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PARADIGMA DO CLIENTE NA ADMINISTRAO PBLICA: Pela evoluo histrica da Administrao Pblica, trs momentos distintos podem ser delimitados: O Patrimonialistmo, a Burocracia e o Gerencialismo. Ainda que uma rpida explanao acerca de cada momento seja tecida, o objeto de estudo ao se abordar o paradigma do cliente na gesto pblica e suas implicaes ganha fora atravs do terceiro perodo, o GERENCIALISMO. PATRIMONIALISMO: Nesse primeiro momento o Estado exercia sua dominao no em um sistema prdigo de normas escritas e exaustivas, mas com base na tradio, hereditariedade. O bem pblico era indivisvel do bem privado, o servidores do Estado trabalhavam em funo dos detentores de poder e no da sociedade. Se o Estado atuava na economia, o fazia de maneira totalmente arbitrria e com o intuito de fortalecer o patrimnio de quem dominava. Quanto aos cargos pblicos, atendiam ao critrio do clientelismo: eram dados, herdados, considerados uma ocupao rendosa de pouco trabalho. O nome prprio para esses cargos distribudos de maneira pessoal era prebenda ou sinecuras. As monarquias absolutistas so exemplos claros desse momento patrimonial, bem como o perodo feudal. No caso brasileiro, podemos dizer que se arrastou at meados de 1930, perodo marcado pela formao de um estamento burocrtico de letrados, juristas, militares, bem como da grande depresso, o crack da bolsa. Anterior a esse contexto, havia a Repblica do Caf com Leite, uma oligarquia, um governo de poucos. BUROCRACIA: A burocracia, essa que nasce com vistas eficincia, baseava sua ideologia no modelo racional-legal. Agora o Estado possua o poder derivado de um sistema prdigo de normas escritas e exaustivas que asseguravam o patrimnio particular dos administrados e impunha Administrao vrios princpios at hoje difundidos, como a legalidade e impessoalidade, introduzindo ainda o mrito, a especializao ou profissionalizao, a padronizao e difuso de mtodos, normas e procedimentos. Quanto aos cargos, esses no eram posse de quem os ocupava, ou seja, no seriam mais transmissveis. Em regra, atendiam ao mrito: os ocupava quem detivesse domnio tcnico-profissional para tanto. Com o passar do tempo, o apego rgido s normas e procedimentos, o excesso de controle e o desejo cego de cumprir as rotinas acabam por gerar diversos problemas que vieram a ser conceituados pelos tericos como disfunes burocrticas: lentido, papelrios, centralizao excessiva, conflito entre a Administrao e Administrados e pouca adaptao em face de uma sociedade em constante transformao em um mundo globalizado. Talvez a pior das disfunes e que gera diversas outras seja a inverso entre meios e fins. Importa para a Administrao o cumprimento das diversas normas e procedimentos e no o atendimento da sociedade em seus anseios e necessidades. O valor social ainda no fora agregado, o que torna essa Administrao auto-referida, lenta e caduca. O maior expoente desse perodo no Brasil foi Getlio Vargas que cria diversos rgos e entidades, fortalece a estrutura e mquina do Estado e inicia um esforo pela padronizao dos sistemas de compras, pessoas e financeiros. GERENCIALISMO: Diante da evoluo do mundo a Administrao deveria responder s presses externas e necessitava faz-lo de maneira rpida, dinmica e contingencial, o que no condiz com estruturas to centralizadas e estticas como as herdadas pela Administrao Burocrtica. Empreende-se uma sria de
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transformaes nas organizaes com o intuito de moderniz-las: enxugamentos, reestruturaes, novos modelos so difundidos, tudo com vistas ao aumento da eficincia, essa considerada em um primeiro momento como um termo meramente econmico: aumento da produo e diminuio de custos. Ainda no se pensava na sociedade e os cidados eram vistos como meros contribuintes. Esse perodo conhecido por MANAGERIALISM. Em um segundo momento introduzido o paradigma do cliente, ou seja: um cliente no s um contribuinte. Ele paga pelos servios e portanto, carece de satisfao, de qualidade. Porm, esse termo, relacionado realidade capitalista, um termo individual que no pode ser aplicado a contento aos cidados. Tal perodo ficou conhecido por CONSUMERISM. J em um terceiro momento, o PUBLIC SERVICE ORIENTATION (PSO) vem tentar adequar o paradigma do cliente a realidade dos cidados e novos termos so acrescidos como a equidade, o accountability e a prestao com nfase na qualidade, ou melhor dizendo, no valor social agregado na prestao. No basta que algo seja feito com eficincia e eficcia, para ser efetivo, no conceito pblico, deve ser feito porque carece a sociedade, porque melhor para ela de maneira geral. Nesse contexto, modernas tcnicas de gesto so introduzidas, o poder decisrio transferido das burocracias para as comunidades que controlam a prestao dos servios sem a garantia final da prestao que permanece a cargo do Estado. O contrato de gesto ser o mecanismo mais difundido e utilizado para transferir poder sociedade e agregar novos atores ao cenrio pblico em colaborao com essa moderna Administrao Pblica. Na realidade brasileira, o governo JK pode ser considerado um incio no processo modernizador, sendo que com Collor, FHC e Lula existiram orientaes formais em busca da qualidade, sendo a Gespblica, instituda desde 2005, o programa mais moderno. QUALIDADE NA PRODUO DE SERVIOS PBLICOS: importante frisar que o Gerencialismo deu nfase significativa nos resultados da ao governamental, ou seja, um deslocamento do foco nos processos para o foco nos resultados . nesse contexto que iremos analisar o surgimento do chamado paradigma do cliente e suas implicaes para a administrao pblica contempornea. Em sntese, essa Administrao Gerencial caracteriza-se por: Orientao para o cidado; Obteno de resultados; Descentralizao e incentivo criatividade e inovao; Utilizao de contratos de gesto como instrumento de controle de gestores pblicos; Pressupe funcionrios e polticos dignos de confiana.

O Manageriaslim, ou gerencialismo puro, buscava inicialmente diminuir os custos e aumentar a eficincia governamental. Na sua origem, o gerencialismo puro tinha como eixo central o conceito de produtividade. O primeiro passo foi cortar custos e pessoal. Logo, o foco seria a busca da eficincia. Em sua perspectiva inicial, o modelo gerencial era proposto como uma tecnologia neutra destinada a modificar o funcionamento e a cultura do setor pblico. Desta maneira, alguns gerencialistas mais radicais afirmavam
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que no existe diferena conceitual entre a administrao da empresa privada e a administrao pblica. O modelo gerencial puro, na verdade, tem como base a separao entre a poltica e a administrao. Assim, caberia aos reformadores implantar o managerialism na administrao pblica independentemente do que ocorre na poltica. A tica da qualidade comea a ser incorporada pelo modelo gerencial somente no Consumerism. A valorizao do conceito de efetividade tambm traz novamente tona o carter poltico da prestao dos servios pblicos, uma vez que so os usurios dos equipamentos sociais que de fato podem avaliar a qualidade dos programas governamentais. E aqui est um problema inerente ao modelo gerencial puro: a subestimao do contedo poltico da administrao pblica. A busca da qualidade dos servios pblicos outro conceito que o modelo gerencial vem incorporando. Foi na iniciativa privada que nasceu a abordagem da administrao da qualidade total (Total Quality Management TQM), que posteriormente foi introduzida no setor pblico. Nas empresas privadas, a razo da mudana foi o aumento da concorrncia e do nvel de exigncia dos consumidores. Desta maneira, os empresrios tiveram que elevar a qualidade de seus produtos para sobreviver no mercado. Portanto, a busca permanente da qualidade tem uma relao direta com o direcionamento da produo para os anseios dos consumidores. No setor pblico aconteceu um fenmeno semelhante. A introduo da perspectiva da qualidade surgiu quase no mesmo momento em que a administrao pblica voltava suas atenes aos clientes/consumidores. Essa talvez tenha sido uma das principais revolues no modelo gerencial. Surge ento na administrao governamental uma nova perspectiva, voltada satisfao do pblico, intitulada paradigma do cliente ou do consumidor. O contexto maior da reforma administrativa se beneficia igualmente do conceito de estratgia, que no leva s em conta os objetivos dos programas e das reformas propostas, mas principalmente requer um acompanhamento das reaes da sociedade e dos funcionrios pblicos frente s aes do governo. Desse modo, a busca da qualidade dos servios pblicos outro conceito que o modelo gerencial vem incorporando. Foi na iniciativa privada que nasceu a abordagem da administrao da qualidade total (Total Quality Management TQM), abordagem essa que posteriormente fora introduzida no setor pblico. Nas empresas privadas, a razo da mudana foi o aumento da concorrncia e do nvel de exigncia dos consumidores. Desta maneira, os empresrios tiveram que elevar a qualidade de seus produtos para sobreviver no mercado. Portanto, a busca permanente da qualidade tem uma relao direta com o direcionamento da produo para os anseios dos consumidores. No setor pblico aconteceu um fenmeno semelhante. A introduo da perspectiva da qualidade surgiu quase no mesmo momento em que a administrao pblica voltava suas atenes aos clientes/consumidores. Essa talvez tenha sido uma das principais revolues no modelo gerencial. Surge ento na administrao governamental uma nova perspectiva, voltada satisfao do pblico, intitulada paradigma do consumidor ou do cliente.
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Embora tenha avanado muito com relao ao modelo gerencial puro, o consumerism recebeu vrias crticas, particularmente no terreno em que mais transformou os conceitos, isto , na relao entre o governo como prestador de servios pblicos e a populao. Isso porque mais complexa relao do prestador de servio pblico com o consumidor, j que ela no obedece ao puro modelo de deciso de compra vigente no mercado. Ao contrrio, alguns servios pblicos possuem carter compulsrio, sem possibilidade de escolha. Ainda, o Consumerism pecava ao no determinar com clareza quem seriam seus consumidores, possibilitando inclusive a formao de clientes preferenciais, j que os que mais se organizam tem mais acesso aos produtos e servios do Estado, uma vez que os recursos so limitados. Com vistas a adequar o conceito de qualidade na prestao dos servios pblicos, nasce o terceiro momento do gerencialismo, o Public Service Orientation PSO. Sendo assim, conceito de consumidor deve ser substitudo pelo de cidado uma vez que mais amplo do que o de cliente/consumidor. Cidadania implica, ao mesmo tempo, direitos e deveres e no s liberdade de escolher os servios pblicos. A maior contribuio desse momento administrativo foi a introduo do conceito de accountability na prestao de servios pblicos. Tal conceito fortalece a necessidade da transparncia, participao social, justia e equidade, questes at ento ausentes no discurso gerencial anterior. A PSO valoriza a descentralizao no sentido de que o governo local pode tornar os cidados capazes de participar das decises que afetam suas vidas e de suas comunidades. Nesse sentido, cidado um conceito com conotao coletiva pensar na cidadania como um conjunto de cidados com direitos e deveres , o termo consumidor (ou cliente) tem um referencial individual, vinculado tradio liberal, a mesma que d, na maioria das vezes, maior importncia proteo dos direitos do indivduo do que participao poltica, ou ento maior valor ao mercado do que esfera A mais virtuosa caracterstica da PSO talvez seja a de no s dizer como o setor pblico deve ser, mas principalmente o que ele deve ser. A estratgica bsica da PSO possua os seguintes fundamentos: Descentralizao administrativa com grande delegao de autoridade, partindo do princpio de quanto mais prximo estiver o servio pblico do consumidor, mais fiscalizado pela populao ele o ser; Competio entre as organizaes do setor pblico; Adoo de um novo modelo contratual para os servios pblicos, com a extenso das relaes contratuais no fornecimento de servios pblicos entre o setor pblico, o setor privado e o voluntrio/no lucrativo, criando uma nova estrutura de pluralismo institucional, contraposta ao antigo modelo de monoplio estatal; A criao de relaes contratuais baseia-se na idia de que numa situao de falta de recursos a melhor forma de aumentar a qualidade introduzir relaes contratuais de competio e de controle. Alm disso, h maior possibilidade dos consumidores de controlar e avaliar o andamento dos servios pblicos a partir de um marco contratual.
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Ao migrar do conceito de cliente para o de cidado, a Adminsitrao Gerencial trouxe outros novos conceitos. Isso porque a cidadania implica direitos e deveres e no s liberdade de escolher os servios pblicos. Na verdade, a cidadania est relacionada com o valor de accountability, que requer uma participao ativa na escolha dos dirigentes, no momento da elaborao das polticas e na avaliao dos servios pblicos. A despeito de no possuir palavra em portugus que esvazie o significado do termo Accountability, ele pode assim ser tripartido: Obrigao em prestar contas Responsabilizao pelos atos e resultados Responsividade

Nesse sentido, o administrador pblico sempre ter a responsabilizao pelos seus atos e pelos resultados alcanados, prestando conta de cada um deles. Portanto, o administrador pblico deve responder no s em termos de legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade, mas tambm em termos de eficincia, ainda que o controle tenha se tornado a posteriori. J a responsividade refere-se sensibilidade dos representantes vontade dos representados, produzindo bens e servios que de fato respondam aos anseios sociais. Grosso modo, accountability pode ser definida como uma espcie de controle, tanto por parte do Estado quanto por parte da sociedade. Nesse sentindo, pode ser classificado como vertical, quando algum cidado move uma ao popular, quando vota ou deixa de votar em um poltico, quando acompanha a execuo oramentria representando contra abusos. Vertical por haver uma relao de desigualdade, visto que o cidado em face do Estado representa o plo mais fraco dessa relao. H ainda as formas de controle estatal, como o controle oramentrio exercido pelo legislativo com o auxilio dos tribunais de contas, o controle exercido pela Controladoria Geral da Unio, inclusive o controle efetuado no mbito de cada rgo e poder denominado Controle Interno. Por haver nesses ltimos casos uma relao de igualdade, visto que no h hierarquia entre os Poderes, essa forma de Accountability denomina-se horizontal. Outro conceito intruduzido o da equidade, essa que no pode ser confundida com Igualdade. Essa ltima pressupe semelhana. Por outra via, equidade justia. Dessa forma, ser igual no significa necessariamente ser equnime, e vice-versa. Eqidade, que usada no direito civil, consiste na adaptao da regra existente situao concreta, observando-se os critrios de justia e igualdade. Pode-se dizer, ento, que a eqidade adapta a regra a um caso especfico, a fim de deix-la mais justa. Ela uma forma de se aplicar o Direito, mas sendo o mais prximo possvel do justo para as duas partes. EMPREENDEDORISMO GOVERNAMENTAL: Atravs da obra Reinventando o governo (1994), David Osborne e Ted Gaebler propem um modelo que incorpora conceitos Administrao Pblica, tais como a implantao de uma administrao por objetivos
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ou por misses , a mensurao do desempenho das agncias atravs dos resultados, a busca da qualidade total como mtodo administrativo, a nfase no cliente, a transferncia do poder aos cidados, e tentando garantir a eqidade. Ao redefinirem a atividade governamental, Osborne e Gaebler assim preceituam: Nosso problema fundamental o fato de termos o tipo inadequado de governo. No necessitamos de mais ou menos governo: precisamos de melhor governo. Para sermos mais precisos, precisamos de uma melhor atividade governamental. A atividade governamental entendida como algo com uma natureza especfica, que no pode ser reduzida ao padro de atuao do setor privado. Para que haja uma melhor compreenso do que vem a ser empreendedorismo governamental, preciso que se distingua os conceitos de GOVERNO e ESTADO. O Executivo deve zelar pela imagem do governo e do Estado, oferecendo bons servios populao, cumprindo as polticas pblicas estabelecidas, executando o que deve ser feito. O Estado pode ser entendido como uma nao. Para ser reconhecida como um Estado, pelas outras naes, preciso que uma nao exera o poder e a autoridade. Assim, o governo inerente condio democrtica. O Estado , portanto, o conjunto de poderes polticos que constituem uma nao: um organismo poltico administrativo que tem ao soberana e ocupa um territrio. Enquanto Estado, ser dirigido por um governo prprio e se constitui pessoa jurdica de direito pblico internacionalmente reconhecida. Uma nao precisa governar, pois sem capacidade de governo, no h legitimidade popular o povo no aceita sua autoridade. Logo, o Estado precisa de Governo: a Administrao superior, o poder executivo. H trs nveis do poder executivo: federal, estadual e municipal. Em cada um deles se repetem as estruturas administrativas: a alta administrao federal, estadual e municipal, a mdia, baixa e os funcionrios. A Administrao tambm uma atividade poltica, porque no se pode governar sem a diviso de poder e acordos com lideranas polticas. O Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado (PDRAE) em 1995 adotou o seguinte conceito para a administrao pblica: todo o aparelho do Estado pr-orientado realizao de seus servios, visando satisfao das necessidades coletivas. Essa definio est de acordo com a relao que deve existir entre o Estado e a sociedade: o cidado que contribui com impostos seria uma espcie de cliente dos servios do Governo. Assim, os resultados da ao estatal so considerados bons, no porque os processos administrativos esto sob controle e so seguros e sim porque as necessidades desse cliente esto sendo atendidas. O Estado se manifesta, em suas aes, atravs da criao e funcionamento das organizaes pblicas. Assim como nas demais organizaes as funes de Planejamento, Organizao, Direo e Controle devem ser analisadas e cumpridas com critrio na iniciativa pblica. Tambm nas organizaes pblicas
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relevante uma boa administrao de vrios sistemas, tais como Recursos Humanos, Finanas, Administrao de Materiais, Contabilidade, Oramento, Prestao de Servios, Atendimento ao Pblico, Tecnologia de Informao. A moderna Administrao Pblica tem voltado seus esforos no sentido das mesmas incorporarem cada vez mais no seu gerenciamento dirio algumas tcnicas h muito empregadas nas organizaes privadas, uma vez que os desafios e problemas organizacionais so, sob muitos aspectos, semelhantes. A reforma do sistema significa, ao mesmo tempo, a introduo de mtodos voltados para a produo qualitativa de servios pblicos com a prioridade dada aos clientes e cidados como razes ltimas do setor pblico, o que quer dizer no s que eles devem ser bem atendidos, mas que devem ser tambm chamados a participar do governo, definindo os destinos de suas comunidades. Tornar melhor um servio pblico chamar a comunidade a participar de sua gesto, seja fiscalizando, seja trabalhando voluntariamente na prestao de servios constituindo-se numa resposta adequada tanto para a questo da eficincia como para o problema da transparncia. Portanto, a modernizao do setor pblico deve caminhar lado a lado com o aumento da accountability. So princpios de um Governo empreendedor: 1. Competio entre os prestadores de servio; 2. Poder aos cidados, transferindo o controle das atividades comunidade; 3. Medir a atuao das agncias governamentais atravs dos resultados; 4. Orientar-se por objetivos, e no por regras e regulamentos; 5. Redefinir os usurios como clientes; 6. Atuar na preveno dos problemas mais do que no tratamento; 7. Priorizar o investimento na produo de recursos, e no em seu gasto; 8. Descentralizao da autoridade; 9. Preferir os mecanismos de mercado s solues burocrticas; 10. Catalisar a ao dos setores pblico, privado e voluntrio. Um Governo empreendedor tambm catalisador. aquele que navega em vez de remar. O intuito da noo de navegar ao invs de remar no tornar o Estado mnimo, mas redirecionar a atividade governamental. Inclusive, Osborne e Gaebler renegam o conceitual privatista, tpico do neoliberalismo. A privatizao uma resposta, no a resposta. Por sua vez, governo catalisador aquele que reformula as relaes Estado/mercado e governo/sociedade. Neste sentido, a relao entre cidados e governo tem mais relao com uma parceria e no com uma dependncia. Nesse nterim, autores afirmam que a avaliao da eficincia no pode ser dissociada da avaliao da efetividade, ou seja, do impacto social e relevncia das aes do Estado para a sociedade, conforme enunciam:

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quando medimos a eficincia, podemos saber quanto nos custa alcanar uma produo determinada; ao medir a efetividade, sabemos se nosso investimento valeu a pena. Nada mais tolo do que fazer com eficincia o que no deveria continuar a ser feito. Ao tentarem definir a relao entre eficincia e efetividade a partir dos objetivos do governo os autores concluem que o pblico quer um governo mais eficiente, mas ele deseja ainda mais um governo efetivo. Cabe destacar a definio dos conceitos segundo o Ministrio do Planejamento: Efetividade: correspondncia entre os resultados da implantao de um programa e o alcance dos seus objetivos, tendo como referncia os impactos na sociedade; Eficcia: capacidade de alcance das metas previstas; Eficincia: uso otimizado, com economia e qualidade, dos bens e recursos empregados na implementao das aes.

correto afirmar que o empreendedorismo do governo se manifesta quando novas formas de utilizar recursos so tomadas, de modo a maximizar a produtividade e a eficincia, buscando sistemas participativos descentralizados, com base na mobilizao de setores da comunidade. Esse governo caracteriza-se por decidir e no em executar (catalisador), gerando a participao da populao em comunidades locais, criando competio nos servios pblicos, pela definio de servios exclusivos e noexclusivos do Estado. Para tanto, orientar-se por misses, por resultados, com sistemas de avaliao, para os clientes e pelo empreendedorismo, buscando receitas e oportunidades. Por sua vez, um governo orientao por misses, mantm o foco sobre os objetivos, estabelecendo metas que permitem maior alinhamento entre valores e prticas, facilitando a modernizao dos sistemas oramentrios e de pessoal e mobilizando os funcionrios, atravs de incentivos.

EXCELNCIA NOS SERVIOS PBLICOS: Com a Administrao Pblica Gerencial surge o paradigma do cliente e a tica na qualidade no contexto das organizaes do Estado. A princpio, a qualidade era uma preocupao eminentemente privada, mas ganha o cenrio pblico medida que se reconhece a necessidade de satisfao dos cidados na prestao dos servios que lhe so ofertados. A partir da Constituio de 88, importantes alteraes foram introduzidas na gesto dos recursos pela Administrao Pblica. A descentralizao de recursos e de grande parte dos servios pblicos para os estados e municpios torna mais prxima a Administrao Pblica dos cidados-eleitores-clientescontribuintes. Esta proximidade torna a qualidade do servio mais visvel e mais fcil de ser avaliada. Historicamente, os programas de qualidade nas organizaes pblicas podem assim serem definidos:

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1991 COLLOR: H uma grande abertura comercial e diminuio das taxas alfandegrias o que trs a concorrncia da indstria nacional com produtos estrangeiros; Com a concorrncia, surge a necessidade de evoluo da indstria nacional; Para contrabalancear a abertura comercial, Collor lanou o Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade (PBQP), em 1991; O programa tinha como objetivo apoiar o esforo de modernizao da empresa brasileira, atravs da promoo da qualidade e produtividade, buscando aumentar a competitividade dos bens e servios produzidos no Pas. Com a idia de caa aos marajs do servio pblico, lana ainda um subprograma no PBQP, Programa da Qualidade no Servio Pblico (PQSP), que viria mais tarde a ser transformado em um programa. Os objetivos do PBQP foram limitar a ao do Estado quelas funes que lhe so prprias (exclusivas), passando os servios no-exclusivos para a propriedade pblica no-estatal, a produo de bens e servios para o mercado e para a iniciativa privada, transferindo da Unio para os estados-membro e municpios as aes de carter local. 1996 FHC:

A reforma do Estado, proposta em 1995, atravs do Plano Diretor de Reforma Administrativa do Estado (PDRAE) buscou garantir a governana (capacidade de funcionamento da mquina administrativa),
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tornando mais eficientes as atividades exclusivas do Estado e tornando os servios sociais competitivos em organizaes pblicas no-estatais. Em 1996 PBQP foi alterado para Programa da Qualidade e Participao da Administrao Pblica (QPAP), dando ainda mais valor ao carter da qualidade voltada para o cidado; O QPAP foi um dos principais instrumentos de aplicao do Plano Diretor da Reforma do Aparelho Estado, propondo-se a introduzir no Setor Pblico as mudanas de valores e comportamentos preconizados pela Administrao Pblica Gerencial; O QPAP teve como princpios: a) Satisfao do Cliente: Os rgos e as entidades pblicas devem conhecer e ouvir os seus clientes internos e externos - que so os demais rgos e entidades pblicas, os servidores, e, principalmente, os cidados que representam, na verdade, os legtimos destinatrios da ao pblica, estabelecendo mecanismos que viabilizem a parceria com eles e a superao das suas expectativas. b) Envolvimento de Todos os Servidores: A alta administrao, o corpo gerencial e a base operacional devem envolver-se com a Qualidade, assumindo o compromisso com a melhoria contnua da Administrao Pblica. c) Gesto Participativa: A gesto pela Qualidade participativa, ou seja, pressupe a convocao dos servidores a participar da melhoria de seus processos de trabalho; estabelece a cooperao entre gerentes e gerenciados; dissemina informaes organizacionais; compartilha desafios; coloca a deciso o mais prximo possvel da ao. d) Gerncia de Processos: O processo o centro prtico da gesto pela Qualidade. Isto significa: identificar e analisar os processos da organizao; estabelecer metas de melhoria e aperfeioamento desses processos; avaliar os processos pelos resultados frente aos clientes; normalizar os estgios de desenvolvimento atingidos pelos processos. e) Valorizao do Servidor Pblico: A valorizao do servidor pblico (cliente interno) uma garantia ao cumprimento da misso da Administrao Pblica de atender com qualidade aos seus clientes externos - o cidado. f) Constncia de Propsitos: A alta administrao tem o dever indelegvel de estabelecer e compartilhar com toda a organizao objetivos de longo prazo que permitam coerncia e efetividade de seus projetos e de suas aes. O planejamento estratgico o instrumento por excelncia do sistema de gesto pela Qualidade e fator de coerncia do processo decisrio. g) Melhoria Contnua: A melhoria um processo contnuo inesgotvel e est alicerada no estmulo criatividade e no estabelecimento permanente de novos desafios.

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h) No aceitao de erros: O compromisso com o fazer certo deve ser um trao da cultura de uma organizao pblica de qualidade. O desconforto com o erro, e o combate ao desperdcio so atitudes que evidenciam a internalizao deste princpio.

1999 FHC QPAP transformado em Programa da Qualidade no Servio Pblico (PQSP), traando um panorama do que j havia sido feito Buscava ser um instrumento da cidadania, conduzindo cidados e agentes pblicos ao exerccio prtico de uma administrao pblica participativa, transparente, orientada para resultados e preparada para responder s demandas sociais. 2005 - LULA Em 2005 ocorreu a ltima alterao no programa, que passou a ser chamado de Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao (GesPblica); O programa representa a fuso do PQSP com o Programa Nacional de Desburocratizao; Foi institudo com a finalidade de contribuir para a melhoria da qualidade dos servios pblicos prestados aos cidados e para o aumento da competitividade do Pas; Busca formular e implementar medidas integradas em agenda de transformaes da gesto, necessrias promoo dos resultados preconizados no plano plurianual, consolidao da administrao pblica profissional voltada ao interesse do cidado e aplicao de instrumentos e abordagens gerenciais. Busca reduzir o dficit institucional: ausncia do Estado onde este deveria estar atuando Trs o contraponto da governana X governabilidade A governabilidade est associada s condies de exerccio do poder e de legitimidade do Estado e do seu governo derivadas da sua postura diante da sociedade civil e do mercado O que o Estado pode fazer diante de certas condies e imposies, sua legitimidade perante a sociedade. J a governana pode ser entendida capacidade que um determinado governo tem para formular e implementar as suas polticas, capacidade esta que pode ser dividida em financeira, gerencial e tcnica O que o Estado capaz de fazer a partir dos recursos disponveis. Principais caractersticas da GESPBLICA:

a) Ser essencialmente pblica; b) Focada em resultados que atendam a satisfao dos cidados;
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c) Ser Federativa e global, no restrita somente ao Executivo Federal. O Modelo de Excelncia em Gesto Pblica a representao de um sistema de gesto que visa aumentar a eficincia, a eficcia e a efetividade das aes executadas.

constitudo por sete elementos integrados, que orientam a adoo de prticas de excelncia em gesto com a finalidade de levar as organizaes pblicas brasileiras a padres elevados de desempenho e de qualidade em gesto. A figura a seguir representa graficamente o Modelo, destacando a relao entre suas partes.

O modelo de excelncia tambm composto por fundamentos, que so valores essenciais que caracterizam e definem a gesto pblica como gesto de excelncia: a) Excelncia dirigida ao cidado: A excelncia em gesto pblica pressupe ateno prioritria ao cidado e sociedade na condio de usurios de servios pblicos e destinatrios da ao decorrente do poder de Estado exercido pelas organizaes pblicas. b) Legalidade: Estrita obedincia lei; nenhum resultado poder ser considerado bom, nenhuma gesto poder ser reconhecida como de excelncia revelia da lei. c) Moralidade: Pautar a gesto pblica por um cdigo moral. No se trata de tica (no sentido de princpios individuais, de foro ntimo), mas de princpios morais de aceitao pblica.
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d) Impessoalidade: No fazer acepo de pessoas. O tratamento diferenciado restringe-se apenas aos casos previstos em lei. A cortesia, a rapidez no atendimento, a confiabilidade e o conforto so valores de um servio pblico de qualidade e devem ser agregados a todos os usurios indistintamente. Em se tratando de organizao pblica todos os seus usurios so preferenciais, so pessoas muito importantes. e) Publicidade: Ser transparente, dar publicidade aos dados e fatos. Essa uma forma eficaz de induo do controle social. f) Eficincia: Fazer o que precisa ser feito com o mximo de qualidade ao menor custo possvel. No se trata de reduo de custo a qualquer maneira, mas de buscar a melhor relao entre qualidade do servio e a qualidade do gasto. g) Gesto participativa: O estilo da gesto de excelncia participativo. Isso determina uma atitude gerencial de liderana que busque o mximo de cooperao das pessoas, reconhecendo a capacidade e o potencial diferenciado de cada um e harmonizando os interesses individuais e coletivos, a fim de conseguir a sinergia das equipes de trabalho. h) Gesto baseada em processos e informaes: O centro prtico da ao da gesto de excelncia o processo, entendido como um conjunto de atividades interrelacionadas ou interativas que transforma insumos (entradas) em produtos/servios (sadas) com alto valor agregado. A gesto de processos permite a transformao das hierarquias burocrticas em redes de unidades de alto desempenho. i) Valorizao das pessoas: As pessoas fazem a diferena quando o assunto o sucesso de uma organizao. A valorizao das pessoas pressupe dar autonomia para atingir metas, criar oportunidades de aprendizado, de desenvolvimento das potencialidades e de reconhecimento pelo bom desempenho. j) Viso de futuro: A busca da excelncia nas organizaes pblicas diretamente relacionada sua capacidade de estabelecer um estado futuro desejado que d coerncia ao processo decisrio e que permita organizao antecipar-se s novas necessidades e expectativas dos cidados e da sociedade. A viso de futuro pressupe a constncia de propsitos. Agir persistentemente, de forma contnua, para que as aes do dia-a-dia da organizao contribuam para a construo do futuro almejado. A viso de futuro indica o rumo para a organizao, a constncia de propsitos a mantm nesse rumo. k) Aprendizado organizacional: O aprendizado deve ser internalizado na cultura organizacional tornando-se parte do trabalho dirio em quaisquer de suas atividades, seja na constante busca da eliminao da causa de problemas seja na busca de inovaes e na motivao das pessoas pela prpria satisfao de executarem suas atividades sempre da melhor maneira possvel.

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l) Agilidade: A postura pr-ativa est relacionada noo de antecipao e resposta rpida s mudanas do ambiente. Para tanto, a organizao precisa, antecipar-se no atendimento s novas demandas dos seus usurios e das demais partes interessadas. m) Foco em resultados: O resultado a materializao de todo o esforo da organizao para o atendimento das necessidades de todas as partes interessadas. O sucesso de uma organizao avaliado por meio de resultados medidos por um conjunto de indicadores que devem refletir as necessidades de todas as partes interessadas. n) Inovao: Inovao significa fazer mudanas significativas (Tecnologia, Mtodos e Valores) para aperfeioar os processos, servios e produtos da organizao. A organizao deve ser conduzida e gerenciada de forma que a inovao se torne parte da cultura. o) Controle social: A gesto das organizaes pblicas tem que estimular o cidado e a prpria sociedade a exercerem ativamente o seu papel de guardies de seus direitos e de seus bens comuns. Nesse sentido, a boa gesto pblica pressupe a criao de canais efetivos de participao do cidado nas decises pblicas, na avaliao dos servios, inclusive na avaliao da atuao da organizao relativamente aos impactos que possa causar sade pblica, segurana e ao meio ambiente. Atravs de vrios exemplos apresentados em sua obra, Osborne e Gaebler evidencia que a melhor resposta para tornar melhor um servio pblico chamar a comunidade a participar de sua gesto, seja fiscalizando, seja trabalhando voluntariamente na prestao de servios o que constitui uma resposta adequada tanto para a questo da eficincia como para o problema da transparncia. Portanto, a modernizao do setor pblico deve caminhar junto com o aumento da accountability, o que se coaduna s caractersticas da Administrao Gerencial na prestao de servios pblicos, assim enumeradas: 1) Transferncia do poder decisrio 2) Transferncia do controle sobre os servios pblicos 3) Permanncia com o Estado da garantia final de que os servios sejam prestados.

GESTO POR RESULTADOS: O fundamento bsico da gesto por resultados justamente a concesso de meios para que os gestores ou prestadores de servios pblicos alcancem os resultados desejados, nem que os meios concedidos sejam simplesmente uma maior autonomia na gesto da coisa pblica. importante destacar que a estratgia do controle de resultados foi desenvolvida nos anos 1950 por Peter Druker. Estratgia essa corolria da poltica de descentralizao da autoridade para as unidades de negcio das empresas. Cabe ressaltar que a descentralizao implica dar maior autonomia de gesto s unidades

