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http://ogerente.com.br/rede/projetos/controle-da-produtividade September 27, 2012

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Divulgue este artigo nas redes sociais: Introduo Os empreendimentos de construo civil e montagem eletromecnica tm como seu mais importante insumo o trabalho humano, portanto o controle da utilizao deste recurso torna-se um fator determinante para o sucesso de um projeto. A abordagem apresentada neste trabalho no pretende substituir a Tcnica do Valor Agregado (TVA) adotada pelo PMI, pois a anlise do valor agregado est intimamente ligada ao controle de custo do empreendimento que no o foco deste trabalho. O controle da produtividade sugerido posicionase na fase de Monitoramento e Controle e nas reas de conhecimento de Tempo, Comunicao e Custo, fornecendo dados para reviso do Cronograma, elaborao dos Relatrios de Desempenho e Controle de Custos (dispondo dados para projeo e reviso da estimativa de custo). A anlise da produtividade apresentada servir como base para identificar e corrigir os desvios relacionados somente ao desempenho da mo-de-obra diretamente ligada execuo das atividades, o que permite desvincul-la do custo real que sofre influncia direta de ndices e variaes de mercado, fatores que fogem do controle da executora do projeto. Com a desvinculao parcial do custo, esta abordagem permitir o levantamento de ndices intimamente ligados ao tempo e, conseqentemente, proporcionar a realizao de simulaes de cenrios futuros com informaes extradas diretamente dos dados estatsticos do projeto. importante ressaltar que o motivo da focalizao na anlise dos insumos de mo-de-obra direta de natureza estratificatria, portanto no se deve subestimar a importncia do controle dos demais insumos e outros fatores determinantes do desempenho geral, principalmente queles que alimentam o controle do custo do projeto.

O conceito de produtividade em projetos Definio de produtividade ou rendimento

Tanto no campo da fsica quanto no da economia, o conceito fundamental o mesmo: produtividade ou rendimento razo entre tudo aquilo que consumido (insumos) e a quantidade de produto gerado. Pode-se fazer uma analogia ao conceito fsico que determina que num sistema capaz de fornecer trabalho, o rendimento a razo entre o trabalho fornecido pelo sistema e a energia fornecida a este. No caso dos projetos de construo civil e montagem eletromecnica, esta energia representa o total de insumos necessrios para a concluso das tarefas (p. ex. mo-de-obra, ferramentas, equipamentos e materiais) e o trabalho resultante o servio contratado (p.ex. entrega de uma edificao, montagem de um equipamento ou simplesmente a realizao de um servio de manuteno).

Energia proveniente de trabalho humano, conceito de homem-hora (Hh)

Ao longo da histria da engenharia, foi convencionado que a unidade de medida da energia proveniente de trabalho humano despendido para a realizao de trabalhos : (eq. 1) Onde: MO o total de mo-de-obra utilizada para a realizao do trabalho, medida em nmero de homens (H); t o tempo necessrio para a realizao do trabalho, medido em horas (h); e a energia total consumida para a realizao do trabalho, medida em Homem-hora (Hh). Portanto, todos os ndices tericos e reais so medidos em Homem-hora (Hh). Esta unidade de medida ser adotada para mensurar o total de energia proveniente de trabalho humano, durante o desenvolvimento deste estudo.

Determinao do ndice de produtividade

Se a produtividade determinada pela razo da energia consumida pelo trabalho realizado, a unidade de medida do ndice de produtividade variar conforme a unidade de medida do trabalho (un), sendo expressa por: (eq. 2) Conforme demonstrado na tabela 1 abaixo:

Descrio do trabalho Montagem de tubulao Pintura de acabamento Lanamento de cabos

Unidade de medida Tonelada (t) Metro quadrado(m) Metros (m

Produtividade ()

Tabela 1 exemplo de unidades medida de produtividade Adotando como exemplo uma atividade de demolio de vinte metros quadrados de alvenaria de concreto, usando um efetivo MOD de dois marteleteiros e quatro ajudantes, que concluram o trabalho em oito horas efetivas de servio, o desenvolvimento do clculo de produtividade ser: Clculo da energia consumida:

(eq. 3) Clculo da produtividade: (eq. 4) Para o exemplo acima possvel afirmar que a produtividade alcanada pela equipe de 2,4 Hh/m para as condies especficas do trabalho executado.

