ADMINISTRAO DE MATERIAS CAPTULO 1- INTRODUO

ASPECTOS INICIAIS *A logstica est associada ao fluxo de materiais de uma maneira mais ampla, a administrao de materiais cuida mais pontualmente, da manuteno dos nveis timos de estoque, por meio de coordenao dos fluxos de entrada e sada do processo de transformao. *A administrao de materiais a otimizao dos recursos internos visando a minimizao dos custos, ao mesmo tempo em que se o tm um nvel de servio ao cliente mais elevado. *A administrao de materiais tem como principal o !etivo conciliar os interesses entre as necessidades de materiais e a otimizao da empresa. *"s materiais e servios adquiridos consomem, em media, mais da metade dos recursos financeiros. *A administrao de materiais pode ser dividida em tr#s reas$ Compras: priorizar o suprimento de produtos e servios necessrios para as atividades empresariais Estoque$ talvez a atividade mais importante da administrao de materiais, pelos potenciais gan%os operacionais que uma oa gesto de estoques pode causar para o negcio. D str !u "#o $%s &a: rece er materiais adquiridos e desloc&los aos seus destinos em segurana. *A administrao de materiais tem como o !etivo$

'aximizar a utilizao de recursos da empresa (ornecer o nvel requerido de servios ao consumidor )liminar itens sem movimentao *eduzir estoque sem pre!uzo da produo e atendimento *eduzir perdas de materiais

TERMOS E DE$INI'ES LEAD TIME: o intervalo de tempo desde a solicitao +pedido, at o momento da entrega do item solicitado. " lead time da entrega no finalizado quando o item descarregado no cliente, e sim quando o produto adquirido est planamente disponvel ao cliente. )stratgias possveis para o controle do prazo de entrega$

)ngineer&to&order$ pro!eto exclusivo e so encomendas. )-$ A construo de um edifcio 'a.e&to&roder$ so encomenda, porem ! existe itens padronizados no estoque. )-$ uma fa rica de moveis especializados Assem le&to&order$ /roduto feito com componentes padronizados, que o fa ricante pode estocar e montar de acordo com a encomenda. )-$ 0omputadores 1ell 'a.e&to&stoc.$ (azer para estoque. )-$ pes da padaria

*A estratgia est relacionada com o tipo de produto ou servio realizado pela organizao

*" lead time tam m pode ser entendido como ciclo de produo operacional. CADEIA DE SUPRIMENTO: )nvolvimento de todas as partes na realizao do pedido de um cliente. )la inclui no apenas o fa ricante e os fornecedores, mas tam m transportadoras, armazns, vare!istas e clientes. *2ogstica reversa$ fornecedor fica responsvel pela coleta de determinado produto diretamente no cliente LO(ISTICA: 3esto coordenada de atividades inter&relacionadas para a gerao de valor a produtos e servios demandados pelo consumidor *4 0 da logstica$ 1isponi ilizar os produtos certos, na qualidade certa, na quantidade certa, no lugar certo e no tempo certo. TIPOS DE MATERIAIS TIPOS DE CLASSI$ICAO Mater a s )e estoque 5o materiais que devem existir no estoque e para os quais so determinados critrios e par6metros de ressuprimento automtico. 7uanto 8 aplicao so$

'ateriais produtivos$ 'aterial ligado ao processo de transformao 'atrias&primas$ insumos /rodutos de fa ricao$ so os que esto sendo transformados ao longo do processo produtivo, produtos que ainda no esto aca ados. 'ateriais aca ados 'ateriais de manuteno 'ateriais improdutivos$ como materiais de escritrio

C*ass + &a"#o A,C 0om relao ao valor de consumo

'ateriais A$ materiais de grande valor de consumo 'ateriais 9$ 'dio valor de consumo 'ateriais 0$ pequeno valor de consumo

0om relao 8 import6ncia operacional

'ateriais -$ aplicao na importante, com possi ilidade de uso de similares. 'atrias :$ materiais de import6ncia mdia, com ou sem similar. 'ateriais ;$ import6ncia vital, sem similar na empresa, sua falta acarreta paralisao de uma ou mais fases operativas.

