, y su objetivo es apoyar y distinguir proyectos concretos que contribuyan a mejorar la calidad de vida de la infancia ms desfavorecida en alguno de los 40 pases donde est presente El Naturalista a nivel mundial. Fiel al espritu solidario con el que naci la marca en el ao 2003, El Naturalista ha colaborado, a travs de su Proyecto Atauchi, origen del espritu solidario de la marca, con diversos pases del Sur (Per, Hait y Tanzania) y recientemente con Japn, a raz del terremoto que azot la isla en marzo del 2011. En total la empresa ha donado a estos pases ms de 215.000 euros y 9.000 pares de zapatos.

Con El Naturalista Award, la marca pretende extender este compromiso social a los pases del Norte donde opera.

El premio tiene una dotacin econmica de 40.000 y el plazo de inscripcin finaliza el 31 de abril.

Te apuntas? El objetivo de este Premio es apoyar y distinguir proyectos concretos que contribuyan a mejorar la calidad de vida de la infancia ms desfavorecida en alguno de los 40 pases donde est presente El Naturalista a nivel mundial. La dotacin del premio ser de hasta un mximo de 40.000 euros, quedando en manos del jurado la posibilidad de repartir esta cantidad en un mximo de dos proyectos. El importe solicitado constituir como mximo el 80% del presupuesto total del proyecto, siendo el 20% restante de aporte local. Para la adjudicacin del Premio, los proyectos candidatos debern cumplir los siguientes criterios: Los proyectos sern presentados por organizaciones sin nimo de lucro con sede social en uno de los 40 pases en los que est presente El Naturalista Los proyectos estarn dirigidos a la atencin y educacin de la infancia, con especial inters aquellos que mejoren la

calidad de vida de la niez ms desfavorecida. La ejecucin de los proyectos ser de 12 meses y tendrn como mbito de accin uno de los 40 pases en los que est presente El Naturalista. Todos los proyectos debern contemplar alguna accin de sensibilizacin o evento solidario que se realizar de manera conjunta con el personal de El Naturalista del pas y que responda a los valores de la marca. Se valorar muy positivamente la posibilidad de que el proyecto y/o accin contine en el futuro. EL Premio - afn a los valores fundacionales de la marca y de su Proyecto Atauchi - tiene como objetivo apoyar proyectos concretos de organizaciones que contribuyan a mejorar la calidad de vida de la infancia ms desfavorecida ypromover la implicacin del personal internacional de El Naturalista con el fin de abrir nuevos espacios para la sensibilizacin y solidaridad, valores contemplados en la concepcin de la marca. PREMIO DE PARTICIPACIN La asociacin PREPARACIN ha recibido el Premio de Participacin Ciudadana en su edicin 2010, que entrega la Conserjera de Solidaridad y Ciudadana de la Generalitat Valenciana valorando la trayectoria de este colectivo en relacin a la participacin ciudadana y la innovacin en participacin.

El Premio de Participacin Ciudadana, en su Modalidad A, "Premio para Entidades Locales y Ciudadanas" se concede por la calidad de proyectos que fomentan la innovacin democrtica en el mbito local.

En su Modalidad B, "Premio para Cuidadanos y Ciudadanas", el Premio ha recado en Manuel Piquer, por su labor como Presidente de la Fundacin Noves Sendes.

En la Modalidad C, "Premio de Honor" se ha reconocido a ttulo pstumo a Juan Ferrer, de la Federacin de Asociaciones de Ciudadanos Mayores de la CV CIMA.La concejala de Participacin Ciudadana del Ayuntamiento de Guadix, representada por M Carmen Alcal, informa que en el Boletn Oficial de la Provincia (BOP) de hoy jueves 21 de febrero se publica el anuncio de las bases que rigen la convocatoria del I Premio de Participacin Ciudadana y Voluntariado. Tal y como detalla la concejala, "el objeto de esta iniciativa es fortalecer la identificacin y sentido de pertenencia al proyecto participativo y voluntario de la ciudad accitana que contribuye al desarrollo social y humano". Por tanto, el premio reconocer la realizacin de labores que impliquen una mejora de la calidad de vida y convivencia de la ciudadana accitana.

Podrn optar a esta convocatoria los grupos de personas, colectivos sociales y asociaciones inscritas en el registro municipal que durante los ltimos cuatro aos hayan realizado proyectos, experiencias o actividades que favorezcan procesos de accin y colaboracin social en materia de participacin ciudadana y voluntariado. Las bases completas pueden consultarse en el tabln municipal de anuncios, aunque tambin se pueden solicitar por correo electrnico a la direccin participacionciudadana.guadix@gmail.com

Las bases establecen un plazo de 30 das hbiles a contar a partir de maana viernes 22 de febrero para la presentacin de los proyectos. En palabras de la edil de participacin ciudadana, "con esta convocatoria se mostrarn y potenciarn las experiencias municipales existentes, al tiempo que se difundirn y promocionarn las buenas prcticas municipales en el mbito de la participacin comunitaria local, todo ello para aunar esfuerzos que, sin duda, contribuirn al desarrollo de nuevas lneas de trabajo municipal.

PREMIODEMING l"William Edwards Deming

Wikipedia, la enciclopedia libre Saltar a: navegacin, bsqueda W. Edwards Deming.

Nacimiento 14 de octubre de 1900 Sioux City Iowa, EUA Fallecimiento 20 de diciembre de 1993 Washington DC, EUA Ocupacin Fsico-Estadstico, Consultor y gur de la calidad

William Edwards Deming (14 de octubre de 1900 - 20 de diciembre de 1993). Estadstico estadounidense, profesor universitario, autor de textos, consultor y difusor del concepto de calidad total. Su nombre est asociado al desarrollo y crecimiento de Japn despus de la Segunda Guerra Mundial.

