UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL

ESCOLA DE ADMINISTRAO
DEPARTAMENTO DE CINCIAS ADMINISTRATIVAS



Luciana Leito Moura



PROPOSTA DE ELABORAO DO BALANCED
SCORECARD EM UMA EMPRESA DE CONSTRUO CIVIL










Porto Alegre
2010






Luciana Leito Moura












PROPOSTA DE ELABORAO DO BALANCED
SCORECARD EM UMA EMPRESA DE CONSTRUO CIVIL



Trabalho de concluso do curso de graduao,
apresentado ao Departamento de Cincias
Administrativas da Universidade Federal do Rio
Grande do Sul, como requisito parcial para a
obteno do grau de Bacharel em
Administrao.

Orientador: Prof. Eugnio vila Pedrozo















Porto Alegre
2010


Luciana Leito Moura






PROPOSTA DE ELABORAO DO BALANCED
SCORECARD EM UMA EMPRESA DE CONSTRUO CIVIL


Trabalho de concluso do curso de graduao,
apresentado ao Departamento de Cincias
Administrativas da Universidade Federal do Rio
Grande do Sul, como requisito parcial para a
obteno do grau de Bacharel em
Administrao.

Orientador: Prof. Eugnio vila Pedrozo




Conceito Final:
Aprovado em .......... de............................. de 2010.





BANCA EXAMINADORA


______________________________________


______________________________________


______________________________________
Orientador - Professor Eugnio vila Pedrozo


RESUMO

O Balanced Scorecard permite que as organizaes alinhem sua misso,
viso e estratgia a objetivos mensurados atravs de indicadores que quantificam o
desempenho atual da empresa. Alm disso, o Balanced Scorecard atua na criao
de medidas de desempenho para auxiliar os gestores no controle do andamento do
planejamento estratgico e permite comunicar a estratgia para todos os
funcionrios com clareza. No presente trabalho, o objetivo elaborar uma proposta
de planejamento estratgico para a Construtora Alpha, utilizando os conceitos do
Balanced Scorecard. O mtodo utilizado foi o do estudo de caso. O resultado
apresentado atravs da anlise dos principais elementos da estratgia da empresa.
Foram criados objetivos e indicadores nas quatro perspectivas do Balanced
Scorecard traduzidas no mapa estratgico. O trabalho mostra como esta ferramenta
pode aperfeioar a criao, implantao e controle da estratgia organizacional, com
o intuito de criar mais valor para os clientes da organizao estudada.
Palavras chave: Planejamento estratgico; Balanced Scorecard.




LISTA DE ILUSTRAES


Figura 01 - Fases do Planejamento Estratgico .............................................................................. 13
Figura 02 - Processo de Planejamento Estratgico......................................................................... 16
Figura 03 - Processo de criao de valor ......................................................................................... 23
Figura 04 - As perspectivas do BSC ................................................................................................. 24
Figura 05 - Modelo de Mapa Estratgico .......................................................................................... 31
Figura 06 - Anlise SWOT................................................................................................................... 37
Figura 07 - Objetivos da perspectiva Financeira ............................................................................. 42
Figura 08 - Objetivos da perspectiva de Clientes ............................................................................ 43
Figura 09 - Objetivos da perspectiva de Processos Internos......................................................... 45
Figura 10 - Objetivos da perspectiva de Aprendizado e Crescimento .......................................... 47
Figura 11 - Relaes de causa e efeito ............................................................................................. 48
Figura 12 - Mapa estratgico Alpha................................................................................................... 49







SUMRIO


1 INTRODUO .....................................................................................................8
2 O PLANEJAMENTO ESTRATGICO E O BSC................................................11
2.1 FORMULAO E IMPLEMENTAO DA ESTRATGIA.......................................................... 11
2.2 FASES DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO........................................................................... 12
2.3 ANLISE DA EMPRESA E DO AMBIENTE .............................................................................. 16
2.3.1 Histrico e Avaliao de Recursos e Resultados ................................................... 17
2.3.2 Norteadores Estratgicos.................................................................................... 17
2.3.3 Cadeia de Valores............................................................................................... 17
2.3.4 Fatores Crticos de Sucesso ................................................................................. 18
2.3.5 Anlise Macroambiental ..................................................................................... 18
2.3.6 Anlise da Indstria (Cinco Foras Competitivas Porter) .................................... 19
2.3.7 Anlise da Concorrncia...................................................................................... 20
2.3.8 Anlise SWOT..................................................................................................... 20
3 SISTEMAS DE MEDIDAS DE DESEMPENHO..................................................22
3.1 PERSPECTIVA FINANCEIRA................................................................................................... 24
3.2 PERSPECTIVA DE CLIENTES .................................................................................................. 25
3.3 PERSPECTIVA DE PROCESSOS INTERNOS............................................................................. 26
3.4 PERSPECTIVA DE APRENDIZADO E CRESCIMENTO.............................................................. 27
3.5 PROJETANDO O BALANCED SCORECARD............................................................................. 28
3.5.1 Objetivos, indicadores, metas e iniciativas organizacionais .................................. 29
3.5.2 Relaes de causa e efeito.................................................................................. 29
3.6 MAPA ESTRATGICO............................................................................................................ 30
4 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS...........................................................32
4.1 COLETA DE DADOS............................................................................................................... 32
4.2 ANLISE DOS DADOS ........................................................................................................... 34
5 SITUAO ATUAL DA EMPRESA...................................................................35
5.1 DESCRIO DA EMPRESA .................................................................................................... 35
5.2 PLANEJAMENTO ESTRATGICO ........................................................................................... 36
5.3 ANLISE DA SITUAO ATUAL................................................................................................ 39
6 PROPOSTA DE BALANCED SCORECARD.....................................................42
6.1 PERSPECTIVA FINANCEIRA................................................................................................... 42


6.2 PERSPECTIVA DE CLIENTES .................................................................................................. 43
6.3 PERSPECTICA DE PROCESSOS INTERNOS............................................................................. 44
6.4 PERSPECTIVA DE APREDIZAGEM E CRESCIMENTO.............................................................. 46
6.5 RELAES DE CAUSA E EFEITO............................................................................................ 47
6.6 MAPA ESTRATGICO............................................................................................................ 48
6.7 SUGESTES PARA A EMPRESA............................................................................................. 50
7 CONSIDERAES FINAIS ...............................................................................51
REFERNCIAS.........................................................................................................53





8
1 INTRODUO

No atual cenrio econmico cada vez mais complexo e competitivo onde as
organizaes esto inseridas, torna-se inevitvel que as formas de gesto das
empresas sejam renovadas constantemente, para que estas se mantenham
competitivas no mercado. importante que as empresas conheam muito bem seus
processos internos e o mercado no qual esto inseridas, assim, possvel captar as
oportunidades existentes e enfrentar as ameaas que podem surgir no seu ambiente
de atuao.
Uma das formas encontradas pelas empresas para se manter no mercado foi
a busca por um maior controle gerencial. A importncia de implantar e controlar de
forma eficiente seu planejamento estratgico tornou-se essencial para que uma
empresa possa crescer e sustentar-se no mercado. Frente a esse cenrio o
planejamento estratgico se torna vital para o sucesso das empresas.
Segundo OLIVEIRA (1998), o planejamento estratgico deve possibilitar a
identificao dos pontos e fortes e fracos e das ameaas e oportunidades da
empresa, aplicadas a um plano de trabalho efetivo que proporcione como resultado
o correto direcionamento dos esforos e a elaborao de um plano de aes que
vise atingir os objetivos definidos. A parte mais difcil no criar um planejamento e
sim executa-lo de forma eficiente.
De modo a desenvolver estratgias de forma mais eficiente e satisfatria, foi
criado um conceito de estratgia baseado na mensurao do desempenho para uma
melhor traduo das metas e resultados da empresa, conhecido como Balanced
Scorecard, ferramenta criada por dois professores de Harvard: Robert Kaplan e
David Norton.
O Balanced Scorecard uma das alternativas mais modernas para se
acompanhar o desempenho da empresa na busca de seus objetivos e metas. Trata-
se de uma ferramenta completa que traduz a viso e a estratgia da empresa num
conjunto coerente de medidas de desempenho.
9

