Comportamiento Organizacional 2011

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
HUANCAYO - PER
Tabla de convenciones
Indicadores de logro
Actividad
1.1
Observacin
Resumen
Bibliografa recomendada
Nexo
Autoevaluacin formativa
UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES Educacin a Distancia. Huancayo.
Impresin Digital SOLUCIONES GRAFICAS SAC. Jr. Puno 564 - Hyo. Telf.214433
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Comportamiento Organizacional
Introduccin
La Universidad Peruana Los Andes, en convenio con la Fundacin Universitaria San Martn de Colombia se ha propuesto realizar este programa de Educacin a la Distancia en Pre-Grado, siendo la Facultad de Ciencias Administrativas y Contables la encargada de realizar esta actividad acadmica, por lo que en la Asignatura de Comportamiento Organizacional se utilizara el Modulo de la asignatura de induccin metodologa preparada por la Fundacin San Martiniano por ser compatible con el presente contenido silbico el que pretende ofrecer las pautas metodolgicas e instrumentales para comprender el proceso de gestin y organizacin en una empresa, mejorar habilidades en el manejo de las herramientas para conducir y desarrollar procesos de organizacin, cambiando paradigmas tradicionales con otros que nos enseen a integrar los conceptos modernos construir modelos de gestin para aplicarlos a la administracin de una empresa. En este contexto para operar y conducir una organizacin o un componente de ella en forma exitosa se requiere de capital humano con Capacidades Gerenciales para dirigir la organizacin en forma sistemtica, implementando y manteniendo un sistema de gestin diseado para mejorar continuamente mediante, la consideracin de las necesidades de todas las partes involucradas, asegurando que los productos o servicios que ofrece cumple con los requisitos especificados por el cliente y la sociedad. La Universidad Peruana Los Andes, a travs de la Facultad de Ciencias Administrativas y Contables tiene entre sus objetivos lograr un nivel de autoaprendizaje, reforzado con el hbito de la lectura sobre los tpicos presentando en cada UNIDAD TEMTICA de manera tal que el estudiante se involucra en el estudio la ciencia e investigacin. En el UNIDAD TEMTICA uno se analiza los conceptos de comportamiento organizacional, presentando en el UNIDAD TEMTICA dos el comportamiento de los individuos , UNIDAD TEMTICA tres enfoca el comportamiento grupal en las organizaciones, los que podrn ser utilizados en un proceso de Desarrollo Organizacional orientada al cliente interno y externo, en el UNIDAD TEMTICA cuatro se desarrollo la teora contempornea de la motivacin dirigido a los empleados a fin de compartir responsabilidades dentro de la
Administracin I
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organizacin. El desarrollar las capacidades del trabajador, proporciona beneficios para los empleados y para la organizacin. La capacitacin har que el trabajador sea ms competente y hbil. Generalmente, es ms costoso contratar y capacitar nuevo personal, aun cuando ste tenga los requisitos para la nueva posicin, que desarrollar las habilidades del personal existente. En el UNIDAD TEMTICA cinco, se estudiara la administracin y organizacin que incluye diseo y cultura organizacional de alto desempeo concluyendo con el UNIDAD TEMTICA sexto el tema de Liderazgo Contemporneo. Por tanto, el estudio de esta asignatura se remite a fuentes de informacin que se encuentran en bibliotecas virtuales, medios informativos, internet, entre otros.
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Programacin General
Administracin I
UNIDAD TEMTICA N 1 Comportamiento Organizacional Concepto Variables dependientes e independientes del comportamiento organizacional Caractersticas del Comportamiento Organizacional Dimensiones globales del comportamiento organizacional Fundamentos de investigacin del comportamiento organizacional. 9
UNIDAD TEMTICA N 2 Comportamiento de los individuos en la Organizacin La Conducta Elementos claves del comportamiento individual Caractersticas Biogrficas Valores y actitudes Personalidad Satisfaccin en el trabajo 21
UNIDAD TEMTICA N 3 Comportamiento Grupal en la Organizacin Estudio y anlisis del Grupo Variables y Factores que lo afectan Fundamentos del comportamiento grupal Formacin de Equipos de Cambio Los Cambios Principales Perfil del nuevo tipo de colaborador Implicancias del comportamiento de los empleados en las estructuras o diseos organizacionales. 37
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UNIDAD TEMTICA N 4 Motivacin Definicin Motivacin y Conducta Ciclo Motivacional Elementos que Influyen en la Motivacin Teoras Motivacin de Equipos de Trabajo Bienestar en el Trabajo 57
UNIDAD TEMTICA N 5 Cultura Organizacional Breve resea Histrica de la Cultura Organizacional Concepto Importancia de la Cultura Organizacional Valore Compartidos Tipos de Cultura Organizacional Caractersticas de Clima Organizacional Escalas de Clima Organizacional Proceso de Cambio Enfoques para Administrar el Cambio Organizacional Las Cinco Disciplinas de Aprendizaje Continuo 77
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EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
En el presente UNIDAD TEMTICA se pretende un acercamiento en el estudio y aplicacin de conocimientos relativos a la manera en que las personas actan dentro de las organizaciones. Se trata por tanto de una herramienta humana para beneficio de las personas y se aplica de modo general a la conducta de las personas en toda clase de organizacin.
Al finalizar el estudio del presente UNIDAD TEMTICA el estudiante: $ Identifica que toda organizacin tiene vida ante la presencia de los trabajadores. $ Diferencia las variables dependientes de las independientes en el marco del comportamiento organizacional. $ Propone como mejorar la calidad y productividad del trabajador para lograr cambios significativos a favor de la organizacin. $ Identifica que una organizacin es una entidad coordinada que busca lograr una meta o varias metas en comn. 1 .- N AT U R A L E Z A E I M P O R TA N C I A D E L C O M P O R TA M I E N T O ORGANIZACIONAL La variable "cultura" ha demostrado ser el marco dentro del cual se pueden entender otros aspectos, el cual genera, una interdependencia muy alta. El problema que enfrentamos como dependientes del desarrollo terico es que el conocimiento viene fundamentalmente y casi en su totalidad, de culturas muy distintas de las nuestras, lo que quizs nos dificulte la aplicacin de ciertas experiencias organizativas, ya que segn los estudiosos la cultura nacional tiene un mayor impacto en los trabajadores que la cultura organizacional, sin embargo toda organizacin puede crear su propia cultura organizacional, es decir puede institucionalizarse, tomar vida propia y convertirse en un sistema de significado compartido entre sus miembros, que la distinguir de cualquier otra, dndole a sus miembros un sentido de identidad, generndoles un compromiso con algo ms grande que el inters personal e incrementando la estabilidad del sistema social.
Universidad Peruana Los Andes
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Por todo lo anteriormente dicho, reafirmamos que en el estudio del comportamiento organizacional debemos hablar de un pensamiento sistmico en donde todos sus elementos y/o aspectos se integran para formar un todo. As mismo, debemos agregar al concepto de comportamiento organizacional el hecho de que ste debe ser visto como una disciplina que logra reunir aportaciones de otras diversas disciplinas que tienen como base el comportamiento verbigracia la sicologa, la antropologa, la sociologa, la ciencia poltica entre otras. Una vez definido el Comportamiento Organizacional debemos ahora conocer que para su estudio se hace necesario crear un modelo que atienda a tres niveles de anlisis: nivel institucional, nivel de grupo y nivel individual. En donde el conocimiento de cmo actan sistemticamente ser lo que nos permitir entender el comportamiento de la organizacin. 2.- Etapas que distinguen las actividades de un gerente Los gerentes son aquellas personas que realizan actividades a travs de otras personas dentro de una organizacin. Se distinguen 4 funciones: Planeacin: Cuando la gerencia es vista como un proceso, planeamiento es la primera funcin que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados, los medios necesarios para lograr estos objetivos son presentados como planes. Los planes de una organizacin determinan su curso y proveen una base para estimar el grado de xito probable en el cumplimiento de sus objetivos. Los planes se preparan para actividades que requieren poco tiempo, aos as a veces, tambin para son completarse, como
necesarios para proyectos a corto plazo. Ejemplo de planes de largo alcance podemos encontrarlos en programas de desarrollo de productos y en las proyecciones financieras de una compaa. En la otra punta de la escala del tiempo, un supervisor de produccin planea el rendimiento de su unidad de trabajo para un da o una semana de labor. Estos ejemplos representan extremos en la extensin de tiempo cubierta por el proceso de planeamiento y cada uno de ellos es necesario para lograr los objetivos prefijados por la compaa.
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Organizacin: Para poder llevar a la prctica y ejecutar los planes, una vez que estos han sido preparados, es necesario crear una organizacin. Es funcin de la gerencia determinar el tipo de organizacin requerido para llevar adelante la realizacin de los planes que se hayan elaborado. La clase de organizacin que se haya establecido, determina en buena medida, el que los planes sean apropiada e integralmente apropiados. A su vez los objetivos de una empresa y los planes respectivos que permiten su realizacin, ejercen una influencia directa sobre las caractersticas y la estructura de la organizacin. Direccin: Esta tercera funcin gerencial envuelve los conceptos de motivacin, liderato, gua, estmulo y actuacin. A pesar de que cada uno de estos trminos tiene una connotacin diferente, todos ellos indican claramente que esta funcin gerencial tiene que ver con los factores humanos de una organizacin. Es como resultado de los esfuerzos de cada miembro de una organizacin que sta logra cumplir sus propsitos de ah que dirigir la organizacin de manera que se alcancen sus objetivos en la forma ms ptima posible, es una funcin fundamental del proceso gerencial. Control: La ltima fase del proceso gerencial es la funcin de control. Su propsito, inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente la ejecucin en relacin con los patrones de actuacin y, como resultado de esta comparacin, determinar si es necesario tomar accin correctiva o remediar que encauce la ejecucin en lnea con las normas establecidas. La funcin de control es ejercida permanentemente, y aunque relacionada con las funciones de organizacin y direccin, est ms ntimamente asociada con la funcin de planeamiento 3.- PAPELES DE GERENCIA Todo gerente debe ser capaz de desarrollar: - Habilidades tcnicas (aplicar los conocimientos y la experiencia adquirida) - Habilidades humanas: capacidad de trabajar con otras personas) . - Habilidades conceptuales (habilidades para sobrellevar situaciones complejas).
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En tal sentido, el comportamiento organizacional es la materia que busca establecer en que forma afectan los individuos, los grupos y el ambiente en el comportamiento de las personas dentro de las organizaciones, siempre buscando con ello la eficacia en las actividades de la empresa. El estudio del comportamiento que tiene las personas dentro de una empresa es un reto y que hoy constituye una de las tareas mas importantes, la organizacin debe buscar adaptarse a la gente que es diferente ya que el aspecto humano es el factor determinante dentro de la posibilidad de alcanzar los logros de la organizacin. Concepto: El comportamiento organizacional es una disciplina que investiga el influjo que los individuos, grupos y estructura que ejercen sobre la conducta Objetivo: El comportamiento organizacional permite tener esquemas para mejorar las organizaciones adaptndolas a la gente que es diferente. El aspecto humano es el actor determinante para alcanzar los logros de la organizacin. Sin duda el estudio del cambio del comportamiento en la organizacin es uno de los aspectos mas relevantes en toda la organizacin. 4.- VARIABLES DEPENDIENTES E INDEPENDIENTES DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL: Variables dependientes: Productividad: La empresa es productiva si entiende que hay que tener eficacia (logro de metas) y ser eficiente (que la eficacia vaya de la mano del bajo costo) al mismo tiempo. Ausentismo: Toda empresa debe mantener bajo el ausentismo dentro de sus filas porque este factor modifica de gran manera los costos, no cabe duda que la empresa no podr llegar a sus metas si la gente no va a trabajar. Satisfaccin en el trabajo: Que la cantidad de recompensas que el trabajador recibe por su esfuerzo sea equilibrada y que los mismos empleados se sientan conformes y estn convencidos que es eso lo que ellos merecen.
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dentro
de
las
organizaciones,
fin
de
aplicar
esos
conocimientos.
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Rotacin: Es el retiro permanente voluntario e involuntario del personal que labora en una empresa, esta puede se positiva cuando el individuo no era satisfactorio pero pudiese ser negativo cuando el personal con conocimientos y experiencia se va de la empresa. Variables independientes Variables del nivel individual: son todas aquellas que posee una persona y que han acompaado desde su nacimiento, como sus valores, actitudes, personalidad de la empresa. Variables del nivel de grupo: El comportamiento que tienen las personas al estar en contacto con otros es muy distinto *por lo que es factor de estudio. y sus propias habilidades que son posiblemente modificables por la empresa y que influiran en su comportamiento dentro
Observacin
1. Comportamiento organizacional investiga el impacto de los individuos, grupos y estructuras sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el propsito de aplicar los Conocimientos adquiridos en la mejora de la eficacia de una organizacin . 2. Se busca establecer en que forma afectan los individuos, los grupos y el ambiente en el comportamiento de las personas dentro de las organizaciones, siempre buscando con ello la eficacia en las actividades de la empresa . Stephen P. Robbins (1998)
Actividad
1.1
Enumere los niveles de anlisis que abarca el comportamiento organizacional? Enumere Ud., los valores presentes en la cultura organizacional? Autoevaluacion Formativa: Actitudes favorables y desfavorables que muestra un trabajador en la empresa donde Ud., labora? La finalidad del estudio del Comportamiento organizacional? Seale otras disciplinas que estn relacionadas con el comportamiento organizacional, detallndose su impacto?
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5.- Dimensiones globales del comportamiento organizacional El nuevo actor empresarial, los cambios que lo acompaan y los que produce son derivados entre otros factores, de las modificaciones en los modelos organizacionales de produccin en las empresas, esto es, de la transicin de la produccin de alto volumen a la produccin de alto valor basado en el desarrollo del conocimiento especfico satisfactor de necesidades concretas de los clientes va la multitud de unidades y subunidades 91-94). Esta transicin en la forma de organizar la produccin se gest por el surgimiento de una nueva empresa y un nuevo actor empresarial con caractersticas como su actuar a escala global, su concepcin que privilegia la informacin y el conocimientos aplicado al proceso productivo, sus Contactos con otros actores socioeconmicos y polticos, su capacidad para adaptarse a diferentes entornos socioculturales y, los cambios referidos al proceso de toma de decisiones. Hasta qu punto las ciencias sociales y en especial las ciencias sociales latinoamericanas han teorizado sobre el perfil y la accin social de este nuevo actor empresarial? Para responder a esta cuestin es necesario definir algunos conceptos como actor socioeconmico y empresariado. Los actores socioeconmicos son aquellos individuos que mantienen relaciones descentralizadas unidas a otros grupos tambin descentralizados que se desplazan por todo el mundo (Reich, 1993 pp.
intersubjetivas con otros que poseen cierto grado de poder y autoridad en la toma de las decisiones que modifican los procesos productivos para lograr ganancias satisfactorias, maximizar los intereses de las organizaciones a las que pertenecen (gobierno, sindicatos tanto obreros como patronales, clubes de ejecutivos, etc.), as como impulsar la expansin de una cultura que impacte en el todo social. Mientras que el empresariado son aquellos actores socioeconmicos que al poseer o sin necesidad de poseer los medios de produccin, las acciones o el capital ejercen un control sobre la toma de decisiones y los activos de la empresa mediante la informacin y el conocimiento aplicados al proceso productivo, a su administracin y, mediante una visin geoestratgica tendiente a la agregacin de valor a la economa mundial, lo cual tambin implica cierta cosmovisin sobre el mundo y la vida, ciertos principios educacionales, hbitos de consumo y estilos de vida que lo compenetren y lo mantengan cohesionado a su organizacin y
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a su clase social. Su accin social est determinada por su relacin con otros actores participantes en la praxis social y econmica, y en gran medida los aportes de estos influyen en la toma de decisiones del primero. Cuando se trata de un directivo a sueldo, el empresario cuenta con una profunda capacidad, especializacin y entrenamiento para la manipulacin simblica tendiente a la identificacin y resolucin de problemas, y a la intermediacin estratgica (Reich, 1993); su capacidad innovadora se orienta a la construccin de una estrategia mundial para alcanzar la ventaja competitiva en las redes empresariales, y es mediante la toma de decisiones como ejerce su control sobre los medios de produccin, los activos de la organizacin y el proceso productivo. Al tratarse de un propietario de los medios de produccin y de los activos financieros, el empresario se define por la influencia familiar y por la concentracin y centralizacin de informacin y capital, lo cual lo coloca como socio mayoritario y presidente del consejo de administracin de la empresa, por lo que su papel en la toma de decisiones es determinante. 6.- FUNDAMENTOS ORGANIZACIONAL Desarrollo: En las organizaciones laborales conviven personas cuyos comportamientos y relaciones responden a una cultura en que prevalecen ritos, pautas y cdigos que se manifiestan en actitudes que reflejan valores sustentados en creencias arraigadas tanto en el espritu individual como colectivo, que muchas veces no coinciden con las nuevas visiones, con los nuevos paradigmas, con nuevas maneras de abordar las diversas y complejas situaciones y relaciones sociales que origina la modernidad. (Davis, K. Y Newstrom, J.W. 1985). Desde cualquier ngulo el tema de los valores resulta complejo. El interesado encuentra propuestas, crticas e intentos realizados por los estudiosos del tema para esclarecer y definir el trmino. Estos esfuerzos y el auge de estudios acerca de los valores en la organizacin se deben en primer lugar a que estos resultan cruciales como criterios para tomar tanto decisiones estratgicas como tcticas. Los valores identifican los resultados que ms esperan los implicados en la organizacin e indican a los miembros de la misma cmo deben actuar.
DE
INVESTIGACIN
DEL
COMPORTAMIENTO
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Los valores organizacionales determinan si la organizacin tendr xito, cuando los miembros de la organizacin comparten una serie de valores unidos en un sentido comn de propsito o misin, pueden tener resultados extraordinarios para la misma. Los valores identifican las prioridades claves para que la organizacin sobreviva y prospere, minimizando as el gasto de recursos financieros, energa y tiempo, que a menudo surgen cuando hay decisiones y operaciones que sirven a intereses alejados de lo ms importante para el buen funcionamiento de la organizacin. (M. Rokeach, citado por Garca y Dolan, 1998). En el estudio de los valores organizacionales la metodologa cualitativa posibilita su descubrimiento y comprensin desde la perspectiva propia de sus miembros, posibilita la construccin del conocimiento diferenciado, a travs de los sentidos subjetivos, sobre los que se configura la subjetividad en cada una de sus formas concretas: social o individual. Si bien es cierto que la vida organizacional est plagada de diversas acciones que pueden ser ms o menos rutinarias, estas experiencias slo se suceden matizadas por el carcter singular y particular de la organizacin en cuestin, que envuelve y afecta todo lo que en ella ocurre, es decir, por su cultura. (Shein, E. 1970). En la actualidad, la cultura es un tema muy frecuente y casi de obligatoria consulta, el auge de la Revolucin Cientfico Tcnica y las transformaciones consecuentes que ha propiciado lo hacen de vital importancia. La problemtica de la cultura es abordada desde diversos ngulos en las distintas ciencias sociales. As, es analizada por la filosofa, la sociologa, la antropologa, entre otras. Especficamente en al mbito latinoamericano, las reflexiones sobre las esferas de aplicacin del concepto de cultura estn presentes desde tiempos remotos; pero es en el siglo XX, sobre todo, a partir de la irrupcin en las ciencias del paradigma cualitativo, cuando las preocupaciones sobre las particularidades, niveles, rasgos y esencia de la cultura toman mayor auge. (Dvila, A. y Martnez, N.H. 1999).
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En el campo organizacional los valores definen el carcter fundamental de cada organizacin, crean un sentido de identidad, fijan los lineamientos para implementar las prcticas, las polticas y procedimientos de la misma, establecen un marco para evaluar la efectividad de su implementacin, de determinar la forma en que los recursos se asignaron, de brindar tanto direccin como motivacin y de reducir la confusin y conjeturas de todo el sistema. En fin, en una organizacin los valores son tanto criterios para la toma de decisiones como promotores de comportamientos.(Robbins, S.P. 1991). Conocer y atender la problemtica de los valores permite detectar los conflictos y solucionar los mismos con rapidez. Existen adems mltiples razones que avalan la importancia de los valores para las organizaciones, entre las que podemos sealar: porque una serie de valores organizacionales determinan lo que es importante para los principales implicados cuyo apoyo es necesario para que el negocio exista y tenga xito a largo plazo. Porque identifican los resultados que ms esperan los implicados de la organizacin. Porque indican como debemos actuar. Porque identifican las prioridades claves para que la organizacin sobreviva y prospere. Esto minimiza el gasto de tiempo, energa, recursos que a menudo surgen cuando hay decisiones y operaciones que sirven a intereses alejados de lo ms importante para el buen funcionamiento de la organizacin. En gran medida el funcionamiento de la organizacin est determinado por los valores que posee, los mismos funcionarn como un sistema operativo y de orientacin indicando la forma adecuada de solucionar las necesidades e incluso la prioridad que se le debe dar a cada una. A partir de la dinmica que se establece entre los valores personales y los de la organizacin se puede encontrar la existencia de valores compartidos y distanciados. Se entiende por valor compartido aquel que la organizacin propicia y los trabajadores asumen con elevada importancia. Cuando existen diferencias entre la significacin que le otorga la organizacin y la que le atribuyen sus miembros se denomina valor distanciado (Parera y Glez., 1999).
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Procedimientos La organizacin en que se desarroll el trabajo se seleccion atendiendo a que pertenece al sector tabacalero de amplia tradicin en Cuba; tener ms de 40 aos de fundada, lo que permite presumir la existencia de slida cultura organizacional en la misma y encontrarse en la actualidad en proceso de reestructuracin de su misin y visin, lo que puede estar propiciando cambios en la cultura de la organizacin. Muestra Del total de miembros de la organizacin (433) se seleccionaron 78 para la realizacin de la toma de informacin. El criterio que se tuvo en cuenta para la seleccin de los 78 integrantes de la muestra fue la capacidad de los mismos de aportar informacin sobre los aspectos requeridos ("informantes clave"). Tcnicas Las principales tcnicas de recogida de datos utilizadas fueron: Observacin grupales), participante, Anlisis de Entrevistas cualitativas oficiales (individuales de y la y documentos para (reglamento
organizacin, anuncios oficiales, etc.). Instrumento: Mtodo determinar valores personales organizacionales", Trabajo en grupo. El desarrollo de la investigacin se organiz en tres etapas: Etapa de penetracin y familiarizacin con la organizacin. Etapa de obtencin de informacin y conocimiento profundo de los valores organizacionales, a travs del estudio de la vida cotidiana, las representaciones de los sujetos que la viven y la forma de encarar las situaciones manejadas; este estudio a profundidad de la fbrica pretenda la aprehensin de la multiplicidad y la especificidad de esta, etapa de integracin y comunicacin formal de los resultados.
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Resultados El proceso de construccin del conocimiento desarrollado durante la investigacin permiti precisar la existencia en la organizacin de valores organizacionales compartidos y distanciados. Como valores compartidos, se encuentran el amor al trabajo, la solidaridad, el sentido del humor y considerar el trabajo como un arte. Como valores distanciados, se hallan los siguientes: confianza en el potencial del hombre, tendencia a la autonoma, calidad en el trabajo considerar al hombre bsicamente humano, disciplina y honestidad. Por los resultados obtenidos durante la realizacin de la investigacin no se identifica la existencia de la participacin como valor organizacional, en lo cual puede estar influyendo las dificultades presentes en la comunicacin directivos - colaboradores observados, e igualmente favoreciendo la existencia de valores distanciados, que pudieran impedir el desarrollo de una cultura organizacional fuerte y en consecuencia el de la propia organizacin. Conclusiones Se conocen los valores presentes en la cultura de la organizacin: amor al trabajo, solidaridad, confianza en el potencial del hombre, sentido del humor, considerar el trabajo como un arte, tendencia a la autonoma, calidad en el trabajo y considerar al hombre bsicamente humano.
Resumen
En las organizaciones encontramos una gran diversidad en la fuerza laboral y a travs del conocimiento cultural del individuo permitir conocer cmo ajustar las polticas de la empresa. Mejorar la calidad y productividad del empleado, permitiendo desarrollar sistemas de aprendizajes adecuados con el objeto de lograr cambios positivos en la organizacin. Servir de gua en la creacin de un clima de trabajo saludable donde la tica y la moral vayan de la mano. Ofrecer conocimientos especficos para mejorar las habilidades interpersonales. Por otro lado, la investigacin permite precisar la existencia en la organizacin de valores organizacionales compartidos y distanciados. Como valores compartidos, se encuentran el amor al trabajo, la solidaridad, el sentido del humor y considerar el trabajo como un arte. Como valores distanciados, tenemos la confianza en el potencial del hombre, tendencia a la autonoma, calidad en el trabajo considerar al hombre bsicamente humano, con disciplina y honestidad.
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Robbins, S. Conceptos,
Comportamiento
Organizacional.
Controversias y Aplicaciones. 6 Edicin, Prentice Hall Hispanoamericana S.A., Mxico, 1994 Audirac, Estavillo y otros.(1994). Trillas, Mxico. Robbins, Stephen (1991) Rosales, Linares (1996). Pequea y Mediana Empresa. Ediciones IESA, Caracas. Vergara (1989). Institucin de Educacin Superior . Tesis Doctoral , USB, Caracas. La Cultura Organizacional en una Comportamiento Organizacional, Editorial Prentice-Hall, Mxico. Estrategias Gerenciales para la ABC del Desarrollo Organizacional,
Nexo
En el siguiente UNIDAD TEMTICA centraremos nuestra atencin en el Rol de los individuos en la organizacin, su comportamiento, personalidad, habilidades y actitudes, remarcando la importancia de los valores que cada ser humano debe tener en cuenta para el xito reflejado en su vida diaria, laboral y profesional.
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COMPORTAMIENTO DE LOS INDIVIDUOS EN LA ORGANIZACION

