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INTERVENCIN EN FORTALECIMIENTOS DE EQUIPOS

ANA ZAMORANO

objetivos
Al finalizar el maestrante tendr la capacidad para:
Contar con los elementos conceptuales para entender el

trabajo en equipo y sus dimensiones. Aplicar herramientas para identificar la existencia de gaps que fortalecer los equipos. Aplicar herramientas para fortalecimiento de equipos.

Contenidos
Organizacin - Equipos Trabajo en Equipo Dimensiones - Roles.

Formas de Intervencin de Equipos

ORGANIZACIN EQUIPO

Qu es una organizacin
Una unidad social con la intencin

de alcanzar metas especificas sobre una base continua. Instrumento superador de las limitaciones individuales, asociada con la divisin del trabajo. Supone disear puestos de trabajo, determinar diferentes funciones a desempear, y delegar responsabilidades.
(Etzioni, 1964; Scott,1967).

Organizacin
Una red de interacciones, en que las personas se consideran fundamentales, por cuyo motivo la

relacin interpersonal y el trabajo en equipo se convierten


en una competencia clave.

Desarrollo Modelo Organzativo

Enfoque Mecancista

Las organizaciones en este contexto, buscan la extrema diferenciacin de las tareas, de funciones, de especializaciones, la correspondencia lo mas exacto posible entre las personas y las tareas, relaciones jerrquicas dentro de la organizacin y entre las organizaciones.

Enfoque Relaciones Humanas


Sustentan que otorgar un mayor nfasis a las personas contribuye a hacer compatibles los objetivos individuales con los objetivos organizativos, y como consecuencia de ello, se aumenta la motivacin intrnseca y la capacidad de autocontrol de las propias personas.

Enfoque Sistemas
la organizacin como un conjunto de partes interdependientes que integran un todo, ya que cada una de ellas contribuye con algo y recibe algo de este todo, el cual es a su vez interdependiente con algn medio ambiente mayor. El objetivo primario del sistema es su supervivencia, y sus partes y relaciones estn probablemente determinadas por procesos evolutivos.

Enfoque Contingencias

Para esta escuela, la mejor manera de organizar o de llegar a la organizacin ptima, depender de la naturaleza del entorno con el que la organizacin debe relacionarse y del nivel de adaptacin de las caractersticas y capacidad interna de la organizacin a las demandas del entorno. (Thompson, 1967; Lawrence &Lorsch 1975; Woodward 1970; Pugh & Hickson 1976)

TRABAJO EN EQUIPO

grupo o equipo ?
Grupo: Dos o ms individuos que comparten una

caracterstica comn (ej., mismo tipo de trabajo, mismo jefe, etc.), pero cada indivduo es responsable de sus propios resultados.
Equipo: Dos o ms indivduos que trabajan

interdependientemente para alcanzar resultados para los cuales ellos se dividen responsabilidades.

Un grupo, es una coleccin de personas que interactan entre ellas regularmente durante un periodo y se perciben a ellas mismas como mutuamente dependientes respecto del cumplimiento de unas metas comunes. Wexley &Yukl (1990)

Un equipo es un nmero pequeo de personas con habilidades complementarias, que estn comprometidas con un propsito comn, definen sus objetivos de desempeo y se organizan, para lo cual son considerados mutuamente responsables.

Trabajar en equipo, es un estilo de realizar una actividad laboral, es asumir un conjunto de valores, y un espritu que anima a un nuevo modelo de relaciones entre las personas, as como un modelo de participacin plena en el trabajo, basado en la confianza, la comunicacin, la sinceridad y el apoyo mutuo. Se privilegia la interdependencia activa, consciente y responsable de sus miembros, lo cual les integra en asumir la misin del equipo como propia.

De acuerdo a Muntaner (1988) y Maddux (1991), las caractersticas de un equipo:


Los miembros reconocen su interdependencia y entienden que los objetivos personales y

los de equipo, son cumplidos mejor con soporte mutuo. Asumen una responsabilidad como parte del colectivo que integran. El producto o servicio se obtiene exclusivamente como fruto del trabajo colectivo e interdependientes.
Tienen un sentido de propiedad por sus trabajos con respecto a la unidad, porque tienen

que cumplir objetivos que han ayudado a establecer. Los miembros contribuyen con su conocimiento y talento.
Los miembros trabajan en un clima de verdad y son alentados a expresar abiertamente sus

ideas, opiniones, desacuerdos y sentimientos.


Los miembros reconocen el conflicto como normal aspecto en la interaccin humana, y ven

estas situaciones como una oportunidad para nuevas ideas y creatividad.


