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Sistema Produtivo: Um estudo de caso sobre mapeamento do fluxo de valor em uma fbrica de palitos

Aline Beatriz Bartz (FAHOR) ab001147@fahor.com.br Natana Chitolina (FAHOR) nc001234@fahor.com.br

Vilmar Bueno Silva (FAHOR) vilmar@fahor.com.br

Resumo A competitivade atual e a necessidade de sobrevivncia no mercado, direcionam as empresas para a utilizao de tcnicas que auxiliam no gerenciamento e otimizao dos processos e recurso; portanto, as empresas necessitam trabalhar em melhorias contnuas dos processos e produtos visando a reduo de custos, e maximizao dos resultados finais.Nesse sentido, o objetivo do presente artigo apresentar uma proposta de avaliao do mapeamento do processo produtivo buscando a melhoria na distribuio dos processos e postos de trabalho, criando um novo layout para o processo, atravs de um estudo de caso, de carter descritivo, exploratrio e qualitativo em uma fbrica de palitos localizada no interior de Horizontina RS. Portanto, possvel afirmar que, um mapeamneto do fluxo de valor adequado e estudado atentando para as sete perdas apresentadas pelo sistema Toyota de produo geram ganhos expressivos, tanto na reduo de custos como no aumento da produtividade. Palavras-chave: Mapeamento do fluxo de valor; Melhorias; Sistema de Produo.

1. Introduo A evoluo de processos e produtos e a necessidade de se manter no mercado devido a atual competitividade, dirige as empresas para um cenrio onde a reduo de qualquer custo, as melhorias de processos e um adequado planejamento estratgico so peas chaves para obter um desempenho superior no mercado, evitando que seus concorrentes as ultrapassem garantindo assim, o sucesso empresarial. Isto vem ao encontro da importncia de se manter no mercado competitivo a qual enfatizada no conceito de marketing: ...a chave para atingir os objetivos da organizao consiste em determinar as necessidade e os desejos dos mercados-alvo e satisfaz-los mais eficaz e eficientemente do que os concorrentes (KOTLER, 1993 apud TREIN, 2001).

Neste contexto Trein (2001), destaca que a aplicao de estudos de sistemas em ambientes industriais cada vez mais significativo devido s modificaes e a flexibilidade de produo exigidas. A incorporao de tcnicas de anlises e ajustes de layouts so formas que trazem resultados competitivos e positivos. Em outro momento Trein (2001), cita que a dinmica de mercado fez com que as empresas comeassem a se preocupar com as decorrentes perdas em seus processos produtivos, entre as principais esto: o desperdcio de matria-prima, o retrabalho, a produo em excesso, formao de estoques intermedirios e ainda movimentaes desnecessrias devido ao inadequado e mau ajustado mapeamento do fluxo de valor. Diante destes comentrios, o presente artigo tem por objetivo, atravs de um estudo de caso em uma fbrica de palitos localizada no interior de Horizontina, desenvolver de forma clara e suscinta um mapeamento do fluxo de valores do processo de fabricao de palitos e, a partir disto, desenvolver um novo layout atendendo algumas necessidades de melhorias visveis no processo atual. A justificativa para o desenvolvimento do artigo, dada diante da significativa contribuio do gerenciamento dos processos para a empresa, reduzindo gastos e movimentaes desnecessrias e aumentando os resultados internos e externos, refletindo diretamente na produtividade. Alm de contribuir para estudos acadmicos. 2. Reviso da Literatura 2.1 A Evoluo dos Sistemas de Produo De incio importante compreender alguns conceitos. Shingo (1996), define produo como sendo uma rede de processos e operaes, onde processos so efetivados atravs de uma srie de operaes. Ainda segundo Shingo (1996, p. 37, 38):
Um processo visualizado como o fluxo de materiais no tempo e no espao; a transformao da matria-prima em componentes semiacabado e da o produto acabado. Por seu turno, as operaes podem ser visualizadas como o trabalho realizado para efetivar esta transformao a interao do fluxo de equipamento e operadores no tempo e no espao.

O Modelo de transformao, detalhado pelo autor, pode ser visualizado na Figura 1. Slack, Chambers, Johnston (2002), tambm complementam esta idia quando afirmam que qualquer operao produz bens ou servios ou os dois e faz isso por um processo de transformao. De forma resumida, a produo envolve um conjunto de recursos de inputs (entradas) usado para transformar algo ou para ser transformado em outputs (sadas) de bens ou servios.

Figura 1: Ilustrando de forma simplificada o modelo de transformao. Fonte: Adaptado de Slack, Chambers, Johnston (2002).

2.1.1 Principais modelos de Sistemas de Produo Ao introduzir o assunto dos sistemas produtivos, o autor Harding (1981) apud Esteves (2007), afirma que o sistema de produo um conjunto de partes interrelacionadas que atuam conforme padres estabelecidos sobre entradas no sentido de produzir as sadas. 2.1.1.1 Empurrada (MRP)

Conforme Slack, Chambers, Johnston (2002), o modelo de produo empurrada ligado as prticas de MRP e ERP busca auxiliar as empresas para planejar e controlar suas necessidades de recursos com apoio de sistemas informativos computadorizados. Periard (2010), complementa este conceito de produo empurrada relatando que determinado conforme a demanda de mercado. Neste modelo a idia de produo comea antes da ocorrncia da demanda pelo produto, evidenciando desta forma, a necessidade de planejamento de produo, a qual depende de uma ordem previamente enviada por um sistema computacional (MRP, MRP II, ERP). Em outro ponto, o autor afirma que neste modelo produtivo a produo realizada em lotes de tamanho padro sem existir qualquer relao com a demanda dos clientes e da empresa, o sistema tambm conhecido como um sistema de inventrio zero mesmo considerando este um fato no real. Outro aspecto levantado por Periard (2010), nos diz que o fluxo contnuo de produo no tem importncia no modelo de produo empurrada, pois a mesma ocorre de maneira isolada. Portanto, ao receber a ordem de produo o setor responsvel produz os itens e posteriormente os empurra para o prximo posto e assim sucessivamente. A Figura 2 ilustra o sistema de produo empurrada, que recebe uma ordem do setor de planejamento e controle da produo (PCP) atravs de um sistema e, produz conforme a ordem.

Figura 2: Ilustrando o modelo de produo Empurrada. Fonte: Adaptado de Ghinato (2000).

2.1.1.2

Puxada

Em outro momento Periard (2010), afirma que a produo puxada rege as operaes fabris sem a utilizao de estoques no decorrer do processo. Neste modelo de produo o fluxo dos materiais ganha importncia. A quantidade produzida e determinada pelo consumo de cliente, gerando um nvel mnimo de inventrio (estoque). O incio da produo ocorre conforme a demanda gerada pelo cliente consumidor, sendo assim, cada processo produtivo puxa as peas do processo anterior, deixando de lado a programao das etapas atravs de sistemas computacionais (PERIARD, 2010). Xavier et al. (2009), refora o conceito da produo puxada (lean manufacturing) quando enfatiza que neste sistema os produtos so feitos apenas sob demanda, ou seja, a produo s acontece quando existe um pedido de compra, com isso, o objetivo principal evitar a acumulao de estoques e a produo acontece como e quando o cliente deseja, nem antes nem depois, de forma em que o cliente puxa a produo, eliminando estoques, e aumentando a produtividade. Desta forma, Periard (2010), considera que o sistema de produo puxada ou o sistema Toyota de Produo surge em um cenrio onde a qualidade comeou a determinar a compra de um produto e a demanda deixou de ser infinita. Neste processo de melhoria, alguns componentes tem papel fundamental, e so mais detalhados a partir do item 2.2. A Figura 3 ilustra o sistema de produo puxada, onde os itens somente so produzidos diante de uma demanda, ou seja, os clientes so os donos ativos do negcio.

Figura 3: Ilustrando o modelo de produo Puxada. Fonte: Adaptado de Ghinato (2000).

2.1.1.3

Teoria das Restries (TOC)

Restrio qualquer coisa em uma empresa que impede ou limita seu movimento em direo aos seus objetivos. A aplicao da TOC necessita de uma apropriada definio dos objetivos a serem atingidos, para a maioria das empresas, o objetivo principal o lucro presente e sua sustentabilidade no futuro. H dois tipos bsicos de restries: fsicas e no-fsicas. As restries fsicas esto relacionadas aos recursos: mquinas, equipamentos, veculos, instalaes, sistemas, etc. Enquanto que as restries no-fsicas podem ser a demanda por um produto, um procedimento corporativo ou mesmo um paradigma mental no encaminhamento de um problema (VIDAL e WANKE, 2009).
A Teoria das Restries pode ser definida como uma abordagem de gesto centrada na melhoria dos processos que restringem o fluxo da produo para melhorar continuamente o desempenho das operaes de fabricao, isto , essa filosofia busca otimizar a produo, por meio da identificao das restries de um sistema, minimizando-as ou eliminando-as, a fim de melhorar o desempenho da organizao como um todo (VERMA, 1997 apud ALVES, SILVA, COGAN, 2010, p. 3).

De acordo com Vidal e Wanke (2009), pode-se citar trs indicadores de desempenho: 1. Rentabilidade: como sendo a taxa usada pela empresa para comercializao dos seus produtos, visando o lucro; 2. Despesas Operacionais: todo o dinheiro que a empresa gasta para transformar inventrio em ganho; 3. Estoques: todo o dinheiro imobilizado pela empresa em coisas que podero ser comercializadas. O mesmo autor complementa que a teoria das restries tem sido aplicada em trs nves dentro das organizaes: gerncia da produo (foco no gargalo); Anlise de rentabilidade; gesto de processos. Para trabalhar nestes nves segue-se 5 (cinco) passos: 1. Identificar a restrio do sistema; 2. Calcular a rentabilidade por unidade de recurso consumida na restrio; 3. Subordinar o sistema restrio; 4. Romper ou elevar a restrio do sistema;

5.Identificar a nova restrio do sistema caso a restrio seja rompida. Um sistema de produo na teoria das restries dividido em: Tambor Pulmo - Corda (em ingls: Drum-Buffer-Rope) que tem por objetivo assegurar a mxima utilizao das restries atendendo as demandas que so o ponto de partida para a determinao do tambor. Este, por sua vez, o detalhamento da programao (quantidade de itens e horrios de incio e fim do processamento), responsvel por determinar o ritmo da produo. Visando garantir a eficcia do processo, o pulmo funciona como um sistema de proteo (estoque) protegendo o cumprimento do programa de produo (tambor). A corda por sua vez, assegura que ser liberada a quantidade ideal de itens para serem processados pela restrio, ou seja, ela garante que todos os recursos operem no mesmo ritmo do gargalo (VIDAL e WANKE, 2009). 2.2 As sete perdas segundo o Sistema Toyota (Lean Manufacturing) Ohno (1997), bem como Ghinato (2000), dizem que a melhoria na eficincia surge ao produzir zero desperdcio e levar a porcentagem de trabalho para 100%. No Sistema Toyota de Produo deve-se produzir apenas a quantidade necessria e a fora de trabalho reduzida para cortar o excesso da capacidade, correspondendo somente ao necessrio. O primeiro passo para a aplicao do Sistema Toyota de Produo identificar os componentes do trabalho que no adicionam valor, a partir da so classificadas as sete perdas: 1. Perda por superproduo (quantidade e antecipada): a que causa mais danos ao processo, esconde as outras perdas e para ser eliminada a mais trabalhosa. Ela pode ser por quantidade (onde a produo excede o volume programado), ou ainda pode ser por antecipao (onde a produo realizada antes do momento necessrio, ocasionando estoques); 2. Perda por espera: origina-se de um intervalo de tempo onde nenhum processamento, transporte e/ou inspeo executado. H trs tipos de perda por espera: espera no processo, no lote e do operador; 3. Perda por transporte: no agrega valor ao processo, porm deve ser minimizada j que representa cerca de 45% do tempo total de fabricao de um item. As melhorias mais significativas em termos de reduo de custos das perdas por transporte so aquelas obtidas atravs de reorganizaes de layouts com a implantao de esteiras rolantes, transportadores areos, braos mecnicos, talhas, pontes rolantes, etc; 4. Perda no prprio processamento: so identificadas como as parcelas do processamento que poderiam ser eliminadas sem afetar as funes e caractersticas bsicas dos produtos e/ou servios; 5. Perda por estoque: pode ser identificada em estoques de matria-prima, material em processamento ou em produto acabado; 6. Perda por movimentao: emprega-se aos movimentos desnecessrios

realizados pelos operadores nas operaes. Uma alternativa para melhor-los est baseada no estudo de tempos e movimentos; 7. Perda por fabricao de produtos defeituosos: resulta da fabricao de produtos com caractersticas de qualidade fora de uma especificao ou de padres estabelecidos. Ao deparar-se com perguntas como: Qual o motivo para a dificuldade na adoo do Sistema Toyota de Produo encontrada pelas empresas? Por qu quase todas as empresas continuam agarradas aos modelos de produo em massa de Henry Ford? A resposta para estas perguntas foi dada por Ghinato (1996), ao dizer que h um velho conhecido e sempre presente fator: o medo de enfrentar a mudana. Sendo assim, as empresas permanecem agarradas aos paradigmas consagrados no passado, entre os quais encontram-se os princpios e conceitos utilizados para o projeto do layout industrial (LUZZI, 2004). 2.3 Sistema Toyota de Produo e o Layout industrial Para Shingo (1996 p.101), o Sistema Toyota de Produo um sistema que visa a eliminao total das perdas. Dividido da seguinte forma, 80% eliminao das perdas, 15% um sistema de produo e apenas 5% o kanban. Ohno (1997, p. 9), complementa esta afirmao quando relata que o objetivo mais importante do Sistema Toyota tem sido aumentar a eficincia da produo pela eliminao consistente e completa de desperdcios. Conforme Shingo (1996), o Sistema Toyota de Produo relaciona-se questes econmicas, quando ao invs de preocupar-se com a eficincia das mquinas, realiza melhorias em reas onde podem ocorrer as maiores redues de custo. Objetivando a reduo de custos e tempo, bem como a melhoria nos processos, a adequao do layout auxilia a organizao para atingir maior eficincia e como consequncia a permanncia no mercado. Neste contexto Borges (2001, p. 1), define layout como:
O layout de uma fbrica a disposio fsica do equipamento industrial, incluindo o espao necessrio para movimentao de material, armazenamento, mo-de-obra indireta e todas as outras atividades e servios dependentes, alm do equipamento de operao e o pessoal que o opera. Layout, portanto, pode ser uma instalao real, um projeto ou um trabalho.

Este conceito tambm comentando por Junior et al. (2009), ao definir layout como as partes essenciais ou os elementos que auxiliam o mercado para uma produtividade mxima. O objetivo da aplicao do layout fazer com que o consumidor sinta-se vontade e compre muito mais mercadorias.