Delimitao da mo-de-obra para o clculo da produtividade

Por definio h dois tipos bsicos de mo-de-obra, a direta e a indireta. A mo-de-obra direta formada por todos os funcionrios ligados diretamente a realizao do servio, ou seja, todo o recurso humano em que se pode associar um perodo de tempo de atividade de cada indivduo para a realizao de uma tarefa. A mo-de-obra indireta composta por todos os colaboradores de apoio realizao das atividades, normalmente o dimensionamento desta mo-de-obra indireta feito atravs de ndices de rateio baseados em ativos de processos organizacionais sob forma de experincias em projetos anteriores. Apesar do entendimento de muitas empresas convergirem para o conceito acima, existem muitas interpretaes distintas para o conceito de mo-de-obra, principalmente quelas funes de superviso ligada diretamente mo-de-obra direta (p.ex. encarregados, supervisores, etc). No entanto, a perfeita delimitao da classificao das funes suficiente para estabelecer quais os controles necessrios para a apropriao de mo-de-obra direta indiferente do conceito adotado. No entanto, vale a ressalva de que o objetivo deste artigo exclusivamente o controle da produtividade de funes diretamente ligadas produo.

Estimativa de homem-hora
A estimativa de homem-hora por unidade ou ndice de produtividade terico tambm um ativo de processo organizacional sob a forma de conhecimentos obtidos em projetos anteriores. Trata-se da mdia de homem-hora consumido para a realizao de cada unidade de servio ou produto. Como a quantidade de variveis que influenciam positivamente e negativamente nestes ndices muito grande, o principal cuidado a ser tomado identificar as caractersticas relevantes de cada projeto, dentre as quais se destacam: o grau de complexidade do servio, a qualificao da mo-deobra disponvel para o projeto, o nvel de exigncia do cliente final, a disponibilidade do mercado em fornecer recursos suficientes, a durao do projeto, entre outros. Aps o estudo das caractersticas relevantes do projeto, os ndices de estimativa de homem-hora devem ser revisados e adequados quelas condies especficas visando minimizar possveis desvios em relao realidade.

A estrutura analtica do projeto Definio

Conforme definio do PMBOK a EAP uma decomposio hierrquica orientada entrega do trabalho a ser executado pela equipe do projeto, para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas necessrias. Esta decomposio hierrquica detalhada em diversos nveis subjacentes, at o nvel em que possvel visualizar o pacote de trabalho.

Definio do nvel de controle

Apesar do processo de criao da EAP do PMBOK no fazer referncias a nveis abaixo do pacote de trabalho, quando os entregveis negociados no contrato do projeto no puderem ser associados a cada tipo de atividade, o estudo da produtividade sugerido neste artigo requerer um detalhamento maior e conseqentemente um nvel abaixo dos pacotes de trabalho, conforme exemplificado na tabela 2 abaixo:

Tabela 2 Exemplo de EAP Nvel de Controle Faz-se necessrio este detalhamento, pois neste nvel (nvel de controle) que ser realizado o comparativo entre o recurso previsto e o recurso efetivamente utilizado para a execuo de cada atividade. A determinao do nvel de controle dever levar em considerao a complexidade para controlar a atividade. Neste ponto de definio gerencial vale a realizao de uma anlise muito semelhante do custo da qualidade e da no-qualidade na trilogia de Juran (PCM).

Preparao da EAP para recebimento dos dados

A EAP associada ao cronograma do empreendimento permite elaborar a previso da distribuio dos servios ao longo do tempo do projeto. Este o estgio em que a EAP deve ser modelada para o recebimento dos dados previstos e dados reais possibilitando a medio dos indicadores-temas deste artigo. Para facilitar o entendimento, utiliza-se como exemplo, um modelo de EAP em planilha eletrnica.

A Item

B Descrio

C Qtd. Prev.

D Un

E Hh/un

F Hh Total

G Ponderao (% ) Abs. Nvel 1 100% 75% 25% 30% 20% 33% 40% 27% Nvel 2 Nvel 3

1 1.1 1.1.1 1.1.2 1.1.3

Unidade A Sistema 1 Pacote X Pacote Y Pacote Z 2 3 1 kg m un 2,5 2,0 4,0

20,0 15,0 5,0 6,0 4,0

Tabela 3 Exemplo de EAP Ponderao por homem-hora

As colunas A, B, C, D e G esto em conformidade com as melhores prticas do gerenciamento de projetos, e o incremento sugerido est exemplificado nas colunas E e F. Nestas colunas observa-se claramente a incluso do homem-hora previsto unitrio e total. Nota-se tambm, que o total de Hh (coluna F) utilizado para determinar os pesos absolutos e relativos (coluna G). Mas o fator mais importante a ser observado a equalizao das unidades. Nos itens 1.1.1, 1.1.2 e 1.1.3 da tabela 3, percebe-se que cada um deles possui uma diferente unidade de medida (coluna D), porm quando se multiplica o seu quantitativo pelo seu respectivo ndice de produtividade previsto (coluna E) obtm-se em um montante de recursos com uma nica unidade de medida (coluna F). Aps essa equalizao de unidades, o clculo da ponderao torna-se bastante prtico como observado claramente na coluna G da tabela 3. importante ressaltar que os ndices de homem-hora previstos utilizados na elaborao da EAP devero ser os ndices de referncia para comparao com os resultados efetivamente obtidos. Aps o cadastro das condies iniciais do projeto ou dados previstos na EAP, o processo de acompanhamento e anlise do desempenho poder ser centralizado nesta ferramenta, para tanto basta que se crie colunas com os resultados obtidos na frequncia em que o gerente de projetos definir.

