LOGISTICA Y CADENA DE SUMINISTRO

INSTITUTO TECNOLOGICO DE LA GUSTAVO A MADERO

JORGE GONZALEZ GONZALEZ

GRUPO 1LB

FUNDAMENTOS A LA INVESTIGACION

ARTICULOS CADENA DE SUMINISTRO Los altos niveles de competencia en los mercados internacionales, han llevado a las empresas a la conclusin que para sobrevivir y tener xito en entornos ms agresivos, ya no basta mejorar sus operaciones ni integrar sus funciones internas, sino que se hace necesario ir ms all de las fronteras de la empresa e iniciar relaciones de intercambio de informacin, materiales y recursos con los proveedores y clientes en una forma mucho ms integrada, utilizando enfoques innovadores que beneficien conjuntamente a todos los actores de la cadena de suministros. Concepto de la cadena de suministro: Una cadena de suministro es una red de instalaciones y medios de distribucin que tiene por funcin la obtencin de materiales, transformacin de dichos materiales en productos intermedios y productos terminados y distribucin de estos productos terminados a los consumidores. Una cadena de suministro consta de tres partes: el suministro, la fabricacin y la distribucin. La parte del suministro se concentra en cmo, dnde y cundo se consiguen y suministran las materias primas para fabricacin. La Fabricacin convierte estas materias primas en productos terminados y la Distribucin se asegura de que dichos productos finales llegan al consumidor a travs de una red de distribuidores, almacenes y comercios minoristas. Se dice que la cadena comienza con los proveedores de tus proveedores y termina con los clientes de tus clientes.

Sistema de distribucin en la cadena de suministro Supongamos que la empresa tiene un sistema de distribucin; es decir su producto pasa primero por una pequea bodega en la planta, despus por una de varias bodegas regionales y finalmente es entregado a las bodegas de las tiendas que hacen la venta al consumidor final (ver diagrama #1). Hago notar que las tiendas no son propiedad de la empresa que fabrica el producto o productos, mientras que las bodegas regionales s son de su propiedad.

Diagrama #1 Este caso es similar al de muchas empresas que fabrican productos que van al consumidor final como: los productos para el aseo personal, los productos de uso casero, la ropa, muchos de los alimentos, etc. Cuando detectamos que nuestra restriccin ya no estaba en la planta y concluimos que estara en el mercado, nos falta hacernos algunas otras preguntas como:

a) Est la restriccin en el mercado porque as lo quiere la empresa o por que tenemos fallas en nuestra

cadena de suministro? b) Tenemos fallas en nuestro sistema de distribucin? Es decir: no tenemos el producto que el consumidor final quiere en la tienda en el momento que lo quiere. c) Acaso tenemos la restriccin en el mercado porque a menudo tenemos faltantes de materias primas para poder producir a tiempo? d) Estamos dejando que nuestros clientes finales se cambien de marca por las fallas anteriores? Estas preguntas nos pueden llevar a concluir que nuestra siguiente restriccin no es el mercado sino nuestro sistema de distribucin o inclusive nuestra cadena de suministro. Vale la pena analizar con ms profundidad el problema de distribucin o toda la cadena de suministro. Distribucin implica solamente de nuestra planta al mercado final y la cadena de suministro implica desde nuestros proveedores (o antes) hasta

nuestro consumidor final.

Los objetivos bsicos de un sistema de distribucin de clase mundial deberan ser los siguientes: a) Dar un mejor servicio al mercado (nuestros clientes directos). b) Tener menos inventario en el sistema (desde nuestra planta hasta nuestros clientes), toda la tubera. No tiene sentido bajar solamente nuestro inventario si para lograrlo estamos aumentando el de la tiendas (nuestros clientes). c) Siempre tener los que el mercado final quiere, en la tienda que lo quiere y en el momento que lo quiere. d) No perder ninguna venta al mercado final, lo que se logra con el punto anterior "c", ya que, en este tipo de escenarios, nuestro verdadero cliente es el consumidor final. Los anteriores objetivos parecen contradictorios, al menos en lo que se refiere a dar mejor servicio con menos inventario. Esta aseveracin nos indica la presencia de un conflicto no resuelto, es decir balanceado, No damos el servicio perfecto por que se requiere mucho inventario y tener mucho inventario es malo para nuestra empresa; entonces estamos balanceando el inventario y el servicio. En "Administracin Va Restricciones TOC" decimos que cuando hay un conflicto de este tipo, es el momento de cuestionar los paradigmas involucrados, y estos se cuestionan mediante uno de los procesos de pensamiento "TOC" llamado "La Nube". Esta nube nos permite analizar el conflicto con ms detalle y extraer los paradigmas, los que al cambiarlos o ajustarlos nos deben generar una nueva idea de solucin. Esta solucin no debe ser un nuevo balance del conflicto, sino una que nos permita tener ambos lados del conflicto satisfechos, para este caso sera: dar mejor servicio con menos inventario. A continuacin presentaremos el diagrama de la "Nube" de este conflicto: Revisemos el contenido del diagrama: Para A - tener un sistema de distribucin de clase mundial, necesito

B -mejorar el servicio al mercado (especialmente al mercado final, que es el que me mejora los resultados futuros). Para B- mejorar el servicio al mercado, necesito D -aumentar el inventario en el sistema (especialmente en las tiendas, que es en donde est ms cerca del consumidor final). Por el otro lado del diagrama: Para A - tener un sistema de distribucin de clase mundial, necesito C bajar el costo asociado al inventario (cul costo? Varios costos!: el financiero, el consumo de flujo de efectivo, el en vejecimiento y maltrato del producto, etc.) Para C -bajar el costo asociado al inventario, necesito D1 - disminuir el inventario en el sistema. Obviamente "D -aumentar el inventario en el sistema", est en conflicto con "D1 - disminuir el inventario en el sistema", y no se vale decir que la solucin es: pues bjalo un poco y que se pierda un poco de servicio. Podemos fcilmente concluir que la solucin que queremos es: Lo que implica que tenemos que romper la flecha "B <= D", es decir: necesitamos una conexin (flecha de necesidad) entre B <= y D, que diga: PARA B - Mejorar el servicio al mercado, NECESITO D - Disminuir el inventario en el sistema. Y as eliminar la necesidad "D". (Aumentar el inventario en el sistema). Para lograr lo anterior necesitamos exhibir los paradigmas que estn escondidos debajo de la flecha "B <= D" del diagrama, y esto se logra de la siguiente manera: Pronunciando: PARA B - Mejorar el servicio al mercado, NECESITO D - Aumentar el inventario en el

sistema, PORQUE: a) Cada departamento de la cadena de suministro cuida su medidor de productividad. Y si nos preguntamos varias veces de la misma forma, podemos sacar ms paradigmas: b) El pronstico no nos dice que va a querer el cliente final, en que tienda y en que fecha. c) No podemos surtir toda la demanda en un tiempo menor al tiempo de tolerancia del cliente final (antes de que se desespere y compre de otra marca). d) Tenemos que apegarnos a "Lotes ptimos" (="EOQ" Economic Order Quantity). e) Etc. Lo que se requiere ahora es cuestionar dichos paradigmas y buscar como modificarlos y/o cambiarlos por otro paradigma nuevo que nos permita "mejorar el servicio al mercado disminuyendo el inventario en el sistema". Algunos de ustedes dirn: "Dame un mejor pronstico (el contrario de "b") y se resuelve toda la problemtica", o "Dame una planta pegada al cliente final y el problema se acaba", etc. Y yo les contesto que tienen razn, pero estas soluciones no siempre son factibles, los expertos tienen muchos aos buscando el pronstico perfecto y no la han encontrado y si alguien lo encuentra, les aseguro que lo usara para predecir la lotera o la bolsa de valores y no la demanda de jabn. Las soluciones que buscamos son las que nos permitan resolver nuestro problema en el corto plazo (de 3 a 6 meses) o de lo contrario perderemos la guerra contra nuestros competidores. Adicionalmente queremos que nuestra solucin no sea fcil de copiar para tenerla como ventaja competitiva por un rato. En el siguiente artculo cuestionaremos los paradigmas que sacamos y generaremos algunas ideas de solucin que se puedan implantar en corto plazo. Los paradigmas que extrados de la nube: Por qu cada departamento de la cadena de suministro cuida su medidor de productividad? Qu tiene de malo que cada departamento trate de aumentar su productividad? En el concepto administrativo del paradigma actual, parece no tener nada de malo, pero si recordamos que las empresas representan una cadena de eslabones

dependientes entre s, entonces estamos en un aprieto, ya que una cadena slo puede mejorar su resistencia cuando mejora su eslabn ms dbil. De hecho, si una cadena trata de mejorar la resistencia de todos sus eslabones a la vez, lo nico que logra es que cada quin trabaje para su rea (desbaratando el verdadero trabajo en equipo, que es cuando todo el equipo trabaja para un fin comn). Veamos el siguiente ejemplo: En este caso, a la planta se le mide por la productividad de sus inversiones (o mquinas) y adems le exigen cumplimiento a los pedidos de las bodegas regionales, lo cual ya es un conflicto en s. Puesto que la planta tiene que dar buena productividad de sus activos y por lo tanto requiere de hacer lotes grandes y las bodegas piden poco de muchos productos a la vez. Si hace caso a los pedidos de las bodegas, es probable que le falte capacidad por estar haciendo lotes pequeos. Por otro lado, el siguiente eslabn, el de logstica o embarques, se le pide que baje los costos de fletes, es decir: que no haga embarques pequeos, que consolide y mande camiones grandes llenos (nunca a medio llenar) y que haga el mnimo nmero de embarques, sin dejar a las bodegas con faltantes de inventario. Esto es ya otro conflicto para el de logstica. Para acabarla de amolar, a las bodegas se les presiona para que mantengan el mnimo inventario posible sin perjudicar a los clientes, lo cual los pone en conflicto con la planta y con logstica, por que una de las formas de lograr bajar el inventario sin perjudicar a los clientes, es pidiendo poco de cada producto pero ms seguido, lo que aumenta el costo de fletes. Como podemos ver en este ejemplo, aparentemente el medidor de productividad no se comporta como una meta comn a estos 3 departamentos. Lo que es peor es que todos estn en conflicto con todos dado que los medidores establecidos los llevan a conflictos balanceados que no han sido resueltos. Como demostramos en artculos anteriores, la meta comn son las Utilidades de la empresa y no los ahorros de gastos de la empresa. No estoy diciendo que desperdicien dinero, solamente que los medidores deben llevar a todos a aumentar las utilidades de la empresa ahora y en el futuro. En este caso particular nos falta saber si la restriccin est en la planta o en el mercado, pero la meta sigue siendo la misma para todos. Si hay que gastar (con sabidura) un poco ms para poder aumentar las utilidades de ahora y del futuro, pues que as sea y