Naci en Sioux City, Iowa, en una familia muy pobre. Su padre, William Albert Deming, un abogado luchador, perdi una demanda judicial en Powell Wyoming lo que oblig a la familia a mudarse a dicha ciudad cuando Deming tena siete aos. Aunque generalmente nombrado por este apellido, "Edwards" era el apellido de su madre. Vivieron en una casa humilde donde la preocupacin por cual sera su prxima comida era parte de la vida diaria, Deming por tanto tuvo que empezar a trabajar desde los ocho aos en un hotel local. Con sus ahorros en la mano, Deming se fue de Powell con 17 aos hacia Laraman, a la Universidad de Wyoming, donde termin la carrera en 1921 con un B.S. en ingeniera elctrica, en 1925 obtuvo la maestra en Fsica y Matemticas en la Universidad de Colorado y en 1928 obtuvo el Doctorado por la Universidad de Yale en Fsica donde fue empleado como profesor. Posteriormente trabaj para el Departamento de Agricultura en Washington D.C. y como consejero estadstico para la Oficina de Censo de los Estados Unidos, durante este periodo Deming descubri el trabajo sobre control estadstico de los procesos creado por Walter A. Shewhart que trabajaba en los Laboratorios Telefnicos Bell (Bell Labs) de la telefnica AT&T, que fueron la base de sus ideas, ideas que pasaron desapercibidas en Estados Unidos.

En Japn estaban prestando mucha atencin a las tcnicas de Shewhart, cosa que no se hacia en Estados Unidos y como la parte de los esfuerzos de reconstruccin de Japn buscaron a un experto para ensear el control estadstico. En 1950 la Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros (JUSE) invit a Deming a Tokio a impartir charlas sobre control estadstico de procesos (un hombre que conoca Japn). Entre junio y agosto de 1950 Deming forma a cientos de ingenieros, directivos y estudiantes en el control estadstico de los procesos (SPC) y los conceptos de calidad. Sus conferencias fueron copiadas, editadas e impresas en japons, se vendieron miles de copias. Los japoneses pretendieron pagarle los derechos de autor, sin embargo Deming rechaz la oferta proponindoles emplear el dinero en crear un premio para las empresas que demostraran un comportamiento ejemplar en la mejora de calidad. Las compaas japonesas aadieron fondos y hoy "El Premio Deming" se considera como el nmero uno entre los premios de calidad. Por dicha causa los japoneses llaman a Deming "El padre de la tercera revolucin industrial". Dicho renombre es justo ya que les demostr que cuando la calidad se

persigue sin descanso, se optimizan los recursos, se bajan los costos y se conquista el mercado yendo en contra de las teoras econmicas clsicas segn las cuales las polticas econmicas adoptadas por Japn eran un error.

La mayor contribucin de Deming a los procesos de calidad en Japn es el control estadstico de proceso, que es un lenguaje matemtico con el cual los administradores y operadores pueden entender "lo que las mquinas dicen". Las variaciones del proceso afectan el cumplimiento de la calidad prometida.

En EEUU se le encomend la tarea de mejorar la calidad de las fbricas de armamento durante la Segunda Guerra Mundial. En aquellos momentos la mano de obra de la que se dispona era exclusivamente mujeres, pues los hombres se haba alistado, la mayora de las cuales nunca haba trabajado. Deming consigui que el armamento y material blico fuera de la mejor calidad posible en aquella poca, muy por encima de la de los Alemanes.

Hoy, el ciclo PHVA, planear, hacer, verificar, actuar se denomina "circulo Deming" en su honor, aunque por justicia se debera llamar "ciclo Shewhart", por ser este ltimo quien lo invent. Posteriormente, los estadounidenses, ante el empuje de la industria japonesa, recuperan estos conceptos que les haban pasado desapercibidos en la figura del propio Deming y su ms aventajado condiscpulo, Malcolm Baldrige.

Las ideas de Deming se recogen en los Catorce Puntos y Siete Enfermedades de la Gerencia de Deming, son los siguientes.

Deming afirma que todo proceso es variable y cuanto menor sea la variabilidad del mismo mayor ser la calidad del producto resultante. En cada proceso pueden generarse dos tipos de variaciones o desviaciones con relacin al objetivo marcado inicialmente: variaciones comunes y variaciones especiales. Solo efectuando esta distincin es posible alcanzar la calidad. Las variaciones comunes estn permanentemente presentes en cualquier proceso como consecuencia de su diseo y de sus condiciones de funcionamiento, generando un patrn homogneo de variabilidad que puede predecirse y, por tanto, controlarse. Las variaciones asignables o especiales tienen, por su parte, un carcter espordico y puntual

provocando anomalas y defectos en la fabricacin perfectamente definidos, en cuanto se conoce la causa que origina ese tipo de defecto y por tanto se puede eliminar el mismo corrigiendo la causa que lo genera. El objetivo principal del control estadstico de procesos es detectar las causas asignables de variabilidad de manera que la nica fuente de variabilidad del proceso sea debido a causas comunes o no asignables, es decir, puramente aleatorias. 1. Crear constancia en la mejora de productos y servicios, con el objetivo de ser competitivo y mantenerse en el negocio, adems proporcionar puestos de trabajo. 2. Adoptar una nueva filosofa de cooperacin en la cual todos se benefician, y ponerla en prctica ensendola a los empleados, clientes y proveedores. 3. Desistir de la dependencia en la inspeccin en masa para lograr calidad. En lugar de esto, mejorar el proceso e incluir calidad en el producto desde el comienzo. 4. Terminar con la prctica de comprar a los ms bajos precios. En lugar de esto, minimizar el costo total en el largo plazo. Buscar tener un solo proveedor para cada tem, basndose en una relacin de largo plazo de lealtad y confianza. 5. Mejorar constantemente y por siempre los sistemas de produccin, servicio y planeamiento de cualquier actividad. Esto va a mejorar la calidad y la productividad, bajando los costos constantemente. 6. Establecer entrenamiento dentro del trabajo (capacitacin). 7. Establecer lderes, reconociendo sus diferentes habilidades, capacidades y aspiraciones. El objetivo de la supervisin debera ser ayudar a la gente, mquinas y dispositivos a realizar su trabajo. 8. Eliminar el miedo y construir confianza, de esta manera todos podrn trabajar ms eficientemente. 9. Borrar las barreras entre los departamentos. Abolir la competicin y construir un sistema de cooperacin basado en el mutuo beneficio que abarque toda la organizacin. 10. Eliminar eslganes, exhortaciones y metas pidiendo cero defectos o nuevos niveles de productividad. Estas exhortaciones solo crean relaciones de rivalidad, la principal causa de la baja calidad y la baja productividad reside en el sistema y este va ms all del poder de la fuerza de trabajo. deming. 11. Eliminar cuotas numricas y la gestin por objetivos.

