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GESTO DA QUALIDADE TOTAL

Prof. Amanda Ges

ERA DA GESTO DA QUALIDADE TOTAL


Nas duas ltimas dcadas, a Qualidade passou a ser percebida como um tema de cunho estratgico. Os princpios da gesto da Qualidade, disseminados nos anos 50, foram enfim assimilados pela maioria das organizaes. As legislaes de defesa do consumidor, a intensificao da concorrncia, a globalizao dos mercados, alm de normas internacionais amplas como a ISO 9000, transformaram o escopo da Qualidade, consolidandoa em todos os pontos do negcio.

Com os acontecimentos da terceira era (a da Garantia da Qualidade), a Qualidade se manteve durante duas dcadas apoiada nos conceitos que ento haviam sido estabelecidos. Mas, nos mais elevados nveis das organizaes aparecia agora um novo tipo de preocupao com a Qualidade, dentro de uma viso mais ampla, dirigida ao processo de Planejamento Estratgico da Empresa e necessidade de maior agressividade na concorrncia. A Qualidade, dentro desta nova situao, deve ser redefinida dentro de uma viso mais ampla ao mundo exterior das organizaes, focando especialmente ao cliente, que seria a razo de ser da mesma, e procedendo a uma cuidadosa definio das necessidades dos usurios.

Os ganhos de Qualidade tambm devem estar associados aos ganhos de participao no mercado. Com isso, a Qualidade passou a ser uma poderosa arma na concorrncia. A melhora contnua passou a ser um objetivo fundamental, com programas de compromisso de toda organizao para assuntos referentes a Qualidade. Exigiuse tambm uma mudana de comportamento em todos os nveis, devendo as pessoas serem preparadas para esta nova situao. Surgiu, ento, a necessidade de educao e treinamento de todos os envolvidos de uma forma aprimorada e dirigida aos novos rumos que a organizao se propunha a seguir, dentro desta nova Era.

A Qualidade passou a ser includa no planejamento estratgico das empresas. Com isso, passam a existir metas especficas para a melhoria da Qualidade, sem perder, no entanto, o contedo oriundo dos movimentos que precederam a esta Era. A Gesto Estratgica da Qualidade mais uma extenso das suas antecessoras do que uma negao delas, porm num aspecto muito mais amplo. Entretanto, no existe um nico modelo de Gesto Estratgica da Qualidade. As empresas tm necessidades diferentes que exigem atenes tambm diversas. O que aplicvel a uma empresa pode no ser indicado a outra.

A essncia da abordagem estratgica da qualidade foi resumida de modo muito simples em um relatrio da Sociedade Americana de Controle da Qualidade:
1) No so os fornecedores do produto, mas aqueles para quem eles servem clientes, usurios e aqueles que os influenciam ou representam que tm a ltima palavra quanto at que ponto um produto atende s suas necessidades, satisfazendo as suas expectativas. 2) A satisfao relacionase com o que a concorrncia oferece.

3) A satisfao, relacionada com o que a concorrncia oferece, conseguida durante a vida til do produto, e no apenas na ocasio da compra.
4) necessrio um conjunto de atributos para proporcionar o mximo de satisfao queles a quem o produto atende.

A INVASO JAPONESA...
O Japo cresceu e dominou amplamente a indstria automotiva mundial at o final da dcada de 80. O xito dos produtos japoneses no mercado internacional e, em especial, nos Estados Unidos, levou os norteamericanos a reverem seus padres de administrao, as relaes de trabalho desenvolvidas nas empresas e sua perda de competitividade, indo buscar no Japo as respostas para a situao em que se encontravam. A partir desse momento, eclode o boom da qualidade/qualidade total, difundido por intermdio de sua adoo por grandes empresas norteamericanas, e posteriormente em muitos pases.

Foram muitas as anlises realizadas acerca deste fenmeno (a tomada do mercado americano por automveis japoneses), a maioria atribuindo o sucesso japons s revolucionrias formas de gerenciamento da produo adotadas, qualidade de seus produtos e intensa informatizao de sua produo. As indstrias americana e europeia, sentindo o impacto, passaram a copiar os mtodos japoneses. Os americanos criaram ento o TQM Total Quality Management.

O Controle da Qualidade Total teve seu incio no JUSE (Japanese Union of Science and Engineers Sindicato Japons de Cincia e Engenharia), sociedade que rene engenheiros e cientistas japoneses, criada no ano de 1947 com o fim de participar da reconstruo do Japo, imediatamente ao perodo do psguerra.

Com o trmino da guerra, Deming, Juran e Feigenbaun, dentre outros especialistas norte americanos, seguem para o Japo, como consultores, para implantar este instrumental de controle da produo, visando auxiliar na reconstruo da indstria japonesa, praticamente destruda. Em virtude da determinao e da disciplina vigentes na cultura do Japo, os resultados alcanados atingiram nveis surpreendentes, ampliando as possibilidades de uso daquelas tcnicas. O Japo criou processos notveis na gesto das empresas: TQC; 5Ss; Justintime; TPM (Total Production Maintenance); Quick Tooling Set Up; Teoria Z; Management Bottomup ao invs de TopDown etc.

OBS: Justintime: pela filosofia JustinTime, em cada etapa do processo produzemse somente os produtos necessrios para a fase posterior, na quantidade e no momento exato. O JIT visa reduzir ou eliminar funes e sistemas desnecessrios ao processo global da manufatura. TPM (Total Production Maintenance): Manuteno Produtiva Total. Tem como principal objetivo a reduo dos custos de manuteno dos meios de produo e compreende um conjunto abrangente de atividades de manuteno que visam melhorar a performance e a produtividade dos equipamentos de uma fbrica. A Palavra Total significa que toda a fbrica est envolvida na cultura e nas atividades do TPM, desde a gerncia, at os operrios.

OBS: Quick Tooling Set Up (Troca Rpida de Ferramentas): O desenvolvimento das tcnicas de troca rpida de ferramenta se iniciou a partir dos anos 50, com os estudos de um engenheiro japons chamado Shigeo Shingo, que desenvolveu tcnicas que possibilitaram reduzir os tempos de setup. Definese como setup as operaes que precisam ser executadas enquanto a mquina est parada. Management Bottomup (ao invs de Top Down): pde um lado, o gerente topdown aquele que manda e faz com que os outros obedeam, e do outro lado, o gerente bottomup ouve a sua equipe e rocura consenso nas decises.

OBS: Teoria Z: Essa teoria enfatiza que o sucesso das administraes est ligado motivao humana e no simplesmente na tecnologia dos processos produtivos. Alguns aspectos: o homem quer participar, o maior patrimnio prprio homem; o homem criativo; o homem quer liberdade; o homem quer ter iniciativa; o homem quer estabilidade; o homem busca uma qualidade de vida melhor sempre; o homem no individualista; a coerncia e a estabilidade do grupo a segurana do indivduo. O resultado a conquista de estabilidade no emprego, remunerao mais condizente, satisfao de participao nos problemas e sucesso das organizaes.

OBS: 5S: O 5S ou House keeping um conjunto de tcnicas desenvolvidas no Japo e o seu nome vem das iniciais das cinco tcnicas que o compe: * Seiri Senso de Utilizao (separar o til do intil, eliminando o desnecessrio); * Seiton Senso de Arrumao (identificar e arrumar tudo, para que qualquer pessoa possa localizar facilmente); * Seiso Senso de Limpeza (manter um ambiente sempre limpo, eliminando as causas da sujeira e aprendendo a no sujar); * Seiketsu Senso de Sade e Higiene (manter um ambiente de trabalho sempre favorvel a sade e higiene); e * Shitsuke Senso de AutoDisciplina (fazer dessas atitudes, ou seja, da metodologia, um hbito, transformando os 5S's num modo de vida)

Fonte: http://qualidadeonline.wordpress.com/2009/12/18/certificacao-do-programa-5-s/.

Veja mais informaes sobre 5S em: http://www.anvisa.gov.br/reblas/procedimentos/metodo_5S.pdf

GRFICO DA FILOSOFIA JAPONESA

Aps analisarem a experincia japonesa, os pesquisadores americanos estendem a noo de controle de qualidade, restrito at ento ao setor de produo, para toda a empresa, enfatizando a importncia do ser humano - movimento este denominado por Feigenbaum de Controle de Qualidade Total (TQC Total Quality Control). O movimento do Controle de Qualidade Total iniciouse no Japo na dcada de 50 baseado nas idias de Feigenbaum. Porm, o TCQ evoluiu no Japo para o CWQC (Company Wide Quality Control Controle de Qualidade por Toda a Companhia). No TQC, h o envolvimento de todas as funes (fabricao, marketing, compras, etc). J o CWQC envolve todas as funes e tambm todos os nveis (hierrquicos).

O CWQC inclui 4 elementos principais: * Envolvimento de outras funes no controle de qualidade alm da fabricao. * Participao de empregados de todos os nveis. * Filosofia de melhoria contnua. * Forte orientao para o cliente (ele define a qualidade).

Segundo Campos (1992), o TQC como praticado no Japo baseado na participao de todos os setores da empresa e de todos os empregados no estudo e conduo do controle da qualidade. O TQC preconizado no Japo tem como premissa bsica a satisfao das necessidades das pessoas, consequentemente, o resultado desejado de uma empresa a Qualidade Total.

ESTRUTURA DOS SISTEMAS DA QUALIDADE:

Todo TQC gerido pelo princpio bsico de que pode gerar mecanismos os quais permitam assegurar a sobrevivncia da empresa. Os princpios denominados bsicos so: - Produzir produtos e servios que vo de encontro s necessidades dos clientes; - Assegurar a sobrevivncia da empresa atravs de altos ndices de produtividade e, por consequncia, de qualidade; - Estabelecer mtodos que permitam identificar erros e corrigir rotas quando necessrio; - Gerenciar com base em dados concretos; - Gerir a empresa ao longo de todo o processo, possibilitando correo de erros de forma preventiva;

Os princpios denominados bsicos so: (continuao) - Isolar as causas que ocasionam disperses durante o processo; - Nunca permitir a venda de produtos defeituosos; - Evitar a repetio de um problema ocasionado pela mesma causa; - Tratar cada funcionrio como um ser singular dentro da organizao, respeitando sua subjetividade; - Definir e garantir a execuo da viso e estratgia da alta direo da empresa; - Desenvolver habilidades nos recursos humanos e estabelecer como lema principal aprender a aprender.

REQUISITOS BSICOS PARA IMPLANTAO DO TQC:

- Poltica da Empresa: apoio da alta administrao da empresa Qualidade (participao, exemplo e empenho). * Fixar polticas de qualidade e estabelecer os recursos. ATIVIDADE A definio da poltica da Qualidade um aspecto muito importante para a gesto da Qualidade nas empresas. Em grupos de at 5 pessoas, pesquisem as polticas de Qualidade de pelo menos 10 empresas e proponham uma poltica da Qualidade para o seu curso. Entregar impresso.

REQUISITOS BSICOS PARA IMPLANTAO DO TQC:

Padres de Qualidade: percentual mximo aceitvel de peas defeituosas em um lote ou amostra. * Os padres devem ser dinmicos; * 3 tipos para variveis: limites mximo e mnimo, intervalo de medida; * Para atributos: um padro elementobase (desenho, produto, maquete, gabarito) para servir de comparao.

REQUISITOS BSICOS PARA IMPLANTAO DO TQC:


Metodologia de ao: a forma de ao do Controle de Qualidade na empresa deve ser dinmica e adaptvel. * Estabelecer padres e melhorlos para assegurar a qualidade; * Definir as medidas corretivas e preventivas; * Utilizar os recursos apropriados a cada caso; * Formar os recursos humanos necessrios. Atividades de apoio: Importantes para a qualidade sem serem essenciais para o TQC. Ex.: Registro de documentos, servio psvenda, etc.

Na prtica... Empresas vencedoras do Prmio Nacional da Qualidade 1992 IBM - Unidade de Sumar 1993 Xerox do Brasil 1994 Citibank - Unidade Global Consumer Bank 1995 Serasa S.A. 1996 Alcoa - Unidade Poos de Caldas

1997 Citibank - Unidade Corporate Banking Copesul - Companhia Petroqumica do Sul Weg - Unidade Motores 1998 Siemens - Unidade de Telecomunicaes 1999 Caterpillar Brasil Ltda. Cetrel S.A. - Empresa de Proteo Ambiental (BA) 2000 SERASA 2001 Bahia Sul Celulose S.A. (BA)

2002 Gerdau Aos Finos Piratini Politeno Indstria e Comrcio S.A. (BA) Irmandade da Santa Casa de Misericrdia de Porto Alegre 2003 Dana Albarus 2004 Belgo Juiz de Fora 2005 Companhia Paulista de Fora e Luz Petroqumica Unio S.A. Serasa S.A. Suzano Petroqumica S.A.

2006 Belgo Siderurgia S.A. - Usina de Monlevade 2007 Albras Alumnio Brasileiro S.A. Gerdau Aos Longos S.A. Petrleo Brasileiro S.A. rea de Negcio Abastecimento Promon S.A. Frasle S.A. 2008 CPFL Paulista Suzano Papel e Celulose

2009 AES Eletropaulo Brasal Refrigerantes CPFL Piratininga Volvo Caminhes

Na prtica... Empresas vencedoras do Prmio Gesto Qualidade Bahia 1998 Cetrel S.A. Caraba Metais OPP Polietilenos 1999 SenaiCetind Politeno Petrobrs - Unidade de Explorao e Produo da Bahia 2000 SESI - Regional Bahia Polialden Petroquimica GERDAU - Usiba

2001 Bahia Sul Celulose S.A. 2002 Embasa - Superintendncia Metropolitana de Salvador 2003 Minerao Caraba 2004 Deten Qumica 2005 Embasa - Unidade Federao (SSA)

2006 Coelba Embasa Unidade Camaari 2007 Petrobras / Refinaria Landulpho Alves 2008 Cromex Bahia Ltda. 2009/2010 Construtora Norberto Odebrecht S.A Engenharia Industrial - Camaari

ERA DA GESTO DA QUALIDADE TOTAL


Interesse principal: Impacto estratgico Viso da Qualidade: As necessidades de mercado e do cliente nfase: As necessidades de mercado e do cliente Mtodos: Planejamento estratgico, estabelecimento de objetivos e a mobilizao da organizao.

ERA DA GESTO DA QUALIDADE TOTAL


Papel dos profissionais da qualidade: Estabelecimento de metas, educao e treinamento, consultoria a outros departamentos e desenvolvimento de programas. Quem o responsvel pela Qualidade: Todos na empresa, com a alta administrao exercendo forte liderana. Teoria Administrativa: Teoria Contingencial Orientao e enfoque: Gerenciar a Qualidade

SNTESE DA EVOLUO DA QUALIDADE

SNTESE DA EVOLUO DA QUALIDADE

GESTO DA QUALIDADE TOTAL


Segundo Garvin (1992), quando se tratava de desempenho da qualidade, havia uma grande diferena entre os produtos japoneses e norte americanos. Havia vantagens como: menor taxa de rejeio no recebimento, menor taxa de defeitos na linha de montagem ou taxas menores de falha. A origem da superioridade estava em um sistema de controle da qualidade por toda a empresa. E esse sistema envolvia: (1) atitudes e filosofia; (2) programas da qualidade; (3) projeto do produto; (4) seleo e gesto de fornecedores; e (5) gerenciamento da produo e da fora de trabalho.

ATITUDES E FILOSOFIA
De acordo com Garvin, talvez a maior diferena das fbricas japonesas fosse a profundidade do seu comprometimento com a qualidade. Esse comprometimento era profundamente arraigado e claramente comunicado. Era visvel em qualquer lugar: nas declaraes de filosofia da empresa, nos manuais, murais e quadros de aviso.

Ex: Poltica da Qualidade Poltica da Qualidade do Grupo Volkswagen -Foco no cliente Colocamos as expectativas dos nossos clientes externos e internos no ponto central da nossa atuao. O nosso sucesso medido atravs da satisfao dos clientes com os nossos produtos e servios, e da sua fidelidade em relao empresa. -Orientao para resultados Para a VOLKSWAGEN, o desempenho da qualidade superior ao da concorrncia a chave para obter excelentes resultados de negcio a longo prazo, considerando os interesses dos clientes, colaboradores, fornecedores, concessionrios e acionistas.

-Liderana e coerncia de objetivos Atuamos de forma estruturada e sistemtica. As nossas decises representam o consenso entre os envolvidos. Os nossos excelentes resultados so alcanados a partir da estratgia VOLKSWAGEN EXCELLENCE, bem como atravs da conscincia para a qualidade e do envolvimento das nossas lideranas e colaboradores. Gesto orientada por processos. Atravs do foco em processos e do seu acompanhamento, atingimos rapidamente os objetivos, com uso otimizado dos recursos. As decises so tomadas com base em fatos e na orientao estratgica. -Desenvolvimento e participao dos colaboradores A qualidade e o xito dos nossos produtos e servios so responsabilidade de todos. Os nossos colaboradores so qualificados, possuem autonomia, e o seu envolvimento estimulado atravs da

-Aprendizagem contnua, inovao e melhoria Atravs da criatividade e aprendizagem, todos os colaboradores se aperfeioam continuamente. O nosso processo de melhoria contnua baseia-se na utilizao de mtodos, bem como na efetiva troca de conhecimentos, e baseado nas melhores prticas. -Estabelecimento de parcerias O nosso comportamento orientado para parcerias com fornecedores, concessionrios e outras organizaes. Isso propicia relaes de negcios sustentveis, que se destacam pelo benefcio mtuo. -Responsabilidade pblica Conquistamos a confiana da comunidade atravs da nossa competncia na gesto das questes ambiental e social. A utilizao responsvel dos recursos durante todo o ciclo de vida dos nossos produtos aumenta a nossa credibilidade e estima perante a sociedade.
Fonte: http://www.vwbr.com.br/VWBrasil/PoliticaQualidade/

A Qualidade era to importante no Japo que um simples princpio apareceu para orientar sua conduta: Qualquer coisa de valor que esteja sendo feita na rea de qualidade merece ser exagerada. Quanto ao projeto do produto, este era passado pela sobreengenharia: um produto usado tipicamente por 10 anos era constitudo de materiais projetados para pelo menos 15 anos. Tambm havia uma sobreinspeo nas fbricas.

O OUTRO LADO...
A Obsolescncia Planejada No importa se o modelo ainda funciona e atende plenamente s necessidades do usurio, mas precisamos criar na mente das pessoas a idia de que um modelo ultrapassado, obsoleto..., Frase de uma grande corporao justificando seu mais recente lanamento. H em nossos dias uma espcie de planejamento antecipado, que determina a vida til de cada bem durvel que adquirimos, o que quer dizer que j saem da linha de montagem das fbricas, com o dia do seu fim decretado, quando dever ser substitudo por um modelo igual em utilidade, mas diferente em estilo. De modo algum isto quer dizer que o modelo anterior no sirva mais, ou no mais esteja atendendo as necessidades do usurio, trata-se apenas de uma obsolescncia planejada, onde o objetivo por trs da campanha promover a ideia de que o modelo anterior antiquado. Basta mudar um pouco o estilo do desenho do mesmo, ou lanar um novo padro de cores, ou acrescentar algum item sem utilidade nenhuma, mas que pode facilitar campanha publicitria em sua nova abordagem.
Fonte: http://sitededicas.uol.com.br/opiniao_08_11_2006.htm

O treinamento intensivo foi outro ponto forte dos japoneses. Nas linhas de montagem, os trabalhadores eram treinados para todos os postos de trabalho. Com isso, os trabalhadores eram mais hbeis para detectar defeitos e propor aes para sanlos. Competies profissionais eram mantidas em bases regulares. E o treinamento continuava o tempo todo. O resultado desses esforos era a valorizao da qualidade em todos os nveis da fbrica e em todas as funes. Os grupos se apoiavam mutuamente.

PROGRAMAS DA QUALIDADE, POLTICAS E SISTEMAS


Atitudes e Filosofia sozinhas no so suficientes para melhorar a qualidade. Embora elas dem a direo, as estruturas de suporte tambm so necessrias. Os programas, polticas e sistemas de uma companhia so as incorporaes prticas de suas atitudes para com a qualidade.

Nas fbricas japonesas, a responsabilidade final pela qualidade era aceita pelos trabalhadores. Os departamentos da Qualidade serviam como coordenadores ou consultores. As principais responsabilidades dos departamentos da Qualidade eram com: * a educao e o treinamento para a Qualidade; * o planejamento da Qualidade; * e, principalmente, o processamento e a interpretao dos dados da Qualidade para os outros grupos dentro da fbrica.

Em relao Qualidade, a nfase nas informaes era suportada por um severo sistema de gerao, coleta e registro de dados. Dados de falha eram especialmente detalhados. As estatsticas das chamadas para servio no Japo levavam entre uma semana e um ms do campo para a fbrica.

Em uma empresa japonesa, havia relatores da qualidade que submetiam os relatos sobre reparos, componentes defeituosos e outros problemas de qualidade diretamente ao Laboratrio de Garantia de Qualidade da empresa e recebiam de volta confirmaes de aes corretivas.

Ex: Ombudsman

Fonte: http://www.terra.com.br/fale/reclame_ombd.htm

Outro aspecto do gerenciamento da qualidade japons o uso de sistemas de alarme antecipativo para prover uma filtragem inicial de problemas de campo. Os dados de campo que chegam so revisados pelo departamento de Qualidade, sendo os problemas classificados em duas categorias: * Rotina: problemas que foram considerados de pouca urgncia; * Emergncias: exigem ateno imediata

Os problemas de rotina, por causa das suas caractersticas aleatrias, so resolvidos seguindose os procedimentos normais de aes corretivas. J as emergncias so tratadas diferentemente pois, na maioria dos casos, envolvem problemas operacionais fundamentais rastreveis a um nico lote de produo. Nesse caso, esforos especiais so feitos para resolver os problemas to rapidamente quanto possvel.

Ex: Recall: rotina ou emergncia? Caso Mattel

Fonte: http://www.recallmattel.com.br/index.htm

Ex: Aconteceu de novo...

Fonte: http://www1.folha.uol.com.br/mercado/781153-mattel-anuncia-recall-de-boneca-sonyalee-por-risco-com-pecas-pequenas.shtml

Ex: Recall: rotina ou emergncia? Caso Apple (iPhone4)

Fonte: http://pcmag.uol.com.br/conteudo.php?id=3360

Ex: Recall: rotina ou emergncia? Caso Apple (iPhone4)

Ex: Recall: rotina ou emergncia? Caso Apple (iPhone4) A reao dos consumidores

Obs: Rastreabilidade Segundo os padres internacionais (ISO 8402), rastreabilidade definida como a habilidade de descrever a histria, aplicao, processos ou eventos e localizao, de um produto, a uma determinada organizao, por meios de registros e identificao. De um modo mais simples, rastrear manter os registros necessrios para identificar e informar os dados relativos origem e ao destino de um produto. Em outras palavras, rastrear campear alguma coisa para saber o mximo sobre ela (o que , de onde veio, como foi feito e pra onde foi) e assim, prosear com segurana sobre o assunto sem medo de errar. A rastreabilidade tornou-se moda no final da dcada de 90, mas j era feita, ainda que de modo incompleto, h bastante tempo na produo animal brasileira e mundial. As fichas de acompanhamento dos lotes de frangos de corte, poedeiras e sunos , na verdade, uma forma de rastreabilidade. Com o passar do tempo, as informaes nelas contidas se tornaram insuficientes para abranger o processo na sua totalidade.
Fonte: http://www.fatec.com.br/rastreabilidade.html

Obs: Rastreabilidade para frutas in natura e industrializadas


Jos Carlos Fachinello

A rastreabilidade a capacidade de recuperar o histrico da aplicao ou da localizao e da utilizao de um produto, por meio de identificaes registradas (Figura).

A rastreabilidade permite, tanto s empresas de produo como s de distribuio, estarem preparadas para responder a qualquer tipo de emergncia e que, ao mesmo tempo, permita a garantia de uma resposta imediata ao consumidor.

Obs: Rastreabilidade para frutas in natura e industrializadas


Jos Carlos Fachinello

A metodologia proposta para a identificao das frutas consta de trs etapas: A primeira o controle na colheita, realizado nos pomares divididos em talhes identificados, a fim de proporcionar controle mais efetivo das frutas a serem colhidas. Todas as atividades referentes aos talhes so registradas em cadernos de campo nos moldes da Produo Integrada de Frutas, para posterior controle. Na segunda etapa so realizados diversos controles dentro da empacotadora ou processadora para garantir segurana no processo. A terceira etapa a avaliao da eficincia do sistema, com o acompanhamento de todo o processo de produo da fruta atravs da pgina Web de livre acesso (Internet), por parte dos atacadistas, importadores e consumidores. A ferramenta rastreabilidade tem possibilitado que as empresas ampliem sua gama de clientes, a partir do momento que, alm do histrico, pode-se assegurar maior qualidade e segurana do produto. O acesso s grandes cadeias varejistas tambm foi facilitado para as frutas rastreadas, j que este tipo de organizao mais exigente em termos de qualidade e garantia de produtos.

PROGRAMAS DA QUALIDADE, POLTICAS E SISTEMAS


As fbricas japonesas confiavam fortemente nos Crculos de Controle da Qualidade (CCQs) para gerar sugestes para o melhoramento do processo e reduo de defeitos. Para apoiar os CCQs, as fbricas rotineiramente coletavam extensiva quantidade de dados da Qualidade.

Obs: Crculos de Controle da Qualidade (CCQs) Os Crculos de Controles de Qualidade tiveram origem no Japo, por volta de 1962, criados pelo Professor Kaoru Ishikawa, como resultado de um impulso dado a qualidade na indstria japonesa e dos consequentes contatos entre as universidades e os operadores de fbricas. No Brasil, o movimento foi iniciado em 1972, nos setores de qualidade e produo da Johnson & Johnson, como uma consequncia da necessidade de um programa motivacional de apoio a qualidade, aps o deslocamento da fbrica da cidade So Paulo para a cidade de So Jos dos Campos, passando por todos os tipos de dificuldades com os novos empregados. Logo a ideia se expandiu para vrias empresas em todo estado. At o incio de 1981, j se somavam 100 empresas que implementaram os CCQs.

