UNIVERSIDAD AUTNOMA DE BUCARAMANGA-UNAB VICERECTORIA ACADEMICA DIRECCION DE POSGRADOS ESPECIALIZACIN EN GESTIN HUMANA

MDULO PLANEACIN ESTRATGICA DEL RECURSO HUMANO SEGUNDA PARTE

PROFESORA: DRA. MARA LUZSABEL PREZ VILLARREAL

Bucaramanga (Santander Del Sur), 2014

UNIVERSIDAD AUTNOMA DE BUCARAMANGA-UNAB VICERECTORIA ACADEMICA DIRECCION DE POSGRADOS ESPECIALIZACIN EN GESTIN HUMANA

1. IDENTIFICACION NOMBRE DEL CURSO COHORTE NIVEL DEL CURSO FECHAS INTENSIDAD HORARIA HORARIO DE CLASES: PLANEACIN ESTRATGICA DEL RECURSO HUMANO XXIII PROMOCIN POSTGRADO Abril 05-06/12-13/19-20/26-27/ mayo 03-04 de 2013 48 (45 horas presenciales y 3 horas virtuales Viernes: 6.00 p.m. - 10.00 p.m. Sbado: 8.00 a.m. - 1.00 p.m. MARA LUZSABEL PREZ VILLARREAL Bogot, D.C. Telfono: 6128400 310 6881656 luzsapeconsultora@yahoo.com

NOMBRE DEL PROFESOR2 UBICACIN DEL PROFESOR CELULAR e-mail

1.1. JUSTIFICACIN El valorar la trascendencia de la funcin de Recursos Humanos en la Organizacin, comprender, planear y aplicar diferentes alternativas para influir en los cambios organizacionales y personales requeridos para propiciar una mejora en la empresa alineando la planeacin de RH con la planeacin estratgica de la Organizacin. Se considera que una parte del xito de una organizacin y ante todo de su dinmica de crecimiento y desarrollo, se basa en el adecuado manejo de sus Recursos Humanos. El desarrollo de la tecnologa y de los procesos, implica un cambio radical en la manera en que se cumple la funcin de Recursos Humanos, muchas veces el problema central a que se ve enfrentado quien administra los Recursos Humanos es el tener que adecuar sobre la marcha las decisiones tomadas en una contorno que desconoce (misin, visin y valores); y esto se evita integrando esta filosofa como un factor determinante en el proceso de Planeacin Estratgica de los Recursos Humanos

1.2. DESCRIPCION La Planeacin Estratgica de Recursos Humanos se implementa, para atraer, mejorar y conservar los Recursos Humanos en una empresa, la cual contiene la necesidad de: Evaluar los Recursos Humanos actuales Proyectar los requerimientos laborales futuros Asegurar la disponibilidad de los recursos laborales cuando se necesiten. Las caractersticas de un programa de Planeacin Estratgica de Recursos Humanos son las siguientes: Es un mtodo para asignar Recursos Humanos a la organizacin en apoyo de las negociaciones futuras. Presupone observar el interior de la empresa para identificar reas de oportunidad y puntos fuertes. Pretende desarrollar nuevas actitudes para administrar eficazmente la organizacin del futuro. Tiende a ser una responsabilidad de la Direccin pero refleja una mentalidad que involucra a todos los niveles de la organizacin. Logra una transicin ordenada hacia el futuro Incluye un programa a largo plazo. Exige contemplar el entorno de la organizacin para prevenir amenazas y aprovechar oportunidades. Es un proceso que permite elegir el camino ptimo de los Recursos Humanos de hoy a los del maana. Para llevar a cabo la planeacin en la organizacin, es importante considerar que todo proceso debe contener un minucioso estudio de las propuestas de inventario de Recursos Humanos, as como establecer objetivos claros y polticas que regulen las actividades y permitan lograr el objetivo planteado, considerando el diseo y ejecucin de planes a corto, mediano y largo plazo y tambin el control y evaluacin peridica de los mismos 1.3. OBJETIVOS GENERALES Al finalizar el curso, los estudiantes estarn en capacidad de manejar una slida plataforma conceptual y operativa para el manejo del talento, tratando el recurso humano como activo tangible y estratgico. Integrar todos los conocimientos de la Especializacin, para manejar integralmente la Gestin de Recursos Humanos, con la generacin de valor desde su rea.

Desarrollar las competencias necesarias para comprender y tomar decisiones con criterio empresarial. Lograr sinergias entre reas funcionales e interpretar los objetivos de la empresa. Evidenciar cmo el talento humano es el factor de diferenciacin en las empresas de hoy. Manejar y tomar decisiones basadas en el anlisis, estableciendo interacciones a partir de la abstraccin.

ESPECIFICOS Destacar la suma del rea a su cargo con la lectura de la plataforma estratgica de la organizacin. Comprender la plataforma estratgica e interpretar los objetivos de la organizacin para generar propuestas de valor desde la gestin estratgica del Recurso Humano. Identificar el papel estratgico, tctico y operativo de Recursos Humanos, para lograr sinergias entre las diferentes reas funcionales Identificar las caractersticas de los equipos de alto rendimiento STAR y su impacto en los resultados de la organizacin Identificar, definir nuevas tendencias en la gestin de Recursos Humanos. Elaborar un plan estratgico con los insumos pertinentes

1.4. EVALUACIN DE LOS ESTUDIANTES Talleres realizados en clase y fuera de ella 30% Trabajo Grande: Elaboracin de un Plan Estratgico del Recurso Humano .. 30% Evaluacin individual y escrita: . 40% Total.. 100%

1.5. PROGRAMACIN DE JORNADAS Y SESIONES:

PRIMERA JORNADA: Sesin 1: Viernes, 24 de enero de 2014 Sesin 2: Sbado, 25 de enero de 2014 SEGUNDA JORNADA: Sesin 3: Viernes, 31 de enero de 2014 Sesin 4: Sbado, 1 de febrero de 2014 PRESENTACIN DE LA PRIMER PARTE DEL TRABAJO GRANDE: TERCERA JORNADA: Sesin 5: Viernes, 7 de febrero de 2014 Sesin 6: Sbado, 8 de febrero de 2014 PRESENTACIN DE LA SEGUNDA PARTE DEL TRABAJO GRANDE: CUARTA JORNADA: Sesin 7: Viernes, 14 de febrero de 2014 Sesin 8: Sbado, 15 de febrero de 2014 PRESENTACIN DE LA TERCERA PARTE DEL TRABAJO GRANDE: QUINTA JORNADA: Sesin 9: Viernes, 21 de febrero de 2014 Sesin 10: Sbado, 22 de febrero de 2014

PRESENTACIN DE LA CUARTA PARTE DEL TRABAJO GRANDE, INTEGRADA CON LAS TRES PRESENTACIONES ANTERIORES. CONTENIDO: PLAN ESTRATEGICO METODOLOGA: CUALQUIER INTEGRANTE DE CADA GRUPO PUEDE SER LLAMADO A PRESENTARLO. FECHA: VIERNES, 21 DE FEBRERO DE 2014, DE 6.00 p.m. a 10.00 p.m. SBADO, 2 DE FEBRERO DE 2014, DE 8.00 a.m. a 10.00 a.m.

EVALUACIN INDIVIDUAL ESCRITA: CONTENIDO: TODO LO VISTO Y TRABAJADO EN LA MATERIA. METODOLOGA: ANLISIS DE CASOS Y/O PREGUNTA CON RESPUESTA ABIERTA FECHA: SBADO, 22 DE FEBRERO DE 2014 HORA: De 10.45 a.m. a 1.00 p.m. VALOR: 40%

1.6. CONTENIDO Y METODOLOGIA PRIMERA JORNADA SESINES 1 Y 2 Presentacin y socializacin del grupo Inventario de expectativas de los participantes I. PRESENTACIN DEL CURSO Reglas de juego Contenidos del curso BIBLIOGRAFA: Material de Resumen aportado por la docente METODOLOGA: Charla informal II. ESTRUCTURA PARA LA PLANEACIN ESTRATGICA DEL RECURSO HUMANO Procesos Gerenciales Procesos Administrativos Procesos Bsicos BIBLIOGRAFA: Material de Resumen aportado por la docente METODOLOGA: Explicacin por parte de la docente en todos los temas Taller de Grupo No. 1: Resolver un cuestionario III. ARTICULACIN ESTRATGICA DE LA ORGANIZACIN EN GENERAL Y CON EL REA DE RECURSOS HUMANOS PROCESO: Por qu estamos en el negocio? o Polticas, o Misin, o Visin, o Factores crticos de xito. Cmo llevamos el negocio? o Principios, o Valores o Cultura organizacional, o Clima organizacional, o Comportamientos organizacionales sobresalientes o Procesos

Dnde estamos hoy? o DOFA de la empresa Dnde queremos estar? Cmo podemos llegar all? Cmo sabemos que ya hemos llegado? o Objetivos Estratgicos, o Estrategias, o Metas o Despliegue de Objetivos o Determinacin del Foco Estratgico:

ARTICULACIN ESTRATGICA DEL REA DE RECURSOS HUMANOS En forma concordante con la articulacin estratgica de la Organizacin en general, se debe dar la articulacin estratgica del rea de RRHH. Por qu estamos en el rea de Recursos Humanos? o Polticas del rea de Recursos Humanos o Misin del rea de Recursos Humanos o Visin del rea de Recursos Humanos o Factores crticos de xito, del rea de Recursos Humanos Cmo llevamos el rea de Recursos Humanos? o Principios del rea de Recursos Humanos o Valores del rea de Recursos Humanos. Dnde estamos hoy? o DOFA del rea de Recursos Humanos Dnde queremos estar como rea de recursos Humanos? Cmo podemos llegar all? Cmo sabemos que ya hemos llegado? o Objetivos Estratgicos o Estrategias, o Metas o Despliegue de Objetivos o Determinacin del Foco Estratgico. BIBLIOGRAFA: o Material de Resumen aportado por la docente o ALPANDER: Capt. 8 o BURKE, W. Y ROBERTSON, P: Capt. 5 o KAPLAN ROBERT. Y NORTON, DAVID. Capt. 8 o ROBINNS: Capts. 9, 10 y 11

METODOLOGA: o Explicacin, por parte de la docente, en todos los temas. o Taller de Grupo No.2: Articulacin Estratgica. Trabajada sobre el caso: LA GOODMAN COMPAN o ELABORACIN DE LA PRIMERA PARTE DEL TRABAJO GRANDE o Ver indicaciones en el mdulo.
SEGUNDA JORNADA

SESINES 3 Y 4 ENTREGA Y PRESENTACIN DE LA PRIMERA PARTE DEL TRABAJO GRANDE

IV. PAPEL ESTRATGICO DE LA GESTIN DE RECURSOS HUMANOS EL NUEVO ENFOQUE DE LOS RECURSOS HUMANOS: Qu enfoque tiene el rea de Recursos Humanos de su empresa? o o o o o El Recurso Humano, como herramienta estratgica Empresas con STAR Cadena de valor: La proposicin de valor para el cliente interno y externo: Teora sistmica

BIBLIOGRAFA: o Material de resumen aportado por la docente o KAPLAN ROBERT. Y NORTON, DAVID. Capt. 6, Editorial Gestin, Barcelona, 2000, 2004. METODOLOGA: o Explicacin en todos los temas

V. ALINEACIN DE LOS ACTIVOS INTANGIBLES CON LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL Alineacin Integracin Activos intangibles Capital Humano: Capital de informacin Capital organizacional BIBLIOGRAFA: o Material de resumen aportado por la docente o KAPLAN ROBERT. Y NORTON, DAVID. Capt. 7. Editorial Gestin, o Barcelona, 2000, 2004.

METODOLOGA: o Explicacin en todos los temas o Taller de Grupo No.3: Papel estratgico de la gestin de Recursos Humanos y Alineacin de los Activos intangibles con la Estrategia Empresarial, evaluado en el caso "DUDLEY LODGE" o ELABORACIN DE LA SEGUNDA PARTE DEL TRABAJO GRANDE Ver indicaciones en el mdulo.

VI. PLANEACIN ESTRATGICA INTEGRADA DEL RECURSO HUMANO o Presentacin general o Planeacin estratgica integrada del recurso humano Integracin vertical Integracin horizontal o Factores que influyen en la planeacin estratgica o Obstculos a la planeacin estratgica o Obstculos a la ejecucin de los planes estratgicos o Requisitos para una planeacin estratgica efectiva del recurso humano BIBLIOGRAFA: o Material de resumen aportado por la docente o ALPANDER: Capts. 1, 2, METODOLOGA: o Explicacin en todos los temas por parte de la docente o Taller de Grupo no.4: Planeacin estratgica integrada del Recurso Humano. Trabajado sobre el caso: LA FUNDIDORA DE METALES EAGLE

VII. PROYECCIIN: CLAVE DE LA PLANEACIN DEL RECURSO HUMANO o Conceptos generales o Ajuste entre recursos necesarios y su disponibilidad o La proyeccin como parte del proceso de decisin o Fases para proyectar recursos humanos o Consideraciones en la demanda de recursos humanos o Proyeccin de la prdida de recursos humanos o Elaboracin de un inventario de recursos humanos

BIBLIOGRAFA: o Material de resumen aportado por la docente o ALPANDER: Capts. 5, 6, 7 Y 9

METODOLOGA: o Explicacin en todos los temas por parte de la docente o Taller de Grupo No. 5: Proyeccin: Clave de la Planeacin Estratgica del Recurso Humano, aplicado al caso: los mellizos paradjicos: "ELECTRNICAS ACME Y OMEGA" o ELABORACIN DE LA TERCERA PARTE DEL TRABAJO GRANDE Ver indicaciones en el mdulo

TERCERA JORNADA SESINES 5 Y 6 ENTREGA Y PRESENTACIN DE LA SEGUNDA PARTE DEL TRABAJO GRANDE

VIII-A. LA IMPLEMENTACIN DE UN MODELO DE GESTIN DE TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS ACORDE CON LA ARTICULACIN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS o ROL DE RECURSOS HUMANOS o COMPETENCIAS Y MODELO DE COMPETENCIAS o GESTIN POR COMPETENCIAS o PROCESOS DE GESTIN POR COMPETENCIAS: Anlisis de Cargos Elaboracin de Perfiles por Competencias Identificacin y Evaluacin de Competencias - Vinculacin de Personal y/o - Entrenamiento y Capacitacin de Personal BIBLIOGRAFA: o ALPANDER: Capt. 11 o DESSLER: Capts. 3, 4 y 5 o LVY-LEBOYER : Capts. 1 Y 2 o MEJAS: Capt. 1, 4, 5 y 6 o PREZ, VILLARREAL, Material de resumen

METODOLOGA: o Explicacin y ejemplificacin en todos los temas por parte de la docente. o ELABORACIN DE LA TERCERA PARTE DEL TRABAJO GRANDE o Ver indicaciones en el mdulo

VIII-B. LA IMPLEMENTACIN DE UN MODELO DE GESTIN DE TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS ACORDE CON LA ARTICULACIN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS o PROCESOS DE GESTIN POR COMPETENCIAS: o Desarrollo de Competencias: - Desarrollo de Personal - Desarrollo de carrera - Planes de sucesin o Gestin del Desempeo o Compensacin salarial BIBLIOGRAFA: o ALPANDER: Capt. 11 o DESSLER: Capt. 3 o KAPLAN: Cap. 8 o LVY-LEBOYER : Capts. 1 Y 2 o MEJAS: Capt. 1 o PREZ, VILLARREAL, Material de resumen METODOLOGA: o Explicacin y ejemplificacin en todos los temas por parte de la docente. o ELABORACIN DE LA CUARTA PARTE DEL TRABAJO GRANDE o Ver indicaciones en el mdulo

QUINTA JORNADA SESIONES 9 Y 10 PRESENTACIN FINAL DEL TRABAJO GRANDE: CONTENIDO: LO RELACIONADO CON LA CUARTA ENTREGA, INTEGRADO CON
LO PRESENTADO EN LAS TRES ANTERIORES ENTREGAS.

METODOLOGA: CUALQUIER INTEGRANTE DE CADA GRUPO PUEDE SER LLAMADO A PRESENTARLO. FECHA: VIERNES, 21 DE FEBRERO DE 2014, DE 6.00 p.m. a 10.00 p.m. SBADO, 2 DE FEBRERO DE 2014, DE 8.00 a.m. a 10.00 a.m.

EVALUACIN INDIVIDUAL: CONTENIDO: TODO LO VISTO Y TRABAJADO EN LA MATERIA. METODOLOGA: ANLISIS DE CASOS Y/O PREGUNTA CON RESPUESTA ABIERTA FECHA: SBADO, 22 DE FEBRERO DE 2014 HORA: De 10.45 a.m. a 1.00 p.m.

VALOR: 40% BIBLIOGRAFA ALLES Martha ALICIA. Cmo utilizar los Diccionarios en Gestin de Recursos Humanos por Competencias, Ediciones Garnica S.A. Buenos Aires, 2.003 ALLES, MARTHA ALICIA. Desempeo por competencias, evaluacin de 360. Editorial Garnica, Barcelona, 2002. ALLES Martha ALICIA. Elija al mejor. Cmo entrevistar por competencias. Ediciones Garnica, Buenos Aires. 1999 ALLES Martha A. Gestin Por Competencias - El Diccionario. Ediciones Garnica S.A. Buenos Aires, 2.003 ALLES Martha A. Direccin Estratgica de Recursos Humanos. Gestin por Competencias, Ediciones Garnica S.A. Buenos Aires, 2.003 ALPANDER GUVEN G. Planeacin Estratgica aplicada a los Recursos Humanos Versin en espaol de la versin original: Human Resources Management Planning Editorial Norma: 2004. ARIAS GALICIA, LUIS FERNANDO Administracin de Recursos Humanos para el alto desempeo. Editorial Trillas BECKER, BRIAN. HUSELIND, MARK. ULDRICH, DAVE. El cuadro de mando de RRHH. Barcelona, GESTIN 2000, SYMNETICS 2008
BUCK CONSULTANTS. Washington. D.C. 1998. COMPETENCY-BASED PERFORMANCE MANAGMENT.

BURKE, W. Y ROBERTSON, P. Desarrollo Organizacional: Investigacin, Teora y Prctica. Editores HANDBOOK OP. BYARS LL. RUE, LW. Administracin de Recursos Humanos. Mxico, Editorial Interamericana, 1983. CHIAVENATO, IDALVERTO. Administracin de Recursos Humanos. Mxico, Editorial McGraw-Hill, 1983. COVEY; STEPHEN. El liderazgo centrado en principios. Editorial Paids, Espaa, 1993. COVEY, STEPHEN. Los siete hbitos de la gente eficaz. Editorial Paids, Buenos Aires, 1991

DE ANSORENA CAO, ALVARO. 15 pasos para la seleccin de personal con xito . Editorial Paids, Barcelona, 1996 DESSLER, GARY. Administracin de Personal, Mxico, Editorial PRENTICE-HALL Hispanoamericana S.A. Cuarta Edicin, 1995. FERRER PEREZ, LUIS. Editorial Trillas, 1998. Gua Prctica de Desarrollo Organizacional. Mxico,

GARCIA-CESTONA, M. A. y ORTIN-ANGEL, P. La importancia de los recursos Humanos en los cambios organizativos. Revista Cuadernos de Economa y Direccin de la Empresa. No. 12 Monogrfico de Recursos Humanos. Civitas, Madrid, 2002. KAPLAN, Robert. NORTON, David. Mapas estratgicos. Convirtiendo los actives intangibles en resultados tangibles. Editorial Gestin, Barcelona, 2000, 2004. LEVY-LEBOYER CLAUDE. Gestin de las Competencias. Cmo analizarlas?, Cmo evaluarlas?, Cmo desarrollarlas? Barcelona, Ediciones Gestin 2000, S.A., 1997. McCLELLAND, DAVID C.. Human Motivation, Cambridge University Press. Cambridge. 1999. Obra original de 1987
MUOZ, JULIN. Implantacin de un sistema de seleccin por competencias. TRANING AND DEVELOPMENT DIGEST. Mayo, 1998.

NEWTON, M. Y RAIA, A. Procesos. McGraw-Hill.

Desarrollo Organizacional: Evaluacin, Tecnologa y

PORRAS, J. Y ROBERTSON, P. Desarrollo Organizacional: Un Proceso de Desarrollo y Cambio. Boston. Editores HANDBOOK Y ORGANIZACIN PSICOLGICA. ROBBINS, STEPHEN P. Comportamiento Organizacional. Conceptos, aplicaciones. Mxico Editorial PRENTICE-HALL, 2004, 2005, 2006 o la ltima 2009, preferiblemente Controversias y

STRAUSS, S. Administracin de Personal. Editorial McGraw-Hill, 2000. WENDELL, F Y BELL, C. Desarrollo Organizacional. Editorial PRENTICE HALL, 2001.