Comprendiendo que el comportamiento organizacional permite tener esquemas para mejorar la organizacin es necesario relacionar el comportamiento individual y sus elementos ms importantes con los patrones de conducta que asumen los individuos dentro de las organizaciones, debemos iniciar por ilustrar lo que significa la conducta o comportamiento.
Identifica el comportamiento de los individuos en la organizacin. Diferencia la conducta de comportamiento y como cada individuo se identifica por su propio sello. Logra conocer que dentro de muchos atributos de la personalidad, cada individuo guarda especial potencial para prever el comportamiento de las personas en las organizaciones.
1.- DEFINICIN DE CONDUCTA Entendemos por conducta el modo de ser del individuo y conjunto de acciones que lleva a cabo para adaptarse a su entorno. La conducta es la respuesta a una motivacin en la que estn involucrados componentes psicolgicos, fisiolgicos y de motricidad. Como estamos relacionando la conducta individual con las organizaciones, entendiendo que stas son elementos sociales, es interesante saber como la sicologa social enfoca el comportamiento del hombre, siendo sus principales reas de investigacin las siguientes: - La socializacin que se define como el proceso de adaptarse o formarse para un medio social especfico. Es cmo los individuos aprenden las reglas que regulan su conducta con los dems en la sociedad, los grupos de los que son miembros y los individuos con los que entran en contacto.
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- El cambio de actitudes las cuales suelen considerarse como predisposiciones aprendidas que ejercen una influencia y que consisten en la respuesta hacia determinados objetos, personas o grupos. - La afiliacin social la cual se conceptualiza como el poder e influencia de factores que determinan con quin y de qu modo se relacionan los individuos. Una vez conocida la perspectiva que la sicologa tiene del comportamiento individual y aclarados algunos conceptos de gran utilidad en nuestro estudio, uniremos estas ideas con lo que es Comportamiento Organizacional. 2.- LOS ELEMENTOS CLAVES DEL COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL Que segn Robbins estn representadas por variables individuales fcilmente de identificar en todas las personas como:
Caractersticas biogrficas Habilidad Personalidad Aprendizaje
3.- CARACTERSTICAS BIOGRFICAS Estas se pueden considerar de fcil obtencin por parte de los gerentes y en su mayor parte incluyen informacin contenida en el historial del empleado, permiten que el empleador pueda conocer mejor quien es su empleado y otorgarle responsabilidades y desafos acordes con su perfil individual. Dentro de las caractersticas biogrficas podemos enumerar las siguientes: Edad.- Se dice que las personas de mayor edad son menos productivas y no es as ya que a diferencia de los jvenes estos poseen experiencia y difcilmente son remplazados. Tambin se dice que entre ms viejo se vuelve una persona menor son las ganas de perder su empleo por las faltas de oportunidades que tienen. Sin embargo, una persona de mayor edad puede ser parte del ausentismo debido a las enfermedades que puede contraer.
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Gnero.- Lo primero que debemos tomar en cuenta

Femenino
es que entre hombres y mujeres las diferencias son pocas en el desempeo del trabajo. En cuanto a los horarios de trabajo la mujer prefiere uno donde le permita combinar sus actividades de trabajo, as
Masculino
tambin segn estudios las mujeres tienen mayores ndices de ausentismo debido a que se vive en una cultura donde la mujer esta ligada a situaciones de casa y familia.
Estado civil.- No hay pruebas acerca de que este factor influya mucho pero se cree que el hombre casado es mas responsable, tiene pocas ausencias y estn ms satisfechos en su trabajo debido a que tienen una familia y necesitan velar sus intereses. Antigedad.- Esta marca la situacin de que la antigedad dentro del trabajo marca la productividad de forma positiva entre ms tiempo tiene en la empresa ms se perfecciona en su trabajo. Adems que se esta ms satisfecho con lo que se hace. Pero en lo que respecta a rotacin no es tan bueno el panorama ya que a veces por no crear antigedad se da por terminada las relaciones de la empresa con el trabajador.
Actividad
1.1
Identifique Ud., el perfil individual de los trabajadores de su empresa, basado en las caractersticas de personalidad? La conducta es el modo de ser del individuo, como influye este en las empresas, aadir anlisis, comentario? 4.- LA HABILIDAD Influye en el nivel de rendimiento y satisfaccin del empleado. La gerencia debe usar las habilidades individuales del individuo para el beneficio de la empresa, por ello, se hace necesario primeramente conocer que tipo de habilidades se necesita para cada trabajo con el objeto de seleccionar al empleado ms capacitado. Como segundo punto, el promover o ascender personal deber siempre estar en estrecha relacin con las habilidades que el nuevo sujeto tenga para cumplir cabalmente la nueva asignacin.
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Excelencia Acadmica
Por ultimo, diremos que las habilidades deben ser aprovechadas al mximo, pero no se debe perder de vista que a travs del aprendizaje se pueden actualizar algunas que se crean prdidas. Subdivisin Habilidades intelectuales.- Son aquellas que utilizamos para realizar las actividades mentales, este se puede medir a travs de test o pruebas para organizaciones, escuelas, dependencias gubernamentales, entre ellas: aptitud numrica, comprensin verbal, velocidad perceptual, razonamiento inductivo, visualizacin espacial y memoria. Habilidades fsicas.- Son requerimientos necesarios para hacer tareas que demandan fuerza, vigor, destreza, donde la capacidad fsica es la que ser identificada por la gerencia. 5.- PERSONALIDAD Es la forma en que la persona acta con los dems y acta ante su entorno, el pensamiento, la emocin y el comportamiento por s solos no constituyen la personalidad de un individuo; sta se oculta precisamente tras esos elementos. La personalidad tambin implica previsibilidad sobre cmo actuar y cmo reaccionar una persona bajo diversas circunstancias. Desde los primeros aos, los nios difieren ampliamente unos de otros, tanto por su herencia gentica como por variables ambientales dependientes de las condiciones de su vida intrauterina y de su nacimiento. Por ejemplo, Algunos nios son ms atentos o ms activos que otros, y estas diferencias pueden influir posteriormente en el comportamiento que sus padres adopten con ellos, lo que demuestra cmo las variables congnitas pueden influir en las ambientales. Entre las caractersticas de la personalidad que parecen determinadas por la herencia gentica, al menos parcialmente, estn la inteligencia y el temperamento, as como la predisposicin a sufrir algunos tipos de trastornos mentales. Entre las influencias ambientales, hay que tener en cuenta que no slo es relevante el hecho en s, sino tambin cundo ocurre, ya que existen periodos crticos en el desarrollo de la personalidad en los que el individuo es ms sensible a un tipo determinado de influencia ambiental.
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De igual forma, debemos conocer que dentro de los muchos atributos de la personalidad guardan especial potencial para prever el comportamiento de las personas en las organizaciones:
La orientacin a la realizacin El autoritarismo El maquiavelismo La autoestima El autocontrol La tendencia a correr riesgos
La orientacin a la realizacin Las personas con gran necesidad de realizacin estn luchando constantemente por hacer mejor las cosas. Incansablemente buscan el xito a travs de actividades donde los desafos constituyen su mayor motivacin. El autoritarismo Quienes tienen una personalidad autoritaria guardaran una relacin negativa con el rendimiento, cuando el empleo exige sensibilidad para los sentimientos de los dems, tacto y capacidad de adaptacin a situaciones complejas y cambiantes. Por el contrario, cuando los empleos estn muy estructurados y el xito depende del respeto estricto de reglas y reglamentos, el empleado muy autoritario funciona bien. Maquiavelismo Toma el nombre por Maquiavelo quien escribi acerca de cmo ganar y usar el poder. Este tipo de personas cree que el fin justifica los medios, les gusta manipular ms y ganar ms por lo que no son fciles de persuadir. Autoestima Es el grado en que se es aceptado por uno mismo, esta caracterstica determina en muchas ocasiones el grado de xito de las personas, todos aquellos que tengan una autoestima alta sern capaces de enfrentar retos fuera de sus miedo o condicionantes, adems de que no sern tan susceptibles a las situaciones del exterior .
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En los puestos administrativos, las personas que tienen poca autoestima suelen preocuparse por complacer a otros, y por tanto, es menos probable que adopten posiciones poco populares. Por el contrario, los individuos con gran autoestima, desarrollan seguridad y confianza en las labores que desempean, siendo ms probables que triunfen en el trabajo. Lugar de control Hay personas que piensan que ellos son responsables de su estilo de forma de vida y su destino. De forma interna, controlan lo que les pasa o de forma externa, a travs de fuerzas exteriores. Las investigaciones relacionadas con dicho aspecto sealan que las personas con mucho auto control suelen prestar ms atencin al comportamiento de otros y son ms capaces de conformarse que aquellas que tienen poco autocontrol. El auto control conlleva al xito en los puestos administrativos donde se requiere el desempeo de muchos roles, incluso muchas veces contradictorios. Auto monitoreo Ser capaz de adaptar mi comportamiento a las situaciones que se presentan en la vida cotidiana de eso se trata este punto habla de las personas con alto auto monitoreo pueden mostrar diversas caras de si mismos segn como se requiera aunque algunas veces sean contradictorias pero sern considerados para ascensos dentro de la empresa o de otras organizaciones. Tomar riesgos Se refiere que los puestos de gerencia dentro de una empresa debe de buscarse aceptar responsabilidades al tomar decisiones. Segn estudios en el grado en que se adopten los riesgos depende en algunas ocasiones del puesto que se desempea. 6.- EL APRENDIZAJE En relacin a Cmo aprendemos ?, se han presentado tres teoras que explican el proceso por medio del cual se adquieren patrones de comportamiento, como: El condicionamiento clsico, condicionamiento operante y aprendizaje social.
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El Condicionamiento Clsico Fue desarrollado por el psiclogo Ivan Pablor a fines del siglo XIX y se basa en la teora de estmulo-repuesta y lo vemos en una organizacin cuando por ejemplo por aos se ha ordenado el arreglo y limpieza general ya que los altos ejecutivos tendrn una inspeccin, por razones estimulorespuesta el empleado asociara siempre limpieza con visita de inspeccin, pero si por el contrario tiempo despus se ordena limpieza y orden sin que se programe ninguna inspeccin, todos continuaran pensando que vendr un inspeccin, ya que esta respuesta es una accin condicionada en el aprendizaje del individuo y de la organizacin. El condicionamiento Operante Presentado por el psiclogo Skinnner, afirma que la conducta es una funcin de su consecuencia. Las personas aprenden a conducirse de tal forma que les permita obtener lo que quieren o evitar lo que no quieren. En este tipo de condicionamiento un comportamiento deseado llevara a la recompensa o prevencin del castigo. Si un comportamiento no se refuerza positivamente, decrecer la posibilidad de que se repita. El Aprendizaje social Puede enfocarse como una extensin del condicionamiento operante y se fundamenta en que la gente aprende a travs de la observacin y experiencia directa, la cual es captada a travs de su percepcin individual.
Observacin
El autor Robbins (1994), al referirse sobre el aprendizaje afirma: "Cualquier cambio relativamente en el comportamiento, ocurre como resultado de la experiencia. 7.- VALORES, ACTITUDES Y SATISFACCIN EN EL TRABAJO Debemos tomar que en cuenta que el trmino de satisfaccin en el trabajo siempre ser un punto clave que debamos de tratar ya que de ello depende que el empleado se sienta conforme y demuestre que tan productivo es. Sin embargo, los valores son formas bsicas de modos de conducta que afectan el comportamiento del empleado. Todas las personas poseemos un sistema de valores con base a la jerarqua de importancia relativa que nosotros le damos.
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Observacin
Entendindose, a los valores como objeto de estudio pues son la base para entender las actitudes, motivaciones y porque influyen en nuestra percepcin. Los valores de cada persona tienen una fuente de donde provienen que son la familia, amigos, escuela, con los maestros, la cultura del pas donde se viva; pero los valores que regularmente mostramos son los que adquirimos en los primeros aos de nuestra vida. As mismo, dejamos en claro que los valores forman parte de la personalidad lo que representa que este tipo de convicciones estarn presentes durante toda la vida del individuo y que estas manifiestan una visin de lo correcto e incorrecto desde el punto subjetivo de la persona. Reflejado en saber si es o no buena la pena capital, si es o no bueno tener poder y dinero, entre otros. 8.- LAS ACTITUDES Son aprobaciones o desaprobaciones a travs de enunciados llamados de evaluacin es decir es la forma de representar como se siente una persona. Las actitudes no son lo mismo que los valores pero estn interralacionados. Por lo tanto, los valores, actitudes las adoptamos de los padres, grupos sociales, maestros. Nacemos con cierta predisposicin y a medida que vamos creciendo tomamos los que vemos de las personas que respetamos, admiramos o se dice incluso de los que tenemos. En el transcurrir de los aos, vamos moldeando nuestras actitudes al ir observando a los dems. Se dice tambin que las actitudes son ms inestables ya que son moldeables a la conveniencia de personas o empresas obteniendo de ellas un comportamiento deseable. Tipos de actitudes Se consideran en el libro aquellos que se relacionan con el trabajo y son:
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Satisfaccin en el trabajo. La actitud que un empleado asume respecto a su trabajo. De forma lgica aquellas personas que obtienen un alto nivel de satisfaccin con sus actividades establece actitudes muy positivas y benficas. Compromiso con el trabajo Un trmino recin tomado para su estudio el cual establece que es el que mide el grado en el que la persona se valora a si mismo a travs de la identificacin sociolgica en su puesto dentro de la empresa. A los trabajadores plenamente identificados realmente les importa el trabajo que realizan. Compromiso organizacional Aquella que se refiere cuando el empleado se identifica con la empresa, metas, objetivos y que esta metido en ello como cualquier otro que labora ah, es decir este se refiere a identificarse con el servicio personal a la organizacin y el compromiso con el trabajo a identificarse con su labor especfica. Las actitudes de las personas son sumamente cambiantes situacin que los gerentes han observado, buscan encontrar solucin, se hace referencia a que las situaciones que el empleado anteriormente asuma son posibles limitantes para el desarrollo de la persona en el presente y futuro. Por tanto, las empresas invierten en entrenamientos que permitan moldear nuevamente las actitudes de los empleados. La satisfaccin en el trabajo: Implica como medir este tipo de satisfaccin, que lo determina y como afecta en la productividad del empleado. El trabajo no solo es realizar tus tareas especificas, tambin existe el roce con otro personal, normas y procedimientos establecidos, es decir, que la satisfaccin en el trabajo tiene como base la suma de todas estas actividades. 9.- MTODOS PARA LA MEDICIN DE ESTE CONCEPTO Escala global nica Preguntar a los empleados "considerando todo, Cun satisfecho ests con tu trabajo? Las respuestas se adoptan en una escala del 1-5 la cual establece dos extremos como respuesta "altamente satisfecho" y "altamente insatisfecho".
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Calificacin de la suma Este identifica puntos clave del trabajo de las personas y pregunta acerca de ellos, sumando los resultados a travs de una escala. La satisfaccin en el trabajo puede ser determinada por el tipo de actividades que se realizan ( es decir, que el trabajo tenga la oportunidad de mostrar tus habilidades y que ofrezcan un cierto grado de desafo para que exista el inters). Es necesario tener empleados bien recompensados a travs de sus salarios y sueldos acorde obviamente a las expectativas de cada uno. En relacin a las condiciones del trabajo sean adecuadas, no peligrosas o incomodas lo cual hace mejor su desempeo. Adems los empleados buscan dentro del trabajo que su jefe inmediato sea amigable y comprensible y que los escuche cuando sea necesario. La insatisfaccin en el trabajo se refleja en la salida de los empleados inminente o que expresen situaciones que ayuden a mejorar las relaciones colaboradores-empresa, tambin de forma leal esperar que las condiciones mejoren.
Observacin
Algunos autores hacen hincapi en el papel que cumplen las tradiciones culturales en el desarrollo de la personalidad. La antroploga Margaret Mead convivi con dos tribus de Guinea y mostr esta relacin cultural al comparar el comportamiento pacfico, cooperativo y amistoso de una, con el hostil y competitivo de la otra, pese a tener ambas las mismas caractersticas tnicas y vivir en el mismo lugar. Aunque tradicionalmente los psiclogos sostienen que los rasgos de la personalidad de un individuo se mantienen estables a lo largo del tiempo, recientemente se cuestionan este enfoque, sealando que los rasgos existan slo en la ptica del observador, y que en realidad la personalidad de un individuo vara segn las distintas situaciones a las que se enfrenta Comprendiendo que la Habilidad Individual es la capacidad de una persona pera llevar a cabo diversas actividades, donde cada una de las personas no son iguales por lo que se busca adecuar las habilidades las personas y encontrar la manera adecuada de usarlas. La habilidad influye en el nivel de rendimiento y de satisfaccin del empleado.
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Resumen
El objetivo de estudio del comportamiento organizacional Individual es tener esquemas que nos permitan mejorar las organizaciones adaptndolas a la gente que es diferente, ya que el aspecto humano es el actor determinante dentro de la posibilidad de alcanzar los logros de la organizacin, siendo sin duda el estudio del cambio uno de los aspectos ms relevantes en todo estudio organizacional. En el mismo orden de ideas, diremos que quizs el tema ms importante que estudia el Comportamiento Organizacional es el cambio. Entendido que la personalidad se refiere a una serie de caractersticas personales, en donde se muestran motivos, emociones, valores, intereses, actitudes y competencias. organizadas en el entorno social, cultural y familiar, diremos que este elemento influye de manera determinante en el desempeo laboral y el xito de la organizacin. El aprendizaje se basa en que apliquemos ese conocimiento. Este aprendizaje puede tornarse favorable si aplicamos el reforzamiento positivo y con ello puede buscarse la manera de incrementarse el rendimiento de las personas tenindose en cuenta que el aplicar castigos quizs solo puede provocar efectos negativos. En relacin a Cmo aprendemos ?, se han presentado tres teoras que explican el proceso por medio del cual se adquieren patrones de comportamiento, las cuales son: el condicionamiento clsico, el condicionamiento operante y el aprendizaje social.
Davis, K & Newstrom J. (1991), conflictos. Estavillo Audirac,y otros.(1994). Stephen Robbins (1996) Prentice Hall.
Nexo
La mayora de los grupos de trabajo eficaces carece por completo de ABC del Desarrollo Organizacional Trillas, Mxico. Comportamiento Organizacional: Teora y Prctica.. 7ma Edicin.,
El comportamiento organizacional a travs del rol del individuo, est vinculado con otros temas de vital importancia, como el rol de los grupos en la organizacin tanto formales e informales interrelacionndose entre si como parte de un solo sistema.
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Comportamiento de los Individuos en la Organizacin ( Agruparse en numero de tres a cuatro integrantes) Lanzar una encuesta en una empresa a un mnimo de 20 trabajadores; Lea detenidamente los pasos que se seala lneas abajo: ASPECTOS CONSIDERADOS EN LA ENCUESTA: Trabajo Actual: lugar o rea dnde se le ha designado para cumplir con su labor evala el nivel de autonoma y significado del puesto o actividad realizada. PROCESO PARA LA APLICACIN DE LA ENCUESTA A continuacin se precisan una serie de preguntas gua que orienta el proceso de aplicacin de las encuestas a los trabajadores: A quines entrevistar? Se utilizar el mtodo de encuesta al universo de los trabajadores que se encuentren laborando durante el da programado para el levantamiento de la informacin. Quin debera aplicar la encuesta? El participante, entregara a cada trabajador una ficha encuesta al inicio de sus labores el mismo que ser devuelto una vez llenada . Procedimiento durante la entrevista: Identifiquese y explique brevemente el objetivo de la entrevista Distribuya la encuesta a cada trabajador. Agradezca por la informacin brindada. Pidales que lean cuidadadosamente las instrucciones para responder la encuesta. Absolver dudas, y recordarles que la encuesta es annima y confidencial Cmo tabular los datos manualmente? Cuando se tengan todas las encuestas llenadas, vaciar los datos a la tabla para procesar (anexo 2) y cuantifique las distintas respuestas por pregunta. Se marca con palitos (Mtodo de los palotes) cada vez que una respuesta est en un nmero o tipo de respuesta establecida. Luego se cuentan y se obtienen los porcentajes para cada respuesta.
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Cmo presentar los resultados? De la manera ms sencilla posible para que todos los entiendan y puedan identificar dnde estn los problemas de insatisfaccin laboral oportunidades de mejora, y sus posibles causas. Lo ms fcil es presentar una tabla con los porcentajes para cada respuesta, pero la forma ms efectiva de analizar los resultados es con grficos de barras (si es factible barras comparativas) donde el largo de la barra es proporcional al porcentaje obtenido. Actitudes favorables y desfavorables que muestra un trabajador en la
empresa donde Ud., labora? La finalidad del estudio del Comportamiento organizacional? Seale otras disciplinas que estn relacionadas con el comportamiento organizacional, detallndose su impacto?
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ENCUESTA Parte I: INFORMACIN GENERAL FECHA: .... /..../.... 1. Empresa donde trabaja: __________________________________________________________________ En las siguientes preguntas marque la alternativa que ms se acerque a su situacin actual como trabajador : 2. Cul de las siguientes categoras describe mejor su puesto de trabajo dentro de la organizacin? a) Sub Gerente c) Jefe de servicio. e) Gerente g) Obrero h) Otros(especifique)_______________________________________________ 3. A que grupo ocupacional pertenece? a) Profesional b) Auxiliar c) Tcnico b) supervisor d) Residente f) Operario
D) Otro(especifique)________________________________________________ 4. Cul es su condicin laboral ? a) Nombrado c) Locacin de servicios. b) Contratado a plazo fijo d) Service
e) Otros _________________________________________________ 5. Cul es su tiempo de servicios? a) Menos de 1 ao. b) De 1 a 4 aos. c) De 5 aos a ms.
6. Cul es su tiempo de servicios en el actual puesto de trabajo?
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TABLA PARA PROCESAR LA ENCUESTA DE USUARIOS INTERNOS Informacin procedente de: ___________________________________________________________________________
(Consignar nombre de la Empresa, Centro trabajo, Puesto de trabajo; donde se aplicaron las encuestas)
PREGUNTAS
ALTERNATIVAS DE RESPUESTA
CASILLAS PARA PALOTEAR
TOTAL
OBSERV.
DATOS GENERALES:
1. Categora que a) Sub Gerente describe mejor b) Supervisor el trabajo c) Jefe servicio d) Presidente e) Gerente f) Operario g) Obrero h) Otro a) Profesional 2. Grupo ocupacional b) Auxiliar que pertenece c) Tcnico d) Otro 3. Condicin Laboral a)Nombrado b) Contrato a plazo fijo c) Locacin de servicio d) Service e) Otros a) Menos de 1 ao b) De 1 a 4 aos c) De 5 aos a ms
4. Tiempo de servicios
a) Menos de 1 ao 5. Tiempo de servicios en b) De 1 a 4 aos actual puesto c) De 5 aos a ms de trabajo
* Anexar en file aparte encuestas formadas.
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COMPORTAMIENTO GRUPAL EN LA ORGANIZACION

El hombre por naturaleza es un ser inminentemente social y el cual tiende a relacionarse con otras personas estableciendo grupos en la escuela, en su zona donde vive y por supuesto en su trabajo los grupos son espacios donde interactan dos o ms personas que trazan objetivos particulares. Se denominan grupos formales a aquellos que se forman dentro de un empleo que tienen trabajos especficos a realizar y grupos informales al grupo de amigos por ejemplo con que cada quien prefiere juntarse aqu en la escuela que solo nos liga el hecho de tener cosas afines. En ese contexto este se conoce con el nombre de grupo y es integrado por el recurso bsico de una estructura: el individuo. Por lo tanto, es determinante el estudio y anlisis del grupo, las actividades, los factores que lo afectan y las condiciones contribuyentes al desarrollo del mismo dentro de la organizacin.
Conoce los efectos que los grupos cohesivos tienen sobre la conducta del empleado y sus actitudes. Diferencia la conducta de comportamiento grupal. Logra conocer el papel del grupo e identificar un conjunto de patrones de comportamiento, rol o funcin deseable para una persona o grupo que se encuentra ubicado en una posicin de la organizacin.
Identifica las ventajas del trabajo en equipo para resolver problemas y tomar decisiones.
1.- Estudio y anlisis del Grupo Entender que es grupo O'Toole (1996) seala que "en la actualidad se reconoce cada vez ms que el reto de todo directivo consiste en saber sortear los peligros en forma decidida y exitosa, manteniendo condiciones apropiadas que pueden simplemente transformarse con efectividad cuando la organizacin lo requiera". En tal sentido, evoluciona para la organizacin y en especial para el comportamiento grupal, la concepcin del liderazgo contemporneo, conllevando a la descentralizacin, atencin efectiva y la adaptabilidad a los cambios en el menor tiempo posible.
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McDavid explica que el grupo "es un sistema organizado, compuesto por individuos relacionados de forma tal que cumplen una funcin, tiene un conjunto de reglas que determinan el papel de la relacin entre sus miembros y que regulan la funcin del grupo y de cada uno de estos". Este punto de vista, muestra directamente algunas particularidades que poseen los grupos; el formalismo, las normas y funciones, dando un lineamiento fundamental para el desarrollo acorde de cada elemento en el sistema. 2.- Variables y factores que lo afectan El comportamiento grupal en una organizacin depende de variables o factores presentes en todo momento, orientando las actividades del grupo segn lo requerido por dicha organizacin y a la vez por las funciones que cumple. En este caso el rendimiento puede ser proporcional al grado de instruccin que posee cada miembro y la forma en la cual el individuo comprenda el trabajo del grupo. As mismo, los crticos hacen una proyeccin del acto de un grupo segn las condiciones externas que le impone la organizacin, siendo presentadas de la siguiente manera. 1. Estrategia de la organizacin: Es estipulada por la direccin de donde parte la idea principal con relacin a las metas que se desea cumplir, esto influye directamente en algunos grupos de la organizacin. 2. Estructuras de autoridad: Busca definir al responsable de dar informaciones, as como la toma de decisiones. Por la tanto, permite la ubicacin de un grupo de trabajo en determinado nivel de la estructura, el lder formal del grupo y las condiciones formales que se derivan con otros grupos. 3. Regulaciones Formales: Para darle a las organizaciones el toque de formalismo, se crean procedimientos, normas, polticas y otras reglas para lograr delimitar la conducta del empleado. Por tal motivo, el comportamiento de los integrantes del grupo sern mas predecibles en la medida que las regulaciones sean ms formales y exigentes. 4. Recursos organizacionales: La logstica utilizada por las organizaciones (equipos, dinero, herramientas, etc.), tiene influencia directa en las actividades del grupo. Por lo cual, merece de completo cuidado la buena administracin de estos elementos y a la vez lograr el empleo correcto por parte de los integrantes del grupo.
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5. El proceso de seleccin de los recursos humanos: De los mtodos de captacin, evaluacin y contratacin aplicados por dicha organizacin para obtener sus trabajadores, depende el tipo de persona involucrada para cada grupo y estructura. 6. La evaluacin de desempeo y el sistema de recompensa: Es evidente que estos dos tpicos influyen en el comportamiento grupal, ya que exigen a los miembros su mxima capacidad e iniciativa para cumplir con su misin. 7. La motivacin al personal: La que puede ser a travs de las recompensas, permitiendo el mejor desenvolvimiento de los grupos. 8. La cultura organizacional: Entendiendo bsicamente las reglas no escritas en la organizacin, pero que por cultura, conocimiento social y conductual del hombre se adoptan y comparten entre los miembros de la organizacin. 9. Ambiente fsico de trabajo: Esta ltima condicin externa trata simplemente del bienestar, comodidad, espacio y ruido a los que pueden ser expuestos los trabajadores en determinado lugar o momento, generando las respuestas de los mismos en su rendimiento y comportamiento grupal.
Actividad
1.1
El nivel de rendimiento es variables o fijo, explique que factores influyen en cada uno de estos aspectos? Cmo construir equipos exitosos? 3.- Fundamentos del comportamiento de grupo El comportamiento de los grupos es un problema que los gerentes han buscado estudiar se ha establecido una serie de pasos donde se explica el desarrollo del grupo. Se estudia el papel del grupo, el cual se define como un conjunto de patrones de comportamiento, rol o funcin deseable para una persona o grupo que se encuentra ubicado en una posicin de la organizacin. Estos, deben ser claros y precisos en cuanto a: La formacin, la tormenta (situacin de conflicto debido a las restricciones de cada grupo)
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Excelencia Acadmica
En la formacin de un grupo de trabajo se ven involucrados aspectos como el de la estrategia que tiene la organizacin para el logro de las metas deseadas; la forma que los jefes que llevaran el control de un grupo como informaran a estos acerca de los logros de los objetivos por el cual el grupo fue formado. La normatividad (cuando se establecen correctamente las formas de actuar dentro de este conjunto). Los tipos de procedimientos, normas reglas y polticas que la empresa crea para que el comportamiento de los empleados sea la ms homognea, tiene tambin mucho que ver con los recursos que la empresa disponga para facilitar o complicar el logro de resultados; pero no todo esta en el grupo sino tambin en la empresa para que escoja a los mejores recursos humanos que cumplan con las necesidades que el reto de lograr objetivos implique y como podemos olvidar la cultura organizacional que la organizacin tiene ya que la creacin de un grupo es la formacin de un subsistema dentro de un sistema establecido. El desempeo (es cuando ya te pones a realizar el objetivo de haberse juntado con esa persona), y Tenemos que ver que los grupos en cuestin de tamao tambin son afectados no es lo mismo un grupo de 3 personas entre las cuales quiz existe mayor comunicacin y acercamiento entre los individuos que lo conforman pero sus limitaciones y la fuerza real que ellos tienen no es tan grande, en cambio un grupo de 15 personas puede lograr un buen desempeo si logra establecer una serie de divisiones que le permitan obtener resultados de forma ms eficiente aunque se puede caer en que solo algunos de esas personas tengan un rol de mando y otras se vean como parte de un grupo donde no trabajan. El hecho de que un individuo trabaje solo a que se le establezca en un grupo donde socializa, comparte con los dems, confronta sus diferencias y a veces deja de lado sus propios inters buscando uno solo comn es un cambio que se ha dado y que resulta de inters para todas las personas. El movimiento (que se refiere a que hay que estar concientes de que el grupo puede deshacerse ya que el objetivo principal ha sido resuelto y resulta poco llamativo para los dems).
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Organizaciones de alto Desempeo Hoy en da existe un reconocimiento generalizado sobre las ventajas del Trabajo en Equipo por sobre el trabajo individual para responder a un gran nmero de desafos que enfrentan las organizaciones. En Estados Unidos, alrededor de un 50% de las empresas Fortune 1000, estn utilizando equipos como la forma habitual de trabajo (Lawler & Cohen, 1995). Sin embargo, la experiencia tambin demuestra que el Trabajo en Equipo slo se logra mediante rigurosos procesos de aprendizaje y apoyo. Los beneficios del trabajo en equipo se consiguen, cuando los grupos logran dotarse de las habilidades para operar cooperativamente y dominan procesos internos de trabajo para canalizar productivamente el esfuerzo colectivo. Transformar grupos en equipos efectivos de trabajo es una necesidad presente en un gran nmero de organizaciones. El propsito de Thesis es proporcionar a grupos de trabajo elementos conceptuales, habilidades para interactuar con otros y dominio de los procesos para el funcionamiento como Equipo de Trabajo. Como resultado del proceso de la organizacin se obtiene: Genera una identidad como equipo de trabajo para el grupo involucrado Disear procesos internos propios del equipo de modo de alcanzar una mayor efectividad en sus interacciones. Mejorar el conocimiento interpersonal y describir las potencialidades de los otros integrantes del grupo. Mejora la comunicacin y coordinacin de tareas. Aumentar la continuidad en los procesos crticos de trabajo
Actividad
1.1
1.- Diferencia (4) entre personas que trabajan individualmente y personas que trabajan en equipo? 2.- Formacin de Equipos de Cambio y de Alto Desempeo Una de las estrategias ms potentes para ir consolidando el cambio es crear una fuerza interna para impulsar la nueva cultura, conformando grupos y equipos participativos que actan como modelo y vayan piloteando el cambio por reas.
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Excelencia Acadmica
Sus responsabilidades son: Formacin de equipos de alto desempeo. Propuestas e iniciativas de mejora continua y planificacin en lo especifico del proceso y las acciones de cambio. Monitoreo y animacin del proceso. Evaluacin y retroinformacin constante. Los Cambios Principales Las unidades de trabajo cambian a cambian de unidades funcionales a equipos de trabajo. Los puestos de trabajo cambian de tareas especficas a multifunciones Se trata de educar y no solo de entrenar a las personas. El rol del supervisor cambia de control centralizado a desarrollador, liberador de energa. La evaluacin del desempeo se centra no solo en cumplimiento de objetivos sino en desarrollo de competencias. Los valores cambian de reactivo a proactivo, de pasivo a productivo. La estructura organizacional se hace ms plana y flexible. Los directivos actan no solo como gerentes, sino como lderes Perfil del nuevo tipo de colaborador Desarrolla una actitud de corresponsabilidad comprometida. Con iniciativa y autonoma para tomar decisiones, dentro de polticas. Flexibilidad para realizar diversas tareas (multifuncionalidad) y adaptarse a distintos requerimientos. En capacitacin y desarrollo continuo. Capaz de trabajar en equipo. Preocupado por la calidad, proactivo en procesos de mejora y solucin de problemas. Centrado en el servicio y los clientes internos y externos. Por otra parte, existen puntos de vista en donde se refleja el estudio de los factores influyentes en el comportamiento grupal en dos situaciones bsicas, los recursos de los integrantes y la estructura funcional del grupo. En el primero, se relacionan los niveles potenciales de desempeo y los aportes entregados por cada miembro. Por tal motivo, surgen dos recursos importantes para la comprensin de este enfoque. Uno de ellos
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es la habilidad, tanto fsica como intelectual establecen los lineamientos por los que cada uno puede hacer las actividades y el grado de eficacia con que se desempea, por otro lado las caractersticas de la personalidad, de donde se revela que los atributos individuales tienden a relacionarse de forma positiva con la productividad del grupo, el clima y la cohesin. Todas las caractersticas presentes en el hombre afectan directamente el desempeo individual y su manera de interactuar e interesarse con las actuaciones de su grupo. En segundo lugar, la estructura del grupo da forma al comportamiento global y posibilita la explicacin mas aproximada al individuo, dndose fundamentalmente a travs de dos variables claves para este punto. Inicialmente, el liderazgo formal establecido en toda organizacin para la gerencia y direccin correcta de los grupos y componentes del sistema, ocupando un lugar clave e importante para los logros del grupo.
Actividad
1.1
1. Actuacin de la sinergia en equipos de trabajo?

Observacin
Para familiarizarse que es un grupo el autor Homans (1950) afirma que "el grupo es una serie de personas que se comunican entre s durante un lapso de tiempo y cuyo numero es suficientemente pequeo como para que cada persona sea capaz de comunicarse con todos los dems, sin necesidad de intermediarios". En este enfoque se expresa claramente la interaccin que existe entre los miembros y que primordialmente surge una situacin de intercambio funcional e interdependencia.
Actividad
1.1
Construir la Visin y misin de una Empresa en el rubro Comercializacin de Productos tradicionales de su Regin? Especifique Ud., los valores que deben poseer? Especifique Ud., los objetivos a desarrollar bajo un concepto e equipo de trabajo?
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5.- Tipos de Grupo Grupos formales e informales: El diseo organizacional formal su estructura y flujo de l trabajo establece relaciones que definen grupos especficos de personas a quines se exige trabajar en forma independiente en una tarea, esto son los grupos formales. Por otra parte hay grupos que surgen sin plan ninguno, y estos se han denominado grupos informales.. La diferencia principal es que en los formales el comportamiento se especifica y se dirige hacia las metas organizacionales, mientras que en los informales esto no es asi. El grupo formal sirve para varias finalidades, estableciendo normas y relaciones estables y previsibles, puede perfeccionar y llenar vacos en las descripciones de cmo se deben cumplir las tareas. Tales grupos satisfacen tambin las necesidades sociales, como las de afiliacin y proveen un sentido de seguridad, especialmente contra amenazas percibidas del ambiente, inclusive de la administracin, los clientes y otros grupos. Los grupos informales dan a sus miembros una norma o patrn por la cual pueden evaluarse a si mismo. Un aspecto importante es que los grupos tienen normas que describen el comportamiento aceptable y por tanto proveen a sus miembros con una gua en determinada rea. 6.- Grupos de Comando y tcticos: Son grupos formales, en el primer caso se compone del supervisor y sus colaboradores inmediatos. Se hace hincapi que en toda organizacin formal se compone realmente de grupos de comando entrelazados en los cuales el colaborador es un grupo es el superior de su propio grupo de comando
Observacin
Likert ha refinado la idea desarrollando lo que el llama una funcin de ESLABON DE ENLACE, Una organizacin funciona mejor cuando sus empleados actan no como individuos sino como miembros de grupo de trabajo muy eficientes con altas metas de rendimiento. Por consiguiente, la administracin debe tratar deliberadamente de crear estos grupos eficientes, vinculndolos en la organizacin global por medio de personas que pertenecen simultneamente a varios grupos.
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Excelencia Acadmica
7.- Implicancias del comportamiento de los empleados en las estructuras o diseos Organizacionales. Estableciendo la correspondencia entre los tres factores individuo, grupo y estructura de la organizacin, se hace necesario observar y analizar los componentes personales y grupales de los individuos que conforman la estructura y la organizacin. Las relaciones entre grupos producen consecuencias significativas en el comportamiento individual y en el comportamiento grupal. Actualmente la tecnologa de la informacin y el conocimiento permiten una creatividad excepcional para alcanzar un clima favorable que produzcan satisfaccin, productividad y xito en las organizaciones frente al siglo XXI. Keith Davis y Jhon W. Neustron (1994) describe que el proceso de desarrollo organizacional admite muchos mtodo como: 1. Diagnostico inicial.- Producto de las opiniones y consultas con la alta gerencia para definir acciones que coadyuven p r o b l em t i c a s elaborando los las de situaciones la em p r es a , de
acercamientos
desarrollo organizacional que tengan mas posibilidades de xito. 2. Integracin de la informacin.- La aplicacin de encuestas para determinar el clima de organizacin y los problemas conductuales. 3. Retroalimentacin de la informacin y confirmacin.- Grupos de trabajo revisan la informacin obtenida para establecer a las prioridades del cambio. 4. Plantacin de la accin y solucin de problemas. 5. Construccin de equipos.- Donde gerentes y colaboradores trabajen juntos como equipo en las sesiones de desarrollo organizacional. 6. Evaluacin y seguimiento.- Para desarrollar programas adicionales en reas de su competencia que son necesarias para la eficacia de la organizacin en si.
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Excelencia Acadmica
Importancia de los Grupos de trabajo Los grupos de trabajo sern sistemas temporales, por lo cual las personas tendrn que aprender a establecer rpidas e intensas relaciones en el trabajo y aprender a soportar la ausencia de relaciones de trabajo ms duraderas. As, debemos esperar la experiencia de una concentracin de energa emocional al establecer con rapidez intensas relaciones personales que, luego, una disolucin y rpido establecimiento de lazos personales con otros compaeros desde el punto de vista organizacional, podemos esperar que habr que gastar ms tiempo que energa en el continuo redescubrimiento de la mezcla apropiada de personas, capacidades que tareas en una existencia ambigua y no estructurada. Por tanto, los ladrillos bsicos de la construccin de una organizacin son los grupos. Con tal sentido, las intervenciones efectuadas en el morro de los programas de comportamiento organizacional estan referidas al desarrollo de grupos de trabajo, al mejoramiento de las relaciones intergrupales y, en general, al cambio de estructuras, procesos y comportamiento grupal, veamos el grfico a preocupaciones modales de la evolucin del grupo. Preocupaciones Modales de la Evolucin del Grupo
Preocupaciones Modales Primaria Aceptacin Aceptacin Preocupaciones Modales Derivadas Pertenencia Decisin Sntomas de preocupacin Irresueltos Temor deseo Apariencia amable Estrategia de la Realimentacin Objetivos Control Productividad Organizacin Apata Competencia Dependencia Contradependencia Precaucin del Proceso Desempeo o Trabajo creativo Interdependencia Distribucin roles de Sntomas de preocupacin Resueltos Aceptacin Confianza Espontaneidad
Las preocupaciones modales: Se organizan jerrquicamente es decir uno se acepta as mismo y acepta a los dem, con lo cual se reducen los miedos y la desconfianza.
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Compartir libremente datos, sentimientos, actitudes, percepciones, sugerencias, etc. Caractersticas de los Grupos en cada una de las Preocupaciones Modales a) Aceptacin: Ausencia de temor y desconfianza. Relaciones calidas y genuinas. Tolerancia frente al desvo de las normas. Inters y confianza en los dems. b) Afluencia de Datos: Comunicacin abierta y espontnea Libre acceso a la informacin. Uso de los datos para tomar decisiones y solucionar problemas. Reconocimiento del conflicto. Retroalimentacin y uso de ella. Flexibilidad para cambiar decisiones ante nuevos datos. Tendencia al consenso. c) Objetivos: Unidad de propsito (armona entre los intereses individuales y los del grupo). Bsqueda de mejor productividad. Elevada creatividad. Alto desarrollo individual (aprendizaje, crecimiento y cambio). Adecuado manejo de conflictos. d) Control Facilidad para intercambiar roles. Estructura de poder transparente y flexible. Organizacin espontnea de las actividades. Iniciativa y alta participacin. Motivacin entrnsica Trabajo en equipo Alineamiento: Cuando los integrantes de un equipo actan. En la mayora de los equipos la energa de cada miembro se encauza en diferentes direcciones:
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Cuando el equipo logra alinearse surge una direccin comn y las energas se armonizan, hay menos desperdicio de energa, surge la sinergia.
El aprendizaje en equipo es el proceso de alinearse y desarrollar la capacidad de un equipo para crear los resultados planificados, tambin se construye sobre individuos exitosos porque individuos exitosos construyen equipos exitosos. Es fundamental trabajar en equipo, personas que se necesitan mutuamente para actuar y la toma de decisiones es responsabilidad del equipo. Si los equipos aprenden, hay aprendizaje organizacional, porque se convierten en un microcosmos para aprender a travs de la organizacin y llevarlo a la practica. Dimensiones del trabajo en equipo Pensar agudamente sobre problemas complejos, aprender a explotar el potencial de muchas mentes para ser mas intensas que una. Accin innovadora y coordinada. El equipo que aprende, ensea a otros equipos. Aprender a dominar las prcticas de la discusin y el dialogo, el convencer y dejarse convencer, para buscar la mejor perspectiva para respaldar las decisiones que se deben tomar. Disciplina del aprendizaje en equipo
La cooperacin de varias personas permite llegar a mejores resultados, el grupo se abre al mtodo del dialogo y en este sentido puede introducirse a un flujo de interaccin ms amplia, al mejor modo dialctico.
Dilogo y Cooperacin
Observacin
Bohn: Plantea que "el objeto de la ciencia no es la acumulacin de conocimiento sino la creacin de mapas mentales que guan y modelan nuestra percepcin y accin, produciendo una constante participacin entre consciente e inconsciente. El aprendizaje significa ver ante todo como es el fenmeno colectivo".
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Condiciones del dilogo Toda organizacin es fundamentalmente un equipo constituido por sus miembros. Desde el nacimiento de sta, el acuerdo bsico que establecen sus integrantes es el de trabajar en conjunto; osea, el de formar un equipo de trabajo. Suspender los supuestos o comprenderlos como supuestos. Todos los participantes deben verse como colegas. Un facilitador que mantenga el contexto del dilogo = mantener el dilogo en marcha. El arte de facilitar un dilogo consiste en experimentar el flujo del significado. En las conversaciones se defienden diferentes puntos de vista con el punto de descubrir un punto de vista nuevo. Al final de las mismas se toman decisiones. La idea es partir de puntos divergentes, e ir en el transcurso de la sesin de dilogo el acuerdo. Para trabajar las rutinas defensivas: Reflexionar; develar nuestros supuestos y razonamientos, exponerlos a la observacin ajena. Tomar las rutinas defensivas en cuenta, no pelear contra ellas. Cuanto mas fuertes son las rutinas defensivas, ms importantes son las causas que las provocan. La gente y equipos inteligentes funcionan bajo los efectos de la alquimia, utilizan las rutinas defensivas, desbloquendolas.
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Toda organizacin es fundamentalmente un equipo constituido por sus miembros. Desde el nacimiento de sta, el acuerdo bsico que establecen sus integrantes es el de trabajar en conjunto; o sea, el de formar un equipo de trabajo. De aqu surgen dos conceptos importantes de aclarar : equipo de trabajo y trabajo en equipo. El equipo de trabajo es el conjunto de personas asignadas o autoasignadas, de acuerdo a habilidades y competencias especficas, para cumplir una determinada meta bajo la conduccin de un coordinador El trabajo en equipo se refiere a la serie de estrategias, procedimientos y metodologas que utiliza un grupo humano para lograr las metas propuestas. De las diferentes definiciones de trabajo en equipo, nos pareci apropiado adoptar las siguientes: Katzenbach y K. Smith " Nmero reducido de personas con capacidades complementarias, comprometidas con un propsito, un objetivo de trabajo y un planeamiento comunes y con responsabilidad mutua compartida". Fainstein Hctor "Un equipo es un conjunto de personas que realiza una tarea para alcanzar resultados"
Caractersticas del trabajo en equipo: Es una integracin armnica de funciones y actividades desarrolladas por diferentes personas. Para su implementacin requiere que las responsabilidades sean compartidas por sus miembros. Necesita que las actividades desarrolladas se realicen en forma coordinada. Necesita que los programas que se planifiquen en equipo apunten a un objetivo comn. Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo, dado que se han de adquirir habilidades y capacidades especiales necesarias para el desempeo armnico de su labor. Existen distintos aspectos necesarios para un adecuado trabajo en equipo, entre ellos podemos mencionar: Liderazgo efectivo, es decir, contar con un proceso de creacin de una visin del futuro que tenga en cuenta los intereses de los integrantes de la organizacin, desarrollando una estrategia racional para acercarse a dicha visin, consiguiendo el apoyo de los centros fundamentales del poder para lograr lo anterior e incentivando a las personas cuyos actos son esenciales para poner en prctica la estrategia.
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Toda organizacin es fundamentalmente un equipo constituido por sus miembros. Desde el nacimiento de sta, el acuerdo bsico que establecen sus integrantes es el de trabajar en conjunto; o sea, el de formar un equipo de trabajo. De aqu surgen dos conceptos importantes de aclarar : equipo de trabajo y trabajo en equipo. El equipo de trabajo es el conjunto de personas asignadas o autoasignadas, de acuerdo a habilidades y competencias especficas, para cumplir una determinada meta bajo la conduccin de un coordinador El trabajo en equipo se refiere a la serie de estrategias, procedimientos y metodologas que utiliza un grupo humano para lograr las metas propuestas. De las diferentes definiciones de trabajo en equipo, nos pareci apropiado adoptar las siguientes: Katzenbach y K. Smith " Nmero reducido de personas con capacidades complementarias, comprometidas con un propsito, un objetivo de trabajo y un planeamiento comunes y con responsabilidad mutua compartida". Fainstein Hctor "Un equipo es un conjunto de personas que realiza una tarea para alcanzar resultados" Caractersticas del trabajo en equipo: Es una integracin armnica de funciones y actividades desarrolladas por diferentes personas. Para su implementacin requiere que las responsabilidades sean compartidas por sus miembros. Necesita que las actividades desarrolladas se realicen en forma coordinada. Necesita que los programas que se planifiquen en equipo apunten a un objetivo comn. Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo, dado que se han de adquirir habilidades y capacidades especiales necesarias para el desempeo armnico de su labor. Existen distintos aspectos necesarios para un adecuado trabajo en equipo, entre ellos podemos mencionar: Liderazgo efectivo, es decir, contar con un proceso de creacin de una visin del futuro que tenga en cuenta los intereses de los integrantes de la organizacin, desarrollando una estrategia racional para acercarse a dicha visin, consiguiendo el apoyo de los centros fundamentales del poder para lograr lo anterior e incentivando a las personas cuyos actos son esenciales para poner en prctica la estrategia.
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Promover canales de comunicacin, tanto formales como informales, eliminando al mismo tiempo las barreras comunicacionales y fomentando adems una adecuada retroalimentacin. Existencia de un ambiente de trabajo armnico, permitiendo y promoviendo la participacin de los integrantes de los equipos, donde se aproveche el desacuerdo para buscar una mejora en el desempeo. FORMACIN DE EQUIPOS Cinco cuestiones a considerar en la formacin de equipos a la hora de poner en prctica propuestas de aprendizaje colaborativo en la formacin de equipos de trabajo, para que funcionen eficientemente y permitan el desarrollo del aprendizaje colaborativo. El aprendizaje colaborativo es aqul que se desarrolla a partir de propuestas de trabajo grupal. Para hacer referencia al trabajo en equipo, la especialista Susan Ledlow considera necesario establecer previamente la diferencia entro grupo y equipo. Seala que un grupo es "un conjunto de personas que se unen porque comparten algo en comn". Lo que comparten puede ser tan insignificante como el deseo de subir a un mnibus. En cambio, seala Ledlow, un equipo es "un grupo de personas que comparten un nombre, una misin, una historia, un conjunto de metas u objetivos y de expectativas en comn". Para que un grupo se transforme en un equipo es necesario favorecer un proceso en el cual se exploren y elaboren aspectos relacionados con los siguientes conceptos: " " " " " Cohesin . Asignacin de roles y normas. Comunicacin. Definicin de objetivos. Interdependencia.
La cohesin Se refiere a la atraccin que ejerce la condicin de ser miembro de un grupo. Los grupos tienen cohesin en la medida en que ser miembro de ellos sea considerado algo positivo y los miembros se sienten atrados por el grupo. Algunos ejemplos son: disear un logotipo u otro clase de identificacin del equipo, compartir informacin sobre sus primeros trabajos, o promover actividades que revelen las caractersticas en comn de los integrantes. Para desarrollar la cohesin para las tareas, resulta til realizar actividades que permitan a los miembros del grupo evaluar sus respectivas habilidades, fortalezas y debilidades.
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La asignacin de roles y normas Con el transcurso del tiempo, todos los grupos asignan roles a sus integrantes y establecen normas aunque esto no se discuta explcitamente. Las normas son las reglas que gobiernan el comportamiento de los miembros del grupo. Atenerse a roles explcitamente definidos permite al grupo realizar las tareas de modo eficiente. La comunicacin Una buena comunicacin interpersonal es vital para el desarrollo de cualquier tipo de tarea. Los grupos pueden tener estilos de funcionamiento que faciliten o que obstaculicen la comunicacin. Se pueden realizar actividades en donde se analicen estos estilos. Algunos especialistas sugieren realizar ejercicios donde los integrantes deban escuchar a los dems y dar y recibir informacin. La definicin de objetivos Es muy importante que los integrantes del equipo tengan objetivos en comn en relacin con el trabajo del equipo y que cada uno pueda explicitar claramente cules son sus objetivos individuales. Para ello se sugiere asignar a los grupos recin formados la tarea de definir su misin y sus objetivos, teniendo en cuenta que los objetivos compartidos son una de las propiedades definitorias del concepto "equipo". La interdependencia positiva El aprendizaje colaborativo se caracteriza por la interdependencia positiva entre las personas participantes en un equipo, quienes son responsables tanto de su propio aprendizaje como del aprendizaje del equipo en general. Sus miembros se necesitan unos a otros y cada estudiante aprende de los dems compaeros con los que interacta da a da. Para que los integrantes tomen conciencia y experimenten lo que significa la interdependencia, algunos docentes sugieren poner en prctica un ejercicio denominado "Supervivencia en una isla" en el que los compaeros de equipo deben imaginar cules son los elementos que necesitaran para sobrevivir en una isla desierta luego de un naufragio. Luego, deben realizar el mismo anlisis de modo grupal Tener en cuenta estos elementos puede ser de gran utilidad para pensar actividades tendientes a promover un verdadero trabajo en equipo donde "el todo sea mucho ms que la suma de las partes". Condiciones que deben reunir los miembros del equipo: Todos los integrantes del equipo deben saber que son parte de un grupo; por lo mismo, deben cumplir cada uno su rol sin perder la nocin del equipo. Para ello, tienen que reunir las siguientes caractersticas:
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1. Ser capaces de poder establecer relaciones satisfactorias con los integrantes del equipo. 2. Ser leales consigo mismo y con los dems. 3. Tener espritu de autocrtica y de crtica constructiva. 4. Tener sentido de responsabilidad para cumplir con los objetivos. 5. Tener capacidad de autodeterminacin, optimismo, iniciativa y tenacidad. 6. Tener inquietud de perfeccionamiento, para la superacin. El Eslabn Perdido: La prctica
Los equipos inteligentes aprenden a realizar el aprendizaje en conjunto, necesitan ese espacio virtual para generar su aprendizaje. Aprendiendo practican el dialogo en laboratorios de aprendizaje, el equipo empieza a desarrollar aptitudes conjuntas para alentar un cociente de grupo que supere el individual. Practica del dialogo Se junta el grupo, se deben explicar las reglas bsicas del dilogo. Se debe invitar al respeto de estas reglas. Si alguien intenta suspender los supuestos, el equipo comprender que esta discutiendo y no dialogando. Se debe alentar a los miembros a plantear problemas dificultosos y sutiles que sean esenciales para la labor en equipo. Condiciones para el dilogo Apertura: implica hablar sin rodeos, significa cuestionarse el propio pensamiento. Hacer que la gente se siente en circulo y plantee en voz alta lo que le preocupa. Apertura reflexiva: cuestionar nuestro propio pensamiento, reconocer que toda certidumbre es a lo sumo una hiptesis acerca del mundo. Incluir la diferencia entre teora expuesta y teora en uso. Apertura participativa: gerentes participativos, invitando a todos los niveles jerrquicos de la organizacin a dar su opinin.
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Resumen
Se puede precisar que el grupo no es mas que un subconjunto o sistema de una organizacin, conformada por individuos fundamentalmente relacionados por la funcin asignada a esa pequea estructura, y que a la vez, respetan las normas, exigen a cada uno de sus miembros la interaccin laboral y la bsqueda del desarrollo de la organizacin. El trabajo de los gerentes no termina cuando un grupo es capaz de interactuar bien y de ser maduros con las responsabilidades que tienen. Porque si los dejan se pueden volver complacientes se debe de seguir asesorando, guiando de vez en cuando, buscar que se desarrollen ms y que busquen el cumplimiento de objetivos ms altos claro que esto tiene que ser remunerado de otra forma para que el grupo siga respondiendo, deben ser claros y precisos interrelacionados con la identidad, expectativas, percepcin y posibilidades de conflicto.
Davis, Keith y John Newstrom, (1993)
Comportamiento Hill, Mxico.
Humano
en
el
trabajo, 8 Edicin, Editorial Mc Graw Stephen Robbins (1996) Comportamiento Organizacional: Teora Senge Peter, (1995) La y Prctica. 7ma Edicin, Las Prentice Hall. Quinta Disciplina: organizaciones que aprenden, Edit. Mc Graw Hill.
Nexo
El comportamiento organizacional grupal vinculado a tema de trabajo grupal y alto desempeo, implica que las personas y los grupos de trabajo estn motivados, para lograr sus metas y es improbable que se encuentre con resultados negativos que alteren el estado de la persona, se dice que las personas motivadas estn en constante tensin y liberan esta sensacin a travs del esfuerzo, las necesidades individuales deben tambin ser compatibles con las de la empresa para que en forma conjunta logren obtener el mayor aprovechamiento mutuo.
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Comportamiento Grupal en la Organizacin UNIDAD TEMTICA N 3
1.- Nombrar los equipos de trabajo que se desarrollan en su organizacin?
2.- Las restricciones de cada grupo genera conflictos, especificarlos?
3.- Cualidades de los equipos inteligentes?
4.- Diferencia entre dialogo y cooperacin?
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MOTIVACION
En este UNIDAD TEMTICA trataremos el aspecto de la motivacin de manera tal que no debemos de encasillar a las personas a travs de ciertas actitudes que adoptan, sino que debemos tomar en cuenta la situacin que hace que la persona actu de una determinada forma. 1.- Definicin: La motivacin puede definirse como la voluntad que tienen los individuos para realizar esfuerzos hacia las metas que tienen las organizaciones satisfaciendo al mismo tiempo necesidades individuales. Las personas motivadas buscan con perseverancia lograr sus metas y es improbable que se encuentre con resultados negativos que alteren este estado persona, se dice que las personas motivadas estn en constante tensin y liberan esta sensacin a travs del esfuerzo, las necesidades individuales deben tambin ser compatibles con las de la empresa para que en forma conjunta logren obtener el mayor aprovechamiento mutuo. La motivacin difiere de un individuo a otro, evolucionan y pueden cambiar con el transcurso de los aos y de las pocas. La satisfaccin en el trabajo pasa evidentemente por la satisfaccin con el salario, pero eso no es todo: La motivacin de las personas tiene una dinmica compleja. Las condiciones de trabajo, el entorno, el trato que recibe de los superiores, el respeto y reconocimiento de los directivos por el trabajo de cada uno, la calidad de vida en el trabajo, el ambiente, etc., son factores de satisfaccin importantes y por lo tanto motivadores para que una persona d lo mejor de s misma". La motivacin est constituida por todos los factores capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo; es decir, la motivacin nos dirige para satisfacer la necesidad; es a la vez objetivo y accin. Sentirse motivado significa identificarse con la confianza.
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El fin, en caso contrario, sentirse desmotivado representa la perdida del inters y al significado del objetivo o lo que es lo mismo,; la imposibilidad de conseguirlo. La motivacin es el resultado de la interaccin del individuo con la situacin. Seala Stoner que los gerentes e investigadores de la administracin se han enfrentado al concepto de la motivacin, ya que se tiene asimilada una idea general de lo que ste concepto abarca, pero cabe hacer hincapi en lo que piensan diversos autores con respecto a este fenmeno. 2.- Motivacin y Conducta Con el objeto de explicar la relacin motivacin-conducta, es importante partir de algunas posiciones tericas que presuponen la existencia de ciertas leyes o principios basados en la acumulacin de observaciones empricas. Existen tres premisas que explican la naturaleza de la conducta humana. Estas son: a) El comportamiento es causado, es decir, existe una causa interna o externa que origina el comportamiento humano, producto de la influencia de la herencia y del medio ambiente. b) El comportamiento es motivado. Los impulsos, deseos, necesidades o tendencias, son los motivos del comportamiento. c) El comportamiento est orientado hacia objetivo, es decir una finalidad en todo comportamiento humano, dado que hay una causa que lo genera. La conducta siempre est dirigida hacia algn objetivo. 3.- Ciclo Motivacional Si enfocamos la motivacin como un proceso para satisfacer necesidades, surge lo que se denomina el ciclo motivacional, cuyas etapas son las siguientes: a) Homeostasis: Es decir, cuando el organismo permanece en estado de equilibrio. b) Estmulo: Es cuando aparece un estmulo y genera una necesidad. c) Necesidad: Esta necesidad (insatisfecha an), provoca un estado de tensin. d) Estado de tensin. La tensin produce un impulso que da lugar a un comportamiento. e) Comportamiento: Al activarse, se dirige a satisfacer una necesidad. f) Satisfaccin: Si se satisface la necesidad, el organismo retorna a su estado de equilibrio, hasta que otro estimulo se presente. Toda satisfaccin es bsicamente una liberacin de tensin que permite el retorno al equilibrio homeosttico anterior.
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El ser humano se encuentra inmerso en un medio circundante que impone ciertas restricciones o ciertos estmulos que influyen decididamente en la conducta humana. Es indudable tambin que el organismo tiene una serie de necesidades que van a condicionar una parte el comportamiento humano. As, por ejemplo, cuando tenemos hambre nos dirigimos hacia el alimento. All tenemos una conducta. Cuando tenemos hambre, en nuestro organismo se ha roto un equilibrio; existe, por tanto, un desequilibrio que buscamos remediar; entonces el organismo acta en busca de su estado homeosttico. El estado "ideal" sera el de tener el estmago lleno; pero cuando este equilibrio se rompe, inmediatamente nuestros receptores comunican al sistema nervioso central que el estmago est vaco y que urge volver a llenarlo para mantener la vida. Entonces ese equilibrio, ese estado hemosttico, se rompe y el organismo busca restaurarlo nuevamente. Sin embargo, recurdese que la homeostasis no es absoluta sino dinmica, en el sentido de permitir el progreso. El organismo al accionar la conducta, no siempre obtiene la satisfaccin de la necesidad, ya que puede existir alguna barrera u obstculo que impida lograrla, producindose de esta manera la denominada frustracin, continuando el estado de tensin debido a la barrera que impide la satisfaccin. La tensin existente o no liberada, al acumularse en el individuo lo mantiene en estado de desequilibrio. Sin embargo, para redondear el concepto bsico, cabe sealar que cuando una necesidad no es satisfecha dentro de un tiempo razonable, puede llevar a ciertas reacciones como las siguientes: a) Desorganizacin del comportamiento (conducta ilgica y sin explicacin aparente). b) Agresividad (fsica, verbal, etc.) c) Reacciones emocionales (ansiedad, afliccin, nerviosismo, insomnio, etc.) d) Alineacin, apata y desinters Lo que se encuentra con ms frecuencia en la industria es que, cuando las rutas que conducen al objetivo de los trabajadores estn bloqueadas, ellos normalmente "se rinden". La moral decae, se renen con sus amigos para quejarse y, en algunos casos, toman venganza arrojando la herramienta (en ocasiones deliberadamente) contra la maquinaria, u optan por conductas impropias, como forma de reaccionar ante la frustracin.
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Aprendizaje de la Motivacin: Algunas conductas son totalmente aprendidas; precisamente, la sociedad va moldeando en parte la personalidad. Nacemos con un bagaje instintivo, con un equipo orgnico; pero, la cultura va moldeando nuestro comportamiento y creando nuestras necesidades. Por ejemplo, mientras en una ciudad occidental, cuando sentimos hambre vamos a comer un bistec o un pescado, o algo semejante, en China satisfacen el hambre comiendo perros. All el perro constituye un manjar exquisito. En nuestra cultura esa situacin no est permitida. Asimismo, en nuestra cultura es importante usar el cuchillo, el tenedor, las servilletas, hay que sentarse de cierta manera, etctera para satisfacer la urgencia de alimento. De ninguna manera nos sentamos a comer con los dedos cuando vamos a un restaurante. Las normas morales, las leyes, las costumbres, las ideologas y la religin, influyen tambin sobre la conducta humana y esas influencias quedan expresadas de distintas maneras. Tal vez se les acepte e interiorice como deberes, responsabilidades o se las incorpore en el autoconcepto propio; pero tambin se las puede rechazar. En cualquiera de tales casos, esas influencias sociales externas se combinan con las capacidades internas de la persona y contribuyen a que se integre la personalidad del individuo aunque, en algunos casos y en condiciones especiales, tambin puede causar la desintegracin. Sucede que lo que una persona considera como una recompensa importante, otra persona podra considerarlo como intil. Por ejemplo, un vaso con agua probablemente sera ms motivador para una persona que ha estado muchas horas caminando en un desierto con mucho calor, que para alguien que tom tres bebidas fras en el mismo desierto. E inclusive tener una recompensa que sea importante para los individuos no es garanta de que los vaya a motivar. La razn es que la recompensa en s no motivar a la persona a menos que sienta que el esfuerzo desplegado le llevar a obtener esa recompensa. Las personas difieren en la forma en que aprovechan sus oportunidades para tener xito en diferentes trabajos. Por ello se podr ver que una tarea que una persona podra considerar que le producir recompensas, quiz sea vista por otra como imposible. El mecanismo por el cual la sociedad moldea a las personas a
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comportarse de una determinada manera, se da de la siguiente manera: 1) El estmulo se activa. 2) La persona responde ante el estmulo. 3) La sociedad, por intermedio de un miembro con mayor jerarqua (padre, jefe, sacerdote, etc.), trata de ensear, juzga el comportamiento y decide si ste es adecuado o no. 4) La recompensa (incentivo o premio) se otorga de ser positivo. Si se juzga inadecuado, proporciona una sancin (castigo). 5) La recompensa aumenta la probabilidad de que en el futuro, ante estmulos semejantes, se repita la respuesta prefijada. Cada vez que esto sucede ocurre un refuerzo y, por tanto, aumentan las probabilidades de la ocurrencia de la conducta deseada. Una vez instaurada esa conducta se dice que ha habido aprendizaje. 6) El castigo es menos efectivo; disminuye la probabilidad de que se repita ese comportamiento ante estmulos semejantes. 7) El aprendizaje consiste en adquirir nuevos tipos actuales o potenciales de conducta. Esto no slo es vlido para ensear normas sociales sino, adems, cualquier tipo de materia. Una vez que se ha aprendido algo, esto pasa a formar parte de nuestro repertorio conductual. 4.- Motivacin en la Gestin Empresarial: Para la mejor comprensin de los recursos humanos en el mbito laboral, es importante conocer las causas que originan la conducta humana. El comportamiento es causado, motivado y orientado hacia objetivos. En tal sentido, mediante el manejo de la motivacin, el administrador puede operar estos elementos a fin de que su organizacin funcione ms adecuadamente y los miembros de sta se sientan ms satisfechos. James A. F. Stonner, R. Eduard Freeman y Daniel A. Gilbert Jr. (1996) sealan que "los gerentes y los investigadores de la administracin llevan mucho tiempo suponiendo que las metas de la organizacin son inalcanzables, a menos que exista el compromiso permanente de los miembros de la organizacin. La motivacin es una caracterstica de la psicologa humana que contribuye el grado de compromiso de la persona." En ese mismo contexto, Judith Gordn seala que: "todos los administradores enfrentan un reto enorme: motivar a los empleados para que produzcan los resultados deseados, con eficiencia, calidad e
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innovacin". La motivacin se convierte en un elemento importante, entre otros, que permitirn canalizar el esfuerzo, la energa y la conducta en general del trabajador hacia el logro de objetivos que interesan a las organizaciones y a la misma persona.
Actividad
1.1
Con un ejemplo explicar el ciclo motivacional?
5.- Elementos que Influyen en la Motivacin Laboral Ambiente Confortable: Factor importante en el desempeo de los trabajadores, es el ambiente que los rodea, ste debe ser confortable, que ofrezca seguridad, que no tenga excesivos mecanismos de supervisin, control o vigilancia, y que permita cierta movilidad interpretada como libertad. Ambiente: La gente trabaja por diversas razones; lo que es importante para uno, quizs no tenga importancia para otro. La motivacin es algo personal y los gerentes deben conocer a sus empleados individualmente para saber qu es lo que los motiva. Algunos trabajan para satisfacer sus necesidades bsicas para sobrevivir, mientras que otros buscan seguridad; otros ms trabajan para satisfacer su propio ego o algo an ms profundo. Comunicacin: Por comunicacin organizacional entendemos el estudio de procesos comunicacionales que tienen lugar dentro de los grupos sociales en torno a objetivos comunes, es decir organizaciones. Comunicacin Organizacional: Todo proceso organizacional se rige hacia el futuro por una visin que se desarrolla a travs de la comunicacin, por lo tanto la comunicacin es determinante en la direccin y el futuro de la organizacin. Por "comunicacin organizacional", en trminos muy amplios, se entender el estudio de los procesos de comunicacin que tienen lugar dentro de los
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grupos sociales en torno a objetivos comunes, es decir, organizaciones. Con respecto a los canales o medios utilizados para informar, debe sealarse la existencia de una gama extensa. Pueden ser un medio directo, cuando se produce el contacto interpersonal. Sin embargo, an dentro de este contexto puede sealarse variantes como el telfono, intercomunicadores, en este proceso. 6.- Teoras Durante este estudio se desarrollara varias teoras acerca de la motivacin las cuales en su contexto han sido muy atacadas y cuestionadas en la actualidad, la mayora realizadas durante los aos cincuentas base de las teoras contemporneas, dejando en claro que muchos gerentes utilizan las teoras tradicionales para explicar los conceptos de motivacin. monitores, televisin y otros adelantos tecnolgicos. Los documentos escritos son, naturalmente, importantes
Observacin
De acuerdo con Robbins (1999) motivacin es "la voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo hacia las metas organizacionales, condicionados por la capacidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual" y necesidad de acuerdo al mismo Robbins (1999) es "algn estado interno que hace que ciertos resultados parezcan atractivos" Planteando el siguiente ejemplo: el hambre, evidentemente se tiene una motivacin, puesto que ste provoca la conducta que consiste en ir a buscar alimento y, adems, la mantiene; es decir, cuanta ms hambre se tenga, ms directamente se encamina al satisfactor adecuado. Si se tiene hambre se va al alimento; es decir, la motivacin dirige para satisfacer la necesidad.
Actividad
1.1
1 . Diferencia entre Teora de David McClelland y Teora de equidad?