punto. b) El pronstico no nos dice que va a querer el cliente final, en que tienda y en qu fecha. Este paradigma puede implicar que estamos basando nuestras decisiones de distribucin en pronsticos de mercado (muchas empresas todava lo hacen) y que este pronstico no es suficientemente bueno para dar el nivel de detalle que quisieran tener para mejorar sus decisiones. En realidad todos sabemos que la mayora de los pronsticos se comportan de acuerdo a la siguiente curva: En el eje vertical tenemos el % de Certeza del pronstico y en el eje horizontal tenemos el tiempo que cubre el pronstico. El tiempo que cubre el pronstico lo dividimos en 3 partes iguales (ntese que no se est poniendo escala de tiempo, porque cada tipo de empresa utiliza un horizonte diferente de pronstico, dependiendo de su mercado particular). En la grfica podemos observar que la aproximacin indica que despus del primer tercio del tiempo del horizonte, la certeza ya est por debajo del 50%. Esto equivale casi a lanzar una moneda al aire para saber si el pronstico se va a cumplir o no. Adicionalmente no se cree que casi ningn pronstico nos pueda decir: que color/tipo/talla de prenda se va a vender en que tienda y qu da. Los dos factores mencionados en el prrafo anterior nos llevan a concluir que el pronstico no nos sirve para administrar bien el inventario en el sistema de distribucin y por lo tanto debemos desecharlo como un paradigma equivocado para este tipo de decisiones. Ahora bien, desechar el pronstico se dice muy fcil; pero, con qu lo vamos a sustituir? Qu datos tenemos que son seguros?: Tenemos los consumos histricos y tenemos los consumos diarios. Este ltimo aparentemente es complicado de obtener y/o de mantener actualizado en el sistema de informacin; pero nos interesa este nivel de detalle o slo nos estamos ahogando en un ocano de datos? Siempre ha existido el dilema de: Sistema PUSH o Sistema PULL. TOC rompe este conflicto definiendo todos los sistemas como PUSH y PULL al mismo tiempo,

pero en lugares y formas diferentes. Para este caso, sera conveniente dejar que el cliente final haga PULL del inventario de la tienda y la tienda haga PULL del inventario de las bodegas locales y las bodegas locales hagan PULL de las bodegas regionales y as sucesivamente hasta los proveedores de las plantas y quiz los proveedores de los proveedores. En este caso el PUSH se har directamente en el mercado, pero no empujando producto, sino haciendo que el mercado quiera ms de nuestro producto; esto ltimo se logra con una estrategia comercial diferenciadora (nueva ventaja competitiva) y/o con una buena segmentacin de mercado, una que no lastime las ventas de nuestro mercado primario. Adicionalmente la mercadotecnia publicitaria es una forma de PUSH que se utiliza en estos casos.

Gestin de la cadena de suministro: ? Objetivo estratgico en la cadena de suministros Aumentar la capacidad de los participantes para tomar decisiones, formular planes y delinear la implementacin de una serie de acciones orientadas: Al mejoramiento significativo de la productividad del sistema logstico operacional, Al incremento de los niveles de servicio a los clientes

A la implementacin de acciones que conlleven a una mejor administracin de las operaciones y a un desarrollo de relaciones duraderas de gran beneficio con los proveedores y clientes claves de la Cadena de suministros. MANEJO DE LA CADENA DE SUMINISTROS (SCM) Qu es y por qu este concepto est en la lista de prioridades de los altos ejecutivos? La gestin de la cadena de suministros (SCM por sus siglas en ingls, Supply Chain Management), est surgiendo como la combinacin de la tecnologa y las mejores prcticas de negocios en todo el mundo. Las compaas que han mejorado sus operaciones internas ahora estn trabajando para lograr mayores ahorros y beneficios al mejorar los procesos y los intercambios de informacin que ocurren entre los asociados de negocios. "La Gestin de la Cadena de Suministro es la planificacin, organizacin y control de las actividades de la cadena de suministro. En estas actividades est implicada la gestin de flujos monetarios, de productos o servicios de informacin, a travs de toda la cadena de suministro, con el fin de maximizar, el valor del producto/servicio entregado al consumidor final a la vez que disminuimos los costes de la organizacin".

Una exitosa cadena de suministros entrega al cliente final el producto apropiado, en el lugar correcto y en el tiempo exacto, al precio requerido y con el menor costo posible. La Cadena de Suministros agrupa los procesos de negocios de mltiples compaas, as como a las diferentes divisiones y departamentos de nuestra empresa. Definida de una forma sencilla, SCM engloba aquellas actividades asociadas con el movimiento de bienes desde el suministro de materias primas hasta el consumidor final. Esto incluye la seleccin, compra, programacin de produccin, procesamiento de rdenes, control de inventarios, transportacin Almacenamiento y servicio al cliente. Pero, lo ms importante es que tambin incluye los sistemas de informacin requeridos para monitorear todas estas actividades. Los mejores programas de SCM tienen caractersticas comunes, primero que nada, tienen una obsesiva fijacin en la demanda de los clientes. En vez de forzar los productos al mercado que pueden o no venderse rpidamente, satisfacer las demandas de los clientes o ser completos fracasos financieros, este tipo de iniciativas se traza objetivos de desarrollo y produccin de productos que son demandados por los clientes, minimizando as, el flujo de materias primas, productos terminados, materiales de empaque, dinero e informacin en cada punto del ciclo del producto. Estos objetivos han sido buscados por las empresas industriales desde hace varias dcadas, y la gerencia ha experimentado e implementado con xito tcnicas modernas como justo a tiempo (JIT), Respuestas Rpida (QR), Respuesta Eficiente al Cliente (ECR), Inventarios Manejados por el Proveedor (VMI) y muchas ms. Estas son las herramientas que ayudan a construir una estructura de cadena de suministros robusta. Desde el punto de vista de costos, es donde se realizan los mejores beneficios, un estudio reciente Demostr que los costos totales de la cadena de suministros llegan a ser el 75% de presupuesto operativo de gastos. Otro estudio de una compaa consultora encontr que estas compaas tpicamente logran excelentes resultados en reducir costos operativos, mejorar la productividad de los activos, y ser ms eficiente en responder a los cambios

demandas del mercado. Cmo se llama esto en el lenguaje financiero?, Retorno en Activos, y en el lenguaje empresarial?, para algunos: sobrevivencia, para otros, liderazgo. En la ltima dcada las compaas han implementado toda una gama de programas orientados a reducir el costo de operar, de hacer negocios, conceptos como Downsizing, Reingeniera, Outsourcing, etc. y han ayudado a restablecer la competitividad de industrias completas. Durante este periodo el foco fue aumentar la rentabilidad -cortando costos-ms que en incrementar las ventas. Esto puede ser llevado solamente hasta ciertos lmites, hoy en da las empresas, con operaciones ms delgadas y saludables estn buscando crecer, y estn reposicionando el concepto de la cadena de suministros como la palanca para el crecimiento. La pregunta que entonces surge, no es Por qu?, sino Cmo? Los gerentes inteligentes reconocen dos cosas importantes. Primero, piensan en la cadena de su suministros como un todo, todos los enlaces que se involucran en la administracin del flujo de productos, servicios, informacin y fondos desde el proveedor de su hasta el cliente de su cliente. Segunda, buscan continuamente resultados tangibles, con foco en crecimiento en ventas, utilizacin de activos y reduccin de costos. Principios para la gestin de la cadena de suministros Accenture (((una de las empresas ms grandes en el campo de la consultora, con ms de 10.000 millones de dlares de capital, oficinas en 46 pases y cerca de 70.000 empelados))) ha propuesto una lista de 7 principios para la gestin de la cadena de suministros, basados en la experiencia de las iniciativas de mejora de la cadena de suministros en ms de 100 empresas industriales, distribuidoras y detallistas. La implementacin de estos principios permite balancear las necesidades de un excelente servicio a Clientes con los requerimientos de rentabilidad y crecimiento. Al determinar qu es lo que los clientes demandan y cmo se coordinan los esfuerzos en toda la cadena de suministros para satisfacer estas demandas ms rpidas, ms baratas y mejor. Principio No. 1: Segmente a sus clientes basado en las necesidades de servicio de los diferentes grupos y adapte la cadena de suministros para servir a estos

mercados rentablemente. Tradicionalmente hemos segmentado a los clientes por industria, producto o canal de ventas y hemos otorgado el mismo nivel de servicio a cada uno de los clientes dentro de un segmento. Una cadena de suministros eficiente agrupa a los clientes por sus necesidades de servicio, independiente de a qu industria pertenece y entonces adecua los servicios a cada uno de esos segmentos. Principio No. 2: Adecue la red de logstica a los requerimientos de servicio y a la rentabilidad de los segmentos de clientes. Al disear la red de logstica debemos enfocarnos intensamente en los requerimientos de servicio y la rentabilidad de los segmentos identificados. El enfoque convencional de crear redes monolticas es contrario a la exitosa gestin de la cadena de suministros. Aun el pensamiento menos convencional acerca de la logstica emerge en ciertas industrias que comparten clientes y cobertura geogrfica que resulta en redes redundantes. Al cambiar la logstica para industrias complementarias y competitivas bajo la propiedad de terceras empresas, se pueden lograr ahorros para todas las industrias. Principio No. 3: Est atento a las seales del mercado y alinee la planeacin de la demanda en consecuencia con toda la cadena de suministro, asegurando pronsticos consistentes y la asignacin ptima de los recursos. La planeacin de ventas y operaciones debe cubrir toda la cadena, buscando el diagnstico oportuno de los cambios en la demanda, detectando los patrones de cambio en el procesamiento de rdenes las promociones a clientes, etc. Este enfoque intensivo en la demanda nos lleva a pronsticos ms consistentes y la asignacin optima de los recursos. Principio No. 4: Busque diferenciar el producto lo ms cerca posible del cliente. Ya no es posible que acumulemos inventario para compensar por los errores en los pronsticos de ventas.