A empresa em estudo a Construtora Alpha, uma empresa de construo
civil de mdio porte que atua na cidade de Porto Alegre h sete anos, com matriz em
Florianpolis, onde atua desde 1989. Em Porto Alegre a empresa desenvolve
empreendimentos residenciais e atua nos segmentos de incorporao e construo.
A empresa possui atualmente algumas formas de monitorar e controlar o
desempenho atravs de planilhas e uso de um sistema de gerenciamento de obras
chamado SIENGE. Hoje, a empresa elabora um planejamento estratgico informal,
com poucas formas de controle de seus processos e sem um planejamento de longo
prazo bem definido.
O mercado da construo civil no qual est inserida a empresa em anlise,
contribui com uma parcela significativa no Produto Interno Bruto (PIB) do pas, no
s pela grande demanda de insumos utilizados, mas principalmente pela grande
quantidade de mo-de-obra empregada. Isso faz com que ela seja responsvel por
gerar 7,8 milhes de empregos formais e informais, segundo o IBGE, demonstrando
a dimenso da sua importncia scio-econmica.
A importncia da construo civil para o desenvolvimento do Pas se deve, no
lado econmico, por suas fortes caractersticas multiplicadoras sobre as atividades e
produtos que envolvem toda a cadeia produtiva, originando consumo de bens e
servios tambm de outros setores. No lado social, porque absorve direta e
indiretamente um grande contingente de mo-de-obra, principalmente pouco
qualificada e tambm pela reduo do dficit habitacional do pas.
Alm de ser um setor muito complexo, a construo civil, como todos os
outros setores da economia, vem sofrendo grandes modificaes em virtude da
competitividade crescente e as mudanas ocorridas no plano econmico do pas. Os
investimentos para a Copa do Mundo de 2014 esto impulsionando este mercado de
forma expressiva. A possibilidade da cidade de Porto Alegre sediar a copa uma
grande oportunidade para o setor que s tende a crescer nos prximos anos.
A estabilizao da economia brasileira, o maior volume de crdito imobilirio,
com a reduo das taxas de juros, o aumento do prazo para pagamento do
10

financiamento e o grande dficit habitacional so fatores favorveis ao crescimento
do setor, pois a atividade e a concorrncia deste segmento esto diretamente
ligadas ao aumento na demanda por habitao.
Dentro do contexto apresentado, o objetivo geral deste trabalho desenvolver
um modelo de avaliao de desempenho fundamentado no Balanced Scorecard
para a Alpha. Isso ser realizado a partir da anlise do ambiente interno da
empresa, avaliando seu posicionamento e estratgias utilizadas at o momento;
anlise do ambiente externo, suas as foras competitivas e aspectos que podem
influenciar na empresa e a definio dos objetivos e metas a serem atingidos.
O presente relatrio est estruturado da seguinte maneira: primeiramente,
realizada uma reviso de conceitos tericos sobre os assuntos trabalhados, que
abrangem o estudo sobre o planejamento estratgico e a ferramenta de gesto
Balanced Scorecard, seguida dos processos metodolgicos de pesquisa utilizados.
Aps, apresentada a caracterizao e anlise da situao da Construtora Alpha no
que diz respeito aos conceitos estudados. Em seguida, encontra-se a proposta de
Balanced Scorecard criada para a empresa, com objetivos e medidas de
desempenho nas quatro perspectivas e o desenho do mapa estratgico ilustrando a
proposta. Por fim, so apresentadas as consideraes finais sobre os resultados
deste trabalho e sugestes para o desenvolvimento de novos estudos.





11

2 O PLANEJAMENTO ESTRATGICO E O BSC

O processo de planejar envolve um modo de pensar segundo Oliveira (2007).
Esse modo envolve indagaes sobre o que fazer, como, quando, quanto, para
quem, por que, por quem e onde. importante salientar que o planejamento no
pode ser confundido com previso, projeo ou a resoluo de um problema.

2.1 FORMULAO E IMPLEMENTAO DA ESTRATGIA

A formulao da estratgia um dos aspectos mais importantes que o
executivo enfrenta no processo de elaborao do planejamento estratgico.
(Oliveira, 2007).
Trs aspectos devem ser considerados:
- A empresa, seus pontos fortes, fracos, misso, objetivos e metas;
- O ambiente, com suas oportunidades e ameaas;
- A integrao, entre a empresa e o ambiente visando a melhor adequao
possvel.
importante assegurar que os vrios elementos que integram a estratgia da
empresa sejam consistentes entre si, para assegurar a uniformidade da atuao no
mercado (Freire, 1997). Nesse sentido, conveniente verificar em que medida a
misso, os objetivos e a estratgia formam uma sequncia lgica e encontram-se
enquadrados na viso global da empresa.
Luecke (2009) ressalta que a formao e a implementao da estratgia
devem ser abordadas como um processo, um conjunto de atividades que transforma
insumos em resultados. A formao da estratgia se inicia a partir da definio
12

misso da empresa e seu propsito. Depois disso so estabelecidas metas a serem
seguidas que servem para medir o progresso da organizao. Estas metas so
influenciadas por uma percepo do ambiente externo e as capacidades internas da
organizao.
Ainda segundo Luecke (2009), para formao da estratgia necessria uma
anlise extensa onde os gestores definem as questes de alta prioridade e como
transforma-las em iniciativas concretas. Uma vez que os planos sejam
desenvolvidos, os objetivos estratgicos da empresa e a viso de futuro ficam mais
claros.
Luecke (2009) ainda afirma que as opes estratgicas disponveis para uma
empresa surgem do processo de olhar para dentro e para fora.

2.2 FASES DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Oliveira (2007) afirma que as fases bsicas para a implementao do
planejamento estratgico so:
Fase I Diagnstico estratgico
Fase II Misso da empresa
Fase III Instrumentos prescritivos e quantitativos
Fase IV Controle e avaliao.
Essas fases apresentam-se, de maneira esquemtica, na figura 01
apresentada abaixo:
13


Figura 01 Fases do Planejamento Estratgico
Fonte: Oliveira (2007)
Fase I - Diagnstico estratgico
A fase do diagnstico estratgico, tambm denominada auditoria de posio,
de acordo com Oliveira (2007), realizada atravs da anlise de vrias informaes
e da realidade interna e externa da empresa, esta pode ser dividida em cinco etapas
bsicas:
a) Identificao da viso
A definio da viso da empresa a idealizao de um futuro desejado.
Segundo Dornelas (2005, p. 155) a declarao de viso define aonde a empresa
quer chegar, a direo que pretende seguir e o que ela quer ser.
b) Identificao dos valores
Oliveira (2007) define os valores como o conjunto de princpios e crenas
fundamentais de uma empresa que fornecem sustentao para as suas principais
decises estratgicas.
c) Anlise externa
So verificadas as ameaas e oportunidades que esto no ambiente da
empresa e a melhor maneira de usufruir dessa situao.
14

A anlise deve ser realizada como um todo, incluindo assuntos como:
mercado nacional e regional, evoluo tecnolgica, fornecedores, mercado
financeiro, concorrentes, entre outros.
d) Anlise interna
Nesta etapa deve ser realizada a verificao dos pontos fortes, fracos e
neutros da organizao.
A anlise dos pontos fortes, fracos e neutros deve envolver a preparao de
um estudo dos principais concorrentes na relao produto-mercado. Uma estrutura
organizacional bem definida tambm muito importante, pois s assim a empresa
pode alcanar seus objetivos de maneira adequada.
Observa-se que os pontos neutros devem ser considerados, pois so aqueles
que a empresa no consegue definir com segurana se os aspectos realizados so
positivos ou negativos.
e) Anlise dos concorrentes
Esta etapa deve ter um tratamento detalhado, pois seu resultado final ir
identificar as vantagens competitivas da prpria empresa e dos concorrentes. Para
uma anlise adequada o executivo deve se colocar no lugar de seu concorrente,
somente atravs desse procedimento possvel ter um posicionamento adequado e
competitivo perante a concorrncia.
Fase II Misso da empresa
Segundo Oliveira (2007, p. 107) a misso a razo de ser da empresa.
Uma forma de se traduzir determinado sistema de valores e reas de atuao,
considerando as tradies e filosofias da empresa.
A criao de uma misso visa difundir o esprito da empresa por todos os
seus membros e congregar esforos para a execuo dos objetivos gerais.
Fase III Instrumentos prescritivos e quantitativos
15

Os instrumentos prescritivos explicitam o que a organizao deve fazer para
alcanar os propsitos definidos na misso, estando de acordo com a postura
estratgica e respeitando as macropolticas e as macroestratgias. Eles
caracterizam-se como sendo o estabelecimento de objetivos, desafios e metas;
estabelecimento de estratgias e polticas funcionais e o estabelecimento dos
projetos e planos de ao.
Os instrumentos quantitativos so projees econmico-financeiras do
planejamento oramentrio, necessrios para o desenvolvimento dos planos de
ao, projetos e demais atividades previstas.
Fase IV Controle e avaliao
Nesta etapa se verifica o desempenho e a direo que a empresa est
seguindo. O controle pode ser definido como a ao necessria para assegurar a
realizao dos objetivos, metas estratgicas e projetos.
Envolve processos como a avaliao de desempenho, comparao do
desempenho real com os objetivos estabelecidos, tomadas de ao corretiva,
acompanhamento para avaliao e adio de informaes ao processo de
planejamento para desenvolver os ciclos futuros da atividade.
A figura 02 apresentada abaixo, descreve o processo de planejamento
estratgico:
16


Figura 02 Processo de Planejamento Estratgico
Fonte: Oliveira (2007)

2.3 ANLISE DA EMPRESA E DO AMBIENTE

Segundo Born (2007), alguns outros fatores tambm devem ser considerados
como ponto de partida para a criao do plano estratgico.
17

Para o autor, a anlise da empresa deve apresentar o histrico da empresa,
avaliao de recursos e resultados, princpios norteadores, cadeia de valores e os
fatores crticos de sucesso.