A indagao de nveis muito altos na clula 0; e muitos aixos na clula A-., so devidos aos custos aixos de materiais crticos,e custos altos de matrias sem import6ncia, respectivamente. 5endo assim, para materiais crticos de custo aixo, deve&se adotar a estratgia de manuteno de estoques mais elevados, minimizando suas c%ances de falta. < no caso de materiais sem import6ncia critica e com valor de aquisio elevado, deve&se adotar a estratgia de minimizao dos nveis de estoques, %a!a vista que o valor investido pode ser direcionado para outros fatores. 2)* =A A/"5>?2A A /A*>) 1) ?=>)*(A0)5 ?=>)*=A5 1A A1' 1) 'A>)*?A?5 ) >A'9@' )5>A1" 1) 0A5"

CAPITULO - . A NO/A ECONOMIA

A NO/A ECONOMIA MUNDIAL *As empresas da =ova economia se pautam na agregao de valor a informao, ou gerao de valor pela informao. *5urgimento da =ova economia mundial$ 3lo alizao, tecnologia avanada, parcerias de rede. * 0om a verticalizao das empresas, a rea de administrao de materiais passou a gerenciar grandes volumes de recursos materiais, %umanos e financeiros. *A tend#ncia que os profissionais de administrao de materiais se!am cada vez mais co rados em relao 8 compet#ncia operacional. 0on%ecimentos em sistema de informao, estatstica, pesquisa operacional, alem de om relacionamento interpessoal. RESPONSA,ILDADE SOCIAL *As organizaBes, %o!e, t#m uma infinidade de dispositivos& principalmente, dependendo da sua atividade e seu fim& que visam regular, controlar e prevenir impactos ao meio am iente. **esponsa ilidade social a forma de gesto que se define pela relao tica e transparente da empresa com todos os pC licos com os quais ela se relaciona e pelo esta elecimento de metas empresariais que impulsionem o desenvolvimento sustentvel *As organizaBes t#m sido permanentemente co radas por mais transpar#ncia em suas aBes, por todos os sta.e%olders. */ontos principais$ tica, transpar#ncia, sustenta ilidade, presso por oas praticas, seleo de fornecedores, certificaBes, rigor cont il e fiscal, meio am iente, sociedade +comunidade,.

CAPTULO 0- A ,USCA POR /ANTA(ENS COMPETITI/AS

/ANTA(ENS COMPETITI/AS */ode ser entendido como empresas que Dse saem mel%orE do que outras em determinado setor. * " desempen%o de uma organizao deve ser comparado ao desempen%o dos concorrentes, especialmente nos atri utos mais valorizados pelos clientes. *As organizaBes tam m t#m caractersticas diferenciadoras, portanto, so Cnicas. CINCO $ORAS DE PORTER " modelo das cinco foras de /orter permite analisar o grau de atratividade de um setor da economia. )le identifica os fatores que afetam a competitividade, dentre os quais uma das foras est dentro do prprio setor, sendo que os demais so externos. R 1a* )a)e e2tre &o2&orre2tes - )sta fora considerada como a mais significativa das cinco foras. =esta dimenso, deve&se considerar a atividade e agressividade dos concorrentes diretos. Aqueles que vendem um mesmo produto num mesmo mercado que a organizao em questo. )ssa natureza mais caracterstica de indCstrias de massa, em que, so levadas a competir em custo. ,arre ras 3 e2tra)a )e &o2&orre2tes - Alm de ser necessrio o servar as atividades das empresas concorrentes, a ameaa da entrada de novos participantes depende das arreiras existentes contra sua entrada, alm do poder de reao das organizaBes ! constitudas. )stas arreiras so os fatores que atrapal%am o aparecimento de novas empresas para concorrerem em determinado setor. Algumas das principais arreiras so$ )conomia de )scalaF 0apital =ecessrioF Acesso aos canais de distri uio,F 0ustos de mudanaF /oltica governamental Po)er )e !ar4a25a )os &ompra)ores - /ode ser traduzido como a capacidade de argan%a dos clientes para com as empresas do setor. )sta fora competitiva tem a ver com o poder de deciso dos compradores so re os atri utos do produto, principalmente quanto a preo e qualidade. 5ituaBes ma quais clientes compram em grandes volumes, % exclusividade de atendimento, existem muitas opBes de suprimentos, tendem a desempen%ar uma influencia grande. )x$ Gal&'art que desempen%a uma influencia muito grande so re seus fornecedores. Assim, os compradores t#m poderes quando$ As compras do setor so de grande volumeF "s produtos a serem comprados so padronizados, e sem grande diferenciaoF As margens de lucro do setor so estreitasF A opo de o prprio comprador fa ricar o produto financeiramente vivel. Po)er )e !ar4a25a )os +or2e&e)ores - < os fornecedores t#m poder de argan%a quando$ " setor dominado por poucas empresas fornecedorasF "s produtos so exclusivos, diferenciados, e o custo para trocar de fornecedor muito altoF " setor de negcios em questo no tem representatividade no faturamento deste fornecedor. =este caso ca e 8 organizao identificar a atual relao da empresa com seus principais fornecedores. Amea"a )e Pro)utos ou !e2s su!st tutos - 5o aqueles que no so os mesmos produtos que o seu, mas atendem 8 mesma necessidade. @ prudente avaliar este tipo de produto. 3eralmente surgem em mercados situados nos extremos e aps certo tempo este se esta iliza em toda a regio