A estrutura de produo o agrupamento de operaes produtivas. Num ambiente de manufatura, isto caracteriza-se por um layout fabril. Seu projeto apresenta um significante impacto na performance dos sistemas de manufatura e afeta diretamente nos resultados da empresa, sendo decisivo para a sobrevivncia da mesma no mercado competitivo mundial (YANG et al. 2000 apud LUZZI, 2004). Neste contexto, cabe citar a afirmao de Lee (1998) apud Luzzi (2004):
Que o layout pode ser a essncia da produo eficiente, desde que seu projeto trate desde a localizao global at as estaes de trabalho, tendo como resultado um ambiente que integra pessoas, servios, produtos, informaes e tecnologias.

Vale notar a contribuio de Shingo (1996) apud Luzzi (2004), o aperfeioamento do layout industrial possibilita a eliminao de algumas perdas presentes no processo produtivo: eliminao das horas-homem de transporte que normalmente representam 45% (quarenta e cinco porcento) do tempo total do processo de fabricao no agregando valor ao produto; melhoria nos ndices de qualidade, devido a maior rapidez no feedback da informao; reduo do lead time produtivo, que viabiliza a produo contra pedido; reduo dos inventrios entre os processos; aumento da produtividade devido aos operrios multifuncionais e ainda aumento da motivao e comprometimento de funcionrios por trabalharem diretamente em vrias funes e participarem mais ativamente no resultado na empresa. Conforme publicado em Unama (2012), os princpios do layout so: Princpio da economia do movimento; Princpio do fluxo progressivo; Princpio da flexibilidade; Princpio da integrao; Princpio do uso do espao cbico; Princpio da satisfao e segurana. O mesmo autor ressalta que entre os objetivos do layout esto: Aparncia e conforto; Ecnonomia nas operaes; Facilitar o fluxo de pessoas e de materiais; Utilizar da melhor maneira possvel a rea disponvel; Permitir uma futura expanso; Permitir um controle qualitativo e quantitativo da produo; Propiciar conforto e segurana aos funcionrios; Dar flexibilidade em caso de modificaes. Assim, o mapeamento do fluxo de valor, que aponta as oportunidades de refazer os layouts de forma que materialize as mudanas no modelo de sisema de produo. Esse em anlise primordial, ou se seja, interferir no sistema de produo o meio de melhorar a organizao como um todo. 2.4 Mapeamento do fluxo de valor Fluxo a realizao progressiva das tarefas ao longo do sistema de produo, com poucas interrupes ou peas no conformes, tendo como objetivo o fluxo contnuo. Dentro da empresa, podem existir dois tipos de fluxo: (i) fluxo de projeto de produto (projetar), que abrange desde a concepo at o

lanamento de um produto; (ii) fluxo de produo, que abrange o fluxo de material e de informaes desde a matria-prima at o consumidor. O segundo fluxo o objeto de estudo do mapeamento. O mapeamento fornece uma viso global de todas as etapas pelas quais o produto passa dentro da empresa at chegar ao cliente, em termos de fluxos fsicos e de informao. Com o mapa em mos, possvel identificar mais facilmente os pontos onde h desperdcio. O mapeamento uma ferramenta qualitativa que consiste na representao destes fluxos de forma simples e de fcil compreenso, por meio de desenhos, mas que mede o quanto pesa os estoques para a empresa. A elaborao do VSM se desenvolve pelo uso de cones usados no mapeamento que so facilmente identificveis (por exemplo, um tringulo indica um ponto de estocagem). Uma apresentao deles pode ser vista em Rother e Shook (1998). O mapeamento divide-se basicamente em 4 etapas: (1) Escolher uma famlia de produtos; (2) Desenhar o estado atual, ou seja, como a empresa encontra-se no momento. A primeira representao a ser feita a do cliente; O prximo passo adicionar os processos, inclusive a expedio. O terceiro passo incluir o fornecedor, representando apenas uma ou duas matriasprimas principais. O quarto passo trata do fluxo de informao. No ltimo passo acrescentam-se os respectivos lead times de cada etapa na parte inferior da folha; (3) Desenhar o estado futuro, uma idealizao de como a empresa pode ser com a eliminao de todos os desperdcios encontrando o melhor estado possvel; (4) Escrever o Plano de Trabalho, dividido em etapas, as quais devem ter objetivos, metas e datas necessrios para se atingir ao mximo possvel o estado determinado na etapa anterior (ROTHER; SHOOK, 1998). 3. Mtodos e Tcnicas 3.1 Metodologia

O presente artigo caracteriza-se como um estudo de caso onde atravs de pesquisas tericas com base em artigos cientficos, dissertaes, manuais, sites, livros entre outros e anlises prticas apresenta a aplicao de rearranjos fsicos na fbrica de palitos Mau localizada em Horizontina, RS. Complementa-se tambm que foi realizada observao direta. Este artigo caracteriza-se como exploratrio, pois os pesquisadores primeiramente tiveram de entender todo o projeto de instalao, fazendo uma pesquisa bibliogrfica e reunies com as pessoas envolvidas no processo, a fim de poder analisar e posteriormente descrever os benefcios. Acrescenta-se que este artigo caracteriza-se como sendo qualitativo, pois a coleta dos dados foi em um ambiente real, tornando possvel a descrio das atividades bem como os resultados alcanados com o uso das tecnologias. A coleta de dados foi em primeiro momento atravs de dados secundrios, por meio de pesquisa bibliografia, por meio de livros, artigos

relacionados ao assunto. E em um segundo momento atravs de dados primrios, onde sero coletadas informaes na empresa estudada. 3.2 Local

O estudo de caso foi desenvolvido na fbrica de palitos Mau, localizada em Horizontina, RS. Caractersticas da empresa analisada: Quantidade de funcionrios: 8 na produo, 4 na classificao e empacotamento, 1 na montagem das embalagens e 2 na administrao; Principais produtos: Palitos de dente; cabos de martelo. Os palitos de dente so classificados conforme a quantidade, em: caixas com 100 unidades; 200 unidades; 800 unidades e 5.000 unidades. 4. Resultados e discusses A partir do item 4.0, ser apresentado o estudo de caso desenvolvido na empresa apresentada anteriormente, onde foi desenvolvida a anlise do mapeamento do fluxo de valor, bem como, tempos e estoque da situao atual. A proposta baseia-se na anlise do mapeamento e construo de um novo layout eliminando as principais perdas do processo. 4.1 Mapeamento do fluxo de valor do processo atual

Para compreender o processo e justificar a anlise do mapeamento do fluxo de valor e implantao de alteraes no layout e melhorias nos processos, desenvolveu-se o arranjo fsico atual facilitando posterior anlise. O Apndice A - Mapeamento do Fluxo de Valor Atual da Fbrica De Palitos, apresenta o mapeamento do fluxo do processo em funcionamento no layout atual. 4.2 Mapeamento do fluxo de valor do processo sugerido

As oportunidades de melhorias identificadas no processo de fabricao dos palitos, bem como a proposta de um novo layout, esto baseadas nas teorias apresentadas no referencial terico deste artigo, principalmente nas sete perdas segundo o Sistema Toyota de Produo, descritas e detalhadas no item 2.2. A nova proposta do mapeamento do fluxo de valor, que pode ser visualizado no Apndice B - Mapeamento de Fluxo de Valor Sugerido, desenvolveu-se com o objetivo de otimizar os processos, nos seguintes pontos: Reduzir estoques; Reduzir perdas por transporte e movimentaes desnecessrias;

Aumento da produtividade. O foco em melhorias nestes itens traz resultados positivos ao negcio, entre eles, reduo de custos, maior controle dos processos e aumento da lucratividade. Uma das melhorias estruturais que auxiliariam no melhor controle do processo trabalhar em um s andar (trreo ou poro), ou seja, ter todas as etapas do processo em um nico ambiente melhor estruturado. Considerando esta situao de andar nico, desenvolveu-se uma proposta de novo layout, mantendo praticamente todas as mquinas e equipamentos atuais, e fazendose melhorias relacionadas s sete perdas. A Figura 05 apresenta a nova proposta de layout em linha. Este tipo de layout foi escolhido, pois o fluxo tornase simples, requer pequenos espaos, proporciona baixos estoques intermedirios, diminui os tempos improdutivos.
Refugos

Matria-Prima

Fornos Estoque Forno Corte

Serra em Laminas

Polimento Apontadoras Empacotamento

Serra 1
Fresa Estoque Ordenadora

Classificadora

Polimento Polimento

Estoque

Polimento Polimento

Estoque
Classificadora Ordenadora Soladora

Administrativo
Cliente

Estoque Final

Figura 05: Ilustrando o Layout proposto para a Fbrica de Palitos. Fonte: os autores (2012).

Legenda para melhor interpretao do layout: : Sinalizador de oportunidades de melhorias. O sucesso na aplicao do novo layout proposto requer algumas oportunidades de melhorias j identificadas no VSM, que devem ser levadas em considerao para a reduo de tempo e custo, entre as quais pode-se destacar: 1 : Adio de duas esteiras rolantes nas serras utilizadas nas etapas iniciais do processo: elimando o transporte de um processo ao outro, bem como a diminuio dos esforos fsicos do operador.

2 : Aquisio/adequao da mquina de corte em lminas: reduzindo 50% de perda de material, gerando menores gastos na compra da matriaprima e aumento da produtividade. 3 : Na etapa de transio entre a fresa e o corte Sugere-se a colocao de uma plataforma em declive. 4 : Mquina Classificadora de Palitos nesta etapa existe grande perda de palitos em condies de seguir adiante no processo, sugere-se a aquisio de uma mquina com maior eficincia na classificao dos palitos. 5 : Mquina de empacotamento Concerto da mquina empacotamento garantindo maior agilidade do processo. de

6 : Estoque identificou-se a necessidade de uma melhor organizao do estoque de palitos prontos e embalados. Alm das melhorias identificadas no processo, sugere-se que todos os funcionrios utilizem alguns equipamentos de proteo individual (EPIs) como luvas, protetor auditivo, culos e mscaras, e tomem cuidados como para nao utilizar assessrios que apresentam riscos. 5. Concluses A aplicao de estudos de sistemas em ambientes industriais, bem como a incorporao de tcnicas de anlises e ajustes do mapeamento do fluxo de valor, so formas que trazem resultados competitivos e positivos. Nesse contexto possvel afirmar que as melhorias no sistema de produo, trazem ganhos expressivos tanto em reduo de tempo e gastos, como aumento da produtividade. Tendo por base que o estudo de caso desenvolvido teve como propsito apresentar uma proposta de melhoria na distribuio dos processos e postos de trabalho, possvel ressaltar que atividades como estas tornam-se diferenciais em termos de competitividade. Afinal vivemos em um mundo onde as inovaes devem ser absorvidas rapidamente, pois as exigncias em nvel de qualidade, produtividade e entrega no tempo aumentam a cada dia. Como resultados do estudo de caso, possvel afirmar que existe a necessidade de uma readequao do layout atual, para que ganhos como produtividade e reduo de perdas e gastos possam ocorrer de forma significativa. Os objetivos iniciais foram atingidos, no momento em que conseguiu-se propor um novo modelo de layout alm de trazer algumas oportunidades de melhorias em alguns processos chaves na fabricao dos palitos.

6. Referncias
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o

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APNDICES A - MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR ATUAL DA FBRICA DE PALITOS

Fonte: os autores (2012).

2 SIEF Semana Internacional das Engenharias da FAHOR

APNDICES B - MAPEAMENTO DE FLUXO DE VALOR SUGERIDO

Fonte: Os autores (2012)

2 SIEF Semana Internacional das Engenharias da FAHOR

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