Participan en las decisiones que afectan al equipo, el liderazgo es compartido, pero

entienden que a veces el lder debe tomar una determinacin que el equipo no puede decidir.

FORACIN DE EQUIPO

Como se desarrollan los


1. Formacin

1 2

2. Conflicto 3. Normalizacin

4. Produccin
5. Desmantelamiento
1

3
After Tuckman

1. Etapa: Formacin
Esta etapa corresponde al momento de construccin del

grupo y se caracteriza por: Incertidumbre, respecto del propsito, estructura y liderazgo del grupo.(Van Maanen y Kunda , 1989)
Puesto que nadie est absolutamente seguro de lo que

va a suceder, el rendimiento es bajo y en esta primera fase la actividad del grupo es la inercia. (Gersick, 1988,1989)

Factores que facilitan la Formacin del Equipo

Cohesin Valores Comunes Motivacin - Confianza Objetivos Comunes Y Trabajo En Equipo Sinergia

Cohesin

Motivar cohesin inicial del equipo Establecer caractersticas y objetivos comunes Compromisos y deberes de participacin Establecer un lenguaje comn

Cohesin es el grado en que los miembros de un grupo se ven atrados unos con otros y estn motivados para permanecer en l.

Valores comunes

Identificacin de valores comunes Identificar oportunidades Demostrar congruencias

Motivacin - confianza

Elevar niveles de motivacin Fortalecer sentido de pertenencia Reforzar confianza individual y grupal

Objetivo comn

Responsabilidades Identificacin de roles Desarrollo de estrategias Determinacin de maneras efectivas de integrar y aprovechar las diferentes fortalezas. Compromiso con los resultados

Un equipo est balanceado con personas que tengan las

fortalezas innovadoras de creativos, impulsores, perfeccionadores, ejecutores y facilitadores.


Tiene la mezcla precisa para trabajar bien

conjuntamente y para transformar un concepto innovador en una innovacin.

Un equipo integrado tiene a cada uno de sus miembros presentes para uno mismo y para los dems, actuando momento a momento en una especie de danza que orienta al equipo a alcanzar sus propsitos. Dale Hunter

Sinergia
El efecto combinado de las partes excede los efectos

individuales

La sinergia positiva, es el elemento diferencial entre un trabajo de grupo y un trabajo en equipo, pues mientras que de los primeros se espera un producto global como suma de las aportaciones individuales, en el caso del equipo es posible obtener un total superior a esta suma de las partes.

La caracterstica

fundamental de un equipo relativamente no alineado es el desperdicio de energa. Por el contrario cuando un equipo logra mayor alineamiento surge una direccin comn y las energas individuales se armonizan. - Peter M. Senge

2. Etapa: Conflicto
En esta etapa, afloran todos los problemas y ansiedades

contenidas y solapadas, durante la primera etapa. Conflicto intergrupal (poder). Conflicto por la tarea En este sentido, los individuos altamente orientados a la tarea, pueden convertirse en impacientes entre aquellos que ponen atencin a la dinmica de grupos, o los que prefieren deliberar.

Qu hacer en esta etapa


Favorecer la emergencia de puntos comunes y hacer

valer el beneficio de la diversidad. Estructurar la comunicacin. Asegurar el anlisis y la toma de decisiones por consenso. Asegurar el respeto, la atencin y hacer participar. Informar y orientar hacia los resultados esperados. Presentar los objetivos y los recursos disponibles.

3. Etapa: Normalizacin.
Los individuos se dan cuenta que no son una coleccin de individuos, cada uno con sus objetivos y agendas.

Trabajan juntos hacia un objetivo comn.


En cuando los miembros, definen sus roles tiles al grupo y se dan cuenta que en el trabajo, la gente est siendo plenamente efectiva. El grupo toma una nica personalidad.

4. Etapa: Produccin.
Las relaciones interpersonales se realizan de manera

fluida y espontnea, el liderazgo se puede compartir y existe una mayor confianza interna.
El equipo crea y empieza a utilizar procesos y

procedimientos estructurados. El equipo empieza a desarrollar una profunda sensacin de orgullo por sus logros. (Johnson y Johnson 1987)

ROLES EN EL EQUIPO

Qu es un rol
Dentro de una Organizacin de Trabajo, las personas

ocupan posiciones laborales concretas y forman parte de diferentes grupos, a partir de los que se configura un entramado social, que atribuye distintos requisitos de papeles o roles a las personas.