12. Remover barreras para apreciar la mano de obra y los elementos que privan a la gente de la alegra en su trabajo. Esto incluye eliminar las evaluaciones anuales o el sistema de mritos que da rangos a la gente y crean competicin y conflictos. 13. Instituir un programa vigoroso de educacin y auto mejora. 14. Poner a todos en la compaa a trabajar para llevar a cabo la transformacin. La transformacin es trabajo de todos. [editar] Las 7 enfermedades mortales de la gerencia1.Falta de constancia en los propsitos 2.nfasis en las ganancias a corto plazo y los dividendos inmediatos 3. Evaluacin por rendimiento, clasificacin de mritos o revisin anual de resultados 4. Movilidad de los ejecutivos 5. Gerencia de la compaa basndose solamente en las cifras visibles 6. Costos mdicos excesivos. 7. Costo excesivo de garantas Una categora menor de obstculos incluye:

1. Descuidar la planificacin a largo plazo. 2. Confiar solamente en la tecnologa para resolver problemas. 3. Buscar ejemplos que seguir en lugar de desarrollar soluciones. 4. Excusas tal como nuestros problemas son diferentes. 5. Una escuela obsoleta que crea que la habilidad de gestin se puede ensear en la clase[1] 6. Confianza en el departamento de control de calidad en lugar de en los gestores, supervisores, gerentes de compras y trabajadores. 7. Culpar a los trabajadores que solamente son responsables del 15% de los errores, mientras el sistema deseado por los gerentes es responsable del 85% de las consecuencias indeseadas. 8. Confiar en la inspeccin de calidad en lugar de mejorar la calidad del producto.

El premio Deming es el ms prestigioso premio que una empresa japonesa puede obtener. Se entrega, una vez al ao, a la empresa que haya realizado el mayor avance en calidad, sobre la base de estndares tan exigentes que sobrepasan ampliamente el ISO 9000 o cualquier otro estndar en este.

PREMIO BALDRIGE Cuando hablamos de calidad es conveniente traer a colacin los diversos enfoques dados a este concepto en otros lugares, sobre todo aquellos donde se reconoce un mayor desarrollo tecnolgico y existe una cultura orientada a la competitividad y al xito. En este sentido podemos referirnos a los principales premios a la calidad empresarial, entre los que se cuentan el premio Deming a la calidad otorgado en el Japn y el premio Malcolm Baldrige, que se sita en USA. El presente artculo se referir a este ltimo, siendo el propsito principal mostrar los factores relevantes bajo los que se juzga el grado de calidad en la labor de las empresas y as rescatar aspectos que, traducidos convenientemente a nuestra realidad, pueden ayudar a un mejor direccionamiento de los esfuerzos de nuestros industriales en general y los dedicados a la produccin de software en particular. Los premios a la calidad tienen por propsito estimular a la comunidad empresarial a mejorar sus mtodos y resultados, lo que no slo va a favor de sus propias y naturales expectativas de xito sino que se orientan al logro de una comunidad ms sana y una sociedad ms fuerte y slida. Hoy en da los retos del mercado se han endurecido en forma impresionante y slo las empresas con resultados competitivos a nivel mundial estarn en capacidad de enfrentarlos y triunfar. El premio MALCOLM BALDRIGE presenta una serie de Criterios y puntajes acordes al grado en que dichos criterios son cubiertos por las empresas evaluadas. En la escala de este premio, para ser consideradas negocios de categora mundial, las empresas deben alcanzar un puntaje entre 700 y 1000 puntos. Lo interesante es que las propias empresas pueden autoevaluarse siguiendo las guas que el premio proporciona y que vamos a resear en lo que sigue. Cabe sealar que este premio est limitado a empresas de los Estados Unidos de Norteamrica. RAZONES PARA AUTOEVALUARSE Es bueno preguntarse cules podran ser las razones para desarrollar una autoevaluacin bajo los criterios del MALCOLM BALDRIGE, sobre todo cuando, como ocurre con nosotros, no podramos competir formalmente por este premio al ser empresas no americanas. La razn ms importante es la de ponernos un termmetro y ver cmo andamos en el ranking mundial si es que aspiramos a entrar en esta

lid a nivel internacional. Sin embargo en mi concepto existe otra razn ms importante, la de desbrozar la maleza de nuestras diarias operaciones y actividades y descubrir, entre todo aquel embrollo, los factores donde se encuentran nuestras fortalezas y, sobre todo, nuestras debilidades. Este ejercicio viene a ser como una radiografa del interior de la empresa, generada a travs de un proceso estructurado y pragmtico, eficaz y viable, que conduce al descubrimiento de los puntos crticos de la operatividad empresarial, sobre la base de indicadores acerca de los clientes, productos, servicios, aspectos operativos y aspectos financieros. Asimismo, se podr identificar oportunidades clave de mejoramiento y se podr lograr una mejora significativa en lo que se refiere a la comunicacin y el alineamiento de los diferentes recursos con las estrategias empresariales. CRITERIOS FUNDAMENTALES El premio MALCOLM BALDRIGE califica a travs de siete grandes factores de rendimiento, que son los siguientes: Liderazgo Planeamiento estratgico Enfoque de cliente y mercado Informacin y anlisis Enfoque del recurso humano Gestin de procesos Resultados del negocio Vamos a comentar brevemente acerca de cada uno de ellos para, posteriormente, sealar los pesos que les son asignados. De cualquier manera, es importante observar que se incorpora al planeamiento estratgico como un criterio relevante -lo que viene a confirmar la importancia de este aspecto en el mercado global- as como que la gestin de procesos no es sino uno ms entre siete criterios -lo que establece tan slo una importancia relativa a los sacrosantos trminos de Reingeniera o de ISO 9000. Tambin se premia la calidad de la informacin para el anlisis y manejo de la empresa, el tratamiento al recurso humano, el estilo de manejo de clientes y mercado y -muy importante- los resultados reales del negocio. Tal vez este ltimo punto resulte ser el ms destacado para la evaluacin de un negocio. De qu vale tener un excelente planeamiento estratgico, haber culminado exitosamente una reingeniera de los procesos o tener una certificacin ISO 9000 cuando la empresa

