AVALIAO DE DESEMPENHO

Unidade IV
13 A IMPLANTAO DO PLANEJAMENTO PARA A AVALIAO

O desenvolvimento de um programa de avaliao de desempenho (AD) est fortemente associado ao estudo do processo de trabalho da organizao e, como hiptese subjacente, ao aperfeioamento de seus quadros gerenciais. Dar 5 capacidade aos gerentes para avaliarem signica interiorizar conhecimentos, valores, habilidades e atitudes que possam ser produtivamente aproveitados no exerccio de suas funes, isto , torn-los mais objetivos e consequentes na direo das operaes organizacionais e na melhora do desempenho de seus 10 subordinados, quer como indivduos, prossionais, membros de grupos e de equipes. A implantao de um programa de avaliao de desempenho no pode abstrair da discusso sobre os elementos universais e especcos que promovem uma maior reexo sobre as 15 necessidades de mudana da organizao, de suas aes e resultados, dos papis e funes essenciais que exera no conjunto da sociedade, da sua viso do negcio e das estratgias de implementao. Tal contenda s pode ocorrer efetivamente, se o programa contar com a aprovao, a participao e 20 a interferncia interessada da prpria cpula dirigente da organizao. preciso desenvolver um programa descontaminado dos constrangimentos prprios da percepo da avaliao de desempenho como ferramenta administrativa, burocrtica ou 25 meramente dependente pelos limites estreitos das regras e dos

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regulamentos das relaes de trabalho. necessrio estender o programa ao universo do desempenho da organizao e das pessoas que a integram, ampli-lo ao cotidiano do estudo da interao humana, fundamentada no complexo trabalho5 crtica-aprendizagem e aplicao prtica. Conceber e elaborar um programa de avaliao de desempenho que qualique os gerentes, como avaliadores, a administr-lo autonomamente sempre um desao para a sua implantao. Embora a rea de Recursos Humanos deva fazer 10 a sua parte para assegurar a adequao e o apoio ao processo de avaliao em toda a organizao, a responsabilidade pela liderana do programa deve ser dos gerentes de linha. A qualidade dos resultados das avaliaes de desempenho concentra-se nas mos dos avaliadores, e no nas dos especialistas da rea 15 de Recursos Humanos. Estes tm apenas o papel de apoio e consultoria do processo. Nenhum processo de implantao de um programa de avaliao de desempenho pode ser desencadeado sem que a direo da organizao no o patrocine de forma convicta. 20 natural que no decurso da implementao do programa surjam diversas propostas de modicao do status prevalecente na organizao. Tais esforos autnticos iro revelar-se infrutferos e rejeitveis, se no contar com a disposio da direo para 25 proceder ao seu exame e eventual aprovao. Assim, indispensvel o compromisso e a adeso dos dirigentes de topo aos postulados da avaliao de desempenho. Em compensao, os benefcios resultantes da participao redundaro em forte prestgio para a qualidade das avaliaes e para a melhoria da 30 performance da prpria organizao. Todos os avanos da teoria das organizaes negam a tese da melhor estrutura, do arranjo estrutural-funcional mais adequado, da soluo superior s demais, uma vez apreendidas e devidamente tratadas todas as variveis envolvidas na

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implantao de um programa de avaliao de desempenho. Assim, qualquer sistema a ser adotado no melhor, mas a resposta mais apropriada a um conjunto especco de circunstncias e problemas particulares de uma dada organizao. A implantao, por meio dos possveis diferentes sistemas, uma questo que precisa ser vista caso a caso, com prudncia, pois as condies diversicadas que vicejam em cada organizao so exclusivas e peculiares. A dimenso operacional do programa deve, assim, ajustar-se a cada situao em particular, dentro de 10 uma estratgia comum de ao. 5 Antes de comear a efetiva implantao do programa, a equipe responsvel deve denir adequadamente a estratgia a ser seguida, e no cometer a ingenuidade de pretender que um processo de avaliao de desempenho operacionalize-se sem 15 que haja assimilao, participao, envolvimento e compreenso adequados da validade do processo em relao ao cotidiano de trabalho de cada um dos envolvidos. A experincia mostra uma grande quantidade de exemplos de modelos concebidos como racionais e apropriados, mas que 20 a realidade social rejeitou ou que nunca chegaram a sequer ser implantados. Isto porque os seus agentes no incorporaram os objetivos desses modelos ou as evidncias especcas contraindicavam, naquela situao, a medida recomendada. Decorre da um descompasso entre a estrutura do programa e o 25 comportamento dos atores (avaliadores e avaliados) responsveis por sua implementao. A implantao do programa deve superar o falso dilema deciso versus execuo, que se consubstancia na falcia: deciso uma responsabilidade poltica e execuo uma 30 responsabilidade tcnica. Como a orientao correta da avaliao de desempenho a sua aplicao, o programa esvai-se como um problema tcnico, deixando de lado os valores, as crenas, as aspiraes e as necessidades do programa como um todo e suas partes componentes.

As pessoas mais indicadas para a aplicao da avaliao so os gestores pela proximidade e conhecimento dos colaboradores da equipe...