Sitios adicionales http://www.12manage.com/methods_mintzberg_configurations_es.html http://es.wikipedia.org/wiki/Adhocracia http://es.wikipedia.org/wiki/Creatividad http://www.dinero.com/edicion-impresa/caratula/25-mejores-empresas-paraitrabajar_66153.aspx http://www.greatplacetowork.com/what_we_do/lists-co.htm http://money.cnn.com/magazines/fortune/bestcompanies 2011/index.html http://www.gestiondelconocimiento.com/articulos.php http://www.portafolio.co/opinion/blogs/logoterapia-organizacional-una-vision-humanadel-hombre-y-el-trabajo

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PLANEACIN ESTRATGICA DEL RECURSO HUMANO

PROFESORA: DRA. MARA LUZSABEL PREZ VILLARREAL

Bucaramanga (Santander Del Sur), 2014

UNIVERSIDAD AUTNOMA DE BUCARAMANGA-UNAB VICERECTORIA ACADEMICA DIRECCION DE POSGRADOS ESPECIALIZACIN EN GESTIN HUMANA

GERENCIA ESTRATGICA DEL RECURSO HUMANO

TERCERA JORNADA

UNIVERSIDAD AUTNOMA DE BUCARAMANGA-UNAB VICERECTORIA ACADEMICA DIRECCION DE POSGRADOS ESPECIALIZACIN EN GESTIN HUMANA GERENCIA ESTRATGICA DEL RECURSO HUMANO

TERCERA JORNADA CAPTULO VIII-A IMPLEMENTACIN DE UN MODELO DE GESTIN DE TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS ROL DE RECURSOS HUMANOS COMPETENCIAS Y MODELO DE COMPETENCIAS GESTIN POR COMPETENCIAS PROCESOS DE GESTIN POR COMPETENCIAS: Anlisis de Cargos Elaboracin de Perfiles por Competencias Identificacin y Evaluacin de Competencias - Vinculacin de Personal y/o - Entrenamiento y Capacitacin de Personal

BIBLIOGRAFA: . ALPANDER: Capt. 11 . DESSLER: Capt. 3 . LVY-LEBOYER: Capts. 1 y 2 . MEJAS: Capt. 1 . PREZ, VILLARREAL, material de resumen METODOLOGA: Explicacin y ejemplificacin en todos los temas por parte de la docente. ELABORACIN DE LA TERCERA PARTE DEL TRABAJO GRANDE Ver indicaciones en el Mdulo.

VIII. IMPLEMENTACIN DE UN MODELO DE GESTIN DE TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS

| OBJETIVOS: Determinar Rol de Recursos Humanos, Revisar y aclarar conceptos bsicos relacionados con las Competencias, Desarrollar los procesos Administrativos que le permitan al grupo desarrollar un Modelo de Competencias Laborales, Aplicar en la Gerencia de Recursos Humanos, la planeacin estratgica para desarrollar el talento en todos los subprocesos del rea, Iniciar un proceso de formacin, que permita al equipo de Recursos Humanos realizar un ptimo proceso de: o Transmisin de informacin de retroalimentacin, o Construccin de planes de desarrollo y seguimiento a los resultados.

ROL DE RECURSOS HUMNANOS CONTRIBUIR AL DESARROLLO DE CAPACIDADES ORGANIZACIONALES

DESARROLLANDO CAPACIDADES ORGANIZACIONALES Cultura Cmo desarrollamos una cultura con un modo de pensar compartido que brinde un valor a nuestros clientes consistentemente, en cualquier tiempo o lugar donde tratemos con ellos? Cmo incrementamos el nivel de talento en nuestra organizacin? Cmo creamos eficiencia y apalancamiento global para garantizar que nuestro todo sea mejor que nuestras partes? Cmo generamos ms rapidez en los cambios? Cmo generamos las condiciones en las que importa el desempeo? Cmo incrementamos el aprendizaje individual, de equipo y de organizacin? a nivel

Talento Colaboracin

Velocidad Responsabilidad/ Aprendizaje

EL RETO: CONVERTIRSE EN SOCIO ESTRATGICO DEL NEGOCIO !!!!

RETOS DE LA ORGANIZACIN: Globalizacin Competitividad Crecimiento Rentable Demanda de competencias y capacidades Habilidad de cambio Nuevas Tecnologas

RETOS DE RECURSOS HUMANOS Alinear recursos con la estrategia del negocio Mejorar procesos de Recursos Humanos Administrar la contribucin de los empleados Gerenciar la transformacin

ROLES DE RECURSOS HUMANOS

SOCIO ESTRATGICO Dar valor agregado Medir el impacto de la gestin Crear capacidad organizacional EXPERTO ADMINISTRATIVO Asegurar procesos eficientes de alto valor agregado Maximizar la satisfaccin del cliente

PROMOTOR DE LA EXCELENCIA ORGANIZACIONAL Alcanzar el mximo potencial de la gente Crear condiciones para la gestin del desempeo AGENTE DE CAMBIO Actuar como promotor del cambio

AHORA REPASAREMOSD ALGUNOS CONCEPTOS SOBRE COMPETENCIAS PARA ORIENTAR LA GESTIN ESTRATGICA DEL RECURSO HUMANO EN CADA PROCESO

CONCEPTO DE COMPETENCIAS McClelland: Las competencias son caractersticas subyacentes y relativamente estables en una persona que estn causalmente relacionadas con una actuacin efectiva en el trabajo y pueden consistir en motivos, rasgos de carcter, concepto de uno mismo, actitudes o valores, contenidos de conocimientos o capacidades cognoscitivas y de conducta, o cualquier caracterstica personal, que se puede medir en forma fiable y que se pueda demostrar. Estn asociadas a conductas crticas que se observan: * con frecuencia, *en ms situaciones y *con mejores resultados y marcan concretamente la diferencia entre un desempeo sobresaliente y uno simplemente bueno o promedio.

QU ES? Es un modelo de desarrollo y gestin del talento humano, Basado en el concepto de competencias Que asegura: - El cumplimiento de la definicin estratgica de la organizacin y - La efectividad en los resultados, A partir de la identificacin de los factores crticos de xito en: - los cargos - las reas organizacionales.

UN MODELO DE COMPETENCIAS: SE DESARROLLA A PARTIR DE: El anlisis estratgico de la organizacin, La identificacin de sus factores crticos de xito y, Asumiendo que el talento humano: - Tiene un impacto estratgico y crtico, e - Identifica y gestiona las conductas laborales de excelencia (competencias)

PARA QU SIRVE? PERMITE: Traducir la formulacin estratgica organizacional en Competencias laborales. Alinear la estrategia y procesos de Gestin Humana a los requisitos estratgicos de la organizacin. Concebir e implementar un sistema de Gestin del Talento Humano en las organizaciones, que sea: - Integral e - Integrado Cuyo ncleo son las COMPETENCIAS LABORALES. Establecer coherencia conceptual, instrumental y metodolgica entre los procesos de Seleccin, Desarrollo, Evaluacin del desempeo y Compensacin.

MODELOS ANALTICOS DE MAYOR APLICACIN MODELO CONDUCTUAL MODELO FUNCIONALISTA OBJETIVO GENERAL Presentar a los participantes los modelos de mayor aplicacin que existen, con sus caractersticas, ventajas y limitaciones. OBJETIVO DE FORMACIN Desarrollar en los participantes una visin crtica que les permita visualizar las caractersticas de cada uno de ellos y sus posibles aplicaciones. CONTENIDOS LAS COMPETENCIAS EN EL MODELO CONDUCTUAL Presentacin general Caractersticas: Qu herramientas utiliza? Qu caminos sigue para identificas competencias? Aplicaciones Resumen

LAS COMPETENCIAS EN EL MODELO CONDUCTUAL CMO SE DEFINEN LAS COMPETENCIAS CLAVE EN LA GESTIN DE TALENTO HUMANO DE CORTE CONDUCTISTA? El primer paso que se sigue en la integracin de modelos de gestin de recursos humanos basada en competencias es la determinacin de las competencias crticas o claves, relacionadas con el buen suceso de la empresa de que se trate. Las definiciones conductistas sobre las competencias clave, se centran en la identificacin de los factores de xito en el desempeo de sus colaboradores. He aqu algunos ejemplos: "El objetivo inicial fue determinar las competencias crticas o competencias clave, entendiendo como tales los conocimientos, actitudes, habilidades, capacidades, valores, comportamientos y en general, atributos personales que se relacionan (de forma causal) ms directamente con un desempeo exitoso de las personas en su trabajo, funciones y responsabilidades". (ARIN CONSULTORES)

"Caractersticas personales claves que promueven y mantienen la eficacia en una empresa de alto desempeo. Definen lo que la persona es y se refleja en todo lo que hace. Son caractersticas particulares que van desde aspectos profundos y centrales de individuo, hasta aspectos observables y modificables con relativa facilidad" (Electricidad de Caracas). "Conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes en trminos de conductas observables, requeridas para desempear eficazmente los roles asignados dentro de los procesos de la organizacin" (Electricidad de Caracas). "Son caractersticas personales que diferencian el desempeo adecuado del excelente, en un cargo, en una organizacin o cultura especfica. Son ciertas maneras de hacer las cosas; son aquellas conductas y habilidades que las personas demuestran cuando realizan un trabajo con excelencia" (MAVESA) "Conocimientos, habilidades y destrezas observables y medibles as como caractersticas asociadas a un desempeo excelente en el trabajo y en el logro de resultados" (BUCK CONSULTANTS, INC) "Conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas, actitudes y valores, cuya aplicacin en el trabajo se traduce en un desempeo superior, que contribuye al logro de los objetivos claves del negocio"(Petrleos de Venezuela) Evidentemente todas las anteriores definiciones se asocian al enfoque conductista; estn centradas en las caractersticas personales que definen un desempeo superior, relacionadas fuertemente con las presunciones de MCCLELLAND segn las cuales en cada trabajo algunas personas se desempean mucho ms eficientemente que otras utilizando diferentes formas y conductas para realizarlo; de modo que, la mejor forma de identificar las competencias que conducen a un desempeo superior es estudiar a los ms exitosos. Algunos expertos consideran que al enfrentar el enfoque de competencias basado en el mejor desempeo (conductista) frente al enfoque basado en las normas de competencia (funcionalista) se estn discutiendo dos conceptos diferentes: el primero centra la competencia en la persona en sus cualidades y el segundo en los requerim0ientos de la ocupacin. Otros, por el contrario, construyen el concepto de competencia a partir de dos grandes grupos: las competencias personales, asociadas con las actitudes y la conducta y, por otro lado, las competencias tcnicas asociadas con los conocimientos, habilidades y destrezas puestos en juego en el desempeo laboral

RESUMEN FUNDAMENTO: ESCUELA CONDUCTISTA EN PSICOLOGA Competencia: se entiende como atributo subyacente que predice desempeo laboral exitoso. Se define en forma genrica lo cual permite aplicacin en diferentes contextos. Se centra en aspectos ms caractersticos de las personas y son ms amplios en cuanto a aplicacin en el trabajo. ej. comunicacin efectiva o pensamiento crtico. Atributos de la persona permiten explicar su desempeo superior (Mclelland) El desempeo efectivo es el elemento central en la competencia y se define en cmo alcanzar resultados especficos con acciones especficas, en un contexto dado de polticas, procedimientos y condiciones de la organizacin. La competencia se define en el mbito de lo que la persona sabe hacer puede hacer y quiere hacer. Es algo ms que el conocimiento tcnico referido al saber y al saber hacer y engloba no solo las capacidades requeridas para el ejercicio de actividad profesional sino el conjunto de comportamientos necesarios para el pleno desempeo del trabajo. Ejemplos: Toma de decisiones, pensamiento analtico, etc. RICHARD BOYATZSIS (80s) Son las caractersticas de fondo de un individuo que guarda0n una relacin causal con el desempeo efectivo o superior en el puesto Pueden ser: motivos, caractersticas de personalidad, habilidades, aspectos de autoimagen y del rol social, o conjunto de conocimientos que un individuo esta usando. Desempeo efectivo: Es un elemento central de la competencia se define como alcanzar resultados especficos con acciones especficas en un contexto dado de polticas, procedimientos y condiciones de la organizacin. Competencia es sobre todo una habilidad que refleja capacidad de persona y describe lo que el o ella puede hacer y no necesariamente lo que hace, ni tampoco lo que siempre hace independientemente de la situacin. As definidas, las Competencias Superiores, son caractersticas que diferencian el desempeo superior de un desempeo promedio (Competencias mnimas o umbral) Cada 0atributo (o competencia) se especifica en grados o niveles para asociarlos al desempeo. De esta forma se procura atenuar la desventaja por falta de especificidad al aplicarla en una situacin concreta de trabajo.

Las Competencias tienen un orden jerrquico: 1. Motivacin y personalidad, nivel de la sub-conciencia 2. Auto-imagen y rol social , nivel de la conciencia 3. Habilidades en cambio, al nivel de Comportamiento. (El Conocimiento tiene gran impacto en todas las competencias)

Ejemplos de competencias como atributos: Liderazgo: Motiva gua y entrena a otros hacia el logro de los objetivos de la organizacin. Trabajo en equipo: Trabaja y colabora con otros demostrando compromiso para el logro de objetivos de grupo. Entiende las necesidades y objetivos de los otros, adaptando sus propios puntos de vista y conducta cuando es necesario. Anlisis y toma de decisiones: Comparte y analiza informacin, oportunidades y problemas. Toma decisiones precisas y efectivas en forma oportuna y en diferentes contextos. Orientacin al cliente: Se asegura de que la perspectiva del cliente est en el corazn de la identificacin y provisin del servicio.

Clases de competencias . La clasificacin de las competencias depende en parte del modelo o enfoque. El siguiente ejemplo es de corte conductista. . Motivo: Una necesidad subyacente o una forma de pensar que impulsa, orienta y selecciona la conducta de una persona; por ejemplo, la necesidad /motivacin de logro. . Rasgo de Carcter: Una predisposicin general a conducirse o reaccionar de un modo determinado; por ejemplo, confianza en uno mismo, auto control, resistencia al estrs o correa. . Concepto de uno mismo: (actitudes y valores) medido por medio de test de respuestas, en el que se le pide a la persona que diga lo que piensa, valora, lo que hace o est interesado en hacer.

. Contenido de Conocimientos: De hechos o procedimientos, tanto tcnicos (cmo reparar un computador) o interpersonales (la cinco reglas de una informacin de retorno) que se mide por medio de test de respuestas. La mayora de las investigaciones llevadas a cabo muestran que el contenido de conocimientos rara vez sirve para diferenciar a los trabajadores de actuacin superior de aquellos otros que tienen una actuacin media. . Competencias Tcnicas: Cuando se domina como experto las tareas y contenidos del mbito de trabajo y los conocimientos y destrezas necesarios. . Competencias Metodolgicas: Cuando se utiliza el procedimiento adecuado en la realizacin de las tareas y se transfiere las experiencias adquiridas. . Competencias Sociales: Es la colaboracin con otras personas, un comportamiento orientado al grupo y un entendimiento interpersonal. . Competencia Participativa: Consiste en participar en la organizacin del puesto y el entorno de trabajo.- Es la capacidad de organizar y decidir, estar dispuesto a aceptar responsabilidades.

LAS COMPETENCIAS EN EL MODELO FUNCIONAL Presentacin general Caractersticas: Qu herramientas utiliza? Qu caminos sigue para identificas competencias? Aplicaciones Crticas Resumen Semejanzas y diferencias entre los dos modelos Hacia una integracin de los dos enfoques

LAS COMPETENCIAS EN EL MODELO FUNCIONALISTA Fundamento: Escuela de Pensamiento Funcionalista en Sociologa, aplicada como filosofa bsica del sistema de competencia laboral en Inglaterra. Anlisis Funcional ha sido acogido por la nueva teora de sistemas sociales como su fundamento metodolgico tcnico. (AN FUN. se utiliza para analizar y comprender la relacin entre sistema y entorno, es decir, para entender la diferencia entre ambos (LUHMAN 1991).

Para este enfoque, El desempeo competente es aquel que se ajusta a un trabajo descrito a partir de la identificacin de funciones productivas simples elementos de competencia- que pueden ser desarrolladas por un individuo, en direccin de hacer coincidir el desempeo de los trabajadores con los objetivos de la empresa.

QU ES EL ANLISIS FUNCIONAL? Es una tcnica que se utiliza para identificar las competencias laborales inherentes a una funcin productiva. Tal funcin puede estar relacionada con una empresa, un grupo de empresas o todo un sector de la produccin o los servicios. El anlisis funcional no es, en modo alguno, un mtodo exacto. Es un enfoque de trabajo para acercarse a las competencias requeridas mediante una estrategia deductiva. Inicia estableciendo el propsito principal de la funcin productiva o de servicios bajo anlisis y se pregunta sucesivamente que funciones hay que llevar a cabo para permitir que la funcin precedente se logre. Es ideal realizarlo con un grupo de trabajadores que conozcan la funcin analizada. Su valor como herramienta parte de su representatividad. En su elaboracin se siguen ciertas reglas encaminadas a mantener uniformidad de criterios. La redaccin del propsito principal, propsito clave, o funcin clave de la empresa, se suele elaborar siguiendo la estructura:

Se puede consultar tambin algunas de las definiciones de: CONOCERL. MERTENS SISTEMA INGLS CONOCER: Para detectar los elementos de competencia que se presentan en una actividad productiva compleja, como las que normalmente se evidencian en las organizaciones productivas, se cuenta con el Anlisis de las Funciones o Anlisis Funcional que consiste en una desagregacin sucesiva de las funciones productivas hasta encontrar las funciones realizables por una persona, que son los elementos de competencia. El anlisis de las funciones tiene la finalidad de identificar aquellas que son necesarias para el logro del propsito principal, es decir, reconocer por su pertinencia- el valor agregado de las funciones. El resultado del anlisis se expresa mediante un mapa funcional o rbol de funciones.

L. MERTENS (6): El anlisis funcional ha sido acogido por la nueva teora de sistemas sociales como su fundamento metodolgico tcnico. En esa teora, al anlisis funcional no se refiere al "sistema" en s, en el sentido de una masa, o un estado, que hay que conservar o de un efecto que hay que producir, sino que es para analizar y comprender la relacin entre sistema y entorno, es decir, la diferencia entre ambos. Desde esta perspectiva los objetivos y funciones de la empresa no se deben formular desde su organizacin como sistema cerrado, sino en trminos de su relacin con el entorno. En consecuencia, la funcin de cada trabajador en la organizacin debe entenderse no slo en su relacin con el entorno de la empresa, sino que l tambin constituye subsistemas dentro del sistema empresa, donde cada funcin es el entorno de otra. El anlisis funcional, parte de lo existente como contingente, como probabilidad, y lo relaciona con puntos de vista del problema, que en este caso es un determinado resultado que se espera de la empresa. Intenta hacer comprensible e inteligible que el problema puede resolverse as, o bien de otra manera. La relacin entre un problema y el resultado deseado y la solucin del mismo, no se comprende entonces por s misma; sirve tambin de gua para indagar acerca de otras po0sibilidades, de equivalencias funcionales. El mtodo funcional es un mtodo comparativo; en trminos de competencias, analiza las relaciones que existen en las empresas entre resultados y habilidades, conocimientos y aptitudes de los trabajadores, comparando unas con otras. Sistema ingls: El anlisis funcional es un proceso mediante el cual se establece el propsito clave del rea en anlisis y se contina desagregando sucesivamente en las funciones que se deben efectuar para permitir que la funcin principal se alcance. Una 1 vez identificado el propsito clave la desagregacin se hace contestando la pregunta Qu hay que hacer para que esto se logre?. Este procedimiento se efecta hasta llegar al nivel en el que la funcin a realizar, que responde a la pregunta formulada, puede ser llevada a cabo por una persona. Es ah cuando aparece la competencia laboral de un trabajador. Normalmente ello ocurre entre el cuarto y quinto nivel de desagregacin en el rbol o mapa funcional. El anlisis funcional se centra en lo que el trabajador logra, en los resultados; nunca en el proceso que sigue para obtenerlos. Esa es su principal diferencia con los anlisis de tareas y anlisis de puestos.

Mertens, Leonard. Competencia laboral: Sistemas, surgimiento y modelos. Cinterfor/OIT. Mntevideo. 1996.

QU PROCESO SE SIGUE PARA REALIZAR EL ANLISIS FUNCIONAL El CONOCER, de Mxico (1), plantea que la base del anlisis funcional es la identificacin, mediante el desglose o desagregacin, y el ordenamiento lgico de las funciones productivas que se llevan a cabo en una empresa o un conjunto representativo de ellas, segn el nivel en el cual se est desarrollando dicho anlisis. Referencias similares se encuentran en algunos textos que describen el sistema ingls.(2) El anlisis funcional se aplica de lo general a lo particular. Se inicia con la definicin del propsito clave de la organizacin y concluye cuando se encuentre en funciones productivas simples -elementos de competencia- que pueden ser desarrolladas por un trabajador.