Teoras contemporneas
Se les llama as porque son el fundamento del estudio que se torna en cuenta en la actualidad, precisando las siguientes:
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Excelencia Acadmica
Teora ERG.- (Clayton Alderfer)
Establece tres tipos de necesidades, existencia ( las consideradas por Maslow , fisiolgicas y de seguridad, relacin (el deseo de relacionarse con personas en la sociedad) y las de crecimiento (DESARROLLO PERSONAL) . Hay necesidades de nivel bajo que satisfacen la de nivel alto semejante a la jerarqua de necesidades planteado por Maslow.
Teora de las necesidades de David McClelland.-
Sustenta tres necesidades que explican la motivacin. De logro.- El de las persona que buscan el xito a travs de sus esfuerzos De poder.- Hacer que otras personas se comporten como uno lo quiere a travs de un control. De afiliacin.- Las personas buscan relacionarse con otras de manera amistosa y cordial.
Teora de Evaluacin Cognoscitiva.-
Enfatiza las recompensas que se da de manera extrnseca como los salarios , la que puede provocar que el nivel de motivacin disminuya porque no se toma en cuenta el nivel de satisfaccin intrnseca que brinda el propio trabajo al empleado.
Teora del establecimiento de metas
Sostiene que uno como persona al establecerse metas difciles y especificas provocan en el individuo mayor grado de satisfaccin y por consiguiente una buena motivacin para seguir adelante creyendo en uno mismo.
Teora del reforzamiento
Considera que la situacin interna del individuo que toma dentro de la empresa.
Teora de la Equidad
no es tomada en
cuenta sino que es lo que pasa con el individuo respecto a las acciones
Esta se basa en el hecho de que un empleado observa la retribuciones que se le da y las comprara con la de otras personas buscando obtener la mayor cantidad de premio o bonos elaborando un juicio de lo que ellos aportan a la organizacin.
Teora de las expectativas
Se entiende cuando una persona tiene expectativas y busca cumplirlas el hecho de cumplirla y el grado de recompensa que obtenga ser lo atractivo para ella.
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Excelencia Acadmica
Actividad
1.1
1. Aspectos Econmicos y Aspectos Sociales de los Planes de Incentivos? 2. Con un ejemplo especificar los tipos de Incentivos que pueden otorgarse en las organizaciones Pblicas o Privadas , mnimo 04?
6.- Motivacin de Equipos de Trabajo Para analizar este tema, voy a considerar el "Modelo Integrador de Motivacin" que presenta Hodgetts y Altman, donde la relacin entre motivacin, desempeo y satisfaccin es el punto focal. Este modelo combina todo lo que se conoce sobre el fenmeno de la motivacin, necesidades, impulso de realizacin, factores de higiene, expectativa, motivacin, desempeo y satisfaccin. En este modelo las recompensas son la base misma de este proceso y la conducta es una funcin de sus consecuencias. Las personas se sienten satisfechas o no, motivadas o no, dependiendo de las recompensas que reciben por lo que hacen, recompensas que pueden ser tanto extrnsecas como intrnsecas. La motivacin es un proceso interno de la propia persona, en consecuencia solo existira "automotivacin" y la organizacin nada podra hacer para motivar a la gente, solo podra administrar estmulos externos que logren incentivarlo. Las organizaciones NO pueden motivar a sus empleados, lo que SI pueden hacer es generar un ambiente de trabajo donde aflore auto motivacin. Los equipos de trabajo no estn aislados, forman parte de una organizacin mayor por lo cual esta sujeto a condiciones externas que se le imponen, condiciones que deben ser utilizadas para crear un ambiente incentivador como nica herramienta sobre la cual las organizaciones y los lideres pueden actuar de tal manera de alcanzar la automotivacin del equipo.
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Dentro de estas condiciones estn: - La estrategia de la organizacin Define las metas de la organizacin y los medios para alcanzarlas. Clarifica al equipo los recursos que la organizacin esta dispuesta a asignarles para la realizacin de sus actividades. El desarrollo de empleados trae grandes dividendos tanto para ellos como para la organizacin. Muchas empresas han instituido programas de capacitacin amplios para que sus empleados tengan la oportunidad de perfeccionar sus destrezas laborales y para prepararlos para avanzar en la organizacin. Mientras que algunos programas son altamente estructurados, otros permiten que los empleados identifiquen sus propias oportunidades de capacitacin. - Las estructuras de autoridad Define quien depende de quien , quien toma las decisiones y que facultad tiene las personas y los grupos para tomar decisiones. Afecta la capacidad del equipo de tomar decisiones y su compromiso con los resultados. Si bien los empleados suelen estar dispuestos a asumir muchas de las funciones que normalmente corresponden a la gerencia, necesitan una seal clara de sus empleadores para efectuar la transicin a la autodireccin. Las organizaciones que promueven la independencia y la autonoma de sus empleados encuentran que sta es una excelente forma de motivarlos y de mejorar sus propios resultados.
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- Los reglamentos formales Definen que se puede hacer y como hacerlo. En caso de ser demasiado rgidos, pueden impedir el libre desarrollo de la tarea a realizar, y afectar la interrelacin del equipo con el resto de la organizacin. Muchas compaas estn descubriendo actualmente una manera fcil de motivar a sus empleados: simplemente desechan los volmenes de polticas y procedimientos que contrien los esfuerzos de los empleados dinmicos, y los reemplazan con versiones mas sencillas y menos restrictivas. Las organizaciones inteligentes saben que pueden confiar en que los empleados harn lo correcto siempre que se les permita asumir la responsabilidad de sus acciones. - Los recursos de la organizacin Dinero, tiempo, materias primas, equipos, etc. El no conocer estas limitantes por parte del equipo, puede llevarlo a recorrer caminos imposibles que los llevara a la desmotivacin. Las instalaciones y el ambiente general de una organizacin pueden influir grandemente en la actitud y energa de los empleados. Est montada la organizacin de tal manera que anime a los empleados a trabajar juntos, o crea divisiones que desalientan y mina la cooperacin y la colaboracin? La mayora de los trabajadores pasan aproximadamente la tercera parte de su vida en el trabajo. El lugar de trabajo debe ser un sitio cmodo, acogedor, donde las personas deseen pasar tiempo en vez de huir. - Los procesos de seleccin de personal Criterios que aplica la organizacin para el proceso de seleccin. Determina el tipo de personas que formaran los equipos de trabajo. Los nuevos miembros pueden ser seleccionados en base a sus capacidades, habilidades y motivacin a trabajar en un ambiente de equipo. Muchas organizaciones han descubierto que una buena seleccin es la parte mas critica y a menudo irreversible proceso de crecimiento. En el caso de equipos ya existentes a menudo los miembros participan en el proceso de seleccin del nuevo integrante - La evaluacin del rendimiento y el sistema de recompensas Conjunto de sistemas que aplica la organizacin para medir el rendimiento y definir las recompensas e incentivos.
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Si se evala y recompensa el desempeo individual exclusivamente, es imposible obtener beneficios del trabajo en equipo. - La cultura organizacional Esta constituida por la serie de conductas y valores que son aceptadas o rechazadas dentro de la organizacin. El trabajo en equipo sino esta incluido dentro de las conductas y valores aceptados en la organizacin es imposible de llevar a cabo, no alcanza con el apoyo de una gerencia o un sector de la organizacin. 7.- Bienestar en el trabajo Como es natural, las organizaciones estn detrs de la productividad y de los resultados. A su vez, estn atravesadas por un mundo globalizado, tecnologa de punta y condiciones nuevas que se van generando en el mbito laboral. Si tomamos el concepto de prevencin, podemos disear programas que ayuden a crear hbitos saludables, equilibrio entre la vida personal y laboral, una cultura saludable, empleados saludables. Y... cmo lo hacemos? Es importante que la organizacin genere polticas de salud incluidas dentro de su visin y direccin estratgica, saludables que recordemos: La salud Organizacional afecta Productividad Rentabilidad Desempeo Rotacin del personal Calidad del producto / servicio La salud del empleado afecta Ausentismo Estrs Enfermedades mentales Desempeo Actitudes fsicas / se necesitan lderes
Muchas veces las compaas implementan programas de calidad de vida y el personal no percibe sus beneficios, por qu? Porque estos programas deben estar articulados con una poltica de recursos humanos donde el empleado tenga una satisfaccin laboral, motivacin, comunicacin, sentido de pertenencia, compromiso, remuneracin y desarrollo. Generemos una cultura de cuidado revisando el balance trabajo-familia, direccionando los contexto y personas.
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Qu sienten las personas de las organizaciones? RESULTADOS >> Mejoramiento de la calidad de vida TRATAMIENTO >> Chequeo mdico medicamentos DIAGNOSTICO >> Estrs tabaquismo sedentarismo obesidad SNTOMAS >> Fatiga decaimiento mal humor Recordemos que: La Organizacin Mundial de la Salud indica que el estrs, la ansiedad y la depresin sern las mayores causas de discapacidad en el lugar de trabajo en los prximos veinte aos. Qu puede estar causando el agotamiento extremo? Falta de recompensa y reconocimiento, conflicto de valores, doble discurso y promesas no cumplidas, desigualdad en la carga de trabajo y el salario, problemas en la sociedad, desequilibrio entre las necesidades del empleado y las exigencias o necesidades de la empresa , valorizacin de la adiccin al trabajo, falta de seguridad laboral, cambios tecnolgicos, clima cultural, etc. En que impacta todo lo dicho anteriormente a la organizacin? Ausentismo, menor productividad, menor retencin del empleado, baja moral, baja calidad de servicio al cliente interno/externo. Si algo de esto est pasando en su empresa, mida el estrs y el agotamiento de su personal a travs de charlas informales, desarrolle una estrategia organizacional, aumente la flexibilidad sobre dnde, cmo y cundo realiza el trabajo, no mire mal a las personas que se van a horario, desarrolle distintas formas de reconocimiento y, por ultimo... PROMUEVA SALUD EN SU EMPRESA!!! Incentivos para organizaciones privadas y publicas En el desarrollo organizacional estn involucrados los aspectos de revitalizacin, actualizacin, activacin y renovacin de las empresas mediante los recursos tcnicos y humanos, destacando la necesidad de evitar la decadencia y la obsolescencia corporativa, haciendo uso de sus procesos con el fin de producir resultados de cambios dentro de la organizacin para que puedan lograr sus objetivos empresariales.
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Es as como las organizaciones pblicas o privadas en el mbito mundial, nacional o regional, requieren de tres recursos bsicos: recursos materiales, recursos fsicos y recursos humanos, para alcanzar tanto las metas como los objetivos trazados. Es evidente que para el desarrollo de las misma el factor humano es indispensable, ya que conforma un grupo de personas que entregan su trabajo, talento, creatividad para el logro de los objetivos, ellos son los agentes pensantes, capaces de observar y proponer mejoras a los procesos. La diferencia entre ambos tipo de organizaciones radica en su objetivo final, mientras las empresas pblicas trabajan en funcin de lograr beneficios de nivel social, educativo, cultural, siendo gerenciadas por entidades gubernamentales nacionales o regionales. Los programas de incentivos dependen de cada institucin y abarca los aspectos financieros y no financieros, directos e indirectos de la remuneracin, que buscan motivar al trabajador para que contine aportando su mxima eficiencia a la empresa. Por consiguiente, el objetivo de los programas de incentivos es crear un sistema de recompensas equitativas para la organizacin y los trabajadores, para su implementacin.
Observacin
Chiavenato (2000), seala que stos deben ser adecuados, equitativos, eficientes en costos, seguros y aceptables para los trabajadores (p. 446). De esta manera, se alcanzar el equilibrio y xito de la organizacin en cuanto a polticas de remuneracin y planes de incentivos, los cuales se ven fortalecidos cuando se considera al trabajador como el elemento fundamental de la misma. Cabe mencionar que los programas de incentivos mantienen gran importancia en el rea de la administracin de recursos humanos, tomando en cuenta que el capital humano forma parte importante en el funcionamiento de cualquier organizacin. Programas de Incentivos La llegada de las empresas a la estructuracin de programas o planes de incentivos es reciente como fruto de una toma de conciencia de la responsabilidad social de la empresa e impulsadas por una serie de factores, tales como, actitud del empleado en cuanto a los beneficios, exigencias sindicales, legislacin laboral y seguridad social, competencia entre las empresas para mantener o atraer recursos humanos, contrastes salariales generados indirectamente con el mercado mediante la competencia entre precios de productos y servicios.
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Objetivos ms importantes de un plan de incentivos son: - Reducir la rotacin de personal - Elevar la moral de la fuerza laboral - Reforzar la seguridad laboral Aspectos Econmicos y Aspectos Sociales de los Planes de Incentivos Los aspectos que pretende cubrir un plan de incentivos en una empresa publica o privada pueden ser de tipo econmico y no econmico, los primeros tienen que ver directamente con aspectos cubiertos con dinero o su equivalente, los segundos con otros tipos de prestaciones, como los aspectos sociales que buscan brindar seguridad y comodidad al trabajador y su grupo familiar, como medio de que dedique todo su esfuerzo econmicos que contemplan los planes de incentivos. Estos beneficios a su vez pueden ser de tres tipos: Asistenciales: Buscan brindar al empleado y su grupo familiar cierto grado de seguridad en casos de necesidades imprevistas. Recreativos: familiar. Supletorios: Pretenden brindar al trabajador facilidades y comodidades para mejorar su Calidad de vida. De este modo, los programas de incentivos buscan motivar al trabajador con beneficios que premien su esfuerzo. Difusin y cumplimiento de los planes de incentivos El primer paso es dar a conocer a todos los trabajadores, adems de sus responsabilidades, los derechos que le corresponden como efecto de las condiciones contractuales, legales y provisiones establecidas por la misma institucin. Sin embargo, el cumplimiento del plan de incentivos va a depender de una serie de criterios, como son: Costo del programa Capacidad de pago
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y atencin a sus
tareas y responsabilidades laborales, y se corresponden con los beneficios no
Buscan
brindar
condiciones
de
descanso,
diversin,
recreacin e higiene mental, al trabajador, y en muchos casos a su grupo
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Necesidades reales Poder del sindicato Relaciones pblicas de la institucin Nivel de responsabilidad social Reaccin de la fuerza laboral.
Principios Principio del retorno de la inversin: No se puede ofrecer ningn incentivo si el mismo no traer a cambio incrementos en el rendimiento y eficiencia de la institucin. Principio de la responsabilidad mutua: El xito del plan de incentivos depender de la inversin de la institucin en beneficio de la fuerza laboral y los beneficios que sta dar a la institucin reflejada en rendimiento y productividad. El costo calculado del plan de incentivos: Debe tener una base financiera slida que garantice su permanencia en el tiempo y evite conflictos laborales y polticos. Tipo de Incentivos que pueden otorgarse en las organizaciones Pblicas o Privadas Los reconocimientos en el campo laboral son incentivos que premian el esfuerzo del trabajador, su antigedad y dedicacin entre otros factores. De manera que stos consisten en incentivos para estimular ciertos tipos de comportamiento. De este modo, los sistemas de reconocimientos y recompensas que se otorgan al personal de una empresa publica o privada permiten que se premie las conductas positivas en los miembros de una organizacin. As por ejemplo, entre los tipos de reconocimientos econmicos al trabajador se tienen los aumentos de sueldo, los bonos y, entre los no econmicos los asistenciales, de apoyo social recreativos, entre otros. Sueldos.- Beneficio de tipo econmico, punto bsico de la remuneracin y viene representado por el dinero que recibe el trabajador por los servicios prestados a la institucin.
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Bonos: Representados por primas anuales, pensiones, complementos de sueldos, bonificaciones, planes de prestamos, reembolso de servicios mdicos y medicinas.
Beneficios no econmicos: Son otorgados por medio de apoyo a la comodidad y seguridad del trabajador, tales como servicio de comedor, guarderas, asistencia mdica y odontolgica, entre otros. Apoyo Social : Busca brindar seguridad y comodidad al trabajador y su grupo familiar, como medio de que dedique todo su esfuerzo y atencin a sus tareas y responsabilidades laborales, y se corresponden con los beneficios no econmicos que contemplan los planes de incentivos. Estos beneficios a su vez pueden ser de tres tipos: Asistenciales: Buscan brindar al empleado y su grupo familiar cierto grado de seguridad en casos de necesidades imprevistas, tales como. Asistencia mdica - hospitalaria, asistencia odontolgica, seguro de accidentes. Recreativos : Buscar brindar condiciones de descanso, diversin, recreacin e higiene mental, al trabajador, y en muchos casos a su grupo familiar. Supletorios : Pretenden brindar al trabajador facilidades, comodidades y utilidades para mejorar su calidad de vida, como por ejemplo: transporte, comedor en el trabajo, estacionamiento, horarios mviles, cooperativas de consumos, agencias bancarias en el lugar de trabajo. Adiestramiento: El adiestramiento puede constituir tambin un incentivo importante para el trabajador ya que de esta forma la propia organizacin le brinda la oportunidad de prepararse ms adecuadamente para las funciones que desempea. Una organizacin eficaz es aquella que cumple sus objetivos, es decir la que produce los bienes y servicios que la sociedad demanda, y una organizacin es eficiente si utiliza la mnima cantidad de recursos necesarios para producir esos servicios. De acuerdo con esto, el adiestramiento cumple un importante rol en las organizaciones, pues ayuda al trabajador a un mejor desempeo de su labor lo que significa cumplir eficientemente con todos los objetivos de la organizacin. De esta forma, mediante el adiestramiento, se quieren mejorar las condiciones en que se desarrollan las labores por el personal, en unin a la enseanza que representa, de modo de cumplir de una forma ms eficiente con las tareas asignadas.
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Resumen
El logro de un clima organizacional adecuado, donde los salarios y otros incentivos motiven la fuerza laboral, mantenindola motivada, armonizando los intereses y objetivos de la organizacin con los de su personal. Sin embargo, se tiene que tomar en cuenta la gran importancia que tienen los programas de incentivos dentro de cualquier tipo de organizacin (pblica o privada) y que vale la pena disearlos y ponerlos en prctica y realizarle su seguimiento y revisin para cuantificar los beneficios que dichos programas hayan trado a la organizacin.
Cook, j. Marshall
Como
aprovechar
la
motivacin Hill
oculta de su fuerza laboral Editorial: Reeve, J. McGraw Interamericana, 2000 Motivacin y Emocin (3 Ed.). Mxico: McGraw Hill Interamericana. pp. 28-52, (2003). STONER James; Freeman, Et AL. A d m i n i s t ra c i n ; 6a. Edicin; Editorial Pearson; Mxico, 1996.
Nexo
La motivacin es una herramienta fundamental en toda organizacin necesarias para lograr un comportamiento organizacional coherente, de manera tal, que esta contribuye a contar con una Cultura Organizacional autentica, donde quedan involucrados Directivos y personal en general presentado en el ltimo UNIDAD TEMTICA.
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Motivacin Las siguientes preguntas se han formulado con la intencin de cuantificar tus logros en el inicio del aprendizaje. En el caso de no poder resolver unas de las preguntas se te invita a ejercitarte en la relectura, intntalo nuevamente. 1.- En su organizacin que tipo de incentivo se otorga a los trabajadores, porque?
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CULTURA ORGANIZACIONAL
En el presente UNIDAD TEMTICA se presenta la importancia de la Cultura Organizacional, anlisis de los factores de la cultura, visin y valores., desde los diferentes enfoques tratados para el desarrollo del trabajo. Las organizaciones tienen una finalidad, objetivos de supervivencia; pasan por ciclos de vida y enfrentan problemas de crecimiento. Tienen una personalidad, una necesidad, un carcter y se las considera como micro sociedades que tienen sus procesos de socializacin, sus normas y su propia historia. Todo esto est relacionado con la cultura.
Al finalizar el estudio del presente UNIDAD TEMTICA el estudiante:

Identificara la cultura organizacional como ventaja competitiva de la
gestin de la organizacin.
Analiza la importancia que tiene la cultura organizacional en las
instituciones, tanto pblicas, como privadas, que estn dispuestas a cambiar.

Plantea alternativas estratgicas a fin de lograr lderes con alto sentido
de compromiso para la cultura de cambio. 1.- Breve resea histrica de la cultura organizacional La cultura de una organizacin se establece y se mantiene. La cultura original se deriva de la filosofa del fundador. Esto influye fuertemente en el criterio que se emplea en la contratacin del personal. Las acciones de la alta direccin actual establecen el clima general de lo que es un comportamiento aceptable y de lo que no lo es. En la figura siguiente, se muestra la forma en que se construyen las culturas
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organizacionales.
Alta gerencia Filosofa de los fundadores de la organizacin Criterios de seleccin Socializacin Cultura Organizacional
Figura 1.1, Robbins, 1999
A ciencia cierta, la cultura organizacional siempre ha existido dentro de los diferentes tipos de empresas de todas partes del mundo desde sus inicios. Siempre que se habla de filosofa de trabajo, tambin se est hablando de la cultura organizacional o de la forma de desempeo laboral que las empresas implantan y prefieren dentro de sus reas operativas y de desarrollo. 2.- Concepto El concepto de cultura es nuevo en cuanto a su aplicacin a la gestin empresarial. Es una nueva ptica que permite a la gerencia comprender y mejorar las organizaciones. Los conceptos que a continuacin se plantearn han logrado gran importancia, porque obedecen a una necesidad de comprender lo que ocurre en un entorno y explican por qu algunas actividades que se realizan en las organizaciones fallan y otras no. Al respecto Davis (1993) dice que "la cultura es la conducta convencional de una sociedad, e influye en todas sus acciones a pesar de que rara vez esta realidad penetra en sus pensamientos conscientes". El autor considera que la gente asume con facilidad su cultura, adems, que sta le da seguridad y una posicin en cualquier entorno donde se encuentre. Por otra parte, se encontr que las definiciones de cultura estn identificadas con los sistemas dinmicos de la organizacin, ya que los valores pueden ser modificados, como efecto del aprendizaje continuo de los individuos; adems le dan importancia a los procesos de sensibilizacin al cambio como parte puntual de la cultura organizacional. Delgado (1990) sostiene que la "Cultura es como la configuracin de una conducta aprendida, cuyos elementos son compartidos y trasmitidos por
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los miembros de una comunidad". En la misma lnea del autor citado anteriormente Schein (1988) se refiere al conjunto de valores, necesidades expectativas, creencias, polticas y normas aceptadas y practicadas por ellas. Distingue varios niveles de cultura, a) supuestos bsicos; b) valores o ideologas; c) artefactos (jergas, historias, rituales y decoracin) d; prcticas. Los artefactos y las prcticas expresan los valores e ideologas gerenciales. Charles Handy citado por Gonzlez y Bellino (1995), plantea cuatro tipos de culturas organizacionales: Dependiendo del nfasis que le otorga a algunos de los siguientes elementos: poder, rol, tareas y personas. Basado en esto, expresa que la cultura del poder se caracteriza por ser dirigida y controlada desde un centro de poder ejercido por personas clave dentro de las organizaciones. La cultura basada en el rol es usualmente identificada con la burocracia y se sustenta en una clara y detallada descripcin de las responsabilidades de cada puesto dentro de la organizacin. La cultura por tareas est fundamentalmente apoyada en el trabajo proyectos que realiza la organizacin y se orienta hacia la obtencin de resultados especficos en tiempos concretos. Finalmente, la cultura centrada en las personas, como su nombre lo indica, est basada en los individuos que integran la organizacin. Pmpin y Garca, citado por Vergara (1989) definen la cultura como "..el conjunto de normas, de valores y formas de pensar que caracterizan el comportamiento del personal en todos los niveles de la empresa, as como en la propia presentacin de la imagen. El planteamiento anterior, se refiere a la forma como la cultura vive en la organizacin. Adems demuestra que la cultura funciona como un sistema o proceso.
Observacin
Al
respecto
Robbins
(1991)
plantea,
la
idea
de
concebir
las
organizaciones como culturas (en las cuales hay un sistema de significados comunes entre sus integrantes) constituye un fenmeno bastante reciente. Los tericos de la organizacin han admitido la importante funcin que la
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cultura desempea en los miembros de una organizacin. Al respecto Deal y Kennedy (1985) ven a la cultura organizacional como "la conducta convencional de una sociedad que comparte una serie de valores y creencias particulares y stos a su vez influyen en todas sus acciones". Por lo tanto, la cultura por ser aprendida, evoluciona con nuevas experiencias, y puede ser cambiada si llega a entenderse la dinmica del proceso de aprendizaje. 3.- Importancia de la Cultura Organizacional La cultura organizacional es la mdula de la organizacin que est presente en todas las funciones y acciones que realizan todos sus miembros. A tal efecto Monsalve (1989) considera que la cultura nace en la sociedad, se administra mediante los recursos que la sociedad le proporciona y representa un activo factor que fomenta el desenvolvimiento de esa sociedad. La cultura determina la forma como funciona una empresa, sta se refleja en las estrategias, estructuras y sistemas. Es la fuente invisible donde la visin adquiere su gua de accin. El xito de los proyectos de transformacin depende del talento y de la aptitud de la gerencia para cambiar la cultura de la organizacin de acuerdo a las exigencias del entorno. En los diferentes enfoques sobre cultura organizacional se ha podido observar que hay autores interesados en ver la cultura como una visin general para comprender el comportamiento de las organizaciones, otros se han inclinado a conocer con profundidad el liderazgo, los roles, el poder de los gerentes como transmisores de la cultura de las organizaciones. Con respecto a lo anterior, resulta de inters el planteamiento que hace Kurt Lewin, cuando sostiene que el comportamiento individual depende de la interaccin entre las caractersticas personales y el ambiente que lo rodea. Parte de ese ambiente es la cultura social, que proporciona amplias pistas sobre cmo se conducira una persona en un determinado ambiente. Al cultivarse una cultura en la organizacin sustentada por sus valores, se persigue que todos los integrantes desarrollen una identificacin con los propsitos estratgicos de la organizacin y desplieguen conductas
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direccionadas a ser autocontroladas. 4.- Caractersticas de la Cultura Con respecto a las caractersticas de la cultura Davis (1993) plantea que las organizaciones, al igual que las huellas digitales, son siempre singulares. Puntualiza que poseen su propia historia, comportamiento, proceso de comunicacin, relaciones interpersonales, sistema de recompensa , toma de decisiones, filosofa y mitos que, en su totalidad, constituyen la cultura. Tanto en sus dimensiones generales como en sus horizontes ms especficos, la cultura encarna una manifestacin social e histrica. Adems, la cultura se expresa en un determinado espacio y en un determinado lugar de los cuales recibe influencias (Gudez,1996). "La cultura determina lo que las personas involucradas en ella consideran correcto o incorrecto, as como sus preferencias en la manera de ser dirigidos" (Davis, 1990). Los planteamientos anteriormente sealados, se mantienen, porque a partir de sus races toda organizacin construye su propia personalidad y su propio lenguaje. Los cuales estn representados por el modelaje ( tcticas o estrategias) de cada uno de sus miembros. Al respecto Guiot (1992) considera que la cultura organizacional permite al individuo interpretar correctamente las exigencias y comprender la interaccin de los distintos individuos y de la organizacin. Ofrece una representacin completa de las reglas de juego sin las cuales no pueden obtenerse poder, posicin social ni recompensas materiales. El anlisis anterior considera la cultura, como una prioridad estratgica, a causa de su evolucin particularmente lenta en el tiempo y de su impacto crucial sobre el xito o el fracaso de las estrategias organizacionales. Para Robbins (1991), la cultura cumple varias funciones en una organizacin. En primer lugar, cumple la funcin de definir los lmites; es decir, los comportamientos difieren unos de otros. Segundo, trasmite un sentido de identidad a sus miembros. Tercero, facilita la creacin de un compromiso personal con algo ms amplio que los intereses egostas del individuo. Cuarto, incrementa la estabilidad del sistema social. Al respecto Schein (1985 ) seala: "Los efectos del mal conocimiento de la cultura son tristemente obvios en el mbito internacional. El mal conocimiento de la cultura puede ser causa de guerras y del hundimiento de sociedades, como cuando la presencia de subculturas slidas provoca que la cultura principal pierda su capacidad centralizadora y de
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integracin". Al respecto Robbins (1991) afirma que "las sub-culturas son propias de grandes organizaciones, las cuales reflejan problemas y situaciones o experiencias comunes de los integrantes. Estas se centran en los diferentes departamentos o las distintas reas descentralizadas de la organizacin". Cualquier rea o dependencia de la organizacin puede adoptar una subcultura compartida exclusivamente por sus miembros, stos, a su vez asumirn los valores de la cultura central junto con otros que son propios de los trabajadores que se desempean en dichas dependencias. Gudez (1995) plantea dos aspectos importantes que son los subsistemas filosficos y actitudinales, es decir, que el subsistema filosfico se vincula con la misin, visin y valores de una organizacin, pues estos aspectos son responsabilidad explcita y directa de la alta gerencia. En efecto, son los directivos que deben asumir el papel de facilitadores para esbozar y concretar la misin, visin y valores. Otro subsistema, es el actitudinal, mantiene mucha dependencia del subsistema trabajo y filosfico, comprende todo lo concerniente a los e comportamientos, sentimientos, relaciones y comunicaciones, sentido de responsabilidades, inclinacin participativa, lealtad involucracin afectiva; este representa la fuente principal del clima organizacional. La misin puede verse como el nivel de percepcin que tenga una personalidad acerca de las respuestas satisfactorias que se le de acerca del objetivo principal, tico y trascendente de la existencia de la organizacin Denison (1991). Es decir, que equivale a la respuesta del para qu existe la organizacin. Hablar del futuro de una organizacin, es hablar de la visin de la misma, sta puede ser vista a partir de las necesidades o requerimientos futuros de la organizacin, que puedan ser utilizados para propiciar una percepcin compartida de la necesidad del cambio y una descripcin de la organizacin futura deseada. El planteamiento que hace Senge (1990) sobre las visiones compartidas, se basa, en alentar a los miembros de la organizacin a desarrollar y compartir sus propias visiones personales, y afirma que una visin no se comparte en realidad hasta que se relacione con las visiones personales
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de los individuos en toda la organizacin. Una visin exitosa generalmente est constituida por grupos de individuos comprometidos con la organizacin y que estn dispuestos a proporcionar todo su potencial para el logro de los objetivos propuestos (Jackson,1992). Es decir, las culturas corporativas surgen de visiones personales y est arraigada en el conjunto de valores, intereses y aspiraciones de un individuo. Uno de los ms grandes desafos que tendr que afrontar la gerencia consiste en traducir la visin en acciones y actividades de apoyo. Es importante identificar y delinear la forma como se va a realizar este paso de la teora a la prctica o de la visin a la accin que implica un equilibrio entre la mejora del ambiente actual y futuro. En conclusin , entre las caractersticas principales, que se pueden mencionar tenemos: Identidad de sus miembros: Es el grado en que los trabajadores se identifican con la organizacin como un todo y no slo con su tipo de trabajo. nfasis en el grupo: Las actividades de trabajo se organizan en relacin a grupos y no a personas. Enfoque hacia las personas: Las decisiones de la administracin toman en consideracin las repercusiones que los resultados tendrn en los miembros de la organizacin. La integracin de unidades: Se instruye que las unidades de la organizacin trabajen de manera coordinada e independiente. El control: Establece el uso de reglas, procesos y supervisin para el control de la conducta de los individuos. Tolerancia al riesgo: Es el grado que se le permite a los empleados para que sean innovadores, arriesgados y agresivos. Los criterios para recompensar: Cmo se distribuyen las recompensas; entre los que podemos mencionar el aumento de sueldos y ascensos de acuerdo con el rendimiento del empleado. El perfil hacia los fines o los medios: En que forma la administracin obtiene una visin de los resultados o metas y no hacia las tcnicas o procesos usados para alcanzarlos. El enfoque hacia un sistema abierto: El grado en que la organizacin controla y contesta a los cambios externos.
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Observacin
Otros autores aaden ms caractersticas a la cultura, tal es el caso de Katz y Kahn (1995) cuando plantean que las investigaciones sobre la cultura organizacional se han basado en mtodos cualitativos, por cuanto; es difcil evaluar la cultura de manera objetiva porque sta se asienta sobre las suposiciones compartidas de los sujetos y se expresa a travs del lenguaje, normas, historias y tradiciones de sus lderes.
Actividad
1.1
1. Cmo se forman las culturas organizacionales? 2. Que diferencias encuentra Ud., entre los planteamientos efectuados por los autores Gudez,1996), (Davis, 1990), Guiot, respectivamente sobre cultura organizacional? 5.- Funciones de la cultura organizacional La cultura organizacional cuenta con varias funciones, entre las cuales se citan las siguientes:
Gestin Gerencial, flexibilidad, evaluar y modificar el rumbo de la
Robbins (1991)
empresa.
Utilizacin de tecnologas comunicacionales, esto en vista de la
globalizacin.
Hacer notorio que lo ms importante son los recursos humanos. Competitividad e innovacin. Capacitacin permanente, prosperidad y calidad de los resultados. Disciplina, horizontalidad, participacin, responsabilidad, respeto
mutuo, honestidad.
Formar: lderes, agentes de cambio y personal de relevo. Comunicar un sentimiento de identidad a los miembros de la
organizacin.
Apoyar el compromiso con algo superior al yo mismo. Fortalecer la estabilidad del sistema social. Facilitar premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones. Los artefactos culturales, motivan al personal y facilitan la cohesin del
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grupo y el compromiso con metas relevantes. 6.- Valores Organizacionales Los valores representan la base de evaluacin que los miembros de una organizacin emplean para juzgar situaciones, actos, objetos y personas. Estos reflejan las metas reales, as como, las creencias y conceptos bsicos de una organizacin y, como tales, forman la mdula de la cultura organizacional (Denison, 1991). Los valores son los cimientos de cualquier cultura organizacional, definen el xito en trminos concretos para los empleados y establecen normas para la organizacin. Como esencia de la filosofa que la empresa tenga para alcanzar el xito, los valores proporcionan un sentido de direccin comn para todos los empleados y establecen directrices para su compromiso diario. Los valores inspiran la razn de ser de cada Institucin, las normas vienen a ser los manuales de instrucciones para el comportamiento de la empresa y de las personas ( Robbins 1991). Por lo tanto, toda organizacin con aspiraciones de excelencia debera tener comprendidos y sistematizados los valores y las ideas que constituyen el comportamiento motor de la empresa. Los valores se generan de la cultura de la organizacin, por lo tanto, son acordados por la alta gerencia. Igualmente son exigibles y se toman en cuenta para la evaluacin y el desarrollo del personal que integra la organizacin. Importancia de los valores La importancia del valor radica en que se convierte en un elemento motivador de las acciones y del comportamiento humano, define el carcter fundamental y definitivo de la organizacin, crea un sentido de identidad del personal con la organizacin. En tal sentido, los valores son formulados, enseados y asumidos dentro de una realidad concreta y no como entes absolutos en un contexto social, representando una opcin con bases ideolgicas con las bases sociales y culturales, estos deben ser claros, iguales compartidos y aceptados por todos los miembros y niveles de la organizacin, para que exista un criterio unificado que compacte y fortalezca los intereses de todos los miembros con la organizacin.
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7.- Sistema de valores A partir de las diferentes definiciones sobre los valores organizacionales, se puede considerar relevante lo sealado por Monsalve (1989) cuando enfoca este proceso desde la siguientes perspectivas: aprender el valor a travs del pensar, reflexionar, razonar y comprender, ensear el valor a travs de su descripcin, explicacin, ejemplificacin y transmisin y actuar el valor convertirlo en un hbito, entendido ste, como la integracin del conocimiento. Aunque los valores sean abstractos, su utilidad organizacional se basa en su capacidad para generar y dirigir conductas concretas o en la factibilidad de su conversin en pautas, lineamientos y criterios para acciones y conductas, lo que determina que siempre sean formulados, enseados y asumidos dentro de una realidad concreta de actuacin, convirtindose en atributos de dignidad o perfeccin que debe tener cada elemento de lo real o de lo que se hace en el puesto o funcin . 8.- Valores compartidos En trminos de valores, es importante comunicar a todos los miembros de la organizacin cual es exactamente el sistema de valores de la empresa, especialmente en perodos de cambio. Adems, producir el cambio en la cultura de la organizacin, otro mecanismo importante es el entrenamiento gerencial que est explcitamente orientado a modificar la conducta en apoyo de los nuevos valores corporativos (Jackson,1992). La internalizacin de los valores organizacionales, implica que el individuo se identifica con la empresa y, es compromiso de la gerencia mantener informado al colectivo organizacional del quehacer diario, lo que la organizacin propone como beneficioso, correcto o deseable. Al proactivarse un valor se crean condiciones que permiten elegir, escoger o seleccionar los valores que la organizacin oferta y propone. Esto a su vez, invita a compartir un sentimiento de pertenencia a cada uno de sus miembros e influye en sus manifestaciones conductuales. Los valores representan pautas o referencia para la produccin de la conducta deseada, conforman la toma de decisiones de la organizacin, mientras que la proactivacin por su parte, conforma la capacidad real de ejecucin de esos resultados a travs de las acciones concretas de los integrantes de la organizacin . Por lo anteriormente sealado, se pude discernir que para desarrollar una verdadera cultura organizacional, es necesario que la alta gerencia
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desarrolle una filosofa global que gue la actuacin de cada uno de los miembros de la organizacin. Las acciones de la gente se basan siempre en parte de las consideraciones bsicas que hacen. Al respecto Der Erve (1990) considera que es importante que la alta gerencia desarrolle su propia filosofa donde incluya sus experiencias previas, su educacin y antecedentes, as como, sus consideraciones bsicas acerca de la gente y la necesidad de ganar el compromiso de los colaboradores con base a los valores de la organizacin . Al estudiar cada uno de los enfoques de cultura organizacional, se ha podido observar que los autores citados, han enfatizado sobre el comportamiento de las organizaciones y, de las modificaciones permanentes y vertiginosas de las condiciones competitivas a que estn sujetas las organizaciones. Por tanto, las organizaciones exitosas sern aqullas que sean capaces de reconocer y desarrollar sus propios valores basados en su capacidad de crear valor a travs de la creacin del conocimiento y su expresin. 9.- Tipos de cultura organizacional Cultura predominante: Es aquella cultura que muestra o expresa los valores centrales que comparte la gran mayora de los miembros de la organizacin. Cuando se habla de cultura organizacional se habla de cultura dominante. Subcultura: Son culturas que reflejan problemas, situaciones y experiencias que comparten sus miembros. Si las organizaciones no tienen una cultura dominante y slo estuvieran compuestas por numerosas subculturas, el valor de la cultura organizacional como variable independiente decrecera bastante porque no existira una interpretacin uniforme de la conducta considerada como aceptable o inaceptable. 10.-Clima organizacional Es un cambio temporal en la actitud de las personas con respecto al ambiente organizacional que los rodea, estn o no acostumbrados a ste. El clima organizacional se define como un conjunto de propiedades o caractersticas del ambiente interno laboral, percibidas directa o indirectamente por los empleados de una organizacin, que se supone son una fuerza que influye en la conducta del empleado, como alteracin de las condiciones econmicas, competencia, cambio de lderes,
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reestructuracin, reduccin y capacitacin, das de pago, problemas con algn empleado. Estudiando el clima organizacional desde un punto de vista ms particular, se puede decir que es la percepcin que el individuo tiene de la organizacin para la cual labora, y la opinin que se haya formado de ella en trminos de autonoma, estructura, motivacin, consideracin, cordialidad, apoyo y descentralizacin. Tambin se puede inferir que el clima se refiere al ambiente de trabajo propio de la organizacin. Dicho ambiente ejerce influencia directa en la conducta y el comportamiento de sus miembros. En tal sentido se puede afirmar que el clima organizacional es el reflejo de los valores culturales ms profundos de la organizacin. En este mismo orden de ideas es pertinente sealar que determina la forma en que el trabajador percibe su trabajo, su rendimiento, su productividad y satisfaccin en la labor que desempea. El clima slo puede ser percibido, no se ve ni se toca, pero cuenta con una existencia real que afecta todo lo que ocurre dentro de la organizacin y a su vez se ve afectado por casi todo lo que sucede en sta. Una organizacin tiende a atraer y conservar a las personas que se adaptan a su clima. Los directivos de las organizaciones deben percatarse de que el medio ambiente laboral forma parte del activo de la empresa y como tal deben valorarlo y prestarle la debida atencin, siempre tratando de buscar la forma de lograr la mayor motivacin posible por parte de sus empleados. Dentro de la organizacin el clima est integrado por una serie de elementos que condicionan el tipo de ambiente en el que laboran los empleados, stos son: (a) el aspecto individual de los empleados en el que se consideran actitudes, percepciones, personalidad, los valores, el aprendizaje y el estrs que pueda sentir el empleado en la organizacin; (b) Los grupos dentro de la organizacin, su estructura, procesos, sinergia, normas y responsabilidades; (c) La motivacin, necesidades, esfuerzo y empeo; (d) Liderazgo, poder, polticas, influencia, desenvolvimiento; (e) La estructura con sus macro y micro dimensiones; (f) Los procesos organizacionales, evaluacin, sistema de remuneracin, comunicacin y el proceso de toma de decisiones. Tipos de clima organizacional El clima autoritario puede subdividirse en :
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Autoritario explotador: Porque la direccin no posee confianza en sus empleados, el clima que se percibe es de temor, la interaccin entre los superiores y colaboradores es casi nula y las decisiones son tomadas nicamente por los jefes. Autoritarismo paternalista: Porque existe confianza entre la direccin y suscolaboradores, se utilizan recompensas y castigos como fuentes de motivacin para los trabajadores, los supervisores manejan mecanismos de control. En este clima la direccin juega con las necesidades sociales de los empleados, sin embargo da la impresin de que se trabaja en un ambiente estable y estructurado. Participativo se subdivide en: Consultivo: Se caracteriza por la confianza que tienen los superiores en sus colaboradores, a los cuales se les permite tomar decisiones especficas, se busca satisfacer necesidades de estima, existe interaccin entre ambas partes y existe la delegacin. Esta atmsfera est definida por el dinamismo y la administracin funcional en base a objetivos por alcanzar. Participacin en grupo: Cuando existe la plena confianza en los empleados por parte de la direccin. La toma de decisiones persigue la integracin de todos los niveles, la comunicacin fluye de forma vertical horizontal ascendente-descendente. El punto de motivacin es la participacin, se trabaja en funcin de objetivos por rendimiento, las relaciones de trabajo (supervisor supervisado) se basa en la amistad, las responsabilidades compartidas. El funcionamiento de este sistema es el equipo de trabajo como el mejor medio para alcanzar los objetivos a travs de la participacin estratgica. Caractersticas del clima organizacional Las caractersticas de la del sistema y organizacional sobre su generan un determinado clima que repercute sobre las motivaciones de los miembros organizacin correspondiente comportamiento. Este comportamiento tiene obviamente una gran variedad de consecuencias para la organizacin. Existen nueve dimensiones que explican el clima existente en una determinada empresa. Cada una de estas dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de la organizacin, se citan: Estructura: Representa la percepcin que tienen los miembros de la organizacin acerca de la cantidad de reglas, procedimientos,
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trmites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. Responsabilidad (empowerment): Es el sentimiento de los miembros de la organizacin acerca de su autonoma en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisin que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo. Recompensa: Corresponde a la percepcin de los miembros sobre la asignacin de una recompensa por el trabajo bien realizado. Es la medida en que la organizacin utiliza ms el premio que el castigo. Desafo: Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organizacin acerca de los desafos que impone el trabajo. Es la medida en que la organizacin promueve la aceptacin de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos. Relaciones: Es la percepcin por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y colaboradores. Cooperacin: Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un espritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del grupo. El nfasis est puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores. Estndares: Es la percepcin de los miembros acerca del nfasis que ponen las organizaciones sobre las normas de rendimiento. Conflictos: Es el sentimiento del grado en que los miembros de la organizacin, tanto pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan. Identidad: Es el sentimiento de pertenencia a la organizacin y que es un elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensacin de compartir los objetivos personales con los de la organizacin. El conocimiento del clima organizacional proporciona retroalimentacin acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo adems, introducir cambios planificados, tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o en uno o ms de los