ESTRAT6(IAS (EN6RICAS @ a escol%a de um posicionamento dentro da indCstria. L )era2"a em &ustos: A empresa vai evidenciar esforos para alcanar excel#ncia operacional. )la tem um escopo amplo e atende a vrios segmentos. 3eralmente incluem a usca por economias de escalas, tecnologias patenteadas, acesso preferencial a matrias&primas e etc. D +ere2& a"#o: Ama empresa usca ser Cnica em sua indCstria, ao longo de algumas dimensBes amplamente valorizadas pelos compradores. A coca&cola ume exemplo de diferenciao, pois apesar de mais caro, o mais consumido. E2+oque: Hisa atender a um segmente ou nic%o dentro da empresa$ )nfoque no custo ou diferenciao. O,7ETI/OS DE DESEMPEN8O "s requisitos de mercado so a traduo das necessidades e expectativas dos clientes. )stes requisitos devem ser traduzidos para a operao na forma de o !etivos de desempen%o, quais se!am$ 9ua* )a)e: Dfazer as coisas certasE. 'inimizar desperdcios, retra al%os, gerao de sucata e tra al%ar para a reduo de fal%as. (oco na qualidade gera reduo de custos. )x$ custos de preveno, inspeo, fal%as internas e externas. /e*o& )a)e: Dfazer as coisas com rapidezE. *esposta rpida. Co2+ a! * )a)e: Dfazer pontualmenteE. (azer as coisas em tempo mantendo as promessas de entrega. 0onfia ilidadeI data de entrega devida&data de entrega real $*e: ! * )a)e: Dmudar o que voc# fazE. 0apacidade de alterar a operao de alguma forma. Custos: Dfazer as coisas mais aratasE. 7uanto menor o custo de produzir seus ens e servios, menor pode ser o preo co rado, ou manter o mesmo preo tendo uma margem de contri uio maior. /ANTA(EM COMPETITI/A NA ADMINISTRAO DE MATERIAIS Tr;s 4ra2)es +u2"<es )a 4est#o )e mater a s: (est#o )e estoques >rata&se do gerenciamento de materiais por meio do uso de tcnicas de previso de consumo. Atri uiBes$ /reviso de demanda, entregas <ust in time, reduo dos leads&time, reduo dos estoques de segurana, (est#o )e &ompras >em a responsa ilidade de atender as solicitaBes de compras de materiais destinadas aos divresos rgos que compBem uma empresa. Atri uiBes$ cadastro de fornecedores, negociaBes, contratos glo ais e de longa durao, garantia de qualidade, controle de preo.

(est#o )e &e2tros )e ) str !u "#o )nvolve as atividades vinculadas ao rece imento dos materiais. Atri uiBes$ localizao, facilidades de transportes locais, arran!o fsico e ela orado. O +o&o 2a 4est#o )e mater a s 0omo forma de criao de vantagens competitivas, encontra suporte nas seguintes influ#ncias$ Avano tecnolgico /olticas governamentais e de locos econJmicos$ a usca por maior efici#ncia no setor pC lico tem exigido mais testes de mercado *ecursos finitos$ A escassez de recursos impBe novos paradigmas gesto de materiais 'aior proporo de gastos fora da empresa$ as organizaBes esto adquirindo mais insumos externamente /oucos e grandes fornecedores Aumento da consci#ncia socioam iental$ maior preocupao com os efeitos dos de!etos e su produtos. 'aior concorr#ncia$ pelo acirramento entre competidores que uscam aumento de margens de lucro, sem pre!udicar a efici#ncia em custos, a gesto de materiais pode proporcionar menores custos, por meio de negociaBes de compras e reduo de desperdcios na movimentao e armazenagem de materiais.

CAP = - A IMPORT>NCIA DA (ESTO DE SUPRIMENTOS

IMPORT>NCIA DAS NE(OCIA'ES DE DESCONTOS MA A9UISIO DE MERCADORIAS *A administrao de materiais pode fazer muito para mel%orar os lucros de uma empresa. @ importante perce er quo representativo a participao dos materiais diretos no custo total da organizao frente as receitas geradas *'o de o ra direta e materiais diretos so custos que crescem ou decrescem segundo a quantidade vendida, ou se!a, so proporcionais. "s custos indiretos e todos os outros custos no variam diretamente segundo as vendas. *" acompan%amento constante dos preos dos materiais no mercado outro fator importante para o desempen%o da administrao de materiais *3onalves conclui a questo do valor das reduBes no custo da aquisio salientando a import6ncia estratgica de parcerias com fornecedores. *)m media o custo das mercadorias ultrapassa 4KL das receitas de vendas *0om o aumento na confiana de que os produtos fornecidos tero a qualidade dese!ada, empresas cada vez mais envolvem seus parceiros na construo de suas estratgias, sendo que aca am por comprar mais destes, em como fortalecendo toda a cadeia de suprimentos. **eduzir custos contri ui diretamente para o lucro. Aumentos em vendas fazem crescer custos diretos de mo de o ra e de material, de modo que o lucro no pode crescer diretamente.