Algunos ejemplos de propsito clave en el anlisis funcional: "Producir y comercializar papel de acuerdo con las necesidades de los clientes" "Buscar, procesar y vender carne roja y blanca y sus productos derivados, para satisfacer las necesidades de los clientes" "Construir obras que satisfagan las necesidades de los clientes, cumpliendo la normativa y legislacin vigentes" "Operar servicios bancarios que satisfagan las necesidades financieras y similares de los clientes de manera continua" "0Operar servicios de educacin tcnica y capacitacin, basados en normas de competencia" El anlisis funcional debe identificar funciones delimitadas (discretas) separndolas del contexto laboral especfico. Se trata de incluir funciones cuyo inicio y fin sea plenamente identificable. No se trata de describir las tareas circunscritas a un puesto de trabajo; ms bien de establecer las funciones desarrolladas en el contexto del mbito ocupacional en el que se llevan a cabo. Esto facilita la transferibilidad de dichas funciones a otros contextos laborales y evita que queden reducidas a un puesto especfico. ESQUEMA GENERAL DE UN MAPA FUNCIONAL (ver grfico)

Normalmente, las sub funciones que aparecen en el cuarto nivel de desagregacin ya incluyen logros laborales que un trabajador es capaz de obtener; al llegar a este punto lo cual puede ocurrir tambin en el quinto nivel de desglose- se est hablando ya de "realizaciones" o "elementos de competencia". De este modo las sub funciones que se hayan identificado en ese nivel pueden denominarse ya elementos de competencia y el nivel inmediatamente anterior ser la unidad de competencia. Tal especificacin puede notarse mejor en el ejemplo de mapa funcional que se incluye. Un claro ejemplo de la transferibilidad de las funciones a diferentes contextos se obtiene en la funcin: "Transportar materiales, personas o valores"; tal funcin puede describir el trabajo de un conductor de camin, autobs, coche blindado o taxi. De igual forma la funcin "atender clientes y resolver sus dudas" describe el trabajo que puede darse en el contexto de la recepcin de un hotel, una tienda de departamentos o la recepcin de una oficina de negocios. Por supuesto la funcin debe especificarse en cuanto a su campo de aplicacin; pero las competencias que se ponen en juego para este caso son perfectamente transferibles a diferentes contextos. El proceso de desagregacin (desglose) de las funciones se hace siguiendo la lgica de causa-efecto. Al realizar el desglose se debe verificar lo que debe hacerse para alcanzar el resultado descrito en la funcin que est siendo desagregada. De este modo la desagregacin de una funcin en el siguiente nivel, est representando lo que se debe lograr para que dicha funcin se lleve a cabo. La pregunta clave en el desglose es: "Que hay que hacer para que esto se logre?. El mapa funcional no es una representacin de proc0esos. No intenta describir grficamente el proceso sino las funciones productivas necesarias para alcanzar el propsito clave. Al elaborarlo debe cuidarse de incluir descripciones de operaciones o tareas. Es el caso de la funcin de "trabajar en condiciones de seguridad" la cual no debe describirse en trminos de "colocarse el casco" o cualquier otro elemento de proteccin. Debe cuidarse a lo largo de la elaboracin del mapa funcional, no perder de vista la relacin entre las funciones y el propsito clave. Por ello es recomendable revisar cada tanto que se conserve este principio de coherencia en el anlisis. Esta revisin debe dar cuenta de aquellas funciones que puedan aparecer repetidas en diferentes ramas del rbol. La lgica de elaboracin del mapa funcional no acepta que se presenten tales repeticiones, en tal caso debe revisarse y rehacerse.

QU ES UN MAPA FUNCIONAL? El mapa funcional, o rbol funcional, es la representacin grfica de los resultados del anlisis funcional. Su forma en "rbol" (dispuesto horizontalmente) refleja la metodologa seguida para su elaboracin en la que, una vez definido el propsito clave, este se desagrega sucesivamente en las funciones constitutivas. De hecho las ramas del rbol son "causas" ligadas grficamente hacia la izquierda (o hacia abajo segn se haya dibujado) con sus respectivas "consecuencias" . Si se lee de abajo hacia arriba (o de izquierda a derecha) se estara respondiendo el "Cmo?" una funcin principal se lleva a cabo mediante la realizacin de las funciones bsicas que la integran. En sentido contrario, de derecha a izquierda se estara respondiendo el "Para qu?" de cada funcin el cual se encuentra en la funcin del nivel inmediatamente siguiente. Puede verse a continuacin una representacin grfica y un ejemplo de un mapa 2 funcional. Cmo ayuda el anlisis funcional en la formacin por competencias? El anlisis funcional se convierte en la base para la elaboracin, no slo de las normas de competencia sino tambin de los programas de formacin. El mtodo del anlisis funcional es el cimiento para la elaboracin de normas de competencia laboral. Como tal, esta en la raz de la descripcin de las reas ocupacionales objeto de normalizacin. La integracin de una norma de competencia en sus diferentes componentes: las unidades de competencia, los elementos, las evidencias de desempeo, los criterios de desempeo, el campo de aplicacin, las evidencias de conocimiento y las guas para la evaluacin; es, a su tiempo, la base para la elaboracin de los currculos de formacin basados en competencias. Un aspecto crucial en la formacin basada en competencias es la correspondencia necesaria entre las competencias requeridas en las diferentes ocupaciones y los contenidos de los programas formativos. Por esta razn el proceso de verter las competencias identificadas en los currculos de formacin es crucial para mantener la pertinencia de los programas formativos. Algunas experiencias en la elaboracin de currculos por competencias han logrado describir el proceso mediante el cual se puede obtener una buena elaboracin curricular a partir de las competencias identificadas.

7 CONOCER. Anlisis ocupacional y funcional del trabajo. Documento de trabajo para IBERFOP. Mxico. Febrero de 1998.

En particular, se puede hacer referencia a la metodologa utilizada por el CONALEP de Mxico denominada: "Mtodo para la elaboracin de cursos de capacitacin basados en competencia laboral" (7) En general, la relacin entre anlisis funcional y formacin por competencias est fundamentada en el sustento que dicha metodologa presta para la elaboracin de los programas formativos. . QU ES LA FUNCIN PRINCIPAL O PROPSITO CLAVE? La funcin principal, o propsito clave, es la base a partir de la cual se desarrolla el mapa funcional. Es el vrtice del que se desprenden sucesivamente las funciones productivas con la lgica "qu hay que hacer para que esto se logre?". El propsito clave describe la razn de ser de la actividad productiva, empresa o sector, segn sea el nivel en el cual se est llevando a cabo el anlisis. Su descripcin debe ser lo ms concreta posible, deben evitarse los adornos tpicos de las declaraciones de misin utilizadas en trabajos relacionados con definiciones de poltica empresarial. Usualmente se redacta utilizando un verbo que describe una actuacin sobre un objeto (el producto obtenido) y cierra con una condicin acerca de la calidad o de la intencin de atender el mercado o los clientes. El propsito principal o clave describe lo que es necesario lograr; se centra en mostrar el resultado de la actividad productiva bajo anlisis. Algunos ejemplos de funcin principal o propsito son: "Producir y comercializar papel de acuerdo con las necesidades de los clientes""Buscar, procesar y vender carne roja y blanca y sus productos derivados, para satisfacer las necesidades de los clientes""Construir obras que satisfagan las necesidades de los clientes, cumpliendo la normativa y legislacin vigentes""Crear, suministrar y divulgar, producciones electrnicas de radio, cine y t.v. para el pblico general y especfico""Producir y procesar lana para el mercado nacional y mundial""Operar servicios de educacin tcnica y capacitacin basados en normas de competencia"

QU ES UNA UNIDAD DE COMPETENCIA? El proceso de anlisis funcional se realiza, como se anot antes, desagregando las funciones identificadas a partir del propsito principal bajo la lgica problema-solucin, en el que cada una de las funciones desagregadas se constituyen en "soluciones" para resolver el "problema" planteado en la funcin precedente. La unidad de competencia es una agrupacin de funciones productivas identificadas en el anlisis funcional al

nivel mnimo, en el que dicha funcin ya puede ser realizada por una persona. Es en este nivel mnimo cuando se conocen como "elementos de competencia", en el sistema del Reino Unido, o "realizaciones profesionales" en el sistema espaol. La unidad de competencia est conformada por un conjunto de elementos de competencia, reviste un significado claro en el proceso de trabajo y, por tanto, tiene valor en el ejercicio del trabajo. La unidad no slo se refiere a las funciones directamente relacionadas con el objetivo del empleo, incluye cualquier requerimiento relacionado con la salud y la seguridad, la calidad y las relaciones de trabajo.

QU ES UNA CALIFICACIN LABORAL? Una unidad de competencia tendr claramente especificadas las unidades de competencia que deben ser certificadas para su ejercicio competente. Una calificacin laboral puede tener unidades aplicables a ms de un puesto de trabajo, as se empieza a facilitar la movilidad laboral. Las calificaciones laborales son un conjunto de unidades de competencias integradas en el mbito de una funcin productiva. Para el CONOCER (9) existe, en trminos generales, una cierta similitud entre el concepto de calificacin y el de profesin en cuanto esta contiene una gama amplia de posibilidades de desempeo en diferentes puestos. Resumiendo, una calificacin laboral, en un nivel de desempeo especificado; est constituida por varias unidades de competencia. Las unidades de competencia estn conformadas por elementos de competencia y estos a su vez se especifican en criterios de desempeo, rango de aplicacin, evidencias de conocimiento y evidencias de desempeo. El concepto de calificacin, utilizado entre otros, en el sistema mexicano, puede asemejarse al de titulacin, empleado en el sistema del Reino Unido y recogido por el SENA bajo la siguiente definicin: "Las titulaciones son grupos de normas de competencia que, en conjunto, establecen los niveles estndar de desempeo laboral para reas ocupacionales especficas"(10). Para el SENA toda titulacin agrupa competencias de reas ocupacionales afines, representa desempeos significativos dentro de un rea ocupacional y por supuesto, no es el nombre de un cargo o puesto de trabajo; cabe la posibilidad de que se identifiquen varias titulaciones dentro de una misma rea. La guia del SENA ilustra varios ejemplos de titulaciones:

"Capacitacin y desarrollo de personal""Produccin de materiales impresos""Fabricacin de productos metalmecnicos""Operacin de plantas de agua potable" Ntese la alta afinidad de los nombres de las titulaciones con procesos tpicos de los anlisis funcionales y su alejamiento de los tradicionales nombres de puestos de trabajo.

QU ES UN ELEMENTO DE COMPETENCIA? La desagregacin de funciones realizada a lo largo del proceso de anlisis funcional usualmente no sobrepasa de cuatro a cinco niveles. Al analizar el ltimo nivel, se encontrar que comprende competencias, funciones que a ese nivel ya pueden ser cumplidas por personas capaces de realizarlas (o sea competentes). Estas diferentes funciones, cuando ya pueden ser ejecutadas por personas y describen acciones que se pueden lograr y resumir, reciben el nombre de elementos de competencia. Elemento de competencia es la descripcin de una realizacin que debe ser lograda por una persona en al mbito de su ocupacin. Por tanto, se refiere a una accin, un comportamiento o un resultado que el trabajador debe demostrar y, es entonces, una funcin realizada por un individuo. Los elementos de competencia se redactan como una oracin, siguiendo la regla de iniciar con un verbo en infinitivo preferiblemente; a continuacin describir el objeto y; finalmente, aunque no es obligatorio en todos los casos, incluir la condicin que debe tener la accin sobre el objeto. El elemento de competencia debe completarse acompandolo de los criterios de desempeo, las evidencias de desempeo, las evidencias de conocimiento y el rango de aplicacin.

DEFINICIONES COMPLEMENTARIAS A LOS ELEMENTOS DE COMPETENCIA: Campo de aplicacin. Es la descripcin de las circunstancias, ambiente, materiales, mquinas e instrumentos en relacin con los cuales se desarrolla el desempeo descrito en el elemento de competencia. Evidencias de desempeo. Son descripciones sobre variables o condiciones cuyo estado permite inferir que el desempeo fue efectivamente logrado. Las evidencias directas tienen que ver con la tcnica utilizada en el ejercicio de una competencia y se verifican mediante la observacin. Las evidencias por producto son pruebas reales, observables y tangibles de las consecuencias del desempeo.

Evidencias de conocimiento. Incluyen el conocimiento y comprensin necesarios para lograr el desempeo competente. Puede referirse a los conocimientos tericos y de principios de base cientfica que el trabajador debe dominar, as como a sus habilidades cognitivas en relacin con el elemento de competencia al que pertenecen. Un elemento se redacta de una forma tal que al leerlo pueda anteponerse la frase: "el trabajador ser capaz de....." Ejemplos de elementos de competencia: Determinar tcnicas, materiales y recursos que satisfagan el aprendizaje a lograr Operar sistemas de control para mantener la fluidez del proceso y mantener el producto segn especificaciones Mantener el orden, seguridad e higiene, segn normas vigentes Los elementos de competencia son la base para la normalizacin. Se pueden agrupar varios elementos afines que signifiquen alguna realizacin concreta en el proceso productivo; estos conjuntos de elementos se denominan unidades de competencia. Una vez definidos los elementos de competencia estos deben precisarse en trminos de: la calidad con que deben lograrse; las evidencias de que fueron obtenidos; el campo de aplicacin; y los conocimientos requeridos. QU ES UN CRITERIO DE DESEMPEO? Al definir los criterios de desempeo se alude al resultado esperado con el elemento de competencia y a un enunciado evaluativo de la calidad que ese resultado debe presentar. Se puede afirmar que los criterios de desempeo son una descripcin de los requisitos de calidad para el resultado obtenido en el desempeo laboral; permiten establecer si el trabajador alcanza o no el resultado descrito en el elemento de competencia. Los criterios deben referirse en lo posible a los aspectos esenciales de la competencia. Deben por tanto, expresar las caractersticas de los resultados, altamente relacionadas y significativas con el logro descrito en el elemento de competencia. Son la base para que un evaluador juzgue si un trabajador es o an no, competente; de este modo sustentan la elaboracin del material de evaluacin. Permiten precisar acerca de lo que se hizo y la calidad con que fue realizado. Se redactan manteniendo la forma de referirse a un resultado y un enunciado evaluativo sobre ese resultado. Ejemplo de criterios de desempeo: El almacenamiento de materiales se realiza segn los requisitos de seguridad, en los lugares asignados. Los elementos de seguridad son utilizados de acuerdo con su especificacin. Los equipos de produccin son operados y controlados de acuerdo con las especificaciones.

RESUMEN: EL ANLISIS FUNCIONAL: . Es un proceso deductivo, de desglose o desagregacin sucesiva, que busca identificar y describir las funciones productivas que se llevan a cabo en una empresa, necesarias para alcanzar el propsito clave. . Se inicia con la definicin del propsito clave de la organizacin y concluye cuando se encuentren funciones productivas simples elementos de competencia- que pueden ser realizadas por un individuo. O sea: . PARTE DE LA IDENTIFICACIN DEL O LOS OBJETIVOS PRINCIPALES DE LA ORGANIZACIN Y DEL AREA DE OCUPACION. . El siguiente paso consiste en contestar Qu debe ocurrir para que se logre dicho objetivo? La respuesta identifica la funcin, es decir, la relacin entre un problema y una solucin. Este proceso se repite hasta llegar al detalle requerido . Se centra en los desempeo o resultados concretos y predefinidos que el trabajador logra y debe demostrar, derivados de un anlisis de las funciones que componen el proceso productivo y en el anlisis de las diferentes relaciones entre resultados y habilidades conocimientos y aptitudes y no en el proceso que sigue para obtener tales resultados. Esta es su principal diferencia con el anlisis de tareas y el anlisis de puestos. Ejemplos: . Atender clientes y RESOLVER sus dudas . IDENTIFICAR Y CAMBIAR una buja rota en el motor. . El desempeo competente en esta tarea est claramente indicado en su enunciado.

EL ANALISIS FUNCIONAL LAS DESAGREGACIONES Inicialmente se define el propsito clave de la empresa o del rea que se esta analizando, de donde se desprenden sucesivamente las funciones productivas con la lgica de QUE HAY QUE HACER PARA QUE ESTO SE LOGRE?. Describe la razn de ser de la organizacin. Debe ser concreta . Sin adornos de misin, describe lo que es necesario lograr.- Ej. Construir obras que satisfagan las necesidades de los clientes.

QU SE DEFINE EN UN ANALISIS FUNCIONAL

Propsito clave Papeles claves Unidades de Competencia Elementos de conmpetencia
Criterios de desempeo

Conocimiento s requeridos

Propsito General del rea o de la empresa

Areas de resultado

Descripcin amplia de las funciones de cada rea

Descripcin detallada de los estndares de desempeo de los trabajadores

. 1 Desagregacin: Cmo? Llevar a cabo lo anterior? Aparecen las funciones claves o papeles claves o reas de resultados. Cada una de las funciones claves desagregadas se constituyen en soluciones para resolver el problema planteado en la funcin precedente clave precedente. . 2 Desagregacin: Cmo? Qu hay que hacer para realizar la funcin anterior? Aparece el segundo nivel de funciones (se les suele llamar Funciones principales) que se constituyen para resolver el problema planteado en la funcin precedente.. 3 Desagregacin: Aparece la UNIDAD DE COMPETENCIA, que es una agrupacin de funciones productivas identificadas en el anlisis funcional al nivel mnimo en el que puede ser realizada por una persona. Es ah donde aparece la COMPETENCIA LABORAL DE UN TRABAJADOR. Est conformada por un conjunto de ELEMENTOS DE COMPETENCIA o REALIZACIONES PROFESIONALES.

. Qu es un elemento de competencia: las acciones concretas que conforman la unidad de competencia que puede realizar una persona. . Elemento de individuales) competencia = contribuciones individuales. (entregables

. Elemento de competencia es entonces: la descripcin de una realizacin que debe ser lograda por una sola persona en el mbito de su ocupacin. Se refiere a una accin, un comportamiento o un resultado que el trabajador debe

demostrar. Se redacta como una oracin, verbo en infinitivo, objeto sobre el que recae, la condicin bajo la que se ejecuta. Se debe acompaar con criterios de desempeo, evidencias de desempeo, evidencias de conocimiento . . Los criterios de desempeo y los conocimientos requeridos, son los elementos que definen la calidad del desempeo y lo que se requiere conocer para lograr un desempeo como lo pide el estndar. EL ENFOQUE FUNCIONAL: Indaga cuales son los elementos esenciales que permiten obtener el resultado deseado para una determinada actividad y ocupacin. El anlisis funcional define cuales son las funciones esenciales para obtener un desempeo adecuado. La definicin de competencias en el enfoque de la competencia como lista de funciones productivas simples son las habilidades, comportamientos y aptitudes que las personas deben desarrollar y demostrar para realizar un trabajo con efectividad y eficiencia.

La COMPETENCIA ES ALGO QUE UNA PERSONA DEBE HACER O DEBERIA ESTAR EN CONDICIONES DE HACER. 1. Se identifica cuales son los objetivos principales de una organizacin u ocupacin.2. Qu hay que hacer para conseguir esos objetivos? Estas son las DESAGREGACIONES con las cuales se busca establecer una relacin de causalidad entre el resultado y la estrategia a seguir para conseguirlo, o sea, en las funciones que deben realizarse para encontrar la solucin a un problema.

ESQUEMA GENERAL DE UN MAPA FUNCIONAL

Qu hay que hacer?
(Cmo?) PROPOSITO PRINCIPAL FUNCION CLAV FUNCION PRINCIPAL
UNI!A! ! CO"P T NCIA
(Fu#c$# %&'$ca)

FUNCION CLAV

FUNCION PRINCIPAL

UNI!A! ! CO"P T NCIA

(Fu#c$# %&'$ca)

Para qu? La' u#$(a(e' (e com)e*e#c$a 'e +ue,+e# a (e'a-re-ar e# e,eme#*o' (e com)e*e#c$a

3. Las funciones productivas o ESENCIALES que permiten solucionar el problema que plantea la funcin precedente, cuando pueden ser realizadas por un individuo, se denominan UNIDADES DE COMPETENCIA y stas se descomponen en ELEMENTOS DE COMPETENCIA. 4. En cada uno de los elementos se definen estndares de desempeo que sirven para evaluar el cumplimiento de estas competencias. En La grfica anterior se ilustra el modelo de anlisis funcional utilizado por el Servicio Nacional de Aprendizaje SENA en el nivel macro o sectorial y que igualmente se usa para identificar las competencias en las organizaciones.