est quebrando? Vale la pena meditar sobre este punto, sin embargo, lo ms probable es que si tenemos un excelente planeamiento, una exitosa reingeniera y una certificacin ISO, tengamos unos excelentes resultados. Todo es un conjunto integrado, lo que hay que entender es que, de acuerdo a este enfoque, el xito debe estar asociado a todos los factores y no solamente a algunos. LIDERAZGO El concepto de Liderazgo est referido a la medida en que la Alta Direccin establece y comunica al personal las estrategias y direccionamiento empresarial y busca oportunidades. Incluye el comunicar y reforzar los valores institucionales, las expectativas de resultados y el enfoque en el aprendizaje y la innovacin. Asimismo, incorpora la participacin de la Alta Direccin en las revisiones de resultados y rendimientos y su uso en la prctica para el mejoramiento de las operaciones. Por otra parte, el liderazgo tambin tiene que ver con el manejo de la empresa de las responsabilidades con el pblico y la medida en que participa en aspectos relevantes para la comunidad. PLANEAMIENTO ESTRATGICO Se establece sobre la forma cmo la compaa desarrolla sus estrategias crticas y los planes de accin que apoyan a dichas estrategias, as como la implementacin de dichos planes y el control de su desarrollo y resultados. En lo que se refiere al proceso de desarrollo de las estrategias, se evala si incluye a los clientes y sus expectativas, el entorno competitivo, las capacidades y necesidades en recurso humano, las capacidades en infraestructura, tecnologa, investigacin y desarrollo y las capacidades de asociados y proveedores. Tambin cubre una proyeccin de indicadores clave de rendimiento, con una adecuada comparacin con la competencia y/o benchmarking. ENFOQUE DE CLIENTES Y MERCADO En este criterio se examina en qu medida la empresa identifica y evala los requerimientos, expectativas y preferencias del mercado y de los clientes, as como la forma en que construye o refuerza sus relaciones con estos y revisa permanentemente su grado de satisfaccin. Por una parte se considera el conocimiento del mercado, o sea, la forma como la empresa determina requerimientos de largo plazo, expectativas y preferencias de los clientes actuales o potenciales, tomando en cuenta la forma como la compaa usa la

informacin para comprender y anticipar las necesidades y desarrolla oportunidades de negocio. Por otra parte, se establece cmo la compaa maneja la mejora del grado de satisfaccin de sus clientes de sus servicios actuales. Esto tiene que ver con tres grandes aspectos: el manejo de las quejas, la determinacin de la satisfaccin del cliente y el reforzamiento de la relacin de negocios con este. INFORMACIN Y ANLISIS En este aspecto se revisa la seleccin, captura, gestin y efectividad en el uso de los datos y de la informacin que soporta a los procesos crticos y a los planes de accin Este criterio toma en cuenta a los principales tipos de informacin, financiera y no financiera, la forma en que esta es entregada a los usuarios de manera de permitir una efectiva gestin y evaluacin de los procesos clave del negocio, la bsqueda de fuentes para el logro de datos comparativos que refuercen el conocimiento del negocio, del mercado y estimulen la innovacin. Pero, sobre todo, se toma en consideracin la medida en que la informacin sirve para revisar el rendimiento global y permite evaluar el progreso de los planes y metas y para la identificacin de reas clave candidatas para mejora. ENFOQUE DEL RECURSO HUMANO Este es un aspecto muy importante dentro de la metodologa de evaluacin del MALCOLM BALDRIGE, que se basa en tres grandes reas: los sistemas de trabajo (comunicacin, cooperacin, conocimiento, grado en que los procesos promueven la iniciativa y la responsabilidad, flexibilidad y el reconocimiento y compensacin a los trabajadores), educacin, entrenamiento y desarrollo del personal y bienestar y satisfaccin de este. GESTIN DE PROCESOS Otro elemento de la mayor importancia, en el que se examinan los aspectos clave de la gestin de procesos, incluyendo su diseo orientado al cliente, la distribucin de productos y servicios, el soporte post-venta y los procesos relacionados con los proveedores y asociados. En realidad este aspecto tiene que ver con un conocimiento y diseo de los procesos clave, tanto en su aspecto netamente procedimental como en lo que se refiere a la tecnologa utilizada como soporte, buscando la optimizacin de los resultados, la transferencia interna del conocimiento, los aspectos de prueba orientados a la eliminacin de problemas y al cumplimiento de los tiempos de entrega. Este es el criterio ms cercano a los requerimientos sealados en la norma ISO 9000.

RESULTADOS DEL NEGOCIO Este es el criterio de mayor peso dentro del modelo de evaluacin del premio MALCOLM BALDRIGE. Se basa en los siguientes resultados: Satisfaccin del cliente Financieros y de posicionamiento en el mercado Bienestar y desarrollo del personal Proveedores y asociados Rendimiento operativo especfico de la empresa LOS PUNTAJES ASOCIADOS Para su referencia vamos a presentar en la lista siguiente los puntajes mximos asignados a los criterios antes descritos: Liderazgo 110 puntos Planeamiento Estratgico 80 " Enfoque de cliente y mercado 80 " Informacin y anlisis 80 " Enfoque del Recurso Humano 100 " Gestin de procesos 100 " Resultados del negocio 450 " Como puede comprobarse, estos puntajes totalizan 1000 puntos como mximo, que corresponderan a una empresa ptima segn este modelo de evaluacin. ASPECTOS A DECIDIR Si el modelo que se utiliza para evaluar a las empresas que concursan por el premio MALCOM BALDRIGE nos parece interesante como un mecanismo viable de evaluacin de nuestras propias empresas (independientemente de que no podramos concursar por dicho premio dadas las restricciones de ser slo para empresas americanas), lo que se puede hacer inicialmente es revisar en forma sencilla en qu medida estamos tomando en consideracin los criterios sealados (si es que siquiera los estamos tomando en cuenta). Si no los consideramos, o si lo hacemos de manera muy superficial y poco formal, preguntmonos qu hacer para superar dicha realidad,