*/rincipio da alavancagem de compras$ reduBes relativamente aixas conquistadas no processo de aquisio de materiais, podem ter um impacto em maior so re os lucros do que aperfeioamentos semel%antes em outras reas de custos e vendas da organizao. 5egundo 9allou, dificilmente uma mudana to drstica em salrios e enefcios, despesas indiretas e vendas seriam conseguidas. 5e todas as opBes, a reduo nos custos das mercadorias seriam, sem duvida, a mais tangvel. *@ necessrio frisar que o custo de mercadorias adquiridas no s incluem o preo propriamente dito. "utros fatores como frete, distri uidor, impostos e etc. tam m interferem. NE(OCIAO *A negociao pode ser entendida como Do processo atrs do qual, as partes envolvidas se deslocam de suas posiBes inicialmente divergentes, para um ponto no qual o acordo passa a ser realizadoE. >rata&se de sa er expressar o !etivos sem su estimar a outra parte. *A ideia de gan%ar sozin%o em uma negociao deve ser descartada */reo !usto$ preo competitivo que rende lucros ao vendedor e permite, em ultima anlise, que o comprador possa vender com lucros. Etapas !?s &as a serem se4u )as )ura2te uma 2e4o& a"#o: /reparao A ertura$ consolidar o !etivos e criar um clima de aceitao )xplorao$ verifica se a necessidade levantada durante a preparao verdadeira Apresentao$ avaliao dos o !etivosMexpectativas iniciais com as necessidades da outra parte 0larificao$ consiste em ouvir atentamente as o !eBes Ao final$ procura de um acordo ou deciso. Re&ome2)a"<es para o pro&esso )e 2e4o& a"#o: 1efinir o !etivos, preparar&se em, ter coer#ncia, ser informado, comunicar&se, ter autonomia, controlar a emoo, colocar no papel. PARCERIAS **elacionamentos em /arceria so vistos como dese!veis, porque podem reduzir os custos de transao de fazer negcios. *0oma.ers%ip$ alcanado quando a relao de parceria atinge um elevado grau de sinergia, traduzida em conceitos como os de confiana mutua. S%2tese )as &ara&ter%st &as )e um re*a& o2ame2to &orporat 1o em par&er a /roximidade, confiana, compartil%ar o sucesso, expectativas de longo prazo, mCltiplos pontos de contato, aprendizado con!unto, poucos relacionamentos, coordenao con!unta de atividades, transpar#ncia da informao, resoluo de pro lemas em con!unto, ativos dedicados.

CAPITULO @- $UNO COMPRAS

INTRODUO *A compra o processo pelo qual as empresas adquirem matrias&primas, componentes, produtos, servios entre outros recursos dos fornecedores para executar suas operaBes cotidianas. *A funo compras importante para conquistar vantagens competitivas, por meio de negociaBes de descontos, principalmente, dos materiais diretos. *A funo compras usca desenvolver tcnicas quantitativas e qualitativas para e o !etivos para a classificao de potenciais fornecedores *" departamento de compras tem a responsa ilidade principal de localizar fontes adequadas de suprimentos e de negociar preos, prazos, volumes. *0ompete ao responsvel pela compra sanar possveis duvidas nas especificaBes, co rando das reas solicitantes uma maior clareza do que se pretende comprar. *A relev6ncia da funo compras ainda mais presente em tempos de Dera da informaoE e Dnova economiaE. As empresas esto cada vez mais pressionadas a fornecer produtos aratos, com alta qualidade, que se!am inovadores e entregues de maneira rpida. * " profissional de compras deve estar preparado para as seguintes situaBes$ A economia esta glo alizada, os mercados se tornam cada vez mais internacionalizados, o custo dos materiais afetado pelos nveis de estoque, a funo compras tem um papel significativo e importante no desenvolvimento de novos fornecedores. *=o atual cenrio competitivo, a funo compras vem gan%ando status de uma posio estratgica. As empresas uscam os enefcios de possuir foco em compras e na gesto da ase de fornecedores. Alguns enefcios como$ 'el%oria ou reduo de custos$ esta reduo pode ocorrer pela consolidao de parcerias ou por um processo de investigao e seleo de fornecedores muito din6micos e eficientes Aperfeioamento da distri uio dos materiais$ alternativas de transportes e acondicionamento de materiais. 0iclos de tempo mais curtos, incluindo o desenvolvimento de produtos: 0om aproximao aos fornecedores, as etapas de desenvolvimento produo ficam mais transparentes. (acilitar o teno de avanos tecnolgicos em produtos e processos Aprimoramento da qualidade$ " desenvolvimento da ase de fornecedores ocasiona mel%oras constantes de qualidade. O,7ETI/OD DA $UNO COMPRAS */ara Arnold os o !etivos podem ser su divididos em quatro categorias$ " ter mercadorias e servios na quantidade e com qualidade necessrias " ter mercadorias e servios ao menor custo 3arantir o mel%or servio possvel e pronta entrega por parte do fornecedor 1esenvolver e manter oas relaBes com os fornecedores *9allou define os seguintes o !etivos da rea de compras 5elecionar e qualificar fornecedores