Lo que debemos hacer es posponer la diferenciacin entre los productos en el proceso de manufactura lo ms acerca posible del cliente final. Principio No. 5: Maneje estratgicamente las fuentes de suministro. Al trabajar ms de cerca con los proveedores principales para reducir el costo de materiales y servicios, podemos mejorar los mrgenes tanto para nosotros, como para nuestros proveedores. El concepto de exprimir a los proveedores y ponerlos a competir ya no es la forma de proceder, ahora la tendencia es "ganar-ganar" Principio No. 6: Desarrolle una estrategia tecnolgica para toda la cadena de suministros. Una de las piedras angulares de una gestin exitosa de la cadena de suministros es la tecnologa de informacin que debe soportar mltiples niveles de toma de decisiones as como proveer una clara Visibilidad del flujo de productos, servicios, informacin y fondos. Principio No. 7: Adopte mediciones del desempeo para todos los canales. Los sistemas de medicin en las cadenas de suministro hacen ms que monitorear las funciones internas, deben adoptarse mediciones que se apliquen a cada uno de los eslabones de la cadena. Lo ms importante es que estas mediciones no solamente contengan indicadores financieros, sino que tambin nos ayuden a medir los niveles de servicio, tales como la rentabilidad de cada cliente, de cada tipo de operacin, unidad de negocio, y en ltima instancia, por cada pedido. Estos principios no son fciles de implementar, y requieren de ciertas habilidades que en algunos casos no son las que naturalmente encontramos en los profesionales de la logstica. Se requiere de un esfuerzo de grupo, de habilidades multifuncionales, con las cualidades facilitadoras que integren las necesidades divergentes de manufactura y ventas, calidad y precio, costo y servicio y las mediciones cualitativas y financieras. Se debe ampliar el entendimiento de las otras reas de la organizacin, se

tiene que mejorar el Conocimiento de las funciones de compras, planeacin de productos, marketing, ventas y promocin de ventas, y tambin deben desarrollar un conocimiento ms ntimo de sus clientes. Recuerde que la cadena de suministros comienza y termina con el cliente. Adicionalmente, es importante que los profesionales sean conocedores de la tecnologa de informacin. La informtica no es una funcin de soporte adicional a la cadena de suministros, ms bien es el habilitador, el medio por el cual varios eslabones se integran en una sola cadena. La tecnologa de informacin debe ayudar en tres categoras diferentes: Primero debe soportar las actividades operativas, la toma de decisin de corto plazo, el manejo de las transacciones diarias, el procesamiento de rdenes, los embarques, los movimientos de almacn, etc. Segundo, debe soportar la planeacin y la toma de decisiones de mediano plazo, tal como soportar la planeacin de la demanda, la programacin maestra de la produccin, y en general la asignacin optima de los recursos. Finalmente, los sistemas de informacin deben de soportar el anlisis estratgico al proveer herramientas de modulacin y otras herramientas que sintetizan los datos para la planeacin de escenarios, ayudar a la gerencia a evaluar los centros de distribucin, los proveedores, los servicios tercer izados, etc. MODELO PARA REALIZAR UNA REVISIN A LA CADENA DE SUMINISTROS. [Fuente: Equipo de trabajo Accin 2000 en el Reino Unido.] ? Cree una lista de todas las empresas con las que usted hace negocios e identifique aqullas que son ms crticas para su propio futuro. stas se han de atender primero. Tal vez no sean las ms grandes, pero sern aqullas de las que usted depender ms a fin de operar, o aqullas que usted no podr reemplazar con facilidad. ? Establezca un archivo para el estado de cada uno de sus contactos inmediatos en la cadena de suministros. Esto se puede hacer en una base de datos sencilla, o en un archivo manual. Comparta la informacin con ellos. Utilice el archivo para medir el progreso de ellos contra el suyo propio.

Recuerde que todo el mundo tiene el mismo objetivo de la continuidad de los negocios. Por lo tanto, la colaboracin es ms provechosa que la confrontacin o el litigio. Tal vez usted no tenga que revisar todos los enlaces directamente. Una serie de grupos y asociaciones industriales se encuentran trabajando conjuntamente a fin de publicar el estado de su grado de preparacin. Existen esquemas similares en otras industrias, lo que les permite a las empresas compartir el avance en lugar de que estn repitiendo el mismo proceso de revisin. Si usted pertenece a alguna asociacin industrial o gremial, solicteles informacin acerca de cualquier iniciativa en la que ellos puedan estar participando. Si usted no pertenece a alguna asociacin, considere la posibilidad de conformar su propio grupo con el objeto de compartir las experiencias y la informacin. Qu necesito revisar? No les enve a las compaas en su cadena de suministros un cuestionario o una carta circular. Propicie un verdadero dilogo a fin de que ambos puedan asegurar los niveles de servicio existentes, o an mejores, en el futuro. La exigencia de cumplir con los requisitos, no se ve favorecida con la insistencia de algunas compaas para que se les proporcionen declaraciones contractuales o de hacer amenazas en el sentido de que emprendern acciones legales. ? Identifique todos sus enlaces con otras empresas locales, nacionales e internacionales, al igual que su grado de dependencia de stas. ? Utilice sus contactos personales existentes para evitar la confrontacin y para promover los beneficios mutuos. ? Su personal de ventas y de compras puede enterarse de informacin sobre el estado a travs de sus contactos usuales con clientes y proveedores. ? Asegrese de que toda esta informacin se registre en los archivos que usted haya establecido sobre el estado de las empresas. ? Si usted tiene alguna duda acerca de las manifestaciones que haga alguna empresa, somtalos a la prueba, haciendo preguntas ms detalladas sobre la organizacin de sus programas, con base en lo que usted requiere de ellas. ? Constate lo anterior cara a cara.

? Est preparado para compartir su propia experiencia. ? Investigue si existe alguna iniciativa nacional para su sector especfico de negocios, la cual podra tal vez estar siendo liderada por una de las principales empresas.

Outsourcing Outsourcing es una mega tendencia que se est imponiendo en la comunidad empresarial de todo el mundo y consiste bsicamente en la contratacin externa de recursos anexos, mientras la organizacin se dedica exclusivamente a la razn de su negocio. El Outsourcing hasta hace tiempo era considerado simplemente como un medio para reducir significativamente los costos; sin embargo en los ltimos aos ha demostrado ser una herramienta til para el crecimiento de las empresas. Es contratar y delegar a largo plazo uno o ms procesos no crticos para nuestro negocio, a un proveedor ms especializado que nosotros para conseguir una mayor efectividad que nos permita orientar nuestros mejores esfuerzos a las necesidades neurlgicas para el cumplimiento de una misin. Un servicio de estos busca resolver problemas funcionales y/o financieros a travs de un enfoque que combina infraestructura, tecnolgica y fsica, recursos humanos y estructura financiera en un contrato definido a largo plazo El Outsourcing es un tema de actualidad en el que el objetivo principal de la empresa es la reduccin de gastos directos, basados en la subcontratacin de servicios que no afectan la actividad principal de la empresa. La subcontratacin tiende a usarse para proyectos o componentes de proyectos especficos, normalmente para ser ejecutados en corto plazo los convenios de Outsourcing tiene mayor alcance pestos que son las delegacin de la administracin de actividades que tienden a firmarse por periodos entre 3 y 10 aos; no se orientan solo a labores de bajo nivel, eventualmente entregan actividades no esenciales y repetitivas, pero tambin pueden llegar a ser una asociacin donde se comparte el riego y utilidades. La compaa contratante lograr en trminos generales, una "Funcionalidad mayor" a la que tenia internamente con "Costos Inferiores" en la mayora de los

casos, en virtud de la economa de escala que obtienen las compaas con su contratista. En fin es un tema sumamente interesante que si es bien aplicado puede reducir los costos directos de una empresa.

Las cinco razones para adoptar Outsourcing ? Reducir o controlar el gasto de operacin. En un estudio realizado por el Outsourcing Institute se encontr que las compaas redujeron costos en un 90 %. ? Disponer de los fondos de capital. El Outsourcing reduce la necesidad de tener que incluir fondos de capital de funciones que no tienen que ver con al razn de ser de la compaa. Tener acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los activos del cliente al proveedor. Manejar ms fcilmente las funciones difciles o que estn fuera de control. El Outsourcing es definitivamente una excelente herramienta para tratar esta clase de problema. Enfocar mejor la empresa. Permite a la compaa enfocarse en asuntos empresariales ms ampliamente.

Las cinco razones estratgicas ms importantes ? Tener acceso a las capacidades de clase mundial. La misma naturaleza de sus especializaciones, los proveedores ofrecen una amplia gama de recursos de la clase mundial para satisfacer las necesidades de sus clientes. ? Acelerar los beneficios de reingeniera. ? Compartir riesgos. ? Destinar recursos para otros propsitos. ? El Outsourcing es aplicable a diferentes reas de la organizacin, como por ejemplo, personal, compras, mercadeo etc.

? Sistemas Outsourcing de Suministros. El costo de comprar en las empresas flucta l entre un 15% y un 30% del costo total de las compras y que estn compuestas por los siguientes costos.

Costos del departamento de compras: El proceso de elaboracin de ordenes de compra, atender vendedores, solicitar cotizaciones, realizar y coordinar el comit de compras, atender o solucionar problemas en cuanto a calidad o tiempos de entrega de los productos, eleccin de proveedores.

Costos de distribucin: Recepcin de los requerimientos por rea, separacin, empaque y distribucin de los artculos, actualizacin de las tarjetas de inventarios y el generado por el transporte y manejo de las transportadoras tanto a nivel urbano como nacional.

Costos de almacenamiento: Valor del arriendo del rea asignada, el personal que labora en el almacn y todos los procesos que se tienen que llevar a cabo para almacenar y despachar la mercanca. Costo de contabilizacin y pagos: El que se genera en el departamento de Contabilidad al tener que revisar, archivar, generar cheques para las facturas para cada uno de los proveedores. Costo financiero: Costo de oportunidad del dinero invertido en el inventario. Ventajas Rebaja en los costos totales de los bienes y servicios adquiridos. Una mejora en la calidad del servicio obtenido, comparado con el que exista antes. Los trabajadores de la compaa pueden dedicar su tiempo al verdadero objeto de su negocio. Atencin especializada, permitiendo un trabajo en equipo con el departamento de organizacin y mtodos para mejoramiento o eliminacin de procesos. Suministrar al sitio que el cliente le indique.

Un solo estado de cuenta total indicando los consumos por cada centro de costo o puesto de trabajo esto solo se hace posible mediante la implantacin del EDI, intercambio electrnico gracias a la conexin en red que posee. Alianzas estratgicas. Reduccin de espacio. Beneficios adquiridos Seguridad y confianza: Seguridad de contar con un proveedor integral que mantendr un inventario, para realizar suministros de ms de 6000 referencias para aseo, cafetera equipos y muebles de oficina de las marcas ms preferidas en el mercado. Reduccin de costos: Disminuyendo de una manera significativa el costo de comprar entre estos se tienen los siguientes: Costo de Almacenamiento, costo de distribucin, de contabilizacin y pagos, as como el costo financiero. Articulo entrevista a una administradora Cules son los alcances de Outsourcing? Outsourcing total: Implica la transferencia de equipos, personal, redes, operaciones y responsabilidades administrativas al contratista. Outsourcing parcial: Solo se transfiere algunos de los elementos anteriores. Que riesgos presenta el Outsourcing? No negociar el contrato adecuado. Eleccin del contratista. Puede quedar la empresa en mitad de camino si falla el contratista. Incrementa el nivel de dependencia de entes externos. Incrementa en el costo de la negociacin y monitoreo del contrato. Inexistente control sobre el personal del contratista. Proceso de compra Cuando la compaa anfitriona elabora una orden de compra, inmediatamente se convierte en un pedido a uno o ms proveedores miembros de la cadena. La

solicitud, a su vez, debe pasar por todo el proceso del sistema de produccin o abastecimiento y culmina en el despacho de mercanca junto con la emisin de una factura que, al mismo tiempo, debe convertirse en una cuenta por pagar en el sistema del cliente. Todo el proceso se lleva a cabo con sistemas de cmputo y comunicacin. Consorcios como Unilever, Carrefour, Bimbo y Wal-Mart entre otros, son cabezas de grandes cadenas de suministro que abren sus puertas a empresas de mltiples sectores y tamaos que abastecen sus inventarios y centros de venta con diversos productos. Algunos de estas organizaciones establecen acuerdos y ofrecen apoyos a los proveedores para que renueven su equipo tecnolgico y puedan incorporarse a su cadena productiva u optimarla. Para que una cadena de suministro tenga en sincrona sus operaciones, los expertos recomiendan a las empresas abastecedoras que busquen adaptarse a las necesidades del mercado que atendern. Para la Asociacin Mexicana de Comercio Electrnico (AMECE), organizacin que apoya a las pequeas y medianas empresas que operan va internet, la cadena de suministro exige realizar inversiones en tecnologa e involucrar a toda la organizacin, adems de obligar a realizar la medicin, en trminos de resultados, de los cambios que se realicen. Se puede finalizar considerando que en la actualidad uno de los objetivos mas buscados por todas las empresas es la mayor eficiencia al menor costo, sin dejar por un lado los estndares de calidad y servicio al cliente. Actualmente no existe legislacin gubernamental especfica que exija ordenamiento de la cadena de suministros. No obstante, es de inters para las empresas que lo hagan para sus accionistas. En razn de que se trata de auto declaraciones de funcionamiento eficiente

ANTECEDENTES

Una cadena de suministro es una red de instalaciones y medios de distribucin

que tiene por funcin la obtencin de materiales, transformacin de dichos materiales en productos intermedios y productos terminados y distribucin de estos productos terminados a los consumidores. Una cadena de suministro consta de tres partes: el suministro, la fabricacin y la distribucin. La parte del suministro se concentra en cmo, dnde y cundo se consiguen y suministran las materias primas para fabricacin. La Fabricacin convierte estas materias primas en productos terminados y la Distribucin se asegura de que dichos productos finales llegan al consumidor a travs de una red de distribuidores, almacenes y comercios minoristas. Se dice que la cadena comienza con los proveedores de tus proveedores y termina con los clientes de tus clientes DEFINICION DEL PROBLEMA Mecanismos logsticos de articulacin de la cadena de suministro, analiza las relaciones entre las estructuras territoriales emergentes de las nuevas tendencias de la organizacin de los sistemas de produccin, y los mecanismos de articulacin logsticos utilizados por las empresas o red de empresas. La estructura de este captulo, parte de la definicin de los nuevos paradigmas del entorno mundial y el desarrollo que ha tenido la logstica en el contexto de analizar la formacin de la cadena de suministro. Presenta un anlisis de la teora de la ventaja comparativa y la ventaja competitiva, en la cual descansan los sistemas logsticos. Marco de referencia de la cadena de suministro, primeramente presenta un anlisis del concepto de logstica y cadena de suministro para identificar con mayor precisin el significado de estos dos aspectos; posteriormente, expone la filosofa y las caractersticas que distinguen a la cadena de suministro, de los que se destacan el tema de aprovisionamiento as como el de las relaciones de cooperacin como elementos estratgicos de la operacin global empresarial. La cadena de suministro desde la perspectiva de sistema, trata de explicar el funcionamiento de la cadena de suministro utilizando para ello la teora general de los sistemas. En general, se pretenden identificar las bases terico metodolgicas que influyen en la formacin de la cadena y los tipos de relacin entre sus elementos. El anlisis de la cadena de suministro con un enfoque de sistema, permite desarrollar un marco terico de referencia para la

toma de decisiones en el proceso de su diseo. Dicho enfoque es apoyado con un caso de estudio para su anlisis. La integracin del transporte en la cadena de suministro, se destaca la importancia del transporte en la operacin de la cadena de suministro. Despus se hace un breve anlisis del transporte como factor integrador del proceso de abastecimiento y distribucin que es complementado con una anlisis de la importancia de las relaciones de colaboracin entre las empresas de transporte y los agentes logsticos, usuarios del transporte. A partir de los resultados de una encuesta y en el marco de la cadena de suministro, se destaca el papel que juega el transporte dentro de las relaciones de colaboracin estratgicas. En este sentido se analiza la eficiencia del transporte en la cadena de suministro, el impacto del comercio electrnico en el transporte y en la cadena de suministro, reforzndose dichos anlisis con estudios de caso. Medicin del desempeo de la cadena de suministro, se hace un esfuerzo para discutir algunos de los ms apropiados indicadores del funcionamiento de la cadena de suministro. Especficamente, se presenta una resea de las prcticas ms comunes para medir el desempeo de las funciones clave de una cadena de suministro, empleadas con la finalidad de mejorar la efectividad de las decisiones y consolidar la competitividad de las compaas que participan en las cadenas. En la actualidad este tema, es uno de los campos ms importantes para la adopcin generalizada de las prcticas de administracin integral interempresarial. La estructura del captulo inicia con una resea del documento de PILOT como introduccin al tema, luego se recapitula lo expuesto por Gunasekaran (2001) como una primera aproximacin a una seleccin metodolgica de los indicadores clave para monitorear el desempeo de la cadena de suministro y por ltimo se presentan las ideas ms sobresalientes del trabajo de Lambert (2001) debido a la relevancia de la metodologa que propone. c) Desarrollo de sistemas para el intercambio de informacin, diseados para determina los programas de produccin de varias instalaciones de fabricacin, las cuales pueden estar localizadas en distintos pases. Como el caso de la empresa mexicana Bimbo, que ha incursionado exitosamente en Estados Unidos y Latinoamrica. d) Incremento de la capacidad de comunicacin al interior de las empresas y hacia otras entidades (clientes, proveedores, agrupaciones gremiales, fuentes de informacin, etc). Es decir, desarrollos de la cadena logstica de suministro. Esta cadena, posibilitada fsicamente por el transporte, genera programas de fabricacin, entrega y distribucin, conjuntos y enlazados, permitiendo as el

abastecimiento oportuno de materias primas, la programacin de mayores lotes de un cierto producto (de uso nacional e internacional), y su posterior acondicionamiento de acuerdo con los distintos mercados destino. e) El proceso de distribucin fsica internacional, en gran medida, derivado y apoyado por la mayor capacidad de comunicacin, de la globalizacin y de mejores sistemas de transporte multimodal, ha permitido la creacin de redes mundiales de suministro. El exitoso New Beetle de Volkswagen es un buen ejemplo: diseado en California, desarrollado (Ingeniera) en Wolskburg, manufacturado en Puebla, y comercializado en el mundo. f) Certificacin internacional de procesos de calidad (normativa ISO, exigido mundialmente como requisito inicial por muchos clientes). g) La movilidad de los factores de produccin (sobre todo el capital), la movilidad del conocimiento y las tecnologas. h) La posibilidad de allegarse recursos desde fuentes antes desconocidas o inaccesibles. Cuando se habla de recursos se refiere a todas sus variantes: financieros (presencia de intermediarios financieros extranjeros), consultores y educativos, bancos de informacin, proveedores especializados (agentes logsticos y transportistas, por ejemplo), etctera. i) El cambio de la produccin masiva a la produccin flexible (personalizacin masiva de la produccin). Creciente posibilidad de caracterizar productos y servicios segn las necesidades del cliente. Tales paradigmas, por un lado, modifican la distribucin territorial de la produccin, y por el otro se transforman en los rectores logsticos necesarios para atender los flujos fsicos que genera la distribucin territorial de la produccin. Tal situacin ha dado paso a la consolidacin de manera particular de los sistemas de transporte. En la actualidad, estos sistemas han alcanzado niveles de integracin multimodal formando extensas redes de infraestructura para el traslado de los bienes a cualquier parte del mundo. Por lo anterior, en trminos generales, se puede asumir que debido al cambio constante del entorno, los paradigmas sealados, obedecen principalmente a la evolucin de las leyes de la naturaleza (teoras). Un entorno dinmico, provoca la evolucin de los procesos de produccin los cuales a su vez modifican la teora logstica. En consecuencia, la evolucin logstica adquiere nuevas formas de acometer los problemas de articulacin de la produccin generando ahorros no slo por medio de los costos de produccin, sino tambin por medio de una adecuada integracin de la cadena de valor. De esta manera, se puede establecer que el desarrollo de un enfoque dirigido a los procesos logsticos representa uno

de los grandes aprendizajes de los aos noventa. Analizar las empresas en funcin de sus procesos y estableciendo relaciones internas y externas de cliente proveedor, permite evaluar el desarrollo y la integracin logstica alcanzada por las empresas en trminos de la cadena de valor y de la cadena de suministro. Desde esta perspectiva, el desarrollo de relaciones de valor y colaboracin, que las unidades de negocios logren concretar con las empresas de transporte puede ser considerado como uno de los aspectos ms importantes para la creacin de ventajas competitivas. Teora del comercio internacional: de la ventaja comparativa a la ventaja competitiva El comercio exterior, sus volmenes y su composicin, constituyen uno de los indicadores del crecimiento econmico de los pases. Crecimiento que se manifiesta principalmente en su capacidad para sustituir competitivamente importaciones y para exportar productos, generalmente manufacturados, que suministren divisas para pagar importaciones de mercancas y servicios necesarios para el crecimiento de la economa nacional. La esencia y origen de la teora del comercio exterior se encuentra en los distintos precios que alcanzan las mercancas en los diversos pases del mundo. La diferencia de estos precios puede obedecer a: (i) que los recursos provenientes de la tierra, mano de obra, capital, etc., de un pas cualquiera estn mejor dotados para una produccin que para otra, y (ii) debido al ms alto o ms bajo desarrollo econmico alcanzado por el pas. La hiptesis anterior parte de los supuestos de la teora clsica. As, desde la Teora de las Ventajas Comparativas de David Ricardo (1772-1882), se ha intentado explicar por qu el comercio entre las naciones es beneficioso, incluso el de aquellos productos que pueden fabricar todas las partes involucradas en la relacin de intercambio. De acuerdo con la teora ricardiana, las ventajas comparativas estticas estn determinadas por la dotacin de recursos naturales de las economas. Las naciones deberan dedicarse a producir aquellos bienes cuya explotacin se realice en trminos relativamente ms eficientes (mayor cantidad con menores recursos) y a comprar en el exterior aquello para lo cual no tienen una dotacin natural suficientemente ventajosa. Para David Ricardo, las diversas mercancas en todos los pases presentaban la misma calidad y tecnologa, sin embargo, en la actualidad otros factores juegan un papel importante en las diferencias de los precios internacionales, tales como: plazos de entrega, medios de pago, fletes, tipos de seguros, proximidad de los puertos de embarque, localizacin de bodegas, tipo de negociacin, etc., es decir, factores inherentes a la teora logstica y el transporte. An cuando los economistas clsicos (Adam Smith y David Ricardo) transformaron el pensamiento

rstico de los mercantilistas del siglo XVI, con sus teoras sobre la ventaja absoluta y la ventaja comparativa, que en parte gobiernan las leyes del intercambio, no consideraron el impacto de los factores logsticos sobre el precio de los productos en una economa de mercado. Para R. Torres Gaytan, tanto Smith como Ricardo, al generalizar sus teoras abordaron las causas del intercambio internacional y sus ventajas, justificando cientficamente el librecambio entre todos los pases, sin distinguir los diferentes grados de desarrollo tecnolgico [incluido el desarrollo logstico y de los sistemas de transporte] de los pases involucrados, as como la poltica econmica... (Torres, 1980). Desde el punto de vista de la poltica econmica, para B. F. Hoselitz, la teora clsica tiene limitaciones en el momento en que los pases instituyen salarios mnimos, pues provocan que los precios de la fuerza de trabajo se eleven. Como resultado de esta situacin, algunos investigadores dedujeron que las importaciones de ciertos productos pueden ser ms baratas que en el territorio nacional relacionando este fenmeno nicamente con los factores clsicos (tierra, capital, y mano de obra), sin tomar en cuenta que parte de este xito se puede deber tambin al eficiente y eficaz sistema logstico de distribucin fsica instrumentado. En general, durante el siglo XIX el comercio internacional funcionaba bajo un conjunto de supuestos que impedan un desarrollo econmico ms eficiente y ninguno de ellos en pro de la integracin logstica. Por ejemplo, se pensaba que el comercio libre elevara el bienestar mundial an cuando la movilidad de los factores se realizara de manera perfecta en cada pas y nula o imperfecta entre pases. Adems se daba por sentado que el comercio no producira un efecto previsible general sobre las desigualdades de la fuerza de trabajo y la remuneracin del capital entre las naciones comerciantes. Y es ms, una de las consideraciones ms crticas era que se consideraban constantes los costos de produccin e incluso no se tomaban en cuenta los costos de transporte ni otro tipo de barreras artificiales. No obstante lo anterior, David Ricardo adelanto que la falta de movilidad de los factores, generaba diferencias en la rentabilidad del capital y las remuneraciones al trabajo entre los pases comerciantes; ante tal situacin se impeda la competencia y los desniveles entre pases tenderan a persistir, estipulando con ello la teora de los costos comparativos. Con esta teora, se puede apreciar que Ricardo asomaba la parte fundamental de las condiciones de las naciones y su desarrollo: los costos de los factores, como elemento de competitividad comercial. De acuerdo con el concepto bsico de la teora clsica (entorno de librecompetencia). En 1776 Adam Smith, sostuvo que el libre comercio y la competitividad eran condiciones indispensables para lograr la divisin de trabajo. Para muchos expertos, este hecho fue calificando como elemento fundamental

para el mejor desempeo de las actividades productivas. Alent la divisin del trabajo como principio de la productividad buscando la especializacin de las naciones. En sus conclusiones, estableci que se poda llegar a un ptimo social acudiendo a la libertad del comercio y a la divisin del trabajo segn especialidades (Smith, Adam, 1994). La visin macroeconmica de la divisin del trabajo de Adam Smith, fue calificada como una de las aportaciones ms importantes de este economista. Sin embargo, a nivel microeconmico, el concepto no fue adoptado sino hasta principio del siglo XIX en la teora de la organizacin de las empresas (ver teoras sobre organizacin de Henrry Fayol y Federick Taylor). Tal adaptacin de la teora de Adam Smith, en la actualidad se ve nuevamente modificada por la corriente de pensamiento logstico y de las nuevas formas de organizacin y administracin de la produccin y su distribucin fsica. Despus de la Segunda Guerra Mundial, paradjicamente cuando ya las polticas nacionales oponan cada vez ms barreras al comercio (y a la emigracin), y cuando estaban en declinacin las grandes oleadas de movimientos internacionales de capital del siglo XIX, la teora del comercio internacional tomo un nuevo rumbo, haciendo hincapi en la importancia de los precios de los factores. De esta manera, el propio pensamiento clsico y la evolucin del comercio, permiti la formulacin de teoras ms complejas que contribuyeron a aclarar y enriquecer el conocimiento del comercio internacional. A la luz de la gran movilidad internacional de los factores que surgen de la creciente importancia de las empresas transnacionales, as como de la elevada inversin extranjera directa en los negocios internacionales, del desarrollo econmico y del desarrollo de sistemas logsticos y de transporte ms sofisticados, se confirma el principio de movilidad de los factores como una condicin necesaria para obtener la eficiencia econmica ptima. En general, se puede decir que la teora clsica sobre las ventajas comparativas, hace hincapi en el acervo de trabajo, tierra, capital y recursos naturales. Sin embargo, segn la nueva teora del comercio exterior se subraya la importancia no menor de otros acervos, tales como la geografa (distancia de los grandes mercados), el conocimiento tcnico, el capital humano y su capacitacin, la infraestructura pblica, la calidad de las instituciones y, en forma ms general, la capacidad de las empresas para desarrollar sistemas logsticos y de transporte que conjuguen dichos factores con el fin de suministrar los productos adecuados a los mercados pertinentes en el tiempo preciso. Otra caracterstica importante de la nueva teora sobre el comercio internacional afirma que la competencia en los