Obs: Crculos de Controle da Qualidade (CCQs) DEFINIO: Pode ser definido como sendo um pequeno grupo voluntrio de funcionrios pertencentes ou no mesma rea de trabalho, treinados da mesma maneira, com compreenso da mesma filosofia e os mesmos objetivos, e que tentam melhorar o desempenho, reduzir os custos, aumentar a eficincia, etc., especialmente no que se refere qualidade dos seus produtos ou de seu trabalho. OBJETIVOS: * aumentar a motivao e auto-realizao dos funcionrios, atravs da oportunidade de participao na soluo dos problemas da empresa; * concorrer para a formao de uma mentalidade de qualidade disseminando a filosofia de auto-controle e preveno de falhas; * garantir a qualidade do produto; * conseguir novas ideias; * aumentar a produtividade do trabalho; * reduzir custos e diminuir perdas; * melhorar a comunicao e o relacionamento humano, tanto no sentido horizontal quanto vertical.

Obs: Crculos de Controle da Qualidade (CCQs)


PROBLEMAS QUE PODEM SER SOLUCIONADOS:

* melhoria de qualidade; * melhoria de produtividade; * ambiente fsico de trabalho, tais como: iluminao, ventilao, limpeza, rudo, etc.; * racionalizao dos processos de fabricao; * reduo de custos; * condies de trabalho; * segurana do trabalho; * problemas em reas administrativas; * anlise de refugos, retrabalhos, reclamaes de defeitos;

Obs: Crculos de Controle da Qualidade (CCQs) ESTRUTURA BSICA DO CCQ: GRUPOS: Normalmente so pequenos grupos, compostos de 5 at 12 participantes que pertenam ou no mesma rea de trabalho. TIPOS DE GRUPOS: * GRUPO HOMOGNEO: aquele formado exclusivamente por funcionrios do mesmo setor e que atuam em problemas de sua rea; * GRUPO HETEROGNEO: aquele formado por funcionrios de diferentes setores que atuam em problemas de qualquer rea a que pertencem os membros, sempre respeitando e informando a hierarquia formal; * GRUPO ESPECIAL: aquele formado para resolver determinado problema, este grupo tem como participantes elementos envolvidos com o problema.

Obs: Crculos de Controle da Qualidade (CCQs) REUNIES: As reunies podem ser feitas no prprio local de trabalho, desde que as condies assim o permitam. Caso necessrio, dever ser providenciado um local adequado. As reunies costumam durar no mximo 1 hora e se repetem com um frequncia semanal ou quinzenal, devendo ser cuidadosamente planejadas. Podem ser realizadas dentro do horrio de expediente ou em horas extraordinrias, conforme orientao das gerncias. REGISTRO DE REUNIES: Os assuntos tratados devem ser anotados em atas e os resultados devem ser apresentados em relatrios, que so sem seguida encaminhados aos setores competentes para avaliao e implantao. Cada detalhe discutido deve ser anotado para que no seja esquecido. Muitas vezes timas sugestes so perdidas porque depois da reunio ningum consegue mais se lembrar dos detalhes.

Obs: Crculos de Controle da Qualidade (CCQs) COMPOSIO: O CCQ formado por: membros, lder, secretrio e coordenador. * MEMBROS: A funo do membro a participao ativa e voluntria no estudo dos projetos por eles mesmo escolhidos, contribuindo para a anlise das causas dos problemas, sugerindo modificaes e melhoramentos. * LDER: Cada grupo dever ter um lder, preferivelmente escolhido pelos prprios participantes. Sua funo providenciar as condies para a reunio do grupo, fornecer conceitos da metodologia CCQ aos membros, conduzir as reunies estimulando a participao de todos, mantendo o entusiasmo do grupo e permitindo que cada membro se sinta realizado. Deve tambm tomar providncias para aproveitar ao mximo o tempo disponvel. Sua funo compreende tambm a representao do grupo junto direo e a outros CCQs internos ou externos empresa.

Obs: Crculos de Controle da Qualidade (CCQs) * SECRETRIO: Tem a funo de anotar, registrar, relatar e arquivar todos os assuntos tratados em reunies. O secretrio tambm dever ser escolhido pelo grupo, podendo este substituir o lder eventualmente no caso de falta. * COORDENADOR: Cada empresa deve ter um coordenador geral com a finalidade de congregar todas as informaes relativas ao programa, proporcionar treinamento em metodologia CCQ, encaminhar os projetos aos setores encarregados de sua implantao, promover concursos e congressos, divulgar os resultados obtidos, etc. HIERARQUIA: Dentro dos CCQs no h hierarquia. Todos tm o mesmo grau de importncia.

Obs: Crculos de Controle da Qualidade (CCQs) VANTAGENS DO USO: * todos pensam na soluo do problema; * muitas solues esto incubadas na mente do homem espera de um estmulo para exterioriz-las; * um processo criativo que auto-realizador e estimula a melhoria da qualidade. FERRAMENTAS DO CCQ: As ferramentas utilizadas pelo CCQ para solues de problemas, so: * Brainstorming (tempestade de idias); * Check-list (lista de verificao); * Histograma; * Diagrama de Pareto; * Espinha de peixe;

Obs: Crculos de Controle da Qualidade (CCQs) BRAINSTORMING: * uma tcnica desinibidora para gerar o maior nmero possvel de solues e encorajar o pensamento positivo. * Como em toda reunio, para um bom funcionamento deve existir um coordenador e um nmero limitado de participantes. Naturalmente, no caso de reunio de CCQ, o limite o prprio nmero de participantes deste. * Em outras circunstncias, o limite pode variar de 10 a 15 pessoas, podendo-se tolerar um pequeno desvio. QUEM USA O BRAINSTORMING? Equipe cientfica e todas as equipes de estudo para soluo de problemas.