2.3.1 Histrico e Avaliao de Recursos e Resultados

O histrico da empresa utilizado para o entendimento de todos os fatores
relevantes ocorridos ao longo de sua existncia. A avaliao dos recursos uma
anlise sobre a capacidade da empresa frente a seus recursos, como pessoas,
tecnologia, equipamentos, marca, relacionamento com fornecedores, etc. Por fim,
necessrio apresentar os resultados daquilo que foi produzido pela empresa, a partir
de seus recursos, ao longo dos ltimos anos.

2.3.2 Norteadores Estratgicos

Os norteadores servem, como o prprio nome j diz, para nortear a empresa.
A definio do negcio, viso, misso e valores so muito importantes, pois eles
expressam aquilo que os proprietrios desejam para o negcio. Identificando o
caminho pretendido para todos que esto na organizao.

2.3.3 Cadeia de Valores

A cadeia de valores um poderoso instrumento de anlise e tomada de
decises, originada da Teoria das Atividades. Estas atividades se resumem a nove,
divididas em primrias e de apoio. As atividades principais so diretamente
18

relacionadas com a gerao e valor, so elas: Logstica interna, operaes, logstica
externa, marketing e vendas. As atividades de apoio so: infra-estrutura da empresa,
gerncia de recursos humanos e desenvolvimento de tecnologia e aquisio.

2.3.4 Fatores Crticos de Sucesso

No momento da elaborao do plano estratgico, o primeiro passo a
identificao dos fatores crticos de sucesso, que so as condies necessrias para
competir em um determinado setor. Deve-se qualificar a empresa a partir de uma
anlise crtica, com a criao de um parecer em relao performance da empresa
em cada um dos fatores-chave identificados.
A prxima etapa a anlise do ambiente externo, a busca de informaes
que auxiliem na compreenso do ambiente de negcios do setor que a empresa
encontra-se inserida. A mesma composta por anlises do macroambiente, anlises
da indstria, aprofundamento das potencialidades, fraquezas e movimentos
estratgicos da concorrncia. E, por fim, ser feita a consolidao das informaes
(internas e externas) facilitando assim o processo de tomada de decises atravs da
anlise SWOT que a principal ferramenta utilizada para esse papel.

2.3.5 Anlise Macroambiental

Tem por objetivo identificar as tendncias que podem impactar no setor,
afetando a empresa. importante salientar que estas so variveis incontrolveis,
estas podem representar oportunidades e ameaas do mercado. Cada aspecto do
mercado pode ser individualmente analisado para facilitar a compreenso do
planejador.
19

O ambiente pode ser analisado considerando-se os ambientes demogrficos,
econmicos, naturais, tecnolgicos, poltico-legais e socioculturais.

2.3.6 Anlise da Indstria (Cinco Foras Competitivas Porter)

A importncia desta anlise consiste no fato de que a concorrncia no
formada apenas por um grupo seleto de empresas que competem no mesmo
mercado, mas sim de compostos muitas vezes imperceptveis que somente esta
anlise pode distinguir e definir, bem como calcular os riscos que cada parte
representa.
As cinco foras competitivas:
Fornecedores Conjunto de empresas e profissionais que provem os insumos e
servios necessrios ao setor.
Concorrentes Importante para a compreenso da rivalidade existente no setor.
Compradores Os diferentes grupos de compradores exercem o seu poder de
barganha em busca de vantagens, assim como acontece tambm com os
fornecedores. importante compreender como isso se d, para que melhor se
possa agir no futuro.
Entrantes Potenciais Entender quais organizaes ou profissionais ameaam atuar
no setor nos prximos anos, a seguir deve-se realizar o estudo das barreiras de
entrada para entender o nvel de ameaa existente.
Substitutos So produtos produzidos por outras empresas que tambm atendem a
necessidade dos clientes do setor.


20

2.3.7 Anlise da Concorrncia

muito importante para a elaborao de um bom plano o conhecimento das
potencialidades e fraquezas da concorrncia. O ponto mais relevante a
capacidade de gerar valor de cada concorrente e a forma com que cada um atua e
qualifica-se para a competio.

2.3.8 Anlise SWOT

A anlise SWOT foi proposta inicialmente por Andrews em 1971 e tornou-se a
mais conhecida tcnica de anlise do ambiente. Por meio da definio dos pontos
fortes fracos, a empresa define seu ambiente interno e por meio das oportunidades e
ameaas determina o cenrio externo o qual est inserida.
Segundo Herrero (2005) a gesto estratgica baseada no Balanced
Scorecard utiliza o modelo SWOT para avaliar os impactos das foras setoriais nas
perspectivas de valor.
Segundo o autor, para montar uma anlise SWOT utiliza-se uma planilha
dividida em quatro reas, conforme apresentado na figura 5:
Foras (Strenghts) - Vantagens internas da empresa em relao s empresas
concorrentes.
Fraquezas (Weakenesses) - Desvantagens internas da empresa em relao s
empresas concorrentes.
Oportunidades (Opportunities) - Aspectos positivos da envolvente com potencial de
fazer crescer a vantagem competitiva da empresa.
21

Ameaas (Threats) - Aspectos negativos da envolvente com potencial de
comprometer a vantagem competitiva da empresa.

22

3 SISTEMAS DE MEDIDAS DE DESEMPENHO

De acordo com Kaplan e Norton (2004), na era industrial as empresas
criavam valor ao transformar matrias-primas em produtos acabados e a economia
baseava-se principalmente em ativos tangveis estoques, terrenos, fbricas e
equipamentos. As empresas descreviam e documentavam suas estratgias por meio
de ferramentas financeiras, como livros contbeis, demonstraes do resultado e
balanos patrimoniais. Mas a partir da dcada de 90 um projeto de pesquisa
desenvolvido pelos dois professores de Harvard, trouxe novas maneiras de medir o
desempenho organizacional.
Deste projeto surgiu em 1992 o conceito do Balanced Scorecard, um sistema
balanceado de mensuraes que alm de medir os resultados financeiros, podia
medir tambm indicadores no financeiros, sob trs outras perspectivas: clientes,
processos internos e aprendizado e crescimento.
Segundo Norton e Kaplan (2004) hoje em dia, em mdia, 75% do valor de
mercado das empresas resultam de ativos intangveis que no so captados pelos
critrios de avaliao tradicional. O Balanced Scorecard possibilita a quantificao
desses intangveis crticos, como pessoas, informao e cultura. uma metodologia
de gesto que estabelece indicadores de performance que so capazes de traduzir
e desdobrar as estratgias organizacionais em objetivos, medidas, metas e
iniciativas.
O Balanced Scorecard uma etapa de um processo contnuo. Isso pode ser
melhor visualizado atravs da figura 03 apresentada abaixo:
23


Figura 03 Processo de criao de valor
Fonte: Kaplan, Norton (2007)

Segundo os autores, a metodologia do modelo Balanced Scorecard permite
medir o desempenho organizacional sobre quatro perspectivas: Financeira, de
clientes, processos internos e aprendizado e crescimento. As perspectivas
equilibram os objetivos de curto e longo prazo, os resultados desejados e os vetores
de desempenho desses resultados, as medidas objetivas concretas e as medidas
subjetivas mais imprecisas.
Para Kaplan e Norton (1997) as perspectivas formam um conjunto de
hipteses sobre causas e efeitos que torna mais fcil para a organizao detectar
quais so os pontos mais fracos e mais fortes. Alm disso, as perspectivas devem
estar diretamente relacionadas viso e a estratgia definida pela empresa,
conforme a figura a seguir.

24


Figura 04 As perspectivas do BSC
Fonte: Kaplan e Norton (1997)
Como observamos na figura anterior, existem quatro perspectivas, cada uma
com seus objetivos, metas, indicadores e iniciativas, as quais sero abordadas na
seqncia.

3.1 PERSPECTIVA FINANCEIRA

Para Kaplan e Norton (1997) a elaborao do Balanced Scorecard deve ser
um incentivo para que as unidades de negcio vinculem os seus objetivos
estratgia da empresa. Os objetivos financeiros servem de foco para os objetivos e
medidas das outras perspectivas do BSC.
As medidas financeiras de desempenho indicam se a estratgia, sua
implementao e execuo esto contribuindo para a melhoria dos resultados
financeiros. Os objetivos financeiros normalmente esto relacionados
25

lucratividade, medida pela receita operacional, o retorno sobre o capital empregado
e o valor econmico agregado.
Segundo Kaplan e Norton (1997) os objetivos e medidas financeiras precisam
desempenhar um papel duplo: definir o desempenho esperado da estratgia e servir
de meta para os objetivos e medidas de todas as outras perspectivas do scorecard.
Para Kaplan e Norton (2004) o objetivo maior sustentar o valor para os
acionistas. Assim, o componente financeiro da estratgia abrange as dimenses
tanto de longo prazo quanto de curto prazo. O equilbrio simultneo destas foras
estabelece estrutura para o restante do mapa estratgico.
Os autores apresentam os principais indicadores para as perspectivas
financeiras:
Reduzir sadas de caixa;
Eliminar defeitos, melhorar rendimentos;
Gerenciar a capacidade dos ativos existentes;
Efetuar investimentos incrementais para eliminar gargalos
operacionais;
Novas fontes de receita (novos produtos, mercados, parceiros);
Melhorar rentabilidade dos clientes existentes.

3.2 PERSPECTIVA DE CLIENTES

A perspectiva do cliente focada em como criar valor de forma sustentvel e
diferenciada para os clientes, atravs da sua conquista, satisfao e reteno, com
conseqente aumento da rentabilidade dos mesmos e de participao de mercado,
indicadores estes com relaes de causa e efeito entre si. Para Kaplan e Norton
(2004) esta perspectiva permite que as empresas alinhem suas medidas essenciais
de resultados relacionadas aos clientes com segmentos especficos de clientes e
26

mercados. Alm disso, permite a clara identificao e avaliao das propostas de
valor dirigidas a esses segmentos.
Os autores afirmam que os objetivos e indicadores de determinada
proposio de valor definem a estratgia da organizao, ao desenvolver estes
objetivos a organizao traduz a estratgia em indicadores tangveis, para que todos
os empregados possam compreender e com os quais sejam capazes de trabalhar
para a melhoria da empresa.
A perspectiva do cliente geralmente inclui vrios indicadores para o
acompanhamento de resultados de uma estratgia bem formulada e bem
implementada, so eles:
Satisfao dos clientes;
Reteno dos clientes;
Conquista dos clientes;
Rentabilidade dos clientes;
Participao do mercado
Participao nas compras dos clientes.
Conforme Kaplan e Norton (2004, p, 40) esses indicadores orientados para
os clientes podem ser vistos em si mesmos como relaes de causa e efeito.

3.3 PERSPECTIVA DE PROCESSOS INTERNOS

Como foi visto anteriormente, os objetivos da perspectiva do cliente
descrevem a estratgia e os objetivos da perspectiva financeira descrevem as
conseqncias econmicas da estratgia bem sucedida. Depois que a organizao
forma uma imagem clara desses objetivos, os objetivos da perspectiva interna e da
perspectiva de aprendizagem e crescimento descrevem como executar a estratgia.
27

Conforme Norton e Kaplan (2004), a organizao gerencia seus processos
internos e o desenvolvimento de seu capital humano para cumprir a proposio de
valor diferenciada da estratgia. O desempenho excepcional nessas duas
perspectivas impulsiona a estratgia.
Os processos internos cumprem dois componentes vitais da estratgia:
Produz e fornece proposio de valor para os clientes e melhora os processos,
reduzindo os custos para a dimenso produtividade de perspectiva financeira. Estes
podem ser divididos em quatro grupamentos:
Processos de gesto operacional - so os processos do dia-a-dia,
produzem e fornecem os produtos e servios utilizados pelos clientes;
Processos de gesto de clientes - so os processos que ampliam e
aprofundam o relacionamento com os clientes-alvo, objetivando
aumentar o valor para os clientes;
Processos de inovao so processos que desenvolvem novos
produtos, processos e servios;
Processos regulatrios e sociais so processos que visam melhorar
as comunidades e o meio ambiente.
Para Kaplan e Norton (1997), nesta perspectiva os executivos identificam os
processos internos crticos nos quais a empresa deve alcanar a excelncia. As
medidas dos processos internos esto voltadas para os processos que tero maior
impacto na satisfao dos clientes e no atingimento dos objetivos financeiros da
empresa.

3.4 PERSPECTIVA DE APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO

A ltima medida do Balanced Scorecard desenvolve objetivos e medidas para
orientar a aprendizado e o crescimento organizacional. Segundo Kaplan e Norton
28

(1997, p.131) Os objetivos desta perspectiva so os vetores de resultados
excelentes nas trs primeiras perspectivas do scorecard.
Os autores enfatizam a importncia de investir no futuro, e no apenas nas
reas tradicionais de investimento, como novos equipamentos e desenvolvimento de
novos produtos, mas tambm devem investir na infra-estrutura de pessoal, sistemas
e procedimentos se quiserem alcanar objetivos de crescimento financeiro a longo
prazo.
Trs categorias principais so destacadas para a perspectiva:
Capacidade dos funcionrios;
Capacidades dos sistemas de informao;
Motivao, empowerment e alinhamento.
Pode-se constatar que os vetores de aprendizado e crescimento provem
basicamente de trs fontes: funcionrios, sistemas e alinhamento organizacional. As
estratgias para um desempenho de qualidade superior geralmente exigem
investimentos em pessoal, sistemas e processos que produzam as capacidades
organizacionais necessrias. Conforme Kaplan e Norton (1997) os objetivos e
medidas para estes vetores de desempenho superior no futuro devero ser parte
integrante do Balanced Scorecard de qualquer empresa.


3.5 PROJETANDO O BALANCED SCORECARD


O ponto de partida do BSC a traduo da misso, da viso e dos valores da
empresa. Estes norteadores estratgicos so desdobrados em objetivos estratgicos
dentro de quatro perspectivas, segundo Norton e Kaplan (2004).




29

3.5.1 Objetivos, indicadores, metas e iniciativas organizacionais


Aps a definio da estratgia da empresa, atravs da anlise dos
norteadores estratgicos, da compreenso dos ambientes interno e externo e da
definio dos fatores crticos de sucesso da organizao, devem-se traduzir esses
elementos em objetivos e medidas operacionais.
Devem-se definir os objetivos estratgicos da empresa. Para isso
necessrio o consenso dos executivos sobre os principais propsitos dos projetos da
empresa. Uma vez definidos os objetivos que precisam ser alcanados para cumprir
a estratgia, deve-se identificar a forma de acompanhar o resultado do esforo em
alcan-los. Depois necessrio definir os indicadores para avaliar o desempenho
dos objetivos traados e o funcionamento dos processos. Segundo Kaplan e Norton
(2004), o objetivo da seleo de indicadores especficos para o scorecard a
definio de indicadores que melhor comuniquem o significado da estratgia.
Para cada indicador considerado importante, preciso definir metas de
desempenho necessrias para o cumprimento dos objetivos estratgicos. As metas
que iro definir os nveis de desempenho pretendidos para um determinado
perodo de tempo e serviro como referncia para avaliar o resultado das aes.
Definidos os objetivos e indicadores para quantificar o desempenho do
processo e as suas metas, devem-se definir quais so as iniciativas e aes
necessrias para se atingir as metas estabelecidas e os objetivos traados para
cada perspectiva.

3.5.2 Relaes de causa e efeito

De um modo geral, as relaes de causa e efeito significam que todos os
objetivos estratgicos so interligados e afetam uns aos outros. Isso significa que o
scorecard deve demonstrar, por exemplo, como um objetivo alocado na perspectiva
30

aprendizado e crescimento repercute nos processos internos da empresa, que por
sua vez impactam nas relaes com os clientes da empresa que, logo, afetaro os
objetivos financeiros da empresa e assim por diante, conforme explica Norton e
Kaplan (1997).
Seguindo essa lgica de interligao dos objetivos em relaes de causa e
efeito possvel analisar se os objetivos esto todos voltados estratgia principal
da empresa e se h algo que possa estar comprometendo essa estratgia, podendo
ser descartado ou feito em um outro momento.

