Estructura Financiera De Una Empresa

ANALISIS DE COSTOS INTRODUCCIN La actual situacin econmica mundial, caracterizada por una creciente globalizacin, as como, los importantes cambios tecnolgicos y su avance tan apresurado, exigen a las empresas competir cada vez ms con otras que conforman este contexto, siendo la competitividad la meta permanente que deben plantearse los directivos responsables de las organizaciones. Lo cual exige la bsqueda de nuevas estrategias encaminadas a lograr un liderazgo en costos, una diferenciacin de sus productos y una oferta de alta segmentacin. Impactados por esta situacin, los estudiosos e investigadores de costos no dejaron pasar la oportunidad para buscar soluciones y ofrecer respuestas a este frente de invasores econmicos, as como de los descalificadores de la importancia que revisten los costos en este campo tan complicado, esmerndose en investigar el fundamento de los sistemas de costos con respecto a la informacin que deben proporcionar y, los resultados no se han hecho esperar al aparecer conceptos, mtodos, filosofas y otras concepciones de gestin que han introducido cambios significativos en la rutina empresarial en cuanto al costeo de los productos y procesos de manufactura. Aparece entonces, una nueva forma de gerenciar los costos: La gestin estratgica de costos orientada hacia el anlisis de los costos, sobre la base de elementos estratgicos bien fundados que permitan tomar decisiones estratgicas enfocadas a mantener ventajas competitivas sostenibles (Shank y Govindarajan, 1995). Este tipo de gestin se fundamenta en tres temas claves: la cadena de valor, conjunto vinculado de las actividades que crean valor; los causales de costos, factores que provocan la incurrencia de un costo y en el posicionamiento estratgico, ubicacin que tiene la empresa dentro de su sector industrial. Estos tres temas, tambin se utilizan para estudiar y analizar los costos, porque permiten desarrollar estrategias de negocio excelentes, amplias y explcitas, incluyendo los problemas e intereses estratgicos con el propsito de ganar ventajas competitivas permanentes. NUEVOS PARADIGMAS DE PRODUCCIN En respuesta al desarrollo de las organizaciones, a la intensificacin de la competencia global y a la introduccin y avance de la tecnologa en la actividad manufacturera, en el transcurso de los aos ochenta surgen las nuevas tcnicas de gestin empresarial: el justo a tiempo, el control de la calidad total y los sistemas de manufactura a travs de computacin integrada, las cuales se proponen hacer que las empresas sean exitosas en este nuevo entorno, encontrando su expresin en la automatizacin y la informatizacin, en los reducidos niveles de mano de obra directa y de existencias, en la mayor atencin en el producto y en la planificacin de la produccin, as como en unos ciclos de vida de los productos ms cortos. Estos nuevos paradigmas de produccin se sustentan en un grupo de tecnologas nuevas, conformadas por conocimientos y experiencias aplicables al diseo y fabricacin de bienes y servicios. Su misin principal es hacer ms competitivo un producto al tener un bajo costo de

fabricacin, al ser entregado en el momento oportuno, al aumentar su confiabilidad en la operacin o al dar la solucin a un problema especfico del cliente (Ramrez, 1997, p. 62). La produccin es elemento clave de estrategia en las empresas, dirigida a vencer la competencia mundial al formar parte integral de las estrategias competitivas, por cuanto, la incorporacin de procesos de manufactura integrados a la computadora ha cambiado la estructura de costos, al incrementar los costos indirectos de fabricacin por el aumento de la inversin en maquinaria y equipos. ANLISIS Y GESTIN ESTRATGICA DE COSTOS La gestin estratgica de costos consiste en ver a las distintas actividades que componen la cadena de valor de la empresa desde una perspectiva global y continua, que sirve para encaminar las capacidades internas de la empresa y proyectarlas sobre el entorno externo, procurando informacin para la aplicacin prolongada de las actividades empresariales (Mallo et al, 2000). Se utiliza para desarrollar ventajas competitivas sostenibles, mejorar la calidad de los productos y la eficiencia de los procesos, de ah que los costos se hayan convertido en un instrumento de decisin estratgica. El primer objetivo de la gestin estratgica de costos es organizar la informacin para que la empresa mantenga la competitividad, logrando la mejora continua de productos y servicios de alta calidad que satisfagan a los clientes y a los consumidores al menor precio (Mallo et al, 2000, p. 25). Tal objetivo se consigue a travs del diseo y la aplicacin constante de una combinacin productiva o cadena de valor de todas las funciones que aaden valor a los productos y servicios de una empresa. La expresin estrategia empresarial se vincula de alguna manera con otras muy utilizadas actualmente, como las de calidad total, competitividad, justo a tiempo, reingeniera, subcontrataciones (outsourcing), alianzas de empresas (joint venture), etctera. Conceptos muy relacionados a su vez con productividad, rentabilidad, reestructuracin, reorganizacin, entre otros (Mallo et al , 2000). El trmino estrategia lleg a la cima cuando Porter publica en 1980 su obra Estrategia Competitiva. Porter (citado por Mallo et al, 2000) denomina Estrategia Competitiva a la manera que la empresa tiene de competir, es decir, al conjunto de objetivos que una empresa busca en el mercado y a las polticas necesarias para alcanzarlos. Igualmente, seala tres estrategias para realizar mejor gestin que otras empresas del sector, relacionadas directamente con la gestin estratgica de costos: Liderazgo en costos, el cual se logra aprovechando al mximo las economas de escala y minimizando los costos. Diferenciacin del producto o servicio, en este caso el producto o servicio debe presentar caractersticas que lo hagan percibir en el mercado como nico. Segmentacin de la demanda, a travs de lneas de productos, zonas comerciales, agrupamiento de clientes, etctera.

Shank y Govindarajan (1995) sostienen que la gestin estratgica de costos no es ms que la combinacin de tres temas claves: anlisis de la cadena de valor, de los causales de costos, y del posicionamiento estratgico. En cada uno de los cuales, los costos son analizados de manera organizada, proporcionando informacin relevante para que la empresa mantenga la competitividad, al lograr la mejora continua de productos y servicios de alta calidad que satisfagan a los clientes y a los consumidores al menor precio. ANLISIS DE LA CADENA DE VALOR. Cada empresa tiene su cadena de valor. Esta cadena de valor muestra su posicin de mercado, sus opciones estratgicas y las fuerzas competitivas que existen en el mercado que atiende. Una cadena de valor es un conjunto vinculado de las actividades que crean valor y que conducen desde las fuentes de los materiales directos hasta el uso final de los productos o servicios producidos (Gayle R. 1999, p.152). Se usa para desarrollar estrategias encaminadas al logro de una ventaja competitiva sostenible, para lo cual es necesario establecer un conjunto de impulsores de costos que permitan comprender la compleja interrelacin de las actividades que componen esta cadena de valor. Una empresa puede competir y ser exitosa, llevando una administracin basada en reportes de cada una de las actividades que integran la cadena de valor, desde el diseo del producto hasta el servicio postventa de su producto, de tal manera que teniendo muy clara esta actividad, se proceda a costear cada una de ellas y determinar el valor que le asigna el cliente a cada una de las actividades. Los administradores usan la cadena de valor como una forma de analizar y detallar las actividades estratgicas para entender el comportamiento de los costos. El anlisis de la cadena de valor de una empresa es slo una parte de la cadena general de las actividades que crean valor. El punto de partida para el anlisis de costos es definir la cadena de valor de la empresa y asignar los costos y activos a la actividad de valor. Estas actividades son los bloques de construccin con los cuales una empresa crea un producto que tiene valor para los compradores. Anlisis de los causales o generadores de costos. Los causales de costos son los factores que provocan la incurrencia de un costo, y ... deben elegirse entre los coeficientes que conduzcan la relacin causal del consumo de recursos para obtener los productos y servicios, permitiendo adems la explicacin integrada y acumulativa de creacin de valor de la empresa (Mallo et al, 2000, p. 26). Un adecuado anlisis de los causales de costos posibilita la adopcin de cursos de accin que permiten reducir los costos que van desde el diseo hasta la distribucin de los productos. Algunos de los factores que impulsan o causan costos, son: la cuanta de la inversin que se va a realizar, el comportamiento de los costos, la experiencia acumulada, la extensin (grado de integracin), tecnologa, es decir, los mtodos a ser utilizados en la cadena de valor, y la complejidad, o sea la amplitud de las lneas de productos ofrecidos a los clientes.

Los causales de costos se usan en el anlisis de los costos para explicar las variaciones en los costos de cada actividad de valor. ANLISIS DEL POSICIONAMIENTO ESTRATGICO. El posicionamiento estratgico se refiere a la ubicacin que tiene la empresa dentro de su sector industrial, lo cual se logra cuando su producto tiene caractersticas distintas a las de sus competidores. Este posicionamiento es una ventaja competitiva para la empresa. Una ventaja competitiva es relevante cuando los clientes le atribuyen una diferencia consistente al producto o a las caractersticas de distribucin. Por ejemplo, los clientes deben creer que el producto de una empresa le presta mejor servicio que los de la competencia. Las decisiones relacionadas con la manufactura que afectan al anlisis de las ventajas competitivas incluyen el diseo de productos, del proceso, la investigacin y desarrollo, y las relaciones con los proveedores (Gayle, 1999). Las ventajas competitivas sostenibles son desarrolladas por la gestin estratgica de costos, pero para lograr esto se requiere de un conjunto de causales de costos que reflejan la compleja relacin entre las mltiples actividades que conforman la cadena de valor. Por tanto, s la empresa quiere competir debe seleccionar las estrategias bsicas requeridas: la estrategia de liderazgo en costos, o el enfoque de la diferenciacin de productos respecto de la competencia. Esta diferenciacin se da cuando los consumidores consideran que los productos o servicios de una empresa son nicos ya sea por su diseo, por la prestacin de un servicio, por la calidad, etctera. Una vez que la empresa ha identificado su cadena de valores y diagnosticado los impulsadores de costos de cada actividad de valor, puede ganar una ventaja competitiva sostenible, ya sea controlando a los impulsadores mejor que sus competidores o reconfigurando la cadena de valores para realizar efectivamente un anlisis de los costos. (...) la planeacin estratgica incluye el anlisis estratgico de los costos el cual se refiere al posicionamiento y a la penetracin potencial de los productos y de los servicios en el mercado. Los administradores que comprenden la estructura de costos de su empresa tienen una ventaja significativa sobre la competencia. El anlisis estratgico de costos usa los datos de costos para desarrollar estrategias superiores contemplando las posiciones probables de un nuevo producto en el lugar de mercado y su penetracin potencial (Gayle, 1999, p. 151). Histricamente, el anlisis de los costos consiste en la evaluacin del efecto financiero de las distintas alternativas de decisiones administrativas. No obstante, el anlisis estratgico de costos no es ms que una aplicacin diferente de las mismas clases de instrumentos financieros que utilizamos actualmente, con la diferencia de que este anlisis se hace sobre el enfoque de los tres temas de la administracin estratgica estudiados por Porter y puntualizados en este trabajo.

EL NUEVO ENFOQUE: COSTEO ESTRATGICO BAJO COMPETITIVIDAD El concepto de competitividad es histrico, floreci en Europa y Estados Unidos, en los aos sesenta, por la falta de competitividad que ejercan las industrias europeas ante las norteamericanas. Esto aliger la consolidacin del Mercado Europeo y la promocin de reestructuraciones, adquisiciones y alianzas entre empresas, con deseos de alcanzar escalas de operacin y niveles de eficiencia que le permitieran enfrentar a sus rivales norteamericanas (Francs, 1996). Las empresas se tornaron agresivas, desatndose una fuerte competencia dispuesta a desplazar a los competidores rivales, con base en la innovacin, el mejoramiento continuo y la reduccin de los costos. Al desaparecer las barreras comerciales las compaas nacionales quedan desprotegidas de la competencia extranjera, los buenos desplazan a los inferiores porque el precio ms bajo, la mejor calidad y el mejor servicio disponible de cualquiera de ellos se convierten pronto en el patrn para todos los competidores. La influencia de la competencia es tan fuerte que s alguna empresa no se mantiene a la par con la mejor del mundo, desaparece. Por eso, los sistemas de informacin de costos deben proveer informacin apropiada, oportuna y detallada de acuerdo a los cambios que se generan en los negocios. Tradicionalmente, el costo de fabricacin se determina sumando los tres elementos del costo: materiales directos, mano de obra directa y costos indirectos de fabricacin, a esta suma se le agrega ... un recargo para llegar a un precio que permita una utilidad razonable (Jiambalvo, 2003, p. 217), lo cual tiene sus limitaciones, una de ellas es no tomar en cuenta a la competencia. Cualquier elemento que adicionaba costos resultaba siendo rentable, las condiciones de mercado existentes impulsaban al consumidor a comprar el producto al precio que se fijara, una vez calculado el costo, pero actualmente las condiciones han cambiado y, lo pertinente es averiguar primero el precio de venta y luego, en funcin a ello ajustar los costos. Esto es lo que se conoce como el costo objetivo o costo meta. Segn, Horngren et al (1996) un costo objetivo es el costo calculado a largo plazo de un producto (o servicio) que, cuando se vende, permite a la compaa alcanzar el ingreso objetivo. Se deriva el costo objetivo al restar el margen objetivo de utilidades del precio objetivo (p. 438). Por tanto, esta tcnica introduce la ecuacin: costo objetivo = precio objetivo margen objetivo de utilidades. El costo objetivo es un instrumento de reduccin de los costos totales de un producto con la ayuda de los departamentos de produccin, diseo, ingeniera, investigacin y desarrollo y marketing. Es una de las alternativas que las empresas deben adoptar para entrar en el campo de la competencia global, logrando as la sobrevivencia y el crecimiento econmico. El modelo de costo objetivo impulsa una prctica de gestin que desarrolla una ventaja competitiva que los clientes asimilan fcilmente, consistente en la percepcin de la calidad del producto a un costo ms bajo, por lo que las empresas que lo ponen en prctica mantienen una actividad intensa y estable en el diseo e innovacin del producto. El uso del de costo objetivo genera en la empresa una reduccin de costos, principalmente, ... por la mejora de la investigacin tecnolgica aplicada a la produccin y la bsqueda de la

mejora continua, intentando eliminar aquellas actividades que no aaden valor o aquellas especificaciones del producto que no son valoradas por los consumidores (Mallo et al, 2000, p. 665). S la empresa desea mantener su capacidad competitiva debe realizar actividades globales y continuas que permitan enfrentar los cambios frecuentes, lo cual se lograr mediante las actividades de investigacin y desarrollo, diseo, produccin, marketing y distribucin de productos, as como el servicio posventa al cliente, pues sta es una actividad esencial para las empresas cuya estrategia competitiva consiste en mantener e incrementar la clientela. ADMINISTRACIN ESTRATGICA DE COSTOS: Un cambio de paradigmas? El pensamiento colectivo se puede ver moldeado por el poder que tienen los paradigmas. Siempre se ha mantenido que hay que ver para creer, pero Weick, citado por Shank y Govindarajan (1995) ha invertido esta metfora, habla de creer para ver, pues nuestras creencias moldean nuestras percepciones. Aunque, es difcil derrumbar de la mente de las personas las creencias que han mantenido a lo largo de los aos y convencerlos de que hay una nueva manera de pensar. Por lo expuesto, la gestin estratgica de costos puede representar una manera tan distinta de pensar con respecto a la contabilidad gerencial que significa un tipo de cambio de paradigma. Un cambio modesto, pero que ha significado mucho para el desarrollo de mltiples organizaciones que no terminaban de despertar ante las exigencias de un entorno complicado y congestionado por la presencia de otros paradigmas. Adems, no es que la visin de la gestin estratgica de costos sea totalmente distinta a la visin de la contabilidad gerencial, sino que es ms completa. Cada una de las piezas que la conforman requiere para su aplicacin, cambios sustanciales respecto a cmo pensamos, sobre lo que hacemos y por qu lo hacemos. El clculo del costo de la tecnologa, el costo de la calidad y el anlisis de la cadena de valor, se alejan bastante de las maneras convencionales de pensar, por lo que no es fcil incorporarlas en la lista de las reas de temas claves. Para incluir todos los conceptos simultneamente en la gestin estratgica se requerira rechazar algunas actitudes bsicas que esquematizan el pensamiento contemporneo sobre la contabilidad gerencial. Puesto que, la gestin estratgica de costos incluye algunas ideas que guardan coherencia total con el paradigma de la contabilidad gerencial, pero que no estn bien implementadas en la actualidad (costeo basado en las actividades), otras estn fuera del alcance del paradigma tradicional (costeo de la calidad) y algunas otras no son congruentes con el paradigma tradicional (se prefiere el costeo total al costeo variable). Ser pretender demasiado presentar la gestin estratgica de costos como un paradigma nuevo? O ms bien, ser pretender demasiado, en primer lugar, sostener que realmente hay un paradigma fundamental de la contabilidad gerencial? (Shank y Govindarajan, 1995).