mercados es normalmente de carcter imperfecto y que en gran media, el comercio est determinado por economas de escala y no por las ventajas comparativas. Por lo anterior, Villarreal y Ramos (2001) sostienen que el modelo de la teora clsica .es anacrnico en la actualidad porque el cambio de la era industrial a la del conocimiento y de la economa semi cerrada a la abierta y globalizada implica que el supuesto fundamental del modelo neoclsico de inmovilidad de los factores ya no esta presente.... En otras palabras, la hiptesis bsica de Ricardo ha perdido vigencia porque nada es ms mvil que el capital. En general, se puede decir, que el motor de los negocios y el comercio, ya no radica en las diferencias relativas de costo que pueda ofrecer una economa particular para la produccin de un bien. Lo que cuenta es lograr las mayores ventajas desarrollando los esquemas de produccin, aprovisionamiento y distribucin que impidan un aumento en los costos logsticos de las empresas, buscando que el valor absoluto de los costos descienda y queden a un lado aquellas consideraciones de corte esttico. Para M. Porter (2000) por ejemplo, los nuevos paradigmas de la competitividad sealan que la ventaja competitiva de las empresas depende ms de la innovacin de productos, mercadotecnia y los procesos que de la abundancia de mano de obra barata y recursos naturales. Tales paradigmas parecen dar origen a la teora del conocimiento y las capacidades humanas2. En esencia, este autor destaca el factor tecnolgico como condicin necesaria para lograr la ventaja competitiva. Por un lado, permite el desarrollo de nuevos y mejorados sistema de transporte, y por otro, involucra las nuevas tcnicas de organizacin y administracin logstica de la produccin. Cabe sealar que desde la perspectiva de la teora clsica, lo que realmente contaba eran los recursos especficos de cada pas, relegando el hecho de que la creacin tecnolgica constituye uno de los principales factores para fortalecer la competitividad de las empresas; en otras palabras, los defensores de la teora clsica estimaban que la tecnologa se encuentra disponible en forma gratuita a todos y dentro de cada pas, y a todas las empresas. F. Braudel (1994) explica que los progresos registrados en el transporte, la informacin y las comunicaciones forman parte de un conjunto ms amplio de innovaciones tecnolgicas que han hecho posible adelantos sin precedentes en la productividad, el crecimiento econmico y el comercio internacional. En los pases europeos, los grandes capitales han estado vinculados al comercio internacional desde los orgenes del capitalismo moderno. Asimismo, algunos especialistas afirmaron que aquellas teoras que se basan en el libre comercio, la competencia perfecta, las ventajas comparativas y otros

conceptos interrelacionados subestiman el hecho que las empresas generan recursos intangibles y los utilizan para fortalecer la posicin de la que gozan en el mercado o incluso para evitar que otras empresas ingresen en el mercado (Lysiak, 2000). El argumento principal Algunos autores, este proceso lo definen como la "tercera dimensin" del proceso de globalizacin el cual se refiere a la internacionalizacin de la informacin y el conocimiento. Dicha dimensin se basa en cuatro lneas de desarrollo: la desregulacin del comercio y de los flujos de inversin y de los numerosos servicios intermedios, cruciales en la organizacin de los mercados y las transacciones; la cooperacin y los acuerdos internacionales entre las empresas; el libre intercambio de informacin y el perfeccionamiento de las relaciones y negocios internacionales, fundamentalmente a travs de las actividades de los servicios comerciales internacionales, pero tambin a travs de contactos personales y de vnculos culturales. Puesto que estas transacciones son intangibles, no quedan reflejadas en la balanza de pagos o slo lo hacen parcialmente en algunas transacciones de servicios: ms all de las tarifas y derechos, muchos servicios comerciales y personales implican una transferencia de tecnologa, informacin y conocimientos. Los intercambios internacionales intangibles pueden desempear un importante papel en la estimulacin de los flujos comerciales y de flujo de inversiones extranjeras directa (Petit y Soete, 1999). sobre esta conjetura se basa en que las teoras del comercio internacional consideran secundario el papel que las empresas desempean para fomentar la competitividad del pas, concibindolas slo como agentes transformadores de bienes tangibles especficos. Ante esta situacin, adelantndose un poco a su confirmacin, por definicin, los mecanismos logsticos de articulacin de la produccin (logstica y transporte, por ejemplo) se podran considerar como elementos relevantes para la creacin de ventajas competitivas como apoyo de las ventajas comparativas. Con fundamento de todo lo anterior y despus de una revisin general de la teora clsica, se puede percibir que sta deriv ciertos imperativos para las empresas exportadoras que hoy en da son utilizados y explotados por la nueva teora. Por un lado, presion la produccin en un ambiente de libre competencia y por el otro, exigi una mayor calidad en la produccin a menores costos. Si bien es cierto que la teora clsica tiene sus limitaciones, es importante reconocer tambin que sta ayud a la identificacin de la trascendencia de la demanda y sus atributos como elemento detonador del comercio y de la teora logstica. No obstante este ltimo, la poltica econmica impulsada por algunos pases (incluido Mxico) durante dcadas, no permitieron explotar dichos conceptos en la justa medida, pues como se ver en secciones ms adelante, la teora logstica se vio circunscrita a un mbito local derivado de la poltica econmica y las formas de organizacin de la

produccin. Un estudio del Banco Mundial, sostiene que los determinantes de la especializacin del comercio y la nueva teora es que en el actual contexto de globalizacin es difcil prever la futura localizacin de las industrias. Para G. S. Yip (1993), parte de esta situacin se debe a que las ventajas competitivas en sentido estricto pueden difundirse y aplicarse en todo el mundo sin depender de fuentes de ventaja comparativa. Tal afirmacin parece confirmar que la movilidad de los factores y el desarrollo tecnolgico, representados por las corrientes internacionales de bienes intermedios, conocimientos, capital y trabajo, las facilidades que otorga la logstica y los bajos costos del transporte, as como las mejoras en materia de tecnologa de las comunicaciones, permiten generan oportunidades para el establecimiento, casi en cualquier lugar del mundo, de sectores con diversos grados de avance tecnolgico. Un ejemplo claro de lo anterior, est representado por el sector de la electrnica (uno de los ms dinmicos de la economa mexicana en los ltimos aos) en el estado de Jalisco, donde el desarrollo de equipos de informtica y telecomunicaciones han atrado a los dispensadores de servicios de fabricacin de productos de electrnica y partes de los ms diversos pases del mundo. Para ello, se han apoyado en cadenas logsticas de distribucin globales compuestas por diversos transportistas de diversos modos. Para el Banco Mundial, esas inversiones parecen estar llevando a la creacin de cadenas de suministros integradas, que podran suscitar importantes beneficios en cuanto a eficiencia, sobre la base de la reduccin de los costos y una mejor logstica. Al mismo tiempo destaca que la importancia de los incipientes conglomerados de sectores basados en el conocimiento, arroja ms luz sobre el papel que puede cumplir la poltica pblica. Finalmente, ante este nuevo entorno, dicho organismo considera la posibilidad de evolucionar desde operaciones de armado exclusivamente de tipo maquila a actividades de fabricacin e [Ingeniera y Desarrollo] basadas en una utilizacin intensiva de aptitudes tcnicas, exitosamente integradas a redes mundiales, reavivando con ello el comercio internacional de bienes de mayor valor agregado. Para J. Denis Blisle, ...desarrollar el comercio exige mucho ms que la simple promocin de las exportaciones. La experiencia conocida indica que en las economas ms prsperas el apoyo comercial se da incluso a las operaciones y problemas de las cadenas de abastecimiento de la exportacin, lo que supone mantener un dilogo con las entidades de fomento interesadas. Este autor advierte que uno de los requisitos para imponerse en los mercados de exportacin consiste en que los pases cuenten con las competencias tcnicas y la capacidad logstica para colocar sus productos y servicios (Blisle, 1996). Desde luego, el transporte y la

gestin de la cadena de suministro son dos de los requisitos que forman parte de esa base tecnolgica que sustentan el comercio internacional.

ESTABLECIMIENTO DE LOS OBJETIVOS

Objetivos de la Cadena de Suministro 1) Promover un adecuado servicio al consumidor final 2) La entrega de los productos en tiempo, forma y calidad 3) Capacidad de entrega de la variedad de los productos 4) Balance adecuado Tipos de cadenas de suministros La cadena de suministros estratgica, que consiste en decidir acerca de la tecnologa de la produccin, el tamao de la planta, la seleccin del producto, la colaboracin del producto, la colocacin del producto en la planta y la seleccin del proveedor para las materias primas La cadena de suministros tctica, supone que la cadena de suministro s est dada y se encarga de decidir la utilizacin de los recursos especficamente: los proveedores, los centros de depsitos y ventas, a travs de un horizonte de planificacin. Funciones de la cadena de Suministro Las funciones que componen la Cadena de Suministro interna a una empresa de manufactura son: 1) Administracin del Portafolio de Productos y Servicios (PPS), que es la oferta que la compaa hace al mercado. Toda la Cadena de Suministro se disea y ejecuta para soportar esta oferta. 2) Servicio a Clientes (SAC), que es responsable de conectar la necesidad del cliente con la operacin interna de la compaa. Los sistemas transaccionales permiten que la organizacin visualize los compromisos

derivados de las rdenes procesadas, pero en terminos simples, si existe inventario para satisfacer la demanda del cliente, SAC, pasa sus instrucciones directamente a Distribucin; si hay que producir, pasa sus instrucciones a Control de Produccin. 3) Control de Produccin (CP), que, derivado de las politicas particulares de servicio que tenga la compaa y de la Administracin de la Demanda, se encarga de programar la produccin interna y, como consecuencia, dispara la actividad de Abastecimiento de insumos. 4) Abastecimiento (Aba), que se encarga de proveer los insumos necesarios para satisfacer las necesidades de Produccin (Materia prima y Materiales) cuidando los tiempos de entrega de los proveedores y los niveles de inventario de insumos. 5) Abastecimiento (Aba)que se encarga de custodiar insumos y producto terminado (en algunas organizaciones solo producto terminado), hacerlo llegar a los Clientes y/o a su red de distribucin, que puede inclur otros almacenes Centros de Distribucin (CD's) no. Estas 5 funciones deben operar coordinadamente para que la Cadena de Suministro interna (o la Logstica interna) sea eficiente y efectiva. Hay que tomar en cuenta que adems de los almacenes propiedad del productor, (en la planta y regionales) se cuenta en ocasiones con almacenes aduanales o almacenes de deposito La Cadena de Suministros engloba aquellas actividades asociadas con el movimiento de bienes desde el suministro de materias primas hasta el consumidor final.