3.6 MAPA ESTRATGICO

Conforme Norton e Kaplan (2004, p.10):
Os indicadores estratgicos podem ser vistos no como medidas de
desempenho nas quatro perspectivas independentemente, mas como uma
srie de relaes de causa e efeito entre os objetivos, nas quatro
perspectivas do Balanced Scorecard. Auxiliamos na discusso entre os
executivos mediante o desenvolvimento de uma representao grfica
dessas conexes, que chamamos de mapa estratgico.
O mapa estratgico do Balanced Scorecard fornece um modelo que mostra
como a estratgia liga os ativos intangveis a processos que criam valor. Sob uma
perspectiva mais ampla, os mapas estratgicos mostram como a organizao
converter suas iniciativas e recursos inclusive ativos intangveis, como cultura
organizacional e conhecimento dos empregados em resultados tangveis.
Essa sistemtica pode ser melhor compreendida na figura 05 apresentada a
seguir:
31


Figura 05 Modelo de Mapa Estratgico
Fonte: Kaplan, Norton (2007)

Norton e Kaplan (2004), afirmam que o mapa estratgico fornece a
representao visual para a integrao dos objetivos da organizao nas quatro
perspectivas do Balanced Scorecard. O mapa estratgico descreve a lgica da
estratgia, mostrando com clareza os objetivos dos processos internos crticos que
criam valor e os ativos intangveis necessrios para respald-los.
Os indicadores de cada perspectiva no possuem valor ao serem olhados
individualmente, o mapa estratgico possibilita a descrio e a comunicao da
estratgia de forma mais consistente e clara para todos os funcionrios. O que
facilita a visualizao do impacto de cada objetivo e de sua respectiva medida na
estratgia global da empresa.
32

4 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS

O presente trabalho um estudo de caso sobre a Construtora Alpha, que
busca propor um modelo de Balanced Scorecard. O estudo de caso uma pesquisa
emprica que investiga um fenmeno contemporneo dentro de seu contexto na vida
real, especialmente quando os limites entre o fenmeno e o contexto no esto
claramente definidos, segundo Yin (2001).

4.1 COLETA DE DADOS

Devido natureza do assunto e da empresa estudada, foi realizada uma
pesquisa qualitativa. Foram coletados dados primrios e secundrios a partir de
visitas a empresa, onde foram realizadas entrevistas com os gerentes comercial, de
engenharia e com o diretor da empresa.
Foram coletadas informaes sobre como realizado o planejamento
estratgico da empresa atualmente, quais so os objetivos, viso e a misso da
empresa para ento fazer a anlise dos dados. Os dados foram coletados atravs
de quatro encontros na sede da empresa em Porto Alegre.
O primeiro contato com a empresa serviu para expor a idia, objetivos e
alguns conceitos gerais sobre o assunto a ser pesquisado. As outras trs entrevistas
com o diretor, gerente comercial e de engenharia, respectivamente, ocorreram nos
meses de outubro e novembro deste ano. Nestas entrevistas foi possvel coletar
dados importantes para conhecer e avaliar o ambiente interno da organizao,
conhecer as rotinas e ferramentas utilizadas no dia-a-dia.
Tambm foi necessrio avaliar o ambiente externo da organizao, uma vez
que informaes sobre o mercado e o setor so de grande valia para a anlise do
ambiente externo e sua influncia na empresa.
33

O diretor da empresa engenheiro civil por formao e tem cinqenta e dois
anos. Possui muitos anos de experincia no mercado onde atua desde 1985 em
algumas cidades do estado de Santa Catarina e Rio Grande do Sul.
O gerente comercial tem trinta e seis anos, advogado por formao, mas
atua no mercado imobilirio desde 1995. Dentre suas principais atividades podemos
destacar o atendimento aos clientes, fechamento de contratos de compra e venda e
anlise de mercado e terrenos.
O gerente de engenharia e planejamento tem vinte e cinco anos,
engenheiro civil por formao e atua no mercado desde 2008. Dentre suas principais
atividades podemos destacar o planejamento das obras, compra de materiais,
contratos, contrataes, entre outros.
Abaixo seguem os cargos e tempo de empresa dos entrevistados.
Entrevistado Cargo Tempo de empresa
1 Scio Diretor 25 anos
2 Gerente Comercial 5 anos
3 Gerente de Engenharia e Planejamento 2 anos

Entrevistas:
a) O primeiro encontro ocorreu no dia 21/10/10. Participaram deste encontro o
gerente comercial e de engenharia. Nesta entrevista foi apresentada a idia do
Balanced Scorecard e de como a mesma poderia influenciar na organizao.
b) O segundo encontro ocorreu no dia 26/10/10. Participou deste encontro o
scio diretor da empresa.
c) O terceiro encontro ocorreu no dia 29/10/10. Participou deste encontro o
gerente comercial.
d) O quarto e ltimo encontro ocorreu no dia 05/11/10. Participou deste
encontro o gerente de engenharia e planejamento.
34

Os trs ltimos encontros com o diretor, gerente comercial e de engenharia,
respectivamente foram conduzidos na sede da empresa e duraram cerca de duas
horas cada.
Em todos os encontros foram solicitadas informaes sobre os pontos fortes,
pontos fracos, ameaas e oportunidades da empresa para a realizao da anlise
SWOT, alm de sugestes de objetivos e metas para as quatro perspectivas do
Balanced Scorecard e os principais diferenciais estratgicos da empresa, bem como
informaes sobre a estrutura atual da empresa.
No encontro com o diretor, inicialmente foi exposta a idia geral do trabalho e
a seguir foram solicitadas informaes como a viso, misso, norteadores
estratgicos, objetivos de curto e longo prazo e as principais metas da empresa para
os prximos anos. Alm de informaes de como seriam as principais decises
estratgicas que deveriam aparecer no Balanced Scorecard da Construtora Alpha.

4.2 ANLISE DOS DADOS

A partir da coleta dos dados, foi feita uma anlise da estrutura e da
organizao atual da empresa. Aps a definio dos objetivos e metas a serem
atingidos foram propostas algumas decises estratgicas para o alcance destes
objetivos.
Como resultado, sero abordados os objetivos estabelecidos que vo dar
forma necessria para o conhecimento e entendimento do plano de ao o
estratgico e do Balanced Scorecard. A implantao do planejamento estratgico e
do BSC elaborado ficar a cargo da empresa.
A apresentao dos dados foi feita a partir da criao de um modelo de
Balanced Scorecard onde foram apresentados e descritos todos os objetivos e
metas da empresa nas quatro perspectivas do BSC, concluindo com a apresentao
do mapa estratgico e suas relaes de causa e efeito. A interpretao dos dados
foi feita luz do referencial terico escolhido.
35

5 SITUAO ATUAL DA EMPRESA

Neste captulo se encontram as caractersticas da empresa, mercado de
atuao, os principais elementos do planejamento e uma anlise da situao atual
dos processos que embasam a utilidade de se criar uma ferramenta como o
Balanced Scorecard na gesto da estratgia da empresa.

5.1 DESCRIO DA EMPRESA

A Construtora Alpha teve sua histria iniciada em 1989 na cidade de
Florianpolis, e, a partir de 2003 comeou a atuar tambm na cidade de Porto
Alegre. Atuando nos segmentos de construo e incorporao, a empresa constri
empreendimentos residenciais nos bairros mais tradicionais da cidade. O produto
padro da empresa so apartamentos voltados para a classe mdia, com custo
entre 200 e 300 mil reais.
A construtora conta uma equipe de onze funcionrios no escritrio de Porto
Alegre, trs engenheiros, trs tcnicos em edificaes, um gerente comercial e
quatro responsveis pela administrao do escritrio. Estes so responsveis pelas
quatro obras que esto em andamento, alm dos reparos e manutenes em obras
j concludas.
A equipe de engenharia conta com trs engenheiros e trs tcnicos em
edificaes, sendo que um deles responsvel exclusivamente ao atendimento de
manutenes e reparos em obras j concludas. A administrao das vendas
gerenciada pelo gerente de vendas e mais quatro funcionrios que atuam nas reas
financeira e de suprimentos.
O cenrio no qual a empresa est inserida muito favorvel, pois a
construo civil mostra um crescimento significativo nos ltimos anos no pas, a
estabilidade econmica, a reduo das taxas para financiamento, aliados ao grande
36

dficit de habitacional, traz um ambiente muito propicio para as empresas de
construo civil.
Aps a descrio da empresa e do cenrio em que ela est inserida, sero
descritos a seguir aspectos do planejamento estratgico da construtora Alpha, seus
diferenciais estratgicos, sua viso, misso, valores e objetivos. Sero descritas
tambm suas caractersticas internas e o seu ambiente externo.