Si analizamos cada una de las respuestas que proporciona la gestin estratgica de costos y la contabilidad gerencial, a las preguntas que proponen los tres temas claves, stas tienden a diferir sustancialmente, lo cual constituye la referencia de la idea del cambio de paradigmas. Cul es la forma ms til de analizar costos? En funcin de productos, clientes y funciones. Con un enfoque muy marcado hacia lo interno. El valor agregado es un concepto clave. En funcin de las diferentes etapas de la totalidad de la cadena de valores de la cual la compaa forma parte. Con un enfoque muy marcado hacia lo externo. El valor agregado se considera como un concepto fuertemente limitado. Cul es el objetivo del anlisis de costos? Tres objetivos se aplican totalmente sin tener en cuenta el contexto estratgico: Mantenimiento de registros, administracin por excepcin y solucin de problemas. Aunque los tres objetivos siempre estn presentes, el diseo de los sistemas de gerencia de costos cambia sustancialmente segn el posicionamiento estratgico bsico que tenga la compaa: bien sea bajo una estrategia de liderazgo de costos o bajo una estrategia de diferenciacin de producto. Cmo debemos tratar de interpretar el comportamiento de costos? El costo es bsicamente funcin del volumen de produccin: costo variable, costo fijo, costo escalonado, costo combinado. El costo es una funcin de las selecciones estratgicas sobre el esquema de competir y de habilidades gerenciales para ejecutar las selecciones estratgicas: en funcin de las causales estructurales de costo y de las causales de ejecucin de costo.

ANALISIS DE COSTOS LA PALABRA COSTO TIENE DOS SIGNIFICADOS BSICOS: 1. - puede significar la suma de esfuerzos y recursos que se han invertido para adquirir y producir algo til; as, por ejemplo, se dice: su examen le costo dos das de estudio, lo que significa que utiliz dos das para poder presentarlo. 2. - puede significar lo que se sacrifica o se desplaza en lugar de la cosa elegida, por ejemplo: su examen le cost no ir a la fiesta, quiere expresar que el precio del examen fue el sacrificio de su diversin. ELEMENTOS DEL COSTO. Materia prima. Es el elemento que requiere una empresa para fabricar un artculo, se utilizar para transformarlo en un producto til.

Mano de obra. Es e esfuerzo humano que realice todas aquellas actividades a la transformacin de la materia prima a un producto terminado. Gastos indirectos de fabricacin. Gastos que estn integrados por partidas que se aplican en forma general para toda la elaboracin como son: la renta, luz y fuerza, depreciacin, combustibles, entre otras. CLASIFICACIONES DE COSTOS Los costos pueden ser clasificados de acuerdo con el enfoque que se les d a continuacin se comentar algunos de ellos. DE ACUERDO CON LA FUNCIN EN LA QUE SE INCURREN. a) Costo de produccin. Son lo que se generan en el proceso de transformar la materia prima en productos terminados, est comprendido por elementos del costo; materia prima, mano de obra y gastos indirectos de fabricacin. b) Costos de distribucin o de ventas. Son lo que se incurren en el rea que se encarga de llevar el producto, desde la empresa hasta el ultimo consumidor, publicidad, comisiones. c) Costo de administracin. Son lo que originan en el rea administrativa, sueldos, telfonos, entre otras. DE ACUERDO CON SU IDENTIFICACIN CON UNA ACTIVIDAD, DEPARTAMENTO O PRODUCTO. a) Costos directos. Los que se identifican con una actividad o departamento, el sueldo del director de ventas, es costos para el departamentos de ventas. b) Costo indirecto. Es el que no podemos identificar con una actividad determinada, la depreciacin de la maquinara. DE ACUERDO CON EL TIEMPO QUE FUERON CALCULADOS. a) Costos histricos. Son los que se incurrieron en un determinado periodo b) Costos predeterminados. Son los que se estiman, se utilizan para elaborar presupuestos. DE ACUERDO CON EL TIEMPO EN QUE SE CARGAN O SE ENFRENTAN A LOS INGRESOS. a) Costo del periodo. Son lo que se identifican con los intervalos de tiempo y no con los productos o servicios, renta de las oficinas, el costo se lleva al periodo sin importar cuando se venden los productos. b) Costo del producto, son los que llevan contra los ingresos nicamente cuando han contribuido en forma directa.

DE ACUERDO CON SU COMPORTAMIENTO. a) Costos variables. Cambian o fluctan en relacin directa a una actividad o volumen dado, las comisiones de venta va en relacin a la cantidad de venta. b) Costos fijos. Son lo que permanecen constantes dentro de un periodo determinado sin importar si cambia el volumen, sueldos, renta del edificio. c) Costos semivariables o semifijos. Estn integrados por una parte fija y una variable; los servicios pblicos, luz, telfono, gas, agua, entre otras. DE ACUERDO CON LA IMPORTANCIA EN LA TOMA DE DECISIONES. a) Costos relevantes. Se modifican o cambian dependiendo de la opcin que se adopte. Por ejemplo cuando se produce (a demanda de un pedido especial habiendo capacidad ociosa; en este caso ios costos que cambian si se acepta el pedido son los de materia prima, energticos, etc. la depreciacin del edificio permanece constante, los primeros son relevantes el segundo irrelevante para la toma de decisiones. b) Costos irrelevantes. Son aquellos que permanecen inmutables sin importar el curso de accin elegido. Todas las clasificaciones son importantes, pero sin duda alguna la ms relevante es los costos en funcin de su comportamiento, la toma de decisiones no se puede realizar con xito si se desconoce el comportamiento de los costos. MTODO DE COSTEO Desde el inicio de la industrializacin, slo se conocan dos costos de importancia, materia prima y mano de obra, pero una vez que se desarrollaron las empresas, surgi el concepto de costos indirectos de fabricacin, fue entonces cuando se hizo notable la diferencia entre costo de produccin fijo y variable. Ah principio el mtodo de costeo utilizado era el absorbente o total, era el mejor para los informes externos, sin embargo al hacerse ms complejos la administracin de las empresas, se le dio importancia ia preparacin de informes que facilitaran la informacin para la toma de decisiones y la planeacin a largo plazo. Surgi una alternativa al mtodo de costeo variable, no se puede afirmar que el costeo variable sea mejor que el absorbente, cada uno de ellos tiene una misin especial que cumplir, el costeo variable ayuda a la administracin y el absorbente informa a los usuarios externos. El mtodo de costeo absorbente trata de incluir dentro del costo del producto todos los costos de la funcin productiva, independientemente de su comportamiento fijo o variable, el argumento es que para llevar a cabo la actividad de producir se requiere de ambos, sin olvidar que los ingresos deben cubrir los variables y los fijos para reemplazar los activos en el futuro. Los costos fijos de produccin se relacionan con la capacidad instalada; est en funcin a un periodo determinado pero no con el volumen de produccin, contar con una determinada capacidad instalada genera costos fijos independientemente de! volumen que se produzca,

permanecen constantes en un perodo determinado. Bajo el mtodo de costos variables se incluyen nicamente los costos variables, los costos fijos de produccin deben llevarse al periodo, es decir, enfrentarse a los ingresos del ao de que se trate, no se le asigna ninguna parte de ellos al costo de las unidades producidas. Se puede afirmar que la diferencia entre ambos mtodos son los siguientes: 1. - El mtodo de costeo variable considera los costos fijos de produccin como costos del periodo, mientras que el costeo absorbente lo distribuye entre las unidades producidas. 2. - Para valuar los inventarios, el costeo variable slo contempla los costos variables, el costeo absorbente incluye ambos. 3. - La forma de presentacin de la informacin en el estado de resultado, el absorbente se presenta el costo fijo en el costo de venta en el variable el costo fijo se considera despus del costo de venta. 4. - En el mtodo de costeo absorbente las utilidades pueden ser cambiadas de un periodo a otro con aumento y disminucin de los inventarios, se aumenta la utilidad incrementando los inventarios finales y se reduce llevando acabo la operacin contraria, esta diferencia segn el mtodo de costeo que utilicemos, puede dar origen a las siguientes situaciones: a) la utilidad ser mayor en el mtodo de costeo variable si el volumen de venta es mayor que el volumen de produccin. En el costeo absorbente, la produccin y los inventarios de artculos terminados disminuyen. b) En el mtodo de costeo absorbente la utilidad ser mayor si el volumen de venta es menor que el volumen de produccin. En el costeo variable la produccin y los inventarios de artculos terminados aumentan. c) En ambos mtodos las utilidades son coincide con el volumen de produccin. Se ejemplificar con la finalidad ANALISIS DE COSTOS DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORA El costo de la realizacin de una obra para una Empresa Constructora, es igual a la suma del Costo Directo que genera dicha obra ms los Gastos Generales que de ella se desprenden. Costo Empresa Constructo ra = Costo Directo + Gastos Generales Por otra parte, el Costo del Mandante, est relacionado con el costo que asume la Empresa Constructora al realizar el proyecto que se le encarg ms las Utilidades u Honorarios que la Empresa Constructora cobre por dicho proyecto. Costo Mandante = Costo E.C. + Utilidades Las utilidades dependen de la poltica de la empresa, y generalmente son expresados en porcentajes. En tiempos de prosperidad econmica, rodean el 15% mientras que en tiempos de escasez productiva y econmica, rodean el 0%, es decir, las empresas solo tratan de sobrevivir el mal tiempo.

El Costo Directo (C.D.) est dado por la cantidad de estructuras que contempla el proyecto, y por el precio unitario de cada una de esas estructuras. C.D. = Cantidad Precio Unitario Para obtener los precios unitarios de cada paramento, es necesario realizar el Anlisis de Precios Unitarios (A.P.U.), lo que implica saber construir y conocer los rendimientos, tanto de la Mano de Obra, como de los Materiales, para as despus, poder obtener las Prdidas y las Leyes Sociales (asociados a un %).

Para obtener la cantidad por otro lado, es necesario cubicar. Los Gastos Generales (G.G.), que varan entre el 15 30% del C.D. del proyecto, se dividen en G.G. Directos y G.G. Indirectos.

IMPORTANCIA DE LA ESTRUCTURA Y ANLISIS DE LOS COSTOS PARA TOMAR DECISIONES EN LOS NEGOCIOS La determinacin de costos es una parte importante para lograr el xito en cualquier negocio. Con ella podemos conocer a tiempo si el precio al que vendemos lo que producimos nos permite lograr la obtencin de beneficios, luego de cubrir todos los costos de funcionamiento de la empresa (Gonzlez y Serpa, 2008). Los costos nos interesan cuando estn relacionados directamente con la productividad de la empresa. Es decir, nos interesa particularmente el anlisis de las relaciones entre los costos, los volmenes de produccin y las utilidades. Para su mejor comprensin se muestra el siguiente esquema: El esquema muestra la estructura del costo del producto como la suma del consumo de los materiales, la mano de obra de manufactura y los otros costos de manufactura que constituyen los costos indirectos de fabricacin. En dicho esquema podemos observar que los costos del producto se identifican como costos directos y costos indirectos, y como bien sabemos los costos directos afectan al producto directamente y los costos indirectos se tienen que previamente calcular una de costos indirectos de fabricacin. La determinacin de costos permite conocer: Cul es el costo unitario de un artculo, esto es, lo que cuesta producirlo. Cul es el precio a que debemos Venderlo Cules son los costos totales en que incurre la empresa. Cul es el nivel de ventas necesario para que la empresa, aunque no tenga utilidades, tampoco tenga prdidas. Es decir, cul es el punto de equilibrio. Qu volumen de ventas se necesita para obtener una utilidad deseada. Cmo se pueden disminuir los costos sin afectar la calidad del artculo que se produce. Cmo controlar los costos. CONCEPTOS RELACIONADOS CON LOS COSTOS Desde mi punto de vista, la contabilidad de costos est relacionada con dos aspectos importantes de la administracin: (1) la planeacin y (2) el control. Planeacin: Consiste en la formulacin del estado futuro deseado para una organizacin y con base en ste plantear cursos alternativos de accin, evaluarlos y as definir los mecanismos adecuados a seguir para alcanzar los objetivos propuestos, adems de la determinacin de la asignacin de los recursos humanos y fsicos necesarios para una eficiente utilizacin. Control: El control es un proceso mediante el cual la administracin se cerciora si lo que ocurre concuerda con lo que supuestamente debiera ocurrir, de los contrario, ser necesario que se hagan los ajustes o correcciones necesarios. Sobre el concepto de control, tambin tenemos a otros tratadistas como por ejemplo:

El control tiene como objeto cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos. Burt K. Scanlan. Es la regulacin de las actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos. Eckles, Carmichael. Es el proceso para determinar lo que se est llevando a cabo, valorizndolo y si es necesario, aplicando medidas correctivas de manera que la ejecucin se desarrolle de acuerdo con lo planeado. George R. Terry. La medicin y correccin de las realizaciones de los subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los planes para alcanzarlos se cumplan eficaz y econmicamente. Robert C. Appleby. Los conceptos de costo, gasto y prdida tambin tienen que tenerse en cuenta en un proceso de determinacin de costos. A continuacin detallamos dichas concepciones: Costo: es el monto medido en trminos monetarios, del dinero desembolsado o dems bienes transferidos, acciones de capital emitidas, servicios ejecutados o la adquisicin de un pasivo, a cambio de bienes o servicios recibidos o que se espera recibir. Gasto: comprende: Todos los costos expirados que pueden deducirse de los ingresos. En un sentido ms limitado la palabra gasto, se refiere a gastos de operacin, de venta o administrativos, a intereses y a impuestos. Los rubros incluidos en los costos de produccin, tales como materiales, mano de obra y costos indirectos, deben llamarse costos y no gastos. Prdida: es el exceso de todos los gastos, en el sentido amplio de la palabra, sobre los ingresos totales durante un perodo dado o, el exceso de todos o la parte adecuada del costo de activos, sobre los respectivos ingresos, si los hubiere, en caso de venta de los bienes o cuando se abandonan o quedan total o parcialmente destruidos por una calamidad o cuando de alguna manera se descargan de libros. Cuando las prdidas descritas en se deducen de los ingresos, se consideran como gastos en el sentido amplio de la palabra.