 Avaliar desempen%o de fornecedores =egociar contratos 0omprar preos, qualidade e servio. /esquisar ens e servios ATI/IDADES DE COMPRAS Pesqu sa )studo de mercado, estudo de materiais, investigao de fontes de fornecimento, inspeo das fa ricas, desenvolvimento de fontes de fornecimento e materiais alternativos. Aqu s "#o 0onfer#ncia de requisiBes, anlise de cotaBes, negociar contratos, entrevistar vendedores, efetuar encomendas de compras. A)m 2 stra"#o 'anuteno de estoques, transfer#ncia de materiais, padronizar o que for possvel D 1ersos (azer estimativa de custo, dispor de materiais desnecessrios, o soletos ou excedentes, cuidar das relaBes comerciais. CICLO OU ETAPAS DE COMPRAS N. O. P. Q. 4. R. S. *ece er e analisar as requisiBes de compra 5elecionar fornecedores 1eterminar o preo correto )mitir pedidos de compra (azer um acompan%amento para garantir que os prazos *ece er e aceitar as mercadorias Aprovar a fatura para pagamento do fornecedor SELEO DE $ORNECEDORES *?dentificar e selecionar fornecedores so importantes atividades relacionadas ao departamento de compras. Am om fornecedor aquele que tem a tecnologia para fa ricar o produto na qualidade e quantidade exigida, mantendo um preo !usto. AT pos )e +o2tes )e +or2e& me2to Tnica$ aquela que somente um fornecedor est apto, devido a critrios mCltiplos. 'Cltiplas$ quando se utiliza mais de um fornecedor para determinado material ou item 5imples$ esta elecimento de parcerias. A9ua* )a)es )e um +or2e&e)or )ntregar pontualmente, fornece qualidade consistente, oferece om preo, tem antecedentes estveis, fornece om servio, cumpre o prometido, d apoio tcnico, mantm o comprador informado so re o andamento do pedido. *"s compradores geralmente so relutantes em mudar de fontes para as compras regulares sem razo satisfatria.

*'uitas empresas cometem o erro fundamental de focalizar somente no preo, ignorando o fato de que os fornecedores podem deferir outras dimensBes importantes, que afetam o custo total do uso de um fornecedor. AOutros po2tos a serem 1er + &a)os s#o: >empo de espera para a reposio 1esempen%o no prazo$ um fornecedor com alto ndice de confia ilidade apresenta pouca varia ilidade no tempo de espera. (lexi ilidade de estoque 7ualidade do fornecimento 0usto do transporte dos produtos Hia ilidade do fornecedor$ mede a pro a ilidade do fornecedor de cumprir as promessas 0usto do transporte dos produtos que c%egam */ara Arnold outros fatores que influenciam na escol%a so$ %a ilidade tcnica, capacidade de produo, confia ilidade, servio ps venda e o preo. AMBto)o )e &*ass + &a"#o )e +or2e&e)ores N. 5elecionar os fatores que devem ser considerados na avaliao de fornecedores potenciais O. Atri uir peso a cada fator. 1e N a NK P. Atri uir pontuao para os fornecedores quanto a cada um dos fatores Q. 0lassificar os fornecedores *" importante para a empresa que dese!a adotar alguma classificao acompan%ar o desempen%o de seus fornecedores e identificar o que critico ao negocio. *1ependendo do tipo de operao e material, somente c%egar com a carga at o local prometido no considerado uma vantagem competitiva. *0ompras de empresas ligadas a rgos governamentais possuem um procedimento especifico de tomada de preos denominado de licitao. >rata&se de um processo pC lico, no qual as propostas so enviadas por meio de editais. *Le CDEEE: )sta lei define o o !etivo da licitao, que de garantir a o serv6ncia do principio constitucional da isonomia e selecionar a proposta mais vanta!osa para a administrao pC lica. *)xemplo de credenciamento pela Uoda. /or meio de dados estatsticos do desempen%o dos forncedores, a empresa tem um esquema de incentivo, como ta elas de classificao de fornecedores ou pr#mios para o fornecedor do m#s. " fornecedor lutar pela qualidade, visando o ter certificado ouro. DECISO DE COMPRAR OU $AFER *7uando uma empresa assume para si a responsa ilidade de produzir algo que era funo de um fornecedor, produzir tudo internamente, trata&se de uma 2te4ra"#o 1ert &a*D *Hantagens e desvantagens da estratgia da verticalizao$ Hantagem$ ?ndepend#ncia de terceiros, maiores lucros, maior autonomia, domnio so re tecnologia prpria. 1esvantagem$ 'aior investimento, menos flexi ilidade, perda de foco.