NIVELES DE COMPETENCIA Para Agustn Ibarra, (1997), las competencias se pueden diferenciar en bsicas, genricas y especficas:

. COMPETENCIAS BASICAS: Relacionadas con comportamientos elementales que deben mostrar los trabajadores y que ests asociados a conocimientos de ndole formativo, tales como la lectura, escritura, redaccin y comunicacin oral. . COMPETENCIAS GENERICAS: (o comunes) Son los comportamientos que facilitan el desempeo y estn representados en habilidades como negociar, plantear, interpretar, investigar y otros. . COMPETENCIAS ESPECIFICAS: Son los comportamientos tcnicos que se ajustan a una funcin productiva. EXPONE DAVID HANDLEY que el modelo de competencia del Reino Unido, ha dividido las competencias en cinco niveles: . Nivel 1. Competencias en el desempeo de diferentes actividades laborales, la mayora rutinarias y predecibles. . Nivel 2. Competencia en una escala significativa de actividades laborales desempeadas en diferentes contextos. Algunas son complejas y no rutinarias; el empleado debe demostrar cierta responsabilidad y autonoma. Con frecuencia se exige la colaboracin de otras persona y/o trabajar en equipo.

. Nivel 3. Competencia en una amplia gama de actividades laborales desempeadas en diferentes contextos, la mayora de las cuales son complejas y no rutinarias. El empleado debe demostrar responsabilidad y autonoma y, con frecuencia, controlar y dirigir a otros. . Nivel 5. Competencia en una amplia gama de actividades laborales, tcnicas y profesionales, en muy diferentes contextos. El empleado debe demostrar gran responsabilidad y autonoma, Con frecuencia le es requerido responsabilizarse por el trabajo de otros y por la asignacin de recursos. . Nivel 6. Competencia que implica la aplicacin de una gran cantidad de principios fundamentales y tcnicas complejas en variados contextos, con frecuencia impredecibles. Se le exige al empleado autonoma personal y responsabilizarse en gran medida por el trabajo de otros y la asignacin de considerables recursos, y un compromiso personal con el anlisis y los diagnsticos del diseo, la planeacin, la ejecucin y la evaluacin. Para el SENA, los niveles se irradian a travs de la jerarqua, siendo el nivel 5 el de gerencia y uno el nivel operativo bsico. Se define un concepto de "estudio ocupacional" como: "la recopilacin sistemtica, procesamiento y valoracin de la informacin referente al contexto empresarial, econmico, laboral, tecnolgico y educativo de un sector ocupacional, a las funciones que desarrollan las empresas de ese sector para lograr su propsito, a las estructuras ocupacionales y a las competencias laborales asociadas a cada rea ocupacional".(6) CRITICAS . Al fijar su atencin en los elementos de competencia /funciones productivas simples, una a una, se pierde de vista la concepcin global de la ocupacin, las relaciones y la interaccin necesarias entre las tareas para lograr el objetivo de la . que no permite considerar los efectos del trabajo en equipo y tampoco contempla los efectos de la toma de decisiones o el juicio aplicado en la solucin de problemas. Recientemente se han incorporado algunas variaciones como forma de mejorar la concepcin y medicin de las competencias concebidas como funciones productivas simples: EJEMPLOS: . La inclusin de la redaccin de competencias que conciben aspectos del desempeo en la interaccin social, por ejemplo, comunicarse efectivamente.

. Trabajar en condiciones de seguridad . Trabajar documentando sistemas de calidad . Tomar decisiones o solucionar ciertos problemas En general, estas se corresponden con atributos de las personas o enfoque conductista

DIFERENCIAS ENTRE EL ANALISIS CONDUCTUAL Y EL ANALISIS FUNCIONAL . El modelo conductista se centra en identificar las capacidades de fondo de la persona que conllevan a un desempeo superior . Parte de la persona que hace bien su trabajo de acuerdo a los resultados esperados y define el puesto-trabajo en trminos de las caractersticas de dichas personas (o desempeos superiores) . El nfasis esta en el desempeo superior y las competencias son las caractersticas de fondo que causan la accin de una persona. . Se identifican las caractersticas de la persona que causan las acciones de desempeo deseado. . En resumen: los desempeos a demostrar no se derivan de los procesos de la organizacin sino del anlisis de las capacidades de fondo de las personas que se han destacado en las organizaciones. . En el Anlisis funcional se identifica y describe un desempeo o resultado concreto y predefinido que la persona debe demostrar, derivados de un anlisis de las funciones que componen un proceso productivo. Las evidencias que se piden son: 1) De producto 2) De resultados de las observaciones de la ejecucin de una operacin y 3) De conocimientos asociados.-

. En resumen: los desempeos o resultados a demostrar s se derivan del anlisis de los procesos de la organizacin.

IMPLEMENTACIN DEL MODELO DE GESTIN DE TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS

OBJETIVOS: Reconocer la importancia y trascendencia que tiene para el logro de los objetivos de la organizacin el identificar funciones y competencias claves del xito de la misma ASUMIENDO QUE EL TALENTO HUMANO: - Tiene un impacto estratgico y crtico, e - identifica y gestiona las conductas laborales de excelencia (COMPETENCIAS)

RESUMEN ANLISIS DE CARGO DEFINICIN Es el proceso por el cual se determina la informacin pertinente relativa a un trabajo especfico mediante la observacin y estudio. Incluye la determinacin de las tareas que componen un trabajo y las habilidades, conocimientos, capacidades, competencia y responsabilidades requeridas por parte del trabajador para su adecuado ejercicio, as como tambin los factores que diferencian ese trabajo de todos los dems. RESUMEN DEL PROCESO

PROCESO PARA ANLISIS DEL CARGO I. CONOCIMIENTO DEL CARGO: Entrevistadores DETERMINACIN DEL TIPO DE INFORMACIN A OBTENER RELACIONADA CON LAS FUNCIONES DEL CARGO 1. Identificacin del Cargo o Puesto de Trabajo 2. Descripcin de las funciones, actividades y tareas 3. Anlisis de estas funciones, actividades y tareas en cuanto a su forma de llevarlas a cabo: o Qu se hace?, (Funciones, Actividades y Tareas) o Cmo se hace?, (Forma o metodologa = Procesos, Protocolos, etc.) o Con quin se hace? (Personas internas y externas) o Con qu se hace? (Recursos necesarios para ello, personas internas o externas a la organizacin, con quin se realizan) o Cundo se hace? (Cronograma, frecuencias, periodicidad) o Para que se hace? (Objetivos) o Indicadores de Gestin (Parmetros de Medida o Evaluacin) 4. Condiciones de Trabajo: factores Fsicos y Psquicos 5. Responsabilidades 6. Toma de decisiones 7. Complejidad de las funciones 8. Informacin complementaria.

RELACIONADA CON EL CONOCIMIENTO DE LA PERSONA QUE OCUPAR EL CARGO IDENTIFICACIN . Sexo . Edad . Estado Civil . No. De hijos . Procedencia . Residencia . Estrato RELIGIN BIOTIPO ESTADO FSICO ESTADO DE SALUD HBITOS ASPECTO O FACHA PRESENTACIN PERSONAL CARACTERSTICAS PERSONALES Y DE PERSONALIDAD CAPACITACIN EXPERIENCIA

II. PROCESO DE ANLISIS DE CARGO: Una vez conocida la realidad de la empresa, es muy importante la labor conjunta de: . El Gerente de la empresa . El Grupo Consultor y, . El grupo de expertos.

PROCESO PARA LA DESCRIPCIN DEL PUESTO DE TRABAJO: Es el registro ordenado de la informacin obtenida en el anlisis del cargo o puesto de trabajo. Debe incluir por lo tanto todo lo que se ha investigado en el anlisis de cargo. Esta informacin se concreta en: El Perfil de Cargo: Las funciones ptimas a realizar en ese cargo. El Perfil de la Persona: Las caractersticas que debe reunir la persona para poder desempear ese cargo.

CONTRIBUCIONES DEL ANALISIS DE CARGO Aporta informacin para: Definir las Funciones, Actividades y tareas del cargo Determinar los Perfiles de Cargo y de Persona Disear un Proceso de Seleccin del Talento Humano Determinar necesidades de Entrenamiento y Capacitacin para realizar los programas que sean necesarios Disear programas de Motivacin y Mantenimiento de Talento Humano Realizar programas de Salud Ocupacional: Levantamiento de Panorama de Riesgos Fsicos y Psquicos y Diseo de Programas de Vigilancia Epidemiolgica Evaluacin y Calificacin de Cargos para Disear Escalas Salariales Distribuir la Planta Reestructurar la organizacin Organizar la Empresa Elaborar manuales de Operaciones y Procedimientos Diagnosticar y mejorar del Clima Organizacin.

FORMATO PERFIL DE CARGO SUGERIDO

1. NOMBRE DEL CARGO: REMUNERACIN: $ AREA A LA CUAL PERTENECE NOMBRE DEL CARGO INMEDIATAMENTE SUPERIOR: NOMBRE DEL JEFE INMEDIATO: NOMBRE DEL CARGO INMEDIATAMENTE INFERIOR: PERSONAS A CARGO: TURNOS: HORARIO: DIURNO NOCTURNO NO SI CUNTAS? ADMINISTRATIVA OPERATIVA

DOMINICAL O FESTIVO

2. OBJETIVOS DEL CARGO:

1.

FUNCIONES DEL CARGO:

4. CARCTERSTICAS DE LA PERSONA SEXO: EDAD: ESTADO CIVIL: NUMER DE HIJOS: MASCULINO: 18 A 24: 25 A 34: CASADO: 1A2 FEMENINO: 35 A 44: 45 A 54: SOLTERO: 2A4 INDIFERENTE: 55 Y MS: INDIFERENTE: INDIFERENTE: INDIFERENTE: INDICE DE IMPORTANCIA ALTO MEDIO BAJO

5. REQUERIMIENTOS PSICOFISIOLGICOS CAMINAR ESTAR DE PIE ESTAR SENTADO TRABAJAR GILMENTE DESTREZA Y FUERZA DE BRAZOS, MANOS, PIES Y PIERNAS ATENCIN VISUAL Y AUDITIVA DISTINCIN DE COLORES Y FORMAS OTROS: 6. REQUERIMIENTOS INTELECTUALES PLANEACIN Y ORGANIZACIN ORGANIZACIN DIRECCIN CONTROL CALCULAR Y ANALIZAR CONCENTRACIN HABILIDADES ESCRITAS HABILIDADES VERBALES OTROS

INDICE DE IMPORTANCIA ALTO MEDIO BAJO

7. EN SU CARGO SE RESPONDE POR PROCESOS MAQUINARIA Y EQUIPOS CUSTODIO DE VALORES MERCANCA O MATERIAL (OFICINA) CONTACTO PERSONAL SEGURIDAD PERSONAL SEGURIDAD DE OTROS OTROS:

INDICE DE IMPORTANCIA ALTO MEDIO BAJO

8. TOMA DE DECISIONES: SI SOBRE QU TOMA DECISIONES?

NO

INDICE DE IMPORTANCIA ALTO MEDIO BAJO

9. CAPACITACIN FORMAL PRIMARIA BACHILLERATO TCNICO TECNLOGO PROFESIONAL INFORMAL SISTEMAS IDIOMAS OTROS:

ESPECIFIQUE

10. EXPERIENCIA LABORAL CON EXPERIENCIA EN QU?

SIN EXPERIENCIA TIEMPO

11. ENTRENAMIENTO SI SE REQUIERE CAPACITACIN EN QU?

NO SE REQUIERE ENTRENAMIENTO TIEMPO DE 1 A 3 MESES DE 3 A 6 MESES

6 Y MS

METODOLOGA PARA LA ELABORACIN DEL MODELO DE GESTIN POR COMPETENCIAS

CARACTERSTICAS PARA UNA IMPLEMENTACIN EXITOSA: 1. 2. 3. 4. 5. Que el sistema sea aplicable y no terico. Que sea comprensible para todos los integrantes de la organizacin. Que sea til para la empresa. De fcil manejo. Que en su conjunto permita el desarrollo profesional de las personas que integran la compaa.

METODOLOGA SIMPLIFICADA: Con el apoyo de un diccionario de competencias ya validado en el mercado: ejs. Alles, Hay, Spencer y Spencer

SE SUGIERE: LA PERSPECTIVA ISO: COMPETENCIAS HOLSTICAS: Cardinales, bsicas, generales, para todos los miembros de la organizacin. Generalmente se derivan del direccionamiento estratgico de la empresa. COMPETENCIAS CONDUCTUALES: Propias de los cargos o familias de cargos y COMPETENCIAS TCNICAS: Relacionadas con conocimientos-saberes- y saber hacer o conocimiento aplicado.

PRIMERA ETAPA: BORRADOR DE COMPETENCIAS HOLSTICAS Conjuntamente con el rea de RRHH de la empresa, analizar las competencias y transformarlas en su significado segn la cultura y caractersticas de la empresa para establecer un primer borrador de Competencias Holsticas de la compaa. De hecho, actualmente, toda empresa tiene la necesidad de determinar sus competencias y stas dependen de varios factores que deben tenerse presentes antes de determinarlas. Estos factores son:

EL SECTOR DE ACTIVIDAD A LA CUAL SE DEDICA: Lo relacionado con su: Razn Social: Empresa Pblica o Privada Objeto Social: Empresa Industrial, Comercial, De Servicios o Mixta

LA PLATAFORMA ESTRATGICA: MISIN VISIN POSICIONAMIENTO O CUBRIMIENTO EN EL MEDIO FILOSOFA ORGANIZACIONAL PRINCIPIOS VALORES POLTICAS OBJETIVOS PROCEDIMIENTOS GENERALES ESTRATEGIAS TCTICAS Y ACCIONES.

SEGUNDA ETAPA: CONSENSO SOBRE LAS COMPETENCIAS HOLSTICAS

TERCERA ETAPA: COMPETENCIAS CONDUCTUALES Definicin de Competencias (conductuales o de gestin) por familias o grupos de puesto (reas)

CUARTA ETAPA: DETERMINACIN DE LAS COMPETENCIAS ESPECFICAS POR PUESTO O FAMILIAS DE PUESTOS. Para este proceso es imprescindible la participacin de la mxima conduccin de la compaa antes y durante la instrumentacin del sistema de Gestin por Competencia

GESTIN POR COMPETENCIAS OBJETIVOS:

TOMAR DECISIONES ASERTIVAS SOBRE LA INCORPORACIN O NO DE PERSONAS A LA ORGANIZACIN. IDENTIFICAR EL ESTADO DE LAS COMPETENCIAS DE CADA PERSONA FRENTE AL ROL QUE OCUPA Y FRENTE A LOS REQUERIMIENTOS DE LA ORGANIZACIN. DIRECCIONAR EL ENTRENAMIENTO HACIA LAS NECESIDADES REALES DEL NUEVO COLABORADOR CON PERODOS DE FORMACIN MS REDUCIDOS. DEFINIR UN PLAN DE ACCIN PARA CON CADA UNA DE LAS PERSONAS. IDENTIFICAR Y ESTABLECER LOS PARMETROS DE CONTRATACIN ACORDE CON EL DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO, MEJORAR EL RENDIMIENTO PROFESIONAL, REDUCIR LA ROTACIN DE PERSONAL, PERMITIR UNA ORGANIZACIN ADAPTACIN MS RPIDA A LA CULTURA DE LA

LA GESTIN POR COMPETENCIAS ALINEA LA CONTRIBUCIN DE LAS PERSONAS A LA ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL.

El modelo de los procesos de talento humano se basa en las competencias que la organizacin requiere hoy y maana de sus colaboradores para ser una organizacin de alto desempeo. La gestin por competencias le ofrece a los colaboradores las posibilidades para que adquieran los comportamientos y la mentalidad necesarios para lograr un desempeo excelente. La gestin por competencias permite tanto a los gerentes como a los ejecutivos asumir el rol de gerente de Gestin Humana y obtener un desempeo cada vez mejor de su equipo de trabajo. La gestin por competencias permite alcanzar niveles de desempeo superiores a los niveles actuales, de una manera oportuna y eficaz, a travs de: Requiere observacin y retroalimentacin conductual en diversas situaciones. Autodesarrollo y Autoformacin. Estilos de Liderazgo que fomenten el desarrollo de las personas.

IMPLICACIONES: Las competencias asociadas a habilidades y conocimientos tienden a ser caractersticas visibles de las personas y son relativamente fciles de desarrollar. Las competencias asociadas a imagen de s mismo, rasgos y motivos son ms profundas y por este motivo son ms difciles de desarrollar. Es ms efectivo seleccionar por imagen de s mismo, rasgos y motivos y luego invertir en entrenamiento para desarrollar habilidades y conocimientos. A diferencia del enfoque tradicional, la gestin humana por competencias se centra ms en lo profundo que en lo fcilmente observable. Identificacin de las competencias del futuro que definen la excelencia de la gente en diversas situaciones para crear nuevas estrategias Organizacionales. Activa participacin en los procesos de gestin humana alineados con el Modelo de Competencias

PROCESOS DE GESTIN POR COMPETENCIAS

EL PERFIL DE COMPETENCIAS QU ES? Partiendo de la base de lo que ya sabemos que es un Modelo por Competencias, el Perfil de Cargo Por Competencias, es: Un listado de las distintas competencias esenciales para un puesto o rol, as como de los niveles o grados de desarrollo de cada una de ellas, segn los requerimientos del cargo, descritas en trminos de conductas observables para un rendimiento superior. Cada puesto debe tener por lo tanto, un perfil que es una combinacin nica de competencias y niveles o grados de cada una de ellas. Y la razn es que cada empresa tiene una cultura y una formulacin estratgica diferenciada que debe quedar reflejada en las descripciones de los cargos, fuente primaria de los perfiles de competencias. Por la misma razn, un perfil de competencias no sirve para puestos similares en dos empresas distintas.

Por otra parte, no necesariamente cada puesto debe tener competencias diferentes o perfiles de competencias diferentes. De hecho, hay competencias comunes a todos los puestos de la empresa, llamadas GENERICAS, CORPORATIVAS, ORGANIZACIONALES U HOLSTICAS que generalmente reflejan valores que sustentan la cultura de la organizacin, como por ejemplo Integridad Identificacin con la empresa o an orientacin de servicio al cliente cuando se trata claramente de una organizacin orientada al mercado, o competencias comunes a determinados puestos directivos como liderazgo, pensamiento estratgico.

PARA QU SIRVE? Constituyen la base para: - Procesos de Seleccin - Evaluacin del Desempeo - Gestin del Desempeo - Formacin y Desarrollo - Identificacin del Potencial - Promocin y Planes de Carrera. Requisitos del Perfil: - Ser un modelo conciso, fiable y vlido para predecir el xito en el puesto. - Guardar estrecha vinculacin con la estructura, estrategia y cultura de la empresa. - Describir comportamientos observables. IDENTICACIN DE COMPETENCIAS LABORALES La identificacin de los contenidos de las ocupaciones se deriv de los intentos por lograr clasificaciones de los trabajos a fin de establecer diferentes niveles de remuneracin. Los primeros antecedentes en la identificacin de contenidos del trabajo derivaron en las categoras de clasificaciones de trabajadores para efectos de negociacin colectiva. En esos aos de comienzos del siglo XX, las diferenciaciones ms descriptivas no pasaban de referirse a categoras como "trabajador", "empleado", "capataz", "supervisor", "gerente"; reflejando as, el estado de la organizacin del trabajo. Posteriormente las descripciones aparecieron muy ligadas a la lgica de los puestos de trabajo descritos; apegadas a la descripcin exhaustiva pero tambin incluyendo un alto ingrediente jerrquico; diferenciando el trabajo de planta, del trabajo de oficina y el trabajo de hacer, del trabajo de pensar Con el tiempo las clasificaciones fueron adquiriendo complejidad; su creciente importancia en la negociacin salarial ocasion la intervencin del estado para su definicin. Cada vez ms, nuevas ramas de produccin fueron objeto de clasificacin y la mayor cantidad de definiciones disponibles desemboc en el perfeccionamiento de tcnicas de anlisis de puestos de trabajo. Se disearon y establecieron un conjunto de mtodos para ponderar diferentes factores de incidencia que pretendan establecer la

complejidad y profundidad de un puesto de trabajo de modo que se pudieran especificar las caractersticas educativas, habilidades, destrezas y an, condiciones fsicas de los candidatos. Tambin, las tcnicas de anlisis de puestos se utilizaron para disear escalas salariales basadas en aspectos como la responsabilidad, esfuerzo fsico, esfuerzo mental, ambiente de trabajo, etc. Los cambios en los contenidos ocupacionales y en las formas de organizacin del trabajo; as como las nuevas exigencias en el desempeo competente de los trabajadores han delatado la obsolescencia de los mtodos "cientficos" de anlisis de puestos. La alta especificacin de tales anlisis rie con la flexibilidad requerida en el desempeo eficiente. La fragmentacin de actividades propia del anlisis de puestos no va con la polivalencia y mayor participacin exigida. La tradicional diferenciacin entre quien hace y quien decide se diluye en las nuevas formas de organizacin de equipos de trabajo autnomos y en la disminucin de los niveles medios, tpica de las estrategias de aplanamiento organizacional. Se han perfeccionado actualmente varias metodologas para el anlisis ocupacional que pretenden identificar contenidos ocupacionales y facilitar la descripcin de las competencias requeridas para el desempeo en una ocupacin. A partir de tal descripcin se siguen sustentando muchas de las actividades de gestin de recursos humanos (seleccin, promocin, remuneracin, capacitacin, certificacin, evaluacin). PROCEDIMIENTOS PARA IDENTIFICAR Y ESTABLECER LAS COMPETENCIAS DEL CARGO 1. HACER LA LISTA DE COMPETENCIAS DE UN PUESTO O DE UN EMPLEO: Para ello, es importante recordar que las Competencias son fruto de la experiencia, pero que se adquieren a condicin de que estn presentes las aptitudes y los rasgos de personalidad. Por consiguiente, se debe partir del Anlisis del Cargo que constituye la condicin previa esencial de la elaboracin de esta lista de competencias en la medida en que precisamente en esta etapa no slo se identifican las competencias, las aptitudes y los rasgos de personalidad requeridos, sino tambin los comportamientos que estas cualidades inducen.