Modelos de Roles
Modelo de Myers-Brigg, (1975) de influencia Jungiana, sobre

el que se han desarrollado los test MBTI. Modelo de Rol de Belbin (1981), quiz el mas conocido, por su nfasis sobre el desarrollo de los roles de equipo. Modelo Tetramap (Yoshimi (1980) Sobre los cuatro elementos de influencia. Modelo de Mumma (1984), se trata de una rueda que contiene 8 roles de equipo y cuatro procesos de trabajo. Modelo CARE de Inscape (1995) sobre perfiles. Modelo de Estilos Comportamentales DISC de William Moulton.

MODELO BELBIN

Orientacin espontnea
48

MODELO C.A.R.E.

44 39 35

30
26 21

a
Orientacin conceptual

48

46

42

38

34

28

23

18

12

17 16 17 21 26 30 35 39 44 48

20

24

28

33

38

43

48

Orientacin normativa

Orientacin metdica

Modelo comparativo DISC

FORMAS DE INTERVENCIN

LIDERAZGO PARTICIPATIVO

LIDERAZGO: Habilidad que tiene una persona para influir, inducir, animar o motivar a otros a llevar a cabo determinados objetivos, con entusiasmo y por voluntad propia. Yazmin Santiago

LDERES:
-Sealan un rumbo -Alinean gentes -Motivan a las personas -No es posicin Hace la posicin -No es recibir valor Es agregar valor a las personas -Es honrar la individualidad No el individualismo -Es tener un alto respeto por la verdad -Es vivir una vida moralmente amplia

Teora situacional (Blanchard y Hersey)


Caracterizaron los estilos de liderazgo en trminos de

cantidad de direccin y soporte que el lder d a sus seguidores. S1 informante / director S2 Vendedor / Entrenador S3 Soportativo / participativo S4 Delegador

Liderazgo Situacional
El estilo de liderazgo se seleccionaa de acuerdo a la madurez de los seguidores y su nivel de preparacin. Es decir, de acuerdo al grado en el cual la gente tiene la capacidad y disposicin para desarrollar una tarea especfica.

MODELO DE LIDERAZGO SITUACIONAL


alto Relacin Participar Convencer

bajo

Delegar bajo

Decir alto

Tarea

Desarrollar el compromiso
La capacidad y compromiso del seguidor se puede

distinguir a travs de los siguientes cuadrantes. D4 Alta capacidad, alto compromiso D3 Alta capacidad, compromiso variable. D2 Una cierta capacidad, compromiso bajo. D1 capacidad baja, alto compromiso.

S3: Liderazgo Participativo


El lder se centra en cultivar y desarrollar la moral y el

espritu del equipo, desarrollando las relaciones personales y fomentanto la participacin de sus miembros. El liderazgo participativo es una apuesta por la inteligencia colectiva del equipo, quedando la direccin reducida a sus niveles mnimos, pues el lder interviene slo en situaciones excepcionales.

Acciones participativas
involucra a colaboradores en la identificacin de los

problemas. favorece la participacin en el establecimiento de objetivos y metas. consulta a los colaboradores para juntos definir la mejor forma de hacer las tareas y desarrollar planes de accin. apoya la realizacin del trabajo dando opiniones, ideas y sugerencias. comparte la responsabilidad con los colaboradores por la solucin de los problemas.

Coaching de Equipos
Es el desarrollo de sus componentes hacia una

visin compartida. Es un proceso de alineacin con la visin compartida para crear los resultados que todos realmente quieren. Cuando uno est en un equipo autnticamente alineado con la visin compartida tiene una sensacin muy difcil de describir. Es una experiencia mgica. Los jazzistas lo hacen en trminos msticos, dicen: la msica no fluye desde ti sino a travs de ti

Diagnstico del nivel de preparacin del grupo R4 R3 R2 R1


Capaz y dispuesto o confiado Capaz pero no dispuesto o inseguro Incapaz pero dispuesto o confiado Incapaz y no dispuesto o inseguro Meta COMO UNO Meta TODOS JUNTOS Meta VA LLEGANDO Meta PALITOS CHINOS

DESEMPEO
Relaciones funcionales Grupo auto-administrado

NORMA
Cohesin grupal

TORMENTA
Disonancia Intra-grupal

FORMA
Incertidumbre Caos

Espritu Desempeo Sinergia

Emergencia Ajuste

Competencia por el reconocimiento y la influencia

Necesidad de definiciones de metas y objetivos

Involucrar Aclarar El lder involucra al equipo en el establecimiento Aclara las actividades del equipo y afina funciones de sus propias metas y su direccin. Comunicacin y responsabilidad. Comunicacin creciente activa

