2 e2
La Inteligencia
2004
Españolas
Edición:
EMECOM Consultores, S.L. (www.emecom.es) en colaboración
con PUZZLE - Revista Hispana de la Inteligencia Competitiva
(www.revista-puzzle.com).
Llacuna, 162
08018 Barcelona - España
Teléfono +34 93 401 98 01
info@emecom.es
ÍNDICE
Índice iv
Presentación y Agradecimientos vi
Resumen Ejecutivo 2
Antecedentes: Estudios acerca de la Inteligencia Competitiva 8
Objetivos y Método de la Investigación 12
Resultados de la investigación 16
Parte introductoria 17
El departamento y sus características 18
Definición de las necesidades y planificación 23
Búsqueda de la información 28
Análisis de la información 38
Distribución y almacenamiento de la información 47
Evaluación de los beneficios y retroalimentación 50
Protección, ética y actividades de soporte 55
Datos sobre el puesto de trabajo 57
Conclusión Final 60
Referencias 68
ANEXO I - Carta de presentación 73
ANEXO II - Cuestionario 75
PRESENTACIÓN Y AGRADECIMIENTOS
RESUMEN EJECUTIVO
Propósitos y Objetivos
Metodología
Principales hallazgos
que incluyen la administración o dirección del programa de IC. Las empresas con
mejores de prácticas están en el proceso de establecer diversos procedimientos
que les permitirán coordinar y ejecutar en mejores condiciones las operaciones
principales de IC. Por ejemplo, la seguridad corporativa, los protocolos de IC, y
los programas de instrucción y entrenamiento se llevan a cabo con más frecuencia
que las auditorías de IC y las operaciones de contra-inteligencia. Sin embargo,
en general estas actividades están en las primeras etapas de su desarrollo en la
mayoría de EMPIC’s. Por otra parte, las EMPIC’s tienden a realizar estudios
cualitativos y cuantitativos con respecto a la eficacia de la unidad de IC y de la
ejecución de proyectos de IC para medir, principalmente, el nivel de eficacia
conjunto y los beneficios tangibles obtenidos.
ANTECEDENTES
Este estudio representa unos de los primeros trabajos realizados en España acerca
de la Inteligencia Competitiva. No tenemos constancia que se hayan elaborado
en nuestro entorno hasta ahora estudios sobre las empresas que han adoptado
un programa coordinado y sistemático de Inteligencia Competitiva(3).
Aunque, como vemos, se han producido diversos esfuerzos parciales para evaluar
e impulsar la práctica de la IC en España, no se ha realizado hasta el momento
un estudio destinado a identificar los rasgos de las empresas que más han
desarrollado esta práctica empresarial. Parece, por lo tanto, que hasta ahora no se
ha descrito un marco de referencia acerca del desarrollo de la IC en las empresas
españolas.
También en Europa se han llevado a cabo otros estudios de interés. Por ejemplo,
Hedin, H. (1992) realizó un estudio de diez casos de sobre la práctica de la
IC en empresas suecas y Hannula y Pirttimäki (2003) ha elaborado un estudio
acerca de la situación de las 50 mejores empresas finlandesas más importantes.
Por ejemplo, Wright, Pickton y Callow (2002) estudiaron 39 empresas inglesas
y de nuevo Badr y Wright (2004) realizaron un estudio con directivos de
23 empresas europeas. Por otra parte, Calof y Miller (2004) han completado
recientemente un estudio sobre la situación de la IC en empresas de quince
países.
7 En este trabajo hemos incorporado investigaciones o estudios procedentes de otros países como Francia,
Alemania o Japón. Este aspecto será cubierto en informes posteriores.
8 Para mayor información acerca de los títulos de los estudios publicados véase el apartado de la bibliografía y
referencias o dirigirse a la página principal del APQC: http://www.apqc.org
Los objetivos que nos hemos propuesto con esta investigación pueden ser
resumidos así:
Nuestro propósito es, por lo tanto, obtener una visión panorámica acerca de
cómo algunas empresas españolas seleccionadas aplican metódicamente la
inteligencia competitiva en la organización. Hemos reunido información sobre
las empresas que más han establecido y formalizado sus actividades de IC según
los datos a los que nos ha sido posible acceder. Esto nos ha permitido realizar un
contraste entre dichas prácticas y los estándares derivados de otros estudios.