Definir la lista de competencias resulta difcil por tres motivos: Segn Gael, 1989 y Pearn y Kandola, 1988) a. Contenido de Puesto: Ningn puesto tiene un contenido fijo en el tiempo y hay que evitar efectuar descripciones que hacen rgida la naturaleza de las misiones que definen un puesto determinado. Es evidente que esta preocupacin por la flexibilidad, es prioritaria en el contexto econmico y tecnolgico actual.

b. Ocupacin de un puesto: Un mismo puesto puede ser ocupado de manera diferente por individuos diferentes. Y esto es tanto ms cierto cuanto ms se asciende en la escala jerrquica. s pues se debe evitar realizar anlisis de puesto que subestimen la necesaria adaptabilidad y las posibilidades de iniciativa individual. c. Denominaciones del puesto: Un mismo nombre, en una misma empresa, puede corresponder a competencias diferentes porque el entorno y la situacin son desiguales. No es lo mismo ser Jefe de Personal gen la sede de la empresa que desempear las mismas funciones en una filial del extranjero, ni tampoco ser tcnico comercial en una ciudad industrial que serlo en una regin en vas de desarrollo. d. Complejidad y diversidad de las misiones que componen un puesto: Las misiones que definen un puesto o un empleo son diversas y complejas, bien sea que stas sean numerosas o no, heterogneas u homogneas; puede poner en juego varias competencias diferentes, as como varias aptitudes especficas. Habr que inventariar los prerrequisitos necesarios para cada una de las misiones que componen un puesto y, por ello, empezar por hacer una lista de estas misiones. Teniendo en cuenta no slo las competencias existentes, sino tambin aptitudes y rasgos de personalidad necesarios para adquirir, gracias a la experiencia, otras competencias necesarias en un futuro prximo para enfrentar otras misiones del puesto.

Es importante decidir a qu nivel puede hacerse el inventario de los prerrequisitos: . Para el puesto completo? . Para segmentos de este puesto definidos por el objetivo de las misiones que lo componen y concretados por mbitos de competencias? . O, incluso para tareas especficas, correspondiendo cada una de ellas a una sola competencia? Es evidente que la respuesta a estas preguntas depende de la naturaleza de puesto, y de las misiones, y que el nivel de anlisis deber decidirse en funcin de las caractersticas de cada caso. ESTAS DIFICULTADES IMPONEN LA ELECCIN, PARA CADA PUESTO, DEL MEJOR MTODO DESTINADO A REUNIR LAS INFORMACIONES Y TRADUCIRLAS EN "LISTA DE COMPETENCIAS"

Es necesario: . Precisar bien los objetivos del anlisis del puesto considerado, . Precisar las posibilidades que hay de recoger las informaciones y, . Elaborar un cuaderno de obligaciones determinando la forma que debe adoptar la "Lista de Competencias". Puede tratarse de: . Una lista de conceptos a los que eventualmente se aadirn: . Definiciones generales, . Ejemplos concretos, . Ejemplos clasificados que ilustren niveles diferentes de competencias.

Hay que hacer el inventario de los "Recursos de Informacin" disponibles, en forma de: . Documentos escritos . Conceptos de "los Expertos": Que son las personas que han ocupado u ocupan actualmente el puesto analizado, . Conceptos de "los Superiores" . Conceptos de "los Formadores.

2. ETAPAS EN LA DEFINICIN DE COMPETENCIAS Existen seis etapas en la definicin de un modelo de competencias para un determinado puesto. El espectro de cada etapa puede variar, de acuerdo con la profundidad requerida para el estudio, pero nuestra experiencia muestra que saltear etapas suele traer resultados inferiores. Las etapas son: Establecimiento de los criterios de desempeo. Identificacin de las personas con desempeo excelente y promedio para elaborar las muestras. Recoleccin de informacin a travs de entrevistas de eventos conductuales (BEI) u otros mtodos de evaluacin. Anlisis de informacin y definicin de las competencias. Validacin del modelo. Diseo de aplicaciones

EVOLUCIN DE LAS COMPETENCIAS, SEGN LOS NIVELES JERRQUICOS A medida que se asciende o desciende en la escala jerrquica, las competencias pueden cambiar o cambiar el grado en el cual son necesarias. Por ejemplo: Liderazgo: No es lo mismo el liderazgo que requiere la cumbre de una organizacin que el jefe de capacitacin. Los dos requieren a competencia pero de manera diferente. As como las organizaciones son dinmicas y las personas cambian dentro de ellas, lo mismo sucede con las competencias.

GRADUACIONES DE LAS COMPETENCIAS: Adems de definir las competencias, hay que fijar distintos grados: (Esto tambin queda a criterio de cada organizacin): A: Alto B: Bueno C: Mnimo necesario D: Insatisfactorio.

EJEMPLO DE UN PERFIL DE CARGO POR COMPETENCIAS

PROCESOS ADMINISTRATIVOS

Una vez que la organizacin ha elaborado: . El Modelo de Competencias y . Los Perfiles de Cargo por Competencias Para toda la organizacin, el siguiente paso es evaluar, al personal de la organizacin, con base en estos Perfiles, con el fin de determinar que tanto se acercan o distancian de los mismos. Si los resultados indican que el personal de la empresa est ms o menos cerca del Perfil deseado, la decisin es entrenar, capacitar y desarrollar al personal, para que desarrolle las competencias esperadas y as acortar esta distancia. Si el personal de la empresa, al menos en algunos cargos, est muy lejos del Perfil deseado, la decisin es iniciar un Proceso de Vinculacin de Personal

PROCESO DE VINCULACIN DE RECURSO HUMANO

1. 2. 3. 4.

RECLUTAMIENTIO SELECCIN CONTRATACIN INDUCCIN INDUCCIN

La Planeacin Estratgica para este proceso debe incluir una imagen acerca de la imagen institucional que se quiere proyectar para atraer, captar y seleccionar los mejores candidatos. Esta imagen debe presentarse de manera diferente para las distintas categoras de personal que la organizacin busca. No se puede tratar adecuadamente la planeacin de recursos humanos sin una buena perspectiva de las polticas organizacionales relacionadas con el proceso de vinculacin de personal. Es posible que las polticas actuales requieran aceptar distintos planes de recursos humanos. Inversamente, los planes de recursos humanos especificados pueden necesitar una modificacin de las polticas de vinculacin existentes.

SUBPROCESO DE RECLUTAMIENTO

1. Determinacin de necesidades de personal 2. Requisicin, requerimiento, peticin o solicitud del personal que se necesite a la Gerencia de recursos humanos 3. Elaboracin del aviso de reclutamiento y/o convocatoria 4. Bsqueda o publicidad 5. Preseleccin

1. DETERMINACIN DE LAS NECESIDADES DE PERSONAL: Debe justificarse la necesidad de la(s) persona(s) por el comportamiento de la empresa, o el giro normal del negocio, bien sea por su desarrollo, crecimiento, novedad de personal cualquier tipo de cambio, originado por la tecnologa, el comportamiento del mercado, etc. Adems debe tener respaldo presupuestal para ello.

2. SOLICITUD DE PERSONAL: Se hace a la Gerencia de Recursos Humanos, o al Departamento de Personal, previa la aprobacin en Instancias superiores. Aqu se determina si el reclutamiento va a ser: Interno: Promocin del personal vinculado a la organizacin. Externo: Con personas externas. Mixto: Con personal interno y externo.

3. ELABORACIN DEL AVISO DE RECLUTAMIENTO: Se elabora de acuerdo a lo que cada organizacin considere conveniente. En general debe contener las siguientes partes: Identificacin de la organizacin: Puede ser muy general diciendo solamente a qu sector pertenece o a qu se dedica. Nombre del cargo y ubicacin dentro de la estructura orgnica de la empresa, o decir a qu cargo se reporta. Resumen general de las funciones: Perfil del Cargo. A veces se considera conveniente hacer nfasis en alguna funcin que la organizacin considere muy importante en el cargo. Resumen general de los requisitos de los aspirantes: Perfil de la Persona. Aqu se presenta un listado general de los requisitos que se espera renan las personas. Algunas veces se hace nfasis en caractersticas muy particulares, si es el caso. Apartado areo o Anunciador de un diario de circulacin nacional o local. Email.

Fecha lmite para enviar la hoja de vida. Recepcin de hojas de vida: Se decepcionarn las hojas de vida que lleguen para cada cargo.

4. PUBLICIDAD:

La forma como se realice la publicidad, depende de las caractersticas del cargo y de la persona que se est reclutando. Estos medios de reclutamiento pueden ser: Internet, T.V., Radio, Peridico, Revistas Especializadas, Simposios, Convenciones, Instituciones educativas, Oficinas de Reclutamiento y/o seleccin de personal etc. 5. PRESELECCIN: Se verifica, con base en las hojas de vida, el cumplimiento o no, de los requisitos de los candidatos para ocupar el cargo. Pasan a seleccin slo aquellos que renan los requisitos en mejor forma, adems es importante tener presente que se ajusten a las polticas organizacionales y respondan a las expectativas de la empresa. Para los cargos calificados es conveniente realizar una entrevista de Preseleccin, en donde se observa si los candidatos realmente tienen mritos para pasar a seleccin, o si es necesario repetir el reclutamiento. A CONTINUACIN SE DESCRIBE COMO DEBE LLEVARSE A CABO CADA UNO DE ESTOS PROCESOS Anlisis de la Hoja De Vida: Objetivo: Tener informacin relevante que permita hacer una preseleccin de candidatos de acuerdo con los requerimientos del cargo. Aspectos a tener en cuenta en el anlisis de una hoja de vida: . Datos personales . Formacin acadmica . Experiencia Laboral . Logros alcanzados en su experiencia profesional y personal . reas de inters Se verifica, con base en las hojas de vida, el cumplimiento o no, de los requisitos de los candidatos para ocupar el cargo.

Entrevista de Preseleccin: Objetivo: Evaluar a los posibles candidatos para verificar si, dentro de este grupo, se encuentra el recurso humano adecuado para pasar a seleccin. Para los cargos calificados es conveniente realizar una entrevista de

Preseleccin, en donde se observa si los candidatos realmente tienen mritos para pasar a seleccin, o si es necesario repetir el reclutamiento. En esta entrevista es conveniente realizar lo siguiente: Evaluar en forma general: la presentacin personal, aspecto, la forma de relacionarse y su capacidad de convocatoria Confrontar a los candidatos con su hoja de vida Indagar acerca de las fortalezas y debilidades que poseen frente a las necesidades y expectativas de la empresa Realizar una visualizacin general acerca de las competencias personales que la empresa espera tenga los candidatos Exponer la remuneracin que existe para el cargo y escuchar sus comentarios al respecto Diligenciar un formato en donde los aspirante consignen su identificacin plena y autoricen a la empresa para verificar toda la informacin aportada dentro este proceso de seleccin.

Pasan a seleccin slo aquellos que renan los requisitos en mejor forma. Adems es importante tener presente que se ajusten a las polticas organizacionales y respondan a las expectativas de la empresa.

EL PROCESO DE SELECCIN POR COMPETENCIAS DEFINICIN Y PRESENTACIN GENERAL

LA SELECCIN: Seleccionar significa evaluar, y en este caso concreto, evaluar "las competencias individuales", "las aptitudes y "los rasgos de personalidad" que son los tres elementos que de una u otra forma nos representan las caractersticas que una persona tiene para acceder a un cargo determinado. El esquema de las competencias muestra que las aptitudes y los rasgos de personalidad permiten adquirirlas, pero que, para hacerlo, la experiencia representa un ingrediente necesario.

Pasar de las misiones (funciones, actividades y tareas) que constituyen un puesto determinado, a una lista de rasgos de personalidad, es difcil. En parte, por el aspecto abstracto de una descripcin tal, pero sobre todo por lo que tiene de esteriotipada: en efecto, es implicar a priori que las cualidades adquiridas existen o no en un individuo, sin preocuparse de su capacidad de adquirirlas para satisfacer las exigencias del puesto.

Por qu utilizar un enfoque basado en competencias? Un enfoque basado en competencias tiene como marco de referencia el desempeo de las mejores personas en el puesto. Las organizaciones pueden mejorar su desempeo general al contratar candidatos que posean esas competencias. Tambin pueden disear programas altamente enfocados en el desarrollo de competencias esenciales que ayudarn a que los individuos con desempeos promedio pasen al siguiente nivel. El costo de una mala seleccin puede ser muy alto. Considere los costos que se asocian con llenar un puesto vacante, incluyendo costos de publicidad y reclutamiento, as como viajes, alojamiento y atencin de los candidatos. Luego, considere las implicaciones negativas en los costos a largo plazo si se contrata a la persona equivocada, que incluyen: Dinero desperdiciado en capacitacin y desarrollo. Baja productividad y calidad mientras haya un individuo con bajo desempeo en el rol. Oportunidades perdidas ventas que no se concretan, procesos que no mejoran, objetivos que no se cumplen. nimo bajo mientras otros luchan por levantar la baja en el negocio Clientes insatisfechos que pueden no darle una segunda oportunidad.

Un proceso de seleccin basado en competencias ayuda a las organizaciones a evitar estos costos proporcionndoles un marco de trabajo para contratar, desarrollar y promover consistentemente a los empleados con mejores desempeos. Cuando usted emplea este proceso, cae el recambio de empleados, mejora el desempeo grupal e individual y su organizacin construye una fuerza de trabajo gil y fuerte que puede resolver problemas, cambiar segn las necesidades y cumplir los objetivos organizacionales ms amplios. Un proceso de seleccin rigurosa y documentado basado en competencias tambin ayuda a las organizaciones a cumplir con los lineamientos legales para mantener prcticas de empleo justas. Los entrevistadores son capacitados para reunir la informacin relacionada con el puesto que refleje las habilidades y motivaciones de un candidato.

Eso elimina criterios de seleccin inconsistentes, minimiza el impacto de predisposiciones, suposiciones o preferencias individuales y ayuda a evitar realizar preguntas sobre reas que pueden violar las regulaciones de empleo. Las caractersticas de estos individuos con desempeo sobresaliente tambin pueden ofrecer un modelo para muchos procesos de gestin de recursos humanos, tales como seleccin, desarrollo, planes de sucesin, gestin de desempeo, y planificacin de carrera y promociones. Incidentalmente, es muy importante tener una clara comprensin previa de los aspectos del negocio que el modelo de competencias pretende resolver, porque l tiene una influencia directa sobre el grado de rigor necesario para una solucin exitosa. Si el modelo apunta a seleccin o remuneraciones, el impacto econmico directo puede ser importante y recomendamos un enfoque muy riguroso. Sin embargo, esta necesaria flexibilidad est inscrita en la evolucin econmica y tecnolgica actual en la medida en que no es realista concebir una profesin que slo ponga en juego las competencias adquiridas durante la formacin previa o al principio de la actividad. Y a la inversa, confeccionar, un inventario formado nicamente por competencias sera ignorar el diagnstico de los medios tiles para adquirirlas y no prestar suficiente atencin al aspecto del "desarrollo" que debe implicar toda evaluacin de competencias. Esta perspectiva que concede su lugar a las aptitudes y a la personalidad en el contexto de las competencias puesta en prctica, es importante porque los perfiles descritos por los Gerentes y Jefes que contratan estn formulados principalmente en trminos de competencias. Esto no tiene nada de extrao: los Gerentes y Jefes tienen en su cabeza misiones a confiar, y estas misiones corresponden, en sus representaciones de los individuos, ms a competencias integradas que a aptitudes o a rasgos de personalidad aislados.

Supuestos en Seleccin por Competencias: Bsqueda e identificacin interna y externa de personas que posean las competencias para un desempeo exitoso acorde con la estrategia y cultura de la organizacin. Las Entrevistas de Identificacin de Competencias son la herramienta principal cuando no se conoce a la persona.

No se seleccionan personas para ocupar un cargo sino personas con potencial para desempear diversos roles en la organizacin. La experticia tcnica y los conocimientos profesionales no son el nico factor determinante en el proceso de seleccin

Beneficios de la Seleccin por Competencias:

Se enfoca en aspectos y/o comportamientos claves asociados al xito del cargo Incrementa la objetividad en la toma de decisiones, evitando que las impresiones personales influyan en la decisin Mejora el rendimiento profesional Reduce la rotacin de personal Permite una adaptacin ms rpida a la cultura de la organizacin y a las funciones del cargo Direcciona el entrenamiento hacia las necesidades reales del nuevo colaborador con perodos de formacin ms reducidos.

Tipos de seleccin:

1. Seleccin interna: promocin, reubicacin: Permite determinar la brecha existente entre la situacin actual del candidato y el perfil requerido de Competencias del cargo a cubrir. Se trabaja con personal de la organizacin que rena los requisitos para reubicarlo o promoverlo 2. Seleccin externa: Permite determinar las competencias crticas que se requieren para el cargo vacante. Se trabaja con candidatos externos a la organizacin en los cuales se busca que posea las caractersticas del perfil del cargo.

3. Seleccin mixta: Se trabaja con personal de la organizacin y posibles candidatos externos a la Organizacin.

EL PROCESO DE SELECCIN EN EL SECTOR PRIVADO

B. PRINCIPALES TCNICAS DE SELECCIN: Presentacin general Los instrumentos de seleccin se pueden clasificar (segn Wernimont y Campbell, 1968; Smith y Robertson, 1992) en las siguientes categoras: Los "Signos" Las "Muestras" Las "Referencias" Los "Centros de Evaluacin" LOS "SIGNOS Se obtienen por medio de TESTS abstractos que corresponden a dimensiones psicolgicas identificadas gracias a numerosas investigaciones y anlisis factoriales y que permiten medir aptitudes y describir la personalidad.

TESTS PSICOLGICOS LOS TESTS O PRUEBAS PSICOLGICAS: Las pruebas psicolgicas solamente pueden ser aplicadas por psiclogos dentro del proceso de seleccin de personal y deben ser consideradas como una "ayuda diagnstica", es decir como un elemento complementario en la evaluacin de los candidatos.

SEGN LEVY-LEBOYER (1990) LOS TESTS DEBEN SER: "Fieles": Es decir, sus resultados deben ser constantes e independientes de la persona que los pasa; Coherentes: E ir acompaados de documentos que definan el concepto medido y demuestren que lo miden con eficacia; Deben estar provistos de normas referentes al tipo de poblacin sobre el que se desea emplearlos. Normas que permitan juzgar su capacidad de diferenciar unos individuos de otros. Es decir, las pruebas o tests psicolgicos, en general, deben ser vlidos y confiables.

REQUISITOS DE TODA PRUEBA VALIDEZ CONFIABILIDA

TESTS PSICOLGICOS APLICADOS EN SELECCIN

INTELIGENCIA GENERAL VERBAL NUMRICA APTITUDES RAZONAMIENTO ESPACIAL APTITUDES MOTRICES GENERALES CONOCIMIENTOS ESPECFICOS INVENTARIOS DE PERSONALIDAD PERSONALIDAD LAS PRUEBAS PROYECTIVAS INVENTARIOS DE PERSONALIDAD TESTS DE INTELIGENCIA GENERAL: Evalan el cociente intelectual de los aspirantes a un cargo. Son los ms tiles en el contexto de la medicin de las competencias. Pues evalan la aptitud para identificar un problema, para analizarlo y para utilizar este anlisis a fin de resolverlo eficazmente. En efecto, su validez, es decir su capacidad de predecir el xito profesional ulterior est perfectamente demostrada. Y esto es cierto cualquiera que sea el nivel escolar y la profesin de los sujetos, incluso si, como pudiera esperarse el papel de la inteligencia general es ms fundamental cuando se trata de tareas complejas. Lo anterior significa que las cualidades intelectuales son cada vez ms importantes a medida que el progreso tecnolgico elimina las tareas simples y hace ms arduas las dems. Adems, toda actividad profesional obliga a aprender continuamente nuevos datos, procedimientos, competencias. Y la capacidad de aprender, principalmente de adquirir nuevas competencias, est ligada a la inteligencia (Hunter y Hunter, 1984). En otras palabras, cuanto ms dotado de inteligencia est un individuo, ms fcilmente llegar a enriquecer su informe de competencias al hilo de las experiencias a las que se ha enfrentado.

