Capitulo Liderazgo y valores Introduccion Fn el capitulo anterior examinamos facetas diferentes del poder y su uso en el liderazye Los temas de este capitulo van de la mano con la cuestién de entender el papel del poder en el liderazgo. Fsto se dehe a que los lideres pueden hacer uso de él para bien 6 para mal, y los valores persuriales del lider pueden ser uno de los determinantes mas importantes de como el poder es ejercido o restringido. Por ejemplo, un lider politico podria llevar a un grupo al frenes{ (y volverse atin més popular) al identificar a un chivo expiatorio a quién culpar por los problemas de una comunidad o nacidn, pero, jseria cortecto? gAlguna vez ha sido correcto que un lider politico agite al pueblo al [renesi? ZY qué eslaudates deben gobernar la aplicacién de tal poder? O, una persona puede ser promavida a posicinnes de liderazgo de cada vez mas grandes responsabilidad y recompensa, pero a costa de 1elaciones rotas en su vida familiar; zusted escogeria ese intercambio? * La simple posesién del poder, de cualquier lipo, inevitablemente lleva a preguntas éticas acerca de cémo no debe, y nunca deberia, usarse ese parler Fl desafio del liderazgo se vuelve atin mas complejo cuando consideramos cémo los individuos de diferentes: aulecedentes, culturas y nacionalidades pucden tener valores muy distintos, pero ser arrojados a 1ina interaccién cada vez mas estrecha con otros, conforme nuestro mundo se vuelve més pequefiv y utds diverso. El capitulo explorara estos fascinantes e importantes aspectos del liderazgo. El liderazgo y “hacer lo correctu™ 132 En el capitulo 1 nos referimos a una distincién entre Iideres y gerentes en la que se men- ciona que los lideres hacen lo correcto, en tantu que lus gerentes hacen las cosas bien (Bennis, 1985). Pero, 2qué significa “hacer lo correcto”? ¢Significa las “cosas moralmente correctas”? zLas cosas “éticamente correctas”? ;Las “cosas correctas” para que la com- paiifa tenga éxito? zY quién est para decir qué son “las cosas correctas”? Los Iideres enfrenian dilemas que requieren elecciones entre series de valores y ptioridades en cumpetencia. Los mejores lideres los reconocen y enfrentan con el com- promiso de hacer lo que es correcto, no sélo lo que es convenienie. Por supuesto, la frase hacer lo que es correcto parece engaftosamente simple. En ocasiones, se requiere un granCapituln 6 Liderazgo yalores 133 valor moral para hacer lo que es correcto, aun si Ia ac- clon correcta parece clara. No obstante, en otras ocasio- _F! Iderazgo no puede actuar solo nes, los Ifderes enfrentan retos complejos que carecen P77 Stlir adelante... El liderazgo. de respuestas sencillas en blanco y negro. Cualquiera “be enfrentar el reto moral del dia que sea el caso, los Ifderes establecen un ejemplo moral Jesse Jackson a otros que se vielve el modelo para todo un grupo u organizacién, para bien o para mal. Los lideres que ellos mismos no hacen honora la ver- dad no la inspiran en otros. Preocupados por su propio desarrollo, los lideres no inspiran desinterés en otros. Los lideres deben establecer internamente una ética, principins de conducta correcta o un sistema de valores morales. Tanto Gardner (1990) como Burns (1978) han insistida en Ia centralidad e importan- cia de la dimensién moral del lidetazyo. Gardner dijo que los Ifderes deben ser juzgados sobre la base de un marca de valores, no sdlo en términos de su efectividad. Puso la cuestin de las 1elaciunes de un Ider con sus seguidores o electores en el plano moral, sostiene (con el filésofo Immanuel Kant) que los lideres siempre deben tratar a otros como fines en s{ mismos, no como objetos 0 simples medios para los fines del lider (lo que, sin embargo, no necesariamente implica que los lideres deben ser yettiles en su actuar interpersonal, o “democraticos” en estilo). Burns (1978) adopté un punto de vista mis extremo relativo a la dimensién moral del liderazgo, donde los Ifderes que no se comportan de manera ética, no demnestran un liderazgo verdadero. Sea lo que sinifique wn “liderazgo verdadero”, la mayoria de las personas estarian de acuerdo en que como minimo se caracterizaria por un alto grado de confianza entre el lider y sus seguidores. Bennis y Goldsmith (1997) describen cuatro cualidades del liderazgo que generan confianza, Estas cualidades son visién, empatia, consistencia « integridad. Primero, tendemos a contiar en lideres que crean uma nisidn atractiva; que unen a la gente sobre la base de creencias comparlidas y wit sentidu comin de propésito y pertenencia organizacional. Segundo, confiamos en las lideres que demuestran enipatin con nosotros, que comprenden al mundo como lo vemos y experimentamos. Tercero, creemos en los lideres que san congruentes. Esto no significa que sélo confiamos cn los lideres cuyas posiciones nunca cambian, sino que los cambios son entendidos como un proceso de evolucién a la luz de nueva evidencia relevante. Cuarto, tenemos la inclinacién hacia lideres cuya integridad es tuerte, que demuestran su compromiso con principios mas clevados a partir de sus acciones. Otro