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
9 Los autores han completado una investigación paralela acerca de 158 multinacionales en Cataluña “La
Inteligencia Competitiva en las Multinacionales Catalanas” pero que no está reflejada en este documento.
Parte introductoria
Sector de Actividad
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Existe una cierta disparidad entre las EMPIC’s acerca de cómo se denomina el
centro o la unidad de IC. Una empresa de las nueve ha indicado que utiliza
“Centro de Inteligencia Competitiva” mientras que el resto de las empresas han
denominado el departamento con nombres muy específicos como por ejemplo
“Desarrollo de Negocio” o “Corporate Strategic Marketing”.
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Existe una cierta dispersión entre el número de personas que trabajan a tiempo
completo en el departamento. Sin embargo, más del 50% de las EMPIC’s tienen
entre 2 y 3 personas dedicadas a tiempo completo a las actividades de IC.
Además hemos hallado que un 20% de las EMPIC’s tienen más de 6 personas.
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Nuestra investigación indica que no todas las EMPIC’s realizan una planificación
de las necesidades o una especificación de los requisitos antes del desarrollo
del proyecto. En general, se deduce de nuestros resultados que las EMPIC’s no
dedican un esfuerzo suficiente a las actividades de apoyo.
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Planificación 13%
Búsqueda 37%
Análisis de los datos 29%
Presentación 15%
Evaluación 5%
Otros 1%
Hemos visto que aunque no todas las empresas suelen emplear formalmente
la actividad de planificación de las necesidades, todas las empresas tienen una
definición de los clientes o usuarios a servir.
14 En la escala utilizada 5 sería la frecuencia más alta y 1 la más baja. En las preguntas cuya formulación
es similar a la que comentamos los resultados se ofrecen mediante un gráfico que recoge el porcentaje de
EMPIC’s que incluyen el ítem de que se trate entre sus respuestas así como la distribución de la frecuencia o
intensidad con la que se produce o tiene lugar el concepto de que se trate. Así, en la pregunta 10, el 87,5%
de las empresas responden que el Consejo de Administración es destinatario de la información de la unidad
de IC. La frecuencia con que se le destina la información, sin embargo, no es muy elevada. Si adjudicamos
valores de 1 a 5 desde “muy raramente” a “mucho” (indicando con mucha frecuencia) el promedio para este
concepto es de 2,37 - como se indica en el texto. En cambio la Dirección de Marketing es citada por todas
las empresas que responden al cuestionario como destinataria de la información de IC y en alrededor del 62%
con mucha frecuencia, con lo que el promedio del valor de frecuencia es de 4.38.
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Fahey y King (1977, p.62-63) definieron tres tipos de procesos principales para
una investigación del entorno: irregulares, regulares y continuos.
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entorno puede ser propuesto por el cliente (bajo pedido) o impulsado por
la unidad de IC. Se ha encontrado que aproximadamente un tercio de las
actividades pueden ser solicitados por la alta dirección, lo que da origen a un
proyecto ocasional, mientras que el resto son desencadenadas a partir de la
actividad regular de la unidad de IC (APQC, 2000, p.67).
El 66.7% de las EMPIC’s han contestado que usan consultores o agentes para
realizar investigaciones ocasional. El resto de las empresas indican, por lo tanto,
que no emplean ningún tipo de servicio externo de esa naturaleza.
Según APQC (2000, p.87) las unidades de IC tendrían que estar abiertas a
externalizar aquellas actividades que pueden ser realizadas con mayor calidad
y/o a un coste más bajo, siempre y cuando no se perjudique la confidencialidad
de la información tratada. La urgencia o presión del tiempo puede ser una
causa adicional. Un ejemplo que justifica recurrir a un proveedor externo puede
ocasionarse cuando la empresa quiere realizar una investigación en un país
extranjero en la cual se presentan dificultades de tipo lingüístico, distancia
geográfica, cultural o simplemente no es posible acceder a la red de contactos
locales. La decisión de “externalizar” algunas operaciones de IC siempre debiera
realizarse sobre la base de un estudio previo acerca de los beneficios y costes
implicados.