WAIS (TEST DE INTELIGENCIA CARACTERSTICAS DEL WAIS: . Desarrollada por DAVID WECHSLER. . Nombre en la Adaptacin Espaola: Escala de Inteligencia de WECHSLER para adultos. . Es una prueba en la que se observa la inteligencia como un proceso general integrado por factores interactuantes. . Aplicacin en forma individual para adultos (15 aos en adelante). El WAIS explora los siguientes aspectos: . . . . . . Informacin General Proceso de Anlisis Capacidad de Comprensin Capacidad lgica Objetividad Orientacin prctica

APTITUDES: Estn dirigidas a evaluar caractersticas especficas de los candidatos. Tales como su aptitud verbal, numrica, razonamiento espacial, etc. Verbal: De la que depende en gran parte el nivel escolar. Numrica: Facilidad para manejar nmeros. Razonamiento espacial Aptitudes Motrices: Como la destreza de los movimientos de los dedos, la coordinacin bimanual, etc. Estas pruebas slo se deben utilizar si el anlisis de puesto ha mostrado que estas aptitudes desempean un papel clave en la propia actividad profesional, o en la adquisicin de competencias necesarias para esta actividad.

CONOCIMIENTOS: Dirigidas a evaluar el nivel de conocimientos generales o especficos acerca de varios temas o de un tema especfico. Tales como las que evalan, por ejemplo, los conocimientos de los profesionales de la salud. PERSONALIDAD: Los estudios efectuados sobre su validez han dado resultados decepcionantes durante mucho tiempo. Ms recientemente los progresos en el anlisis de puesto han permitido mostrar que, si un rasgo de personalidad concreto es descrito como esencial para el xito profesional, es posible evaluarlo utilizando "Inventarios de Personalidad" o "Pruebas Proyectivas". Y, sta evaluacin aporta datos vlidos en el sentido en que predicen efectivamente el xito profesional.

Adems, investigaciones recientes que utilizan los resultados de anlisis factoriales respecto a tests bien construidos han mostrado que cinco factores principales, independientes los unos de los otros, permiten describir la personalidad.

ESTOS SON: EL CARCTER (CRITERIO) EL TEMPERAMENTO (FUERZA O CONVICCIN) LA EXTROVERSIN-INTROVERSIN LA SOCIABILIDAD (RELACIONES INTERPERSONALES) LA MADUREZ EMOCIONAL(DESARROLLO PSICOAFECTIVO) EL CONTROL EMOCIONAL (EMOCIONES-SENTIMIENTOS) LA APERTURA INTELECTUAL (APERTURA AL CAMBIO) LA CONCIENCIA MORAL (ETICA)

Las sntesis recientes de los trabajos que evalan la validez de estas dimensiones fundamentales de la personalidad, han mostrado que la ltima dimensin citada constituye un factor general de xito profesional que tiene el inters de aadirse a la capacidad predictiva de los instrumentos de que acabamos de hablar (Barrick y Mount, 1991).

PRESENTACION GENERAL DE ALGUNAS PRUEBAS DE PERSONALIDAD MACHOVER DISC WARTEG BIGBY ASSESS SELECT SALESMAX

TEST DE MACHOVER La mano, expresa en sus movimientos, la realidad de lo que pensamos y sentimos en un lenguaje no verbal. CH. WOLFF Si pedimos a varios individuos que nos describan un paisaje imaginado e incluso el paisaje que tengan ante los ojos, veremos que es difcil que coincidan en el modo de hacerlo y en el sentido y enfoque de su descripcin.

Estas diferencias de unos individuos a otros en el modo de ver un mismo objeto o una serie de ellos, dependen de las vivencias y motivaciones, del archivo de experiencias, de la cultura e imaginacin, de la vocacin y del gusto tico y esttico de cada uno. Cada persona proyecta, en su propio pensamiento sobre los hechos y las cosas, y en lo que dice y hace, los recuerdos y experiencias vividas, sus deseos, sus temores, sus sentimientos de agrado o desagrado, su estado de nimo alegre, o deprimido, la confianza que le ofrece su propio cuerpo y su autoimagen, es decir, la imagen que tiene de si mismo. Si pedimos a una persona adulta que dibuje "una pareja humana", sin darse cuenta conscientemente, es probable que, al hacerlo, deje la huella de muchos de sus problemas profundos, de sus vivencias afectivas relacionadas con sus contactos familiares y sociales y con la imagen de su propio cuerpo.

La ventaja de los tests proyectivos grficos y muy especialmente del "Test de la pareja humana", de KAREN MACHOVER, reside en el hecho de revelar con ms prontitud que en otras pruebas, el RORSCHACH, por ejemplo, el tipo de adaptacin o el control adaptativo de cada sujeto examinado. Entre los tests proyectivos ms utilizados en la seleccin y promocin de personal para las empresas (RORSCHACH, T.A.T, SZONDI, Test de las relaciones objetales, Wartegg, H.T.P., etc.), el test de MACHOVER o "Test de la pareja humana", ofrece alto inters, no ya por su facilidad de aplicacin y por su economa de tiempo en la interpretacin, sino por la rapidez que pueden captarse, cuando los hay, los deterioros de la personalidad. Por ejemplo, todo psiclogo sabe que, en la medida que en un sujeto es forzada o rgida una actitud, sea en los dibujos, sea oponindose a la prueba, su comportamiento es neurtico y su adaptacin tambin. Por tanto, un sujeto de este tipo tender a fracasar al menor conflicto con la realidad. En el dibujo de la pareja humana, en el test de MACHOVER, siempre hay algo expresivo. Es un test que descubre una gran cantidad de problemas profundos de la personalidad, desde la normalidad de un buen ajuste o del sujeto que se integra sin problemas a la realidad, hasta los ms extremos lmites de las psicosis o de la "prdida de sentido de la vida psquica". El "Test de la pareja humana", capta con relativa facilidad, la gran cantidad de ansiosos, angustiados o neurticos que tienen problemas de adaptacin, problemas de fracaso con la realidad o que defienden su elevada pero frgil dignidad a base de evasin, negatividad, justificaciones anodinas, o intentos fallidos. Para aplicar el "Test de MACHOVER o de la pareja humana", se pide a la persona (o personas) que se va a examinar que dibuje (o dibujen) una pareja humana, sin dar ningn dato de sexo, edad, estado, etc.

El "Test de MACHOVER", goza actualmente de abundante literatura en ingls, francs, alemn y espaol. Pero as como yo he trabajado este y otros tests, mayormente con sujetos normales, la mayor parte de autores y obras existentes en el mercado, son el producto de aplicaciones a sujetos ms o menos desadaptados, delincuentes, neurticos y psicticos. Este test, como el RORSCHACH, EL SZONDI, el T.A.T., el Desiderativo. el Test del rbol, etc. se inspira en las teoras psicoanalticas modernas. Dentro del amplio campo de los tests proyectivos grficos, donde el Grafoanlisis es el rey, el "Test de la pareja humana" puede considerarse como uno de los ms tiles, a condicin, claro est, que la formacin del psiclogo que aplique esta prueba tenga la adecuada experiencia y dominio de la misma.

DiSC FUNDAMENTOS TERICOS El modelo est basado en las investigaciones del Profesor WILLIAM MARSTON, quien estudi con profundidad el comportamiento humano normal. Posteriormente, numerosos investigadores, dentro de los cuales se destaca JOHN GEIER, han contribuido a validar y dar mayor confiabilidad y consistencia a los mtodos que estudian la conducta humana segn un modelo de cuatro dimensiones. Es una herramienta de evaluacin de conductas que permite a las personas una mejor comprensin de su propio comportamiento natural y el comportamiento de otros, relacionado con un ambiente especfico.

Permite generar informes que son significativos para orientar los procesos de aprendizaje y desarrollo personal y profesional. Aumento de la Efectividad de la Persona en su relacionamiento con el ambiente

PRINCIPALES CARACTERSTICAS: DE NATURALEZA DINMICA SE VALIDA CONTINUAMENTE DE FCIL Y RPIDA ADMINISTRACIN AGILIDAD EN LA GENERACIN DE LOS REPORTES CON APLICACIN EN DISTINTAS FUNCIONES DE RRHH ES MODULAR (VARIOS TIPOS DE INFORMES) SE ACTUALIZA CON LA EVOLUCIN DEL LENGUAJE

Dominancia: Su nfasis est en modificar el ambiente superando los obstculos para lograr resultados. Influencia: Su nfasis est en modificar el ambiente influyendo y persuadiendo a los dems para lograr resultados Estabilidad: Su nfasis est en cooperar con los dems para llevar a cabo la tarea y mantener la armona. Concienzudo: Su nfasis est en trabajar dentro de las circunstancias existentes para asegurar la calidad y la precisin

CONTENIDO REPORTE DiC El reporte DiSC brinda informacin relacionada con: GRFICA DE COMPORTAMIENTO DISC ASPECTOS SOBRESALIENTES DE LA CONDUCTA RESUMEN NARRATIVO TENDENCIAS DE COMPORTAMIENTO TENDENCIAS DE LA CONDUCTA FACTORES MOTIVADORES ENTORNO PREFERIDO LO QUE TIENDE A EVITAR ESTRATEGIAS PARA MEJORAR SU EFECTIVIDAD FACTORES DESMOTIVADORES WARTEGG TEST DE PERSONALIDAD GRFICO - PROYECTIVO CARACTERSTICAS PRINCIPALES: Desarrollada por EHRIG WARTEGG (psiquiatra) en 1930, en Alemania. Es una prueba de personalidad (aborda contenidos inconscientes), grafica y proyectiva. Sencilla, breve, de cmoda aplicacin, interpretacin y ejecucin. A travs de una serie de estmulos (trazos), incita a la persona a producir dibujos Personales.

Fundamentacin Terica Teora Analtica de Carl Jung Inconsciente colectivo Arquetipos: experiencias muy intensas en varias generaciones (p.e. Muerte). Nuestro comportamiento tiene algunos contenidos de arquetipos. Teora Gestalt

Toda percepcin tiene figura y fondo Toda percepcin tiende a ser global, cada parte es capaz de reconstruir lo global Cada percepcin genera un afecto.

Interpretacin: Constitucional Situacional

Dibujos Parte bsica, tendencia primaria de comportamiento. Momentos de crisis.

PROFUNDIZA EN TEMAS COMO:

Ordenamiento Es ms fcil modificarlo.

ESTRUCTURA DEL YO POSICIN FRENTE AL MUNDO MANEJO DE LAS RELACIONES INTERPERSONALES DINAMISMO Y ENERGA VITAL PARA EL LOGRO DE OBJETIVOS. PROCESOS DE ANLISIS, ASOCIACIN Y SNTESIS. MANEJO DE LA ANSIEDAD RECURSIVIDAD ADAPTABILIDAD COMPORTAMIENTO TICO FRENTE A VALORES

ASSESS QU ES? Sistema Experto de Evaluacin basado en Internet Apoya procesos de Seleccin y Desarrollo de ejecutivos, gerentes y profesionales Interpreta pruebas ampliamente usadas e investigadas (habilidades intelectuales y factores de personalidad con relacin al cargo) Considera la visin total, no solamente caractersticas aisladas

QU MIDE ASSESS ? Caractersticas personales y habilidades intelectuales relacionadas con el xito CARACTERSTICAS DE PERSONALIDAD ASOCIADAS AL XITO:

Pensamiento Reflexin Estructura Reservado Objetivo Realista

Trabajo Nivel de energa Auto-confianza Tolerancia a la frustracin Aceptacin de control Necesidad de libertad Necesidad de atencin Inters por lo detalles

Relaciones Asertividad Sociabilidad Necesidad de gustar Positivo-gente Introspeccin Optimismo Tolerancia a la crtica Auto-control Conformidad cultural

INFORMES: Describe las habilidades y caractersticas de personalidad que pueden influenciar el desempeo y la efectividad en el trabajo.

CONTENIDO: Preguntas para la entrevista Sugerencias administrativas (gerenciales) Actividades para la capacitacin y el desarrollo Ejercicios, libros de consulta

PERSONALIZANDO ASSESS NUEVA Y FLEXIBLE INTERFASE: genera reportes que hablan directamente a su modelo de competencias Vincula los resultados de ASSESS directamente con las competencias para fines de seleccin y capacitacin

INFORMES DE ASSESS POR COMPETENCIAS El reporte de ASSESS proporciona juicios y resultados detallados sobre cmo las caractersticas personales pueden facilitar o impedir la exhibicin y el desarrollo de las competencias esperadas, y posteriormente la efectividad en el cargo. Contenido: Reportes de seleccin y desarrollo basados en competencias / Gua de entrevista por competencias para evaluar destrezas y conocimientos / Modelo general para toma de decisiones SELECT QU ES SELECT? Plataforma universal para la evaluacin y seleccin de personal administrativo y operativo Men de pruebas estndar para cargos generales (secretarias y apoyo administrativo, recepcionistas, servicio al cliente, produccin y distribucin) Men de pruebas especficas de industria (asistencia mdica, hotelera y turismo, CALL CENTERS, venta al por menor)

QU MIDE EL SELECT?

Conceptos Centrales Actitud positiva Energa Tolerancia a la frustracin Aceptacin de la diversidad Integridad - tica laboral

Conceptos Especficos Empata (para trabajos en atencin de salud) Aceptacin de la estructura (para produccin y distribucin)

Mdulos opcionales Matemticas, lectura y otras habilidades Conducta Contraproducente

INFORMES: De pruebas estndar: Validez de las respuestas Calificacin del ndice de integridad y rendimiento Personalidad de trabajo Buena voluntad de los encargos del trabajo Gua de entrevista estructurada De versiones opcionales: Calificaciones de matemticas u otras habilidades Indicaciones de conducta contraproducente SALESMAX QU ES SALESMAX? Evaluacin dirigida a los candidatos de ventas profesionales, enfocada en aquellas caractersticas ms importantes para una posicin de ventas. Un mtodo comprensivo, basado en Internet, diseado para identificar los candidatos que tienen ms probabilidad de lograr el xito en las ventas profesionales.

QU MIDE SALESMAX?

Personalidad de Ventas Caractersticas relativamente estables que no cambian fcilmente a travs del tiempo ( energa, sociabilidad, expresividad, capacidad de recuperacin, asertividad, llevar a cabo, optimismo y seriedad ).

Conocimiento de Ventas Entendimiento de comportamientos y estrategias en etapas claves del ciclo de ventas ( Primera entrevista / Primera impresin, Presentacin, Manejo de Objeciones, Influencia y Cierre ).

Motivacin de Ventas Motivadores personales para ayudar en la direccin y motivacin del candidato (Reconocimiento / Atencin, Control, Dinero, Libertad Autonoma-, Afiliacin, Seguridad / Estabilidad y Logro ).

INFORMES Probabilidad de xito Identifica las fortalezas y posibles debilidades del candidato Preguntas para la entrevista Recomendaciones para la Gerencia

VALOR AGREGADO Evaluacin completa de Personalidad, Conocimiento y Motivaciones Preguntas de entrevista para apoyar el proceso de seleccin Perfil de xito de cada candidato Mtodo de evaluacin basado en Internet LAS "MUESTRAS" Se basan sobre la evaluacin de un "muestreo" o muestra de comportamientos. Dentro de estos tenemos: LOS "TESTS DE SITUACIN": Que son como su nombre lo indica, situaciones simplificadas que tienen lugar en un perodo de tiempo reducido y que son semejantes a las actividades profesionales clave; por ello son "muestras". Las primeras tentativas de elaborar "Tests de Situacin", datan probablemente de la segunda guerra mundial. Los psiclogos del ejrcito, especialmente en el Reino Unido desarrollaron instrumentos susceptibles de diagnosticar la autoridad, la iniciativa en situaciones estresantes y la capacidad de establecer relaciones interpersonales satisfactorias. A partir de aquella poca, y ante el xito de estas "situaciones test" se han desarrollado numerosos ejercicios de este tipo. Se pueden clasificar, en funcin de su naturaleza, en seis grupos diferentes, todos ellos basados en el principio del muestreo: . TESTS DE GRUPOS, . TESTS IN-TRAY O IN-BASKET, . LOS JUEGOS DE ROL, . PRESENTACIONES ORALES, . PRESENTACIONES ESCRITAS, . ENTREVISTAS "SITUACIONALES" "CASOS PEQUEOS" . En general estos "Tests Situacionales" se utilizan cada vez ms y su misma concepcin hace que se adapten a la medida de las competencias.

TESTS DE GRUPOS: . Se trata de grupos con las siguientes caractersticas: . Sin un lder asignado, . Formados por personas de nivel escolar y funciones homogneos y que no conocan el test previamente. . Se les encarga que efecten en comn un trabajo concreto. . Su tarea es acogida sin dar ventaja a ninguno de los miembros del grupo, incluso aunque, por este hecho, no tenga ninguna relacin con el puesto al que se orienta. PERMITEN EVALUAR: Se puede decir, sin que esto constituya una regla obligatoria, que los grupos deben tener entre 6 y 8 miembros y ser observados por 2 o 3 evaluadores. El trabajo de grupo dura de 30 minutos a 2 horas. Numerosas investigaciones han mostrado la estabilidad del comportamiento individual cuando la composicin del grupo cambia. Adems existen mtodos de puntuacin que permiten describir objetivamente, con ayuda de evaluadores formados para el caso, los comportamientos de cada miembro del grupo. En estos dos tipos de situacin (igualitarios o no) el acuerdo entre los calificadores es elevado, siempre que: . . . . Hayan sido formados, Se les hayan dado consignas precisas y, Fichas de puntuacin sobre los comportamientos a observar. De hecho el ejercicio de grupo tiene slo un objetivo: evaluar la capacidad individual de trabajar en grupo y no la capacidad de resolver el problema planteado

TESTS IN-TRAY O IN-BASKET: Muchos de los cargos Administrativos o gerenciales, exigen una parte importante de trabajo escrito: notas que preparar, informes que dictar, etc. Estos tests (de "bandeja", de "entrada") constituyen muestras de este tipo de tareas.

LA ESTRUCTURA DE LA SITUACIN, ES SIEMPRE LA MISMA: . Se indica a cada uno de los sujetos que uno de sus compaeros se ha visto obligado a ausentarse inesperadamente; . Luego, se les ruega de improviso que le sustituyan. . Su primer trabajo consiste en atender todos los problemas representados por los documentos (cartas, mensajes de llamadas telefnicas, notas, etc.) que se encuentran en la bandeja del correo (BASKET O TRAY)

Los IN BASKET no son de elaboracin rpida, ni fcil. Deben ser creados de nuevo para cada objetivo, es decir, para cada puesto o conjunto de puestos homogneos.

SU ELABORACIN INCLUYE LAS SIGUIENTES ETAPAS: . Primero: Una indagacin sobre los documentos referentes al trabajo efectivamente a cargo de las personas que ocupan el puesto o los puestos en cuestin. . Segundo: La eleccin y la elaboracin de los documentos (cartas, notas, actas de reunin, llamadas telefnicas, etc.) que se colocarn en la bandeja del correo. Esta eleccin no debe dejarse al azar, sino que debe hacer realmente posible que cada una de las competencias explicitadas por el anlisis de cargo sea evaluada; no tiene por qu introducirse un documento por curiosidad, para ver cmo van a reaccionar los candidatos, sin saber exactamente qu competencia se quiere evidenciar. . Tercero: Elaboracin de los principios y el sistema de puntuacin del trabajo que van a efectuar los candidatos. Esta elaboracin se debe hacer en comn por el conjunto de los calificadores y se debe concretar en un documento escrito. Esto los obliga a reflexionar sobre las reacciones y actividades que pueden suscitar cada uno de los documentos, y a ponerse de acuerdo sobre su valor y significado. LOS TESTS IN BASKET PERMITEN EVALUAR UN GRAN NMERO DE COMPETENCIAS: . . . . . . . LA COMUNICACIN ESCRITA, LA CAPACIDAD DE ORGANIZAR EL TRABAJO, LA INICIATIVA, EL ESPRITU DE DECISIN, LA CAPACIDAD DE DELEGAR FUNCIONES Y, LA FLEXIBILIDAD. ES IMPORTANTE DESTACAR QUE ESTOS TESTS SON COSTOSOS POR TRES RAZONES: . HAY QUE CONFECCIONARLOS PARA CADA CASO, . SE OBSERVA A UNA SOLA PERSONA EN CADA PASE Y, . EL ANLISIS DE LOS DOCUMENTOS ELABORADOS POR EL CANDIDATO ES LARGO Y MINUCIOSO. LOS JUEGOS DE ROL: Constituyen ocasiones para observar el comportamiento en una interaccin social especfica semejante a aquellas que caracterizan el puesto en cuestin. Se puede tratar, por ejemplo, del encuentro con un cliente descontento o con un subordinado a quien hay que hacer.