o si estamos en condiciones de lograrlo y a travs de qu tipo de acciones. Este solo hecho nos estar conduciendo a una introspeccin y pre-evaluacin de la realidad competitiva de nuestra empresa y eso es, de por s, algo que vale la pena lograr. En caso de que queramos manejar el tema con mayor profundidad tendramos que desarrollar los criterios y el propio esquema de calificacin y asignacin de puntajes con mayor detalle. Si existe inters en tal sentido agradecer me lo hagan saber (o cualquier otra duda o sugerencia) a mi direccin electrnica para programar un futuro artculo con dicho propsito.

2.1.1 RESUMEN DE LOS MODELOS DE EVALUACIN Los premios a la calidad tienen por propsito estimular a la comunidad empresarial a mejorar sus mtodos y resultados, lo que no slo va a favor de sus propias y naturales expectativas de xito sino que se orientan al logro de una comunidad ms sana y una sociedad ms fuerte y slida. Hoy en da los retos del mercado se han endurecido en forma impresionante y slo las empresas con resultados competitivos a nivel mundial estarn en capacidad de enfrentarlos y triunfar Para aquellas personas que estn al margen de uno u otro proceso, les diremos que ISO 9000, en trminos un poco simplista, est referido al desarrollo de un Sistema de Gestin de la Calidad que las empresas establecen y mantienen de manera eficiente y eficaz para obtener mejor resultados en la Calidad de sus productos y servicios, para lo cual se someten a evaluacin de empresas registradoras, quienes luego de un proceso de auditora, registran a la empresa si cumple con los requisitos de la normativa ISO 9000. Por supuesto ISO es mucho ms que esto, hay una serie de principios valiosos que se debe incorporar, etc., pero en trminos generales de eso se trata. El objetivo del Premio naturalista, es apoyar y distinguir proyectos concretos que contribuyan a mejorar la calidad de vida de la infancia ms desfavorecida en alguno de los 40 pases donde est presente El Naturalista a nivel mundial. La dotacin del premio ser de hasta un mximo de 40.000 euros, quedando en manos del jurado la posibilidad de repartir esta cantidad en un mximo de dos proyectos. El objetivo del premio deming, es establecer lderes, reconociendo sus diferentes habilidades, capacidades y aspiraciones. El objetivo de la supervisin debera ser ayudar a la gente, mquinas y dispositivos a realizar su trabajo. Eliminar el miedo y construir confianza, de esta manera todos podrn trabajar ms eficientemente.

Borrar las barreras entre los departamentos. Abolir la competicin y construir un sistema de cooperacin basado en el mutuo beneficio que abarque toda la organizacin. El premio MALCOLM BALDRIGE califica a travs de siete grandes factores de rendimiento, que son los siguientes: liderazgo, planeamiento estratgico, enfoque de cliente y mercado, informacin y anlisis, enfoque del recurso humano, gestin de procesos y resultados del negocio. El Premio de Participacin Ciudadana en su edicin 2010, que entrega la Conserjera de Solidaridad y Ciudadana de la Generalitat Valenciana valorando la trayectoria de este colectivo en relacin a la participacin ciudadana y la innovacin en participacin. Entre los principales premios de calidad antes mencionados se describen nos denotan la importancia de cada uno de ellos y la importancia para la que se desarrollan. 2.1.2 EJERCICIOS DE VALORACIN INSTITUCIONAL DOCENTES
120 100 RESPUESTAS 80 60 40 20 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 PREGUNTAS NO SI

PORCENTAJES

28.57% SI NO 71.43%

ALUMNOS

PORCENTAJE

46.15%

SI NO 53.85%

3.1 ANLISIS GENERAL DE LOS EJERCICIOS DE VALORACIN Resultados arrojados de una investigacin que se hizo a travs de una observacin institucional integral.

De acuerdo a las graficas, se observa de manera exacta, el funcionamiento del jardn de nios Francisco Mrquez.

La mayora de docentes conocen los datos generales de la institucin y con respecto a los mtodos y tcnicas de enseanza-aprendizaje hay una variacin ya que cada docente utiliza diferentes estrategias con respecto a las necesidades de su grupo.

En cuanto a los resultados de alumnos nos enfatiza que la informacin en ellos si es variable, puesto que esta situacin podemos denotar que podra ser alusivo a las edades de los nios de preescolar y tambin se puede deber a la diferencia de grados.

Gracias a estos resultados nos permite hacer una evaluacin ms exhaustiva institucional. Para poder corresponder en los factores que sean necesarios para una mejora del mismo jardn.

3.2 PROPUESTA DE TIPO DE PLANEACIN Y MODELO DE EVALUACIN CORRESPONDIENTE La institucin en mi muy particular punto de vista como estudiante del sexto semestre de pedagoga y respecto a las observaciones que he tenido en esta institucin quisiera mencionar que la planeacin a la que se apega es la HOLSTICA y modelo de evaluacin al ISO 9000.

Ya que este tipo de planeacin holstica, tiene una visin integrada, tanto tcnicamente como metodolgicamente, conjunta el pasado el presente y el futuro, ya que le exige al conocimiento del hoy con miras a los resultados del futuro teniendo en cuenta las modalidades del pasado.

Ya que pensar holsticamente nos conduce a ampliar el horizonte de nuestra visin, superando la mira fragmentaria que nos restringe la observacin a un solo aspecto perdiendo la diversidad del contemplar los fenmenos de una manera integradora.

Y en cuestin del modelo de evaluacin ISO 9000 debe apegarse a este ya que una institucin debe trabar con los requisitos de calidad que el sistema educativo lo requiere. el premio ISO 9000 es el siguiente: est referido al desarrollo de un Sistema de Gestin de la Calidad que las empresas establecen y mantienen de manera eficiente y eficaz para obtener mejor resultados en la Calidad de sus productos y servicios, para lo cual se someten a evaluacin de empresas registradoras, quienes luego de un proceso de auditora, registran a la empresa si cumple con los requisitos de la normativa ISO 9000. Por supuesto ISO es mucho ms que esto, hay una serie de principios valiosos que se debe incorporar, etc., pero en como consultor/auditor/evaluador de los procesos de ISO 9000 y el Premio a la Excelencia, he podido acumular una serie de experiencias que vale la pena compartir con muchas de las empresas que aspiran a uno u otro reconocimiento.

3.3 GESTIN DE CALIDAD INSTITUCIONAL ISO 9000

PREMIO ISO

Luego de varios aos trabajando como consultor/auditor/evaluador de los procesos de ISO 9000 y el Premio a la Excelencia, he podido acumular una serie de experiencias que vale la pena compartir con muchas de las empresas que aspiran a uno u otro reconocimiento.

Para aquellas personas que estn al margen de uno u otro proceso, les diremos que ISO 9000, en trminos un poco simplista, est referido al desarrollo de un Sistema de Gestin de la Calidad que las empresas establecen y mantienen de manera eficiente y eficaz para obtener mejor resultados en la Calidad de sus productos y servicios, para lo cual se someten a evaluacin de empresas registradoras, quienes luego de un proceso de auditora, registran a la empresa si cumple con los requisitos de la normativa ISO 9000. Por supuesto ISO es mucho ms que esto, hay una serie de principios valiosos que se debe incorporar, etc., pero en trminos generales de eso se trata.

Por su parte el premio es un reconocimiento que la Cmara de Industrias de Costa Rica hace a aquellas empresas que se someten a una evaluacin, partiendo de un informe escrito que presentan sobre seis categoras: Satisfaccin del Cliente, Liderazgo y Planificacin Estratgica, Recursos Humanos, Procesos, Innovacin y Tecnologa, y Ambiente. Posteriormente se le hace una visita para aclarar una serie de aspectos, as como palpar en sitio, tanto el enfoque como la implementacin.

La principal inquietud me viene de aquellas empresas que estando certificadas con ISO 9000, aplican al Premio y con honrosas excepciones algunas de ellas tan solo son acreedoras a la Categora de Procesos, no as en las otras cinco categoras. Es ms, como evaluador resulta incmodo encontrarse en muchos casos que los evaluados piensan que al contar con la certificacin, automticamente son acreedores al premio, lo cual no siempre es as. Aclaramos que varias empresas ganadoras previamente haban obtenido su certificacin ISO 9000, confirmando que lo anterior no es una regla.

Muchas personas olvidan que el Registro como empresa certificada bajo ISO 9000, es el mnimo necesario que una empresa debe tener para poder competir en igualdad de condiciones que otras empresas que ya poseen un sistema de calidad, pero al final ser la excelencia en la gestin de sus procesos lo que les dar la ventaja competitiva.

En una oportunidad que recibimos capacitacin con un evaluador del Premio Malcolm Baldrige (Premio a la Excelencia en USA), mostraba su asombro sobre como se haca ostentacin de la certificacin y lo puso similar a que una empresa hiciera ostentacin a que cuenta con un Sistema Contable basado en las NIC's, o un Sistema Informtico. El tener un Sistema de Calidad, no es algo para ostentar, es lo mnimo que una empresa est obligada a tener.

Al ser ste, un primer paso, implica que posterior a la certificacin la empresa debe permanentemente buscar la mejora continua de sus procesos y la satisfaccin de sus clientes.

Es importante destacar que tanto en la norma para auditar ISO 9001, como las directrices de la norma ISO 9004 en la ltima versin apoyan fuertemente stos conceptos en una serie de principios que las empresas deben cumplir, tales como Enfoque al Cliente, Liderazgo, Participacin del personal, Enfoque a procesos, Enfoque sistmico, Mejora continua, Toma de decisiones basada en datos, Relaciones mutuamente beneficiosas con sus proveedores.

Cuando una empresa presenta a evaluacin su sistema para ser acreedora a un premio, adems de contar con procedimientos documentados, debe proporcionar suficiente informacin que muestre realmente cul es su enfoque, adems el grado de implementacin a lo largo y a lo ancho de toda la empresa. Un ejemplo: se cuenta con un sistema para la capacitacin de personal de planta, pero cuando se solicita lo mismo para el rea de contabilidad, no se tiene nada.

Otro aspecto en donde hay diferencia es en la relacin empresa-auditor y empresaevaluador. En el primer caso, escucha uno el consejo de "no responda lo que no le estn preguntando", en el segundo caso entre ms informacin brinde al evaluador,

le permitir a ste aclarar tanto el enfoque como la implementacin que la empresa lleva a cabo. Entre ms satisfecho est un evaluador, mejor puede defender a la posible ganadora ante el comit de premiacin. Para efectos de ISO 9000, el qu buscar y encontrar es responsabilidad del auditor, por el contrario en el premio es la empresa la que requiere demostrar su enfoque e implementacin y principalmente resultados excelentes.

Muchas empresas cuentan con diferentes sistemticas las cuales por su originalidad son dignas de mencin, pero al no estar documentadas no las presentan aunque sea una prctica comn de la empresa o bien fallan en su descripcin en el informe que se presenta para el Premio. Una mala o insuficiente redaccin del informe puede perjudicar a la empresa.

Tanto el Premio como la normativa ISO 9000, han sufrido cambios. El premio vari en el 2001 su esquema de un informe de 50 pginas por una auto evaluacin en donde la empresa califica su nivel para cada una de las variables. Este esquema tiene sus ventajas y desventajas, pues no siempre se logra plasmar con claridad el enfoque. Por su parte la normativa ISO 9000, sac su tercer versin de la norma que se revisa cada 5 aos, por un esquema ms parecido a un premio, la documentacin como tal continua teniendo su importancia pero hay una menor exigencia en la cantidad de procedimientos documentados, (solo 6 menciona la versin del 2000). Da un fuerte enfoque a la definicin de objetivos por procesos y productos, as como el establecimiento y anlisis de indicadores.