COSTOS DE UNA EMPRESA

INTRODUCCION Siendo la construccin una de las principales industrias en nuestro pas, la estimacin de los costos de operacin de las empresas adquiere gran relevancia, dado que su xito y permanencia son garanta de empleos directos seguros tanto para el personal profesional de los mandos altos y medios como para el personal obrero, que procede, en su mayor parte, del campo o de zonas marginadas, adems, genera empleos indirectos dado la cantidad y variedad de artculos, materiales y equipo que en ella se emplean. La evaluacin, la aprobacin y el manejo interno de los costos indirectos son indicadores relevantes de las polticas y estilos de administracin de las empresas y de sus obras. Sin embargo, es comn que los constructores dediquen muchas horas-hombre al clculo de los costos directos y, lamentablemente, pocas al clculo de los costos de operacin, a pesar de que la proporcin econmica entre ellos no es tan marcada. Es difcil volver a los principios fundamentales para erradicar viejas costumbres en el clculo de los costos indirectos. Conociendo, as mismo, que los costos indirectos de obra se analizan y cuantifican de acuerdo a un tiempo predeterminado de contrato, realizar la obra en un mayor tiempo significa mayores gastos en salarios al personal administrativo y directivo as como mayores gastos de operacin. Todo esto en perjuicio de las utilidades de la empresa. Siendo que las utilidades estn dentro de los objetivos principales de toda empresa y que de stas depende su xito y permanencia pues se encuentran ligadas y dependientes de los costos de operacin, el presente artculo pretende rescatar la jerarqua de los costos indirectos al realizar un presupuesto de obra, sobre todo para las nuevas micro y pequeas empresas constructoras, por ser las ms vulnerables. Destacar la importancia del dominio amplio de todos los conceptos que abarcan los costos de operacin, que a estos se les de la jerarqua que tienen en los costos totales y que se calculen con el mismo rigor que los costos directos. LOS COSTOS INDIRECTOS Normalmente en toda empresa constructora hay costos de operacin de oficina o indirectos de administracin central, costos de operacin de campo o indirectos de obra, y costos indirectos de funcionamiento. Por lo general en los argumentos contables, se acepta como integrante del costo indirecto todos aquellos gastos que no pueden tener aplicacin directa sobre un producto determinado. Se deben considerar dentro de este rubro los gastos administrativos y tcnicos necesarios para la correcta realizacin de los procesos constructivos de la obra, incluyendo los imprevistos como la suspensin o la demora en el trabajo por mal tiempo, por escasez o atraso en la entrega de materiales, de equipo o de mano de obra, por omisiones o modificaciones al proyecto, por conflictos patronales o por accidentes. Castillo Tufio nos dice que debemos analizar los costos indirectos con el mismo rigor que los costos directos. Cuando los costos indirectos de las obras se manejan aplicando los factores tradicionales a los costos directos, la economa del constructor corre muchos riesgos. Por eso se recomienda que la cuanta de los costos indirectos comprenda la suma de todos sus gastos,

que su clculo utilice el mismo criterio que el que se emplea para el clculo de los precios unitarios. Contina diciendo que la suma de los gastos de operacin se obtiene elaborando un presupuesto anual de los gastos de la oficina central, donde las polticas de la empresa se reflejan en los diversos conceptos de gastos, en su cuanta y en sus costos. La misma poltica deber aplicarse a los gastos de toda obra de construccin. As, el costo indirecto en la industria de la construccin es la suma de todos los gastos tcnicoadministrativos indispensables para la correcta realizacin de cualquier proceso de construccin. Surez Salazar nos dice que costo indirecto de operacin es la suma de todos los gastos tcnico-administrativos necesarios para la correcta realizacin de cualquier proceso productivo que, por su naturaleza intrnseca se aplican a todas las obras efectuadas en un periodo de tiempo determinado (ao fiscal, ao calendario, ejercicio.) Aqu surge una pregunta: cul ser el punto de equilibrio de nuestra empresa como negocio? Es decir qu volumen de obra de construccin debemos realizar como mnimo en un perodo contable o ao fiscal para absorber los costos de operacin de la oficina central de la empresa sin sufrir prdidas, considerando a su vez los costos indirectos de campo correspondientes al volumen de obra. Lo anterior cobra especial importancia en las micro y pequeas empresas constructoras, debido al limitado volumen de obra que realizan. En este punto, las grandes constructoras tienen ms ventaja, por la cantidad y tamao de los contratos que manejan, para hacerse ms compactas y luego volver a expandirse, segn lo requieran sus volmenes de obra, sin mucho perjuicio para su estructura empresarial, lo cual les permite reducir sus costos de operacin. GASTOS DE ADMINISTRACIN CENTRAL Dentro de estos costos de operacin se consideran los gastos realizados por la direccin y administracin de la constructora para su supervivencia; estos gastos se dividen proporcionalmente entre todas las obras que se ejecuten en un perodo fiscal de acuerdo con el monto del contrato e independientemente del tamao de la constructora. Las constructoras normalmente contemplan tres reas que son: rea de produccin: que se encarga de realizar las obras. rea de control de produccin: que controla y reporta resultados de los proyectos de construccin, para hacer rentable cada una de las obras. rea de produccin a futuro: que se encarga de la promocin, publicidad y ventas, a travs de los departamentos de proyectos y concursos y, algunas veces, por medio del departamento de ventas. A continuacin mencionamos, de forma enunciativa y no limitativa, los rubros que deben evaluarse para la determinacin del primer presupuesto de operacin o costo indirecto de la administracin central. 1. Gastos tcnicos y/o administrativos.- Son aquellos que representan la estructura ejecutiva, tcnica, administrativa y de staff de una empresa, tales como: honorarios o sueldos de ejecutivos, consultores, auditores, contadores, tcnicos, secretarias, recepcionistas, jefes de

compras, almacenistas, chferes, mecnicos, veladores, dibujantes, ayudantes, mozos de limpieza y envos, igualas por asuntos jurdicos, fiscales, etctera. 2. Depreciaciones, mantenimiento y alquiler.- Son aquellos gastos por concepto de bienes inmuebles, muebles y servicios necesarios para el buen desempeo de las funciones ejecutivas, tcnicas, administrativas y de personal de una empresa, tales como: renta de oficinas y almacenes, servicios de telfonos, luz elctrica, agua, telfono, Internet, gastos de mantenimiento --para tener en condiciones inmediatas de operacin-- del equipo de almacn, de oficina y de vehculos asignados a la oficina central, as como tambin, depreciaciones (que debern apartarse para la reposicin oportuna de los equipos antes mencionados), al igual que la absorcin de gastos efectuados por anticipado tales como los de organizacin y los de instalacin. Aunque en el listado anterior se observan claramente los conceptos, cuando queremos iniciar una empresa estos costos no estn definidos, por ejemplo, el costo de la renta de oficinas y almacenes depender del tamao de stas y del sitio donde aspiremos ubicar la empresa, el costo de los servicios de electricidad, agua, telfono, dependern del consumo y de los sistemas de control que utilicemos y lo mismo ocurre con los costos de mantenimiento y depreciaciones. Por lo que tendremos que hacer un presupuesto tentativo y corregirlo con base en los controles ejercidos sobre los gastos. En la actualidad, un costo importante, dados los altos precios, es el producido por la depreciacin de los equipos de cmputo y sus perifricos como escner, impresoras, plotters, etctera. En estos equipos, su depreciacin no se basa tanto en el desgaste como en la rapidez con que se vuelven obsoletos, dado que la prontitud en los avances tecnolgicos en capacidad, velocidad e innovacin, hacen necesario el cambio o la actualizacin de los equipos en perodos muy cortos, comparados con otros equipos. As mismo el costo de los programas de software es elevado y el tiempo de su depreciacin es corto, debido a los adelantos, resoluciones y ventajas que se obtienen con programas ms recientes. 3. Materiales de consumo.- Son todos los gastos en artculos de consumo para que pueda funcionar eficientemente la empresa, tales como: papelera impresa, tiles de escritorio, copias xerogrficas, discos compactos, disquetes, cartuchos de tinta, artculos de limpieza, pasajes, azcar, caf y gastos del personal tcnico administrativo que, para resolver algunos trabajos urgentes sacrifica su tiempo de comida y enva por alimentos o bien usa un restaurante cercano para satisfacer dicha necesidad, etctera. Al igual que en el punto anterior, cuando queremos iniciar una empresa estos costos no estn definidos, por lo que debemos hacer un estimado de costo y corregirlo por perodos mensuales, tratando siempre de ejercer controles que nos permitan que su cuanta sea la menor posible, sin detrimento de la eficiencia. 4. Seguros y obligaciones.- Son aquellos gastos obligatorios para la operacin de la empresa y convenientes para la dilucin de riesgos a travs de seguros que impidan una sbita descapitalizacin por siniestros. Entre stos podemos enumerar seguros de robo, de vida, de incendio, de accidentes para automviles y camionetas, etc., as como la inscripcin en la Cmara Mexicana de la Industria de la Construccin, el registro ante la Secretara de Programacin y Presupuesto y las cuotas para los colegios y asociaciones profesionales.

5. Capacitacin.- Son los gastos destinados a incrementar la calidad y la productividad de la empresa a travs de la capacitacin y actualizacin de su personal. A travs de sta el hombre se agiganta y, si capacitar es construir, una empresa sin una poltica definida de capacitacin estara imposibilitada para desarrollarse. En este rubro se considera insoslayable el derecho de todo colaborador a capacitarse y creemos que, en tanto lo haga, la empresa mejorar su productividad en la misma medida, por lo que este cargo debe considerarse indispensable y estimarse de acuerdo con las polticas de cada empresa. La capacitacin en la industria de la construccin debiera dirigirse a los mandos de primera lnea, empero, su estacionalidad, dispersin y rotacin constante, la hacen muy difcil. Nuestra opinin es que la capacitacin de mandos altos a intermedios y de stos al personal de primera lnea pudiera ser la solucin para esta industria, siempre y cuando, logremos implantar entre los primeros la obligatoriedad consciente de capacitarse y, posteriormente, capacitar, con la idea de iniciar una progresin geomtrica de enseanza. 6. Promocin.- En la empresa constructora el captulo promocin no es semejante al de otras empresas y slo a travs de una continua seriedad en el cumplimiento de los compromisos de tiempo, costo y calidad pactados, podrn incrementarse las ventas de los servicios de la empresa. Por lo tanto, el captulo propaganda y relaciones deber ser en primera instancia con los obreros, empleados y ejecutivos de la misma, dado que ellos son la base de las ventas . Otro gasto promocional importante a nuestro juicio es el de los concursos que, en un porcentaje muy alto, no son ganados por la empresa ponente, a ms de los gastos de proyecto que, luego de fuertes erogaciones, no son realizados. Entre los gastos de promocin podemos enlistar: Gastos de actividades: celebraciones oficina, deportivas, de honorarios profesionales con base en la productividad, regalos anuales a clientes y empleados, atenciones a clientes, gastos de concursos no obtenidos y gastos de proyectos no realizados.

CARGOS INDIRECTOS CONSTRUCTORAS

DE

OPERACIN

DE

OFICINAS

CENTRALES

DE

EMPRESAS

Gastos Tcnico - Administrativos 1. Gerente general 2. Secretaria del gerente general 3. Recepcionista 4. Jefe departamento de proyectos 5. Jefe departamento de costos 6. Jefe departamento de programacin 7. Iguala asesora externa

Pequeas X 1/3 1/3 1/3

Medianas

8. Iguala asesora legal 9. Jefe de compras 10. Jefe departamento de facturacin 11. Jefe departamento de impuestos 12. Superintendente general obra local 13. Secretaria capturista 14. Almacenista 15. Velador 16. Chofer

X X X X X

Nota: En la pequea empresa las jefaturas de proyectos, costos y programacin las realiza una sola persona por eso se considero 1/3 en cada cargo. Las actividades de compras, facturacin e impuestos en la pequea empresa constructora las realiza la gerencia general, apoyada en las asesoras externa y legal. Alquiler, Servicios y Depreciaciones. 1. Renta oficinas 2. Renta almacn 3. Agua y luz oficinas 4. Agua y luz almacn 5. Telfono fijo y celular oficina 6. Telfono fijo y celular almacn 7. Internet probable 8. Depreciaciones equipo de oficina 9. Depreciaciones equipo de almacn 10.Depreciaciones equipo de transporte 11.Mantenimiento equipo de oficina 12.Mantenimiento equipo de almacn 13.Mantenimiento equipo de transporte 14.Amortizacin gastos de organizacin 15.Amortizacin gastos de instalacin Pequeas probable probable probable probable probable Medianas

Obligaciones y Seguros

1. Afiliaciones *Cmara Mexicana Industria de Construccin *Cuotas asociaciones profesionales *Secretara de Programacin y Presupuesto 2. Seguros equipo de transporte 3. Seguros robo e incendio de oficina 4. Seguros robo e incendio almacn conveniente X probable

5. Obligaciones prestaciones y derechos (Seguro Social, Infonavit, Sistema de Ahorro para el Retiro, Impuesto sobre la Renta, guarderas, etc.) se incluyen en sueldos de gastos tcnicoadministrativos. Materiales de consumo Pequea Mediana 1. Papelera impresa 2. tiles de escritorio y copias 3. Cartuchos de tinta, CDs, disquetes, 4. Artculos de limpieza, 5. Azcar, caf, agua, otros alimentos 6. Pasajes, gasolina y aceite Capacitacin y promocin 1. Cursos de capacitacin al personal 2. Concursos de proyectos no obtenidos 3. Celebraciones oficina y deportivas 4. Atenciones a clientes conveniente X probable

LOS COSTOS INDIRECTOS DE OPERACIN DE CAMPO Puede decirse que son parecidos a los de operacin central, naturalmente con otra estructura tcnico-administrativa y con la salvedad de que se considerarn los gastos de traslado de personal para obras forneas, comunicaciones, fletes, construcciones provisionales y varios. Cabe hacer mencin que estos costos se cargarn exclusivamente a la obra especfica. 1. Personal tcnico- administrativo.- Normalmente incluye: sueldos y prestaciones de jefes de obra, residentes y ayudantes tcnicos, personal de topografa, mecnicos, jefe administrativo de obra, contadores, auxiliares, almacenistas, veladores, chferes, vigilancia, etctera. 2. Traslado de personal a la obra.- Son los pagos por transporte peridico del personal tcnico y administrativo de su lugar de residencia a la obra como: mudanzas, pasajes, peajes, gasolina, lubricantes y mantenimiento menor.

3. Comunicaciones.- Son los destinados a mantener la comunicacin permanente entre la obra y la oficina central como: telfonos celulares, fax, radios, etctera. 4. Fletes.- Son los gastos por traslado de materiales e insumos del almacn central a la obra, como: combustibles y mantenimiento de las camionetas o vehculos de la obra. 5. Obligaciones.- Pagos al Sindicato de Trabajadores de la Industria de la construccin. 6. Construcciones provisionales.- Son aquellos que se hacen para mantener las instalaciones provisionales para la direccin, supervisin y administracin de la obra como: cercas, oficinas provisionales, instalaciones para habitacin, comedores, almacenes, baos, instalaciones elctricas, servicios sanitarios, etctera. 7. Consumos varios.- Son los que se efectan para hacer operativa la obra como: equipo de oficina, papelera, azcar, caf, consumo de agua, de energa elctrica, telefona fija y/o celular, fotografas, letreros, equipo de laboratorio, etctera. 8. Traslado de equipo mayor.- El equipo mayor, sobre todo el de orugas, no puede circular por las calles o carreteras, debe trasladarse sobre plataformas en trailer o camiones, el precio de estos fletes especiales tiene una importancia significativa en los costos de operacin de la obra. 9. Seguridad de la obra y del personal.- Son aquellos gastos que se efectan para dar seguridad a la obra y al personal como: equipo contra incendio, sealizacin, botiqun de primeros auxilios, etctera. En este punto los equipos como arneses, guantes, cascos, botas, etc., se podrn considerar como herramienta menor en cada concepto o partida de trabajo. GASTOS INDIRECTOS DE FUNCIONAMIENTO 1. FINANCIAMIENTO. Es sumamente importante lo relativo a este concepto ya que, antes de iniciar una obra y poder cobrar un anticipo al cliente, se habrn realizado una serie de gastos financiados por la constructora que no siempre se recuperan dado que no se van a ganar todos los concursos ni todos los proyectos. Es indispensable que el lapso de tiempo entre la ejecucin de los trabajos y la aprobacin de los mismos y entre la aprobacin y el cobro real sea lo menos posible ya, que de otro modo, la empresa tendr que financiar los trabajos para no interrumpir su ritmo y puede ocurrir que las utilidades de la empresa se vean reducidas o incluso anuladas. Aqu es importante el concepto de liquidez, debido a que el simple balance de activos y pasivos no es la parte medular de una compaa pues el activo, en ocasiones, puede no representar efectivo disponible para cubrir compromisos inmediatos y, si bien aceptamos que el activo puede, en todas sus formas, cumplir con compromisos inmediatos, debemos aceptar que existen obligaciones que estn directamente relacionadas con un tiempo perentorio. No podremos permitir nunca que se limite el uso inmediato de nuestro capital de trabajo, por lo tanto, nuestra seleccin de clientes y de obras ser parte determinante de nuestra liquidez y necesidades de financiamiento. Finalmente, el capital de trabajo necesario deber ser analizado a la luz de las condiciones especiales de mercado, en la poca del desarrollo del proyecto, pero extrapolando siempre el probable mercado futuro.

Una probabilidad prevista de antemano nos permitir tomar decisiones de salvamento, tales como, recorte de gastos fijos, reduccin de costos, solicitudes de financiamiento, etc., y, en ltima instancia, liquidar dicha compaa, sin afectar interese de terceros. 2. FIANZAS DE LA OBRA Generalmente, para otorgar un contrato a alguna empresa constructora la parte contratante necesita tener una garanta de que el contratista cumplir con sus compromisos por ello le exige una fianza que, siendo una erogacin para la contratista, se considera parte del costo de operacin. 3. IMPREVISTOS Aun cuando una empresa tenga una buena organizacin, el medio ambiente, y el elemento humano generan situaciones imprevisibles y, por consiguiente, no contempladas en el planteamiento inicial. Ante esta situacin se justifica que se agregue a los precios unitarios o a los presupuestos un margen convencional que cubra una proporcin de los riesgos imprevisibles. Es conveniente que el analista de precios unitarios y el elaborador del presupuesto pondere en ste un porcentaje, que puede ser de entre 3% y 5% del importe del costo directo, que normalmente es aprobado por el cliente cuando se encuentra justificado. 4. UTILIDAD. Es el porcentaje de ganancia justo, equitativo e indispensable para cumplir dentro del rgimen de libre empresa de economa privada, aceptando los riesgos profesionales. Normalmente la utilidad que manejan la mayora de las empresas constructoras se encuentra entre el 10 y el 15% aunque, debido al ciclo de recuperacin y a los riesgos que acompaan a cualquier inversin (ya sea el caso de un contrato por administracin, a precios unitarios, o uno a precio alzado con la posibilidad de mximo riesgo), los porcentajes que se determinen para cada obra de construccin debern ser diferentes. Lgicamente, la empresa cuidar que su utilidad le permita no slo sobrevivir, sino crecer, capacitarse y desarrollarse. La Cmara Mexicana de la Industria de la Construccin contempla el mnimo obligatorio que hace posible el cumplimiento de una doble funcin; en el campo econmico: el de supervivencia, mejoramiento y crecimiento. En el mbito social: continuidad y desarrollo. Las bases y normas generales para la construccin y ejecucin de obras pblicas establecen que, en la integracin de precios para la contratacin de obra pblica, la utilidad quedar representada por un porcentaje sobre la suma de los costos directos ms los costos indirectos. Dentro de este cargo queda incluido el impuesto sobre la renta que, por ley, debe pagar el contratista. 5. IMPUESTOS REFLEJABLES. Estn definidos por la ley y los debe absorber el contratista para deducirlos de su utilidad. Existen otros impuestos que son imputables al propietario de la obra, por ejemplo: el Impuesto al Valor Agregado (IVA), impuestos y prestaciones del personal de campo (Seguro Social, Sistema de Ahorro para el Retiro, Impuesto sobre la Renta, etc.), ingresos mercantiles y otros estatales o municipales que varan de acuerdo con la ubicacin de la obra.

Es una necesidad imperiosa para la empresa constructora estar al tanto de los casos que son susceptibles de exencin y de las modificaciones que se realicen a la ley, debido a las repercusiones que conlleva su desconocimiento. COSTOS TOTALES Como complemento de la informacin genrica y por considerarlos congruentes con los puntos anteriores, nos permitimos presentar los parmetros para la obtencin de los costos totales, tomada de la obra de exclusivamente los contratos a precio alzado y los contratos por administracin. LA ADMINISTRACIN DE COSTOS Los costos totales de operacin de las empresas estn ligados a la administracin de los costos de sus obras, sobre todo en lo que respecta a los tiempos de ejecucin. La administracin de costos, para ser eficaz, se basa en tres reas de la ingeniera. La primera es el control del costo, la segunda, la contabilidad de costos y, la tercera, los pronsticos de flujo de caja o de efectivo, estas dos ltimas coadyuvan con la primera. Los criterios principales de un sistema de control de costos son: (1) Debe proporcionar un marco de trabajo de referencia en contra del cual supervisar los costos comprometidos. (2) Se debe suministrar a un centro de retroalimentacin que advierta cuando los gastos comprometidos se aproximan a los costos lmite. (3) Debe permitir establecer una accin de remedio para corregir los sobre costos en una etapa temprana, antes de que sea demasiado tarde. CONTROL DE COSTOS DURANTE LA CONSTRUCCIN Las cuentas de costos ayudan a la gerencia para determinar si el trabajo se realiza dentro del costo planeado. Sin embargo, el trabajo slo puede hacerse si se tienen fondos disponibles para pagar durante toda la vida del proyecto. El flujo de los fondos, dentro y fuera de una compaa y generado por sus diversos proyectos, determina el xito o fracaso. A la diferencia entre el costo final pronosticado y el costo estimado, o el costo real a la fecha y el valor de la obra, se le llama variacin. Cualquier variacin que se note debe analizarse y determinar su causa de manera que pueda tomarse la accin correctiva apropiada. La retencin sobre pagos vencidos tambin debe considerarse en los pronsticos del flujo de efectivo, ya que esto demorar los ingresos de efectivo que, de otra manera, estaran disponibles para una empresa en una etapa temprana. El pronstico de flujo de efectivo tambin proporciona un indicador que le permite a la gerencia decidir si acepta o no una nueva obra. Ahuja y Walsh nos indican que las variaciones del costo final pronosticado --obtenido del estimadopueden ser causadas por cambios en la magnitud de la obra, situaciones no previstas y fluctuaciones en la tasa de inflacin. Estas variaciones son padecimientos muy comunes en la industria de la construccin.

Tambin sealan que el primer tipo pertenece al presupuesto del costo base; El segundo a la reserva para contingencias y el tercero a la reserva por incrementos. Y aclaran que el ltimo tipo no es controlable por la administracin, excepto por medio de la reprogramacin y aceleracin de las actividades del proyecto. Obviamente, la reprogramacin y aceleracin de las actividades tienen un costo. Cabe aclarar que, estas reservas para contingencias y por incrementos, que son donde supuestamente se pueden amortizar las variaciones del costo final pronosticado, no son aceptadas por los clientes. Por esta razn, mientras no se cambie la mentalidad y se entiendan sus beneficios, no sern operables por las empresas constructoras en nuestro pas. Al planear la creacin de una empresa constructora ser necesario contemplar las necesidades de oficinas, bodegas, mobiliario y equipo as como de maquinaria, slo a nivel de lo indispensable y con el menor costo posible. Debemos considerar que todos estos gastos formarn parte importante de nuestros costos indirectos de operacin y deberemos calcular cabalmente el punto de equilibrio de nuestra empresa, dado que es muy probable que, en los primeros dos aos de vida de la constructora, prcticamente queden muy pocas utilidades o se produzcan perdidas. Se recomienda, como criterio en relacin a los elementos de la empresa, considerar al recurso humano como la parte sustancial, por lo que se sugiere disear primero, con el personal disponible, la estructura tcnica-administrativa que sustentar la empresa y, despus, definir el volumen de ventas a realizar en forma eficiente.

PUNTO DE EQUILIBRIO
Punto de equilibrio Todo gerente necesita saber por anticipado, si un nuevo producto o una nueva empresa, va a producir utilidad o no y en qu nivel de actividad comienza esa utilidad. Para determinarlo se puede utilizar el anlisis de punto de equilibrio (break even point). Este es un anlisis eminentemente contable. Aunque los recursos ofrecidos por las hojas de clculo hacen innecesario el clculo por frmulas, se presentan para ilustrar el concepto que hay detrs de la idea de punto de equilibrio. Cuando se tienen estados financieros proyectados y todos los resultados dependen de cierto nmero de variables, el punto de equilibrio es muy fcil de calcular. Se utiliza la opcin Buscar objetivo de Herramientas en Excel, por ejemplo, y se define la utilidad igual a cero, cambiando la cantidad de bienes o servicios a vender. Esta forma de calcular el punto de equilibrio es mejor porque tiene en cuenta todos los cambios y no linealidades que puedan existir en el pronstico. Para entender a cabalidad este aspecto, es preciso definir algunos costos, as: Costo variable total (CVT): es aquel cuyo valor est determinado, en proporcin directa, por el volumen de produccin, ventas o cualquier otra medida de actividad. El costo variable unitario (CVU), es el valor asociado a cada unidad de lo que se produce o del servicio que se presta. Costo Marginal: es el costo de producir una unidad extra de un bien o servicio. El costo marginal puede ser el costo variable unitario, sin embargo, si los costos variables unitarios no son constantes y hay economas de escala, el costo marginal depender del nivel de operacin en que se trabaje. Costo fijo (CF): es aquel costo de una determinada actividad que no vara durante un cierto perodo, independientemente del volumen de esa actividad. Se deben tener en cuenta las siguientes variables: cantidad producida, precio de venta unitario, costos fijos y costos variables unitarios. Los ingresos estarn determinados por la cantidad vendida y el precio de venta unitario, los costos los determinan la cantidad producida y vendida, los costos fijos y los costos variables por unidad (Ver Figura 1) VARIABLES ASOCIADAS AL PUNTO DE EQUILIBRIO Segn su definicin el anlisis del punto de equilibrio estudia la relacin existente entre costos y gastos fijos, costos y gastos variables, volumen de ventas (de produccin) y utilidades operacionales. Por ende es imperativo conocer de manera precisa la naturaleza y el comportamiento de los costos asociados al proceso productivo y/o financiero, segn sea el caso.

Para el anlisis del punto de equilibrio es frecuente clasificar los costos y gastos en dos grupos: fijos y variables; an cuando un costo fijo y un gasto fijo no equivalen a lo mismo, y an cuando un costo variable y un gasto variable no son iguales.

COSTOS Y GASTOS FIJOS Se entienden por costos de naturaleza fija aquellos que no varan con el volumen de produccin y que son recuperables dentro de la operacin. Por ejemplo el costo de arrendamiento de un local; cuyo valor es de US$ 1500 mensuales no variar segn sea el volumen de produccin de dicho local. Perodo Costo de Arrendamiento Nivel de Produccin Costo por unidad 1 2 US$ 1500 mensuales US$ 1500 mensuales 4800 unds mensuales 4200 unds mensuales US$ 0.3125 US$ 0.3571

Es decir, los costos de naturaleza fija son fijos por cantidad y variables por unidad. Por su parte los gastos operacionales fijos son aquellos que se requieren para poder colocar (vender) los productos o servicios en manos del consumidor final y que tienen una relacin indirecta con la produccin del bien o servicio que se ofrece, estos tienen igual comportamiento que los costos fijos, solo que afectan una operacin distinta, es decir un proceso de ventas en lugar de un proceso productivo. COSTOS Y GASTOS VARIABLES Se entienden por costos de naturaleza variable aquellos que al igual que los costos fijos se encuentran incorporados en el producto final, pero que a diferencia de los fijos la magnitud de los costos variables si depende directamente del volumen de produccin. Por ejemplo las materias primas, la mano de obra y los costos indirectos de fabricacin. Perodo Costo de Materias Primas Nivel de Produccin Costo por unidad 1 2 US$ 120000 mensuales US$ 105000 mensuales 4800 unds mensuales 4200 unds mensuales US$ 25 US$ 25

Es decir, los costos de naturaleza variable son variables por cantidad y fijos por unidad. Por su parte los gastos variables como las comisiones de ventas dependen exclusivamente de la comercializacin y venta. Si hay ventas se pagarn comisiones, de lo contrario no existir esta partida en la estructura de gastos. CMO SE DETERMINA EL PUNTO DE EQUILIBRIO?

La determinacin del Punto de Equilibrio requiere de la aplicacin de una serie de frmulas relativamente simples, que varan segn la necesidad, dado que este (punto de equilibrio) puede determinarse tanto para unidades como para valores monetarios. Las frmulas empleadas en la determinacin del punto de equilibrio en unidades son las siguientes:

El costo variable unitario (C.V.U) se obtiene al dividir los costos variables totales entre el nmero de unidades producidas; sin embargo es muy comn que se determine con mayor facilidad el costo variable unitario antes que los costos variables totales (por cuestin de descomposicin de la unidad en costos). La frmula empleada en la determinacin del punto de equilibrio en valores monetarios es la siguiente:

Una de las herramientas ms interesantes que presenta el punto de equilibrio es sin duda su anlisis grfico, dado que a partir de este puede facilitarse la aprehensin de diversos conceptos asociados con la rentabilidad de un proceso productivo. La grfica asociada con el anlisis del punto de equilibrio es la siguiente:

EJEMPLO DE COMO HALLAR Y ANALIZAR EL PUNTO DE EQUILIBRIO

La Sra Katy desea empezar su negocio de comercializacin fajas reductoras, para ello presupuesta sus costos de operacin de la siguiente manera, el arriendo del local $1'200.000 mes, contratar a una persona que le ayude en las funciones secretariales y de ventas $1'150.000 mes, el pago de servicios ser de $150.000 mes. Convino con un productor y fabricante de fajas reductoras y el costo ser de $100.000 por cada faja. Katy piensa vender cada faja a $90.000. De acuerdo al mercado que Katy conoce, las posibles ventas al ao sern de 100 fajas reductoras mensuales. a) Calcular el P.E.Q mensual en unidades y en valores monetarios b) Cunto ganara Katy si vende 100 unidades mensuales? PASO 1: CLASIFICAR COSTOS Este paso consiste en clasificar los costos y gastos en dos grupos: costos variables y costos fijos. Costos Fijos: Concepto Arrendamiento Salarios Servicios Valor $1'200.000 $1'150.000 $150.000

Costos fijos Totales $1'500.000 Costos Variables:

Costo Variable Unitario (Mano de Obra + Materia Prima): $100.000

En este paso se debe en caso de contar con costos variables totales, hallar los costos variables unitarios, sin embargo en el actual ejemplo contamos con el costo variable unitario como dato de entrada. PASO 2: APLICAR FRMULA DEL PUNTO DE EQUILIBRIO Aplicando las frmulas del punto de equilibrio para unidades:

Aplicando la frmula del punto de equilibrio para valores monetarios:

PASO 3: COMPROBAR EL EJERCICIO MEDIANTE EL ESTADO DE RESULTADOS En este paso se desarrolla la operacin contable de calcular la utilidad operacional segn la cantidad indicada en el punto de equilibrio, si esta utilidad corresponde a cero (0), esto quiere decir que el ejercicio es satisfactorio. Adems el estado de resultado nos permite determinar la utilidad que se obtendra con cualquier cantidad de unidades vendidas. Para comprobar el P.E.Q: Concepto Ventas (P.V * P.E.Q) - Costo Variable Total (C.V.U * P.E.Q) = Margen de Contribucin Total (M.C.T) - Costos fijos Totales = Utilidad Operacional (M.C.T - C.F) Valor $15'000.000 $13'500.000 $1'500.000 $1'500.000 $0

Conclusiones: el punto de equilibrio es de 150 unidades, es decir, se necesita vender 150 fajas reductoras mensuales para que los ingresos sean iguales a los costos; por lo tanto, a partir de la venta de 151 fajas reductoras, recin se estara empezando a generar utilidades, mientras que la venta de 149 fajas reductoras o de un nmero menor significara prdidas. Para comprobar la utilidad al vender 200 unidades mensuales (por exigencia de nuestro ejemplo):

Concepto Ventas (P.V * Q) - Costo Variable Total (C.V.U * Q) = Margen de Contribucin Total (M.C.T) - Costos fijos Totales = Utilidad Operacional (M.C.T - C.F)

Valor $20'000.000 $18'00.000 $2'000.000 $1'500.000 $500.000

PASO 4: GRAFICAR La grfica resultante del ejemplo es la siguiente:

En ella podemos apreciar el poco margen de utilidad que presenta este proceso comercial en las condiciones actuales; como plan de accin se podra replantear el valor del precio de venta o hallar alternativas distintas de produccin que permitan reducir el costo variable unitario que presenta el producto.

ESTADO DE GANANCIAS Y PRDIDAS

DEFINICIN Es un estado financiero que muestra los ingresos de una organizacin as como sus gastos, durante un determinado periodo. Tambin se llama estado de ingresos y egresos, estado de resultados, estado de ingresos y gastos, estado de rendimientos. SEGUN EL REGLAMENTO DE INFORMACIN FINANCIERA CONASEV EN SU ARTCULO 25: El estado de ganancias y prdidas comprende las cuentas de ingresos, costos y gastos, presentados segn el mtodo de funcin de gasto. En su formulacin se debe observar lo siguiente: 1. Debe incluirse todas las partidas que representen ingresos o ganancias y gastos o prdidas originados durante el periodo. 2. Solo debe incluirse las partidas que afecten la determinacin de los resultados netos. Para la preparacin del estado de ganancias y prdidas se debe tener en cuenta lo dispuesto en el Captulo II de la seccin Primera del Manual, en lo que sea aplicable. ELABORACIN Y PRESENTACIN Se elabora cumpliendo con las NIIF (que incluye el marco conceptual), las disposiciones de los organismos de supervisin y control, los pronunciamientos tcnicos emitidos por la profesin contable y el reglamento y manual de CONASEV. Se puede presentar en varias formas: -Empleando el modelo de CONASEV. -Empleando el modelo de SUNAT. INFORMACIN A REVELAR EN EL ESTADO DE GANANCIAS Y PRDIDAS La NIC 1 nos dice lo siguiente: PARRAFO 81.En el estado de resultados de incluirn, como mnimo, rbricas especficas con los importes que correspondan a las siguientes partidas para el perodo: (a) ingresos ordinarios (o de operacin); (b) costos financieros; (c) participacin en el resultado del perodo de las asociadas y negocios conjuntos que se contabilicen segn el mtodo de la participacin; (d) impuesto a las ganancias; (e) un nico importe que comprenda el total de: (i)el resultado despus de impuestos procedente de las actividades discontinuadas y (ii) el resultado despus de impuestos que se haya reconocido por la medida a valor razonable menos los costos de venta o por causa de la

venta o disposicin por otra va de los activos o grupos en desapropiacin de elementos que constituyan la actividad en discontinuacin; y (f) resultado del perodo. PARRAFO 82. Las siguientes partidas se revelarn en el estado de resultados, como distribuciones del resultado del perodo: (a) resultado del perodo atribuido a los intereses minoritarios. (b) resultado del perodo atribuido a tenedores de instrumentos de patrimonio neto de la controladora. PARRRAFO 85.La entidad no presentar, ni en el estado de resultados ni en las notas, ninguna partida de ingresos o gastos con la consideracin de partidas extraordinarias. PARRAFO 86.Cuando las partidas de ingreso y gasto sean materiales o tengan importancia relativa, su naturaleza e importe se revelar por separado. PARRAFO 87.Entre las circunstancias que daran lugar a revelaciones separadas de partidas de ingresos y gastos estn las siguientes: (a) la rebaja del valor de los inventarios hasta su valor neto realizable, o de los elementos de propiedades, planta y equipo hasta su valor recuperable, as como la reversin de tales rebajas; (b) una reestructuracin de las actividades de la entidad, as como la reversin de cualquier previsin dotada para hacer frente a los costos de la misma: (c) enajenaciones o disposiciones por otras vas de partidas de propiedades, planta y equipo; (d) enajenaciones o disposiciones por otras vas de inversiones; (e) operaciones discontinuadas; (f) cancelaciones de pagos por litigios; y (g) otras reversiones de provisiones ELEMENTOS DEL ESTADO DE GANANCIAS Y PRDIDAS Segn el marco conceptual para la preparacin y elaboracin de los estados financieros: PARRAFO 69.Los elementos relacionados directamente con la medida de resultado son los ingresos y gastos. El reconocimiento y medida de los ingresos y gastos, y por lo tanto del resultado, dependen en parte de los conceptos de capital y mantenimiento de capital al elaborar los estados financieros. PARRAFO 70. 1.Ingresos son los incrementos en los beneficios econmicos, producidos a lo largo del perodo contable, en forma de entradas o incrementos de valor de los cativos, o bien como decrementos de las obligaciones, que dan como resultado aumentos del patrimonio neto, y no estn relacionados con las aportaciones de los propietarios a este patrimonio. 2. Gastos son los decrementos en los beneficios econmicos, producidos a lo largo del perodo contable, en forma de salidas o disminuciones del valor de los activos, o bien de nacimiento y

aumento de los pasivos, que dan como resultado decrementos en el patrimonio neto, y no estn relacionados con las distribuciones realizadas a los propietarios de este patrimonio. RECONOCIMIENTO DE LOS INGRESOS Y GASTOS El marco conceptual para la preparacin y presentacin de los estados financieros nos dice: Reconocimiento de ingresos PARRAFO 92.Se reconoce un ingreso en el estado de resultados cuando ha surgido un incremento en los beneficios econmicos futuros, relacionado con un incremento en los activos o un decremento en los pasivos, y adems el importe del ingreso puede medirse con fiabilidad. En definitiva, esto significa que tal reconocimiento del ingreso ocurre simultneamente con el reconocimiento de incrementos de activos o decrementos de servicios, o el decremento en los pasivos resultante de la renuncia al derecho de cobro por parte del acreedor). PARRAFO 93.Los procedimientos adoptados normalmente en la prctica para reconocer ingresos ordinarios, por ejemplo, el requisito de que los mismos deban estar acumulados (o devengados), son aplicaciones de las condiciones para el reconocimiento fijadas en este marco conceptual. Generalmente, tales procedimientos van dirigidos a restringir el reconocimiento como ingresos solo a aquellas partidas que, pudiendo ser medidas con fiabilidad, posean un grado de certidumbre suficiente. Reconocimiento de gastos PARRRAFO 94.Se reconoce un gasto en el estado de resultados cuando ha surgido un decremento en los beneficios econmicos futuros, relacionado con un decremento en los beneficios econmicos futuros, relacionado con un decremento en los activos o un incremento en los pasivos, y adems el gasto puede medirse con fiabilidad. En definitiva, esto significa que tal reconocimiento del gasto ocurre simultneamente con el reconocimientos de incrementos en las obligaciones o decrementos en los activos (por ejemplo, la acumulacin o el devengo de salarios, o bien la depreciacin del equipo). PARRAFO 95.Los gastos se reconocen en el estado de resultados sobre la base de una asociacin directa entre los costos incurridos y la obtencin de partidas especificas de ingresos. Este proceso, al que se denomina comnmente correlacin de gastos con ingresos,implica el reconocimiento simultaneo o combinado de unos y otros, si surgen directa y conjuntamente de las mismas transacciones u otros sucesos. PARRAFO 97.Dentro del estado de resultados, se reconoce inmediatamente como tal un gasto cuando el desembolso econmico correspondiente no produce beneficios econmicos futuros, o cuando, y en la medida que, tales beneficios futuros no cumplen o dejan de cumplir las condiciones para su reconocimiento como activos en el balance. La CONASEV nos dice: Articulo 26.Ingresos Los ingresos representan entrada de recursos en forma de incrementos del activo o disminuciones del pasivo o una combinacin de ambos, que generan incrementos en el patrimonio neto, devengados por la venta de bienes, por la prestacin de servicios o por la

ejecucin de otras actividades realizadas durante el periodo, que no provienen de los aportes de capital. Articulo 27.Gastos Los gastos representan flujos de salida de recursos en forma de disminuciones del activo o incrementos del pasivo o una combinacin de ambos, que generan disminuciones del patrimonio neto, producto del desarrollo de actividades como administracin, comercializacin, investigacin, financiacin y otros realizadas durante el periodo, que no provienen de los retiros de capital o de utilidades. COMPOSICIN DE LAS PARTIDAS DEL ESTADO DE GANANCIAS Y PRDIDAS VENTAS NETAS (INGRESOS OPERACIONALES) Incluye los ingresos por venta de bienes o prestacin de servicios derivados de la actividad principal del negocio, deducidos los descuentos non financieros , rebajas y bonificaciones concedidas.

OTROS INGRESOS OPERACIONALES Incluye aquellos ingresos significativos que no provienen de la actividad principal de la empresa, pero que estn relacionados directamente con ella y que constituyen actividades conexas. En el caso de empresas dedicadas a la actividad agrcola, se reconocer el total de las ganancias del periodo surgidas de la medicin inicial y posterior de los activos biolgicos y productos agrcolas, al valor razonable menos los costos estimados en el punto de venta.

COSTO DE VENTAS

El costo de ventas es reconocida como gasto durante el periodo. Representa erogaciones y cargos asociados directamente con la adquisicin o la produccin de los bienes vendidos o la prestacin de servicios, tales como el costo de la materia prima, mano de obra los gastos de fabricacin que se hubieren incurrido para producir los bienes vendidos o los costos incurridos para proporcionar los servicios que generen los ingresos.

OTROS COSTOS OPERACIONALES Incluye aquellos costos reconocidos como gastos durante el periodo y estn constituidos por los desembolsos incurridos para la realizacin de actividades conexas a la actividad principal de la empresa. En el caso de aquellas empresas dedicadas a la actividad agrcola, se reconocer el total de las perdidas del periodo surgidas de la medicin inicial y posterior de los activos biolgicos y productos agrcolas, al valor razonable menos los costos estimados en el punto de venta. GASTO DE VENTAS Incluye los gastos directamente relacionados con las operaciones de distribucin, comercializacin o venta.

GASTO DE ADMINISTRACIN Incluye los gastos directamente relacionados con la gestin administrativa de la empresa.

GANANCIAS (PRDIDAS) POR VENTA DE ACTIVOS Incluye la enajenacin o disposicin por otra va de activos no corrientes, como inmuebles, maquinaria y equipo, activos intangibles y otros activos, que no corresponden a operaciones discontinuadas.

OTROS INGRESOS Incluye los ingresos distintos de los relacionados con la actividad principal del negocio de la empresa, referido a ingresos distintos a los anteriormente mencionados, como subvenciones gubernamentales.

OTROS GASTOS Incluye los gastos distintos de los relacionados con el giro del negocio de la empresa, referido a los gastos distintos de ventas, administracin y financieros.

INGRESOS FINANCIEROS Incluye los ingresos obtenidos por la empresa proveniente de los rendimientos o retornos (intereses o dividendos), diferencias de cambio neto, ganancias por variaciones en los valores razonables o por las transacciones de venta de las inversiones e instrumentos financieros e inversiones inmobiliarias.

No incluiremos aqu la 77.1 Ganancia por instrumento financiero derivada. GASTOS FINANCIEROS Incluye los gastos incurridos por la empresa como costos en la obtencin de capital (intereses y otros costos relacionados), diferencias de cambio neto, las prdidas por variaciones en los valores razonables o por las transacciones de venta de las inversiones en instrumentos financieros e inversiones inmobiliarias.

No se incluye la 67.2 Perdidas por instrumentos financieros derivados. PARTICIPACIN EN EL RESULTADO DE PARTES RELECIONADAS POR EL METODO DE PARTICIPACIN Incluye la participacin en los resultados de las empresas dependientes o subsidiarias, asociadas y en negocios conjuntos.

GANANCIAS (PRDIDAS) POR INSTRUMENTOS FINANCIEROS DERIVADOS Incluye el efecto de los cambios en los valores razonables de los instrumentos financieros derivados contratados por la empresa y que no son de cobertura. La ganancia (prdida) originada por los instrumentos de cobertura que, de acuerdo con las normas contables, deben afectar a resultados, se representara en la partida de gastos o ingresos respectiva, que genera la partida cubierta, informando de ello detalladamente en las notas correspondientes. Asimismo, la parte ineficaz de la cobertura de flujos de efectivo y las ganancias o prdidas acumuladas (reconocidas previamente en el patrimonio neto como resultados no realizados) de la cobertura eficaz de flujos de efectivo cuando: la operacin cubierta prevista se realice afectando al resultado del periodo o si deja de esperarse que la transaccin prevista ocurra. Igualmente incluye, la ganancia o perdida de la parte ineficaz de la cobertura de una inversin neta en un negocio en el extranjero, as como de aquella que se genere por la cobertura eficaz al momento de venderse o disponerse por otra va del negocio en el extranjero que previamente fue reconocido en el patrimonio. En el caso de que se venda o disponga por otra va una inversin neta en un negocio en el extranjero, la parte de la cobertura eficaz que figuraba en patrimonio se debe presentar neta de los ingresos por venta.

PARTICIPACIONES DE LOS TRABAJADORES Incluye las participaciones de los trabajadores corrientes y diferidas que la empresa debe detraer de sus utilidades generadas en el ejercicio de acuerdo con las NIIF.

IMPUESTO A LA RENTA Incluye el impuesto a la renta corriente y diferido que corresponde a las utilidades (prdidas) generadas en el periodo de acuerdo con la NIIF, excepto el correspondiente a operaciones discontinuadas e impuestos.

INGRESO (GASTO) NETO DE LAS OPERACIONES DISCONTINUADAS Incluye el resultado despus de impuestos de las operaciones discontinuadas as como la ganancia o prdida despus de impuestos provenientes de la medicin a valor razonable menos los costos de venta o por la venta o disposicin por otra va, de los activos y pasivos que conforman la operacin discontinuada.

UTILIDAD (PRDIDA) NETA ATRIBUIBLE A LA MATRIZ E INTERESES MINORITARIOS Representa la distribucin del resultado neto del periodo entre la matriz y los intereses minoritarios en el estado financiero consolidado. UTILIDAD (PRDIDA) BSICA Y DILUIDA POR ACCIN Las empresas cuyas acciones comunes y/o de inversin o acciones potenciales se negocien en bolsa y aquellas que se hallen en proceso de emitir acciones, deben mostrar despus de la utilidad (prdida) neta del periodo y por cada periodo informado, la utilidad (prdida) bsica po accin y utilidad (prdida) diluida por accin por cada clase de accin que posea un derecho diferente en la participacin de utilidades de la empresa. La informacin requerida se presentar an en el caso de que los importes resultasen negativos, es decir, se tratasen de prdidas por accin. En el caso de que se presenten estados financieros individuales de la matriz junto con los consolidados, esta informacin se presentar solo en los estados financieros consolidados.

MODELO DEL ESTADO DE GANANCIAS Y PRDIDAS SEGN CONASEV NOMBRE DE LA ENTIDAD ESTADO DE GANANCIAS Y PRDIDAS Por los aos terminados al 31 de diciembre de ao x y ao x-1 (En miles de unidades monetarias) Notas - Ao x - Aox-1 Ingresos operacionales Ventas netas (ingresos operacionales) Otros ingresos operacionales Total de ingresos brutos Costo de ventas (operacionales) Otros costos operacionales Total costos operacionales Utilidad bruta Gastos de ventas Gastos de administracin Ganancias (prdidas) por venta de activos Otros ingresos Otros gastos Utilidad operativa Ingresos financieros Gastos financieros Participacin en los resultados de partes relacionadas por el mtodo de participacin Ganancia (prdida) por instrumentos financieros derivados Resultado antes de participaciones e impuesto a la renta Participacin de los trabajadores Impuesto a la renta Utilidad (prdida) de actividades continas Ingreso (gasto) neto de operaciones discontinuadas Utilidad (prdida) neta del ejercicio Utilidad (prdida) neta atribuible a: La matriz Intereses minoritario Utilidad (prdida) por accin Utilidad (prdida) bsica por accin comn Utilidad (prdida) bsica por accin de inversin Utilidad (prdida) diluida por accin comn Utilidad (prdida) diluida por accin de inversin Utilidad (prdida) neta de actividades continuas Utilidad (prdida) bsica por accin comn Utilidad (prdida) bsica por accin de inversin Utilidad (prdida) diluida por accin comn Utilidad (prdida) diluida por accin de inversin

FLUJO DE CAJA
Cuando evaluamos un proyecto, la proyeccin del flujo de caja, es de vital importancia para la toma de decisiones, pues ya sabemos que al final del da, lo nico que interesa es cunto dinero nos queda en el bolsillo. Por lo tanto, el saber cmo construirlo puede representar la diferencia entre el xito y el fracaso en una aventura empresarial. Empecemos diciendo que el flujo de caja de un proyecto, no es nada ms que la suma algebraica de tres flujos: el flujo de caja de la inversin, el flujo de caja de la operacin y el flujo de caja de liquidacin. El primero comprende el dinero gastado en activos fijos (terrenos, edificaciones, maquinaria y equipo, vehculos, etc.), intangibles (permisos, patentes, intereses pre-operativos, etc.) y capital de trabajo; el segundo, detalla los ingresos y egresos en efectivo que se producen durante el tiempo en los que el proyecto entrega bienes o servicios; en tanto que el tercero, recoge las entradas en efectivo que se generan cuando el proyecto termina y se liquida, esto es, cuando se venden los activos fijos y se recupera el capital de trabajo invertido. Visto grficamente sera as:

El ao 0, es el momento actual donde se tomar la decisin de invertir o no en el proyecto. El lapso que va del ao 1 al ao n, representa la vida til del proyecto (o sea el tiempo en el que producir bienes y servicios) y al ao n+1, se le denomina ao de liquidacin (aunque en la prctica, muchos incluyen el ao de liquidacin dentro del ltimo ao de vida til del proyecto). Por otro lado, en el ao 0 siempre habr una salida de efectivo (y de ah el signo (-)), entre el ao 1 y el ao n, los flujos pueden ser positivos (el proyecto tiene ms ingresos que egresos) o negativos (el proyecto tiene ms egresos que ingresos) y en el ao de liquidacin (ao n+1) habr una entrada de efectivo producto de la venta de los activos fijos (para qu quiero seguir conservando activos que ya no utilizar?) y la recuperacin de capital de trabajo (para qu necesito invertir en capital de trabajo si ya no producir ms?). Es importante notar que, a pesar que muchos textos llaman al ao 0, el ao de la inversin, en realidad las inversiones del proyecto pueden producirse entre ese ao y el ao n-1 (ampliacin de capacidad, reemplazo de maquinaria, aumento o disminucin de capital de trabajo, etc.) En lo que sigue, supondremos que todas las ventas y las compras se hacen al contado y todo lo que se produce se vende. En difcil, lo que estoy proponiendo es romper el principio contable del devengado (si no se acuerda lo invito a que revise la entrega Caja o utilidadqu prefieren ustedes?). Se que corro el riesgo que mencionen que todas las empresas (y, por lo tanto, sus

proyectos) reciben y otorgan crditos por lo que mi asuncin no se ajusta a la realidad. Permtanme poner un ejemplo para ilustrar mi punto, traigamos a la vida un proyecto al que llamaremos el proyecto X, este proyecto durar 10 aos y vender S/.100,000 mensuales siguiendo esta estructura: 10% al contado, 40% a 30 das y 50% a 60 das. Ahora proyectemos los ingresos en efectivo mensuales:

Observe por favor a partir de qu mes las ventas se hacen iguales, no importando las condiciones de venta pactadas con los clientes. A partir del mes 3, no?, ese es mi punto precisamente. No vale la pena proyectar estructuras de ventas o compras al crdito si su impacto en los ingresos en efectivo totales del proyecto, es marginal y slo es visible en el primer ao. Pero si usted lo considera importante, entonces no dude en considerarlo. CINCO TIPS PARA CONSTRUIR UN BUEN FLUJO DE CAJA

Pasemos a resear los consejos que hay que tomar en cuenta para elaborar el flujo de caja de un proyecto: Consejo 1: En el flujo de caja de un proyecto, nos interesa slo la rentabilidad incremental. En otras palabras, lo que vara por el proyecto es lo nico que interesa cuando se le evala; esto quiere decir, que slo deben tomarse en cuenta en la evaluacin, los beneficios y costos asociados a la ejecucin del proyecto o los efectos que este pueda tener en las otras operaciones de la empresa. Imagine que usted tiene una planta embotelladora de bebidas, la misma que produce 100,000 botellas mensuales. Ahora, est considerando la adquisicin de una lnea de embotellado adicional que llevar la produccin a 250,000 botellas al mes. Pregunta, si quiere evaluar el proyecto Adquisicin de lnea de embotellado, qu cantidad debe consignar como produccin?, la respuesta es 150,000 (250,000-100,000), pues esa es precisamente la cantidad de botellas, con la cual, el proyecto contribuir a la produccin total de su empresa. No quiere equivocarse?, bueno, entonces, siempre proyecte dos escenarios: empresa sin proyecto (escenario A) y empresa + proyecto (escenario B), luego reste (B) (A) y esa cantidad es la que se debe al proyecto. Consejo 2: No considere los costos hundidos dentro del flujo de caja del proyecto. Un costo hundido (costo sepultado para los espaoles) es aquel en el que se incurre se haga o

no el proyecto. Dentro de esta categora, caen los costos del estudio (pues realice o no el proyecto, siempre tendr que pagar la elaboracin del estudio de pre-factibilidad o factibilidad), los gastos de investigacin y desarrollo (lance o no el medicamento, el laboratorio farmacutico, deber hacer pruebas para determinar sus efectos). Otro ejemplo?, bueno, considere que su empresa paga el alquiler de un terreno aledao a sus instalaciones, por el cual desembolsa US$10,000 mensuales. Actualmente, ese terreno no tiene uso alguno; por lo cual, usted est pensando utilizarlo para un proyecto. Pregunta, los US$10,000 mensuales que usted ya paga por el alquiler, se consideran parte de los costos del proyecto?, respuesta: No. La frase clave aqu es usted ya paga por el alquiler, esto es, haga o no el proyecto, se le deber pagar al propietario del terreno sus US$10,000 al mes. No le queda claro?, bueno, considrelo de esta manera:

Ahora s lo entendi? Por el proyecto, usted no tiene que pagar alquiler adicional fuera del que ya paga sin necesidad de ejecutar la inversin del proyecto. Consejo 3: Incorpore los costos de oportunidad en el flujo de caja del proyecto. Un costo de oportunidad en un proyecto, es el ingreso al que renunciamos por hacer el proyecto. Dos ejemplos aclararn este punto. Supongamos la misma situacin anterior; pero en este caso, se recibe antes que pagar alquiler. El proyecto en el que ha considerado invertir, har que usted le pida al inquilino que se marche, con lo que ya no percibir los US$10,000 mensuales de alquiler. Queda claro que por el proyecto, est renunciando a esa cantidad de dinero, no? Esto hace que esos US$10,000 al mes, sean un costo atribuible al proyecto; por lo que debe considerarse como una salida de efectivo en el flujo de caja. Ejemplo 2, imagine que el padre de un amigo, le ha regalado una oficina valorizada en US$50,000. Su amigo considera hacer una empresa consultora, para lo cual, utilizar la oficina. Deber o no considerar el valor de la oficina como un costo del proyecto?, respuesta: S, pues por hacer el proyecto est renunciando a recibir US$50,000 que le producira la venta del inmueble. No se confunda, siempre enfrentamos costos de oportunidad, por ejemplo, usted podra estar haciendo otra actividad en vez de leer este post. Sin embargo, en el flujo de caja slo se incluye los costos de oportunidad monetizables (los que pueden ser cuantificados en unidades monetarias) los que no tienen esas caractersticas, se ven reflejados en la tasa de descuento. Consejo 4: Considere los costos de erosin o sinergia en el flujo de caja de un proyecto. A veces, un proyecto erosiona las ventas actuales de la empresa. Imagine que usted tiene una empresa que slo produce una marca de galletas (marca A). Las ventas de ese producto alcanzan 50,000 unidades mensuales. Ahora usted considera producir una marca adicional

(marca B) que estima vender 12,000 unidades. Asimismo, su departamento de marketing, le ha informado que algunos consumidores de su marca tradicional, ahora pasarn a comprar la nueva marca (la estimacin ms confiable le dice que, la reduccin en las ventas de la marca A, ser de 2,000 unidades). Asumamos por simplicidad, que los precios y los costos son iguales en ambas marcas. Cules sern las ventas que deben considerarse en el proyecto Lanzamiento marca B?, 12,000? No, la respuesta es slo 10,000 unidades. Las otras 2,000, son unidades que la empresa ha dejado de vender en la marca tradicional. Ese es un tpico costo de erosin, que debe ser tomado en consideracin a la hora de proyectar el flujo de caja de un proyecto. La sinergia, por su parte, ocurre cuando el proyecto aumenta el flujo de caja de otras actividades de la empresa. Piense, por ejemplo, en una campaa de publicidad para una marca de chocolates que no slo incrementa las ventas de ese tipo de productos sino que tambin aumenta la de otros productos del negocio. Consejo 5: No olvide incorporar las inversiones en capital de trabajo en el flujo de caja de un proyecto. Usted podra manejar un auto sin gasolina? No, por supuesto. Podra operar un proyecto sin capital de trabajo?, otra vez, la respuesta es un rotundo NO. Simplemente, no tendra recursos para seguir produciendo mientras cobra lo vendido. Hay diversos mtodos para calcular las necesidades de capital de trabajo de una empresa (y por extensin de un proyecto), los ms conocidos son: el capital de trabajo neto, el perodo de desfase y el porcentaje de cambio en las ventas. METODOLOGAS PARA CONSTRUIR, EL FCL DE UN PROYECTO La construccin del flujo de caja libre (FCL o si quiere sofisticarse Free Cashflow) sigue cualquiera de estas tres metodologas: Alternativa 1: Mtodo directo. Lo que implica armar el FCL lnea por lnea (ingresos, egresos operativos, impuestos, inversiones, etc.) Alternativa 2: Mtodo indirecto, tambin conocido como el mtodo del NOPAT, las siglas en ingls de utilidad operativa despus de impuestos (Ut. Operativa * (1 Tax)). Alternativa 3: Mtodo del EBITDA (o menos elegantemente, en castellano: la utilidad operativa + la depreciacin y la amortizacin de intangibles). Los tres mtodos deben arrojar el mismo resultado final, siempre y cuando asumamos que las ventas y las compras se hacen al contado (si no se acuerda el porqu, revise el post Cmo construir el flujo de caja de un proyecto). Sin embargo, sea cual sea el mtodo escogido, no pierda de vista que siempre debe proyectarse el estado de ganancias y prdidas del proyecto. Un momento, no es que slo interesaba la caja y no la utilidad? S, efectivamente es as, pero

en cualquiera de los tres mtodos, necesitamos insumos que slo pueden ser proporcionados por este estado financiero. En el mtodo directo nos proporciona el impuesto a la renta; en el mtodo del NOPAT nos brinda la utilidad operativa; y, en el mtodo del EBITDA, nos entrega la utilidad operativa y la depreciacin y amortizacin de intangibles. No pierda de vista que, sea cual sea la estructura de financiamiento del proyecto, el estado de ganancias y prdidas no debe incluir los gastos financieros (pago de intereses a los bancos). No se rompa la cabeza, despus le digo como incluir los gastos financieros dentro del Flujo de Caja. Una ltima atingencia, en la evaluacin de un proyecto se considera, por conveniencia, que cuando se recibe o se paga efectivo, estos movimientos se producen en el ltimo da del perodo. Por ejemplo, si el efectivo recibido por las ventas del primer ao del proyecto (perodo enero-diciembre) asciende a S/.100,000.00, entonces se asume que esa entrada en efectivo se recibe el ltimo da del ao 1 (o en otras palabras, no se toma en cuenta el valor del dinero en el tiempo del efectivo que recibi durante el ao). Un consejo?, siempre proyecte primero el FC de operacin, luego el FC de inversin y, por ltimo, el FC de liquidacin. Hablemos ahora del FC de liquidacin. Si existe, es porque hay un perodo de liquidacin del proyecto. En teora, la liquidacin se da en el ao n+1, es decir, un ao despus del ltimo ao de vida del proyecto. Sin embargo, en la prctica, muchos evaluadores lo incluyen dentro del ltimo ao de vida (es decir en el perodo n). Por qu se liquida un proyecto? Simple, se liquida porque luego de su vida til, los activos fijos ya no nos sirven y, por lo tanto, debemos venderlos (casi siempre al valor en libros) y, de esta manera, tambin se recupera el total de capital de trabajo invertido en el proyecto. La razn es bastante fcil de entender: dado que capital de trabajo son los recursos que tiene que mantener el proyecto para poder seguir produciendo mientras cobra lo vendido para qu se necesitan esas inversiones si ya no se producir ms? Luego de esta explicacin larga; pero necesaria, resumamos esquemticamente las 3 metodologas descritas:

FCL Mtodo Directo

FCL Mtodo NOPAT

FCL Mtodo EBITDA

Mediante la proyeccin del FCL, llegaremos a determinar cunta caja arrojar el proyecto. Observe con atencin la ltima lnea de la proyeccin (lo ver ms claro en el FCL elaborado por el mtodo directo). Si la generacin de caja es positiva, entonces quiere decir que ese dinero est disponible, luego que el proyecto cubri sus costos operativos (es decir cumpli con los trabajadores y proveedores), pag sus impuestos (cumpli con el estado) y realiz las inversiones en activos fijos y capital de trabajo, necesarias para que el proyecto siga produciendo los bienes y servicios para los cuales fue creado. Acurdese que si el proyecto est apalancado (tiene deuda), ese dinero debe ser repartido entre acreedores y accionistas

(en ese orden), si no lo est, entonces, esa plata se la lleva ntegramente el accionista. Si este no es el caso (es decir, si el proyecto tiene deuda dentro de su estructura de financiamiento), entonces debemos hallar el FC del accionista. Esto es, la cantidad de dinero que le queda al accionista luego de cubrir costos, pagar impuestos, realizar inversiones y PAGAR A LOS ACREEDORES. EL FLUJO DE CAJA DEL ACCIONISTA El Flujo de Caja Libre (FCL) es lo que entrega el proyecto en efectivo a los que lo financiaron, no importando cmo estos se lo repartan. Es como si el proyecto acudiera a bancos y accionistas y les dijese inviertan en m S/.100 y yo les entregar S/. 20 en efectivo durante x aos. La manera como se repartan esos S/.20, sigue diciendo el proyecto, no es de mi incumbencia. Es por esto que el FCL no considera la estructura financiera (porcentajes y costos de deuda y aporte) escogida para implementar el proyecto. En trminos simples, no toma en cuenta el servicio de la deuda. Un aparte, aprovecho para corregir una definicin que, en algunos libros de texto, se brinda sobre el FCL, puesto que este no es el flujo de caja del proyecto como si slo el accionista lo hubiese financiado. En la entrega anterior explicamos las metodologas utilizadas para construir el Flujo de Caja Libre (FCL). Ahora toca exponer cmo llegamos a determinar cuanto le queda al accionista de lo que entrega el proyecto. Es decir, debemos pasar del FCL (lo que entrega el proyecto) al Flujo de Caja del Accionista (FCA), tambin llamado Flujo de Caja Patrimonial, Flujo de Caja Financiero o Flujo de Efectivo Apalancado. Antes de explicar la metodologa para hallarlo, primero hay que definirlo. El FCA es lo que le deja el proyecto al accionista, luego de cubrir sus costos pagar sus impuestos, ejecutar las inversiones necesarias para la marcha del negocio (hasta aqu es el FCL) y pagar a los acreedores. Obviamente, lo que queda de efectivo, el accionista se lo puede meter al bolsillo sin ningn problema, pues ya cumpli con todos: trabajadores y proveedores (costos), Estado (impuestos), proyecto (inversiones) y acreedores (pago de deudas). Si presto atencin, se dar cuenta que: FCAt = FCLt (-) Servicio de la deudat Fcil, no?, pero en realidad le falta algo a esa expresin. Recuerda que habamos dicho en el post anterior que apalancado o no el proyecto (con o sin deuda), el estado de ganancias y prdidas no debe incluir el pago de intereses (gastos financieros)? Al hacer esto, debemos ser concientes que no estamos considerando el menor pago de impuesto a la renta producto de la inclusin de los intereses (si no se acuerda entonces, lo invito a revisar el post Y usted le da crdito al crdito? (Parte II); por lo que estamos haciendo que el proyecto pague ms en tributos de lo que realmente debera, motivo por el que tenemos que compensar esto de alguna manera.

Para demostrar lo anterior tome en cuenta este caso. La empresa A, tiene una utilidad Moperativa de S/.200 y una deuda de S/.500, por la cual, los bancos le cobran 8% anual. Asumiremos una tasa de impuesto a la renta de 30%. El cuadro 2, es el estado de ganancias y prdidas normal, es decir, incluye los gastos financieros; en tanto que el cuadro 1, es el estado de resultados econmico (sin intereses), el que dijimos, debamos elaborar: Observe que el no incluir los gastos financieros, hace que la empresa pague ms impuesto a la renta de lo que debera (en vez de pagar S/.48 est pagando S/.60, S/.12 ms). Cmo calcular lo que ahorrara en impuesto a la renta la inclusin de los intereses, sin elaborar el estado de ganancias y prdidas con y sin gastos financieros? Fcil, halle para ese ao (perodo t) el Escudo Fiscal de los Intereses (EFI): EFIt = Inters pagadot x Tasa de impuesto a la rentat Comprobemos esta ecuacin. EFI = S/.40 x 30% = S/.12 Hemos hallado que el ahorro en impuesto a la renta por incluir los gastos financieros en el estado de ganancias y prdidas, asciende a S/.12, sin tener que elaborar el estado de resultados con y sin intereses. Ojo, el EFI (como todo escudo fiscal, slo aplica si existen utilidades). Ahora s, podemos desarrollar la ecuacin del FCA para el perodo t en su totalidad: FCAt = FCLt (-) Servicio de la deudat (+) EFIt Bsicamente, con la inclusin del EFI lo que estamos haciendo es devolver al proyecto lo que se pago en exceso de impuesto a la renta. Esquemticamente, Observe que en el ao 0, el ao de la decisin, al monto de la inversin (FCL) se le suma la deuda incurrida. Esto se hace porque, para el accionista, la deuda es una entrada de efectivo con lo que, para ese ao, y, desde el punto de vista de este, lo relevante es el monto de su aporte.

CONSTRUCCIN DE LOS FLUJOS DE CAJA: UN EJEMPLO

Ahora s lo prometido. Considere este pequeo caso: Un proyecto cuya inversin es de 100 soles y dura tres aos, ser financiado en un 50 por ciento con un prstamo a una tasa del 10 por ciento anual y, cuyo principal, ser pagado en una cuota al final del ao 3.