5.2 PLANEJAMENTO ESTRATGICO

O planejamento estratgico na Alpha conduzido pelo nico scio e diretor
da empresa, que analisa as variveis internas e externas e toma a maior parte das
decises da empresa. No existe nenhuma formalidade para as decises, estas so
feitas de acordo com a necessidade. O diretor e os gerentes esto em contato
direto, pessoalmente ou por telefone, para a anlise da tomada de decises.
A construtora no possui planejamento formal, o que muito comum entre
empresas de pequeno porte. Porm, efetuado um planejamento informal, onde
administrador da empresa tem idia do caminho a seguir e onde pretende chegar.
Porm, nestes casos, no h formalidade nos planejamentos e tampouco so
escritos.
Podemos destacar como diferenciais estratgicos da empresa em relao aos
seus concorrentes:
- Atendimento diferenciado ao cliente, desde a flexibilizao de condies de
pagamento de acordo com as necessidades de cliente at um atendimento
diferenciado e especializado no ps venda;
- O fato de a empresa trabalhar exclusivamente com capital prprio;
- Desenvolvimento de produtos carentes no mercado, com baixo custo
condominial, poucas unidades (se comparado aos grandes condomnios
desenvolvidos pelos concorrentes), e bem localizados.
37

A misso da empresa marcar positivamente a vida de nossos clientes e
fazer com que sintam orgulho do imvel que escolheram, obtendo lucro para a
perpetuao da empresa.
A viso traada pela empresa, mostra como ela gostaria de estar posicionada
no futuro, : Ser uma empresa competitiva, desenvolvendo produtos que resultem
na satisfao de nossos clientes e colaboradores.
A Poltica de qualidade da Alpha : construir com qualidade, atendendo os
requisitos acordados com o cliente, buscando a melhoria contnua de seu sistema de
gesto.
Os valores que norteiam os processos e decises da empresa no atingimento
de sua viso so:
- Satisfao do cliente: clientes satisfeitos com os produtos e servios;
- Desempenho: promover resultados que atendam e superem as expectativas
de funcionrios e clientes;
- Segurana: proporcionar aos colaboradores segurana total em suas
atividades;
Foi criada uma anlise SWOT para identificar os pontos fracos e fortes da
organizao com a anlise do seu ambiente interno e as ameaas e oportunidades
do ambiente externo no qual a empresa est inserida.
Anlise SWOT
Pontos Fortes Pontos Fracos
Capital prprio Baixo investimento em publicidade
Sistema de suporte ps-venda diferenciado Falta de padronizao de processos

Oportunidades Ameaas
Boom do mercado da construo civil Grande concorrncia
Acessibilidade de crdito aos clientes Falta de insumos
Compra de terrenos por permuta Falta de mo de obra

Figura 06 Anlise SWOT

38

Um dos principais pontos fortes identificados na Alpha a independncia de
capital externo, todos os empreendimentos so realizados com capital prprio, o que
traz muitos benefcios para a empresa, uma vez que no necessria a tomada de
emprstimos com bancos e investidores, reduzindo tambm os processos
operacionais e burocrticos dessas aes.
A empresa apresenta um sistema ps venda de suporte ao cliente
diferenciado em relao ao padro de mercado. Uma equipe prpria de manuteno
est em permanente contato com os clientes, realizando manutenes corretivas,
preventivas, entre outros procedimentos. Este processo permite empresa obter um
feedback dos clientes nos pontos mais crticos dos seus produtos, obtendo assim
uma melhoria no desenvolvimento dos prximos empreendimentos.
Dentre os pontos fracos identificados, destaca-se o baixo investimento em
publicidade e propaganda, o que pode prejudicar a venda dos imveis, bem como a
falta de objetivos e parmetros estratgicos da empresa. Segundo um de seus
gerentes, essa falta de investimento na marca se nota no pouco conhecimento das
pessoas na empresa, apesar da mesma ter atualmente um volume de obras
significativo na cidade de Porto Alegre.
Outro ponto negativo identificado a falta de padronizao de muitos
procedimentos internos dentro da empresa. Muitos procedimentos so gerenciados
de maneira emprica e centralizados em uma pessoa. Segundo um dos gerentes,
por causa desta falta de definio e descrio de procedimentos, muitos processos
acabam se perdendo quando h troca de funcionrios nos mais diversos setores, e o
processo de treinamento acaba sendo muito mais caro e demorado.
Quanto s oportunidades do ambiente externo no atual momento do mercado
da construo civil possvel destacar a grande acessibilidade ao crdito e a prtica
de viabilidade de empreendimentos via contratos de permuta. Segundo o gerente
comercial da Alpha, o governo brasileiro tem investido forte em polticas de moradia,
permitindo crdito para famlias de baixa renda. Esse acesso ao crdito de maneira
relativamente mais simples em relao a alguns anos atrs, acaba por aquecer o
mercado. Os contratos de permuta permitem s construtoras no realizar um aporte
financeiro alto na aquisio de terrenos, que acabam sendo convertidos em rea
39

construda (apartamentos, salas comerciais entre outros) entregues somente aps a
finalizao do empreendimento.
O grande nmero de empresas no setor tem sido uma das principais ameaas
para a empresa. Tanto construtoras maiores, com capital investido na bolsa de
valores e grandes investimentos no mercado imobilirio, como empresas menores
que se aproveitam do boom da construo civil para crescerem, fazem com que as
ofertas no mercado aumentem de maneira bastante significativa. Isso acaba
gerando uma grande variedade de produtos no mercado, acirrando a concorrncia e
exigindo da empresa um esforo permanente em apresentar produtos de qualidade
e com custos compatveis com o mercado.
Outras ameaas que merecem destaque so a falta de insumos e a falta de
mo de obra disponvel no mercado. Fornecedores no tm conseguido atender a
demanda das construtoras de insumos bsicos da construo civil como cimento e
pregos, que esto em constante falta no mercado. Isso acaba exigindo da empresa
um planejamento de compras bem desenvolvido para no ter de interromper o
andamento das atividades no canteiro de obras. A falta de profissionais qualificados
disponveis no mercado para a execuo das diversas tarefas tem tido como
conseqncia um aumento dos preos, baixa qualidade dos servios, atrasos e
aumento de custos operacionais.

5.3 ANLISE DA SITUAO ATUAL

Ao analisar a evoluo da Alpha, a descrio do seu negcio e do cenrio
externo, e tambm a descrio dos elementos de sua estratgia, possvel
identificar aspectos importantes em relao estrutura interna das operaes da
empresa que deixam claro a importncia do uso de uma ferramenta de gesto e
planejamento como o Balanced Scorecard.
Em conseqncia do ambiente de crescimento externo, a empresa passou
por grandes mudanas nos ltimos anos, principalmente no escritrio de Porto
40

Alegre. Tanto no seu tamanho, como no aumento do nmero de obras e
funcionrios. A partir dessas mudanas surge a necessidade de algumas
adaptaes no planejamento estratgico da empresa no que diz respeito ao
posicionamento do mercado atual, estrutura de equipe, novos conhecimentos
tcnicos e sistemas de informao adequados.
Nos ltimos meses, a construtora fez a contratao de diversos funcionrios
para qualificar a equipe. Foram contratados dois engenheiros para suprir o aumento
do nmero de obras e qualificar o controle dos processos. Na rea administrativa,
foram contratados trs funcionrios. Os processos de treinamento passaram a ser
necessrios em virtude do crescimento da empresa, porm tudo se d de maneira
informal e sem procedimentos bem definidos.
O faturamento da empresa no ano de 2010 de janeiro a setembro, bastante
irregular, conforme apresentado no grfico abaixo:
Faturamento 2010
R$ -
R$ 200.000,00
R$ 400.000,00
R$ 600.000,00
R$ 800.000,00
R$ 1.000.000,00
R$ 1.200.000,00
R$ 1.400.000,00
j
a
n
/
1
0
f
e
v
/
1
0
m
a
r
/
1
0
a
b
r
/
1
0
m
a
i
/
1
0
j
u
n
/
1
0
j
u
l
/
1
0
a
g
o
/
1
0
s
e
t
/
1
0
Faturamento em R$

Grfico 1 Faturamento em 2010


Comparando ao faturamento do ano de 2010 com o ano anterior, provvel
que a empresa no apresente uma evoluo, conforme apresentado no grfico
abaixo:
41

Faturamento 2009
R$ -
R$ 500.000,00
R$ 1.000.000,00
R$ 1.500.000,00
R$ 2.000.000,00
R$ 2.500.000,00
j
a
n
/
0
9
f
e
v
/
0
9
m
a
r
/
0
9
a
b
r
/
0
9
m
a
i
/
0
9
j
u
n
/
0
9
j
u
l
/
0
9
a
g
o
/
0
9
s
e
t
/
0
9
o
u
t
/
0
9
n
o
v
/
0
9
d
e
z
/
0
9
Faturamento em R$

Grfico 2 Faturamento em 2009

Vale destacar que o processo de vendas de trs dos quatro produtos em
andamento pela empresa ainda no foram lanados no mercado, o que d uma
perspectiva de evoluo no faturamento para o ano de 2011. A oscilao das
vendas no possui um diagnstico mais detalhado, mas depende de muitos fatores
como a finalizao do empreendimento, aes de marketing sazonais, mudana de
equipe de vendas nos plantes, entre outros.
A partir da anlise das caractersticas estudadas, assim como os principais
elementos que compem a misso, viso e valores da empresa e diferenciais
estratgicos, foram estipulados alguns objetivos que foram classificados nas quatro
perspectivas do Balanced Scorecard, vinculados entre si e acompanhados de suas
respectivas medidas de desempenho, apresentando assim a proposta desta
ferramenta de gesto estratgica para a Alpha.