Una de las empresas en donde tuvimos la oportunidad de cooperar como consultores en su proceso de Certificacin bajo ISO 9000, capt claramente el propsito de su Sistema de Gestin de la Calidad y lo transform en un Sistema Integrado de Gestin, en el cual incluy todos los otros sub sistemas: Calidad, Ambiente, Riesgos laborales y lo ms importante su gestin estratgica, incluyendo en su proceso de Revisin por la Direccin, no tan solo los aspectos de calidad, ambiente, etc, sino tambin, el conjunto de indicadores financieros que a la postre, es en donde se mide el impacto de todas las otras iniciativas.

No obstante que, tanto el Premio a la Excelencia,} como en ISO 9000, se espera que las buenas prcticas contribuyan a lograr un buen resultado financiero, ste como tal, no se evala en ninguna de las dos. En la norma ISO 9004, se hace un primer

acercamiento en cuanto a satisfacer las "partes interesadas" y a que los objetivos de calidad tengan un impacto en el desempeo financiero, pero esto a manera de directriz, sin que llegue a auditarse esos resultados, a pesar de ser un aspecto que los socios, partes interesadas, quisieran se les audite, principalmente en la relacin costo beneficio de la implementacin de los sistemas.

El premio Malcolm Baldrige, versin norteamericana del Premio a la Excelencia, en su versin del 2000, le da un 45% de la puntuacin a los resultados del negocio, incluyendo dentro de ellos, los resultados financieros en medidas tales como retorno de la inversin, utilidades de operacin, liquidez etc.

Recordamos la oportunidad que tuvimos de hacer una revisin de un planteamiento de un premio desarrollado para uso interno de una gran corporacin, en el cual consideraba los aspectos financieros como un elemento de alto impacto, lastimosamente en los requerimientos del premio, pedan pocos indicadores y datos para tan solo dos aos, cantidad insuficiente para determinar una tendencia o bien poder conocer con claridad la posicin financiera de los evaluados.

Una diferencia sustancial entre el Premio a la Excelencia de la CICR y la ISO 9000, es que en sta ltima se cumple o no con el requisito de la norma, no existe trmino medio o nivel de cumplimiento. La ausencia total de un requisito de la norma dar origen a una no conformidad mayor, cuando a una empresa se le detectan varias no conformidades mayores estn en peligro de no obtener su certificacin. Por el contrario en el premio se pueden dar grados o niveles, dependiendo de la puntuacin que se obtenga, respetando eso s, un puntaje mnimo para cada una de las categoras. Ser ganador el que tenga el mayor puntaje (arriba del mnimo), en una o varias categoras o bien el "Gran premio".

Una empresa con un puntaje ganador, puede ser superada por otra que tiene varios puntos arriba, pues salvo calificadas excepciones el premio es para un solo ganador tanto por categora como el Gran Premio. En Japn se estableci el premio Deming para destacar la excelencia en sus empresas, la gran diferencia es que ste se otorga a todas las empresas que alcanzan un mnimo de puntos, en un ao muchas podran ganarlo.

Particularmente hay un aspecto que pocas veces nos brinda satisfaccin en la evaluacin de premios o en las auditorias de certificacin y est referido a la falta de integracin de los planteamientos que las empresas hacen. Se cuenta con una poltica de calidad cuyos objetivos no tienen ninguna coherencia aparente con la poltica, similar a lo que hacen muchas empresas con su proceso de Planificacin Estratgica, en donde definen una Visin, muchas veces retadora, pero los puentes (objetivos) que tienen para alcanzarla no son acordes al reto, o bien pareciera que son puentes colocados en un ro diferente. La poltica de calidad o la visin no plantean una hiptesis de cmo se alcanzarn los resultados.

Al igual que la definicin de Valores, causa hilaridad ver la letana de objetivos que se establecen, sin que ninguno tenga sentido con la Visin planteada. Tampoco guardan relacin entre los qu con los cmo. Se establecen metas sin mtodos.

"La alta direccin debe asegurarse de que los objetivos de la calidad, incluyendo aquellos necesarios para cumplir los requisitos para el producto, se establecen en las funciones y niveles pertinentes dentro de la organizacin" establece ISO 9000. Aunque se debiera desarrollar de forma adecuada, muchas veces en los procesos de auditora, no se observa que sea as. Un proceso como el Balance Score Card, recomienda el principio al que llama "desagregacin de objetivos", o bien la forma de operatividad la estrategia de la empresa.

Esta falta de integracin y coherencia sucede, porque se implementan sistemas, modelos, muchas veces por la recomendacin de una consultora interesada en vender su producto estrella, aunque el diagnstico seale que el paciente necesita ciruga mayor o bien se participa en Premio para obtener un galardn, desperdiciando el verdadero propsito que es la auto evaluacin de la empresa para mejorar su competitividad. Aplicar de tal forma estas teoras administrativas no conducen a un puerto seguro a las empresas participantes.

En conclusin: si ha obtenido la certificacin ISO 9000, es momento de aspirar a otro tipo de galardones como los premios a la excelencia, nacionales e internacionales, pues son parmetros que le permiten evaluar el grado de competitividad de su empresa comparndose con otros participantes. Es importante recordar que es vital