La estructura de la inversin es 70% activos fijos y 30% capital de trabajo. Asumamos que la utilidad operativa del proyecto, sin considerar depreciacin, es de S/.180 y esta asciende al 33.33% anual (es decir el activo fijo se deprecia hasta S/.0 en los tres aos del proyecto). Al final de la vida til (cuando el proyecto se liquida), el activo fijo se vende en S/.10. Asimismo, la tasa de impuesto a la renta est fijada en 30% y, por simplicidad, supondremos que no hay IGV. Con estos datos hallemos el FCL y el FCA. Antes de hacer las proyecciones, precisemos los puntos siguientes: uno. El proyecto es de una empresa nueva (en otras palabras la empresa es el proyecto); segundo. Es un proyecto apalancado (los accionistas han decidido tomar deuda para financiar parte de la inversin); tercero. El proyecto dura 4 aos (1 ao de inversin (ao 0) y tres aos de operacin (vida til). A efectos de simplificar el caso, asumiremos que el proyecto se liquida en el ltimo ao de vida til (ao3). Tambin, podramos haber considerado un ao 4, que sera el ao de liquidacin. Armados con esos datos y precisiones, hallaremos el FCL por el mtodo del NOPAT (lo invito a hacer el flujo por los otros dos mtodos discutidos en las entregas anteriores: Directo y Ebitda). Debemos empezar proyectando el estado de ganancias y prdidas econmico (esto es, sin considerar los intereses a pesar que el proyecto tiene deuda). Recuerde que lo necesitamos para poder determinar el NOPAT, que es la base de la proyeccin por este mtodo. La proyeccin arroja los resultados siguientes:

Ojo, que utilidad operativa del estado de ganancias y prdidas es igual a la utilidad operativa sin considerar la depreciacin (S/.180) la depreciacin (S/.23.3 o S/.70 x 33%). No pierda de vista los comentarios insertos en el cuadro. Note que al ser un proyecto de una empresa nueva, no hay ningn efecto tributario en el ao de inversin. Con el NOPAT podemos proyectar el FCL.

Interpretemos estos resultados a la luz de lo explicado. El proyecto recibe S/.100 y entrega, en efectivo, S/.133 cada ao durante los dos primeros aos, y S/.170 en el tercero. Como dijimos en el post anterior en el FCL, al proyecto no le importa quienes lo financian. Recibe S/.100 y genera en efectivo, a lo largo de su vida til, un total de S/.436. Cmo se lo repartan los que lo financiaron, no es de su incumbencia. Para saber cmo se lo reparten los que aportaron estos S/.100, debemos hallar el FCA. En otras palabras, queremos saber cunto reciben en efectivo los acreedores y los accionistas. La lnea final (FCA), muestra cunto le queda al accionista luego que el proyecto paga la deuda contrada.

Obviamente, al FCL debemos quitarle lo que los acreedores se llevan y, luego, calcular el efecto fiscal (el menor monto del pago en el impuesto) en el que se incurri, al no incluirse en el estado de ganancias y prdidas los intereses. Nuevamente, no deje de prestar atencin a los comentarios insertos en la proyeccin. Interpretemos los resultados. A los accionistas, el proyecto les pide S/.50 (S/.100 la inversin total S/.50 que ponen los bancos) y les entrega, en efectivo, S/.129.5 por dos aos y S/.116.5 en el tercero. Observe que en el ao 3, no slo se paga intereses (S/.5), sino que tambin, se debe devolver el principal (S/.50) de la deuda contrada. Tambin, es valioso tener en cuenta que el EFI aplica en todos los aos, porque hay utilidades en los tres aos de vida til del proyecto. EL FLUJO DE CAJA COMO HERRAMIENTA FINANCIERA INTRODUCCIN El flujo de caja es una herramienta financiera muy utilizada por las empresas, tiene la finalidad de identificar la capacidad de la empresa de contar con disponibilidad o deficiencia de efectivo. Su elaboracin implicar que la entidad realice pronsticos sobre hechos futuros que se esperan lograr sobre la base de un plan de negocios. Hay que tener en consideracin que cuando elaboramos un flujo de caja, debemos de identificar el flujo de efectivo operativo que se produce o producirn por las operaciones propias del giro del negocio. A continuacin proporcionamos mayor detalle y casustica. FLUJO DE CAJA

Tambin conocido como cash flow, muestra el saldo de los ingresos menos los egresos de efectivo (en trminos nominales del efectivo) de una empresa, generados por una inversin, actividad productiva o proyecto, en un periodo determinado. Es posible tambin elaborar un flujo de caja proyectado, conocido tambin como presupuesto de caja o pronstico de tesorera. Su elaboracin est a cargo de tesorera o la que haga sus veces, la que reporta a la gerencia financiera de la empresa, puede realizarse de manera mensual, bimestral, semestral, anual, etc.; sin embargo, mientras ms corto sea el periodo de evaluacin, los resultados obtenidos sern ms precisos. IMPORTANCIA Y OBJETIVO DEL FLUJO DE CAJA La importancia y objetivo del flujo de caja radican en que: - Permiten conocer la liquidez de la empresa y controlar el movimiento del efectivo para un periodo determinado. - Permiten establecer el nivel mnimo de efectivo, para identificar los periodos de dficit o excedente de efectivo. - Permiten identificar la necesidad mnima de efectivo, para fijar polticas de financiamiento (como ajustar el periodo de condiciones crediticias). - Permiten la adecuada toma de decisiones sobre el uso y destino del efectivo y equivalente de efectivo (nuevas inversiones, segmentos operativos, etc.). y apalancamiento; permite evaluar el nivel de rentabilidad actual en funcin del valor de la empresa, obtener fuentes de financiamiento (nuevos inversionistas o socios estratgicos), evaluar alianzas estratgicas sobre proyectos a emprender. El flujo de caja es una herramienta financiera que permite valuar la empresa aplicando el mtodo de flujos descontados, identificando fuentes de valor agregado y apalancamiento; permite evaluar el nivel de rentabilidad actual en funcin del valor de la empresa, obtener fuentes de financiamiento (nuevos inversionistas o socios estratgicos), evaluar alianzas estratgicas sobre proyectos a emprender. ESTRUCTURA DEL FLUJO DE CAJA

CLASES DE FLUJO DE CAJA Existen dos clases de flujo de caja y son: a. Flujo de caja operativo o econmico: Conformado por los ingresos y egresos propios de la actividad econmica de la empresa, neto de los impuestos. Es aquel flujo que no incluye en su clculo los ingresos y egresos de efectivo vinculados al financiamiento, ni deudascon terceros. Bajo este criterio, se presume que la empresa se solventa econmicamente con sus recursos propios (flujos operativos). b. Flujo de caja financiero y para los accionistas: Este recaba los flujos de capitales de inversiones y financiamiento requeridos por la empresa, sin descontar impuestos. En contraste con el flujo de caja operativo, incluyendo los ingresos y egresos vinculados al financiamiento por terceros o accionistas, mostrando la liquidez de las actividades de la empresa en un periodo de tiempo. La elaboracin de la proyeccin del flujo financiero implicar contar con la siguiente informacin: Identificar la necesidad de financiacin de la empresa. Evaluar las condiciones actuales del mercado financiero y/o de capitales. Perspectivas sobre el acceso a mercados financieros y de capitales en el futuro por parte de la empresa. Expectativas sobre el comportamiento de las tasas de inters, devaluacin e inflacin. Disponibilidad de los socios para capitalizar. Solidez ptima. Despus de haber considerado el pago del servicio de la deuda financiera los nuevos recursos de deuda, los aportes de capital de los socios y los ingresos no operacionales, se obtiene el flujo de caja disponible para accionistas. Son estos flujos los que se utilizan para remunerar la inversin de los accionistas, (pago de dividendos y/o excedentes de liquidez). MTODOS PARA ELABORAR FLUJO DE CAJA Muchas empresas obtienen utilidades al cierre del ejercicio, sin embargo dicho resultado no se refleja en la misma cuanta en la partida de efectivo (caja); actualmente la empresas no cuentan con efectivo para afrontar sus obligaciones operativas y financieras, a pesar de haber obtenido utilidades.

Esto se produce debido a la base de reconocimiento y preparacin de la informacin financiera, obtenindose el resultado del ejercicio en la oportunidad del devengo, la empresa puede elaborar reportes financieros desarrollados sobre la base del percibido, a este reporte se le denomina FLUJO DE CAJA, y para ello podemos utilizar los siguientes mtodos: a) Mtodo de entradas y salidas de efectivo: Se debe identificar las entradas de efectivo y las salidas de efectivo generadas por las actividades operacionales de la empresa y aquellas no operacionales. Esta identificacin nos permite detectar si el incremento o desarrollo de la liquidez son financiados por recursos propios o extraordinarios. b) Mtodo del estado de situacin financiera proyectado: El flujo de caja se elabora sobre la comparacin entre un estado de situacin financiera del ao actual y otro pronosticado para el periodo siguiente. c) Mtodo del estado de resultados proyectado: Consiste en determinar el flujo de caja respecto de un estado de resultados estimado, agregando o disminuyendo a la utilidad aquellas partidas que afecten la caja y que se traten de ventas o gastos, tales como depreciacin, amortizacin, las inversiones en activo fijo o en capital de trabajo, dividendos, prstamos y aportes de capital, entre otros. El mtodo ms utilizado es el de entradas y salidas de efectivo; los otros dos implican la elaboracin de estados financieros proyectados.

FUENTES DE FINANCIAMIENTO
INTRODUCCIN: Uno de los principales problemas que golpea hoy en da a nuestras empresas es la falta de antelacin en el tiempo para evaluar aquellas decisiones econmico-financieras que pueden tener repercusin directa en el desarrollo de la organizacin. Atendiendo a esta problemtica particular, se pueden apreciar las asociadas a la identificacin de las necesidades de financiamiento, presentando problemas por este concepto en la proyeccin de sus flujos de tesorera, repercutiendo, de forma negativa en la ejecucin de las operaciones de la empresa y sus relaciones con las entidades financieras. Esta situacin tiene su causa en la deficiente atencin e importancia que se le presta a la planificacin financiera en el corto plazo, como una herramienta imprescindible que permitir adelantarse en el tiempo a muchos de los problemas que pueden surgir en el futuro y para los que la empresa debe estar preparada en condicin de afrontarlos de la mejor manera posible. Hoy en da se vive un momento de tensin financiera a nivel mundial, por lo que para cualquier empresa es fundamental la disponibilidad de financiamiento (corto y largo plazo), debido en gran medida a que generalmente disponen de una suma limitada de recursos financieros que le permiten desarrollar sus operaciones y por ende necesita conocer cules son las opciones de financiamiento, una vez que ha incurrido en inversiones relacionadas con su fondo de maniobra. QU ES EL FINANCIAMIENTO Y EN QU CONSISTE? El financiamiento no es ms que los recursos monetarios financieros necesarios para llevar a cabo una actividad econmica, con la caracterstica esencial que generalmente se trata de sumas tomadas a prstamo que complementan los recursos propios. Puede ser contratado dentro y fuera del pas a travs de crditos, emprstitos, de obligaciones derivadas de la suscripcin o emisin de ttulos de crdito o cualquier otro documento pagadero a plazo. Una buena administracin financiera es un elemento vital para la planificacin ptima de los recursos econmicos en una empresa, y para poder hacer frente a todos los compromisos econmicos presentes y futuros, ciertos e inciertos que le permitan a la empresa reducir sus riesgos e incrementar su rentabilidad. El financiamiento puede clasificarse de dos maneras: Financiamiento Interno.- Es aquel que proviene de los recursos propios de la empresa, como: aportaciones de los socios o propietarios, la creacin de reservas de pasivo y de capital, es decir, retencin de utilidades, la diferencia en tiempo entre la recepcin de materiales y mercancas compradas y la fecha de pago de las mismas. Financiamiento Externo.- Es aquel que se genera cuando no es posible seguir trabajando con recursos propios, es decir cuando los fondos generados por las operaciones normales ms las

aportaciones de los propietarios de la empresa, son in suficientes para hacer frente a desembolsos exigidos para mantener el curso normal de la empresa, es necesario recurrir a terceros como: prstamos bancarios, factoraje financiero, etc. Una de las principales formas de obtener financiamiento es el crdito, que no es ms que el dinero que se recibe para hacer frente a una necesidad financiera y el que la entidad se compromete a pagar en un plazo de tiempo, a un precio determinado (inters), con o sin pagos parciales, y ofreciendo garantas de satisfaccin de la entidad financiera que le aseguren el cobro del mismo. La respuesta a dnde obtener un crdito no es difcil pero s muy amplia, pues existen diversas instituciones encargadas de otorgarlo, de ah que existan dos tipos de crdito: el bancario y el no bancario, as como diversas fuentes de obtener financiamiento, las que se refieren a continuacin. Fuentes y formas de financiamiento. La clasificacin del financiamiento en funcin del tiempo se divide en dos: Largo plazo: son aquellas obligaciones que se espera venzan en un perodo de tiempo superior a un ao. Corto plazo: son aquellas obligaciones que se espera que venzan en menos de un ao, el cual es vital para sostener la mayor parte de los activos circulantes de la empresa, tales como: caja, cuentas por cobrar, inventarios, valores negociables. Generalmente las financiaciones a corto plazo son ms baratas que a largo plazo, pero de mayor riesgo porque su nivel de exigencia es mucho mayor, por lo que la empresa debe hacer un examen cuidadoso para evaluar cules alternativas de financiamiento debe utilizar de manera que logre un impacto positivo sobre la gestin de la entidad. Las necesidades de fondos a corto plazo se utilizan para cubrir el financiamiento de acumulacin de inventario y cuentas por cobrar; por el contrario la adquisicin o renovacin de las capacidades de equipo y planta se deben apoyar con fuentes de financiamiento a largo plazo, de manera que las financiaciones a corto plazo se deben utilizar para cubrir desbalances financieros a corto plazo y las financiaciones a largo plazo permiten cubrir inversiones a largo plazo, pero adems financiar el incremento de capital de trabajo, evitando as lo que se conoce como regla clsica para la quiebra: "pedir a corto e invertir a largo" Existen dos tipos de financiamiento a corto plazo: Con garanta: es aquel, para el cual el prestamista exige una garanta colateral El trmino colateral o garanta adquiere la forma de activos tangibles como: cuentas por cobrar e inventarios, sobre el cual el prestamista adquiere una participacin de garanta sobre el artculo por medio de la legalizacin de un contrato (convenio); entre ambas partes (prestamista-prestatario).

 Sin garanta: consiste en fondos que obtiene la empresa sin comprometer determinados activos fijos como garanta. Fuentes de financiamiento a corto plazo sin garanta. Dentro del financiamiento a corto plazo sin garanta existen tres tipos de fuentes: ESPONTNEAS. Dentro de las fuentes espontneas estn las cuentas por pagar y los pasivos acumulados, que son resultado de operaciones que diariamente realiza la empresa. Las cuentas por pagar, son todas aquellas transacciones de compra de mercancas, en las que no media un documento legal como constancia de la obligacin del comprador con el vendedor, pero s condiciones de pago que se establecen en la factura del vendedor, y que la empresa debe tener presente a la hora de programar sus compras. Tambin existen los documentos por pagar de uso poco frecuente, solo en casos en el que el proveedor tenga razones suficientes para dudar de la reputacin crediticia de su cliente. La nica ventaja del uso de un documento por pagar es que el tenedor del documento puede probar dada una situacin excepcional que realmente hizo la venta de la mercanca. Entre los aspectos ms significativos de las cuentas por pagar estn: las condiciones de crdito que ofrece el proveedor, los descuentos por pronto pago y los costos asociados a su renuncia y los resultados de dilatar las cuentas por pagar. En las condiciones de pago se establecen: el perodo del crdito el perodo de descuento por pronto pago y el descuento (%) propiamente dicho, as como el momento en el que comienza a operar el crdito; por ejemplo 2/10 n/30 FM, significa que el perodo del crdito tendr una duracin de 30 das (un mes) a partir del momento en que se hizo la compra y un descuento del 2 % (por pronto pago) si paga dentro de los primeros 10 das. Tambin figuran los trminos COD (Cobrar o Devolver) y CAD (Cobro antes de Entrega), estas condiciones se le estipulan a aquellos clientes que tengan un riesgo crediticio desconocido o dudoso, estos trminos son considerados como una venta al contado lo que no implica la concesin de un crdito. La empresa adems puede dilatar sus cuentas por pagar siempre y cuando le sea posible, sin perjudicar su reputacin crediticia, para administrar con mayor eficiencia su efectivo en caja sin renunciar al descuento por pronto pago siempre y cuando este sea atractivo.