* )m oposio, temos a estratgia da 5or Go2ta* Ga"#oH que consiste em comprar de terceiros o 'aximo possvel de itens que compBe o produto final da empresa. *Hantagens e desvantagens da estratgia da %orizontalizao Hantagem *eduo de custos, maior flexi ilidade e efici#ncia, incorporao de novas tecnologias, foco no negocio. 1esvantagem 'enor controle tecnolgico, deixa de auferir o lucro do fornecedor, maior exposio. *A principal razo para a terceirizao a reduo de custos. A$atores a serem *e1a)os em &o2ta em se ter&e r Gar ou 2#o 7ualidade do produto Halor estratgico da tecnologia de fa ricao do item a ser comprado 0onfia ilidade no comprimento de prazos /ossi ilidade de li erao de recursos produtivos$ atividades que efetivamente agregam valor e criam vantagem competitiva ?ndisponi ilidade de recursos =ovos produtos com volume de produo inicial aixo$ )m estgios inciais prefervel recorrer a tercerizao ate que o volume !ustifique novos investimentos 0usto CONCEITO C8A/E:

0>I0(V0Hq
0>I custo toral 0(Icusto fixo 0HIcusto varivel 7I quantidade envolvida TECNOLO(IA DA IN$ORMAO ALIADA A(ESTO DE A9UISIO Ae-Pro&ureme2te: define a integrao da organizao de um processo de compra com um processo de vendas do distri uidor, mediante aplicativos aseados na Ge , para interagir e realizar compras independentemente da localizao dos compradores e distri uidores. @ um processo de negocio entre duas empresas, onde compradores e vendedores em encontram para efetuar transaBes comerciais. *E-&ommer&e: " comercio eletrJnico 9O9 uma ferramenta Ctil para conectar parceiros de negcios em uma cadeia virtual de suprimentos para reduzir o tempo de ressuprimentos. 0omrcio eletrJnico ou )&commerce um conceito aplicvel a qualquer tipo de negcio ou transao comercial que implique a transfer#ncia de informao atravs da ?nternet. A range uma gama de diferentes tipos de negcios, desde sites de retal%o destinado a consumidores, a sites de leilBes, passando por comrcio de ens e servios entre organizaBes. "s negcios ,-, permitem centenas ou mil%ares de transaBes se!a como clientes, se!a como fornecedores. 2evar a ca o estas transaBes eletronicamente proporciona amplas vantagens competitivas so re os mtodos tradicionais. 7uando devidamente implementado, o e&commerce mais rpido, mais arato e mais conveniente do que os mtodos tradicionais de transao de ens e servios.

APre4#o ou *e *#o e*etrI2 &o: A empresa disponi iliza via internet ou por meio de editais as suas necessidades de compras, informando que a seleo do fornecedor se dar por leilo pu lico, que os pretensos fornecedores faro suas ofertas de preos e prazos de entrega.

CAPTULO E . I2tro)u"#o
Aspe&tos I2 & a s:
*/revisBes incorretas, ou mel%or, muito imprecisas e tendenciosas, ou at mesmo inexistentes, so responsveis por verdadeiros desastres, no sentido literal do termo. @ preciso ter em mente que existem itens que so mais importantes do que outros dentro de um processo produtivo, sendo assim, devem ser tratados de maneira especial. ?sto se deve ao fato de que no interessante para a organizao manter um nvel de atendimento de seus estoques elevado para todos os itens, mas sim, para os mais importantes. *A previso dos nveis de demanda DvitalE para a empresa como um todo, 8 medida que proporciona a entrada sica para o plane!amento e controle de todas as reas funcionais, entre as quais 2ogstica, 'ar.eting, /roduo, (inanas, etc. >ais previsBes orientam o plane!amento e a coordenao de sistemas de informao logstica, so pro!eBes de valores ou quantidades que provavelmente sero produzidas, vendidas e expedidas. *>emos que ter em mente alguns pressupostos 8 respeito das previsBes$ )las geralmente esto erradas & isso no quer dizer que se!am desnecessrias, apenas que devemos ter ci#ncia da incerteza ou varia ilidade dos valores previstos. 5endo assim, um erro esperado. 0ada previso deve incluir uma estimativa de erro W se erros de previso ! so esperados, deve&se colocar um nvel ou a margem de erro. As previsBes so mais precisas para famlias e grupos W a causa do erro na previso a varia ilidade aleatria, que esperada e invivel ou impossvel de ser determinada. 7uando as agrupamos, compensamos as aleatoriedades, o que aca a compensando a incerteza. As previsBes so mais precisas para perodos de tempo mais curtos W quanto maior o nCmero de variveis em um modelo de previso, maior ser o grau de incerteza da previso. 0%opra e 'eindl consideram alguns dos principais fatores que podem ser associados 8 previso de demanda, a sa er$ 1emanda passadaF /lane!amento de campan%as pu licitrias ou mar.etingF 2ocalizao em catlogo ou displaXF /lane!amento de descontos de preosF ABes tomadas pelos concorrentes. *Alm de evitar os custos de falta, previsBes eficientes a!udam a minimizar custos de estoques, uma vez que estes so mantidos com mais preciso, reduzindo a necessidade de volumes em excesso, o que onera o capital da organizao, especialmente o de curto prazo.