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Se a implantao do programa concentra-se sobremaneira no que fazer, muito mais do que no decidir o que fazer e na adequabilidade e na oportunidade das decises tomadas, acabam por preponderar consequncias no previstas e desgastantes, 5 disfuncionalizando os resultados das avaliaes de desempenho realizadas. Um programa de avaliao de desempenho tambm (e, muitas vezes, antes de tudo) um problema poltico. Ele s deve ser efetivado com a adequada previso ou antecipao 10 dos condicionamentos e das reaes daqueles que sero atingidos pelo processo e da clara denio das aes que tm por objetivo reduzir o impacto das reaes dos circunstantes, em especial dos avaliadores e avaliados. Sem a competncia poltica (vale dizer, estratgica), nenhuma organizao 15 consegue operacionalizar um autntico programa de avaliao de desempenho, por melhores que sejam os seus objetivos e mais genunas as suas intenes. A avaliao de desempenho h de ser uma ferramenta de gesto produzida para a organizao, mas, antes e alm 20 disso, uma ao gerencial comprometida com os seus quadros funcionais e para eles, a entendidos os avaliadores e os avaliados. S assim a avaliao de desempenho conquistar ressonncia comportamental, inserindo-se como um relevante instrumento da organizao, para alcanar nveis superiores de produtividade 25 e motivao. Fases de implantao de um sistema de avaliao de desempenho. I. Anlise preliminar Objetivos e condies polticas 30 Qualidade do grupo gerencial Viabilidade objetiva de utilizao do sistema como ferramenta de desenvolvimento organizacional

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Compromisso da direo; denio de papis: corpo gerencial x prossionais de recursos humanos. II. Divulgao prvia Objetivos do sistema 5 Razes para implantao Claricao de valores e percepo Busca de envolvimento e de comprometimento do corpo gerencial e dos prossionais III. Seleo do sistema 10 Objetivos Adaptao organizao e natureza das diferentes funes Conexo com outras polticas e normas da gesto de pessoas. Um s sistema? Por qu? 15 IV. Elaborao do sistema Mtodo a ser utilizado Objetivos Fatores Graus 20 Um s mtodo? Adaptao do sistema s peculiaridades da organizao. V. Elaborao das normas Conexo com as demais polticas e normas da gesto de pessoas

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14 COMUNICAO AO SUBORDINADO DA AVALIAO DE DESEMPENHO

Os funcionrios precisam saber e a organizao tem o dever de informar aos funcionrios sobre a situao em que se encontram em termos de desempenho: a quantas andam, em que ponto esto; como esto sendo vistos por seus gerentes; 5 quais os planos da organizao a seu respeito etc. o mnimo em termos de direito que o empregado precisa ter em relao organizao em que trabalha. Para que a avaliao de desempenho seja ecaz, importante haver uma preparao prvia, tanto da parte do avaliador quanto 10 da parte do avaliado. Assim, indispensvel que o avaliador informe, com antecedncia, o dia, o local e hora da entrevista, bem como dena, com preciso, os objetivos da avaliao que pretende discutir na reunio, em todos os aspectos e dimenses, a m de que o subordinado disponha de um tempo adequado 15 para se preparar. Desse modo, o subordinado poder posicionar-se quanto ao que ser abordado, possibilitando-lhe maior segurana para discutir o seu desempenho. Embora o avaliador possa alegar que, no dia a dia, entre eles, desenvolve-se um clima de abertura e 20 franqueza, em que tudo esclarecido e resolvido, o momento apropriado para formalizar os compromissos recprocos decorrentes da interao chefe-subordinado na avaliao de desempenho. verdade que, de forma alguma, a avaliao de desempenho 25 troca a ao educacional diria do avaliador junto aos seus subordinados. O papel de educador fundamental e deve tambm estar calcado no contato formal e psicolgico proveniente da entrevista de avaliao de desempenho. O avaliador no se deve surpreender ao observar que seus 30 subordinados no manifestam entusiasmo com a avaliao de

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desempenho. provvel que experincias anteriores tenham deixado marcas devido impresso de que a avaliao de desempenho pura perda de tempo, por ser um instrumento da chea para punir ou premiar os subordinados. 5 Passo

1. Informar ao subordinado o dia, a hora e o local da entrevista, bem como a expectativa de durao. O espao de tempo suciente para a entrevista de avaliao de desempenho possibilita debater a fundo, e com uma adequao bem mais 10 provvel, as diferenas de percepo eventualmente existentes entre o avaliador e o avaliado. O avaliador deve marcar a entrevista consensualmente com o avaliado, com antecedncia de alguns dias, para que ambos possam preparar-se cuidadosamente. Muitos avaliados gostariam de debater, com seus superiores, assuntos que no dia a dia do trabalho acabam relegados a segundo plano, por falta de tempo ou oportunidade, ou mesmo por indisposio psicolgica. Da precisar dispor de um perodo prvio de preparao para que possam selecionar e ordenar as 20 ideias antes de apresent-las. 15 2. Descrever os objetivos da entrevista de avaliao. O avaliador precisa assegurar-se de que o avaliado compreende a nalidade da avaliao. 3. Definir o contedo a ser discutido na entrevista (objeto da reunio) e a sua agenda. O avaliador deve definir, 25 especificamente, quais as dimenses de desempenho e os tipos de dados e de informaes que sero discutidos na entrevista. 4. Indicar a fonte de informaes em que se basear a entrevista. Para reduzir ao mximo o subjetivismo na avaliao 30

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de desempenho, o avaliador deve apoiar-se, sempre que possvel, em informaes factuais, em dados concretos, mensurveis, para que opinies, impresses quem relegados a segundo plano. Relatrios mensais, semanais ou dirios de produo; registros 5 e controles em geral; programaes de trabalho e o prprio formulrio da avaliao anterior so todos os instrumentos valiosos como base substantiva para a discusso. 5. Estimular o subordinado a preparar-se para a entrevista. O subordinado tem percepes prprias e faz avaliaes a 10 respeito de seu desempenho. fundamental, portanto, que estas sejam confrontadas com as do avaliador para que, por meio de um consenso, obtenha-se um denominador comum que constitua a base de aperfeioamento do avaliado e do prprio avaliador. 15 O avaliado precisa contribuir, na medida em que, ao trocarem feedback, um conjunto de informaes correspondentes gerado, o que, muitas vezes, permite ao prprio avaliado, aos seus colegas e ao avaliador reavaliarem aes e comportamentos operacionais de trabalho. A aprendizagem do avaliador to grande que, ao ser confrontado com informaes estas podem estar inteiramente fora do alcance de suas percepes.

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6. Enfatizar a importncia da entrevista. O avaliador deve manifestar com rmeza a sua crena de que a avaliao 25 de desempenho constitui-se numa das mais importantes oportunidades educacionais que o chefe e o subordinado tm em conjunto. Pontos importantes Para alcanar o que pode ser considerada uma boa entrevista de avaliao de desempenho, o avaliador tem de estar bem30 preparado.

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Preparao do avaliador Ao preparar-se para a entrevista de avaliao de desempenho, o avaliador deve considerar, entre outros, os aspectos que se seguem. 5 1. Denir as reas ou as dimenses de desempenho que examinar com o subordinado. 2. Rever padres, metas e expectativas do desempenho desejado para cada rea ou dimenso a ser examinada. 3. Vericar o desempenho real do avaliado em cada rea ou 10 dimenso. O avaliador deve contar com dados completos para no ser surpreendido com quaisquer perguntas de seu gerente ou de seu subordinado na fase de preparao, e mesmo durante a entrevista de avaliao. 4. Comparar o desempenho real com padres, metas ou expectativas desejadas de desempenho. Quando o desempenho 15 real se afastar, de modo signicativo, do desempenho desejado, o avaliador deve buscar as causas que, a seu ver, determinaram a diferena, tanto positiva quanto negativa. 5. Classicar o desempenho em cada rea ou dimenso. 20 6. Fazer uma classicao geral a desempenho do subordinado, considerando todas as reas. 7. Registrar dois ou trs exemplos que justiquem a classicao dada para cada rea ou dimenso de desempenho. 8. Estabelecer novas metas, padres e expectativas de 25 desempenho a serem discutidas com o avaliado. Ao realizar essa atividade, importante que o avaliador considere as possveis aspiraes prossionais do subordinado; provvel que o avaliador no disponha de informaes precisas sobre isso,

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mas ele dever transmitir suas impresses a seu gerente, a m de examinarem as possibilidades efetivas de atendimento por parte da organizao; de qualquer maneira, o avaliador e seu gerente precisam decidir quais as oportunidades prossionais 5 que podero ser oferecidas ao avaliado. 9. Examinar o salrio atual do subordinado, em relao estrutura salarial da organizao, ao mercado de salrios e ao seu desempenho no cargo. 10. Reservar algum tempo da entrevista para discutir 10 aspectos a serem levantados pelo subordinado que, talvez, no se tenham sido ainda pressentidos pelo avaliador. Lembre que se pediu que trouxesse contribuies e ideias, portanto preciso consider-las. importante saber que o papel do gerente no planejamento 15 da avaliao crucial, porque ele atua educacionalmente como um modelo a ser replicado pelos avaliadores junto aos subordinados. Na verdade, o avaliador tende a incorporar valores, crenas, padres de conduta, conhecimentos e expectativas de seu gerente, transmitindo-os, por sua vez, a 20 seus subordinados. A liderana exerce inuncia decisiva na situao de trabalho. O dia a dia do relacionamento chefe/subordinado tende a contaminar a objetividade das avaliaes feitas pelo avaliador. Neste sentido, o gerente funciona como um ltro que 25 minimiza a inuncia de eventuais simpatias ou antipatias em relao ao avaliado, ou como um freio que reduz o impacto das idiossincrasias, preconceitos ou esteretipos no processo de avaliao. A participao do gerente tambm indispensvel, por 30 permitir a homogeneizao das avaliaes conduzidas em sua rea de superviso, tendo em vista o posicionamento ab-soluto e relativo de cada uma em relao s demais. Por outro lado, o gerente xa as prioridades da organizao junto aos avaliadores, para que sejam transmitidas aos escales subalternos.

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O avaliador, em geral, precisa de informaes e do apoio de seu gerente, para discutir as oportunidades salariais e as perspectivas de carreira a serem oferecidas ao avaliado.
15 RESUMO 15.1 Avaliao de desempenho introduo

As pessoas precisam de motivao, iniciativa e determinao para realizar atividades com sucesso e com isso apresentarem um desempenho exemplar.

Evoluo 5 O histrico que levou as instituies a procurarem aprimorar as relaes de trabalho.

Na teoria das relaes humanas, por volta de 1932, identicam-se as novas variveis para melhorar as relaes de trabalho: a integrao social e o comportamento social dos 10 empregados, as necessidades psicolgicas e sociais e a ateno a novas formas de recompensas e sanses no materiais, o entendimento da organizao informal, os aspectos emocionais e no racionais, do comportamento humano e a importncia dos cargos e tarefas para as pessoas que realizam e executam. 15 Teoria do comportamento organizacional que marca a mais profunda inuncia das cincias do comportamento na Administrao. Podemos dizer que representa a aplicao da Psicologia no contexto organizacional.

Teoria do desenvolvimento organizacional (DO), que tem 20 origem na teoria do comportamento. No DO apresenta-se um conceito mais dinmico de organizao, de cultura organizacional e de mudana organizacional, tendo assumido uma abordagem mais sistmica. Objetivo 25 A avaliao de desempenho tem o propsito essencial de buscar a excelncia da organizao por intermdio da melhora do desempenho de seus recursos humanos, provendo-se dos mais diferentes papis prossionais: membros de equipes, colegas supervisores e gerentes.

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15.2 Procedimentos de implantao

Os passos para avaliao de desempenho O sistema de avaliao aplicado pela empresa no deve enfatizar vagamente apenas a personalidade do avaliado, nem somente considerar as suas realizaes objetivas, ou 5 simultaneamente combinar traes de personalidade e de realizaes objetivas. Devemos levar em considerao fatos objetivos e traos subjetivos tais como: Fato objetivo: 10 assiduidade; pontualidade; autonomia; aparncia; planejamento; 15 produo e rendimento; organizao; produtividade. Traos subjetivos: deciso; 20 liderana; julgamento; resistncia ao estresse; resoluo de problemas; esprito de equipe;

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adaptao ao novo; criatividade e inovao; sociabilidade. Quem deve ser avaliado? O cuidado que se deve ter, ao aplicar a avaliao de desempenho, est no tamanho da contribuio individual, em que algum no exerccio de suas funes seja capaz de ampliar os limites estreitos de seu cargo, enriquecendo-o com maior contedo ocupacional, assumindo maiores responsabilidades, 10 autonomia e iniciativa. 5
15.3 A importncia dos mtodos

Precisamos entender que a escolha do mtodo ou tcnicas a serem utilizados no sistema de avaliao influenciar diretamente e decididamente no resultado final da avaliao. Podemos dizer que o mtodo a segunda 15 varivel mais importante de todo o processo, pois o avaliador ter resultados semelhantes, diferentes ou convergentes em razo da escolha do mtodo. Cabe aos membros do grupo de trabalho a escolha do mtodo mais apropriado para a organizao. 20 Sistema tradicional

O sistema tradicional de avaliao de desempenho , atualmente, o instrumento mais utilizado pelas organizaes para avaliarem seus funcionrios. Pode ser classificado como uma tcnica de controle e superviso do trabalho executado 25 pelos funcionrios. A primeira posio aquela voltada para o passado histrico do empregado na organizao, caracterizada pela preocupao em gratific-lo ou puni-lo por este passado histrico (desempenho).

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Isto , uma vez diagnosticada a sua atuao ou desempenho no trabalho, receber um prmio que se traduzir em um possvel aumento salarial por mrito ou um elogio registrado na sua cha funcional. Ou ento, ser punido pela privao do 5 aumento e, o que mais grave, rotulado como um empregado deciente. O principal objetivo do sistema tradicional o de realizar uma anlise do desempenho individual dos membros da organizao, a qual leva em conta apenas o trabalho realizado 10 de forma objetiva.
15.4 Mtodos tradicionais

Avaliao da experincia Neste tipo de mtodo de avaliao fazemos uma descrio das caractersticas principais do avaliado, suas qualidades e limitaes, potencialidades e dimenses de comportamento. No 15 se pode esquecer, que estas observaes tm que ser descritas de forma objetiva. Alguns analistas em recursos humanos consideram desvantajosa a avaliao da experincia, em virtude da amplitude de sua variao em extenso e contedo do desempenho que 20 descreve. Precisamos analisar que experincias diferenciadas afetam os aspectos individuais do desempenho do ser humano e a sua formao como indivduo e prossional, como, por exemplo, a escala grca, para lhe propiciar condies mais praticveis de diferenciao de desempenho. 25 Escala grca

Este mtodo bem mais seguro e consistente do que a avaliao da experincia, porm no to profundo e amplo. Este mtodo avalia o desempenho de uma pessoa, considerando, afora outros aspectos, a qualidade e a 30 quantidade do trabalho, posicionando cada dimenso a

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ser apreciada em termos de abaixo, acima ou na mdia em relao ao grupo de outras pessoas que executam tarefas e atividades semelhantes. Geralmente, o sistema considera o tamanho especfico do trabalho realizado, ajustando-se s 5 funes prprias de determinado cargo. Escolha forada No existe uma superioridade ntida entre a escala grca e a escolha forada, que a escala grca costuma ser bem mais barata e de maior aceitao por parte dos avaliadores. Este sistema reduz a tendncia do avaliador ao apreciar os desempenhos e xar padres mais objetivos de comparao entre os avaliados. Por ser um sistema suscetvel a muitas variaes e, largamente, aplicado pelas organizaes, o que costuma ser mais comum a escolha feita pelo avaliador entre 15 as opes de armaes que mais se aproximam ou afastamse das caractersticas de desempenho do avaliado. realizado o registro das armativas escolhidas, e feito o tratamento estatstico. 10 Os que obtiverem os mais altos resultados so os mais 20 bem-avaliados, j os mais baixos resultados so os de pior desempenho. Supe-se, como o avaliador desconhece os pesos dos escores conferidos s armativas, as avaliaes tendem a ser menos contaminadas por preferncias pessoais e toda a sorte de pr-concepes e esteretipos. 25 Incidentes crticos

A utilizao deste sistema facilita bastante o avaliador por ocasio da entrevista de avaliao de desempenho. Pelo sistema, o avaliador registra parte, diria ou semanalmente, todos os episdios, fatos, resultados relevantes, quanticando-os e 30 especicando-os sempre que possvel. Assim, o avaliador passa a dispor de farto manancial de dados para consubstanciar seus comentrios e as anlises sobre o desempenho do subordinado.

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Em vez de discutir caractersticas, a avaliao passa a processarse em torno de casos e comportamentos reais, devidamente anotados e detalhados.
15.5 Outros mtodos

Administrao por objetivos A administrao por objetivos, por muito tempo, foi uma prtica dominante nas organizaes conhecidas. A avaliao de desempenho por objetivos simplesmente um sistema associado, bastante praticado ainda hoje pelas organizaes que, de certa forma, incorporaram, denitivamente, em seus processos e 10 procedimentos gerenciais, os conceitos e as aplicaes da administrao por objetivos. 5 Padres de desempenho Muitas organizaes fixam padres de trabalho mensurveis diariamente, em vez de solicitar aos empregados 15 que estabeleam seus prprios objetivos de desempenho. So estabelecidos padres de desempenho por meio da definio de tarefas e metas que tm por objetivo uma produtividade crescente. Quando definidas realisticamente, estas podem tornar compatveis a fixao dos objetivos e os desempenhos 20 conexos de trabalho dos avaliadores e dos avaliados. O uso dos padres de trabalho facilita sobremaneira as entrevistas de avaliao de desempenho, d-lhes maior objetividade e base factual, re-denindo, efetivamente, as consideraes prprias do uso de padres pessoais, bem mais 25 subjetivos. Sistema de graduao O sistema estimula as avaliaes conciliadas entre os avaliadores. Os dois mtodos de graduao mais comuns so o

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de graduao por alternao e de graduao por comparao em pares. Na graduao por alternao, os nomes dos avaliados so listados de forma randmica. Os avaliadores escolhem sucessivamente o melhor e o pior avaliado, e um classicador 5 hierarquiza ento todos os avaliados por meio das correes estatsticas adequadas, quando for o caso. Avaliao de potencial Em vez de apreciar o desempenho passado, a avaliao de potencial enfatiza o desempenho futuro, ou melhor, as 10 potencialidades ou as caractersticas do avaliado, as quais o facilitaro, amanh, a assumir tarefas e atividades que lhe sero atribudas. O sistema especial-mente importante para embasar normas e diretrizes para a colocao e a recolocao de pessoas, a promoo e o planejamento de carreira. A avaliao 15 de potencial possibilita a organizao antever o desempenho futuro do avaliado. Avaliao 360 No momento, decisivamente, o mais conceituado sistema de avaliao indicado pelos especialistas e adotado pelas 20 organizaes o da avaliao 360. o sistema da moda. Para obter bons resultados, no entanto, ele exige, mais at que os demais, que todas as funes de administrao de recursos humanos estejam em linha com as polticas e as diretrizes organizacionais que valorizem a participao 25 democrtica, a construo de um clima de abertura, franqueza e autenticidade na equipe, a capacidade de dar e receber feedback no censurado, o uso diferenciado da hierarquia e da autoridade. No um sistema que possa subsistir isolado, 30 desconectado dos demais processos de gesto de pessoas, pois a sua utilizao solitria costuma estimular, de forma no desejada, a gerao de conflitos e de divergncias, de

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ressentimentos e de p-atrs entre os avaliadores e os avaliados. A sua implantao deve ser precedida pela prtica cotidiana de uma rede de proteo, a qual ser constituda pelo uso consistente de polticas e diretrizes de recursos 5 humanos ajustadas aos conceitos da pura integrao do profissional ao trabalho, ao autocontrole e autodireo.
15.6 Resultado e acompanhamento

O aprendizado decorrente da avaliao de desempenho mtuo, porque ambos, avaliador e avaliado podero corrigir as distores de percepo e ao a partir da troca de 10 informaes. A nica maneira de ser ecaz pontuar a entrevista de avaliao com anotaes especcas que ofeream uma base real de discusso dos problemas identicados, visando a super-los. A avaliao de desempenho no exclui a crtica de traos de personalidade, como cooperao, liderana, 15 autonomia, iniciativa, atitude, maturidade etc. No entanto, a apreciao deve ser pontuada com exemplos observados do desempenho do avaliado pelo avaliador. 20 Aproveite o mximo do que os avaliados tm a dizer-lhe, lembrando sempre: aquele que d um feedback, muitas vezes, est presenteando com a oportunidade de crescer, inclusive pelo desenvolvimento de sua maturidade pessoal em discernir entre o contedo e a forma do que lhe dito, aprendendo a encaixar e absorver o que for, de fato, relevante, oportuno e adequado; aqueles que criticam, franca e justamente, importam-se com o avaliador, e certamente o estimam. Os que nada dizem, desejam-lhe fracasso.

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Os funcionrios que deixam a organizao por decorrncia de mau desempenho podem propiciar-lhe algumas aprendizagens teis ao exerccio de sua funo gerencial. preciso que o avaliador esteja acessvel a aprender tambm 5 com eles, antes que o deixem. Assim, deve-se levantar algumas questes visando a tirar deles algumas contribuies que lhe possam ser de interesse.
15.7 Pontos importantes

Recuperar o nvel de esforo, dedicao e compromisso no trabalho de quem j foi um excelente prossional um dos 10 mais delicados desaos gerenciais. Cedo ou tarde o avaliador defronta-se com um avaliado que j, h algum tempo, no desempenha bem seu trabalho, vai ao encontro da aceitabilidade executa apenas o necessrio para continuar integrando a folha de pagamentos. Muitas vezes pode ter sido at um empregado 15 com um desempenho excelente, mas que, por diferentes motivos, perdeu o interesse no que faz. Esses funcionrios no so apenas um peso morto inserido na fora de trabalho, mas tambm signicam um desperdcio intil de recursos. Com o potencial, a competncia e a experincia de 20 que dispem, so pessoas que deveriam oferecer importantes reforos organizao a qual fazem parte, mas tornam-se verdadeiros sanguessugas de seus colegas, dissipadores da energia e dos recursos organizacionais. Os avaliadores tm como certo que, em geral, os avaliados 25 desejam ser promovidos. No entanto, mais de um avaliado entrou em pnico e desapontamento porque se sentiu compelido ao aceitar uma promoo que ningum talvez nem ele mesmo havia se dado conta de que no queria. Muitas vezes, a apreciao das percepes de outrem 30 equivocada por ser incompleta.

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A autodireo e o autocontrole proporcionam inmeras vantagens, dentre elas, a de despertar o interesse do empregado no trabalho e a de estimul-lo a buscar melhores formas e processos de desincumbir-se de suas atribuies, alm de reduzir 5 o volume de trabalho direto da superviso.
15.8 Sobre o avaliado

Despersonalize os erros, focalize o que estiver errado e no martirize o culpado. Ressalte os xitos obtidos e busque sempre aprender com a experincia. Propicie sistematicamente treinamento para suprir decincias e alavancar potencialidades. 10 O futuro certamente menos nebuloso e ameaador quando nos preparamos para recepcion-lo. Estabelea metas, padres e expectativas de desempenho mutuamente acordados. A incerteza de objetivos difusos sempre contribui para aumentar os medos e retirar as fantasias. 15 A autoestima A baixa autoestima uma das mais importantes causas dos maus comportamentos e dos hbitos imprprios no trabalho. Pessoas de baixa autoestima no se empenham para alcanar nveis excelentes de desempenho, porque no acreditam que 20 sejam capazes de realiz-los. Conformam-se com os resultados obtidos, aceitam a inevitabilidade de desempenhos medocres, fazem apenas o indispensvel para continuar na folha de pagamentos. A autoafirmao, o reconhecimento e a autorrealizao 25 so condies psicolgicas poderosas para a superao da baixa autoestima dos empregados. Normalmente esto relacionados s formas pelas quais, o indivduo tratado e utilizado no contexto de realizao de suas atividades. A motivao est ligada ao prprio trabalho, ao que o 30 indivduo faz que lhe proporcione sentido e significado,

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dando possibilidades de autonomia e progresso, iniciativa e criatividade, desafio e responsabilidades. Delegue tarefas e atividades compatveis com os pontos fracos e fortes dos avaliados, de forma a, que sejam estimulados 5 a realizar de acordo com as suas potencialidades.
15.9 A relao do avaliador com o avaliado

Nada mais desigual do que tratar igualmente os desiguais. falsa a perspectiva, de tentar no ambiente de trabalho em equipe, igualar os desiguais. preciso respeitar as diferenas individuais, ajustando os compromissos de desempenho s 10 caractersticas de cada um. Se o avaliador no zer, alguns se sentiro sobrecarregados, enquanto outros caro aborrecidos por desempenhar tarefas que no lhes proporcionam iniciativa, desao, autonomia ou criatividade. A avaliao de desempenho tem assim papel decisivo na xao adequada do comportamento esperado s caractersticas 15 individuais de cada um. Assim entendida, a avaliao de desempenho torna-se simultaneamente um sistema de inuncia planejada na cultura da organizao, visando ao desenvolvimento individual, grupal e da prpria organizao. preciso estabelecer uma comunicao franca e aberta para resultar em um maior senso de cooperao do avaliador e avaliado, o que redunda na melhora futura de desempenho. Os subordinados que, de fato, percebem que os seus gerentes tm muito interesse por eles (em seus comentrios, suas 25 sugestes, ideias, seus problemas prossionais ou pessoais), em geral empenham-se mais no trabalho, excedem os limites de suas competncias e responsabilidades, aprendem, crescem e tornam-se prossionais mais qualicados e maduros. 20 Em decorrncia de problemas de comunicao, muitas vezes, os avaliados desconhecem como so avaliados. Os indicadores 30