Obs: Crculos de Controle da Qualidade (CCQs) PONTOS ESSENCIAIS DO BRAINSTORMING : * adiamento da crtica ou julgamento; * no fugir do objetivo; * todas as ideias so importantes; * registrar todas as ideias (secretrio); * todos os membros tem a mesma chance; * no falar todos ao mesmo tempo; * no uma sesso de bobagem. QUANDO USAR O BRAINSTORMING? * h ocasio em que os recursos tcnicos, experincias, frmulas e mtodos no resolvem o problema; * quando os esforos individuais no produzirem resultados satisfatrios.

Obs: Crculos de Controle da Qualidade (CCQs) LOCAL DO BRAINSTORMING : * sala com espao necessrio para o conforto dos participantes; * atmosfera descontrada bom para uma sesso criativa produtiva o que permite ao participante verbalizar suas ideias livremente. REGRAS DO BRAINSTORMING : * a imaginao livre ser bem recebida, mesmo que as ideias paream absurdas; * grande nmero de ideias desejada - a quantidade deve prevalecer sobre a qualidade; * a crtica e auto-crtica so proibidas; * permitido embarcar nas ideias dos outros.

Ex: Brainstorming ATIVIDADE O copo descartvel, como o prprio nome j diz, utilizado uma nica vez, em seguida descartado para o lixo e vai parar no aterro sanitrio, onde vai ficar por aproximadamente 50 anos. Em seu processo de produo utilizada uma grande quantidade de energia e gua que geram outros tipos de resduos, causando uma maior poluio da natureza.

Considerando o alto consumo de copos descartveis na sua escola, discutam como o reduzir esse consumo. Apresentem 10 sugestes. Grupos de 4. Entrega imediata.

Obs: Crculos de Controle da Qualidade (CCQs) No CCQ se busca, atravs do uso de vrias ferramentas da Qualidade (como Brainstorming, Anlise de Pareto, Diagrama de Ishikawa, etc.), propor uma soluo para um problema. SOLUES PROPOSTAS: O seu objetivo foi cumprido? Se: * sim, misso cumprida ! * no, ento volte a estudar novamente o problema. No CCQ no h problemas, sem solues. Estude as causas e efeitos dos problemas!

Uma caracterstica das fbricas japonesas a divulgao de dados da qualidade para os mais baixos nveis possveis da organizao com o objetivo de educar a fora de trabalho, enquanto em pases como os EUA os problemas da qualidade eram responsabilidade do gerente e poucas informaes proveitosas eram oferecidas aos empregados.

Juntos, estes programas, polticas e sistemas formavam a essncia do controle da qualidade por toda a empresa. Com projetos de falha detalhados e acessveis, os projetos de melhoria eram guiados por fatos ao invs de suposies. Os departamentos de qualidade funcionavam como suporte. A responsabilidade pela qualidade era compartilhada por mltiplas funes. E a participao em CCQs era difundida.

PROJETO DO PRODUTO
No caso das fbricas japonesas, prestava- se enorme ateno engenharia da confiabilidade. Os projetistas eram fortemente pressionados a reduzir o nmero de partes por unidade, seguindo um dos princpios bsicos da confiabilidade: menos partes, menor taxa de falhas. E a maioria das peas que restavam eram testadas rigorosamente, para verificar se as suas confiabilidades poderiam ser melhoradas.

Ex: Importncia da Confiabilidade no Marketing


Por que comprar HP - confiabilidade dos suprimentos A confiabilidade importante, porque o tempo valioso e problemas de confiabilidade consomem muito tempo. Quanto vale o seu tempo? Se voc tem uma empresa, problemas de confiabilidade podem consumir tempo significativo de suporte tcnico, com impacto direto nos custos. Se imprime em casa, a confiabilidade importante, porque o tempo gasto impede que voc fique com sua famlia e faa coisas que aprecia. Os cartuchos originais HP so projetados e testados com impressoras HP, como parte de um sistema completo de impresso para proporcionar resultados excepcionais de maneira consistente. A HP demonstra seu compromisso com a confiabilidade por meio de investimentos substanciais em todas as etapas do processo de desenvolvimento do produto, desde o projeto at a fabricao, com testes exaustivos

Testes sob condies variadas de temperatura, umidade e voltagem eram usados, assim como os testes de vida til, mostravam o nmero tpico de horas trabalhadas antes da falha do componente. Mudanas em partes eram frequentemente propostas como resultado.

Ex: Vida til de dados Gravados em Mdias CDR Vida til de dados em Mdias CD-R Dependendo do fabricante, a vida estimada dos discos CD-R com composto qumico baseado em cianina (cor verde na superfcie de gravao) variam de "mais de dez anos a cem anos". Todos os discos baseados no composto phtalocianina (cor dourada na superfcie de gravao), entretanto, devem durar supostamente mais de cem anos. realmente impossvel avaliar com certeza quanto tempo os dados gravados em discos CDR duraro, o que mais provvel que ocorra a obsolescncia tecnolgica dos leitores e gravadores de CDs nos prximos anos. Os discos CD-R esto em uso a pouco mais de seis anos. O tempo estimado de durao das mdias baseado em testes de envelhecimento acelerado que expem os discos CD-R a altos nveis de luz, temperatura e umidade, ou seja, so feitas estimativas de durao dos CDs com testes de

Vida til de dados em Mdias CD-R Para aqueles que usam a mdia CD-R como meio de distribuio de programas e dados, a vida til desse meio no to importante. Por outro lado, aqueles que desejarem usar o CD-R para fins de arquivo permanente devem compreender tambm que se os discos durarem os estimados cem anos ou mais, a tecnologia exigida para ler os discos, atualmente computadores, sistemas operacionais e drives, certamente estaro obsoletos em menos de vinte anos. Cada tipo de disco CD-R certamente durar mais do que os drives que os tocam ou leem. Os fabricantes de discos CD-R fazem estudos sobre a expectativa de vida de seus discos usando testes de acelerao do tempo. Os discos so expostos luz de lmpadas especiais a vrias temperaturas e nveis de umidade e nessas condies so aferidos pelo mtodo BLER (Block Error Rate = Bloco de Taxa de Erro).