S3

S2

Facultar Definir S4 S1 Faculta al equipo para que se autoadministre. Se concentra en dirigir al equipo definiendo Hace de canal de comunicacin con el resto de la metas, funciones y responsabilidades. La organizacin comunicacin fluye en un solo sentido

Facilitador de equipos

El facilitador ayuda al grupo a superar escollos y lo orienta por caminos que le permitan el xito

Herramientas participativas
World Caf Teora U El Crculo Open Space Indagacin Aprecitaiva

RETROALIMENTACIN EFECTIVA

Equipaje del otro

Cada miembro del equipo participa en l, con todo su equipaje, este no es bueno ni malo, simplemente es

Consciente

Subconsciente

intereses valores experiencias principios creencias cultura familia motivacion paradigmas habitos conocimientos genero aspiraciones

OBSERVAR
INTERPRETAR

Observacin o Interpretacin
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Ayer John se enoj conmigo sin motivo. Ayer por la noche Ana se morda las uas mientras vea televisin. Pablo no me pidi mi opinin durante la reunin. Mi padre es un buen hombre. Paula trabaja demasiado Huascar es agresivo. Wara ha sido la primera de la fila toda la semana. Lola me dijo que el amarillo no me queda bien. Cuando hablo con mi jefe se la pasa quejndose.

Apreciar o corregir

precio
Reconocimiento del valor de una persona o cosa

MENTALIDAD APRECIATIVA
Cuntos reconocimientos, afirmaciones o elogios les damos a nuestros colegas, por cada correccin de una conducta equivocada?

LA LEY 8X1
Las neurociencias han hecho estudios que relacionan la cantidad y calidad de reconocimiento con la productividad individual. Estas investigaciones muestran que las personas Latinoamericanas ms productivas reciben al menos ocho reconocimientos o afirmaciones por cada correccin.
AFIRMACIN CORRECCIN

74

LENGUAJES DE APRECIO

Afirmacin Verbal Tiempo de Calidad Iniciativa Servicial Regalito Detallista Toque Apropiado

Equipos que dialogan se alinean


Cuando un equipo practica regularmente el dilogo se

establece una relacin singular. La confianza que se crea se traslada a la discusin. Las aptitudes que permiten el dilogo son similares a las que permiten evitar que las discusiones sean destructivas para volverse productivas.

Posiciones de la consciencia

1 Asociado en uno mismo

2 Asociado en el otro

3 Meta posicin

TENEMOS UNA PREFERENCIA

Metavisin del equipo


La perspectiva y las herramientas del pensamiento

sistmico son muy importantes para este aprendizaje. La extensin de la perspectiva sistmica es muy til para evitar la tendencia del pensamiento a descomponer los equipos. Tambin para el enfoque de las rutinas defensivas y los conflictos. Nos permite reconocerlos en su marco, ver sus estructuras y comprobar cmo contribuimos a crearlas y sostenerlas.

La escalera de juzgar a valorar


Valorando Apreciando
Respetando Entendiendo Juzgando

EMOCIONALIDAD

Equipos y emociones
Juicios de: FACTICIDAD POSIBILIDAD (Lo que NO podemos (Lo que SI podemos cambiar) cambiar) RESIGNACIN AMBICIN/ANHELO

No aceptamos, nos RESENTIMIENTO oponemos Si aceptamos PAZ

Del resentimiento a la paz:


Examinar los fundamentos del resentimiento. Conocer los hechos que originaron esa situacin o terminar con las conversaciones privadas transformndolas en:
Una conversacin para coordinar acciones, aprendiendo a pedir, a

ofrecer, a reclamar. Hacer una declaracin de perdn. Perdonar no significa olvidar, solo significa que cerramos una determinada conversacin y no volveremos sobre ellas en situaciones futuras, No permitir que crezca el resentimiento cuando aparece u conversar con las personas que corresponda, pedir ayuda, sin dejar pasar el tiempo.

De la resignacin a la ambicin:
Para pasar de la resignacin a la ambicin, podemos darnos cuenta de que los obstculos no existen o que podran ser superados, y para ello: Aprender a realizar las peticiones o propuestas que consideramos pertinentes sin temor a que sean denegadas. Aprender a tener conversaciones que nos permitan realizar acciones eficaces, Pedir apoyo u orientacin a personas positivas, Cuando estamos inconformes con los resultados esperados, aprender otras formas de realizar las actividades.

La extensin de la perspectiva Reconocer el equipo en su marco, ver sus estructuras y comprobar cmo contribuimos a crearlas y sostenerlas.