MARCO TEORICO

Para tratar la cadena de suministro como sistema, es importante distinguir los siguientes aspectos: (I) la aplicacin de la teora de sistemas, para el anlisis de la cadena de suministro tiene, como objeto hacer posible una delimitacin del sistema con su entorno; (II) desde el punto de vista terico sistmico, la cadena de suministro es factible observarla funcionalmente; y (III) desde la perspectiva de la cadena de suministro como sistema, se pueden construir las bases y tipos de relaciones formales de los eslabones que la componen, los cuales ayudan a determinar la estructura de las relaciones y la organizacin (orden) existente entre los elementos de la misma. Atendiendo a Bertalanffy (1976), sistema es un conjunto de elementos recprocamente relacionados para alcanzar un fin. Bajo este sencillo enunciado, se puede apreciar que la cadena de suministro adquiere la connotacin de sistema. No obstante, para Milton Harvey (1997), dicha descripcin no es suficiente, pues para l, la definicin separa algunos elementos y no los distingue apropiadamente y exige que la configuracin de un sistema parta de la seleccin de los elementos clave y sus relaciones. De acuerdo con el Council Logistics Management ...la cadena de suministro se define como el conjunto de empresas eficientemente integradas por los proveedores, los fabricantes, distribuidores y vendedores mayoristas o detallistas coordinados para ubicar uno o ms productos en las cantidades correctas, en los lugares correctos y en el tiempo preciso, buscando el menor costo de las actividades de valor de los integrantes de la cadena y satisfacer los requerimientos de los consumidores.... Como se puede apreciar, el enunciado parece asumir la definicin directa de Bertalanffy, sin embargo, no distingue los elementos ms relevantes, como lo seala Harvey. En este sentido, Harvey tiene mucha razn. Por ejemplo, en trminos de la cadena de suministro, un proveedor de motores para el ensamblado de automviles tiene mucha ms importancia que el proveedor de tapetes. En el primer caso, la lnea de produccin puede detenerse por alguna falla en el suministro de motores y causar prdidas importantes para la compaa ensambladora, en el segundo caso, una falla puede solucionarse ms fcilmente. Desde el punto de vista sistmico, una cadena de suministro puede definirse como un sistema integrado por diversas empresas relacionadas entre s, que trabajan en armona con el propsito de alcanzar objetivos comunes tanto de la organizacin como de sus integrantes, que mantienen una constante dinmica de interaccin con su medio ambiente. Por lo anterior, es claro observar que las unidades de negocio no se puede organizar de manera aislada, pues los distintos actores de la cadena de suministro

deben estar fuertemente conectados y sus capacidades estar alineadas para posibilitar el trabajo armnico en todo el proceso, de tal forma que los materiales, los productos en proceso y terminados fluyan en forma ininterrumpida por medio del transporte. Una de las cualidades ms importantes de la cadena de suministro como sistema, se basa en mantener cierta estabilidad entre todos sus elementos, quienes buscan en cada caso que el resto del sistema se adapte lo ms prximo posible a los objetivos especficos. A partir de este pronunciamiento, se destacan los siguientes aspectos: Primero, se considera que los costos en los que incurren todos los participantes de la cadena de suministro se convierten en un objetivo comn, el cual tiene el propsito disminuirlos en las actividades de transporte y distribucin, as como en los niveles de inventario de materias primas (insumos), productos terminados y semi terminados. Segundo, el objetivo de la cadena de suministro es lograr un eficiente desempeo de las actividades de valor de los participantes, para conseguir una ventaja competitiva a travs de toda la cadena en la que el sistema de transporte juega el papel principal. Tercero, la cadena de suministro como sistema, pretende combinar la eficiente integracin de las organizaciones participantes desde el nivel estratgico hasta el nivel tctico y operativo. Debido a que una cadena de suministro se caracteriza por estar compuesta por una cantidad determinada de elementos clave, se consigue conformar un sistema ordenado (complejo o no) con relaciones muy estrechas entre los elementos del sistema, que hacen posible determinados procesos. Desde este punto de vista, los eslabones modifican su filosofa buscando reducir la complejidad de sus procesos. Por lo anterior, el alcance del trmino resulta claro en el entendido de que al hablar de los procesos de cada una de las unidades de negocios participantes (incluyendo al cliente final), se especifica que las relaciones entre ellas van ms all de una simple organizacin conjunta del flujo de bienes y servicios (incluso el capital). Para Ronald Bowersox (1996) ...el motivo detrs de la formacin de las cadenas de suministro como sistema es el de incrementar la competitividad del canal en donde el transporte juega un papel preponderante.... Independientemente del nivel de integracin alcanzado, cada elemento o

subsistema de la cadena de suministro posee propiedades especiales y ocupan un lugar estratgico segn su condicin mercantil, por ejemplo: tamao, capacidad de produccin de bienes o servicios, tipo de insumo o producto entregado, posicin en la cadena, importancia en la cadena, etc. De acuerdo con estas propiedades, una cadena de suministro podr ser competitiva en la medida de que dicha propiedades sean las ms favorables. Por ejemplo, los servicios logsticos y el transporte, son elementos de la cadena cuyas propiedades tienen fundamentalmente una funcin de servicio ms que el de agregar valor a la produccin orientados hacia una funcin de distribucin, donde sus caractersticas operativas definirn ventajas o desventajas competitivas al sistema que pertenezcan. En general algunos autores sealan que la delimitacin del sistema y sus elementos depende mucho de la perspectiva de observacin del objetivo especfico y del objeto a analizar. Para el anlisis de la cadena de suministro es necesario, como para cualquier organizacin, establecer la lnea divisoria entre sistema y entorno. March y Simon (1958), recomiendan que los miembros del sistema seleccionados sean aquellos que prestan una aportacin tcita al sistema y son compensados por ello. Sin embargo, es importante mencionar que la filosofa de la cadena de suministro definida como sistema no permite distinguir fcilmente sus lmites frente a su entorno, pues el nmero de elementos del sistema puede ser muy complejo e incluso no poder utilizar sus lmites para regular la diferencia con su entorno. Esto se debe al persistente y alto nivel de interacciones entre el conjunto de empresas factibles para integrarse a la cadena. Dimensionar la cadena de suministro, sin lugar a dudas, exige un adecuado nivel de anlisis para determinar sus elementos. Desde la perspectiva de la cadena de suministro como sistema, sus elementos estn representados por las empresas directamente involucradas, las cuales incluyen desde el proveedor del proveedor hasta el cliente del cliente. CONCLUSIONES Se destaca, sin embargo, las caractersticas ms relevantes de la misma, para tomar en cuenta como elementos fundamentales para su diseo y utilidad prctica. A partir de los nuevos paradigmas del entorno, derivados de la apertura comercial y la globalizacin, la relocalizacin mundial de las unidades productivas ha motivado el reordenamiento territorial de la produccin. Paralelamente, las nuevas formas de organizacin empresarial y de gestin de los

flujos fsicos, que dieron paso a la transformacin logstica, apoyada e impulsada por el desarrollo tecnolgico del transporte y las comunicaciones, ha sido el marco de referencia del surgimiento de la cadena de suministro. En efecto, la transformacin logstica, basada en el cambio experimentado por las escuelas del pensamiento mercantil, desde la teora de la ventaja comparativa hasta la teora de la ventaja competitiva, es un elemento que ha logrado contravenir los principios fundamentales de la teora clsica, por medio de la creacin de ventajas competitivas sustentables a travs de la conformacin de grandes cadenas de suministro. En la actualidad, la posibilidad que tienen las empresas para organizarse en grandes sistemas de produccin y distribucin, les ha permitido crear ventajas competitivas por todo el mundo sin tener que depender de las fuentes de ventaja comparativa de las naciones. No obstante lo anterior y por la manera en que se conform la cadena de suministro, se podra pensar que la dispersin espacial de las empresas que la componen, ha sido un obstculo para la gestin logstica. Sin embargo, se ha podido constatar que el desarrollo de novedosos sistemas de informacin y de esquemas de colaboracin, as como el uso de mejores tecnologas de transporte, y la mayor integracin funcional y empresarial, son algunos de los elementos que han motivado lo contrario. De esta manera, se puede afirmar que la nueva teora analizada en el contexto global, basada en el conocimiento y la tecnologa, as como en la competitividad empresarial, sustentan fuertemente la configuracin y operacin de las cadenas de suministro, incidiendo en buena medida en los principios bsicos de los modelos centro-periferia y los criterios de la teora clsica del emplazamiento industrial orientados en la centralizacin y aglomeracin de las empresas respectivamente. A la inversa, el enfoque integrador de la cadena de suministro, refuerza el escenario de la competitividad y subraya el hecho de que las compaas deben estar conscientes de que los lmites de su mbito de actuacin no se circunscriben solamente a sus fronteras naturales, ni a las de su pas de origen, sino que stos se pueden extender a nivel global. Bajo este panorama, al mismo tiempo, dicho enfoque expone claramente la necesidad de coordinar eficientemente a los competidores, proveedores y clientes (actuales y potenciales) para lograr beneficios colectivos, buscando reducir el efecto negativo que sustentan a las teora de las restricciones y de las

transacciones. As, las empresas que pertenezcan a una cadena de suministro pueden aprovechar las ventajas que proporciona la teora del comercio y la transformacin logstica. Por ejemplo, penetracin a nuevos y ms alejados mercados, mayor acercamiento al conocimiento tcnico, mejoramiento de su capital humano por medio de la capacitacin, uso intensivo y adecuado de la infraestructura pblica, desarrollo de nuevos productos, y en forma ms general, desarrollo de nuevos y mejores sistemas logsticos y de transporte que conjuguen los factores antes sealados, con el fin de suministrar los productos adecuados a los mercados pertinentes en el tiempo preciso al menor costo. Como comentario aparte, se pudo constatar que los estudios y teoras sobre el ordenamiento territorial de la produccin son completamente ajenos, a los estudios y teoras de la gestin logstica. Pese a ser dos mbitos que estn estrechamente relacionados entre s, muy pocos investigadores hacen referencia de su mutua influencia, dando como resultado, la ausencia de un marco de referencia capaz de aglutinar y enriquecer el anlisis de las transformaciones que fluyen en los ltimos aos. Particularmente, la teora logstica, es una materia que prcticamente est limitada al anlisis de los aspectos tcticos y operativos del funcionamiento de las empresas. Por su parte, los estudios de la distribucin territorial de la produccin, generalmente tienen un enfoque ms orientado hacia la disponibilidad de los factores (mano de obra, recursos naturales, etc.), y no le dan importancia debida a los mecanismos logsticos de articulacin como un competente de la ventaja competitiva. Por lo anterior, se estima que el presente documento contribuye con una pequea seccin sobre este tpico, logrando con ello parte del objetivo principal del mismo. El anlisis detallado de la cadena de suministro, permite observar claramente el marco conceptual en el que se desenvuelve as como los elementos e interrelaciones que se presentan. En particular, la estructura de la cadena, de singular configuracin, manifiesta perfectamente el significado de empresa extendida y las amplias posibilidades de su utilizacin. En efecto, la generalidad de la cadena de suministro, permite su adaptacin a casi cualquier sector econmico. Su utilidad, reside fundamentalmente en proporcionar