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que pensam estar sendo considerados so frequentemente distintos dos utilizados pelos avaliadores. Nenhum sistema de avaliao de desempenho pode ser ecaz, se os avaliados no sabem o que deles se espera e sob quais critrios so 5 fundamentadas as avaliaes. No xe compromissos de desempenho demasiadamente altos ou baixos com os seus subordinados em relao s suas potencialidades. Ambos so equvocos capazes de desmoralizlos. Objetivos muito altos so apenas alcanveis pelos seus 10 melhores subordinados. Mesmo de forma resumida, no deixe de registrar por escrito todas as observaes que zer a respeito das diferentes dimenses de desempenho do avaliado. Armazene-as em seus arquivos. Oferea cpia ao empregado. Sem apreciaes escritas, 15 provavelmente o avaliado ter enormes diculdades em incorporar tudo o que o avaliador lhe disser. Isto sempre causa um bom impacto e demonstra a seriedade com que formula os seus comentrios e apreciaes.
15.10 Novos mtodos de avaliao

A avaliao de desempenho est passando por uma 20 mudana muito importante para o sucesso das organizaes que requerem maior agilidade e velocidade na medio do desempenho das pessoas da organizao, para que possam traar um planejamento para a melhoria contnua das pessoas dentro da organizao, para melhorar os processos 25 e atividades e cada vez mais alcanar os objetivos com eficincia e eficcia. importante esclarecer a diferena entre os termos gesto de competncias e gesto por competncias. Enquanto o primeiro diz respeito forma como a organizao planeja, 30 organiza, desenvolve, acompanha e avalia as competncias necessrias ao seu negcio, o segundo sugere que a

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organizao divida o trabalho de suas equipes segundo as competncias. A gesto de competncias pode incluir, ou no, a gesto por competncias. A gesto de competncias faz parte de um sistema maior 5 de gesto organizacional. Trata-se de um processo contnuo que toma como aluso a estratgia da empresa e direciona suas aes de recrutamento e seleo, treinamento, gesto de carreira, avaliao de desempenho e formalizao de alianas estratgicas, entre outras, para captao e desenvolvimento das 10 competncias necessrias para atingir seus objetivos.
15.11 Avaliao de desempenho e a competncia

Depois do conhecimento da importncia da gesto de competncia, percebemos que novas necessidades vo surgindo dentro da empresa. As empresas sempre vo procurar por novas formas de aprimoramento questo de sobrevivncia diante do 15 mercado globalizado. Competncia o conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes e comportamentos manifestados no desempenho em determinadas atividades por meio de aes observveis pelos outros; pode-se dizer que o conjunto de trs variveis: 20 saber fazer: so os conhecimentos, habilidades e atitudes necessrias para realizar um determinado trabalho. querer fazer: envolve as motivaes, as iniciativas pessoais e a vontade de realizar um determinado trabalho. Anlise das variveis 25 Para a anlise dessas trs variveis, os avaliadores devero levar em considerao o desempenho das equipes e dos indivduos no que se refere ao comprometimento de ambos,

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quanto atuao e contribuio, para atingir os resultados esperados. O desempenho ser analisado a partir das seguintes competncias e habilidades: 5 competncias tcnicas: dizem respeito aplicabilidade dos conhecimentos e experincias especcas no que se referem ao uso das ferramentas, materiais, normas, procedimentos e metodologias necessrias para o desenvolvimento das atividades/servios; habilidades comportamentais: so atitudes relativas a estmulos que reetem na ao e reao comportamental e no desenvolvimento das atividades do indivduo.

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Na identicao do novo conceito sobre a to utilizada avaliao de desempenho, que deve chamar-se avaliao de desempenho com foco em competncias, identicamos nos 15 colaboradores o que eles efetivamente apresentam para a organizao.
15.12 A complexidade da avaliao de desempenho

Existem trs perspectivas importantes. So elas: perspectiva tcnica; perspectiva comportamental; 20 perspectiva resultado. Conceito de complexidade Aps ter as funes de uma empresa denidas, necessrio promover um equilbrio interno dessas funes, de acordo com as atribuies e responsabilidades de cada funo, ponderando 25 o impacto de seus resultados nanceiros e estratgicos dentro da organizao. Complexidade uma responsabilidade dentro da organizao hierrquico da funo. Mais uma vez recorrendo ao dicionrio,

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responsabilidade signica: obrigao de responder pelos seus atos ou pelos de outrem. No contexto organizacional, o colaborador deve responder pelos seus atos e decises; e no somente os seus, mas os de sua equipe. 5 Conceito de entrega Quando identicamos no colaborador essas quatro perspectivas por meio da avaliao de desempenho, conseguimos identicar e mensurar qual foi a sua entrega organizao. A entrega no apenas uma das perspectivas, nem a execuo 10 de uma meta em especco. A entrega o que o colaborador deixa para a organizao, quais os valores que ele acrescenta ou como que ele colaborara para o crescimento e para a realizao da estratgia da organizao.
15.13 Iniciando o planejamento de implantao