A nfase japonesa na engenharia da confiabilidade era suplementada por mais uma minuciosa reviso de novos projetos, antes das unidades alcanarem a produo. Os processos de projeto no Japo e EUA eram semelhantes na estrutura: - Desenvolvimento conceitual; - Prottipos de engenharia; - Produo piloto; e ento - Produo de unidades. No Japo, porm, os prtestes e as experimentaes durante o projeto eram mais extensivos.

As fbricas japonesas eram especialmente cuidadosas em incorporar a viso do cliente dentro de seus produtos e conduzir extensiva pesquisa de mercado sobre qualidade. Em conjunto, as prticas japonesas conduziam a projetos fceis de fabricar e montar, com poucos problemas de campo. E novos projetos eram responsveis por uma grande proporo (1/3, aproximadamente) dos modelos oferecidos a cada ano.

SELEO E GERENCIAMENTO DE FORNECEDORES


Meticuloso gerenciamento e seleo de fornecedores era igualmente importante na abordagem japonesa. Em alguns casos, monitorava- se o desempenho de um fornecedor antes de adotlo, em outros casos exames eram feitos durante vrios meses. Os exames focavam a filosofia de gerenciamento dos fornecedores: sua ateno para com a qualidade; seu controle da qualidade; os processos de tratamento de reclamaes de qualidade; seus mtodos de fabricao; uso do CEP e tendncias da qualidade no tempo.

Quando os fornecedores eram selecionados, grandes recursos eram dedicados manuteno e melhoramento da sua qualidade. Inspees de recebimento eram a principal ferramenta. Os inspetores de recebimento atuavam menos como policiais e mais como consultores para os fornecedores, especialmente quando subfornecedores estavam envolvidos. Os fornecedores tambm eram trazidos para dentro do processo do projeto o mais cedo possvel e estavam ativos no prottipo e na produo piloto.

Obs: Early Supplier Involvement (ESI) Early Supplier Involvement (ESI), o envolvimento dos fornecedores desde a fase inicial do projeto do produto uma prtica que se expandiu muito durante a ltima dcada no contexto do SCM [Supply Chain Management Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos]. O ESI envolve o fornecedor desde a fase de concepo do produto. Assim o fornecedor traz sua competncia e know-how a servio de um produto desenvolvido mais rapidamente a custo menor e com qualidade melhor. Por que o envolvimento dos fornecedores no projeto de desenvolvimento de produto reduz o tempo e os custos?

Na maioria das fbricas japonesas, materiais que estavam entrando chegavam diretamente s linhas de montagem, sem inspeo. Novos fornecedores, porm, tinham que passar por rigorosos testes, passando pela inspeo 100%, depois por inspees por amostragem. Somente aps um longo perodo sem rejeio permitia- se que os produtos desses novos fornecedores fossem entregues diretamente para a linha de montagem. Mas, ao primeiro sinal de deteriorao no desempenho do fornecedor, inspees mais rigorosas eram retomadas. O fornecimento exclusivo era amplamente praticado no Japo, mas no uniformemente. E o relacionamento cooperativo com os fornecedores, embora tpico, no era universal.

GERENCIAMENTO DA PRODUO E DA FORA DE TRABALHO


Nas fbricas japonesas e dos EUA, as instalaes eram similares e a fabricao seguia uma sequncia semelhante de operaes. Havia algumas diferenas em relao automao. No caso japons, o nvel mais baixo de automao expressava um princpio bsico do gerenciamento das fbricas: a automao deveria seguir, em vez de guiar, a melhoria da qualidade.

Primeiro, os processos de produo deveriam ser conduzidos sob controle. Somente ento robs e dispositivos automticos seriam introduzidos. De outra maneira, problemas de qualidade seriam inevitveis: Quando a automao introduzida numa fbrica que operava manualmente sem se localizar e compreender os pontos vitais que afetam a qualidade, tais mquinas automticas iro somente fabricar produtos defeituosos automaticamente.

Para melhorar o controle do processo, as fbricas japonesas frequentemente focalizavam aspectos como: limpeza, arrumao, manuteno preventiva e tambm o manuseio dos produtos (buscando, nesse caso, produtos mais limpos, ou assegurar um perfeito alinhamento das partes durante a montagem). Os japoneses tambm buscavam a montagem prova de erros, planejando um processo ou operao para tornar o erro humano impossvel (o que, por limitaes tcnicas, era ocasionalmente impossvel. Outro princpio igualmente forte era: eliminese o problema eliminando a operao que o gera (ex: reduzindo o nmero de soldas na linha de montagem).

Para monitorar e corrigir eventuais problemas de qualidade, as fbricas japonesas contavam com auditorias da qualidade e testes. Todos esses esforos eram considerados pelas fbricas japonesas como um meio para um fim: um processo de produo estvel e livre de erros. A variabilidade era rigorosamente controlada e, sempre que possvel, eliminada.

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