NatureGa )a )ema2)a:
*1e acordo com 9oYersox e 0loss, as previsBes de demanda podem ser dependentes ou independentes. Ama previso de demanda 2)epe2)e2te aquela que queremos estimar, ou se!a, a que vai direcionar todas as aBes e plane!amentos organizacionais. < a demanda )epe2)e2te no precisa ser prevista, sem a necessidade de um modelo ou tcnica para estimZla, uma vez que a quantidade

prevista para a demanda independente automaticamente interfere na quantidade de demanda dependente. *1eterminar o padro de demanda ao longo do tempo importante antes de se esta elecer mtodos ou tcnicas de previso. 0on%ecer o movimento %istrico do mercado pode elucidar aspectos relevantes. " primeiro ponto a ser investigado diz respeito 8 tend#ncia que a demanda vem demonstrando ao longo do tempo. Te2);2& a, segundo Arnold, pode ser entendida como um padro contnuo de crescimento, decrescimento ou constante ao longo do tempo. *"utro padro de demanda comum a SaGo2a* )a)e, que confirmada quando a demanda %istrica oscila, sistematicamente, em perodo de picos e vales, em que esses perodos so repetidos em mesmo momento de refer#ncia, se!a do ano, do m#s, da semana e assim sucessivamente. *A tend#ncia, exemplificada na (igura R.Pa +ver material,, pos t 1aD 0aso a lin%a indicasse um padro de declnio, a mesma seria 2e4at 1a. "utra possi ilidade para uma tend#ncia inalterada durante o perodo de tempo em anlise, nesse caso teramos um padro de tend#ncia &o2sta2teD Arnold atri ui ao estudo de demanda mais duas ocorr#ncias. A primeira delas diz respeito 8 1ar a"#o a*eatJr aD )ssa variao pode ser pequena, com a demanda real c%egando perto do padro, ou pode ser grande, com os pontos espal%ados pelo grfico. )sse padro de variao aleatria pode ser mensurado por meio de instrumentos estatsticos. A segunda ocorr#ncia possvel trata de um padro &%&* &o ou de & &*oD )m vrios anos ou at mesmo em dcadas, aumentos ou diminuiBes ondulatrias na economia influenciam a demanda. *5egundo 0%opra e 'eindl, a escol%a de uma tcnica ou metodologia de previso apenas um dos componentes necessrios para uma a ordagem ampla de previso de demanda. "utros fatores devem ser considerados, a sa er$ 1D Compree2)er o o!Ket 1o )a pre1 s#oL -D I2te4rar p*a2eKame2to e pre1 s#o )a )ema2)aL 0D I)e2t + &ar os pr 2& pa s +atores que 2+*ue2& am a pre1 s#o )e )ema2)aL =D Compree2)er e )e2t + &ar os se4me2tos )e &o2sum )oresL @D Determ 2ar a tB&2 &a )e pre1 s#o ma s a)equa)aL ED Esta!e*e&er 2) &a)ores )e )esempe25o e )e erro para a pre1 s#oD *5egundo 9allou, os mtodos qualitativos para previso de demanda recorrem 8 intuio, sentimento, pesquisas ou at mesmo comparaBes %istricas. =as tcnicas qualitativas no existe a concepo de um modelo matemtico para a previso. )sses mtodos so tam m c%amados de no cientficos. *Arnold exemplifica a aplicao de tcnicas qualitativas quando dados %istricos no estiverem disponveis, como, por exemplo, no caso de lanamento de novos produtos. =esta situao especificamente o uso de pesquisas de mercado e analogias %istricas devem ser utilizadas. As tcnicas qualitativas no so as mais recomendadas para a gesto de materiais, como salientam 9oYersox e 0loss, poruq etra al%am com cenrios muito longos e incertos. A seguir algumas tcnicas qualitativas$ De*p5 . especialistas so questionados a respeito de determinado tema a fim de se ter uma opinio mais acurada. As informaBes so amplamente discutidas e repassadas entre os participantes do mtodo, visando, ao final, um consenso entre os participantes. Pesqu sa )e mer&a)o . trata&se de um mecanismo sistematizado, formal e consciente para a evoluo e testes de %ipteses so re os reais interesses dos clientes. $or"a )e 1e2)as . muitas das vezes o pessoal de lin%a de frente, que lidam diretamente com o pC lico, guardam informaBes preciosas a respeito do comportamento de clientes e tend#ncias dos concorrentes. A2a*o4 a 5 stJr &a . anlise comparativa do lanamento de produtosMservios semel%antes ou similares, dentro da mesma empresa ou no.