la posibilidad de aplicar tcnicas de gestin a ms de una empresa de manera simultnea. No obstante lo anterior, la filosofa de la cadena de suministro y su operatividad, no ha sido adoptada por la gran mayara de las empresas mexicanas, debido principalmente a la aparente dificultad y costo de la instrumentacin de este tipo de sistemas. En la prctica, es comn que las empresas extranjeras o de gran envergadura de pases desarrollados, sean las pioneras en desarrollar esta clase de mecanismos de articulacin logstica. Sin embargo, ello no significa que la pequea y mediana empresa no pueda acceder a su instrumentacin. Es ms, parece factible que, aprovechando el surgimiento de los conglomerados industriales, la cadena de suministro tiene mayores posibilidades. Esta situacin, parece ser una oportunidad muy importante para los empresarios de pases como Mxico, para buscar la integracin con empresas, nacionales o extranjeras, por medio de relaciones de colaboracin y alianzas estratgicas, sin necesidad de llegar a la fusin. En si, la participacin de las empresas mexicanas que conforman redes logsticas o cadenas de suministro, se podran catalogar como una respuesta a la apertura comercial, mediante la estructuracin de los nuevos sistemas de articulacin logstica de la produccin, en la que, el aumento de la intensidad competitiva y la tasa de innovacin, entre otros aspectos, son motivos ms que suficientes para pensar en una mayor integracin empresarial. Por tanto, la estrategia de los empresarios mexicanos, no debe dejar pasar por alto, la oportunidad de insertarse en cadenas de suministro o red de empresas, con la finalidad de obtener ventajas competitivas sustentables. A partir de todo lo anterior, se ha podido identificar las principales caractersticas del marco conceptual de la cadena de suministro, mismas que se describen brevemente a continuacin: Ambiente de colaboracin Una cadena de suministro, se da en un ambiente de colaboracin, muy necesario, por un lado, para el desarrollo e integracin de las actividades, y por el otro, para homogeneizar el conjunto de intereses de cada uno de los participantes. Alta competitividad La apertura comercial mundial, dio paso al crecimiento de la competitividad internacional, activando no solo la competencia entre empresas sino entre cadenas. En un ambiente dinmico y globalizado, la cadena de suministro compite por mantenerse en el mercado por medio de la integracin

empresarial. Integracin empresarial Es la unin de los procesos claves de las diferentes entidades o unidades negocios que conforman la cadena de suministro. La integracin empresarial no implica que, para formar una cadena de suministro, todas las actividades y procesos de una empresa tengan necesariamente que integrarse con los de su contraparte comercial. Empresa ampliada (interdependencia) La integracin empresarial ha dado paso a una empresa extendida (unin de proveedores y clientes a la empresa), acrecentando la interdependencia a partir de una mayor apertura de sus fronteras, realizando alianzas estratgicas y reduciendo el nmero de proveedores. Sincronizacin de esfuerzos La alineacin de objetivos y estrategias, es fundamental para el buen desarrollo de la cadena de suministro. La sincronizacin de los esfuerzo lleva a una cadena exitosa, basada en la participacin de ganancias, riesgos y perdidas de manera compartida. Reduccin de la incertidumbre de la demanda En una ambiente tan dinmico, cambiante y competitivo, la cadena de suministro busca reducir el nivel de incertidumbre de la demanda, por medio de una evaluacin de las necesidades reales de los clientes o consumidores, vistos como parte de la cadena. Con el fin de satisfacer sus requerimientos al menor costo y tiempo. En el sistema tradicional de produccin, la fabricacin en masa fue perdiendo fuerza ante los nuevos paradigmas que exiga la competitividad, dando paso a sistemas de produccin flexibles y con una mayor gama de productos disponibles para los consumidores. La cadena de suministro, busca el equilibrio entre la oferta y la demanda, y su enfoque esta orientado a producir lo que el consumidor realmente requiere, acorde a sus necesidades especficas. Factores clave en la cadena de suministro Muchos son los factores que contribuyen con el buen desempeo de la cadena de suministro, pero solo algunos son clave para el xito de la misma. A saber, relaciones de colaboracin, logstica y transporte, sistema de medicin, tecnologa de comunicacin e informacin, y la estrategia empleada. Transporte La cadena de suministro, generalmente est integrada por empresas

que se encuentran localizadas en distintos escenarios, que estn integradas, fsica y comercialmente por el transporte. El diseo de la cadena (ubicacin y nmero de instalaciones), depender en gran medida del sistema distribucin, capacidad de las instalaciones, y por supuesto, de los costos de transporte. Particularmente, el modelo conceptual de la cadena de suministro involucra, desde el origen de las metera prima hasta el consumidor, al transporte en distintas modalidades tecnolgicas y de gestin. Paralelamente al crecimiento excelso y consolidado de la cadena de suministro, se han desarrollo extraordinarios sistemas de cadenas de transporte de alto nivel, los cuales permiten a las empresas, realizar negocios casi en cualquier parte del mundo, con servicios de puerta a puerta. Logstica El desempeo correcto de las actividades logsticas en la cadena de suministro, es fundamental en la creacin de ventajas competitivas. En un ambiente tan cambiante, atae a la logstica el desarrollo de nuevos mtodos de trabajo, innovacin y diseo de los mecanismos de gestin logstica. Tecnologa de comunicacin e informacin Los sistemas de informacin y tecnologas utilizadas para su instrumentacin, han experimentado un desarrollo a tasas de crecimiento muy importantes. Esto ha permitido, que las empresas dispongan de mejor y ms rpida informacin para la toma de decisiones. La aparicin de empresas que desarrollan sistemas especializados para la gestin de la cadena de suministro, es un rasgo ms del ambiente que envuelve a las empresas que tratan de instrumentar relaciones de colaboracin. Estrategia Finalmente, una caracterstica ms que domina el marco conceptual de la cadena de suministro, es el relacionado a la creacin de estrategias. Una cadena, no se consolida si antes no ha definido su estrategia. Es decir, a partir del diseo estructural de la cadena de suministro (definicin de socios) y del reconocimiento de las fuerzas que afectan su competitividad, las empresas que forman la cadena plantean la estrategia bajo la cual izarn su bandera. Las estrategias, generalmente se plantean por empresa, o sta con sus enlaces ms prximos (proveedores y clientes de primer nivel), sin embargo, cadenas de suministro ms desarrolladas, abarcan una mayor cantidad de empresas de segundo y tercer nivel en la cadena. el concepto de cadena de suministro, con la intencin de ofrecer un amplio panorama de esta nueva modalidad, utilizada por las empresas ms importantes

del mundo. La integracin empresarial, lleva implcito el ahorro en costos, y beneficios, los cuales, irn aumentando de manera proporcional con el grado de integracin que vaya alcanzando la cadena de suministro, desde el enfoque transaccional, pasando por un intercambio de informacin hasta llegar al acercamiento total y a la instrumentacin de relaciones de colaboracin estratgica. No obstante lo anterior, hoy en da, pocas compaas han logrado una integracin real, concentrndose tan slo en reducir costos por mejoras a los procesos, conseguidas con el uso de tecnologas. Cabe destacar, por ejemplo, que las empresas de trasporte generalmente no son consideradas o involucradas en aspectos estratgicos de las compaas. En la prctica, generalmente este elemento es considerado como una actividad que no agrega valor y es relegado a una actividad secundaria a pesar de que los compradores y proveedores perciben a los transportistas como entidades importantes para alcanzar numerosas metas operacionales de una relacin estratgica de cliente-proveedor. En la literatura revisada en torno a la gestin de la cadena de suministro, se pudo identificar al transporte como uno de los componentes ms crticos y poco entendidos en la administracin de la cadena de suministro. Como conclusin final, se pude afirmar que una cadena de suministro, integrada y bien gestionada incrementar el valor de las actividades para todos sus participantes. Se dijo ya que una cadena de suministro, busca, reducir costos, acortar los ciclos del proceso y mejorar la comunicacin. Por este motivo, se pude afirmar que los beneficios sern mayores gracias al mejor servicio al cliente y debido a una mejora en los tiempos de entrega y diferenciacin en el mercado. La cadena de suministro, permite, reducir activos fsicos, inventarios de materias primas y productos terminados, con la cual las compaas liberan activos fijos y pueden reducir su capital circulante. La reduccin del costo vendr de la optimizacin del uso de materias primas, transporte, equipamiento productivo y recursos humanos y de distribucin.

BIBLIOGRAFIA LOGISTICA Y LA CADENA DE SUMINISTRO http://html.rincondelvago.com/cadena-de-suministros.

REDALYC MITECNOLOGICO.COM/MAIN/LOGISTICAYCADENASDESUMINISTRO ELPRISMA.COM/APUNTES/INGENIERIA_INDUSTRIAL/CADENASUMINISTRO/

INDICE ANALISIS EXPLORATORIO ANTECEDENTES INTRODUCCION DEFINICION DEL PROBLEMA ESTABLECIMIENTOS DE LOS OBJETIVOS MARCO TEORICO CONCLUSIONES BIBLIOGRAFIA