ALGUNAS CRTICAS . Los Juegos de Rol, se estructuran de la siguiente forma: . Antes del juego, el candidato recibe un informe referente al cliente o al subordinado con quien se supone va a encontrarse. . El candidato debe hacer un plan de la entrevista y, - Llevar a cabo la entrevista en presencia de un observador. El rol del cliente o del subordinado est representado por un "cmplice" que recibe consignas precisas sobre la manera de representar este papel, con el fin de crear situaciones lo ms estandarizadas posible. Esto significa que el informe y las consignas del cmplice deben ser preparadas con cuidado y exigen la colaboracin de expertos que conozcan el puesto. ES IMPORTANTE, SOBRE TODO: . Definir perfectamente el objetivo del juego de rol, . La competencia o las competencias que se desean medir. LOS JUEGOS DE COMPETENCIAS: . . . . ROL PERMITEN EVALUAR LAS SIGUIENTES

ANLISIS DE UN PROBLEMA, COMUNICACIN ORAL Y, RELACIONES INTERPERSONALES. PERMITE, ADEMS, RECOGER INFORMACIN SOBRE LA ESTABILIDAD EMOCIONAL QUE PUEDE SER MEDIDA POR OTRA PARTE, CON LA AYUDA DE UN TEST DE PERSONALIDAD.

LAS PRESENTACIONES ORALES: Forman parte de las presentaciones profesionales de gran cantidad de puestos. En particular, de los cargos DIRECTIVOS Y GERENCIALES. . . . . Es fcil hacer una muestra con tres posibilidades: El candidato escoge el tema de su exposicin, El tema se le impone o, Puede escogerlo dentro de una lista de temas.

PUEDE SER TIL DARLE EN FORMA DE NOTA, INDICACIONES SOBRE: . La audiencia, . Las circunstancias y, . El tipo de presentacin que se espera.

Se debe elaborar, con los expertos una "Ficha de Puntuacin", en funcin de las competencias que se desea medir. LAS PRESENTACIONES ORALES, PERMITEN EVALUAR LAS SIGUIENTES COMPETENCIAS: . LA COMUNICACIN ORAL, . LA ORGANIZACIN DEL TRABAJO Y, . LA ESTABILIDAD EMOCIONAL. LAS PRESENTACIONES ESCRITAS: Pueden constituir una muestra significativa del puesto, sobre todo si las competencias referentes a la comunicacin escrita son importantes.

. Se estructuran de la siguiente manera: . Se le entrega un informe o gua al candidato, en donde el trabajo exigido exceda el tiempo disponible, . Ante esto, se le pide que prepare, en tres pginas, una nota que describa su puesto actual pensando en su sucesor, que por impedimentos temporales no podr encontrarse con l. LAS ENTREVISTAS "SITUACIONALES" "CASOS PEQUEOS": Forman parte de las entrevistas estructuradas. Se trata de situaciones escogidas previamente con los expertos y que son descritas por el entrevistador. SE ESTRUCTURAN DE LA SIGUIENTE FORMA: . El entrevistador le entrega la situacin descrita al candidato, El candidato debe analizar la situacin y precisar: Qu comportamientos adoptara?, Por qu? y, Qu espera de l. LA ELECCIN DE "CASOS PEQUEOS", DEBE SER: Realista, Apropiada. Es decir, corresponder a una competencia o competencias concretas. Se debe elaborar, con los expertos una "Ficha de Puntuacin", a fin de que el resultado sea lo ms objetivo posible.

EN CUANTO A LAS CARACTERSTICAS DE LAS "MUESTRAS" PODEMOS CONCLUIR QUE: No son juegos improvisados, Exigen la presencia de un grupo de "expertos": - Competentes en lo que se refiere al puesto y, - Capacitados: para preparar: * Los ejercicios y, * Las Fichas de Puntuacin: No deben ser demasiado abstractas: Es correcto ilustrar escalas que permitan puntuar cada una de las competencias con referencias que fijen comportamientos concretos. Los ejemplos deben ser objeto de un procedimiento estadstico que permita a la vez conservar solamente aquellos sobre los que los expertos se pongan de acuerdo y establecer su nivel sobre las escalas de calificacin Los objetivos de cada "ejercicio muestra" deben estar siempre claramente vinculados a las competencias que, mediante el anlisis de puesto, se han manifestado como esenciales; Es necesario efectuar una repeticin para cada ejercicio, es decir, hacerlos pasar "exhaustivamente", preferentemente a personas que ocupan de manera ms o menos eficaz el puesto en cuestin.

LA ENTREVISTA Entrevistarse significa entreverse dos o ms personas, con el objeto de percibirse mutuamente. La bondad de la entrevista consiste en que toda persona proyecta lo que es, por lo tanto no es posible llevar a cabo un proceso de seleccin sin entrevista. Sin embargo, es importante tener presente que la entrevista evala una "muestra de comportamiento", por lo tanto, se debe tener cuidado en hacer generalizaciones y tomar decisiones solo a partir de una entrevista. Igualmente en una entrevista no se puede comprobar absolutamente nada, lo nico que obtenemos son indicios del comportamiento de las personas que estn concursando para un cargo, tales como su habilidad de liderazgo, su responsabilidad, su capacidad de convocatoria, dominio, etc. Durante el proceso de seleccin de personal se deben realizar varias entrevistas. La seleccin de cul o cules realizar depende de las caractersticas del cargo.

A continuacin se presenta un breve resumen de las que se utilizan con mayor frecuencia:

TIPOS DE ENTREVISTAS: . . . . . . FORMAL INFORMAL AGRESIVA EN GRUPO EN CONSEJO ENTREVISTA BASADA EN COMPETENCIAS (BEI)

. ENTREVISTA FORMAL: . Es aquella que se desarrolla dentro de la formalidad que da la situacin del entrevistador frente al entrevistado, en cuanto a jerarqua y mando dentro de la empresa. Normalmente se desarrolla manteniendo las distancias y su objetivo ms que evaluar a la persona es obtener alguna informacin general y personal, tal como, con quin vive, con quin dejar los hijos en caso de ingresar a trabajar, etc. Es una entrevista que se le realiza a personas que van a ocupar cargos no calificados, tales como a la aseadora, operarios, etc.

. ENTREVISTA INFORMAL: Su objetivo es evaluar a los candidatos en situacin de informalidad con el fin de ver cmo se comportan en tal situacin. Por lo tanto, se desarrolla en un ambiente relajado para bajar las posibles barreras de la comunicacin y hacerle creer al entrevistado que no lo estn entrevistando sino que se encuentra en una charla amistosa. Es una entrevista que se realiza a todas aquellas personas que van a ocupar cargos directivos o que van a tener que trabajar en situaciones de informalidad, tales como los directivos que van de reunin en reunin, los profesionales de la salud, las personas que trabajan en la parte comercial etc. Se espera que un directivo o cualquier persona jams se emborrache en una reunin de trabajo. El trago es una droga lquida que permite que afloren caractersticas de personalidad que de otra forma no se veran, por lo tanto, a ninguna empresa le interesa tener a un trabajador que se emborrache en sus fiestas y reuniones.

. ENTREVISTA AGRESIVA: Busca evaluar el comportamiento del entrevistado frente a la agresin o a situaciones agresivas. Es una entrevista que puede hacerse individual o en grupo y las agresiones ms frecuentes que se le hacen al entrevistado, son: hacerlo esperar, no mirarlo a los ojos, hacerlo objeto de cualquier tipo de discriminacin durante el desarrollo de la entrevista, relacionada con el gnero, la procedencia, la universidad de donde es egresado o sus caractersticas personales, agredirlo directamente o en forma disimulada, con actitudes, comportamientos, frases, palabras, etc. Como el objetivo de esta entrevista es evaluar el comportamiento del entrevistado frente a la agresin, se espera que ste confronte la agresin y la pare, de una manera serena, es decir que no se deje agredir y no se implique personalmente con el entrevistador = "no dejarse tocar". Es una entrevista que se realiza con todas aquellas personas que aspiran a cargos directivos, tienen que manejar personal o situaciones agresivas en el desarrollo de sus funciones.

. ENTREVISTA EN GRUPO: El objetivo de esta entrevista es evaluar el comportamiento del entrevistado dentro de un grupo de trabajo. Especialmente mira si la persona es lder o seguidora, evala cmo respeta las opiniones de los dems y hace respetar las suyas, su capacidad de convocatoria y reunin, su cooperacin, trabajo en grupo y en equipo. Normalmente en esta entrevista se acostumbra hacer con los participantes un juego de papeles representando un caso en donde sea posible observar sus comportamientos. Se realiza con las personas que van a ocupar cargos en los cuales el desarrollo de las funciones se lleva a cabo trabajando en grupo o en equipo.

. ENTREVISTA EN CONSEJO: Es la misma entrevista en grupo, se desarrolla en forma similar, la nica diferencia es que adems de los entrevistadores hay unas personas que hacen las veces de observadores sin intervenir. Generalmente se realiza con las personas que van a ocupar cargos directivos.

ENTREVISTAS DE IDENTIFICACIN DE COMPETENCIAS (BEI) ORIGEN DE LA ENTREVISTA DE IDENTIFICACIN DE COMPETENCIAS MCCLELLAND desarrollo las Entrevistas de Eventos Conductuales con los siguientes fines: PARA IDENTIFICAR: Las competencias requeridas en un cargo (personas exitosas y promedio). Al evaluar la demostracin de las competencias en una persona: Enfatiza la diferencia entre los conceptos de una persona sobre lo que garantiza el xito en un cargo y lo que la persona realmente hizo para ser exitosa. EL OBJETIVO: Es recolectar informacin precisa sobre lo que la persona ha hecho en situaciones determinadas en el pasado, no sobre lo que la persona hubiera podido hacer. ESTA TCNICA PERMITE: Obtener el 10% de las conductas que hacen el 90% de la diferencia en el desempeo. Debe existir un registro escrito. VENTAJAS DE UTILIZAR EL COMPORTAMIENTO PASADO . . . . Elimina mal entendidos sobre la informacin que se tiene del candidato Evita que las impresiones personales influyan sobre la decisin Reduce la falsificacin de informacin del candidato Las diferentes Tcnicas de Entrevista presentan diferencias sustanciales frente a la Entrevista de Identificacin de Competencias.

STAR SITUACIN: Descripcin completa del contexto donde se produjo el episodio conductual. TAREA: Idea exacta de las responsabilidades y objetivos del candidato en aquella situacin especfica. ACCIN: Conocimiento detallado de la conducta del candidato ante la situacin. RESULTADO: Grado de eficiencia conductual que el candidato mostr en la resolucin de la situacin.

TRAZAR LA ESTRELLA CONDUCTUAL - STAR

S ITUACION

T AR

SULTA!O

A CCION

ESTRUCTURA DE UNA STAR

SITUACION qu pas ? dnde ? cmo ? cundo ? con quin ?

TAREA cul era su papel ? qu deba hacer ? para qu ? qu se esperaba de usted ?

ACCION qu hizo ? cmo? qu pas ? por qu ? qu hicieron los otros ?

RESULTADO cul fue el efecto ? qu indicadores vio ? qu pas despus ?

EN UNA ENTREVISTA DE IDENTIFICACIN DE COMPETENCIAS, EL ENTREVISTADOR... Obtiene ms informacin haciendo menos preguntas Puede identificar las competencias que son ms difciles de desarrollar en el candidato.

Se enfoca en los sentimientos, acciones y pensamientos del candidato asociados a eventos/incidentes crticos del pasado. Puede utilizar tcnicas como resumen o parafraseo para asegurarse que est entendiendo lo que quiere decir el candidato. Debe tomarse el tiempo para aclarar sus dudas. Debe hacer preguntas abiertas al inicio de la entrevista y luego especficas durante el relato de los eventos
'*$,o (e #*re+$'*a(or O%.e*$+o S$*uac$# Pre-u#*a' T/)$ca' I#0ormac$# que 'e O%*$e#e Pro%,em a' Po*e#c$a,e'

Identificador de Competencias

Determ inar exactamente qu ha hecho el entrevistado en su traba o

El entrevistador desea averi!uar si el estilo " desempeo en el traba o de la persona es similar a los niveles de excelencia

#$u lo condu o a esto% #$uin estaba involucrado% #$u fue lo que usted hi&o' di o' sinti' pens% #Cu(l fue el resultado final%

E emplos detallados sobre el comporta) miento del entrevistado en el traba o

El entrevistador requiere de un modelo de desempeo excelente impl*cito o expl*cito para comparar al entrevistado+ Ve#*a.a1 Una ve& es conocido el modelo' se facilita la comparacin " evaluacin clara de los comportamientos del entrevistado en el traba o

HABILIDADES QUE DEBE TENER EL ENTREVISTADOR: Escucha activa Observacin Preguntas efectivas Toma de notas Comunicacin efectiva Interrumpir y profundizar

SUGERENCIAS

Escoja un lugar cmodo con buena ventilacin e iluminacin. Evite todo tipo de interrupciones. Informe que va a tomar notas o a grabar la entrevista. Maneje tranquilamente los momentos de silencio. Observe el lenguaje no verbal del candidato. Consiga ejemplos concretos y detallados del comportamiento pasado del candidato Controle el ritmo de la entrevista Como entrevistador hable menos de la cuarta parte del tiempo

AL HACER LA ENTREVISTA, RECUERDE ...

Pedir al candidato que se enfoque en los dos ltimos aos de experiencia laboral y explicarle la razn. Pedir ejemplos reales y detallados frente a cada caso. Pedir al candidato que hable en primera persona yo. Informar al candidato que se tomarn notas. Repetir las instrucciones bsicas cada vez que comience un nuevo relato. Si la persona relata un evento largo, pedirle que se centre en los incidentes que considera claves. Mantener sus preguntas en pasado. Si es necesario, pedirle al candidato que profundice. Evitar sesgar o interpretar las respuestas del candidato.

GUA PARA EL PROCESO DE ENTREVISTA Bienvenida y recuerdo del objetivo Explicacin de la metodologa de la entrevista, instrucciones bsicas. Repaso de la hoja de vida Exploracin de intereses, motivaciones y preferencias Iniciacin de la exploracin de Competencias. Formulacin de preguntas focalizadas de acuerdo con el modelo de competencias Tcnica STAR Preguntas del candidato Chequeo de disponibilidad Indicacin de los prximos pasos en el proceso Agradecimiento por la asistencia y el inters de vincularse a la organizacin

COMO HACER LA ENTREVISTA DE IDENTIFICACIN DE COMPETENCIAS La parte primordial de la entrevista es cuando se le pide al candidato que relate eventos crticos relacionados con su experiencia laboral inmediatamente anterior. Cmo introducir esta parte: . Me gustara tomar un tiempo para preguntarle en detalle sobre algunos eventos especficos de su experiencia laboral. . Voy a hacerle preguntas que tienen como objetivo identificar caractersticas suyas, que ha reflejado en situaciones especficas. Nos centraremos en como ha sido su contribucin individual en situaciones reales del pasado. . Ahora me gustara que me contar una situacin laboral en la cual usted sienta que haya sido exitoso, algo de lo que usted se sienta particularmente orgulloso; que haya ocurrido hace no ms de dos aos: . Piense y tome 30 segundos para preparar el contexto de la situacin y haga un resumen breve de la misma. . Qu eventos desencadenaron la situacin? . Quin estuvo involucrado? . Qu sinti o pens es esta situacin? . Qu fue lo que usted hizo especficamente?. . Qu resultados obtuvo? . Me podra dar un ejemplo especfico de eso... . Si yo estuviera all que hubiera visto ? . Descrbame esa reunin... . Me podra dar un ejemplo de una vez que usted...

. . . .

Usted dijo nosotros, que hizo usted especficamente? Me podra decir que significa eso? Cmo se sinti en ese momento? Cules fueron las situaciones claves, los puntos crticos de ese evento?

INTERRUMPA AL CANDIDATO, SI COMIENZA A: . . . . Relatar opiniones y actitudes Describir lo que generalmente hace en esas situaciones Relatar lo que trat de hacer y no lo que realmente hizo. Relatar lo que hizo junto con su grupo (hicimos).

ERRORES COMUNES EN LA BEI No tener suficiente tiempo Falta de claridad sobre la informacin que se debe obtener. Desconocimiento del perfil requerido para el cargo. No eliminar las interrupciones. Conformarse con respuestas superficiales, no profundizar. No dar oportunidad al candidato para agregar informacin o preguntar. Interrumpir al candidato y no dejarle terminar la idea No dar suficiente tiempo al candidato para que piense en su respuesta Basar la codificacin en deducciones y no en hechos.

TCNICA DE CODIFICACIN La codificacin es una tcnica que busca analizar la informacin recolectada en las entrevistas para determinar si existe la presencia o no de las competencias requeridas para el cargo. La codificacin es un mtodo de valorar el desempeo de un individuo en una variedad de eventos reportados La codificacin provee reglas claras para decidir lo que constituye evidencia de una competencia; si las conductas no satisfacen estos criterios son evidencias insuficientes de que una persona posee una competencia

LA CODIFICACIN REQUIERE: Una muy cuidadosa atencin a lo que se dice en la entrevista Evitar por todos los medios reacciones emocionales a lo que se dice Evitar la interpretacin de las palabras del entrevistado Conocer e internalizar los principios de una codificacin efectiva Focalizar hechos especficos, evitando generalidades

LA CODIFICACIN IMPLICA NORMALMENTE UNA NUEVA FORMA DE ESCUCHAR PARA LA GENERALIDAD DE LAS PERSONAS: El codificador debe atender al contenido especfico de lo que se dice y si se ha dicho en una forma codificable, es decir, El entrevistado est diciendo lo que hizo en una situacin dada (conducta, por lo tanto codificable) o describiendo cmo acta por lo general (teora, por lo tanto no codificable)? Si es un material codificable, entonces el codificador debe registrarlo, ya sea tomando notas en la entrevista o resaltando el pasaje en la transcripcin Posteriormente, el codificador compara el material codificado (conducta) con los indicadores en el modelo de competencias para determinar si el material expresado suministra realmente evidencias de una competencia CODIFICABLE . Aseveraciones que comiencen con Yo describiendo lo que el entrevistado hizo, dijo, pens sinti; ejemplo: Yo pens que lo mejor era hablar primero con su jefe... . Aseveraciones en primera persona singular en la cual el entrevistado describa su involucramiento en una situacin; ejemplo: El jueves por la maana llam a Eduardo... . Aseveraciones que, aunque no especifican el actor, dejan claro que el actor es el entrevistado; ejemplo: El reporte sali a tiempo...mi jefe siempre hace que yo prepare los reportes trimestrales. . NO CODIFICABLE Aseveraciones en las que la persona dice: nosotros, l y yo, nuestro equipo, etc.; Problema: Cmo contribuy el entrevistado con el esfuerzo grupal?. Aseveraciones que comiencen: Lo que yo hago, usualmente yo, tpicamente yo; Problema: Estas son generalizaciones de cmo la persona ve situaciones o prefiere actuar. Son muy generales para codificar.

Aseveraciones vagas acerca de acciones, pensamientos, interacciones o resultados en los cuales no es claro quin jugo el rol: Ejemplo: El se convenci al final del problema. Todos los entrevistados son poco claros en algn punto cuando intentan describir quin hizo qu. A menos que el entrevistador indague para clarificar la aseveracin o el entrevistado voluntariamente agregue ms detalles, ste no obtendr el crdito por la accin vagamente

LAS "REFERENCIAS" Utilizar referencias significa aceptar la idea de una coherencia de los comportamientos: Una "Referencia", es cualquier informacin sobre comportamientos pasados, que permite entonces describir los comportamientos futuros. ES EVIDENTE QUE ESTA IDEA SE DEBE APLICAR CON CIERTAS RESERVAS, POR LO MENOS POR CUATRO MOTIVOS: PRIMERO: Las nuevas competencias, incluso aunque no existieran en el pasado, pueden ser adquiridas desde el momento en que el individuo posee las cualidades necesarias y tiene acceso a experiencias adecuadas. SEGUNDO: Una competencia existente puede pasar desapercibida para los superiores y, en consecuencia, no ser solicitada y ser considerada no presente. TERCERO: Todo comportamiento individual est ciertamente en funcin del propio individuo, pero tambin del contexto. Por lo tanto, siempre resulta difcil saber si los comportamientos descritos por el cariz de las referencias sern generalizados a otras situaciones. CUARTO: El nivel de subjetividad contenido en las referencias, no ha sido considerado, especialmente, el significado preciso del vocabulario utilizado puede no ser objeto de una definicin objetiva y unnime. Adems, las puntuaciones profesionales se ven a menudo afectadas por los efectos de:. "Halo": Tendencia a puntuar todos los aspectos al mismo nivel y, . "Media": Tendencia a puntuar a todo el mundo cerca de la media.SIN EMBARGO,

SI SE PERSISTE EN PENSAR QUE EL PASADO DEL INDIVIDUO PERMITE RECOGER INFORMACIONES ADECUADAS SOBRE SUS COMPETENCIAS, SE PUEDEN PONER EN PRCTICA LAS SIGUIENTES VARIACIONES:

LOS BIODATA: Evalan las competencias, gracias a informaciones biogrficas tratadas sistemticamente. La idea bsica es la siguiente: Un conjunto de datos biogrficos es tratado mediante anlisis factorial, lo que permite reagrupar: - Los comportamientos, - Las elecciones de actividades de ocio, - La participacin y la ausencia de participacin en grupos y asociaciones, etc. Con el fin de extraer las dimensiones y por tanto, las competencias que los justifican.