Búsqueda de la Información
Competidores 9 4.44
Información sectorial o mercado 9 4.22
Productos 9 4.22
Situación general del entorno 9 4.00
Tecnología (patentes, procesos, etc.) 9 3.78
Consumidores y/o clientes 9 3.56
Otra empresas (proveedores, distribuidores,
etc.) 9 3.33
Estadísticas 9 3.33
Científica o técnica 9 3.33
Sobre un País (riesgo) 9 2.67
Regulación, legal y fiscal 9 2.11
Financieras y de crédito 9 2.00
Import / export 9 1.78
Como vemos a partir de los resultados comentados en este apartado, las empresas
reúnen información de una variedad de temas alrededor de la competencia y
del entorno en el que compiten. Sin embargo, la inteligencia competitiva parece
centrada principalmente en los competidores y aquellas empresas que pueden
representar una amenaza o una oportunidad. Esta orientación está respaldada
por numerosos autores que tratan en lo fundamental de las tareas de inteligencia
alrededor de la competencia y los competidores, entre los que cabe citar Fuld
(1997), Hussey y Jenster (1999) o Gordon (2002)(15).
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Figura 8 - Información buscada (continua)
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Las empresas encuestadas otorgan un valor elevado a casi todas las fuentes de
información mencionadas en el cuestionario, aunque el perfil de la frecuencia
del valor de dichas fuentes es marcadamente diferente. En este sentido el
“resultado medio obtenido” mostrado en la Tabla 3 debe complementarse con
los perfiles de las diversas fuentes, que se describen en la Figura 11.
Las EMPIC’s del estudio destacan los “contactos externos” como la fuente que
aporta más valor a los proyectos de investigación de IC(16). Esto es congruente
con encuestas que encontraron que los contactos personales, las conferencias
y las asociaciones de sector o profesionales, es decir, los elementos de una
16 Dado el valor atribuído a esta fuente, podría ser de interés determinar por medio de investigaciones
posteriores los tipos de contactos que llevan a cabo las EMPIC’s como fuentes de información, así como las
causas del elevado valor concedido a estas fuentes
Cabe especular acerca de las razones de esta situación. Uno de los aspectos que
cabe atribuir a la información obtenida por ese medio es el factor cualitativo que
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Podemos concluir que las EMPIC’s hacen un uso extenso de las fuentes externas.
Sin embargo, cabe considerar que el peso otorgado a las mismas puede estar
dejando de lado el potencial de los recursos de información sobre el entorno y
la competencia de la que se dispone internamente. Una interesante hipótesis a
contrastar es la creencia de que la mayor parte la información relevante sobre el
entorno - cantidad y no valor atribuido -, se halla disponible habitualmente en la
empresa. Una consideración adicional concierne a las medidas y procedimientos
establecidos para la utilización de dicha base informativa.
Los resultados muestran que internet representa el medio más empleado para
la consecución de información competitiva independientemente del tipo de
fuente que se trate de obtener (suscripción o búsqueda directa). A continuación
le sigue en importancia la documentación y las subscripciones, lo que implica
un empleo relevante del formato en papel o con un soporte físico (periódicos,
informes, etc.), que mostramos en la Tabla 4 con un resultado medio de 4,11
(es decir, “mucha” o “bastante” frecuencia domina en las respuestas de esos
conceptos).
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Casi todas las empresas incluídas en esta investigación (ocho de nueve) emplean
herramientas de ayuda en la obtención de información. Queda por lo tanto
establecida la utilidad de este tipo de instrumentos para las empresas más
progresivas en materia de IC.