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subsistemas que la componen. Escalas del clima organizacional El clima organizacional presenta diversas escalas, dentro de las cuales podemos mencionar: Desvinculacin: Lograr que un grupo que acta mecnicamente; un grupo que "no est vinculado" con la tarea que realiza se comprometa. Obstaculizacin: Lograr eliminar el sentimiento que tienen los miembros de que estn agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se consideran intiles. Espritu: Es una dimensin de espritu de trabajo. Los miembros sienten que sus necesidades sociales se estn atendiendo y al mismo tiempo estn gozando del sentimiento de la tarea cumplida. Consideracin: Este comportamiento se caracteriza por la inclinacin a tratar a los miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en trminos humanos. Estructura: Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que hay en el grupo, se refieren a cuntas reglas, reglamentos y procedimientos hay. Responsabilidad: El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer, saber que es su trabajo. Recompensa: El sentimiento de que se les recompensa por hacer bien su trabajo; nfasis en el reconocimiento positivo ms bien que en sanciones. Apoyo: La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo; nfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo. Normas: La importancia percibida de metas implcitas y explcitas, y normas de desempeo; el nfasis en hacer un buen trabajo; el estmulo que representan las metas personales y de grupo. Conflicto: El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren or diferentes opiniones; el nfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se disimulen. Identidad: El sentimiento de que uno pertenece a la compaa y es un miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espritu.
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Adecuacin de la planeacin: El grado en que los planes se ven como adecuados para lograr los objetivos del trabajo. Seleccin basada en capacidad y desempeo: El grado en que los criterios de seleccin se basan en la capacidad y el desempeo, ms bien que en poltica, personalidad, o grados acadmicos. Tolerancia a los errores: El grado en que los errores se tratan en una forma de apoyo y de aprendizaje, ms bien que en una forma amenazante, punitiva o inclinada a culpar. Teora del clima organizacional de Likert La teora de clima organizacional de Likert establece que el comportamiento asumido por los colaboradoresdepende directamente del comportamiento administrativo y las condiciones organizacionales que los mismos perciben, por lo tanto se afirma que la reaccin estar determinada por la percepcin. Likert establece tres tipos de variables que definen las caractersticas propias de una organizacin y que influyen en la percepcin individual del clima. En tal sentido se citan: 1. Variables causales: Definidas como variables independientes, las cuales estn orientadas a indicar el sentido en el que una organizacin evoluciona y obtiene resultados. Dentro de las variables causales se citan la estructura organizativa y la administrativa, las decisiones, competencia y actitudes. 2. Variables intermedias: Este tipo de variables estn orientadas a medir el estado interno de la empresa, reflejado en aspectos tales como: motivacin, rendimiento, comunicacin y toma de decisiones. Estas variables revistan gran importancia, ya que son las que constituyen los procesos organizacionales como tal de la organizacin. 3. Variables finales: Surgen como resultado del efecto de las variables causales y las intermedias referidas con anterioridad, y estn orientadas a establecer los resultados obtenidos por la organizacin, tales como productividad, ganancia y prdida. Para poder hacer una evaluacin del clima organizacional basada en las variables anteriormente planteadas, Likert dise un instrumento que permite evaluar el clima actual de una organizacin con el clima ideal.
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Los aspectos considerandos son: (a) mtodo de mando: manera en que se dirige el liderazgo para influir en los empleados, (b) caractersticas de las fuerzas motivacionales: estrategias que se utilizan para motivar a los empleados y responder a las necesidades; (c) caractersticas de los procesos de comunicacin referidos a los distintos tipos de comunicacin que se encuentran presentes en la empresa y cmo se llevan a cabo; (d) caractersticas del proceso de influencia referido a la importancia de la relacin supervisor colaborador para establecer y cumplir los objetivos; (e) caractersticas del proceso de toma de decisiones; pertenencia y fundamentacin de los insumos en los que se basan las decisiones as como la distribucin de responsabilidades; (f) caractersticas de los procesos de planificacin: estrategia utilizada para establecer los objetivos organizacionales; (g) caractersticas de los procesos de control, ejecucin y distribucin del control en los distintos estratos organizacionales; (h) objetivo de rendimiento y perfeccionamiento referidos a la planificacin y formacin deseada.
Actividad
1.1
1. Qu influye sobre el clima organizacional? 2. Los climas autoritario explotador y paternalista corresponden a un clima cerrado ( ) o Abierto ( 3. por Likert? 11.- Proceso de cambio El proceso de cambio abarca todas las actividades dirigidas a ayudar a la organizacin para que adopte con xito nuevas actitudes, nuevas ideas y nuevas formas del desempeo laboral. Adems, es un proceso a travs del cual una organizacin llega a ser de modo diferente a lo que era en un momento dado anterior. Un proceso de cambio ocurre de forma muy eficiente si todos estn comprometidos con l. Cuando se quiere llevar adelante un proceso de cambio, se debe tener en cuenta que las personas pretenden que la nueva situacin les proporcione la misma seguridad que la previa. Mientras el proceso avanza sin mayores dificultades, el cambio sigue adelante, pero no bien se producen inconvenientes, las personas tienden a volver rpidamente a la situacin
) Porque?
Breve comentario de la Teora del clima organizacional planteado
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anterior y es por eso que gran proporcin de los procesos de cambio fracasan al poco tiempo de ser implementados. Etapas del proceso de cambio Recoleccin de datos: determinacin de la naturaleza y disponibilidad de los datos necesarios y de los mtodos utilizables para su recoleccin dentro de la organizacin. Diagnstico organizacional: Del anlisis de los datos tomados se pasa a su interpretacin y diagnstico. En ste se trata de identificar preocupaciones, problemas y sus consecuencias, establecer prioridades y objetivos. Accin de intervencin: Mediante sta se selecciona cul es la intervencin ms adecuada para solucionar un problema particular organizacional. Resistencia al cambio Un aspecto importante a considerar es la tendencia natural de las personas a resistirse al cambio. Hay que crear y desarrollar una actitud y mentalidad abierta a los cambios, adems de una cultura que permita acoger las buenas iniciativas y aprovecharlas, as como desechar las malas. Lo ms normal dentro de la sociedad y el mundo en que vivimos es que los individuos se sientan asustados debido a los cambios y presten resistencia a stos. Los seres humanos tienden a hur y a obstaculizar aquello que an no conocen, ms an cuando eso que no conocen significa un cambio drstico en su estilo de vida y forma de trabajo. La resistencia al cambio puede ser una fuente de conflicto funcional. Por ejemplo, la resistencia de un plan de reorganizacin o a un cambio en una lnea de producto puede estimular un debate saludable sobre los mritos de la idea y dar como resultado una mejor decisin. Pero existe definitivamente una desventaja en la resistencia al cambio. Obstaculiza la adaptacin y el progreso . Los cambios organizacionales, dentro de lo que es el escenario de la poca en que vivimos, deben entenderse como los retos permanentes capaces de asegurar el fracaso o xito de una organizacin. Un elemento clave para la aceptacin del cambio es la comunicacin y la transmisin de valores, creencias y conocimientos a travs de procesos de comunicacin efectivos. Si se analiza el lado humano del proceso de cambio para adaptarse a un entorno ms competitivo, se puede pensar que la disposicin organizacional, el equipo humano y el proceso de
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implantacin
del
cambio,
exigirn
caractersticas
personales
fundamentalmente orientadas a hacer un trabajo cada vez mejor, con estndares de excelencia que permitan incrementar la productividad y la efectividad organizacional, o sea que es indispensable que la gente posean una serie de competencias directamente asociadas con la excelencia en sus respectivas reas de responsabilidades, para poder garantizar mayor competitividad y grado de responsabilidad. 12.- Enfoques para administrar el cambio organizacional Las organizaciones con visin proactiva tienen la capacidad de percatarse y entender los cambios y el efecto que estos poseen sobre la conducta de los que se involucran. Kurt Lewin presenta un modelo de cambio de tres etapas: Descongelamiento: Se generan y consolidan las fuerzas a favor del cambio. En la misma se ofrecen el mayor nmero de oportunidades para reducir la resistencia al cambio, a travs de la difusin de informacin que permita conocer las insuficiencias de la situacin. Cambio a travs de la reestructuracin cognoscitiva: Se introducen las modificaciones planeadas, comenzando con las ms fciles de aceptar por parte de la organizacin, pasando luego a los cambios de mayor complejidad y alcance. Nuevo congelamiento: Ayuda a la gerencia para que incorpore su punto de vista, o sea, que se creen las condiciones y garantas de que los cambios alcanzados no desaparecern
Actividad
1.1
1. Desde su punto de vista un cambio implantado en la organizacin que efectos causa en los trabajadores?. 2. Qu cambios es necesario implantar en su empresa de inmediato? Por qu?. 13.-DISCIPLINA DE LA ORGANIZACIN INTELIGENTE Las organizaciones inteligentes buscan que la gente que forma parte de ellas, tenga entrenamiento en estas disciplinas:
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Dominio Personal: La gente con alto dominio personal alcanza las metas que se propone. Modelos Mentales: Supuestos hondamente arraigados a imgenes que influyen en nuestro modo de percibir el mundo. La disciplina de trabajar sobre modelos mentales implica volver el espejo hacia dentro y exhumar las oscuras imgenes internas, y dejar nuestro interior tan claro que pueda percibirse en la profundidad de nuestras miradas. Trabajar con modelos mentales implica llegar al nivel en el cual la persona que est incorporando nuevos modelos a su vida pueda mantener conversaciones de apertura, equilibrando la indagacin. Construccin de una visin compartida. Aprendizaje en equipo: Generar el contexto y desarrollo de aptitudes de trabajo en equipo, logrando el desarrollo de una figura ms amplia, superadora de la perspectiva individual. La quinta disciplina - pensamiento sistmico: En las organizaciones, esta presente el paradigma de personas interrelacionadas, como eslabones de una misma cadena, superando las barreras entre las diferentes gerencias o formando equipos interdisciplinarios. El pensamiento sistmico se transforma en la disciplina que integra a las dems, fusionndolas en un cuerpo coherente de teora y prctica. El pensamiento sistmico acta sobre las personas animndolas a hacer un cambio de perspectiva, en vez de considerar que un factor externo causa nuestros problemas, los invita a percibir nuestra responsabilidad en nuestro destino y que los problemas que surgen en nuestro caminar por la vida son las consecuencia de nuestros actos. Lo mismo puede transmitirse a las empresas en las cuales, la gente que trabaja en ellas descubre continuamente como crean su realidad y la posibilidad de modificarla. El concepto de METANOIA = un cambio de enfoque o = desplazamiento mental. Captar el significado de la palabra metanoia significa "aprendizaje" ya que este supone un desplazamiento o trnsito mental desde una situacin actual, a una situacin superadora. Su organizacin tiene problemas de aprendizaje: Los problemas en la organizacin son trgicos si no son captados a tiempo. El primer paso para remediarlos es comenzar a identificar las mayores barreras para el aprendizaje: Yo soy mi puesto: Nos ensean a ser leales a nuestro puesto, al extremo de
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Enemigo externo: Todos tenemos la propensin a culpar a un agente externo cuando las cosas salen mal. Algunas organizaciones elevan esta propensin a un mandamiento. "Siempre hallars a un agente externo a quien culpar ". La historia del enemigo externo, es siempre parcial debemos comenzar por descubrir que el afuera y el adentro forman parte de un mismo sistema. La ilusin de hacerse cargo: Esta moda de ser pro activo, el entrar en accin sucede hasta que aparecen los VERDADEROS problemas. Cuando hay que afrontarlos, mucha gente mira para otro lado, espera a que "alguien" haga algo, y espera que la solucin caiga del cielo. Hay que ser astutos y realizar una accin antes que estalle un alerta roja A menudo la pro actividad es reactividad disfrazada: Si nos volvemos ms agresivos para luchar contra el enemigo externo estamos reaccionando. La verdadera pro actividad surge de ver como resolver el problema. "soluciones tipo bombero " Fijacin en los hechos: quedamos inmersos en solucionar los efectos y no se trabaja en el anlisis de las causas que los ocasionan, sobre las cuales deben tomarse las decisiones. Al percibir los hechos podemos predecir antes de que ocurra.
Observacin
Parbola de la rana hervida si a una rana se la pone en una olla, sobre un fuego intenso, buscar saltar y escaparse, mientras que si la ponemos en una olla con fuego mnimo y aumentamos paulatinamente la intensidad del fuego, la rana no buscar escaparse. Los seres humanos reaccionamos igual que una rana, reaccionamos si el cambio es repentino, y nos adaptamos si el cambio es paulatino. La ilusin de que se aprende con la experiencia: se aprende si estamos abiertos a captar las consecuencias de nuestras decisiones y acciones. Proverbio Japons: "Cuando uno sabe donde va , nada puede interponerse entre su visin y su accin". El mito de los equipos: Se cree que el equipo puede discernir los problemas complejos multi funcionales que son cruciales para la organizacin. Se los pone en situaciones alerta roja, con el mito que el equipo podr solucionarlo, por lo cual lo que buscan es desarrollar una tctica de supervivencia, en vez de desarrollar soluciones estructurales. Adems los seres humanos no somos capaces de reconocer que no conocemos las respuestas. A su vez las empresas premian aquellos que defienden sus puntos de vista, los conocidos y dejan de lado aquellos espritus libres que van en busca de nuevos caminos, indagan sobre soluciones diferentes a las comnmente utilizadas.
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Un cambio de enfoque Disciplina para observar la totalidad, el sistema. Marco para observar las interrelaciones. Sensibilidad para ver las interconexiones sutiles de los sistemas vivientes. Ej: cuerpo humano Permite ver las estructuras que subyacen a situaciones complejas. Forma de pensar para discernir cambios de alto y bajo apalancamiento Integra las 5 disciplinas, todas se relacionan con un cambio de enfoque: observar el sistema en vez de las partes. Siguiendo los lineamientos de causa y efecto.
Las dos lneas rectas se convierten en un crculo. Las causas interactan para crear un sistema o conjunto de variables que influyen mutuamente.
Analizando el sistema se observa la complejidad dinmica. La esencia de la disciplina de pensamiento sistmico radica en un cambio de enfoque. Ver interrelaciones en vez de las concatenaciones lineales de causa efecto. Visualizar procesos de cambio en vez de instantneas La prctica comienza con la aplicacin del feedback o retroalimentacin, este muestra como los actos pueden reforzarse, equilibrarse y modificarse. Cmo aplicar la palanca? La mayora de la gente reacciona ante las situaciones de lmites de crecimiento presionando mas, en el mismo lugar. Si no podemos poner fin a un mal habito, y como nos sentimos insatisfechos, incapaces de vencerlo, hacemos ms de lo mismo y obtenemos mas de lo mismo = mismos resultados. Toda solucin basada en lo "sintomtico "funciona solo por un momento, posteriormente a eso los resultados logrados se pierden y al contrario la situacin se empeora. El fortalecimiento de respuestas estructurales requiere una orientacin de largo plazo y una visin compartida.
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Modelo 1: El Principio de la palanca:
La clave del pensamiento sistmico es la palanca, hallar el punto clave donde los actos y modificaciones de estructuras pueden conducir a mejoras significativas y duraderas. Intentamos una compensacin mediante mayor esfuerzo, y hacemos ms de lo mismo. Lamentablemente cuanto ms movemos las palancas tradicionales, mas resistencia se causa. El punto de apalancamiento se encuentra en el rizo compensador, no el rizo estabilizador. Para cambiar la conducta del sistema, hay que anular el estimulo limitativo. 1) Identificar proceso reforzador: qu se esta modificando? 2) identificar el factor limitante y el proceso estabilizador que este crea. 3) Realice el grfico de la situacin e identifique el punto de apalancamiento. No se trata de presionar mas, pues aumentara la resistencia, es necesario debilitar la condicin limitante. Modelo 2: desplazamiento de la carga.
Principio de administracin: no le ponga curita a lo sintomtico, de solucin a las causas fundamentales del problema. Los peligros de ser pioneros: Bur ''la belleza de la condicin humana esta en la magia de que la gente es capaz de hacer cualquier cosa cuando existe un rumbo. Cuando no hay rumbo, no somos capaces de hacer nada".
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Se obtienen mejores resultados cuando la gente se autogestiona, se auto dirige y establecern estndares mas altos, porque? por hay un aumento en su autoestima y en sus posibilidades operativas. 14.-DISCIPLINAS CENTRALES PARA CONSTRUIR UNA ORGANIZACIN CON CAPACIDAD DE APRENDIZAJE: Dominio personal: las organizaciones solo aprenden a travs de individuos que aprenden. El aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje organizacional, pero no hay aprendizaje posible, sin aprendizaje individual. Dominio personal = expresin de aquellas personas que expanden continuamente su aptitud para crear resultados que buscan en la vida. De su bsqueda de aprendizaje continuo surge el espiral de auto superacin. La fuerza de cualquier actividad es la gente. Si los empleados no estn motivados no se obtiene mejora alguna. Es necesario que las empresas trabajen para establecer polticas y estrategias de desarrollo del personal, alineadas en paralelo con la bsqueda de implementacin de mejora de calidad de vida de la gente que trabaja all. El dominio personal trasciende la competencia y las habilidades, significa abarcar la vida desde una perspectiva creativa y generativa, en vez de meramente reactiva. Aprendizaje = expandir constantemente la tensin creativa. Expandir la aptitud para producir los resultados que deseamos. Se trata de un aprendizaje generativo. La gente que tiene un alto nivel de dominio personal, tiene en general las siguientes caractersticas: una visin que es una vocacin y no solo una buena idea, una visin que es una vocacin y no solo una buena idea, ven la realidad como un aliado, han aprendido a percibir la fuerza del cambio, a trabajar con ellas en vez de resistirla, son profundamente inquisitivos y desean ver la realidad con creciente precisin, se sienten conectadas con la vida misma, no sacrifican su singularidad, se sienten parte de un proceso creativo ms amplio, son conscientes de su ignorancia, de sus incompetencias, sus debilidades y sus zonas de crecimiento, sienten una profunda confianza en si mismos, son comprometidos. El dominio personal, es un proceso que dura toda la vida.
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Es el dominio personal una paradoja? solo para aquellos que no ven que la recompensa esta en el viaje. El dominio personal es un arte de prctica continua. La gente madura, construye y defiende valores profundos comprometindose con metas trascendentales, siendo abiertas, ejercitando el libre albedro y buscando una perspectiva sistmica. Las empresas buscan que las personas logren el desarrollo personal, por que la felicidad individual que logran tanto en lo personal, como en lo laboral impacta en los resultados que logran, porque descubren en el placer del trabajo, algo mgico que les da la opcin de construir, y desarrollar un proceso de mejora continua. Se sabe que la empresa funciona cuando la persona es responsable del sector y lidera a su equipo de trabajo. Resistencia: hay mucha gente que todos estos conceptos le parece demasiados idealistas. Mucha gente con cinismo, se avalancha a destruir estos conceptos. Debajo de todo cnico hay un idealista frustrado, alguien que cometi el error de convertir sus ideales en expectativas.
Actividad
1.1
1. Seale las caractersticas de la gente que tiene un alto nivel de dominio personal? 2.Explique Ud., porque se obtiene mejores resultados cuando la gente se autogestiona, se auto dirige y establecen estndares mas altos? 15.- VISIN PERSONAL
Qu es la visin? Segn G. Shaw " Nuestro sueo mas fantstico, aquello que deseamos, esta es la verdadera alegra de la vida, el ser usado por un propsito que tu mismo reconoces como poderoso, ser una fuerza de la naturaleza, en vez de ser un pequeo y egosta ser preocupado solo en tu dolor, tus sufrimientos siempre resultan ms grandes, hasta que te conviertes en un ser mas grande cuando ves que hay alguien que sufre ms".
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"Una visin compartida no es una idea. (...) Es una fuerza en el corazn de la gente, una fuerza de impresionante poder. Puede estar inspirada por una idea, pero si es tan convincente como para lograr el respaldo de ms de una persona, cesa de ser una abstraccin. Es palpable. La gente comienza a verla como si existiera. Pocas fuerzas humanas son tan poderosas como una visin compartida" ( Peter Senge,). La visin es un destino especfico, la imagen de un futuro deseado, un sueo que quiere obtener vida en la realidad. Por eso el dominio personal debe ser una disciplina, es un proceso de focalizarse continuamente una y otra vez en lo que uno desea de veras, en nuestras visiones. Sostener la tensin creativa: Hay una brecha entre nuestra visin y la realidad. La brecha, es un estiramiento, fuente de energa creativa, de tensin creativa. Imaginemos una banda elstica, estirada entre la visin y la realidad. La brecha, es un estiramiento, fuente de energa creativa, de tensin creativa. Imaginemos una banda elstica, estirada entre la visin y la realidad. Surge tensin emocional (desaliento, angustia), se puede aliviar ajustando el polo de la accin, u olvidarnos de nuestro sueo. El error/ fracaso es un factor ms del aprendizaje, es una retroalimentacin del proceso entre la brecha actual y lo deseado. El dominio de la tensin creativa genera capacidad para la perseverancia y la paciencia Conflicto estructural: el concepto de la impotencia, los seres humanos creen que no se merecen ciertas cosas, las creencias limitantes se oponen a la bsqueda de nuestros logros y tambin nos defienden de intentarlo. Ej: "Yo no puedo hacer deportes" por lo tanto nunca intento hacer deportes Estrategias para vencer la creencia limitante: decir la verdad, no auto engaarnos dejar fluir nuestro sabio inconsciente O' Brien: "el territorio mas extenso y mas inexplorado, es aquel que se encuentran entre nuestras orejas" "Las personas con autodominio se plantean tcnicas para desenredar su inconsciente".
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El pensamiento sistmico: permite la integracin de lo consciente e inconsciente. Las personas con autodominio logran la comunin entre lo consciente e inconsciente, desarrollan la sensibilidad, la intuicin que les permite resolver temas complejos y todo por la pasin del desarrollo mximo de sus recursos y habilidades. MODELOS MENTALES:
Los modelos mentales determinan nuestro modo de percibir el mundo, nuestro modo de actuar y nuestro modo de sentir, Pueden ser generalizaciones, teoras, opiniones, paradigmas, en general son inconsciente por lo cual no se revisan. Senge "lo mgico de los lderes, es lo que aportan a los modelos mentales de los dems e indagan en los propios principios, en los propios valores, y en la forma de describir los hechos y los datos ".
VISIN COMPARTIDA: Una visin compartida no es solamente una idea, es una fuerza en el corazn de la gente, una fuerza de impresionante poder, esencial para la organizacin inteligente, dado que esta brinda concentracin de energa para el aprendizaje. Una visin compartida modifica la relacin de la gente con la organizacin, establece un lazo comn entre las partes, entre todos los participantes.
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Resumen
La cultura es el conjunto de entendimientos importantes que los miembros de una comunidad tienen en comn. La cultura organizacional es un sistema de valores y creencias compartidos; la gente, la estructura organizacional, los procesos de toma de decisiones y los sistemas de control interactan para producir normas de comportamiento. Una fuerte cultura puede contribuir substancialmente al xito a largo plazo de las organizaciones al guiar el comportamiento y dar significado a las actividades. Las culturas fuertes atraen, recompensan y mantienen el apego de la Gente que desempea roles esenciales y cumple con metas relevantes. Una de las responsabilidades ms importantes de la administracin es dar forma a los valores y normas culturales. La cultura puede ser un bien o una obligacin. Puede ser una ventaja debido a que las creencias compartidas facilitan y ahorran las comunicaciones, y facilitan la toma de decisiones. Los valores compartidos facilitan tambin la motivacin, la cooperacin y el compromiso. Esto conduce a la eficiencia de la organizacin. Sin embargo, una cultura fuerte que no es apropiada para un medio organizacional y una estrategia bsica puede ser ineficiente. Es importante tener congruencia entre la cultura, la estrategia y el estilo administrativo. La cultura y la personalidad afectan el estilo y la filosofa administrativa. La filosofa administrativa de una persona es un sistema de valores, creencias y actitudes que guan su comportamiento. El estilo se refiere a la forma en que se hace algo; es una manera de pensar y actuar. El estilo administrativo es una manera particular en que un administrador se comporta, con las limitaciones que le impone la cultura organizacional y guiado por su filosofa personal. Las creencias bsicas sobre la gente afectan nuestro enfoque para disear las organizaciones y administrarlas. Las suposiciones sobre la gente tienden a convertirse en profecas que se cumplen. Las organizaciones que son administradas en forma positiva tienden a ser ms satisfactorias para los participantes y tambin pueden ser ms efectivas y eficientes.
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Deal, T.A., y Kennedy, A.(1985). Mxico. Denison, Daniel (1991)
Cultura Corporativa. Fondo Educativo Interamericano,
Cultura Corporativa. Editorial Legis, Santaf de Bogot
Schein.Edgar H (1988) Espaa. Senge, Peter (1992)
La Cultura Empresarial y Liderazgo, Editorial Plaza & Janes, Barcelona
La Quinta Disciplina. Ediciones Granica, Barcelona Espaa
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Cultura Organizacional UNIDAD TEMTICA N 5
Las siguientes preguntas se han formulado con la intencin de cuantificar tus logros en el inicio del aprendizaje. En el caso de no poder resolver unas de las preguntas se te invita a ejercitarte en la relectura, intntalo nuevamente. 1.-Seale Ud., las funciones cumple la cultura en una organizacin?
2.-Con un ejemplo demostrar los tipos de clima organizacional?
3.- Explique Ud., las disciplinas que la gente forma parte de ella en las Organizaciones inteligentes?
4.- Con un ejemplo explicar la forma de pensar para discernir cambios de alto y bajo apalancamiento?
5.-Explique Ud, que impacto trae las soluciones fciles ante la presencia de Problemas empresariales?
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Comportamiento Organizacional 2011