la demostracin de los resultados del negocio en aspectos tales como: Satisfaccin de los clientes, resultados del mercado y financieros (Malcolm Baldrige), resultados en Recursos Humanos, resultados en las relaciones con proveedores y por ltimo los resultados de la efectividad organizacional. Prximamente abordaremos en mayor detalle los muchas empresas procesos de Planificacin Estratgica como un elemento descuidado por. 3.4 PROPUESTA DE MEJORA CONTINUA Para poder llegar a este punto empecemos describiendo de manera general al jardn de nios Francisco Mrquez . La direccin del jardn de nios Francisco Mrquez ubicado en la colonia libertad de la localidad de Perote Ver. Est a cargo de la LEP. Yasmin Martnez Villegas, su edad es de 49 aos. Tiene 4 aos en este cargo y en el sistema educativo lleva 21 aos. El jardn de Nios Francisco Mrquez se fund en el ao de 1988 hace 25 aos en una casa y como institucin tiene 24 aos. Este jardn cuenta con todos los documentos en regla para ser una institucin, como la clave de registro etc. A la fecha la escuela tiene un numero de egresados aproximadamente de 720 alumnos. Cuenta con su plantilla docente completa y cada uno con el cargo correspondiente. Son 12 docentes, 3 maestras de necesidades especiales, 1 de educacin fsica, 1 de apoyo administrativo y 1 intendente. El jardn cuenta con un solo turno matutino. Los maestros que trabajan para esta institucin cuentan con licenciatura culminada (titulo), solo una maestra cuenta con maestra y tres docentes mas estn cursndola. Este jardn est en constante promocin ya que parte de su publicidad se hace a travs del buen servicio que hace la docente con el grupo y los padres de familia bajo este resultado la van recomendando. Prueba de ello es que la matricula ao con ao ha crecido significativamente. Comentan que la institucin no lleva un seguimiento formal respecto a los egresados, pero si preguntan con los padres a que escuelas se van y posteriormente y tienen oportunidad preguntan cmo van respecto a lo acadmico.

Se denota que su eficiencia terminal ha sido buena ya que arroja un resultado del 97% En ocasiones los docentes presentan alguna situaciones conductuales al igual que los alumnos, esto con poca frecuencia. Se atiende un 5% de casos de orientacin educativa respecto a los alumnos. De maestros depende del acercamiento y si desee manifestarlo. El jardn cuenta con apoyos como bibliogrficos, asistenciales, multimedia y mtodos como proyectos, talleres, unidad didctica etc. Este jardn tiene una biblioteca con 342 libros y cada aula tambin tiene una biblioteca pequea con 60 libros. Se otorgan 2 becas por grupo y estas son de material en el caso que las soliciten y las dan solo por nivel socioeconmico bajo. La institucin est siendo evaluada constantemente (cada mes) por el consejo tcnico que est dirigido por la directora. Los recursos materiales y financieros son ocupados para las necesidades tanto asistenciales como la seguridad de los nios. Aun que veces tengan desacuerdo con los padres de familia. Tienen una libreta de asistencia docente donde se registra hora de llegada y salida. Son evaluados los planes de estudio de cada grupo y el de la direccin. Es muy importante destacar que resulta de vital inters la actividad de la direccin para el correcto funcionamiento de cualquier institucin bsica, (preescolar), siento esta dicha actividad los pilares que conforman la estructura de su vida educativa. Es de aceptarse por lo tanto, que es indispensable incrementar la serie de trabajos referentes al tema una mejora continua.

Debemos mencionar que el jardn debe apegarse de manera correcta a las normas de calidad tanto los docentes como la directora y as mismo los alumnos de este plantel ya que todos estos los pies de una buena educacin y sin una parte de ellas esto no podra funcionar de manera correcta, para poder ser una institucin innovadora. Es por eso que se describirn algunos puntos de la importancia del trabajo colectivo, ya que esto hace el buen funcionamiento de una institucin:

Brindar un ambiente democrtico incluyendo familias y alumnos.

Ofertar la formacin de valores y el compromiso de trabajo en equipo. (toda la institucin)

Trabajar en pares y enriquecer sus experiencias educativas, para a si poder emprender un trabajo ms amplio.

La mejora de la educacin, as como al desarrollo de las competencias que se consideran imprescindibles en la sociedad del conocimiento. Para ello es preciso disponer de propuestas pedaggicas y materiales innovadores que sirvan de estmulo a los docentes.

El propsitos de los puntos antes descritos sean de utilidad para la mejora no solamente docente si no institucional. Las tareas que realizan las docentes de este jardn, son diversas y esto hace que se vayan adaptando a un ambiente de cotidianidad ya que no planean los espacios especficos para poder trabajar con los problemas especiales que se les presentan en sus grupos, o ms que espacios su planeacin debe ser con fines para que dentro de los programas marcados dentro de la sistema se ajunten para todo el grupo pero de alguna manera buscar estrategias en las que aprenda todos pero sean ms acorde a las necesidades de los que presentan dichos problemas. Se menciona algunos de los elementos que podra contener la planeacin de una docente para beneficio de su E-A. ya que estos unos de los conflictos que se encontraron en las docentes dentro de su mbito educativo.

Evaluacin de los aprendizajes, ya que este proceso le permitir tener evidencias, elaborar juicios y brindar retroalimentacin sobre los logros de aprendizaje de los alumnos a lo largo de su formacin. La docente debe ofrecer experiencias significativas a los nios , que generen la movilizacin de sus saberes y adquisiciones de otros.

Debe asumir el compromiso con los a alumnos y planificar diversas propuestas de aprendizaje innovadoras, retadoras, atractivas y propositivas, que se lleven a la prctica sin temor, que estn sustentadas. Dar la oportunidad de apreciar la diversidad en cuanto a modalidades de trabajo en las aulas.

La planificacin didctica da la oportunidad para la revisin, anlisis y reflexin que contribuyen para orientar su intervencin en el aula. Es una herramienta fundamental, para impulsar un trabajo intencionado, organizado y sistemtico que contribuye al logro de aprendizajes esperados en los nios. Tomando decisiones sobre la orientacin de la intervencin docente y la organizacin de los contenidos de aprendizaje, la definicin de metodologas de trabajo, la organizacin de los alumnos, la definicin de espacios fsicos y seleccin de recursos didcticos, las estrategias de evaluacin y difusin de resultados. Con esta metodologa de mejora nos de resultados de calidad en el aprendizaje de los nios con miras futuras para una mejor vida.

ANEXOS

BIBLIOGRAFA.

www.buenastareas.com, planeacin holstica

www.antiguo.itson.m*/dii, planeacin interactiva

www.buenastareas.com, planeacin sistemtica

www.crecenegocios.com/p/Es, planeacin estratgica

www.crecenegocios.com/p/Es, planeacin prospectiva

www.wikipedia.com.mx, premio deming

www.wikipedia.com.mx, premio baldrige

www.buenastareas.com, premio naturalista

www.antiguo.itson.m*/dii, premio participacin