Todas las EMPIC’s emplean una o más de una herramientas para archivar y
clasificar los datos obtenidos. En general se ha demostrado que las bases de datos
en red (internet) son soluciones tecnológicas empleadas por más de la mitad
de las EMPIC’s. El almacenamiento digitalizado de la información resulta un
medio especialmente adecuado para la explotación y distribución posterior de
la misma. Esto concuerda con otros estudios donde se encontró que el uso de
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Análisis de la información
Las EMPIC’s realizan tareas de análisis utilizando todas las técnicas mencionadas
en la pregunta reseñada en la Tabla 5, si bien con una frecuencia diversa. (ver
también Figura 12). Los resultados obtenidos nos permiten clasificar las técnicas
de análisis mencionadas en la pregunta que comentamos en cuatro grupos de
mayor a menor frecuencia:
DAFO 9 4.11
Benchmarking 9 4.00
Comparación de productos 9 3.72
Estudio de escenario o previsión 9 3.67
Análisis financiero 9 3.56
Perfiles de los competidores 9 3.48
Estudio de patentes 9 3.33
Análisis de recursos y capacidades compe-
tencia 9 3.22
5 fuerzas de Porter 9 2.56
Estudio del entorno PEST 9 2.55
Ingeniería revertida 9 1.89
Juegos de Guerra o simulaciones 9 1.22
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12 - Modelos de análisis ���������������
adoptados por la Unidad de IC (continua)
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Con carácter general, podemos establecer que existen dos tipos distintos de
objetivos o propósitos de la inteligencia competitiva en las organizaciones, y por
tanto, también en las EMPIC’s:
Competencia 6 4.22
Acontecimientos del entorno 6 3.67
Productos de la competencias 6 3.56
Mercado 6 3.44
Tecnología emergente 6 3.44
Due diligence 8 (87%) 2.67
Figura 14 - Objetivos de IC
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La intranet junto con el correo electrónico surgen del estudio como los medios
más empleados por las EMPIC’s para distribuir la inteligencia competitiva en la
empresa.
De manera similar APQC (2000, pp.66) identificó que los medios más apreciados
y efectivos para la distribución de la IC es el correo electrónico y la intranet . Sin
embargo, en este estudio se determinó que el “teléfono” se emplea también con
frequencia por parte de las empresas norteamericanas. Por su parte, el estudio
Cetisme (Comisión Europea, 2002, pág.16) afirma que las mejores prácticas de
Pymes europeas emplean sistemas de tecnología que permiten enviar alertas bajo
un sistema de distribución personalizado.
La Intranet junto al correo electrónico parecen destacar como los medios más
efectivos y rápidos para distribuir la inteligencia competitiva desde el nivel
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La intranet de IC
El método que se emplea con más frecuencia para evaluar los resultados de
la inteligencia competitiva es recibir comentarios informales por parte de los
decisores. Al mismo tiempo las unidades de IC tienden también a preguntar
por el resultado alcanzado o realizar encuentros formales con los directivos.
En general es posible concluir que la unidad evalúa periódicamente el valor
aportado por parte del departamento.
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Sin embargo, existen empresas que consideran que la IC es necesaria con carácter
general para la mejora de los procesos de dirección y que no es imprescindible
demostrar de forma específica y cuantificada su efectividad (Haunnula y
Pirttimäki, 2003).
Parece ser que las EMPIC’s son poco activas en aplicar las técnicas de evaluación
de los resultados de la IC (ver pregunta 24). Sin embargo, Ganesh, (2003),
después de afirmar que menos del 50% del tiempo de los proyectos de IC se
destinan a recogida de información y análisis, señala que la evaluación, por su
parte, consume menos del 5%.
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Postigo (2000, p.64) encontró que solamente el 32% de las empresas españolas
exportadoras tiene un sistema de protección de la información.
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Titulación
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CONCLUSIÓN FINAL
Como era de esperar existe una marcada diferencia entre las características de
la IC que se lleva a cabo en el conjunto de las empresas españolas y el grupo
destacado por su especial interés y desarrollo de la IC - es decir las empresas con
mejores prácticas, que son objeto de este estudio.
Barreras a la difusión de la IC
24 En este contexto se han desarrollado algunos instrumentos para mejorar eficacia de Inteligencia de
tecnológica (Sánchez, 2002).
Aunque pueden tener un carácter en parte especulativo creemos que cabe hacer
algunas consideraciones respecto a la evolución futura de la IC en España.