TB&2 &as qua2t tat 1as )e pre1 s#o MmBto)os 2tr%2se&osN

0omo ! dito, nossos estudos se pautaro nas tcnicas quantitativas. "s modelos de previso intrnsecos, de extrapolao ou sries temporais, utilizam o prprio desempen%o dos dados, ao longo do tempo, para predizerem o futuro. *esumindo, utilizam o %istrico da demanda para realizao de previsBes. A anlise de sries temporais segue um DprincpioE estatstico que diz$ & Dse os nCmeros forem devidamente [torturados\ nos contaro tudoE. )m um tra al%o de anlise de sries temporais, o o !etivo principal exatamente examinar os dados numricos, ao longo do tempo, a exausto, a fim de determinarmos informaBes concretas so re o fenJmeno. A anlise de sries temporais uma suposio do que aconteceu no passado se repetir no futuro.

MB) a mJ1e*
0onsiste em calcular a demanda mdia com ase em um intervalo de tempo determinado. =este caso, a previso deve ser atualizada a cada perodo, inserindo&se o dado mais recente no lugar do mais antigo. 3eralmente usam&se tr#s perodos para a previso por mdias mveis. 5egundo 'oreira, essa tcnica eficiente quando a demanda estacionria, ou se!a, quando ela varia em torno de um valor mdio, sem grandes variaBes. 5endo assim, no aconsel%vel sua utilizao quando temos padrBes de demanda com tend#ncia, sazonalidade ou am as.

MB) a mJ1e* po2)era)a

7uando a demanda apresenta um padro de tend#ncia, a mdia mvel simples pode no ser to eficiente, por DresponderE mais lentamente a variaBes sistemticas da demanda. =esse caso, uma alternativa o uso de mdia mveis com pesos para os perodos mais recentes, assim, provocando mais rpida do modelo.

Sua1 Ga"#o e:po2e2& a*

)ssa tcnica um refinamento do modelo de mdia mvel ponderada. " que se deve levar em considerao que os pesos utilizados, nesta tcnica especial de ponderao de mdias mveis, decrescem exponencialmente 8 medida que os perodo passados utilizados na previso se distanciam no momento presente.

Me) )as )e pre& s#o:

/ara con%ecermos quo em nossa previso est, precisamos esta elecer alguns mecanismos de preciso ou de erro de previso. 5egundo 9oYersox e 0loss, a qualidade ou preciso de uma previso depende da diferena entre os respectivos valores das vendas reais ou demandas reais. /ara Arnold, o erro de previso pode ocorrer por dois motivos$ variao por vis ou variao aleatria. /ar a"#o por 1 Bs: " vis ocorre quando a demanda acumulada real diferente da demanda prevista acumulada. )ste tipo de erro pode ser controlado, ou mel%or, investigado pelo analista de previso. /odemos entender que quando uma previso est enviesada, na verdade ela est DviciadaE ou tendenciosa. /ar a"#o a*eatJr a: uma varia ilidade DnaturalE de uma determinada demanda real. )ssa variao ! esperada. " analista de demanda deve mensurar e acompan%ar essa varia ilidade aleatria para sa er quanto, em termos estimados, uma determinada previso pode variar. A varia ilidade pode ser influenciada pelo tipo de produto, fase do ciclo de vida, sazonalidade, etc. " DAM +desvio a soluto mdio, fornece a mdia das diferenas do valor previsto para o valor real, sem que o sinal dessa diferena importe. Assim sendo, se positiva ou negativa a variao entre o valor real e previsto, no importa +pelo menos para o 1A',, mas sim a amplitude +taman%o, desta diferena ou variao. " E9M +erro quadrado mdio, utiliza a mesma lgica do 1A', s que DpuneE ao quadrado as diferenas. /odemos aproximar a noo do )7' para a vari6ncia de uma determinada distri uio, sendo, nesse caso, de previsBes.