Los pasivos acumulados, son pasivos por servicios recibidos y que no se han pagado, entre ellos figuran: los impuestos y los salarios, los que aumentan como resultado , generalmente de un aumento en ventas debido a mayores requerimientos de mano de obra y, de los impuestos sobre las utilidades BANCARIAS: El principal tipo de prstamo que hace el banco a la empresa , es el prstamo a corto plazo y auto liquidable ; su objetivo principal es suministrar financiamiento a la empresa para cubrir necesidades estacionales, tales como: aumentos estacionales de inventarios y cuentas por cobrar , es decir ayudar a la empresa en los perodos de mxima necesidad financiera y en la medida en que los inventarios y cuentas por cobrar se conviertan en efectivo, se generar el dinero necesario para pagar el prstamo, es por esto que tambin se denominan auto liquidables. El crdito bancario es un tipo de financiamiento a corto plazo que las empresas obtienen por medio de los bancos con los cuales establecen relaciones funcionales, es una de las maneras ms utilizadas por parte de las empresas hoy en da de obtener un financiamiento necesario. Casi en su totalidad son bancos comerciales que manejan las cuentas de cheques de la empresa y tienen la mayor capacidad de prstamo de acuerdo con las leyes y disposiciones bancarias vigentes en la actualidad y proporcionan la mayora de los servicios que la empresa requiera. Como la empresa acude con frecuencia al banco comercial en busca de recursos a corto plazo, la eleccin de uno en particular merece un examen cuidadoso. La empresa debe estar segura de que el banco podr auxiliar a la empresa a satisfacer las necesidades de efectivo a corto plazo que sta tenga y en el momento en que se presente. La principal ventaja que ofrece este tipo de financiamiento es que si el banco es flexible en sus condiciones, habr ms posibilidades de negociar un prstamo que se ajuste a los requerimientos de la empresa; sin embargo un banco muy estricto en sus condiciones puede limitar este tipo de operacin a la empresa y por consiguiente actuar en detrimento de las utilidades de la misma, adems el crdito bancario acarrea tasas pasivas por concepto de intereses que la empresa debe pagar paulatinamente. Una vez que la empresa decida solicitar un prstamo bancario, debe presentarse ante la institucin bancaria, con la siguiente informacin: a) La finalidad del prstamo. b) La cantidad requerida. c) Un plan de pagos definidos. d) Pruebas de solvencia de la empresa. e) Un plan bien trazado de cmo espera la empresa desenvolverse en el futuro y lograr una situacin que le permita pagar el prstamo.

f) Una lista con avales y garantas colaterales que la empresa est dispuesta a ofrecer, si las hay y son necesarias. El costo de intereses vara segn el mtodo que se siga para calcularlos. Es preciso que la empresa conozca cmo el banco calcula el inters real por el prstamo otorgado. Luego que el banco analice dichos requisitos, tomar la decisin de otorgar o no el crdito. La principal fuente bancaria a corto plazo sin garanta es el crdito comercial, que tiene tres formas principales: Documentos. Lneas de crdito. Convenio de crdito revolvente. Documentos: Los bancos comerciales, tambin ofrecen prstamos "a un solo pago" a clientes dignos de crdito, este prstamo es una necesidad que se presenta en un perodo corto de tiempo y que el solicitante cree que esta necesidad no continuar en el futuro, es por esto que se le conoce como: "negociacin para una sola inyeccin". El instrumento que se utiliza para este tipo de prstamo es un documento que debe firmar el beneficiario del crdito, en dicho documento quedan estipuladas las condiciones del crdito, como: fecha de vencimiento y tasa de inters que se utilizar. Lneas de crdito: es un convenio entre un banco comercial y la empresa en el que queda establecido el monto de dinero del que la empresa puede hacer uso. La lnea de crdito es un arreglo (convenio), para un perodo de un ao; en el que se establecen ciertas restricciones al solicitante. La lnea de crdito no es un prstamo con garanta, pero asegura que siempre y cuando el banco tenga los fondos suficientes disponibles el usufructuario puede utilizar hasta cierta suma. La solicitud para obtener una lnea de crdito, consiste en que el cliente presente documentos tales como: presupuesto de caja, estado de resultados pro-forma, balance proforma y sus ltimos estados financieros. Una vez que se revisen estos estados, el banco determina si se le concede o no el crdito, y si est en condiciones de cancelar los fondos que el cliente solicita, entonces se le concede la lnea de crdito. La Lnea de Crdito significa dinero siempre disponible en el banco, durante un perodo convenido de antemano, entre el banco y la empresa. Es de suma importancia para la empresa, pues el banco est de acuerdo en prestarle hasta una cantidad mxima, y dentro de cierto perodo, en el momento que lo solicite. Aunque por lo general no constituye una obligacin legal entre las dos partes, la lnea de crdito es casi siempre respetada por el banco y evita la negociacin de un nuevo prstamo cada vez que la empresa necesita disponer de recursos. Su principal ventaja es que la empresa tiene un efectivo "disponible" con el que puede contar en caso de emergencia, no obstante se debe pagar un porcentaje de inters cada vez que la lnea de crdito es utilizada. Adems este tipo de financiamiento est reservado para aquellos clientes que demuestren al banco un nivel de solvencia adecuado, exigindosele

a la empresa (cliente) que mantenga la lnea limpia, pagando todas las disposiciones que se hayan hecho. El procedimiento a seguir es el siguiente: el banco presta a la empresa una cantidad mxima de dinero por un perodo determinado. Una vez que se efecta la negociacin, la empresa no tiene ms que informar al banco de su deseo de "disponer" de tal cantidad, firma un documento que indica que la empresa dispondr de esa suma, y el banco transfiere fondos automticamente a la cuenta de cheques. El costo de la Lnea de Crdito por lo general se establece durante la negociacin original, aunque normalmente flucta con la tasa prima. Cada vez que la empresa dispone de una parte de la lnea de crdito paga el inters convenido. Al finalizar el plazo negociado originalmente, la lnea deja de existir y las partes tendrn que negociar otra si as lo desean. Convenio de crdito revolvente consiste en una lnea de crdito garantizada, en el sentido de que el banco comercial pone a disposicin del cliente una suma de fondos especfica, sin tener en cuenta la escasez del dinero. Un convenio de crdito revolvente puede ser superior a un ao[10]existe gran similitud entre este tipo de convenio y una lnea de crdito, pues sus requerimientos son los mismos, en el caso del primero, se carga una comisin de compromiso que se aplica al saldo promedio sin utilizar establecido en el convenio, el que aproximadamente es de por ciento. El crdito revolvente es ms costoso que una lnea de crdito, pero menos riesgoso para el cliente porque el banco garantiza la disponibilidad de fondos. Extrabancarias.Dentro De Las Fuentes De Financiamiento Extrabancarias Las Ms Comunes Para Negociar prstamos son la venta de: Documentos negociables. Anticipos recibidos de los clientes. Prstamos privados. No todas las empresas pueden disponer de estas fuentes, depende en gran medida de la naturaleza, volumen y medio en que operen las mismas. Documentos negociables: consiste en notas de compromiso sin garanta a corto plazo que emiten las empresas de alta reputacin crediticia, solo empresas de gran solidez financiera pueden emitir documentos negociables. El plazo de vencimiento de estos documentos puede ser de unos pocos das hasta nueve meses y generalmente son emitidos en mltiplos de $ 100 000 o ms. El objetivo de estos documentos consiste en la necesidad de encontrar una va para colocar fondos temporalmente inactivos donde se produzca inters.

Anticipos a clientes: tienen lugar cuando una empresa vende la totalidad o parte de su mercanca a un cliente adelantadamente, para financiar entre otras cuestiones sus costos de produccin. En otros casos puede que ese cliente dependa en extremo de ese proveedor y por ende le resulte ventajoso garantizar sus resultados suministrndole financiamiento adelantadamente. Generalmente el proveedor es quien solicita el adelanto al cliente. Prstamos privados: Los accionistas de una empresa pueden prestarle dinero para que la misma salga adelante en un momento de tensin o crisis. Otra forma de prstamo privado procede cuando se abandona temporalmente el pago de comisiones a vendedores, en todo caso cada uno de estos prstamos privados implica la concesin de una prrroga de crdito a la empresa, sin garanta, por parte de terceras personas (interesadas o comprometidas). FUENTES DE FINANCIAMIENTO A CORTO PLAZO CON GARANTA. Las principales instituciones que conceden prstamos a corto plazo con garantas son: los bancos comerciales y las compaas financieras comerciales. Aunque el principal tipo de prstamo que conceden los bancos es sin garanta a corto plazo, tambin conceden prstamos con garanta. Generalmente son los grandes bancos comerciales, pues los pequeos tienen restricciones sobre la cantidad mxima de dinero que pueden conceder a un solo cliente. Las compaas financieras comerciales, son instituciones financieras sin autorizacin gubernamental para operar como bancos que conceden prstamos con garanta sobre cuentas por cobrar, inventarios o hipotecas de bienes muebles sobre activos circulantes. Existen tres tipos de fuentes de financiamiento a corto plazo con garantas especficas: 1. Cuentas por cobrar. 2. Inventarios. 3. Otras fuentes. Cuentas por cobrar: las empresas utilizan dos tcnicas con base en cuentas por cobrar para obtener financiamiento a corto plazo. Pignoracin de cuentas por cobrar. Factorizacin de cuentas por cobrar. Es bueno aclarar que solo la pignoracin de cuentas por cobrar origina un prstamo a corto plazo con garanta, la factorizacin solo impone la venta con descuento de las cuentas por cobrar, sin embargo se incluye dentro de esta fuente de financiamiento pues implica el uso de cuentas por cobrar para obtener fondos a corto plazo. Pignoracin de cuentas por cobrar: consiste en el uso de las cuentas por cobrar como garanta de prstamo a corto plazo, pues las cuentas por cobrar al ser perfectamente lquidas resultan

atractivas a la hora de solicitar financiamiento a corto plazo a las instituciones financieras. Existen dos formas de pignoracin de cuentas por cobrar: 1. Pignorar cuentas por cobrar sobre una base selectiva. 2. Pignorar cuentas por cobrar aceptando un gravamen abierto sobre todas las cuentas por cobrar de la empresa. Pignorar cuentas por cobrar sobre una base selectiva: la institucin que conceder el prstamo analiza los antecedentes de las cuentas por cobrar de la empresa solicitante, para determinar cules representan una garanta de prstamo aceptable y el prestamista puede conceder hasta un 90 % sobre el valor en libros de las cuentas seleccionadas. Pignorar cuentas por cobrar aceptando un gravamen abierto sobre todas las cuentas por cobrar de la empresa: en este caso no se evala cada cuenta por separado para determinar su aceptabilidad, sino que se impone un gravamen sobre todas las cuentas por cobrar de la empresa (cuentas que en promedio tengan un pequeo valor). En este caso el prstamo consiste en un valor inferior al 50 % sobre el valor en libros de las cuentas. El proceso de pignoracin consta de cuatro pasos esenciales: 1. Seleccin de las cuentas aceptables

2. Ajuste de cuentas aceptables. 3. Determinacin del prstamo. 4. Notificacin y cobro de las cuentas pignoradas. Seleccin de las cuentas aceptables: en este paso el prestamista evala todas las cuentas por cobrar de la empresa, para determinar si son o no aceptables como garanta, uno de los elementos para considerar su aceptabilidad es su volumen, si son suficientemente grandes pueden ser valoradas como garanta y si no se le concede un gravamen abierto. Otro elemento es analizar los comportamientos de pago sobre las diferentes cuentas por cobrar de los clientes de la empresa, las cuentas por cobrar de clientes con riesgos de crdito bueno (riesgo mnimo) se consideran aceptables como garanta. Ajuste de cuentas por cobrar aceptables: una vez seleccionadas las cuentas aceptables, el prestamista ajusta el valor de las mismas, tomando en consideracin las posibles devoluciones o descuentos por pronto pago, que en consecuencia disminuyen el monto de la garanta. Para protegerse contra estos sucesos el prestamista le aplica un porcentaje fijo al valor de la garanta aceptable.

Determinacin del prstamo: una vez realizados los dos primeros pasos el prestamista determina el por ciento que va a prestar contra la garanta, el que generalmente oscila entre un 50 % y 90 %. Notificacin y cobro: generalmente la pignoracin de cuentas por cobrar se hace sin notificacin, lo que significa que el cliente cuya cuenta ha sido pignorada no se le comunica, sino que sigue realizando sus pagos a la empresa. En el caso que la pignoracin sea notificada, el cliente de la empresa debe girar su pago directamente al prestamista, sin embargo el prestatario prefiere la pignoracin sin notificacin pues de lo contrario sus clientes pueden interpretarlo como: que la empresa est presentando dificultades financieras. Factorizacin de cuentas por cobrar: consiste en la venta directa de cuentas por cobrar a un factor u otra institucin financiera. Algunos bancos comerciales y compaas financieras tambin factorizan cuentas por cobrar. La factorizacin no implica necesariamente un prstamo a corto plazo, pero tiene mucha similitud al prstamo que tiene como garanta las cuentas por cobrar. La factorizacin tiene grandes ventajas que la hacen atractiva para las empresas, entre ellas est: la capacidad inmediata de convertir las cuentas por cobrar en efectivo, sin preocuparse por su cobro. Otra ventaja est asociada a los flujos de caja de las cuentas por cobrar que recibir la empresa (exceptuando una comisin de factorizacin) en determinada fecha. Adems no hay necesidad de mantener un departamento de cobros pues el factor acepta todos los riesgos del crdito y por ende cubre los costos de cobranza. De manera general, las principales ventajas del factoring son el costo y los problemas financieros relacionados a l. Inventario: es otro de los activos circulantes de la empresa de mayor liquidez luego de cuentas por cobrar y adems un activo atrayente como garanta para solicitar prstamo, pues generalmente tiene un valor mayor en el mercado que su valor en libros. Existen tres formas de obtener financiamiento a corto plazo con garanta por medio de inventario: 1. Gravmenes abiertos sobre inventario. 2. Prstamos con recibo de depsito de inventario (recibos de fideicomiso). 3. Prstamos con certificado de depsito (recibos de almacenes). Gravmenes abiertos sobre inventarios: consiste en que el prestamista garantiza un prstamo con el inventario bajo gravamen abierto, siempre que la empresa tenga un nivel estable de inventario y el valor de los artculos sea promedio. Generalmente el prestamista otorga un prstamo inferior al 50 % sobre el valor en libro del inventario promedio y el cargo por inters sobre el gravamen abierto oscila entre un 3 % y 5 % sobre la tasa prima. Prstamos con recibo de depsito de inventario (recibos de fideicomiso) : el inventario bajo este tipo de prstamo, es una mercanca costosa, que permanece en manos de los prestatarios. En este caso el prestatario recibe la mercanca y el prestamista la paga y adems registra un gravamen sobre los artculos que financia y sobre los que tiene una descripcin

detallada. El prestatario puede vender la mercanca a quien desee, pero se le exige que devuelva al prestamista la suma prestada en correspondencia con el artculo vendido. Adems el prestamista realiza verificaciones peridicas para asegurarse que la mercanca (utilizada como garanta), est an en manos del prestatario. Prstamos con certificado de depsito (recibos de almacenes): consiste en un arreglo en el que el prestamista tiene un control total sobre la garanta pignorada, proporcionndole un alto grado de seguridad. El prestamista selecciona el inventario aceptable como garanta y contrata a una compaa de almacenes de depsitos, para que adquiera fsicamente el inventario, esto puede ser en almacenes de depsitos pblicos[18]y privados[19] Otras fuentes de prstamos con garantas: dentro de otras fuentes se incluyen acciones y bonos, prstamos con codeudor, seguros de vida con valor de rescate, activos no corporativos y prstamos gubernamentales garantizados. Las ms comunes son las acciones y prstamos con fiador (codeudor). Garanta de acciones y bonos: ciertos tipos de bonos y acciones emitidas al portador pueden ser cedidos como garanta, en este caso al prestamista le interesa aceptar aquellas acciones o bonos que tengan un precio estable en un mercado fcil. En estos casos los prestamistas otorgan hasta un 90 % del precio de mercado de estos valores ofrecidos en garanta y los cargos por inters oscilan entre un 2% y 5 % sobre la tasa prima. Prstamos con codeudor: tienen su origen cuando existe una tercera persona (fiador o codeudor) que le interesa el futuro de la empresa y asume la liquidacin del prstamo en caso de que el prestatario no la pueda liquidar. En este caso no existe una garanta tangible que pueda ser pignorada sino que se utiliza la capacidad de una tercera persona (de solidez financiera), como garanta de prstamo. En estos casos el fiador puede ser un cliente, un proveedor y en algunos casos hasta un amigo de la empresa. Las tasas que se cargan en este tipo de financiamiento son similares a las de bonos y acciones.