42

6 PROPOSTA DE BALANCED SCORECARD

Neste captulo so apresentados os objetivos, metas e indicadores para cada
perspectiva do BSC, seguidos pela construo do mapa estratgico para a melhor
visualizao das relaes de causa e efeito entre eles. A perspectiva financeira a
primeira a ser analisada, pois serve de foco para as outras perspectivas. Em seguida
sero apresentadas as perspectivas de clientes, processos internos e aprendizagem
e crescimento.

6.1 PERSPECTIVA FINANCEIRA

A perspectiva financeira diretamente influenciada pelas condies do
mercado, competidores e o nvel de maturao dos negcios. A empresa est
passando por um momento de grande crescimento e est inserida num mercado
competitivo e de mudanas rpidas, por isso importante manter uma boa posio
estratgica em relao aos concorrentes e a criao de estratgias que mantenham
o crescimento sustentado do negcio para um possvel momento de retrao no
mercado da construo civil.
Os objetivos, metas e indicadores desta perspectiva so:
Perspectiva Objetivos Metas Indicadores
F1 - Aumentar o faturamento
Aumentar vendas
20%
% de faturamento
por ano
F2 Utilizao de
ferramentas de marketing
Acelerar o
processo de
vendas
% de faturamento
por ano
F
i
n
a
n
c
e
i
r
a

F3 Aumentar margem de
lucro
Reduzir 5% o
custo por obra
Custo / m de rea
construda
Figura 07 - Objetivos da perspectiva Financeira
Abaixo sero descritos cada um dos objetivos financeiros:
43

Aumentar o faturamento: Conforme apresentado anteriormente, o faturamento
da empresa no tem crescido nos ltimos anos. O aumento do faturamento vital
para a consolidao da empresa dentro do mercado na qual est inserida.
Investimento em marketing: Com a melhor divulgao dos produtos da
empresa possvel elevar o nmero de vendas e aumentar o faturamento. O
desenvolvimento de apartamentos decorados e plantes de vendas so ferramentas
bsicas de venda utilizadas pelos concorrentes. A empresa deve desenvolver estas
ferramentas com maior antecedncia e eficcia, procurando entender melhor as
necessidades dos clientes.
Aumentar margem de lucro: Para aumentar a margem de lucro necessrio
diminuir os custos operacionais mantendo a qualidade nos servios e produtos. Isto
possvel aumentando o controle dos procedimentos, evitando no conformidades e
conseqentes custos com re-trabalho.

6.2 PERSPECTIVA DE CLIENTES

A perspectiva de clientes aquela que tem como foco criar valor e satisfao
para o cliente de maneira sustentvel, buscando um diferencial de atendimento e a
reteno e captao de novos clientes.
Os objetivos, metas e indicadores desta perspectiva so:
C1 Aumentar publicidade Aumento de 50%
Custo em
marketing / ms
C2 - Captar novos clientes Aumento de 20%
Atendimentos /
ms
C
l
i
e
n
t
e
s

C3 Aumentar nvel de
satisfao
Reduzir prazo de
atendimento
Atendimentos /
ms
Figura 08 - Objetivos da perspectiva de Clientes

44

Abaixo sero descritos cada um dos objetivos da perspectiva de clientes:
Aumentar publicidade: Atualmente o investimento da Alpha em publicidade
baixo. Com o aumento do nmero de obras se torna necessrio uma maior
divulgao dos empreendimentos atravs de ferramentas como folders,
propagandas em jornais de alta circulao, entre outros. Parcerias com imobilirias
tambm podem auxiliar na divulgao dos produtos.
Captar novos clientes: A captao de novos clientes imprescindvel para
manuteno e o crescimento da empresa no mercado. Com o aumento da
publicidade ser possvel captar novos clientes potenciais.
Aumentar o nvel de satisfao: As solicitaes de manuteno dentro dos
prazos de garantia muitas vezes so atendidas com um prazo muito elevado,
gerando insatisfao dos clientes. A reduo no prazo de atendimento das
manutenes corretivas nos empreendimentos j concludos busca aumentar o nvel
de satisfao dos clientes.

6.3 PERSPECTICA DE PROCESSOS INTERNOS

Os processos internos so aqueles que levam a organizao a atingirem a
proposio de valor para o cliente. So eles que indicam em quais processos deve
se obter melhorias para a busca da excelncia e atingimento dos objetivos
estratgicos da empresa.
Os objetivos, metas e indicadores desta perspectiva so:




45

P1 - Otimizar processo de
compras
Vincular compras
com o planejamento
das obras
n de compras
emergenciais /
ms
P2 Controle de no-
conformidades
Criao de planilhas
de controle
Nmero de
atividades
controladas
P3 Desenvolver mercados
e produtos
Aumentar
diversificao de
produtos
Nmero de novos
produtos
P4 - Otimizar uso de
material de escritrio
Reduo de custos
Gastos de
material de
escritrio / ms
P5 - Acelerar processo de
incorporao
Iniciar obra e vendas
simultaneamente
Fluxo financeiro
P
r
o
c
e
s
s
o
s

I
n
t
e
r
n
o
s

P6 - Criar indicadores de
satisfao
Criar pesquisa de
satisfao
Resultado das
pesquisas
Figura 09 - Objetivos da perspectiva de Processos Internos

Abaixo sero descritos cada um dos objetivos da perspectiva de processos
internos:
Otimizar o processo de compras: A melhoria neste processo traz muitos
benefcios, pois se trata de um processo-chave da empresa. O prazo para
solicitao de compra por parte das obras para o setor de compras deve ser maior,
possibilitando assim uma melhor anlise de fornecedores e custos unitrios. A
criao de parcerias com fornecedores tambm pode otimizar o processo de
compras e aumentar o poder de barganha. A quantificao de insumos deve ser
melhor elaborada para evitar desperdcio ou a necessidade de complementos.
Controle de no-conformidades: A criao de planilhas de controle dos
processos dentro do canteiro de obras so vitais para evitar re-trabalhos, que
acabam gerando custos desnecessrios e aumento do prazo das obras. Para isso
se torna necessria a contratao e treinamento de funcionrios para executar esse
controle.
Desenvolver mercados e produtos: O aumento na diversificao dos produtos
muito importante para o cliente, que busca cada vez mais produtos adequados ao
46

seu estilo de vida. A possibilidade de adaptar um produto as necessidades do cliente
acaba se tornando um diferencial dentro um mercado bastante competitivo.
Otimizar o uso de material de escritrio: Criar uma cultura de economia de
impresses e gastos com material de expediente para diminuir o custo de
manuteno do escritrio.
Acelerar processo de incorporao: A concluso do processo de incorporao
permite que os produtos sejam comercializados ao pblico. Atualmente este
processo tem sido finalizado doze meses aps o incio das obras, retardando o incio
das vendas. Dessa forma, o centro de custo (obra) apresenta doze meses de
despesas sem nenhum tipo de receita, prejudicando o fluxo financeiro da empresa.
Para a otimizao do processo a empresa necessita fazer o mapeamento do
processo e adotar melhores prticas para atingir a meta, permitindo assim um fluxo
financeiro mais equilibrado nos centros de custo.
Criar indicadores de satisfao: Deve ser criada uma pesquisa de satisfao
com os clientes aps a entrega do imvel. Assim possvel identificar pontos fortes
e pontos fracos no atendimento e buscar a excelncia.