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descentralizadas e, para tanto, necessrio definir objetivos e metas precisos estabelecendo diretrizes claras que orientem os administradores no atingimento dos objetivos. So consideradas formas de gesto por resultados a contratualizao, os programas oramentrios e a avaliao de desempenho. O Ministrio do Planejamento assim define: A contratualizao de desempenho institucional na administrao pblica um procedimento de ajuste de condies especficas no relacionamento entre rgos e entidades pblicos e privados, que envolve a pactuao de metas de desempenho para o exerccio de atividade pblica, orientadas ao alcance dos objetivos das polticas pblicas. Em alguns casos, a contratualizao pode proporcionar flexibilidades e autonomias de gesto que simplifiquem processos internos das instituies partcipes, em acordo com o estabelecido pelo art. 37, pargrafo 8 da Constituio Federal. Esses acordos firmados pelos contratos de gesto tm por base o par autonomia x responsabilizao, ou seja, a entidade prestadora de servios se compromete a obter determinados resultados, em troca de algum grau de flexibilidade em sua gesto. Os objetivos visados so: facilitar a adoo de mecanismos de mensurao de resultados, responder a novas demandas e diversificao dos servios prestados, adotar medidas de incentivos ao desempenho, promover a accountability - transparncia e responsabilizao por resultados. FORMAS DE CONTRATUALIZAO: 1) AGNCIAS EXECUTIVAS: um ttulo ou qualificao dado a uma Autarquia ou Fundao Pblica (entidades da Administrao Indireta) sendo que no se trata de uma nova figura jurdica. Em sntese, a Autarquia ou Fundao, ao responder a alguns requisitos, assina com o seu Ministrio de origem o contrato, o que lhe proporciona maior autonomia para alcanar dentro de um lapso temporal as metas e objetivos estabelecidos no contrato. O aumento da autonomia se d nos seguintes aspectos: oramento e finanas; gesto de recursos humanos; servios gerais e contratao de bens e servios. Tais entidades contam ainda com algumas prerrogativas, como aumento do limite para dispensa de licitao que passa a ser 20% do Convite. 2) ORGANIZAES SOCIAIS (OS): um ttulo ou qualificao dado a uma entidade do direito privado em decorrncia da assinatura do contrato de gesto com o Poder Pblico. A entidade pblica dever desenvolver atividades dirigidas ao ensino, pesquisa cientfica, ao desenvolvimento tecnolgico, proteo e preservao do meio ambiente, cultura e sade. A definio deste tipo de contrato de gesto est na Lei 9.637 de 2000: Art. 5 Para os efeitos desta Lei, entende-se por contrato de gesto o instrumento firmado entre o Poder Pblico e a entidade qualificada como organizao social, com vistas
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formao de parceria entre as partes para fomento e execuo de atividades relativas s reas relacionadas no art. 1. Segundo a Lei 9.637 de 2000: Art. 1 O Poder Executivo poder qualificar como organizaes sociais pessoas jurdicas de direito privado, sem fins lucrativos, cujas atividades sejam dirigidas ao ensino, pesquisa cientfica, ao desenvolvimento tecnolgico, proteo e preservao do meio ambiente, cultura e sade, atendidos aos requisitos previstos nesta Lei. O objetivo maior do Projeto de Organizaes Sociais e Publicizao era permitir a descentralizao de atividades no setor de prestao de servios no-exclusivos, nos quais no existe o exerccio do poder de Estado, a partir do pressuposto que esses servios sero mais eficientemente realizados se, mantendo o financiamento do Estado, forem realizados pelo setor pblico no-estatal. Assim como as Agncias Executivas, no so uma nova figura jurdica, mas apenas uma qualificao especial conferida a determinadas pessoas jurdicas da iniciativa privada, sem fins lucrativos, mediante o preenchimento de certos requisitos legais. Quanto aos objetivos para os Servios No-exclusivos, o Plano Diretor de Reforma Administrativa do Estado (PDRAE) diz: Transferir para o setor publico no-estatal estes servios, atravs de um programa de publicizao, transformando as atuais fundaes pblicas em organizaes sociais, ou seja, em entidades de direito privado, sem fins lucrativos, que tenham autorizao especfica do poder legislativo para celebrar contrato de gesto com o poder executivo e assim ter direito a dotao oramentria. O PDRAE ainda conceitua: O contrato de gesto, quando celebrado com entidades da Administrao Indireta, tem por objetivo ampliar a sua autonomia; porm, quando celebrado com organizaes sociais, restringe a sua autonomia, pois, embora entidades privadas, tero de se sujeitar a exigncias contidas no contrato de gesto. Organizaes da Sociedade Civil de Interesse Pblico (Oscips) As Organizaes da Sociedade Civil de Interesse Pblico so muito semelhantes as OS. So pessoas jurdicas de direito privado sem fins lucrativos que recebem uma qualificao do Poder Pblico para receber fomento na prestao de atividades de interesse pblico. A qualificao das OSCIP se dar por meio de termo de parceria, que equivalente ao contrato de gesto assinado com as OS. Nesse instrumento constam os direitos e obrigaes de cada um dos signatrios do ajuste, em especial as metas que devem ser cumpridas pela entidade. Segundo a Lei 9.790/99:
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Art. 9 Fica institudo o Termo de Parceria, assim considerado o instrumento passvel de ser firmado entre o Poder Pblico e as entidades qualificadas como Organizaes da Sociedade Civil de Interesse Pblico destinado formao de vnculo de cooperao entre as partes, para o fomento e a execuo das atividades de interesse pblico previstas no art. 3 desta Lei. Algumas das clusulas essenciais do termo de parceria so: I - a do objeto, que conter a especificao do programa de trabalho proposto pela Organizao da Sociedade Civil de Interesse Pblico; II - a de estipulao das metas e dos resultados a serem atingidos e os respectivos prazos de execuo ou cronograma; III - a de previso expressa dos critrios objetivos de avaliao de desempenho a serem utilizados, mediante indicadores de resultado; Vimos que a qualificao das OS se insere no poder discricionrio dos Ministros, que podem no aprov-la, mesmo que a entidade preencha todos os requisitos. J no caso das OSCIP, a qualificao ato vinculado, conforme determina a Lei 9.790/99: 2 A outorga da qualificao prevista neste artigo ato vinculado ao cumprimento dos requisitos institudos por esta Lei. Programas Oramentrios O oramento-programa instrumento de planejamento que permite identificar os programas, os projetos e as atividades que o governo pretende realizar, alm de estabelecer os objetivos, as metas, os custos e os resultados esperados. O oramento-programa possui as seguintes caractersticas: Integrao entre o planejamento de longo prazo (PPA) com o Oramento (LOA) por meio do estabelecimento de metas e prioridades (LDO); Estabelecimento de Diretrizes com quantificao de objetivos e fixao de metas oriundos do Planejamento; Alternativas programticas (programao financeira e oramentria); Acompanhamento fsico-financeiro; Avaliao de resultados; Gerncia por objetivos.

Avaliao de Desempenho Em verdade, a avaliao de desempenho constitui outra forma de gesto por resultados. Como a administrao gerencial realiza o controle a posteriori de resultados com vistas ao aumento da eficincia estatal, deve buscar formas para avaliar os funcionrios pblicos.
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A avaliao de desempenho tem como objetivo avaliar o grau de contribuio dos colaboradores na execuo de seus trabalhos, podendo comparar o resultado das aes praticadas pelos servidores com as expectativas da organizao. No entanto, ela no pode ficar restrita a isso. Ao contrrio a avaliao de desempenho tem como objetivo final contribuir para o aumento da motivao das pessoas, monitoramento das estratgias e aes, gerando feedback para que as devidas correes sejam efetuadas para que no se comprometa o alcance dos objetivos e metas de maneira eficiente e efetiva. Alm da avaliao individual do desempenho, setores podem ser avaliados, programas, projetos, atividades ou mesmo toda a organizao. A base da avaliao do desempenho o CONTROLE, uma vez que esse pressupe a execuo das seguintes fases: 1) Estabelecimento de objetivos ou padres de desempenho; 2) Avaliao ou mensurao do desempenho atual; 3) Comparao entre desempenho atual e objetivos ou padres estabelecidos; 4) Tomada de ao corretiva para corrigir possveis desvios. A Administrao Participativa por Objetivos (APPO) caracteriza outra forma de controle com base nos objetivos, uma vez que formula consensualmente resultados e metas a se alcanar por todos da organizao, avaliando o desempenho em funo do grau de atingimento desses objetivos pactuados.

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