Acompanhamento e registro dos insumos consumidos

Preparar a EAP para receber dados de produtividade no o suficiente para garantir a eficcia do controle, todos os demais instrumentos de acompanhamento e registro, comumente utilizados em obras de construo civil e montagem eletromecnica, devero ser ajustados para que possibilitem o rastreamento destes ndices. As programaes peridicas so uma das principais ferramentas de controle e monitoramento do trabalho. Elas devem informar no mnimo: a descrio do servio, a estimativa de produo, a estimativa de recursos, o perodo, os responsveis e os ndices de produtividade estimados. Alm dos itens bsicos listados indispensvel que a programao possua um vnculo facilmente identificvel com EAP, esta rastreabilidade pode ser obtida associando cada servio ao seu respectivo cdigo na Estrutura Analtica do Projeto. O resultado da programao peridica apresentado em um relatrio de produo aps o trmino do perodo de vigncia da programao. Este documento dever indicar todos os servios efetivamente executados, os recursos realmente consumidos e deve possuir mecanismos que o vinculem com a programao a que se refere. No que tange ao controle da mo-de-obra direta, importante observar que o nvel de controle deve ser detalhado o suficiente para que se tenha o registro dos recursos realmente utilizados. fundamental que o apropriador obtenha, no mnimo, os dados sobre absentesmo, paralisaes, ociosidade, intercmbio de efetivo entre equipes e demais controles especficos para a atividade desempenhada. Evidentemente, cada equipe deve ser claramente associada ao servio executado, bem como a quantidade de servio realizado no perodo. Os dados reais obtidos dos relatrios de produo devem ser incorporados s colunas de dados reais dentro da estrutura analtica do projeto para que se permita realizar comparaes entre os ndices inicialmente previstos e os ndices obtidos ao longo do histrico do projeto.

Anlise do desempenho

 na dcima rea de conhecimento do PMBOK, o Gerenciamento das Comunicaes do Projeto, que o PMI trata dos relatrios de desempenho reconhecendo seu mrito na manuteno de um sistema de gerenciamento de projetos, justificando mais uma vez a importncia de um sistema que permita a obteno de indicadores. Nos subitens abaixo encontram-se exemplos de ferramentas para medio e controle do desempenho.

ndice de realizao x ndice de produtividade

So comumente observados problemas na diferenciao destes dois ndices que so totalmente diferentes. O ndice de realizao a razo entre aquilo que foi efetivamente executado e aquilo que foi programado para ser executado em um perodo especfico, ou seja, o ndice que mede a eficcia da programao. J o ndice de produtividade trata a eficincia dos insumos consumidos fronte aos servios efetivamente executados em um perodo especfico.

Controle do desperdcio e fatores que afetam a produtividade

Novamente fazendo uma analogia trilogia PCM de Joseph Juran, o controle do desempenho fundamental para combater o desperdcio crnico de recursos empregados, no bastando apenas planejar, sendo fundamental executar o controle e buscar melhorias nos processos. Mantendo o foco na produtividade da mo-de-obra direta, o nmero de fatores que influenciam o bom desempenho muito elevado, dentro os quais se destacam: a) os atrasos na entrega e a qualidade dos materiais de consumo e aplicao; b) as ferramentas e equipamentos necessrios para o desempenho das funes; c) as condies climticas; d) os problemas interpessoais e sade do trabalhador; e) condies e jornadas de trabalho, entre muitos outros.

Diagrama de Pareto, estratificao de dados e outras ferramentas de controle

Com os dados obtidos dos relatrios de produo e cadastrados na EAP, pode-se levantar uma srie de ndices de controle. Inmeras tcnicas podem ser utilizadas para o controle do desempenho e mitigao do desperdcio, mas a escolhida neste artigo a utilizao dos diagramas de Pareto associada estratificao de dados, por apresentarem resultados bastante satisfatrios e possurem funcionalidade simples e intuitiva. O diagrama de Pareto um grfico de barras (ou histograma), ordenado por freqncia de ocorrncia, da maior para a menor e possui ainda uma curva de percentuais acumulados. Este tipo de grfico comumente utilizado com ferramenta do controle de qualidade, mas tem plena aplicao neste estudo. O exemplo apresentado na figura 1 abaixo representa o resultado da apropriao de mo-de-obra classificada em quatro grupos, onde o homem-hora efetivamente utilizado para a realizao do servio representa apenas 60% do total de homem-hora disponibilizado.