Este documento así como otros que hemos elaborado prueban la creciente
difusión del concepto de IC entre las empresas españolas. Esa difusión,
como hemos visto, toma diversas formas. Por un lado, puede tratarse de la
implantación de la práctica de IC por parte de una gran empresa que afronta
a una competencia globalizada cuyos principales actores ya realizan labores de
IC. Por otro lado, hemos visto que empresas de menor tamaño, a menudo
con apoyo de asociaciones profesionales, también tienen acceso a la IC, si
bien con recursos más limitados. Hemos obtenido evidencias que muestran
que existen determinados factores que condicionan la difusión de la IC. Entre
ellas cabe citar el tamaño de la empresa, el impacto de la tecnología en el
sector, especialmente si esta es propietaria (susceptible de patentes, por tanto), la
naturaleza de la competencia, propensión a la innovación, etc. Por otro lado, las
experiencias positivas que tienen lugar y son conocidas constituyen un ejemplo
que favorece la introducción de la IC en un número creciente de empresas.
También hay factores que limitan la difusión de la IC. Entre los principales
cabe destacar la limitada presencia de empresas multinacionales españolas, el
peso a menudo insuficiente que tiene la tecnología en sectores destacados de la
actividad económica en el país, y la resistencia a la innovación que, siendo un
fenómeno común, puede frenar la adopción de una nueva práctica empresarial
como es la IC.
REFERENCIAS
ANEXO II - CUESTIONARIO
1. Nombre de la empresa
4. Correo electrónico
(Si o No)
- Centro de Información
- Centro documental
- Investigación de Marketing
- Centro de Inteligencia Competitiva
- Centralizado,
- Parte de un departamento existente,
- Único al servicio de un solo departamento
- Otro - especificar abajo)
(1, 2, 3, 4, 5, 6 más de 6)
bastante, mucho)
- Desarrollo de negocio o Product Managers (muy raramente, raramente,
con frecuencia, bastante, mucho)
- Fuerza venta (muy raramente, raramente, con frecuencia, bastante,
mucho)
- Producción y procesos (muy raramente, raramente, con frecuencia,
bastante, mucho)
- Investigación y desarrollo -I+D (muy raramente, raramente, con
frecuencia, bastante, mucho)
- Desarrollo de producto (muy raramente, raramente, con frecuencia,
bastante, mucho)
(Si, No)
Búsqueda de la Información
14. ¿Cuál es el valor relativo que cada fuente aporta generalmente a los proyectos
de investigación?
- Prensa y/o Revistas (muy bajo, bajo, medio, alto, muy alto)
- Base de datos en-línea (muy bajo, bajo, medio, alto, muy alto)
- Directorios en CD/ROM (muy bajo, bajo, medio, alto, muy alto)
- Fuentes en Internet (muy bajo, bajo, medio, alto, muy alto)
- Informes externos (muy bajo, bajo, medio, alto, muy alto)
- Contactos externos (muy bajo, bajo, medio, alto, muy alto)
- Clientes y provedores (muy bajo, bajo, medio, alto, muy alto)
- Personal interno (muy bajo, bajo, medio, alto, muy alto)
15. ¿Con qué frecuencia el departamento emplea los siguientes medios para
buscar la información?
(No, Si)
(Si, No o No lo sé)
o mucho)
- Apoyo a la acción táctica (muy raramente, raramente, con frecuencia,
bastante o mucho)
- Estudiar los productos de la competencia (característica, precio, etc.)
(muy raramente, raramente, con frecuencia, bastante o mucho)
- Estudiar los mercado y clientes/consumidores (muy raramente, raramente,
con frecuencia, bastante o mucho)
- Realizar una “Due Diligence” (muy raramente, raramente, con frecuencia,
bastante o mucho)
- Alimentar el sistema de alerta temprana (muy raramente, raramente, con
frecuencia, bastante o mucho)
- Apoyo a la dirección estratégica (muy raramente, raramente, con
frecuencia, bastante o mucho)
- Anticipar los acontecimientos del entorno general (muy raramente,
raramente, con frecuencia, bastante o mucho)
24. ¿Qué tipo de sistema o método emplea el departamento para obtener una
evaluación de los resultados?
25. ¿Qué tipo de evaluación adopta la empresa para definir los resultados?
28. e-mail: