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_____________________________________________________________________________ Aula Demonstrativa Ol, Pessoal! Sejam bem-vindos ao nosso projeto APROVAO ainda no me conhece, sou o prof.

Heron Lemos e vamos ADMINISTRAO GERAL para o concurso ADMINISTRATIVO realizado pelo Centro de Seleo e Eventos da Universidade de Braslia (CESPE/UnB). ANS para quem iniciar o curso de de ANALISTA de Promoo de

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Gostaria de agradecer primeiramente a DEUS e a todos que depositam essa enorme confiana. Sobre o curso O nosso curso ser composto de Teoria com abordagem focada no CESPE (pois no adianta sabermos muito a teoria sem termos a prtica das provas da nossa banca) e de Exerccios (com comentrios), caso no haja uma grande gama de questes de determinado assunto ser includo questes de outras bancas.

FIQUE DE OLHO!!!!! Os comentrios dos exerccios composto nesta aula, ser disponibilizado sempre na aula seguinte, at o termino do nosso curso. O foco deste curso capacit-los para resolver a prova do concurso de ANALISTA ADMINISTRATIVO realizado pelo Centro de Seleo e de Promoo de Eventos da Universidade de Braslia (CESPE/UnB) na disciplina ADMINISTRAO GERAL e tenho certeza que com esforo e dedicao alcanar seu principal objetivo que a sua APROVAO. Gostaria de dar uma recomendao: nunca desista, independente do grau de dificuldade, acredite sempre, s depende de voc, estude com afinco. Meu objetivo aqui fazer com que vocs acertem as questes desta disciplina e que isso contribua para a aprovao no certame. Nesta aula veremos os seguintes itens do edital: Aula Demonstrativa 1 Funes de administrao: planejamento, organizao, direo e controle. 3 Organizao. 3.1 Estrutura organizacional. 3.2 Tipos de departamentalizao: caractersticas, vantagens e desvantagens de cada tipo. 3.3 Organizao informal. 4.3 Descentralizao e delegao. 3.4 Cultura organizacional. O curso ser composto de 06 aulas, alm desta demonstrativa, com teoria e exerccio comentado com foco no CESPE, no seguinte cronograma:

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1 Funes de administrao: planejamento, organizao, direo e controle. 3 Organizao. 3.1 Estrutura organizacional. 3.2 Tipos de departamentalizao: caractersticas, vantagens AULA e desvantagens de cada tipo. 3.3 Organizao DEMONSTRATIVA informal. 4.3 Descentralizao e delegao. 3.4 Cultura organizacional.

AULA 01 - 10.05

2 Processo de planejamento. 2.1 Planejamento estratgico: viso, misso e anlise SWOT. 2.2 Anlise competitiva e estratgias genricas. 2.3 Redes e alianas. 2.4 Planejamento ttico. 2.5 Planejamento operacional. 2.6 Administrao por objetivos. 2.7 Balanced scorecard. 2.8 Processo decisrio.

AULA 02 - 24.05

4 Direo. 4.1 Motivao e liderana. 4.2 Comunicao. 5 Controle. 5.1 Caractersticas. 5.2 Tipos, vantagens e desvantagens. 5.3 Sistema de medio de desempenho organizacional.

AULA 03 - 14.06

6 Gesto de pessoas. 6.1 Equilbrio organizacional. 6.2 Objetivos, desafios e caractersticas da gesto de pessoas. 6.3 Recrutamento e seleo de pessoas. 6.4 Anlise e descrio de cargos. 6.5 Capacitao de pessoas. 6.6 Gesto de desempenho.

AULA 04 - 21.06

7 Gesto da qualidade e modelo de excelncia gerencial. 7.1 Principais tericos e suas contribuies para a gesto da qualidade. 7.2 Ferramentas de gesto da qualidade. 7.3 Modelo da fundao nacional da qualidade. 7.4 Modelo do gespublica.

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_____________________________________________________________________________ AULA 05 - 28. 06 8 Gesto de projetos. 8.1 Elaborao, anlise e avaliao de projetos. 8.2 Principais caractersticas dos modelos de gesto de projetos. 8.3 Projetos e suas etapas. 9 Gesto de processos. 9.1 Conceitos da abordagem por processos. 9.2 Tcnicas de mapeamento, anlise e melhoria de processos.

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AULA 06 - 05.07

Antes de comearmos, deixo aqui um breve resumo do meu currculo: Graduado em Administrao na Universidade de Fortaleza - UNIFOR; Ps-graduando em Gesto Pblica pela UNILAB; Consultor Organizacional; Palestrante; J fui aprovado em diversos concursos Atualmente, leciono nos principais concurso, aqui em Fortaleza; cursos preparatrios para

FIQUE DE OLHO!!!!! Nesta aula Demonstrativa, vocs podero ter uma ideia de como ser nosso curso. O assunto escolhido para esta de suma importncia e aposto em muitas questes sobre este assunto na sua prova, ento, vamos aos estudos. Espero que gostem e que possamos ter uma jornada proveitosa pela frente.

Boa Aula!

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_____________________________________________________________________________ Aula Demonstrativa 1 Funes de administrao: planejamento, organizao, direo e controle. 3 Organizao. 3.1 Estrutura organizacional. 3.2 Tipos de departamentalizao: caractersticas, vantagens e desvantagens de cada tipo. 3.3 Organizao informal. 4.3 Descentralizao e delegao. 3.4 Cultura organizacional. 1 Funes da administrao: planejamento, organizao, direo e controle. Funes Organizacionais As funes organizacionais so as tarefas especializadas que as pessoas e os grupos executam, para que a organizao consiga realizar seus objetivos. Segundo Maximiano, as funes mais importantes de qualquer organizao so analisadas sucintamente a seguir: produo (ou operaes), marketing, pesquisa e desenvolvimento, finanas e recursos humanos. A coordenao de todas essas funes especializadas o papel da administrao geral.

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A seguir so apresentadas definies resumidas para cada uma dessas funes: Produo O objetivo bsico da funo de produo fornecer os produtos ou servios da organizao. Produo uma palavra genrica, que indica todos

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_____________________________________________________________________________ os tipos de operaes de fornecimento de produtos ou servios. H trs tipos principais de processos produtivos: - Produo em massa - fornecimento de grande nmero de produtos e servios idnticos, que podem ser simples ou complexos. Exemplos: parafusos, automveis, refeies rpidas em cadeias de lanchonetes, etc.; - Produo por processo contnuo - fornecimento virtualmente ininterrupto de um nico produto ou servio, como gasolina, corantes, transmisso de programas de televiso, energia eltrica, etc.; - Produo unitria e em pequenos lotes fornecimento de produtos e servios sob encomenda, simples ou complexos. Por exemplo, montagem de avies, navios de grande porte e de plantas petroqumicas, organizao de realizao de Jogos Olmpicos e corridas de Frmula 1, eleies presidenciais, cortes de cabelo, etc. Marketing O objetivo bsico da funo de marketing estabelecer e manter a ligao entre a organizao e seus clientes, consumidores, usurios ou pblico-alvo. A funo de Marketing muito ampla e abrange as atividades de: - Pesquisa: identificao de interesses e necessidades e tendncias do mercado; - Desenvolvimento de produtos: criao de produtos e servios, inclusive seus nomes, marcas e preos, e fornecimento de informaes para o desenvolvimento de produtos em laboratrios e oficinas; - Distribuio: desenvolvimento de canais de distribuio e gesto dos pontos de venda; - Preo: determinao das polticas comerciais e estratgias de preo no mercado; - Promoo: comunicao com o pblico-alvo, pro meio de atividades como propaganda e publicidade; - Vendas: criao de transaes com o pblico alvo. (Em algumas organizaes, vendas uma funo separada de marketing). Pesquisa e Desenvolvimento O objetivo bsico da funo de Pesquisa e desenvolvimento transformar as informaes de marketing, as idias originais e os avanos da cincia em produtos e servios.

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_____________________________________________________________________________ Finanas O objetivo bsico da funo de Finanas a proteo e a utilizao eficaz dos recursos financeiros. A funo financeira abrange as decises de: - Investimento: avaliao e escolha de alternativas de aplicao de recursos; - Financiamento: identificao e escolha de alternativas de fontes de recursos; - Controle: acompanhamento e avaliao dos resultados financeiros da organizao; - Destinao dos resultados: seleo de alternativas para aplicao dos resultados financeiros da organizao. Recursos Humanos A funo de Recursos Humanos, ou de gesto de pessoas, tem como objetivos encontrar, atrair e manter as pessoas de que a organizao necessita. A funo de recursos humanos tem como componentes outras funes tais como a de planejamento de mo-de-obra, recrutamento e seleo, treinamento e desenvolvimento, administrao de pessoal, Avaliao de desempenho, Remunerao ou compensao, funes psemprego como, por exemplo, recolocao profissional, dentre outras. Eficincia e eficcia As organizaes realizam as funes apresentadas acima, adquirindo e utilizando recursos, para desenvolver e fornecer produtos e servios, com o objetivo de resolver problemas de seus usurios e das pessoas que as criam. Neste momento, vamos introduzir dois conceitos fundamentais sobre o desempenho das organizaes que so os conceitos de eficincia e eficcia. Quando as organizaes resolvem problemas e so eficientes no uso de recursos todos ficam satisfeitos: clientes, usurios, funcionrios, acionistas, a sociedade de forma geral. EFICCIA: comparao entre o que se pretendia fazer e o que efetivamente se conseguiu. a palavra usada para indicar que a organizao realiza seus objetivos. Quanto mais alto o grau de realizao dos objetivos, mais a organizao eficaz.

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_____________________________________________________________________________ EFICINCIA: relao entre os resultados que se conseguiu alcanar e os recursos que foram empregados. a palavra usada para indicar que a organizao utiliza produtivamente, ou de maneira econmica, seus recursos. Quanto mais alto o grau de produtividade ou economia na utilizao dos recursos, mais eficiente a organizao.

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Os Princpios da Administrao Segundo Maximiano (2004), para entender o que significa Administrao, preciso ir alm da interpretao da palavra. preciso compreender o papel que a administrao desempenha para as organizaes e para a sociedade. Conforme Maximiano (2004), podemos definir Administrao a partir de objetivos, decises e recursos, estas so palavras-chave. Administrao o processo de tomar e colocar em prtica decises sobre objetivos e utilizao de recursos. O processo administrativo abrange quatro tipos principais de decises, tambm chamados de processos ou funes: planejamento, organizao, execuo e controle. As decises resumem os Princpios de Administrao. Acredita-se que, a partir do conhecimento das Teorias da Administrao, haja condies para a anlise dos Princpios de Administrao. Convm destacar, inicialmente, que os princpios fundamentais de administrao vieram se consolidando atravs de todas as teorias, com o decorrer do tempo. A palavra administrao tem sua origem no latim ad: (direo, tendncia para) e minister (subordinao ou obedincia), isto , aquele que realiza uma funo sob o comando de outra pessoa, aquele que presta um servio a outro e significa subordinao e servio.

Esse conceito de administrao foi desenvolvido para aplicao em empresas, mas ele pode ser estendido a qualquer outra situao onde ocorra trabalho, seja no mbito empresarial, em atividades autnomas, em rgos pblicos ou at em atividades domsticos. Portanto, sempre que se mencionar a palavra empresa, deve ser entendido trabalho.

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_____________________________________________________________________________ A tarefa da administrao interpretar os objetivos propostos pela empresa e transform-los em ao empresarial atravs de planejamento, organizao, direo e controle de todos os esforos realizados em todas as reas e em todos os nveis da empresa, a fim de atingir tais objetivos. Planejamento, organizao, controle e direo so as quatro principais funes administrativas. Por englobar atividades dinmicas, a administrao um processo, inerente a qualquer situao em que haja recursos que procuram atingir algum tipo de objetivo. Assim sendo, as quatro funes administrativas, que transcorrem em ordem aproximadamente seqencial, constituem o chamado Processo Administrativo. Frederick Taylor, j na escola de Administrao Cientfica, utilizava quatro princpios bsicos: planejamento, preparo (hoje, organizao), controle e execuo. Como veremos a seguir, estes princpios eram considerados em relao tarefa. Henry Fayol empregava, embora em relao s tarefas administrativas, os princpios previso, organizao, comando, coordenao e controle. A evoluo das teorias trouxe, naturalmente, uma evoluo na conceituao dos princpios de administrao. Assim sendo, hoje, quatro princpios so considerados de fundamental importncia nas Teorias da Administrao, conforme mostrado de modo esquemtico pela Fig. 4.

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_____________________________________________________________________________ Deve-se destacar, tambm, que estes princpios, com elevada probabilidade, tero importncia cada vez mais acentuada. Detalharemos cada um destes itens para evidenciar a importncia de seu conhecimento para a gesto das organizaes sob a perspectiva de quaisquer das Teorias da Administrao. Deve-se destacar, tambm, que estes princpios, com elevada probabilidade, tero importncia cada vez mais acentuada. Detalharemos cada um destes itens para evidenciar a importncia de seu conhecimento para a gesto das organizaes sob a perspectiva de quaisquer das Teorias da Administrao. 1. Planejamento Segundo Chiavenato (1995) o planejamento a funo administrativa que determina antecipadamente o que se deve fazer e quais objetivos devem ser alcanados, e visa dar condies racionais para que se organize e dirija a empresa ou seus departamentos ou divises a partir de certas hipteses a respeito da realidade atual e futura. A elaborao do planejamento evita a adoo de aes improvisadas, casuais, contribuindo para reduzir o nvel de incerteza e possibilitando maior segurana quanto ao desempenho da empresa. O planejamento, segundo Chiavenato (1995) apresenta as seguintes caractersticas: a) um processo permanente e contnuo, pois realizado de forma sistemtica dentro da empresa e no se esgota na simples montagem de um plano de ao; b) sempre voltado para o futuro e est intimamente ligado com a previso, embora no se confunda com ela. O conceito de planejamento inclui o aspecto de temporalidade e futuro: o planejamento uma relao entre coisas a fazer e o tempo disponvel para faz-las; c) se preocupa com a racionalidade da tomada de decises, pois ao estabelecer esquemas para o futuro funciona como um meio de orientar o processo decisrio, dando-lhe maior racionalidade e subtraindo incerteza subjacente a qualquer tomada de deciso; d) visa relacionar, entre vrias alternativas disponveis, um determinado curso de ao, em funo de suas conseqncias futuras e das possibilidades de sua execuo e realizao. O curso de ao escolhido pode ter uma durao varivel - desde curto longo prazo e pode ter uma amplitude igualmente varivel - abrangendo a empresa como um todo at uma determinada unidade de trabalho;

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_____________________________________________________________________________ e) sistmico, pois deve considerar a empresa ou o rgo ou a unidade como uma totalidade. O planejamento deve considerar tanto o sistema como os subsistemas que o compem, bem como as relaes e compromissos internos e externos; f) interativo. Como o planejamento se projeta para o futuro, ele deve ser suficiente e prudentemente flexvel para aceitar ajustamentos e correes. Pressupem avanos e recuos, alteraes e modificaes em funo de eventos novos, ou diferentes que ocorram tanto no ambiente interno quanto externo da empresa; g) uma tcnica de alocao de recursos de forma antecipadamente estudada e decidida. Dever refletir a otimizao na alocao e dimensionamento dos recursos com os quais a empresa ou o rgo dela poder contar no futuro para suas operaes; h) uma tcnica cclica. A medida que executado, passa a ser realizado. Conforme vai sendo executado e realizado, permite condies de avaliao e mensurao para novos planejamentos, com informaes e perspectivas mais seguras e corretas; i) funo administrativa que interage dinamicamente com as demais. Est intimamente relacionado com as demais funes administrativas, como a organizao, o controle e a avaliao, influenciando e sendo influenciado por elas, a todo o momento e em todos os nveis da empresa; j) uma tcnica de coordenao. Permite a coordenao de varias atividades no sentido da realizao dos objetivos desejados e de maneira eficaz; l) uma tcnica de mudana e inovao. O planejamento uma das melhores maneiras de se introduzir deliberadamente mudana e inovao dentro de uma empresa, sob uma forma previamente definida e escolhida e devidamente programada. O Planejamento pode ser considerado em funo do nvel da empresa, conforme ilustra a figura a seguir:

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_____________________________________________________________________________ O planejamento estratgico, em linhas gerais, aquele efetuado no nvel institucional da empresa, envolvendo a alta administrao. genrico e sinttico, direcionado para longo prazo e considera a empresa como uma totalidade. O planejamento ttico efetuado no nvel intermedirio da empresa, envolvendo a gerncia. menos genrico, e mais detalhado, direcionado para mdio prazo e considera cada unidade da empresa. O planejamento operacional o efetuado no nvel operacional da empresa, envolvendo a superviso. detalhado e analtico, direcionado para o curto prazo e considera cada tarefa ou operao. O planejamento operacional est voltado para o que fazer, como fazer, e para quem fazer, procurando otimizar e maximizar os resultados. Este tipo de planejamento deve ser intrinsecamente relacionado ao planejamento ttico, o mesmo ocorrendo com este em relao ao planejamento estratgico. 2. Organizao Chiavenato (1995) define a organizao como uma funo administrativa atravs da qual a empresa rene e integra os seus recursos, define a estrutura de rgos que devero administr-los, estabelece a diviso de trabalho atravs da diferenciao, proporciona os meios de autoridade e de responsabilidade e, assim por diante. A organizao representa, no fundo, todos aqueles meios que a empresa utiliza para pr em prtica o planejamento, o controle e a avaliao para atingir os seus objetivos. Como j foi enfatizado, a funo administrativa organizacional depende do planejamento, do controle e da direo. H uma estreita interrelao entre todas estas funes. A funo administrativa organizacional normalmente implementada de acordo com as peculiaridades de cada empresa, que pode considerar seus recursos (humanos, materiais e organizacionais) e sua estrutura. Como ocorre com a funo planejamento, a funo organizao tambm pode ser analisada em funo dos diferentes nveis - institucional, intermedirio e operacional - da empresa. 3. Direo Do ponto de vista didtico, a funo administrativa direo vem aps o planejamento e a organizao. Assim, enquanto o planejamento estabelece o que fazer e como fazer e para quem, a organizao estabelece a estrutura, os meios para a execuo, a direo se preocupa com a execuo das operaes propriamente ditas, tendo em vista o alcance dos objetivos.

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_____________________________________________________________________________ A Direo , inegavelmente, uma das complexas funes da administrao. Isto se deve sua abrangncia e ao fato de estar intimamente relacionado s pessoas. A execuo de qualquer ao envolve sempre pessoas e grupos. Toda a implementao do planejamento e da organizao efetuada por um conjunto de pessoas, normalmente, so os recursos mais complexos existentes nas empresas. A Direo a funo que envolve a maior interao humana. Como assegura Chiavenato (1995), a funo que exige a maior dose de flexibilidade, de amortecimento de impactos e, principalmente, de orientao das pessoas quanto ao rumo certo no alcance dos objetivos pretendidos. A Direo extremamente dinmica, ocorre em todos os nveis da empresa e est relacionada ao planejamento, organizao e ao controle. Como a funo Direo diz respeito ao processo de interao entre pessoas, trs assuntos inerentes a ela so de capital importncia: comunicao, liderana e motivao. Assim sendo, para dirigir pessoas so necessrios profundos conhecimentos a respeito do processo de comunicao, das teorias de liderana e da motivao. Como nas funes planejamento e organizao, a direo pode ser considerada em funo dos nveis da empresa: institucional, intermedirio e operacional. 4. Controle O termo controle tem muitos significados e, no raro, se associa a atitudes coercitivas, principalmente quando envolve pessoas. O controle deve ser entendido como uma funo administrativa, como o planejamento, a organizao e a direo. Os autores Koontz e ODonnel (1998) especificam que controle a funo administrativa que consiste em medir e corrigir o desempenho de colaboradores para assegurar que os objetivos da empresa e os planos delineados para alcan-los sejam realizados. , pois, a funo segundo a qual cada administrador, do presidente ao supervisor, certifica-se de que aquilo que feito est de acordo com o que se tencionava fazer. O controle tambm est intimamente relacionado com o planejamento, a direo e a organizao. Os controles podem ser classificados de acordo com o nvel da empresa onde ocorrem. Assim, h o controle estratgico, o controle ttico e o operacional. Em termos de controle operacional, Litterer (1990) prope um modelo bsico que compreende trs fases:

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_____________________________________________________________________________ a) coleta de dados sobre o desempenho; b) comparao dos dados com um padro; c) ao corretiva. Certamente, cada uma destas fases pode ser desenvolvida atravs de diversas formas, que sempre devem considerar as peculiaridades de cada empresa. QUADRO-RESUMO.

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_____________________________________________________________________________ 3.1 Estrutura organizacional. A estrutura organizacional a maneira pela qual as atividades da organizao so divididas, organizadas e coordenadas. Constitui a arquitetura ou formato organizacional que assegura a diviso e coordenao das atividades dos membros da organizao. Na verdade, a estrutura organizacional funciona como a espinha dorsal da organizao, o esqueleto que sustenta e articula suas partes integrantes. Nesse sentido, a estrutura organizacional costuma apresentar uma natureza predominantemente esttica. Ela se refere configurao dos rgos e equipes da organizao. D-se o nome de unidade para cada subdiviso dentro de uma organizao. Assim, divises, departamentos, sees, grupos de trabalho e equipes so considerados unidades organizacionais. De um lado, cliente significa aquelas pessoas ou instituies que utilizam o produto ou servio proporcionado pela organizao. O cliente interno significa a pessoa ou unidade que utiliza o produto ou servio proporcionado por outra pessoa ou unidade organizacional. O cliente externo significa a pessoa ou instituio que utiliza o produto ou servio oferecido pela organizao. Em uma empresa, o cliente pode ser o consumidor do produto ou usurio do servio. Na outra ponta, fornecedor significa aquelas pessoas ou instituies que proporcionam um produto ou servio para que a organizao possa funcionar. O fornecedor externo uma outra organizao, enquanto o fornecedor interno representa uma unidade organizacional. FIQUE DE OLHO!!!!! A funo administrativa de organizar conduz necessariamente criao da estrutura organizacional. A estrutura organizacional pode ser definida como: 1. O conjunto de tarefas formais atribudas s unidades organizacionais - divises ou departamentos - e s pessoas. 2. As relaes de subordinao, incluindo linhas de autoridade, responsabilidade pelas decises, nmero de nveis hierrquicos e amplitude do controle administrativo. 3. As comunicaes para assegurar coordenao eficaz entre rgos e pessoas ao longo das unidades organizacionais.

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_____________________________________________________________________________ O conjunto de tarefas formais, as relaes de subordinao e os sistemas de coordenao servem para assegurar o controle vertical da organizao. A estrutura organizacional eficaz na medida cm que facilita o alcance dos objetivos pelas pessoas e eficiente na medida em que o faz com os mnimos recursos ou custos. Estrutura Vertical A estrutura vertical refere-se ao aparato que envolve trs fatores principais: a hierarquia administrativa, a amplitude de controle e o grau de centralizao ou descentralizao do processo de tomada de decises da organizao. Esses trs fatores so estreitamente relacionados entre si. Se uma organizao adiciona mais um nvel administrativo, sua amplitude de controle fica mais estreita, a estrutura administrativa mais elevada e o grau de centralizao/descentralizao afetado. Se ela reduz um nvel administrativo, sua amplitude de controle fica mais larga, sua estrutura administrativa mais achatada e o grau de centralizao/descentralizao tambm afetado. So trs fatores interligados que precisam ser considerados de maneira interdependente. Organizao Formal a organizao baseada em uma diviso racional do trabalho, na diferenciao e integrao de seus rgos e representada SEMPRE atravs do ORGANOGRAMA. a organizao planejada, isto , a que est oficialmente no papel. Organizao Informal a organizao que emerge espontnea e naturalmente entre as pessoas que ocupam posies na organizao formal e a partir dos relacionamentos interpessoais como ocupantes de cargos. Obs: A organizao informal surge a partir das relaes de amizades entre as pessoas e do surgimento de GRUPOS informais que no aparecem no organograma ou em qualquer outro documento da organizao formal. Hierarquia administrativa Para que os funcionrios possam realizar eficientemente as suas tarefas e deveres, existe a hierarquia administrativa. A funo principal da hierarquia assegurar que as pessoas executem suas tarefas e deveres de maneira eficiente e eficaz. A hierarquia administrativa refere-se ao nmero de nveis de administrao que uma organizao adota para assegurar a realizao das tarefas e o alcance de seus objetivos. Uma estrutura alta exige muitos nveis hierrquicos, enquanto uma estrutura baixa requer poucos nveis hierrquicos.

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_____________________________________________________________________________ A hierarquia administrativa uma conseqncia da diviso do trabalho, ou seja, ela existe para assegurar que o trabalho pulverizado entre os diversos componentes da organizao seja devidamente executado. predominantemente um esquema de controle. Diviso do trabalho As organizaes desempenham uma ampla variedade de tarefas. Um princpio fundamental utilizado durante vrias dcadas nas organizaes do mundo inteiro pregava que o trabalho executado com mais eficincia atravs da especializao dos empregados. A especializao do trabalho, que recebe tambm o nome de diviso do trabalho, o grau em que as tarefas organizacionais so divididas e fragmentadas em atividades separadas.. Os empregados dentro de cada unidade organizacional desempenham somente as tarefas relevantes sua funo especializada. Quando a especializao do trabalho exagerada, os empregados se especializam em tarefas simples e repetitivas. Os cargos tendem a ser estreitos para que sejam executados eficientemente. A especializao do trabalho facilmente visvel nas linhas de montagens de automveis, em que cada empregado executa sempre a mesma tarefa ao longo do tempo. Se apenas um empregado tivesse de construir um automvel inteiro provavelmente ele seria menos eficiente. Apesar das aparentes vantagens da especializao, muitas organizaes esto abandonando esse princpio. Com tanta especializao, os empregados ficam isolados e fazem apenas uma tarefa simples, repetitiva e chata, o que provoca fadiga psicolgica e alienao. Para sanar isso, muitas organizaes esto ampliando cargos para proporcionar maiores desafios e atribuindo tarefas a equipes de modo que os empregados faam rotao entre as vrias tarefas desempenhadas pela equipe. Cadeia de comando A cadeia de comando uma linha contnua de autoridade que liga todas as pessoas de uma organizao e que mostra quem se subordina a quem. Ela associada com dois princpios enunciados pela Teoria Clssica da administrao: o princpio da unidade de comando e o princpio escalar. Unidade de comando significa que cada empregado deve se reportar ou se subordinar a apenas um chefe. O princpio escalar referese a linhas claramente definidas de autoridade desde a cpula at a base da organizao, e que incluem todos os empregados. Todas as pessoas na organizao devem saber a quem se reportar e quais os nveis administrativos sucessivos que levam ao topo.

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_____________________________________________________________________________ Autoridade, responsabilidade e delegao Poder em uma organizao a capacidade de afetar e controlar as aes e decises das outras pessoas, mesmo quando elas possam resistir. Uma pessoa que ocupa uma alta posio em uma organizao tem poder porque sua posio apresenta o que chamamos de poder de posio. Autoridade o direito formal e legtimo de tomar decises, dar ordens e alocar recursos para alcanar objetivos organizacionais desejados. A autoridade formalmente estabelecida pela organizao atravs do poder legitimado. A cadeia de comando reflete a hierarquia de autoridade que existe na organizao. Do ponto de vista tradicional, a autoridade apresenta trs caractersticas principais: 1. Autoridade decorrente de uma posio organizacional, e no de pessoas. Os administradores possuem autoridade cm funo da posio ocupada, e os que tm posio semelhante devem ter a mesma autoridade. 2. Autoridade deve ser aceita pelos subordinados. Embora a autoridade flua do topo para a base da hierarquia, os subordinados a aceitam porque acreditam que os administradores tm o direito legtimo de dar ordens. A teoria da aceitao da autoridade argumenta que um administrador tem autoridade somente quando os subordinados decidem aceitar o seu comando. Se os subordinados se recusam a obedecer porque a ordem est fora de sua competncia, a autoridade simplesmente desaparece. 3. A autoridade flui abaixo pela hierarquia vertical. As posies do topo da hierarquia so investidas com mais autoridade formal do que as posies abaixo delas. Todavia, a autoridade, do ponto de vista tradicional, est sendo hoje questionada. Atualmente, mais importante do que a base hierrquica da autoridade a forca da liderana. O lder influencia as pessoas no pela sua posio funcional e hierrquica, mas pelas suas caractersticas pessoais. A responsabilidade o outro lado da moeda autoridade. A responsabilidade o dever de executar a tarefa ou atividade atribuda a um funcionrio. Os administradores recebem autoridade compatvel com sua responsabilidade. Quando os administradores tm responsabilidade pelos resultados, mas pouca autoridade, o trabalho possvel mas difcil, pois repousa na persuaso e sorte. Quando os administradores tm autoridade que excede a responsabilidade, eles se tornam tiranos, usando autoridade para resultados frvolos.

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_____________________________________________________________________________ Atribuio Atribuio o mecanismo atravs do qual a autoridade e responsabilidade so distribudas entre as pessoas ou rgos da organizao. A atribuio significa que a pessoa recebe autoridade e responsabilidade, ficando sujeita a reportar-se e a justificar os resultados de suas atividades aos seus superiores na cadeia de comando. A atribuio pode ser incentivada atravs de programas de incentivos e recompensas. As pessoas que recebem atribuio passam a ter o seu desempenho monitorizado e recebem pagamentos de bnus pelos resultados bemsucedidos. Delegao Outro conceito relacionado com autoridade a delegao. Delegao o processo pelo qual o administrador transfere autoridade e responsabilidade aos seus subordinados abaixo na hierarquia. Muitas organizaes encorajam os administradores a delegar autoridade aos nveis mais baixos da organizao a fim de proporcionar o mximo de flexibilidade para atender s necessidades do cliente e adaptar-se ao ambiente mutvel e dinmico que as envolve. Contudo, muitos administradores encontram enorme dificuldade em delegar autoridade. As tcnicas de delegao de autoridade esto discutidas nas Dicas citados anteriormente.

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FIQUE DE OLHO!!!!! Autoridade de linha e staff. D-se o nome de linha aos rgos incumbidos de realizar a misso primria da organizao. Um departamento de linha o responsvel pelo cumprimento dos objetivos principais da organizao. Em uma organizao industrial e comercial, os departamentos de linha (como produo e vendas) fazem e vendem o produto. Os rgos de staff tm uma funo de complementar e apoiar os rgos de linha para que eles trabalhem melhor. Um departamento de staff o responsvel pela assessoria e consultoria interna dentro da organizao. Amplitude Administrativa A amplitude administrativa ou amplitude de controle significa o nmero de empregados que se devem reportar a um administrador. Determina o quanto um administrador deve monitorar estreitamente seus subordinados. Quanto maior a amplitude de controle, tanto maior o nmero de subordinados para cada administrador, e viceversa.

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_____________________________________________________________________________ Durante muito tempo, o problema central da administrao nos idos da Teoria Clssica da administrao - foi saber qual o nmero adequado de subordinados para cada administrador. De 1930 at bem recentemente, os tericos recomendavam uma amplitude de controle ideal que se situava entre quatro a sete subordinados. A partir da dcada de 1980, passou-se a preferir amplitudes maiores com organizaes mais achatadas. Centralizao/Descentralizao O grau de centralizao/descentralizao refere-se ao quanto a autoridade para tomar decises est concentrada no topo ou dispersada na base da organizao. A centralizao significa que a autoridade para decidir est localizada no topo da organizao. A descentralizao significa que a autoridade para decidir est dispersa nos nveis organizacionais mais baixos. Geralmente, as organizaes fazem vrias tentativas para saber qual o nvel hierrquico mais adequado para tomar as decises sobre cada assunto. Hoje h uma tendncia ntida para a descentralizao nas organizaes. Todavia, algumas grandes organizaes esto tentando exatamente o oposto, que a centralizao de funes que antes eram descentralizadas. E elas tambm tm boas razes para faz-lo. Departamentalizao

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FIQUE DE OLHO!!!!! Conceito: uma diviso do trabalho por especializao dentro da estrutura organizacional da empresa. Departamentalizao o agrupamento, de acordo com um critrio especfico de homogeneidade, das atividades e correspondente recursos (humanos, financeiros, materiais e equipamentos) em unidades organizacionais. Existem diversas maneiras bsicas pelas quais as organizaes decidem sobre a configurao organizacional que ser usada para agrupar as vrias atividades. O processo organizacional de determinar como as atividades devem ser agrupadas chama-se Departamentalizao.

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_____________________________________________________________________________ Formas de Departamentalizar: 1- Funo 2- Produto ou servio 3- Territrio 4- Cliente 5- Processo 6- Projeto 7- Matricial Deve-se notar, no entanto, que a maioria das organizaes usam uma abordagem da contingncia Departamentalizao: isto , a maioria usar mais de uma destas abordagens usadas em algumas das maiores organizaes. A maioria usa a abordagem funcional na cpula e outras nos nveis mais baixos. DEPARTAMENTALIZAO POR FUNES: A Departamentalizao funcional agrupa funes comuns ou atividades semelhantes para formar uma unidade organizacional. Assim todos os indivduos que executam funes semelhantes ficam reunidos, todo o pessoal de vendas, todo o pessoal de contabilidade, todo o pessoal de secretaria, todas as enfermeiras, e assim por diante. ATENO: A Departamentalizao funcional pode ocorrer em qualquer nvel e normalmente encontrada muito prximo cpula. As vantagens principais da abordagem funcional so: Mantm o poder e o prestgio das funes principais Cria eficincia atravs dos princpios da especializao. Centraliza a percia da organizao. Permite maior rigor no controle das funes pela alta administrao. Segurana na execuo de tarefas e relacionamento de colegas. Aconselhada para empresas que tenham poucas linhas de produtos. As desvantagens na abordagem funcional. A responsabilidade pelo desempenho total est somente na cpula. Cada gerente fiscaliza apenas uma funo estreita O treinamento de gerentes para assumir a posio no topo limitado.

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_____________________________________________________________________________ A coordenao entre as funes se torna complexa e mais difcil quanto organizao em tamanho e amplitude. Muita especializao do trabalho.

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DEPARTAMENTALIZAO DE PRODUTO: feito de acordo com as atividades inerentes a cada um dos produtos ou servios da empresa.

Exemplos de Departamentalizao de produto: 1- Lojas de departamentos 2- A Ford Motor Company tem as suas divises Ford, Mercury e Lincoln Continental. 3- Um hospital pode estar agrupado por servios prestados, como cirurgia, obstetrcia, assistncia coronariana. Vantagens: Pode-se dirigir ateno para linhas especificas de produtos ou servios.

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_____________________________________________________________________________ A coordenao de funes ao nvel da diviso de produto torna-se melhor. Pode-se atribuir melhor a responsabilidade quanto ao lucro. Facilita a coordenao de resultados. Propicia a alocao de capital especializado para cada grupo de produto. Propicia condies favorveis para a inovao e criatividade. Desvantagens: Exige mais pessoal e recursos de material, podendo da resultar duplicao desnecessria de recursos e equipamento. Pode propiciar o aumento dos custos pelas duplicidades de atividade nos vrios grupos de produtos. Pode criar uma situao em que os gerentes de produtos se tornam muito poderosos, o que pode desestabilizar a estrutura da empresa. DEPARTAMENTALIZAO TERRITORIAL: Algumas vezes mencionadas como regional, de rea ou geogrfica. o agrupamento de atividades de acordo com os lugares onde esto localizadas as operaes. Uma empresa de grande porte pode agrupar suas atividades de vendas em reas do Brasil como a regio Nordeste, regio Sudeste, e regio Sul. Muitas vezes as filiais de bancos so estabelecidas desta maneira.

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As vantagens e desvantagens da Departamentalizao semelhantes s dadas para a Departamentalizao de grupamento permite a uma diviso focalizar as necessidades sua rea, mas exige coordenao e controle da administrao cada regio.

territorial so produto. Tal singulares de de cpula em

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_____________________________________________________________________________ DEPARTAMENTALIZAO POR CLIENTE: A Departamentalizao de cliente consiste em agrupar as atividades de tal modo que elas focalizem um determinado uso do produto ou servio. A Departamentalizao de cliente usada principalmente no grupamento de atividade de vendas ou servios.

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ATENO: As lojas de departamentos, por exemplo, podem ter uma seo para o grupo dos catorze aos vinte anos, uma seo para gestantes ou uma seo de roupas masculinas sociais, sem mencionar os departamentos para bebs e crianas. Em cada caso, o esforo de vendas pode concentrar-se nos atributos e necessidades especificas do cliente. A principal vantagem da Departamentalizao de cliente adaptabilidade uma determinada clientela. As desvantagens so: Dificuldade de coordenao. Subutilizao de recursos e concorrncia entre os gerentes para concesses especiais em benefcio de seus prprios clientes. DEPARTAMENTALIZAO POR PROCESSO OU EQUIPAMENTO: o agrupamento de atividades que se centralizam nos processos de produo ou equipamento. encontrada com mais freqncia em produo. As atividades de uma fbrica podem ser grupadas em perfurao, soldagem, montagem e acabamento, cada qual em seu departamento. a

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_____________________________________________________________________________ ATENO: Voc perceber uma modificao deste agrupamento organizacional quando comprar um hamburguer em um restaurante de servio rpido. Note que algumas pessoas esto assando a carne, outras esto fritando as batatas, e outras preparando a bebida. Usualmente h um anotador de pedidos que tambm recebe o pagamento e compe o pedido. Vantagens: Maior especializao de recursos alocados. Possibilidade de comunicao mais rpida de informaes tcnicas. Desvantagens: Possibilidade de perda da viso global do andamento do processo. Flexibilidade restrita para ajustes no processo.

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DEPARTAMENTALIZAO POR PROJETO: Aqui as pessoas recebem atribuies temporrias, uma vez que o projeto tem data de inicio e trmino. Terminado o projeto as pessoas so deslocadas para outras atividades. Por exemplo: uma firma contbil poderia designar um scio (como administrador de projeto), um contador snior, e trs contadores juniores para uma auditoria que est sendo feita para um cliente. Uma empresa manufatureira, um especialista em produo, um engenheiro mecnico e um qumico poderiam ser indicados para, sob a chefia de um administrador de projeto, completar o projeto de controle de poluio. Em cada um destes casos, o administrador de projeto seria designado para chefiar a equipe, com plena autoridade sobre seus membros para a atividade especfica do projeto.

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DEPARTAMENTALIZAO DE MATRIZ: A Departamentalizao de matriz semelhante de projeto, com uma exceo principal. No caso da Departamentalizao de matriz, o administrador de projeto no tem autoridade de linha sobre os membros da equipe. Em lugar disso, a organizao do administrador de projeto sobreposta aos vrios departamentos funcionais, dando a impresso de uma matriz. A organizao de matriz proporciona uma hierarquia que responde rapidamente s mudanas em tecnologia. Por isso, tipicamente encontrada em organizao de orientao tcnica, como a Boeing, General Dynamics, NASA e GE onde os cientistas, engenheiros, ou especialistas tcnicos trabalham em projetos ou programas sofisticados. Tambm usada por empresas com projetos de construo complexos Vantagens: Permitem comunicao aberta e coordenao de atividades entre os especialistas funcionais relevantes. Capacita a organizao a responder rapidamente mudana. So abordagens orientadas para a tecnologia. Desvantagens: Pode haver choques resultantes das prioridades.

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A MELHOR FORMA DE DEPARTAMENTALIZAR: Para evitar problemas na hora de decidir como departamentalizar, pode-se seguir certos princpios: Princpio do maior uso o departamento que faz maior uso de uma atividade, deve t-la sob sua jurisdio. Principio do maior interesse o departamento que tem maior interesse pela atividade deve supervision-la. Principio da separao e do controle As atividades do controle devem estar separadas das atividades controladas. Principio da supresso da concorrncia Eliminar a concorrncia entre departamentos, agrupando atividades correlatas no mesmo departamento. Outro critrio bsico para departamentalizao diferenciao e na integrao, os princpios so: est baseado na

Diferenciao, cujo princpio estabelece que as atividades diferentes devem ficar em departamentos separados. A diferenciao ocorre quando: O fator humano diferente, A tecnologia e a natureza das atividades so diferentes, Os ambientes externos so diferentes, Os objetivos e as estratgias so diferentes.

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_____________________________________________________________________________ A integrao Quanto mais atividades trabalham integradas, maior razo para ficarem no mesmo departamento. Fatores de integrao so: Necessidade de coordenao. 3.4 Cultura organizacional. Ao ingressar em um sistema organizacional produtivo, o indivduo busca, de modo geral, satisfazer tanto suas necessidades de pertencer a um grupo social quanto de se autorealizar. No entanto, sabe-se que estes objetivos nem sempre so alcanados, visto que existem inmeros fatores que permeiam as relaes de trabalho e influenciam na satisfao dessas necessidades. Pode-se dizer, ainda, que um dos fatores mais complexos e potentes nesse sentido prpria subjetividade humana, ou seja, as motivaes, interesses, valores, histria de vida, modo de relacionar-se, enfim a singularidade de cada sujeito que influencia o grupo como um todo. ATENO: Confirmando essa viso Moscovici (1997) afirma que: A maneira de lidar com as diferenas individuais cria um certo clima entre as pessoas e tem forte influncia sobre toda a vida em grupo, principalmente nos processos de comunicao, relacionamento interpessoal no comportamento organizacional e na produtividade. Sendo assim, o relacionamento interpessoal e o clima dos grupos podem trazer satisfaes ou insatisfaes pessoais ou grupais, repercutindo na organizao em sua totalidade. Neste sentido que o conjunto de preceitos, polticas administrativas, valores e crenas que do forma ao modo especial e nico de como as pessoas agem e interagem dentro de uma organizao e conseqentemente colaboram para o estabelecimento de uma cultura e clima organizacional. Para que se possa compreender e intervir melhor em uma organizao se faz necessrio investigar e estudar sua cultura e clima organizacional considerando o contexto histrico e cultural em que ela est inserida. mister pontuar que existe uma interferncia real da cultura nacional, regional e at mesmo inter-regional na cultura da organizao propriamente dita, que se d nos relacionamentos, padres de conduta, forma de administrao, enfim, preceitos de cada organizao.

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_____________________________________________________________________________ O que Cultura organizacional? Cultura organizacional se refere a um sistema de valores compartilhado pelos membros que difere uma organizao da outra (ex: a 3M tem como valor a inovao e conhecida por isso, alm do que valorizam pessoas que so inovadoras). De acordo com pesquisas, seriam sete as caractersticas bsicas que, em conjunto, captam a essncia da cultura de uma organizao: Inovao e a assuno de riscos O grau em que os funcionrios so estimulados a serem inovadores e a assumir riscos; A ateno aos detalhes Trata-se do grau esperado de preciso, anlise e ateno aos detalhes; A orientao para resultados O grau em que os dirigentes focam os resultados mais do que as tcnicas e os processos empregados para alcan-los; A orientao para as pessoas O grau em que as decises dos dirigentes levam em considerao o efeito dos resultados sobre as pessoas na organizao; A orientao para a equipe O grau em que as atividades de trabalho so organizadas mais em funo das equipes do que dos indivduos; A agressividade O grau em que as pessoas, em vez de afveis e acomodadas, so competitivas e agressivas; A estabilidade O grau em que as atividades organizacionais enfatizam a manuteno do status quo em contraste com o crescimento. A cultura organizacional diz respeito maneira pela qual os funcionrios percebem as sete caractersticas apresentadas, e no ao fato de gostarem ou no delas. Trata-se de um termo descritivo. Conceito de Cultura Organizacional. Ao pesquisar a bibliografia relacionada cultura organizacional, verifica-se que, em geral, os conceitos encontrados so muito parecidos ou se complementam. No entanto, destacou-se a conceituao de Nassar (2000): ...cultura organizacional o conjunto de valores, crenas e tecnologias que mantm unidos os mais diferentes membros, de todos os escales hierrquicos, perante as dificuldades, operaes do cotidiano, metas e objetivos. Pode-se afirmar ainda que a cultura organizacional que produz junto aos mais diferentes pblicos, diante da sociedade e mercados o conjunto de percepes, cones, ndices e smbolos que chamamos de imagem corporativa.

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_____________________________________________________________________________ Alguns autores (Chiavenato, 1999; Nassar, 2000; Vergasta, 2001) afirmam que a cultura organizacional pode sofrer mudanas ao longo do tempo, mesmo que a organizao resista a elas. De acordo com Vergasta (2001), A cultura organizacional no algo pronto e acabado, mas est em constante transformao, de acordo com sua histria, os seus atores e com a conjuntura. Outra definio de cultura organizacional muito utilizada em provas a de Edgard Schein, que diz: cultura organizacional o padro de premissas bsicas que um determinado grupo inventou, descobriu ou desenvolveu no processo de aprender a resolver seus problemas de adaptao externa e de integrao interna e que funcionam suficientemente bem a ponto de ser considerada vlida e, por isso, de ser ensinadas a novos membros do grupo como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em relao a estes problemas Outros Conceitos: A Cultura Organizacional basicamente os deveres que as pessoas devem cumprir em relao ao seu local de trabalho ou estudo. formada por seus valores ticos e morais, princpios, crenas, polticas internas e externas, sistemas, e clima organizacional. Como o prprio nome sugere, um tipo de organizao com conscientizao e responsabilidade. A cultura organizacional envolve padres de comportamento, crenas e valores verdades. composta de componentes visveis orientados pelos aspectos fsicos e organizacionais ou ainda por componentes ocultos, orientados estes pela emoo e situaes afetivas. Envolve normas, regulamentos, costumes, polticas administrativas, padres, tradies, crenas, estilos de gerencia, tipos de liderana, maquinas, equipamentos, mtodos de trabalho, criatividade, tenso, carter, enfim, tudo o que est presente em uma empresa que tem a presena de pessoas, funcionrios. Segundo a definio de L. Smircich em Concepts of Culture and Organisational Analysis a Cultura Organizacional representa o sistema de comportamentos, normas e valores sociais (padres de referncia que influenciam a forma como as pessoas agem e avaliam os acontecimento) aceites e partilhados por todos os membros da organizao e que de certa forma a tornam nica. ,

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_____________________________________________________________________________ portanto, um conjunto de caractersticas nicas que permite distinguir a organizao de todas as outras. Corresponde ao que representa a personalidade no indivduo e transmite a forma como os membros da organizao se comportam de acordo com o sistema de valores vigente. A importncia da Cultura Organizacional deve-se ao fator de constituir uma forte determinante da motivao na organizao, fato que se deve s funes que desempenha, nomeadamente: - Dar um sentimento de identidade, de unidade e de participao coletiva aos membros da organizao; - Incentivar o empenhamento das pessoas; - Guiar e modelar o comportamento das pessoas. importante salientar que as organizaes, muitas vezes, esto inseridas em um mesmo contexto scio-econmico-cultural, no entanto, apresentam caractersticas singulares. Isto deve-se a inmeras varireis, como o modelo de gesto que recebem, o tipo de liderana predominante, o comprometimento de seus colaboradores, a sub-cultura local com suas respectivas crenas e tabus, enfim a uma diversidade de fatores que iro constituir uma cultura organizacional diferente em cada organizao. Como se percebe, para analisar e intervir em uma organizao se faz necessrio englobar todos os componentes organizacionais e ter uma ateno especial aos chamados sintomas culturais tais como: o perfil dos lderes e clientes internos, os ritos e smbolos presentes nas relaes, os tipos de comunicao adotados, a filosofia que guia a poltica de gesto, o clima organizacional, a coerncia entre a misso da organizao e as atitudes comportamentais de seus componentes, enfim inmeros fatores significativos para a visualizao da cultura organizacional. Para Chiavenato (1996), A cultura organizacional consiste em padres explcitos e implcitos de comportamentos adquiridos e transmitidos ao longo do tempo que constituem uma caracterstica prpria de cada empresa. Para esse autor a cultura organizacional pode ser dividida em um nvel visvel e outro invisvel. No nvel visvel, esto os padres e estilos de comportamento dos empregados. No nvel como um iceberg, invisvel esto os valores compartilhados e crenas que permanecem durante um longo perodo de tempo. Este nvel mais difcil de mudar. Existe ainda a definio da cultura organizacional holstica que apresenta uma concepo diferente dos aspectos pragmticos encontrados na literatura da rea administrativa, no entanto concorda com o fato de que

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_____________________________________________________________________________ a cultura organizacional mutvel. Como se observa na definio dada por Weil (1995): ... uma cultura organizacional holstica um conjunto de valores, conhecimentos e costumes ligados a uma viso no-fragmentada do mundo em que a organizao considerada um organismo vivo em constante movimento, constituindo um sistema de eventos com uma constante interao e interdependncia de sistemas maiores ou menores. Para esse autor, as manifestaes da cultura organizacional devem ser compreendidas por meio de trs nveis de anlise: Artefatos visveis: Encontram-se no nvel mais superficial e visvel da anlise da cultura organizacional. Tal instncia compreende o ambiente fsico da organizao, o seu layout, sua arquitetura, tecnologia, disposio dos escritrios, tipos de vesturio, documentos pblicos, material para orientao dos funcionrios (nos quais podem ser identificados valores idealizados e crenas, alm dos rituais e mitos organizacionais). Devemos tomar muito cuidado com anlise da cultura organizacional nesse nvel. A interpretao nessa instncia pode ser enganosa e superficial. Valores - So as definies a respeito do que importante para se atingir o sucesso. Ainda que a empresa tenha seus valores especficos, ela guarda algumas caractersticas comuns a outras empresas, como a importncia do consumidor, padro de desempenho excelente, qualidade e inovao etc. Crenas o que se considera a verdade na organizao. Um bom exemplo disso quando as decises so tomadas em consenso e ocorrem de forma assertiva, alcanando o sucesso dos processos, a atitude tomada passa a ser considerada vlida e torna-se um pressuposto inconsciente e inquestionvel Rituais - So as atividades planejadas que tm conseqncias prticas e expressivas, tornando a cultura mais tangvel e coesa. Nesse caso a rea de Gesto de Pessoas que se utiliza muito desse elemento nos processos de admisso, promoo, integrao, demisso etc. Mitos Referem-se a histrias consistentes com organizacionais, porm sem sustentao nos fatos. os valores

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Tabus Esses demarcam as reas de proibies, orientando o comportamento com nfase no no permitido. Normas So as regras que todos devem cumprir, o comportamento esperado, aceito e aprovado pelo grupo, podendo estar restritas a uma equipe da organizao ou no. Valores racionalizados ou idealizados: Funcionam como justificativas para os comportamentos atuais, ou como manifestaes de posturas apreciadas, mas que ainda no so sistematicamente praticadas. o que

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_____________________________________________________________________________ Schein denomina de valores aparentes (esposados). Valores idealizados ou racionalizados, ao representarem o que as pessoas desejam ou entendem ser os mais corretos, mas que no so praticados no cotidiano, distanciamse dos atos efetivos nas organizaes (o popular faa o que eu digo, mas no faa o que eu fao bem representativo desse tipo de situao). Pressupostos bsicos: Quando os valores esposados (demonstrados) so efetivamente aqueles compartilhados e praticados nas relaes de trabalho dentro e fora da organizao, sero os valores de fato ou valores arraigados. Os valores arraigados so gradativamente testados na realidade e vo dando certo. Passam a ser guias em relao aos problemas com o ambiente externo e de integrao interna. Esses pressupostos bsicos de cultura organizacional, situados no nvel mais profundo e de difcil acesso, so resultantes de respostas aprendidas pelas pessoas e, uma vez associadas a comportamentos para solucionar problemas, tornam-se resistentes a questionamentos ( tido como verdade inquestionvel e natural da organizao e constituem-se na essncia da cultura organizacional). Compreender a cultura, portanto, exige decodificar as razes encobertas dos comportamentos individuais e coletivos. Muitas vezes as razes no so questionadas e, assim, tornadas naturais. As premissas e valores compartilhados que orientam tais comportamentos do origem s estratgias, objetivos e justificativas para as aes revestidas de racionalidade que so propostas, subjacentes nos modos do grupo perceber, pensar e sentir. Preceitos da Cultura Organizacional. As normas, crenas e valores adquiridos na infncia so difceis de mudar, de sorte que qualquer alterao proposta que envolva tais variveis ser a priori recusada. Um exemplo a resistncia de empregados da construo civil para utilizao de equipamentos de segurana, pois fere a atitude ser macho enfrentando o perigo de peito aberto. A viso de que a mudana condiz com a atualizao deve incluir perspectivas pessoais como planos de melhora, antecipao de benefcios, novas responsabilidades. No entanto, sabe-se que estes objetivos nem sempre so alcanados, visto que existem inmeros fatores que permeiam as relaes de trabalho e influenciam na satisfao dessas necessidades. Pode-se dizer, ainda, que um dos fatores mais complexos e potentes nesse sentido prpria subjetividade humana, ou seja, as motivaes, interesses, valores, histria de vida, modo de relacionar-se, enfim a singularidade de cada sujeito que influencia o grupo como um todo. Sendo assim, o relacionamento interpessoal e o clima dos grupos podem trazer satisfaes ou insatisfaes pessoais ou grupais, repercutindo na organizao em sua totalidade. Neste sentido que o conjunto de preceitos, polticas administrativas, valores e crenas que do forma ao modo especial e nico de como as

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_____________________________________________________________________________ pessoas agem e interagem dentro de uma organizao e conseqentemente colaboram para o estabelecimento de uma cultura e clima organizacional. Nas mudanas relativas aos preceitos criados no ambiente de trabalho, e que do origem subcultura da organizao, so passveis de aceitao, porm com muito mais dificuldade que as alteraes de tecnologias. Isto porque suas vantagens no so evidentes e, tambm, por pretenderem modificar atitudes arraigadas com o tempo. Para que se possa compreender e intervir melhor em uma organizao se faz necessrio investigar e estudar sua cultura e clima organizacional considerando o contexto histrico e cultural em que ela est inserida. mister pontuar que existe uma interferncia real da cultura nacional, regional e at mesmo interregional na cultura da organizao propriamente dita, que se d nos relacionamentos, padres de conduta, forma de administrao, enfim, preceitos de cada organizao. Para Chiavenato (1996), a cultura organizacional pode ser dividida em um nvel visvel e outro invisvel. No nvel visvel, esto os padres e estilos de comportamento dos empregados. No nvel como um iceberg, invisvel esto os valores compartilhados e crenas que permanecem durante um longo perodo de tempo. Este nvel mais difcil de mudar. Essa mesma cultura pode aparecer nas organizaes de formas distintas. Como um subsistema que se liga estrutura, estratgia, sistemas polticos e tcnicos, ou ainda como uma superestrutura que determina todos os demais componentes. Alguns dos componentes da cultura so de origem histrica, do ambiente e territrio em que ela se situa, de crenas e pressupostos (mitos, ideologias, etc.), de regras, nomes e regulamentos, do processo de comunicao (linguagem), de ritos, rituais e cerimnias, de heris e tabus, ou ainda de produtos e servios com que est envolvida. Existem diversas funes que a cultura pode exercer dentro de uma organizao: ela define os limites, a coerncia nos atos dos empregados; d aos funcionrios uma sensao de identidade, de pertencer a algo grande, amplo e srio, trazendo motivao e ainda fazendo-os se comprometer com interesses coletivos; reduz a ambigidade, determinando exatamente como os trabalhos devem ser executados. Algumas vezes ela funciona at mesmo como um vnculo entre os funcionrios e a empresa, ajudando a permanecerem unidos atravs de normas do que se deve fazer e dizer. Mas sua principal funo distinguir uma organizao de outra. A cultura organizacional, assim como a gesto das organizaes, modifica-se com o tempo, j que tambm sofre influncia do ambiente

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_____________________________________________________________________________ externo e de mudanas na sociedade. Entretanto, a cultura de uma instituio tambm pode influenciar essa mesma sociedade. Em sua formao existem os princpios bsicos da administrao, sua filosofia e valores que indicam a direo para guiar procedimentos, para ditar como as coisas devem acontecer. Outra forte influncia na formao da cultura de uma empresa seu capital humano, seu pessoal. Cada indivduo tem uma forma de pensar, princpios e crenas diferentes. A juno dessas pessoas dentro de uma mesma organizao leva a uma condensao de todos esses pensamentos diferentes, formando uma s cultura para todos se guiarem. A cultura dominante tem uma viso macro da organizao e trata apenas dos valores centrais. Alm desta cultura principal, existem tambm as subculturas, que podem estar ou no relacionadas entre si, ou que podem at concorrer umas com as outras. Elas podem ser geogrficas, departamentais ou situacionais. Os valores centrais da cultura dominante esto presentes nessas subculturas, porm so includos valores adicionais e particulares de alguns grupos, equipes ou departamentos. A contracultura tambm existe nas organizaes, e nada mais do que um movimento reacionrio, por parte de um grupo pequeno, ou at mesmo grande, que quer reagir contra os valores tradicionais, que est insatisfeito, e vive em busca de mudanas e inovaes na cultura atual. Na formao da cultura h tambm uma forte influncia dos fundadores da instituio, que estabeleceram diretrizes culturais, e que so vistos com muito respeito, ou at adorados, por grande parte dos colaboradores. Como a cultura emerge nas organizaes (passos)? Fundadores e colaboradores: Os pioneiros, aliados ou no a colaboradores desenvolvem e tentam implementar uma viso compartilhada e uma estratgia para o empreendimento; Comportamento organizacional: A implementao bem sucedida. Os funcionrios se comportam de acordo com os valores compartilhados e a estratgia do empreendimento; Resultados: A organizao baseia o seu sucesso nos resultados financeiros e nos indicadores de desempenho; Cultura: A cultura emergente reflete a viso, estratgia e as experincias das pessoas na organizao. Essa cultura descreve os comportamentos que so aceitveis e inaceitveis e as tradies que sero mantidas. Como a cultura se fixa nas organizaes? medida que o conjunto de valores e crenas dos lderes e dos seus principais colaboradores passa a ser expresso em modos de sentir,

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_____________________________________________________________________________ pensar e agir na comunidade organizacional comea a atuar como guia de conduta; O que no incio se configurava como vises particulares de mundo, gradualmente passa a ser compartilhado por toda a organizao; Uma vez estabelecidos, os comportamentos considerados apropriados so apresentados e transferidos s geraes futuras de dirigentes e demais integrantes da comunidade organizacional. Quais as funes bsicas da cultura organizacional? D aos membros uma identidade organizacional - compartilhar normas, valores e percepes, proporciona s pessoas um sentido de unio e propsito comum; Facilita o compromisso coletivo - cultura compartilhada tende a suscitar um slido compromisso em todos aqueles que a aceitam como prpria; Promove a estabilidade organizacional - ao nutrir o senso comum de identidade e compromisso, a cultura encoraja a permanente integrao e cooperao entre os membros da organizao; Molda o comportamento ao ajudar os membros a dar sentido aos seus ambientes - serve como fonte de significados comuns. possvel mudar a cultura organizacional? Como mud-la? Mudar a cultura organizacional constitui um processo complexo que os gestores subestimam. Quanto mais consistente for a cultura, mais difcil ser a sua mudana em direes opostas aos seus valores, uma vez que ela funciona como um anteparo que afasta a organizao de tais mudanas.Em funo disso, em geral, a resposta para a questo de ser possvel ou no gerenciar e alterar a cultura organizacional tende a ser no, muitas vezes com base nos seguintes argumentos: a) As culturas so fenmenos espontneos, conservadores e ocultos de difcil identificao e alterao intencional; b) imprescindvel experincia e conhecimento para, de fato, compreender e administrar a cultura de uma organizao; c) A existncia simultnea de mltiplas culturas em determinada organizao torna rdua a tarefa; d) Ao proporcionar ordem e consistncia aos participantes da organizao, a cultura sugere resistncia aos mnimos gestos que evoquem mudana, descontinuidade e instabilidade. No entanto posies contrrias impossibilidade de gerenciar ou alterar a cultura organizacional endeream argumentos em prol da viabilidade da mudana. So perspectivas de gesto da mudana cultural: administrao simblica e desenvolvimento organizacional

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_____________________________________________________________________________ Administrao Simblica Os gerentes tentam influenciar normas e valores culturais arraigados modelando elementos culturais superficiais, como smbolos, histrias e cerimnias que as pessoas utilizam para expressar e transmitir valores culturais; Gerentes que praticam a gesto simblica percebem que todo comportamento gerencial transmite aos funcionrios uma mensagem sobre as normas e os valores da organizao. Decidem deliberadamente fazer coisas especficas que simbolizem e fortaleam uma cultura desejvel; Ex: A liderana simblica vital, tanto nas atitudes hericas como nos pequenos gestos do dia-a-dia Sinceramente, eu me divirto trabalhando. o que eu gosto de fazer. Dinheiro apenas uma maneira de se medir se o negcio est indo bem ou no, mas o dinheiro em si no o que me fascina (...) Intervenes de Desenvolvimento Organizacional (as intervenes podem contribuir para a gesto cultural mediante os seguintes passos) Identificar normas e valores correntes: pedir para que as pessoas listem as normas e valores que influenciam suas atitudes e comportamento no trabalho (fornece um vislumbre da cultura da organizao); Traar novas diretrizes: avaliar as atuais metas pessoais e traar metas que desejam alcanar. Essas novas metas mostram a necessidade de traar novas diretrizes; Identificar novas normas e valores: reflexo sobre novas diretrizes proporciona o desenvolvimento de novos valores e normas que promovam um passo adiante em direo s novas metas; Identificar defasagens culturais: identificar como defasagem cultural as diferenas entre a situao corrente e a situao desejada; Preencher as defasagens culturais: oportunidade de forjar acordos no sentido de que novas normas e valores substituam as velhas e que todo funcionrio assuma a responsabilidade pela gesto e reforo das mudanas. Como pudemos perceber, apesar de extremamente difcil modificar a cultura de uma organizao, no impossvel (um dos principais problemas a serem vencidos a resistncia mudana). As evidncias sugerem que as mudanas culturais so mais provveis quando existem as quatro situaes citadas abaixo (ou a maioria delas): Uma crise dramtica em curso ou que criada: Trata-se do choque que desestabiliza o status quo e exige o questionamento da relevncia da cultura vigente;

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_____________________________________________________________________________ Troca de liderana: Um estilo novo de liderana, com um novo esquema de valores essenciais, necessrio para dar impulso a mudanas culturais no ambiente de trabalho, pois provoca a impresso de que possui maior capacidade de responder crise; Organizaes jovens e pequenas: maior a probabilidade de a mudana cultural ser concretizada em organizaes jovens e de pequeno porte. Quanto mais jovem a organizao, menos enraizada a sua cultura; Cultura fraca: Quanto mais compartilhada uma cultura e quanto maior a concordncia entre os membros a respeito dos valores predominantes, mais difcil ser promover mudanas. Assim, culturas mais fracas podem ser modificadas mais facilmente do que as fortes. Vantagens e desvantagens da Cultura Organizacional Alm de tudo isso, a cultura tambm ajuda na resoluo de problemas internos, diminui conflitos e diferenas, faz o controle da gesto, e desenvolve uma imagem positiva da organizao na mente de quem a conhece. A desvantagem que a formao de uma cultura organizacional pode vir a trazer se ela puder de alguma forma, impedir que a empresa progrida, colocando obstculos a mudanas, a diversidade, a fuses ou aquisies. Podemos salientar uma srie de papis positivos para a cultura dentro da organizao: em primeiro lugar, proporciona um senso de identidade aos membros da organizao, em segundo lugar, tem papel de divisor de fronteiras entre uma organizao e outra, em terceiro lugar, favorece o comprometimento com algo maior que os interesses individuais de cada um em quarto lugar, estimula a estabilidade do contexto social, mostrando os padres adequados aos funcionrios, diminuindo a ambiguidade no ambiente de trabalho.(Robin, p.503). Entretanto, a cultura pode se tornar um problema numa organizao de cultura muito arraigada, muito forte, que necessite enfrentar processos de mudana, em funo de mudanas externas. Podem funcionar como barreiras s mudanas necessrias. Um outro ponto a salientar em relao s dificuldades enfrentadas diante de uma cultura muito forte, est a barreira diversidade, dificultando a contratao de novos funcionrios que no sejam parecidos com a maioria dos membros da organizao. A diversidade de pessoas muito importante para a organizao, pois propicia novas frmulas da soluo de problemas. E, mesmo que se consiga contratar pessoas com perfil diverso da organizao, estas podem encontrar dificuldades de ajustamento mesma, em funo das presses internas para a conformidade.

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_____________________________________________________________________________ Uma outra dificuldade com culturas muito fortes est relacionada barreira a fuses e aquisies. Se, h algum tempo atrs, a preocupao nas fuses das empresas se concentrava nas vantagens financeiras ou sinergia dos produtos, agora est relacionada compatibilidade cultural, devido ao fracasso das fuses quando h conflito entre culturas.

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FIQUE DE OLHO!!!!! Caractersticas da Cultura Organizacional Segundo Chiavenato (2004, p.101) a cultura organizacional reflete a maneira como cada organizao aprendeu a lidar com seu ambiente. uma complexa mistura de pressuposies, crenas, comportamentos, e outras idias que, tomadas juntas representam um modo particular de uma organizao funcionar e trabalhar. De acordo com Luthans apud Chiavenato (2004, p.101), a cultura organizacional apresenta seis caractersticas: a) Regularidades nos comportamentos observados: as interaes entre os participantes caracterizam-se por uma linguagem comum, terminologias prprias e rituais relacionados com condutas e diferenciais. b) Normas: so padres de comportamentos que incluem guia sobre a maneira de fazer as coisas. c) Valores dominantes: so os principais valores que a organizao advoga e espera que seus participantes compartilhem como qualidade do produto, baixo absentesmo, alta eficincia. d) Filosofia: so polticas que afirmam as crenas sobre como os empregados ou clientes devem ser tratados. e) Regras: so guias estabelecidos e relacionados com o comportamento na organizao,onde os novos membros devem aprender essas regras para serem aceitos no grupo. f) Clima Organizacional: o sentimento transmitido pelo local fsico, como os participantes interagem, com as pessoas com os clientes, fornecedores, entre outros. Cultura Empresarial A primeira constatao est na compreenso da "cultura empresarial". Cada empresa possui uma rede de interconexes muito caracterstica. Essa rede liga pontos fsicos de sua estrutura, como sua localizao e a tecnologia com que fabrica seus produtos e

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_____________________________________________________________________________ servios at pontos intangveis, como a misso a que a empresa se prope, a imagem que seus funcionrios fazem dela, suas relaes com seus fornecedores e clientes etc. Essa rede o que chamamos de cultura empresarial. A alta administrao da empresa no , nem faz e, s vezes, nem mesmo difunde a cultura da empresa; ela apenas uma parte importante dessa cultura. Esse um fato mal compreendido por alguns administradores, que, muitas vezes, acreditam-se capazes de mudar radicalmente a empresa simplesmente dando-lhe uma nova misso. Essa uma falta de entendimento que pode colocar uma empresa em dificuldades. Esses administradores no enxergam na empresa um organismo vivo, dotado de suas prprias caractersticas e comportamentos; e esses comportamentos no so os comportamentos dos administradores. Entender isso ainda mais difcil para os proprietrios de pequenas empresas, que, como pais superprotetores, evitam aceitar a identidade de sua prpria criao. Essa identidade fruto da interao dos diversos ns da rede que compem a empresa. Inclusive trabalhadores e sindicatos ao qual esses trabalhadores se filiam. E, obviamente, a tecnologia no a cultura. Mas faz parte dela. A cultura organizacional a interao entre os diversos elementos constituintes da empresa. A relao e os vnculos entre acionistas, administradores, trabalhadores e a parte fsica dessa empresa. Cultura empresarial ou organizacional compreende um conjunto ou sistema de significados que so compartilhados por uma determinada empresa ou entidade num tempo especfico. Ela inclui valores e crenas, ritos, histrias, formas de relacionamento, tabus, tipos de gesto, de distribuio da autoridade, de exerccio da liderana e uma srie de outros elementos. Na verdade, a cultura empresarial ou organizacional tem sido contemplada com um nmero grande de definies, mas, se no em todos eles, pelo menos na maioria, aceita-se a idia de que ela pode sofrer mudanas (s vezes radicais) ao longo do tempo, ainda que, quase sempre, a organizao (e seus integrantes) resista a elas. A cultura empresarial pode ser vista como resultado de um aprendizado coletivo e que identifica ou singulariza as instituies. Nos ltimos anos, tem sido comum contrapor as empresas tradicionais e as empresa da nova economia, conferindo-lhes traos culturais distintivos: as primeiras, injusta e adequadamente, consideradas jurssicas, pesadas e fadadas ao desaparecimento; e as segundas, vistas como inovadoras, geis e comprometidas com o futuro ( o que, convenhamos, nem sempre verdade). Ainda que esta distino (entre empresas da nova e da velha economias) venha , pouco a pouco, sendo contestada, ela refora a idia de

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_____________________________________________________________________________ que as empresas, vistas isolada ou conjuntamente, professam uma cultura e que ela est em permanente mudana. Estudiosos da cultura organizacional chamam a ateno para a interferncia da cultura nacional na cultura empresarial, de tal forma que, em princpio, a segunda plasma a primeira, como se existissem permanentemente dedos invisveis costurando formas de relacionamento, padres de conduta e tipos de administrao. Invocam-se a este respeito o famoso jeitinho brasileiro, a afetividade e o sensualismo nas relaes e o personalismo.

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FIQUE DE OLHO!!!!! Subculturas e Contracultura so dois termos importantes para a nossa prova. Subculturas: So grupos de pessoas com um padro especial ou peculiar de valores, mas que no so inconsistentes com os valores dominantes na organizao (ex: numa organizao em que predomine a maneira mais simples de se vestir, a rea jurdica vai continuar usando roupas mais sofisticadas. um padro diferente do resto da organizao, mas no contrrio aos valores); Contracultura: Quando os valores de determinadas unidades setoriais se tornam desalinhados com a cultura hegemnica ou dominante da organizao, produz-se uma dinmica cultural antagnica, denominada contracultura. Voc sabia que existem estudos sobre traos da cultura brasileira nas organizaes? Hofsted (1980) publicou um estudo no qual define algumas dimenses culturais nas organizaes brasileiras e suas respectivas caractersticas. Coletivismo: Crena de que as pessoas so ms e no confiveis. O grupo de referncia a famlia, os amigos e os mais chegados; Alta distncia do poder: Os trabalhadores no qualificados esperam um relacionamento distante. Diferena interna de salrio alta. O trabalho administrativo mais valorizado que o trabalho manual; Nvel elevado de incerteza: O trabalho definido de modo rgido e detalhado. O conflito visto como indesejvel. Os gerentes so detalhistas e possuem autonomia restrita;

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_____________________________________________________________________________ Foco no curto prazo: A perspectiva dominante no curto prazo. O planejamento no rgido. As coisas vo sendo feitas na medida em que vo ocorrendo. Tudo pode ser mudado a qualquer momento e mltiplas coisas so feitas ao mesmo tempo.

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FIQUE DE OLHO!!!!! A cultura pode ser varivel dentro de um sistema, composto por subsistemas. Um dos subsistemas organizacionais o subsistema humano e cultural formado por dois elementos: A) Elemento Informal: ou seja, pelo conjunto de indivduos que compem a organizao e pelos meios de comunicao oficiais. B) Elemento Formal: ou seja, a cultura oficial da empresa, as regras, os padres os valores e as formas de comportamento propagadas pelos dirigentes pelos meios de comunicao oficiais. Organizaes so sistemas abertos que so afetados e, por sua vez, afetam seus ambientes externos. O ambiente externo formado pelo conjunto de foras externas que influenciam o modo pelo qual as organizaes funcionam e obtm recursos. Ambiente externo formado por: Ambiente genrico: inclui tudo o que est externo organizao, como, por exemplo, condies econmicas, condies polticas, influncias socioculturais, questes ligadas globalizao e fatores tecnolgicos. O ambiente genrico abrange condies que podem afetar a organizao, mas cuja relevncia no clara. Ambiente especfico: a parte do ambiente diretamente ligada consecuo das metas da organizao, formado por elementos que podem influenciar positiva ou negativamente a eficcia de uma organizao. Exemplos: fornecedores, consumidores, competidores, governo, grupos de presso. Tipos de Ambiente: Estvel e difuso ou plcido: h pouca competitividade, um baixo nvel de complexidade, poucas mudanas estruturais. Ambiente estvel e concentrado ou plcido e conglomerado: h poucas mudanas e competitividade, mas existe um maior nmero de organizaes disputando espao no ambiente. Ambiente instvel e reativo ou perturbado e reativo: h muitas mudanas organizacionais e tecnolgicas e um menor grau de diferenciao das organizaes. Ambiente turbulento: mudanas tecnolgicas e organizacionais rpidas h um grande nvel de competitividade e diferenciao. um ambiente complexo.

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_____________________________________________________________________________ Macroambiente: seu efeito genrico e abrangente para todas as organizaes. So foras que escapam do controle, da previso e at mesmo da compreenso das organizaes. Microambiente: o mais prximo e imediato da organizao, do qual obtm suas entradas e no qual coloca suas sadas ou resultados. Dinmica ambiental Ambiente de tarefa estvel e esttico: permite reaes padronizadas e repetitivas; as principais caractersticas das organizaes bem sucedidas nesse tipo de ambiente so a rotina e o conservantismo; predominou durante a primeira metade do sculo XX. Ambiente de tarefa mutvel e instvel: impe reaes diferentes, novas e criativas da organizao j que seu comportamento dinmico, mutvel, imprevisvel e turbulento; as principais caractersticas das organizaes bem-sucedidas nesse tipo de ambiente so: a mudana e a inovao permanente; passou a predominar com o ingresso na Era da Informao. Complexidade ambiental: Ambiente de tarefa homogneo: permite organizao um pequeno grau de diferenciao de atividades e, portanto, uma estrutura organizacional simples, com poucos departamentos para lidar com os eventos ambientais homogneos (ou uniformes) e ao mesmo tempo, centralizada. Ambiente de tarefa heterogneo: impe organizao a necessidade de unidades ou rgos diferenciados que correspondam aos respectivos segmentos diferenciados do ambiente tarefa, cada um deles funcionando numa base descentralizada, para poder planejar e controlar as reaes em seu especfico segmento do ambiente tarefa. Subsistemas organizacionais: Estratgico: Coerncia da ao organizacional. Estrutural: Adequao da autoridade formal. Tecnolgico/Tcnico: Modernizao das formas de especializao do trabalho e de tecnologia. Humano: Motivao, satisfao pessoal e profissional com maior autonomia. Cultural: Coeso e identidade interna em termos de valores que reflitam a evoluo social. Poltico: Redistribuio dos recursos organizacionais segundo novas prioridades. Vamos falar um pouco sobre o Clima Organizacional e Gesto do Clima Organizacional? Ser que eles tm relao com a Cultura? Clima Organizacional Bom, no toa que os termos clima e cultura organizacional aparecem juntos no edital do concurso. Eles esto intimamente ligados. Clima organizacional um fenmeno resultante da interao dos elementos da cultura, como preceitos, carter e tecnologia. Decorre do peso dos efeitos de cada um desses elementos culturais, valores, polticas, tradies, estilos gerenciais, comportamentos, expresses dos indivduos envolvidos no processo e tambm resultante do conjunto de instrumentos, conhecimentos e processos operacionais da organizao

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_____________________________________________________________________________ O clima organizacional influencia direta e indiretamente nos comportamentos, na motivao, na produtividade do trabalho e tambm na satisfao das pessoas envolvidas com a organizao. O clima retrata o grau de satisfao material e emocional das pessoas no trabalho. Observase que este clima influencia profundamente a produtividade do indivduo e, consequentemente, da empresa. Assim sendo, o mesmo deve ser favorvel e proporcionar motivao e interesse nos colaboradores, alm de uma boa relao entre os funcionrios e a empresa. Tipos de clima organizacional Clima desumano: dada excessiva importncia tecnologia. Clima tenso: Onde h forte presso ao cumprimento de normas rgidas, burocrticas em que os resultados podem levar a punies e/ou demisses. Clima de tranquilidade e confiana: Existe plena aceitao dos afetos (apoio emocional), sem descuidar-se de preceitos do trabalho. Cultura versus Clima Organizacional O clima organizacional de certa forma, o reflexo da cultura da organizao, ou melhor dizendo, o reflexo dos efeitos dessa cultura na organizao como um todo. Como mudanas na cultura organizacional so mais profundas, levam mais tempo para acontecer. J o clima mais fcil de ser percebido e apresentando uma natureza mais transitria, pode ser administrado tanto a curto quanto em mdio prazo (cultura mais profunda e difcil de ser mudada, clima pode ser mudado mais rpido). Gesto do Clima Organizacional A gesto do clima organizacional uma importante ferramenta para o monitoramento do comportamento humano nas organizaes. Com esta ferramenta possvel avaliar os processos de comunicao, trabalho em equipe, liderana, tomada de decises, comprometimento, as questes fsicas do ambiente de trabalho, e as variveis que influenciam as atitudes, conduta, satisfao, produtividade e motivao das pessoas. Deve estar presente em todas as empresas, mas so poucas as organizaes que encaram isso como um processo dirio. Prestar ateno e monitorar o clima na organizao uma responsabilidade no somente do setor de recursos humanos, mas tambm deve ser uma iniciativa dos diversos lderes da empresa, principalmente nos seus prprios setores. Atravs do gerenciamento do clima organizacional possvel estabelecer uma comunicao clara e eficiente entre os funcionrios e a empresa, manter um agradvel ambiente de trabalho, estimular a motivao e promover abertura para que os funcionrios sintamse participantes de melhorias nos processos da empresa.

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_____________________________________________________________________________ Segundo Delmar Dutch Landen, Psiclogo da GM dos EUA, "Definimos o clima organizacional em termos de como as pessoas percebem a companhia, como as decises so tomadas e com que eficcia as atividades so coordenadas e, ento comunicadas Como podemos perceber, a gesto do clima organizacional possui aspectos bem subjetivos, oriundos da observao direta e convivncia dos funcionrios. A temperatura medida a cada dia. Em cada momento de interao das pessoas, estas percebem como esto os nimos, a motivao das pessoas, os assuntos mais discutidos, a imagem da organizao entre seus empregados. Porm, existem ferramentas bem objetivas para que a organizao possa medir o clima. A principal dela PCO Pesquisa de Clima Organizacional. Com a pesquisa de cima organizacional possvel verificar o estado de esprito ou nimo das pessoas em um determinado perodo, e suas principais contribuies so: Buscar o alinhamento da cultura organizacional com as aes efetivas da empresa: a influncia do comportamento das pessoas no fruto apenas de memorandos e comunicados internos, mas consiste em uma cultura organizacional, e esta deve estar na direo dos objetivos maiores da organizao, sendo a pesquisa pea chave na identificao das mudanas culturais mais emergenciais; Promover o crescimento e desenvolvimento profissional dos colaboradores: alm de se preocupar com os resultados da organizao, esta deve se preocupar tambm com os resultados individuais. A ferramenta de pesquisa de clima organizacional permite a identificao dos critrios e atributos que so valorizados pelas pessoas que pertencem ao quadro de funcionrios; Integrar os processos e as reas funcionais: alm do crescimento individual, h o crescimento do coletivo, no s dentro de uma equipe ou grupo, mas tambm atravs do organograma da organizao, cruzando reas funcionais e atividades divergentes, como as de finanas, marketing, recursos humanos ou as relativas ao processo produtivo; Otimizar a comunicao: conhecendo as particularidades dos indivduos e grupos, a organizao pode elaborar um plano de comunicao mais aberto, que permita uma maior troca de informaes entre as pessoas das diferentes unidades organizacionais, sem os rudos da comunicao, que muitas vezes impedem o bom andamento das atividades; Identificar as necessidades de treinamento, desenvolvimento de pessoal/gerencial e educao empresarial: identificar as deficincias dos funcionrios no tem como objetivo a fiscalizao ou punio dos funcionrios, mas sim a identificao das necessidades

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_____________________________________________________________________________ de melhoria e evoluo, que podem ser transformadas em treinamentos, que busquem capacitar as pessoas para seus respectivos cargos; Difundir o conceito de cliente interno e externo: a preocupao com os clientes externos notria desde o incio da administrao moderna, mas a corrente atual de gesto de pessoas defende a importncia do foco no cliente interno, exatamente por ser este o responsvel pelos resultados da organizao, seja no processo de gerenciamento de outras pessoas, no contato com os clientes ou mesmo no desenvolvimento das estratgias, a aplicao de uma ferramenta como a pesquisa de clima organizacional demonstra para o funcionrio a importncia que a empresa d para suas necessidades; Otimizar as aes gerenciais: a pesquisa de clima serve, mais do que nas funes acima, como uma ferramenta para ajudar a priorizar, a partir de um ranking de necessidades, quais devem ser as primeiras aes do setor de recursos humanos, na hora de desenvolver suas atividades, j que a partir das informaes obtidas na pesquisa que pode-se buscar resultados efetivos; Organizar e flexibilizar as atividades da organizao: por ltimo, se realizada com uma freqncia pr-estabelecida, o acompanhamento dos resultados da pesquisa, e evoluo individual de cada ndice, e tambm a variao geral dos resultados uma excelente ferramenta para acompanhar os resultados, e permitir que a organizao tome as medidas necessrias, de acordo com que as mudanas (inclusive as externas organizao) causam impacto direto na gesto. O que deve ser levado em conta ao aplicar uma pesquisa de Clima Organizacional? Quais os passos a serem seguidos? A pesquisa ir revelar que a realidade percebida pela alta diretoria da empresa no aquilo que efetivamente acontece; A pesquisa deve ser uma ferramenta para fortalecer as atitudes dos gerentes. Ou seja, o instrumento que, em regra, assusta a gerncia alta e mdia da empresa, deve na verdade ser percebido como algo que conquiste as opinies e seja tambm aprovado pelos tomadores de deciso. Isto inclui tambm o compromisso destes na aplicao e posterior implantao dos resultados da pesquisa na empresa; Independente dos resultados obtidos, estes tm de, necessariamente serem comunicados a todos os envolvidos. Esta comunicao deve explicitar quais so as aes de curto, mdio e longo prazo que sero implementadas; A pesquisa de clima organizacional deve ser encarada como um instrumento de mudana planejada, ou seja, uma ferramenta que ir

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_____________________________________________________________________________ orientar e nortear aes de mudana, interferindo assim, na cultura organizacional; A organizao precisa assumir que conflitos compreendem um elemento natural no desenvolvimento de qualquer grupo; A pesquisa dever garantir o anonimato absoluto, e sua aplicao deve ser feita de preferncia presencialmente, em um ambiente tranqilo, para que o pesquisado sinta-se vontade para expressar, livremente, suas opinies; A linguagem do questionrio como um todo, e tambm das questes individuais deve ser simples, direta e objetiva. Dizendo de outra forma, a orientao que se deve utilizar a linguagem da organizao; Na hora de definir as escalas a serem utilizadas, algumas questes podem ser objeto de indicadores mais especficos. Entretanto, para expressar opinies, sentimentos e juzos de valor, sugere-se a utilizao da escala de Likert. Esta escala utiliza-se sempre de 5 itens, que normalmente so: No concordo totalmente, no concordo, indiferente, concordo e concordo totalmente. No momento de analisar os dados interessante agrupar as respostas em grupos, para facilitar a anlise, interpretao e comparao entre questes; Deve haver patrocnio da direo da empresa e do comprometimento do corpo gerencial: sem o comprometimento de ambos, no s a pesquisa de clima, mas qualquer projeto de recursos humanos no ter resultado algum; A pesquisa deve ser tratada, tabulada e analisada atravs do uso de um software apropriado, capaz de estruturar informaes para estudo dos sentimentos, das contradies e das aspiraes dos empregados, bem como um programa que possa dar suporte para a tomada de deciso; Os dados devem ser transformados em informaes e estas devem ser apresentadas atravs de tabelas, demonstrativos, grficos e anlises, em formato gerencial, oferecendo empresa oportunidade para decidir com base em fatos e dados. De acordo com os pontos elencados acima, podemos concluir que toda pesquisa de clima organizacional tem como fases: planejamento da pesquisa, aplicao da pesquisa, anlise dos dados, divulgao dos dados e implementao das mudanas. Se a organizao no passar por todas estas fases, a aplicao ter sido intil, assim como a tentativa de gerir o clima na organizao.

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_____________________________________________________________________________ EXERCCIOS PARA FIXAO. 1. Processo administrativo. 1.1 Funes planejamento, organizao, direo e controle. da administrao:

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1 - ( CESPE - 2012 - ANATEL - Tcnico Administrativo ) O processo de administrao adequadamente executado envolve atividades como planejar, organizar, liderar e controlar.Com relao ao processo administrativo, julgue os itens a seguir. A deciso acerca do tipo de departamentalizao que a organizao deve adotar um processo caracterstico da atividade de liderana. 2 - ( CESPE - 2012 - ANATEL - Tcnico Administrativo ) A existncia de duas linhas de comando, ou seja, de dois chefes aos quais os demais administradores devem se reportar, caracterstica da estrutura em linha e assessoria. 3 - ( CESPE - 2012 - ANATEL - Tcnico Administrativo ) Comparar o desempenho alcanado com o previsto e adotar medidas corretivas so caractersticas do processo de controle. 4 - ( CESPE - 2011 - EBC - Tcnico - Administrao )

Tendo o fragmento de texto acima como referncia inicial, julgue os itens seguintes, a respeito de noes de administrao e de procedimentos administrativos e organizacionais. O processo administrativo, que consiste em planejamento, organizao, direo e controle, est em constante evoluo, contnuo, e no tem comeo e fim definidos. 5 - ( CESPE - 2010 - ABIN - OFICIAL TCNICO DE INTELIGNCIA ) Com relao ao processo organizacional, julgue os itens subsequentes. A primeira tarefa do planejador definir um plano, parte mais importante do processo de planejamento. Em seguida, ele deve coletar e processar dados relevantes para a implementao desse plano, a partir de novas informaes e decises.

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_____________________________________________________________________________ 6 - ( CESPE - 2010 - TRE-MT - Analista Judicirio ) Com relao ao processo organizacional, assinale a opo correta. a) Na realidade das organizaes modernas, no h motivo administrativo para se manter uma estrutura organizacional predominantemente centralizada. b) A abordagem divisional da departamentalizao ocorre quando as atividades so agrupadas de acordo com as habilidades, conhecimentos e recursos similares. c) Os administradores que atuam de acordo com a teoria X dos estilos de direo tendem a dirigir e controlar os subordinados de maneira rgida e intensiva, fiscalizando constantemente seu trabalho. d) No exerccio do controle, o administrador deve estar mais atento aos casos padronizados do que s excees. e) Os controles tticos devem estar localizados no mais alto nvel da organizao. 7 - ( CESPE - 2009 - CEHAP-PB Administrador ) O processo administrativo envolve cinco funes, quais sejam, o planejamento, a organizao, a liderana, a execuo e o controle. No que tange funo planejamento, assinale a opo incorreta. a) O planejamento permite antever cenrios e possibilita empresa tomar atitudes proativas em relao ao futuro. b) Como processo, podem-se destacar os dados de entrada, o planejamento em si e os produtos, quais sejam, os planos elaborados pela organizao. c) Como nveis de planejamento, tem-se os estratgicos, funcionais e operacionais. d) Dado o custo da implantao do planejamento nas organizaes, no deve ele, aps encerrado, ser alterado, mesmo com a ocorrncia de fatores antes no passveis de considerao pela equipe encarregada de faz-lo. 8 - ( CESPE - 2010 - INCA - Assistente em Cincia e Tecnologia ) Julgue os itens que se seguem, com relao ao processo administrativo. A orientao rpida para as excees deve ser uma prtica adotada em um hospital que procure ser efetivo em seu processo de controle. 9 - ( CESPE - 2010 - INCA - Assistente em Cincia e Tecnologia )Se um diretor de hospital tem como prtica enfatizar recompensas salariais, sociais e simblicas aos funcionrios, ele adota o sistema autoritrio coercitivo, segundo Likert.

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_____________________________________________________________________________ 10 - ( CESPE - 2010 - INCA - Assistente em Cincia e Tecnologia ) A organizao centralizada a melhor forma de evitar o descontrole na distribuio de medicamentos.

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_____________________________________________________________________________ GABARITOS:

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1-E

2 - E 3 - C 4 - C 5 - E

6-C

7 - D 8-C

9 - E 10 - C

1.2 Estrutura organizacional. 11 - ( CESPE - 2012 - ANAC - Tcnico Administrativo ) Acerca de estrutura e cultura organizacional, julgue os itens que se seguem. A hierarquia na organizao surge com a dificuldade de gerentes coordenarem e motivarem os empregados de maneira eficaz. 12 - ( CESPE - 2012 - ANAC - Tcnico Administrativo ) Os problemas de controle na estrutura funcional podem decorrer do prprio sucesso da organizao, resultado do aumento da complexidade interna provocada pelo natural crescimento no conjunto de bens e (ou) servios ofertados pela organizao. 13 - ( CESPE - 2012 - TJ-RO - Analista Judicirio ) Considerando-se que as atividades de um rgo sejam realizadas por meio de diretoria judiciria, diretoria de pessoal, diretoria oramentria e financeira e diretoria logstica, correto afirmar que a estrutura organizacional desse rgo fundamenta-se em um modelo de departamentalizao a) que proporciona condies favorveis inovao e criatividade. b) mediante o qual a comunicao sobre informaes tcnicas entre os servidores ocorre de forma mais rpida. c) que possibilita ao administrado uma viso global do andamento dos processos do rgo. d) em que a estrutura do rgo descentralizada, a fim de propiciar mais agilidade ao processo de tomada de deciso. e) por meio do qual as tarefas so desempenhadas de forma mais segura e o relacionamento entre os servidores ocorre de maneira mais harmnica.

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_____________________________________________________________________________ 14 - ( CESPE - 2006 - ANCINE - Analista Administrativo ) Em relao a organizao para a administrao, julgue os itens a seguir. O ato fundamental em administrao a criao de estruturas organizacionais, que serviro de base para a aplicao das diversas tcnicas administrativas. Na prtica, pode-se definir organizao como uma correlao de deveres ou funes para a consecuo de objetivos especficos. 15 - ( CESPE - 2006 - ANCINE - Analista Administrativo ) Estrutura organizacional a forma graficamente uma organizao formal. pela qual representa-se

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16 - ( CESPE - 2006 - ANCINE - Analista Administrativo ) Os tipos de estruturas organizacionais mais usuais so: clssica ou linear; funcional; linha e assessoria; comissional ou colegiada; matricial. 17 - ( CESPE - 2011 - EBC - Analista Administrao ) Julgue os itens que se seguem, referentes a organizaes, sistemas e mtodos. O modelo matricial um tipo de estrutura resultante da integrao de dois tipos de organogramas: o modelo tradicional de estrutura funcional e o modelo de estrutura organizado por projeto. 18 - ( CESPE - 2011 - TJ-ES - Analista Judicirio ) Acerca de estrutura organizacional da administrao pblica, julgue os itens subsequentes. A juno das cadeias de comando funcional e divisional forma a departamentalizao matricial. 19 - ( CESPE - 2011 - TJ-ES - Analista Judicirio ) Ao se departamentalizar uma organizao de forma divisional, os departamentos devem ser agrupados em divises separadas, independentes e baseados em um produto comum.

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_____________________________________________________________________________ GABARITOS: 11 - C 12 - C 13 - E 14 - C 15 - E

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16 - C 17 - C 18 - C

19 - C

1.3 Cultura organizacional. 20 - ( CESPE - 2012 - ANAC - Analista Administrativo ) Acerca de variveis de comportamento organizacional, julgue os itens seguintes. A cultura organizacional multidimensional e multinvel. consiste em um fenmeno

21 - ( CESPE - 2012 - ANAC - Tcnico Administrativo ) Acerca de estrutura e cultura organizacional, julgue os itens que se seguem. A cultura organizacional pode ser definida como o conjunto de valores e normas que so compartilhados pelos membros de uma organizao e controlam a forma como eles se relacionam entre si, com fornecedores, clientes e membros externos. 22 - ( CESPE - 2012 - TJ-RO - Analista Judicirio ) Assinale a opo que apresenta aspecto da cultura organizacional influenciado pelas aes voltadas a modificar crenas, preconceitos ideolgicos e julgamentos de integrantes de uma organizao. a) hbito b) smbolo c) artefato d) valor e) cerimnia 23 - ( CESPE - 2012 - TJ-RO - Analista Judicirio ) Em relao pluralidade ou diversidade cultural nas organizaes, assinale a opo correta. a) Preconceito refere-se generalizao de crenas acerca das caractersticas positivas, negativas ou neutras de pessoas e grupos sociais que atuam nas organizaes.

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_____________________________________________________________________________ b) A igualdade de oportunidades, o tratamento igualitrio e o cumprimento de requisitos legais nas organizaes so exemplos de aes da gesto da diversidade baseada no acesso e legitimidade. c) Estereotipia organizacional refere-se a uma atitude negativa das pessoas, com grande carga afetiva, em relao s caractersticas de outras pessoas ou grupos sociais atuantes nas organizaes identificadas como fraquezas. d) A gesto da diversidade baseada na discriminao e justia focaliza aspectos como equiparao das diferenas e aumento da participao de grupos diversos. e) O gerenciamento da diversidade nas organizaes busca desenvolver e estabelecer normas que valorizem as diferenas entre os grupos com vistas melhoria da efetividade organizacional. 24 - ( CESPE - 2012 - TJ-RO - Analista Judicirio ) As cinco reas de pesquisa em cultura organizacional so a) gesto cultural, sistema adaptativo, cultura estrutural, cognio organizacional e simbolismo social. b) valores individuais, valores organizacionais, simbolismo social, processos inconscientes e cognio social. c) valores organizacionais, cultura corporativa, simbolismo social, cognio organizacional e processos inconscientes e de subjetivao. d) administrao corporativa, cultura comparada, simbolismo organizacional, cognio social e processos de subjetivao. e) administrao comparativa, cultura corporativa, simbolismo organizacional, cognio organizacional e processos inconscientes e organizao. 25 - ( CESPE - 2012 - ANCINE - Tcnico Administrativo ) Acerca da gesto do clima e da cultura organizacional, julgue o item abaixo. A cultura organizacional compreende a estrutura, os processos e as pessoas de uma organizao, interferindo de forma determinante no seu desempenho. 26 - ( CESPE - 2012 - TRE-RJ - Analista Judicirio ) A respeito de gesto de pessoas e gesto da qualidade, julgue os itens a seguir. O sistema de valores compartilhados pelos membros da organizao e o conjunto de caractersticas-chave que a instituio valoriza e que a diferencia das demais conhecido como cultura organizacional.

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_____________________________________________________________________________ 27 - ( CESPE - 2012 - MPE-PI - Tcnico Ministerial ) Julgue os itens que se seguem, relativos a funes administrativas e ambiente organizacional. A cultura organizacional envolve um conjunto de valores compartilhados pelos membros de uma organizao. Por exemplo, a espiritualidade no ambiente de trabalho refere-se ao compartilhamento de prticas religiosas comuns entre esses membros. 28 - ( CESPE - 2012 - STJ - Analista Judicirio ) Sob a perspectiva do simbolismo organizacional, as organizaes so culturas de constantes trocas de conhecimentos. 29 - ( CESPE - 2012 - STJ - Analista Judicirio ) Sob a perspectiva da administrao comparativa, as organizaes so consideradas produtoras de artefatos ou elementos culturais.

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_____________________________________________________________________________ GABARITOS: 20 - C 21 - C 22 - D 23 - E 24 - E

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25 - C 26 - C 27 - E

28 - E 29 - E

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