Figura 1 Diagrama de Pareto Uma das descries do dicionrio Aurlio sobre o verbete estratificao a disposio por camadas, ou como que por camadas, mas no campo da estatstica significa que os dados sero classificados em grupos de caractersticas semelhantes e de acordo com os objetivos da pesquisa. A estratificao aplicada ao Diagrama de Pareto permite rastrear os principais fatores que afetam o desempenho, bem como identificar parmetros no considerados no planejamento inicial, atravs da coleta de informaes dos relatrios de produo. Para demonstrar sua aplicao, segue na figura 2 abaixo a estratificao do Diagrama de Pareto da figura 1.

Figura 2 Estratificao do item Paralisaes da figura 1 Outra ferramenta muito eficiente para controlar o desvio da produtividade real em relao produtividade esperada a carta de controle. Esta ferramenta apresentaria a variao do ndice real

em relao mdia ou ndice esperado, ambos plotados no tempo conforme exemplo apresentado na figura 3 abaixo:

Figura 3 Carta de Controle

Consideraes finais
A Estrutura Analtica do Projeto foi definida como base de dados para a centralizao de todas as informaes sobre eficcia e eficincia da produo, por ser o instrumento que apresenta a melhor disposio do contedo do escopo do projeto. Alm disso, segundo as melhores prticas de gerenciamento de projeto, a EAP a ferramenta que serve de entrada para a maioria dos processos da fase de planejamento, onde esto includos processos referentes s reas de conhecimento de risco, tempo, custo, qualidade, comunicao, recursos humanos e contratao. Portanto, a incorporao de dados histricos do projeto dentro desta estrutura servir como referncia para tomada de decises em todos os processos que o possuem como entrada. Na fase de Monitoramento e Controle, os processos a seguir devero ser ajustados para receberem as entradas de dados de produo necessrios conforme explanado na seo 4 deste artigo: a) Monitorar e Controlar Trabalho; b) Gerenciar a Equipe do Projeto; c) Relatrio de Desempenho (principal); d) Controle do Cronograma; e) Controle dos Custos e f) Monitoramento e Controle dos Riscos. Se o controle da produtividade for executado de forma precisa, ele fornecer dados estatsticos influenciados pelas condies reais e especficas do projeto, ou seja, a simulao de cenrios futuros trabalhar com ndices ajustados s caractersticas prprias do empreendimento. Dentre as possveis utilizaes dos ndices de produtividade reais esto as atualizaes dos seguintes processos: a) ativos de processos organizacionais; b) estimativa de recursos da atividade; c) estimativa de durao da atividade; d) desenvolvimento do cronograma; e) estimativa de custo e f) oramentao; permitindo assim as revises e simulaes dos cenrios com maior frequncia alm de servir de apoio ao planejamento em ondas sucessivas (rolling wave planning). Em um nvel gerencial mais alto, o controle de produtividade fornecer resultados para alimentao do Balanced Scorecard (BSC), atualizando ndices financeiros e no-financeiros nas reas de controle de recursos e estimativas de prazo e custo para concluso do projeto. Referncias bibliogrficas PMI, Project Management Institute. PMBOK Guia do Conjunto de Conhecimentos em

Gerenciamento de Projetos Official Portuguese. 4 Edio. So Paulo: Project Management, 2008. HELDMAN, Kim. Gerncia de Projetos Guia para exame oficial do PMI. 3 Edio. So Paulo: Editora Campus, 2006. LOBATO, David Menezes; MOYSS FILHO, Jamil; TORRES, Maria Cndida S.; RODRIGUES, Murilo Alambert. Estratgia de Empresas. 8 Edio. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2008. MARSHALL JUNIOR, Isnard; CIERCO, Agliberto Alves; ROCHA, Alexandre V.; MOTA, Edmarson Bacelar; LEUSIN, Srgio. Gesto da Qualidade. 9 Edio. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2008. JURAN, Joseph M. A Qualidade desde o Projeto Os novos passos para o Planejamento da Qualidade em Produtos e Servios. 3 Edio. So Paulo: Editora Pioneira, 1997. MULCAHY, Rita. Preparatrio para o Exame PMP. 5 Edio. Minnesota Estados Unidos: Editora RMC Publications, 2007. Fonte: E-News do PMI-SP

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