importante factor que impacta el grado de confianza entre lideres y seguidores incluye suposiciones fundameniales que las personas se plantean acerca de ia naturaleza humana. Hace varias décadas, Nouglas McGregor (1966) explicé diferentes estilos de compurtautieity gerencial sobre la base de sus actitudes implicitas acerca de la naturaleza humana y su trabajo sigue teniendo influencia hoy dia. McGregor identificé dos series contrastantes de suposiciones que las personas hacen acerca de la naturaleza humana, Uamandolas la teoria X y la teoria Y. En el sentido mas simple, la teoria X refleja un punto de vista mAs pesimista que los demas. Los gerentes con esta orientacién dependen iuclw de métodus cvercitivos, de control externo para motivar a los trabajadlores como pago, técnicas disciplinarias, cas- tigos y amenazas. Asumen que por ualuraleza las personas no son industriosas ni estan motivadas para trabajar. Por tanto, es tarea del gerente minimizar los efectos dafinos de Ja pereza nalural e inresportsabilidad de los trabajadores al supervisar estrechamente su trahajo y crear incentivos externos para hacer el bien y evitar el relajamiento. La teoria134 Segunda parte Enyoqueen el lier Y, por otra parte, refleja el punto de vista de que las personas son motivadas intrinseca- mente por su trabajo. Mas que 1ecesilar ser impulsados u obligados a trabajar con pro- ductividad, esas personas valoran un sentido de logro, crecimiento personal, orgullo en coutibuir a su organizaci6n y respeto por un trabajo bien hecho. El liderazgo de Peter Jackson era claramente congruente con un punto de vista de la teoria Y de la naturaleza humana. Cuando se le pregunto: “7Como entrenta a los ejecutivos?”, Jackson respondié: “Bueno, sélo encuentro que la mayoria de las personas aprecian la honestidad. Que si trata de no tener pretensiones y dice la verdad, habla can ellos y Ins ve como calabora- dores, las personas del estuclio por lo comin apuy ant.” Peto, hay ventajas practicas de sostener un punto de vista de teoria X 0 Y? Eviden- lemente las hay. Existe evidencia de que el éxito llega con mayor frecuencia a los lideres que comparien un punto de vista positivo de la naturaleza humana. Hall y Donnell (1979) reportaron descubrimientos de cinco estudios distintos que incluyeron a mas de 12000 gerentes que exploraron la relacién cnére el logro gerencial y actitudes hacia los subordinados. En general, encontraron que era més probable que los gerentes que apo- yaban con firmeza las creencias de la teoria X esiuvietan ent su grupo de bajos logros. Un comportamiento comiin de muchos buenos lideres es que tienden a alinear los valores de sus seguidores con los de la organizacién 0 movimiento; hacen los enlaces entre las dos series mas explicitos. Pero, qué son los valores? :Cémo se desarrollan los valores y el comportamiento ético? ;Es mejor o mas alta una serie de estandares que otra? Este es el tipo de preguntas que atendcremos cn esta seccién. ~Qué son los valores? Los valores son “construcciones que representan comportamientos 0 estadns de casas generalizados que son considerados por el individuo com inmpurtastes” (Gordon, 1975, p. 2). Cuando Patrick Henry dijo: “denme libertad, o denme la muerte”, expresé el valor que colocaba en la libertad politica. La oportunidad de estudiar y aprender constante- mente puede sertm valor 0 “estado de cosas” que llevan a una persona a buscar carrera en Ja academia. Alguien que valora la integridad personal puede verse obligado a re- nunciar de una compania carente de ética. Asi, los valores desempefian un rol bastante central en nuestra integracion psicolégica general y pueden afectar el comportamiento en una variedad de situaciones. En entornos de trabajo, los valores probablemente afec- tarian las decisiones relativas al unirse a una organizacién, campromisa organizacional, relaciones con los compafieros de abaju y decisiones acerca de dejar una organizacién (Boyatzis y Skelly, 1989) Fs importante que los Iideres comprendan que los individuos et la aisina unidad de trabajo pueden tener valores diferentes, en especial cuando no podemos verlos directamente. Sélo podemos hacer inferencias acerea de los valores de las personas basados en su comportamuento. Algunos de los valores mds importantes que pueden ser considerados de valor por los individuos de una organizacién se presentan en la tabla 6.1. Tos valores instru- mentales que se encuentran en esla labla se 1efieren a uudus de comportamiento y los terminales a estados finales deseados (Rokeach, 1973). Por ejemplo, algunos individuos valo.an la igualdad, libertad y tener una vida cémoda sobre todo lo demas; muchos otros pueden creer que la seguridad de la familia y la calvacién son metas importantes a bus- car. En términos de valores instrumentales, esos incividuos pueden pensar que siempre es importante actuar de mancra ambiciosa, capaz y honesta, en tanto que para oltos sei ambiciosos y capaces es lo importante. Debemos agregar que los valores instrumentales y terminales de la tabla 6.1 solo son algunos de ayuellus que Rokeach ha identificado.