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FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES

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COMPORTAMIENTO DE LOS INDIVIDUOS EN LA ORGANIZACION

Gnero.- Lo primero que debemos tomar en cuenta

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6. Cul es su tiempo de servicios en el actual puesto de trabajo?

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CASILLAS PARA PALOTEAR

a) Menos de 1 ao 5. Tiempo de servicios en b) De 1 a 4 aos actual puesto c) De 5 aos a ms de trabajo

* Anexar en file aparte encuestas formadas.

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COMPORTAMIENTO GRUPAL EN LA ORGANIZACION

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1. Actuacin de la sinergia en equipos de trabajo?

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Davis, Keith y John Newstrom, (1993)

Comportamiento Hill, Mxico.

Comportamiento Grupal en la Organizacin UNIDAD TEMTICA N 3

1.- Nombrar los equipos de trabajo que se desarrollan en su organizacin?

2.- Las restricciones de cada grupo genera conflictos, especificarlos?

3.- Cualidades de los equipos inteligentes?

4.- Diferencia entre dialogo y cooperacin?

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Con un ejemplo explicar el ciclo motivacional?

1 . Diferencia entre Teora de David McClelland y Teora de equidad?

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Teora ERG.- (Clayton Alderfer)

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tareas y responsabilidades laborales, y se corresponden con los beneficios no

recreacin e higiene mental, al trabajador, y en muchos casos a su grupo

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Al finalizar el estudio del presente UNIDAD TEMTICA el estudiante:

instituciones, tanto pblicas, como privadas, que estn dispuestas a cambiar.

Figura 1.1, Robbins, 1999

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Breve comentario de la Teora del clima organizacional planteado

Modelo 1: El Principio de la palanca:

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Deal, T.A., y Kennedy, A.(1985). Mxico. Denison, Daniel (1991)

Cultura Corporativa. Fondo Educativo Interamericano,