A implantao de um programa de avaliao de desempenho 15 no pode abstrair da discusso sobre os elementos universais e especcos que promovem uma maior reexo sobre as necessidades de mudana da organizao, de suas aes e resultados, dos papis e funes essenciais que exeram no conjunto da sociedade, da sua viso do negcio e das estratgias 20 de implementao. Conceber e elaborar um programa de avaliao de desempenho que qualique os gerentes, como avaliadores, a administr-lo autonomamente sempre um desao para a sua implantao. 25 Nenhum processo de implantao de um programa de avaliao de desempenho pode ser desencadeado sem que a direo da organizao no o patrocine de forma convicta. A implantao, por meio dos possveis diferentes sistemas, uma questo que precisa ser vista caso a caso, com

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prudncia, pois as condies diversicadas que vicejam em cada organizao so exclusivas e peculiares. A dimenso operacional do programa deve, assim, ajustar-se a cada situao em particular, dentro de uma estratgia comum de ao. A implantao do programa deve superar o falso dilema deciso versus execuo, que se consubstancia na falcia: deciso uma responsabilidade poltica e execuo uma responsabilidade tcnica. Como a orientao correta da avaliao de desempenho a sua aplicao, o programa esvai10 se como um problema tcnico, deixando de lado os valores, as crenas, as aspiraes e as necessidades do programa como um todo e suas partes componentes. 5 Fases de implantao de um sistema de avaliao de desempenho. 15 I. Anlise preliminar II. Divulgao Prvia III. Seleo do sistema IV. Elaborao do sistema V. Elaborao das normas
15.14 Finalizando o planejamento de implantao

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Para que a avaliao de desempenho seja ecaz, importante haver uma preparao prvia, tanto da parte do avaliador quanto da parte do avalia-do. Assim, indispensvel que o avaliador informe, com antecedncia, o dia, o local e a hora da entrevista, bem como dena, com preciso, os objeti-vos da avaliao que 25 pretende discutir na reunio, em todos os aspectos e dimenses, a m de que o subordinado disponha de um tempo adequado para se preparar.

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O avaliador no se deve surpreender ao observar que seus subordinados no manifestam entusiasmo com a avaliao de desempenho. provvel que experincias anteriores tenham deixado marcas devido impresso de que a avaliao de 5 desempenho pura perda de tempo, por ser um instrumento da chea para punir ou premiar os subordinados. 1. Informar ao subordinado o dia, a hora e o local da entrevista, bem como a expectativa de durao. 2. Descrever os objetivos da entrevista de avaliao. 10 3. Denir o contedo a ser discutido na entrevista (objeto da reunio) e a sua agenda. 4. Indicar a fonte de informaes em que se basear a entrevista. 5. Estimular o subordinado a preparar-se para a entrevista. 15 6. Enfatizar a importncia da entrevista. Preparao do avaliador 1. Denir as reas ou as dimenses de desempenho que examinar com o subordinado. 20 2. Rever padres, metas e expectativas do desempenho desejado para cada rea ou dimenso a ser examinada. 3. Vericar o desempenho real do avaliado em cada rea ou dimenso. 4. Comparar o desempenho real com padres, metas ou expectativas desejadas de desempenho. 25 5. Classicar o desempenho em cada rea ou dimenso. 6. Fazer uma classicao geral a desempenho do subordinado, considerando todas as reas. 7. Registrar dois ou trs exemplos que justiquem a classicao dada para cada rea ou dimenso de desempenho.

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8. Estabelecer novas metas, padres expectativas de desempenho a serem discutidas com o avaliado. 9. Examinar o salrio atual do subordinado, em relao estrutura salarial da organizao, ao mercado de salrios e ao seu desempenho no cargo. 10. Reservar algum tempo da entrevista para discutir aspectos a serem levantados pelo subordinado, que talvez no tenham sido ainda pressentidos. Bibliograa bsica CHIAVENATO, Idalberto. Desempenho humano nas empresas: como desenhar cargos e avaliar o desempenho. So Paulo: Atlas, 1999. LUCENA, Maria Diva da Salete. Avaliao de Desempenho. So Paulo: Atlas, 1992. Bibliograa complementar BOHLANDER, George; SNELL, Scott; SHERMAN, Arthur. Administrao de Recursos Humanos. So Paulo: Thomson, 2003. GERMANO, Glufke Reis. Avaliao 360 um instrumento de desenvolvimento gerencial. So Paulo: Atlas, 2003. GILLEN, Terry. Avaliao de desempenho Voc S.A. So Paulo: Nobel, 2000. MARRAS, Jean Pierre. Administrao de Recursos Humanos: do operacional ao estratgico. 3. ed. So Paulo: Futura, 2002. MORROW R., James; JACKSON W., Allen; DISCH G. et alli. Medida e avaliao do desempenho humano. So Paulo: Artmed, 2003. SIQUIERA, W. Avaliao de desempenho. 1. ed. So Paulo: Reichmann e Affonso, 2002.

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