6.4 PERSPECTIVA DE APREDIZAGEM E CRESCIMENTO

A perspectiva de aprendizagem e crescimento aquela que d
sustentabilidade a todos os indicadores das outras trs perspectivas, pois atravs do
acompanhamento de aspectos sobre o capital humano que se pode conquistar os
objetivos e metas da empresa no longo prazo.
Os objetivos, metas e indicadores desta perspectivas so:



47


Objetivos Metas Indicadores
A1 - Treinamento de
funcionrios
Aumento do n de
treinamentos
Treinamentos por
funcionrio / ano
A
p
r
e
n
d
i
z
a
d
o

e

C
r
e
s
c
i
m
e
n
t
o

A2 - Manter alto o nvel de
satisfao dos funcionrios
Reduo de
rotatividade e
pesquisa de
satisfao
Pesquisa de satisfao
Figura 10 - Objetivos da perspectiva de Aprendizado e Crescimento
Abaixo sero descritos cada um dos objetivos da perspectiva de aprendizado
e crescimento:
Treinamento de funcionrios: Para o crescimento da empresa
imprescindvel que os funcionrios sejam treinados e capacitados para exercer suas
atividades com rapidez e assertividade.
Manter alto o nvel de satisfao dos funcionrios: A importncia de se ter
pessoas comprometidas e realizadas no ambiente de trabalho resulta em um melhor
desempenho de toda a equipe, aumentando assim a motivao e o desempenho de
cada um. A medio da realizao dos funcionrios pode ser feita atravs de uma
pesquisa anual de satisfao com os funcionrios.

6.5 RELAES DE CAUSA E EFEITO

As relaes de causa e efeito mostram as interligaes existentes entre os
objetivos e indicadores de cada perspectiva, demonstrando como todas as reas
necessitam trabalhar em conjunto para o alcance dos objetivos estratgicos da
organizao.
A seguir so apresentados os objetivos e o impacto de cada perspectiva
sobre as outras.
48



Figura 11 - Relaes de causa e efeito

6.6 MAPA ESTRATGICO

A seguir apresentado o modelo de Mapa Estratgico, interligando os
objetivos da empresa atravs de suas perspectivas, evidenciando as relaes de
causa e efeito.
Perspectiva Objetivos Impactado por
F1 - Aumentar o faturamento F2, F3, C1, C2, P3
F2 Utilizao de ferramentas de
marketing
C1, P3
F
i
n
a
n
c
e
i
r
a

F3 Aumentar margem de lucro P1, P2, P4, P5
C1 Aumentar publicidade P3
C2 - Captar novos clientes C1, P3
C
l
i
e
n
t
e
s

C3 Aumentar nvel de satisfao A1, P2
P1 - Otimizar processo de compras A1, A2
P2 Controle de no-
conformidades
A1, A2
P3 Desenvolver mercados e
produtos
C2, A1
P4 - Otimizar uso de material de
escritrio
A1, A2
P5 - Acelerar processo de
incorporao
A1, A2
P
r
o
c
e
s
s
o
s

I
n
t
e
r
n
o
s

P6 - Criar indicadores de satisfao A1, A2
49


Figura 12 - Mapa estratgico Alpha
50

Para o entendimento da causa e efeito no mapa estratgico, pode-se
visualizar um dos objetivos da perspectiva de aprendizado e crescimento. O
treinamento dos funcionrios, que influencia diretamente na diversificao dos
produtos, e que possibilita a captao de novos clientes, o que de fundamental
importncia para a empresa. Atingindo as metas destes objetivos, o efeito ser
imediato em alguns objetivos da perspectiva financeira. Assim o mapa traduz a
relao de causa e efeito dos objetivos atravs das perspectivas.
O mapa estratgico base que a empresa deve seguir para atingir a sua
estratgia. Cada um dos objetivos contidos no mapa devem ser seguidos e
revisados periodicamente. O Balanced Scorecard s tem sentido se for
implementado e acompanhado de forma consistente, pois a simples construo do
mapa estratgico no garante que a empresa conseguir atingir os objetivos
traados.

6.7 SUGESTES PARA A EMPRESA

At o presente momento foi realizada uma primeira etapa para a implantao
do BSC da Construtora Alpha. Seria interessante que num segundo momento todos
os objetivos de cada perspectiva fossem revistos pelos gestores a fim de alinhar as
necessidades da empresa, de forma a contribuir efetivamente para a implantao
desta ferramenta.
O prximo passo deve ser a avaliao dos indicadores ao longo de um
perodo de tempo, para ento rever suas variveis e ponderaes, ajustando a
mtrica de cada objetivo. Esta ao deve ser realizada pelo diretor, gerentes e
funcionrios chave de cada processo e fundamental para que o BSC possa ser
implantado com sucesso na empresa.
51

7 CONSIDERAES FINAIS

Este trabalho de concluso atingiu seus objetivos, propondo um modelo de
Balanced Scorecard para a construtora Alpha, alinhando sua misso, viso e
estratgia aos processos, traduzindo esses elementos em objetivos mensurveis e
em seus respectivos indicadores de desempenho nas quatro perspectivas. Foram
estudados os principais conceitos da literatura sobre o assunto e aps entrevistas e
observaes foi possvel identificar os mesmos dentro da organizao estudada.
O objetivo de um sistema de mensurao deve ser motivar todos os
executivos e funcionrios a implementar com sucesso a estratgia da sua empresa.
As empresas que conseguem traduzir a estratgia em sistemas de mensurao tm
muito mais probabilidades de executar sua estratgia porque conseguem transmitir
objetivos e metas.
Um Balanced Scorecard bem sucedido aquele que transmite a estratgia
atravs de um conjunto integrado de medidas financeiras e no-financeiras. O BSC
no deve apenas derivar da estratgia organizacional, mas tem que deixar
transparecer essa estratgia.
O estabelecimento de revises peridicas do planejamento estratgico
atravs do acompanhamento das metas criadas fundamental para converter a
estratgia em um processo contnuo e sustentvel. A partir desta primeira proposta
de BSC a ser implantada na empresa, seria recomendvel revises freqentes, que
poderiam ser trimestrais.
muito importante que os elementos do Balanced Scorecard fiquem a
disposio dos funcionrios para consulta, bem como a criao de um canal de
comunicao onde sugestes e melhorias no planejamento pudessem ser feitas. A
transmisso dos objetivos e medidas de desempenho para todos os colaboradores
proporcionam a conscientizao dos mesmos nos processos crticos que levam a
organizao a atingir seus resultados. Constata-se tambm que importante
designar responsveis pelo monitoramento dos indicadores nas reas, desta forma a
empresa ganha em confiabilidade e eficincia.
52

O presente trabalho possibilitou ao pesquisador e a empresa ampliar o
conhecimento terico e prtico referente ao planejamento estratgico e a
metodologia do Balanced Scorecard.
Espera-se que a proposta de BSC e sua provvel utilizao traga muitos
benefcios para a empresa em questo, que esta seja um instrumento de gesto
para o diretor e os gerentes, estimulando a discusso peridica acerca do futuro da
empresa, que no seja utilizado apenas como comunicao da estratgia, mas
tambm como um instrumento que viabilize a participao dos funcionrios, o
conhecimento do seu trabalho e de sua importncia na empresa.
Para futuros estudos nesta rea, sugere-se um estudo mais detalhado dos
processos internos de uma construtora, desenvolvendo um plano de ao especfico
para cada objetivo e meta do BSC.
53

REFERNCIAS

BORN, Roger. Desvendando o planejamento estratgico. Porto Alegre: Sulina,
2006.
_______. Construindo o Plano estratgico. Porto Alegre: Sulina, 2007.
COSTA, Ana Paula Paulino da. Balanced Scorecard: conceitos e guia de
implementao. 1.ed. So Paulo: Atlas, 2006.
DORNELAS, Jos Carlos Assis. Empreendedorismo: transformando idias em
negcios. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2005.
FISCHMANN, Adalberto Americo. Planejamento estratgico na pratica. 2.ed.
So Paulo: Atlas, 1991.
FREIRE, Adriano. Estratgia. Sucesso em Portugal. Lisboa: Verbo, 1997.
HERRERO Filho, Emlio. Balanced Scorecard e a gesto estratgica: uma
abordagem prtica. 9. ed. Rio de Janeiro: Campus/Elsevier, 2005.
IBGE. Classificao nacional de atividades econmicas CNAE. Disponvel em:
<http://www.ibge.gov.br/concla/cnae/cnae.php?sl=1> Acesso em: 30 abr. 2010.
KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. A estratgia em ao Balanced
Scorecard. 16. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

_______. Mapas estratgicos: balanced scorecard - convertendo ativos
intangveis em resultados tangveis. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

_______. Organizao orientada para a Estratgia. 4.ed. Rio de Janeiro: Campus,
2000.
LUECKE, Richard. Estratgia. 2. ed. Rio de Janeiro: Record, 2009.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Planejamento estratgico: conceitos,
metodologia, prticas. 24. ed. So Paulo: Atlas, 2007.
YIN, Robert K. Estudo de caso: planejamento e mtodos. 3. ed. Porto Alegre:
Bookman, 2005.