PASOS PARA CONSTRUIR UNA "BIODATA": . Reunir informaciones sobre la poblacin empleada y sobre su grado de xito profesional. Se puede tratar de datos concernientes a las actividades, las elecciones, los intereses profesionales y extraprofesionales -como por ejemplo, las asignaturas preferidas en los estudios-, los programas de televisin seguidos y otras actividades de ocio, los viajes, etc. . El anlisis de estas informaciones sirve para clasificar los mbitos y las respuestas para identificar las competencias y para conservar slo aquellas que estn ligadas al xito profesional en el puesto de que se trate. Entonces, es posible construir un cuestionario cerrado que incluya preguntas representativas de las diferentes competencias vinculadas al xito. LA "BIODATA" REPRESENTA UN MTODO SEDUCTOR PARA TRATAR DE MANERA SISTEMTICA INFORMACIONES BIOGRFICAS. POR DESGRACIA, SLO RARAMENTE SON APLICABLES, PORQUE: . Su construccin es laboriosa, . Supone el acceso a una poblacin de referencia bastante numerosa, . Se debe elaborar una biodata diferente para cada caso, . Las claves de comprobacin no son muy estables, lo que obliga a controles y retoques frecuentes y, . El hecho de plantear preguntas sobre la vida extraprofesional puede chocar a los candidatos. . LOS HISTORIALES DE LOGROS: (ACCOMPLISHMENTS RECORD): Se entrega a los candidatos una lista de las competencias requeridas para el puesto en cuestin, con definiciones y se les pide que describan, siempre que sea posible, uno de sus logros pasados que pruebe que poseen la competencia considerada. A continuacin, sus respuestas son objeto de un anlisis y de una valoracin precisa.

REFERENCIACIN El nfasis est en explorar las competencias del candidato con personas que conocieron su desempeo en su anterior experiencia laboral. Se deben explorar solo aquellas competencias crticas en las que no se tenga suficiente evidencia conductual o en reas en las que se tengan dudas. Ejemplo: Ha presenciado una situacin en la que XXXX tuvo que... (indicador conductual)...? Qu hizo?.

LOS "CENTROS DE EVALUACIN" Estn destinados a evaluar el potencial, las cualidades e incluso las capacidades de desarrollo individual a fin de tomar decisiones de contratacin interna o externa, o tambin de gestin de la carrera profesional. Se aplican especialmente, a cargos Gerenciales y de Direccin en general. Normalmente, se preseleccionan 6 u 8 candidatos que son evaluados por un grupo interdisciplinario de mandos superiores de la empresa y por psiclogos. Son un programa de evaluacin de las competencias que recurre siempre a varios instrumentos: . Tests Clsicos . Entrevistas Estructuradas . Test de Situacin Estos mtodos no se escogen al azar. La parte fundamental de los "Centros de Evaluacin" consiste en definir las "dimensiones" que sern medidas por el centro y que deben permitir juzgar las cualidades de Direccin de las personas examinadas. Para hacerlo el organizador del centro de evaluacin realiza un anlisis del puesto cuyo objetivo consiste en precisar las dimensiones requeridas para ocupar eficazmente los puestos considerados. La experiencia muestra que estas dimensiones, son competencias, aptitudes o rasgos de personalidad. Las dimensiones evaluadas van de 7 a 20 o ms y son objeto de diferentes listas segn las empresas, pero en las que sin embargo, se encuentran casi siempre, la capacidad de comunicarse oralmente, la tolerancia al estrs, espritu de iniciativa y de decisin y, a menudo, competencias ms especficas como el sentido de la negociacin, la capacidad de delegar, etc. En general, los centros de evaluacin tienen un contenido flexible, adaptado a la empresa, al sector y a los puestos considerados. Igualmente, se conocen como ASSESSMENT CENTER (AC)

EL ASSESSMENT CENTER (AC): Es una metodologa flexible que permite evaluar el potencial y las competencias de una persona, combinando una variedad de ejercicios y actividades que permiten, que mltiples observadores entrenados, visualicen e identifiquen comportamientos especficos en cada uno de los participantes. Integra: Entrevistas, tests y tcnicas de simulacin, que hacen nfasis en problemas, situaciones o exigencias en trminos de competencias que se enfrentan en el cargo. Pueden ser actividades de tipo individual o grupal. Se basa en la observacin del desempeo de los candidatos

PROCESO DE DECISIN PARA UN PROCESO DE DECISIN EFECTIVO, ES NECESARIO: Realizar una sesin de Integracin de informacin con todas las personas que participaron en el proceso de seleccin. Importancia relativa de las competencias evaluadas Calidad de ejemplos de comportamiento Consistencia de los ejemplos de comportamiento Identificacin de brechas entre el perfil ideal del cargo y el perfil real del candidato, para determinar reas de fortaleza y desarrollo. Posibilidad de desarrollo de las competencias Revisar las notas del proceso de Referenciacin Llegar a una decisin por consenso Contar con indicadores o informacin cualitativa. Notas del proceso de entrevista.

VENTAJAS DE LA SESIN DE INTEGRACIN DE INFORMACIN: Involucra a varios entrevistadores en la toma de decisin Controla los prejuicios y estereotipos Mantiene los estndares de contratacin Garantiza decisiones de seleccin ms precisas Incrementa la confianza en s mismos de los entrevistadores Refuerza la utilizacin de tcnicas y habilidades de entrevista

La seleccin por competencias facilita decisiones objetivas de contratacin de empleados y permite alcanzar niveles superiores de desempeo con planes de desarrollo focalizados

Contraste de Perfiles Competencias -rientacin a la accin Conciencia -r!ani&acional .lexibilidad 6recha .oco en el cliente Comunicacin " /raba o de equipo 0esponsabilidad social ,ivel 2 3 4 5 2333 Per0$, (e, car-o 444 Per0$, (e, ca#($(a*o

LAS DECISIONES BASADAS EN LA EVALUACION DE LAS COMPETENCIAS Lo expuesto hasta el momento sobre anlisis de puesto y evaluacin de las aptitudes, la personalidad y las competencias, aportan dos series de informacin sobre: . Las necesidades del puesto o de los puestos y, . Los recursos individuales. De estas informaciones se pueden hacer diversos usos, que no hay que confundir: En el caso ms clsico, para tomar una decisin de contratacin interna o externa, cuyo objetivo ser asociar perfectamente las competencias, aptitudes y perfil de personalidad requeridos, con los recursos individuales. Ciertas competencias como las competencias sociales, o las concernientes a la presencia escrita u oral de un informe, por ejemplo, son generales. Otras pueden ser especficas de una determinada actividad, sector u empresa, en este caso resulta predominante el papel de estas experiencias tambin especficas y el de las cualidades que permiten sacar provecho de ellas. Cuando la empresa no desea, por razones econmicas, buscar en el exterior competencias esenciales, o cuando desea, por ejemplo para establecer el equilibrio demogrfico de su personal, contratar a jvenes que inician su carrera profesional y que slo han tenido pocas ocasiones de desarrollar competencias, tendr que valorar no solamente las competencias adquiridas, sino tambin el potencial de desarrollo propio de cada individuo.

Ello significa que en la casi totalidad de los casos de contratacin, la evaluacin de las competencias debe integrar los tres parmetros que son las competencias, las aptitudes y los rasgos de personalidad tanto actuales como potenciales. De ah la importancia creciente de la evaluacin de las competencias, considerada a la vez desde el punto de vista de la empresa que siente la necesidad de hacer el inventario de sus recursos en competencias adquiridas o adquiribles, y desde el punto de vista del individuo que gestiona por s mismo su carrera profesional sacando partido de sus talentos y de sus capacidades para desarrollar nuevas competencias, precisamente por el carcter de las experiencias de las que probablemente puede beneficiarse. Desde esta perspectiva, los resultados de los anlisis de puesto, as como los de los diagnsticos de las competencias, de aptitudes y de personalidad, representar informaciones que el individuo debe ser capaz de integrar y utilizar. Las evaluaciones efectuadas con ocasin de decisiones de contratacin, no slo deben realizarse por tica, sino que resultan claves en la evaluacin-desarrollo: por la razn importante de que se trata del desarrollo de una actividad en la que el individuo desempea un papel esencial.

ESTO EXPLICA LA IMPORTANCIA DE LA APROXIMACIN ENTRE EL CONSEJERO Y EL ACONSEJADO. ACTIVIDAD QUE EST GUIADA POR LAS CUATRO POSICIONES SIGUIENTES: 1. El conocimiento de s mismo y la toma de conciencia de las propias aptitudes; 2. La ayuda a los adultos a resolver, por s mismos, sus problemas profesionales; 3. La intervencin del consejero que realiza las evaluaciones, se inscribe en el marco de una demanda efectiva que se refiere a menudo a la necesidad del sujeto a saber "cunto vale" y dnde se sitan sus potenciales de desarrollo. 4. La importante forma de proceder deber ser, pues, no directiva, sino "centrada en el cliente". Recurre a la empata y se basa en la idea de que el papel del consejero consiste esencialmente en aportar "el apoyo de la mirada del otro" y sobre todo en no tomar la forma de un consejo de experto.

QU FORMAS PUEDEN TOMAR LAS INTERVENCIONES DE EVALUACIONES BASADAS EN ESTOS PRINCIPIOS? No deben excluir los mtodos tomados de la psicologa diferencial, pero deben acompaarse, segn el caso y las necesidades, de entrevistas, de ciertas tcnicas de grupo y de las ayudas en el transcurso de la elaboracin de la autobiografa.

LAS ENTREVISTAS NO DIRECTIVAS: Se utilizan para ayudar al entrevistado a comprender por s mismo sus problemas a analizar las reacciones de su entorno y a animarlos a hablar de ello con libertad. LAS TCNICAS DE GRUPO: Ponen en contacto a los consultantes con otras personas que tienen el mismo tipo de problemas que ellos, con la idea de que el grupo va a actuar sobre cada uno de sus miembros y, principalmente, va a facilitar su "desbloqueo", mejorar su conocimiento de s mismo, aportando posibilidades de comparacin con otros, y contribuir as a su desarrollo personal. LA CONSTRUCCIN DE LAS AUTOBIOGRAFAS: Puede referirse al conjunto de la trayectoria personal o limitarse a la vida activa y a las formaciones que la han preparado PROCESO DE INDUCCIN A LA ORGANIZACIN EN GENERAL 1. Breve Historia de la Organizacin 2. Razn social. 3. Objeto social 4. Misin 5. Visin 6. Posicionamiento o cubrimiento en el medio 7. Filosofa organizacional 8. Principios 9. Valores 10. Polticas 11. Objetivos 12. Procedimientos Generales 13. Infraestructura: . Planta fsica . Ubicacin de los diferentes sitios: baos, restaurantes . Funcionamiento de los diferentes sitios . Normas y tcnicas telefnicas 14. Estructura Organizacional: . Estructura Orgnica (Organigrama) . Autoridad: (En dnde reside y cmo se maneja?) . Poder: (En dnde reside y Cmo se maneja?) . Centros de Poder dentro de la Organizacin . Tramos de Control: rea de Influencia . Toma de decisiones

. Comunicaciones y coordinacin . Grupos y/o equipos de trabajo. 15. Deberes Organizacionales:

Todos aquellos que la organizacin considere, siempre y cuando no sean contrarios a la Ley.

16. Derechos Organizacionales: . Beneficios, . Salarios, . Fecha y forma de pago . Estabilidad en el trabajo, . Seguro de vida, . Instalaciones recreativas, . Actividades de los empleados, . Perodos de descanso, . Das festivos, . Vacaciones, . Incapacidades . Licencias . Permisos de inasistencia. 17. 18. 19. 20. 21. Reglamento Interno de Trabajo, Presentacin personal. Convencin o Pacto Colectivo, si los hay. Reglamento de salud Ocupacional Programa de Mejoramiento Continuo y/o Aseguramiento de la Calidad, si los hay.

RESPONSABLE: Gerencia del Talento Humano METODOLOGA: Un Video: Que no tenga ms de una hora de duracin y en el cual se presente toda la informacin. Acompaado de un folleto que contenga toda la informacin presentada en el video.

PROCESO DE INDUCCIN AL CARGO 1. 2. 3. 4. 5. 6. Perfil del Cargo Perfil de la Persona Manual de Funciones Manual de Procedimientos Records, o estndares de Produccin y/o Calidad Parmetros de Calidad para su trabajo

7. Expectativas organizacionales con relacin al cargo 8. Tcnicas de aprendizaje 9. Parmetros de Evaluacin 10. Metodologa para evaluar su desempeo 11. Oportunidades de Promocin RESPONSABLE: El Jefe inmediato METODOLOGA: Charla formal o informal

PROCESO DE INDUCCIN AL GRUPO DE TRABAJO 1. Conocimiento terico de las relaciones de su cargo con las funciones de sus compaeros de trabajo. 2. Conocimiento funcional de estas relaciones. 3. 3. Socializacin con el grupo de trabajo, en cuanto a sus caractersticas laborales y personales dentro del desarrollo de las labores diarias. RESPONSABLE: El Jefe Inmediato METODOLOGA: Reuniones formales o informales.

PROCESOS DE ENTRENAMIENTO Y/O CAPACITACIN

CON GUA DE OTROS: MODELOS A IMITAR COACHING MENTORING APRENDIZAJE A TRAVS DE ASIGNACIONES Y TAREAS ASIGNACIONES EN EL PUESTO DE TRABAJO TASK FORCES CROSS TRAINING ACTIVIDADES FUERA DEL TRABAJO APRENDIZAJE A TRAVEZ DE CAPACITACIN AUTOESTUDIO WEB BASED LEARNING E LEARNING: CURSOS Y TALLERES ESPECFICOS / FORMALES

CON GUA DE OTROS: MODELOS A IMITAR: Se basa en la imitacin de conductas sobresalientes de otras personas. Los modelos a imitar son de eleccin voluntaria.

COACHING: Estilo de Liderazgo que impacta en el Compromiso y las Competencias de los individuos. Apunta a lograr la excelencia en el desempeo y los resultados. Es una intervencin da a da generalmente realizada por el jefe directo. Permite explorar intereses, valores, fortalezas y competencias por desarrollar. Ofrece un espacio para comunicar y validar el contexto general de la organizacin y el significado e importancia de la labor del individuo. A travs de l se disean y retroalimentan planes de accin para alcanzar los resultados.

MENTORING: Se focaliza en una estrategia de desarrollo de largo plazo. El mentor generalmente no es el jefe directo

APRENDIZAJE A TRAVS DE ASIGNACIONES Y TAREAS

ASIGNACIONES EN EL PUESTO DE TRABAJO: Responsabilidades adicionales a las del da a da del individuo y que responden directamente a sus necesidades de desarrollo. La clave es el reto.

TASK FORCES: Participacin en un equipo de trabajo multidisciplinario, creado temporalmente para cumplir objetivos especficos y alcanzar resultados que generen valor. El equipo deja de existir cuando se logra el objetivo por el cual se conform. Permite aprender contenidos nuevos e interactuar con otras personas

CROSS TRAINING: Rotacin en uno o varios puestos de trabajo Fomenta en el individuo la bsqueda de nuevas formas de pensar y actuar como respuesta a situaciones, problemas y oportunidades a las que no se haba enfrentado antes

ACTIVIDADES FUERA DEL TRABAJO: Actividades transferibles a su puesto de trabajo. La decisin es totalmente voluntaria.

APRENDIZAJE A TRAVEZ DE CAPACITACIN AUTOESTUDIO: Aprendizaje sin supervisin. Avance definido segn el ritmo de estudio del individuo A travs de publicaciones (libros, artculos, etc.)

WEB BASED LEARNING: Programas estructurados por entidades educativas o de entrenamiento. Aprendizaje sin supervisin directa. Asignacin de un coach y/o profesor. Requisitos acadmicos obligatorios. Entrega de ttulos o certificaciones. A travs de Internet: Revisin de materiales, presentacin de exmenes, entrega de trabajos y participacin en grupos de discusin. Es necesario cumplir requisitos de trabajos, exmenes, etc.

E LEARNING: Programas estructurados por empresas de entrenamiento. Aprendizaje sin supervisin directa. Asignacin de un coach y/o profesor. Entrega de ttulos o certificaciones. A travs de CD ROM: Revisin de materiales y presentacin de exmenes.

CURSOS Y TALLERES ESPECFICOS / FORMALES: Capacitacin formal guiada por un tercero. Entrega de ttulos o certificaciones.

UNIVERSIDAD AUTNOMA DE BUCARAMANGA-UNAB VICERECTORIA ACADEMICA DIRECCION DE POSGRADOS ESPECIALIZACIN EN GESTIN HUMANA PLANEACIN ESTRATGICA DEL RECURSO HUMANO TRABAJO GRANDE: TERCERA ENTREGA IMPLEMENTACIN DE UN MODELO DE GESTIN DE TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS = PRIMERA PARTE INSTRUCCIN GENERAL: En grupos naturales, en lo posible interdisciplinarios, de tres y hasta cuatro persona, realicen el siguiente trabajo. EN FORMA ARTICULADA Y CON BASE EN LAS DOS ENTREGAS ANTERIORES: PRIMERA ENTREGA: ARTICULACIN ESTRATGICA SEGUNDA ENTREGA: PLAN ESTRATGICO DE RECURSOS HUMANOS ALREDEDOR DE LA PROPOSICIN DE VALOR

ELABORE UN MODELO DE COMPETENCIAS PARA SU EMPRESA: Debe contener como mnimo: Las Competencias Holsticas y Conductuales para toda la empresa Las Competencias Conductuales, del rea de Recursos Humanos Debe responder a la Articulacin Estratgica entre el Direccionamiento Estratgico de la empresa y la Planeacin Estratgica de la Gerencia de Recursos Humanos. EMPRESA: COMPETENCIAS HOLSTICAS: ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ COMPETENCIAS CONDUCTUALES ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________

RECURSOS HUMANOS: COMPETENCIAS CONDUCTUALES ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________

ELABORE PERFILES DE CARGO POR COMPETENCIAS PARA LOS PUESTOS O CARGOS DEL REA DE RECURSOS HUMANO: . Deben elaborar y/o presentar Perfiles de Cargo. Completos: Especificando lo relacionado con las funciones del cargo y lo relacionado con la persona. Estos perfiles deben contener, como mnimo, lo sugerido en el mdulo al respecto y,
.

Deben elaborar y/o presentar Perfiles de cargo por Competencias Completos. Deben contener, como mnimo, lo sugerido al respecto.

Todos los procesos realizados en estos perfiles deben estar alineados con las Polticas Generales que sobre El Recurso Humano, contempla la empresa en su Direccionamiento Estratgico y estar de acuerdo con las polticas particulares, pero en lnea, que tiene la Gerencia de Recursos Humanos, para cumplirle los objetivos a la organizacin.

RECURSOS HUMANOS NOMBRE DEL CARGO PERFIL DE CARGO: FUNCIONES. UTILICE EL FORMATO GUA, como mnimo.

PERFIL DE CARGO PORCOMPETENCIAS: UTILICE EL FORMA GUA, como mnimo

DISEE UN PROCESOCOMPLETO DE VINCULACIN PARA UN CARGO DE LA EMPRESA:

Debe incluir: POLTICAS Generales de la Empresa para Vinculacin del Recurso Humano ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ Polticas particulares de Vinculacin del Recurso Humano, para el rea de RECURSOS ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ Polticas particulares de Vinculacin del Recurso humano, especificadas para: Reclutamiento: ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ Seleccin: ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ Contratacin: ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ Induccin: ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________

OBJETIVOS Generales de la Empresa para Vinculacin del Recurso Humano ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________

Objetivos particulares de Vinculacin del Recurso Humano, para el rea de RRHH ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ Objetivos particulares de Vinculacin del Recurso humano, especificadas para: Reclutamiento: ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ Seleccin: ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ Contratacin: ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ Induccin: ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________

PROCEDIMIENTOS Generales de la Empresa para Vinculacin del Recurso Humano ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________

Procedimientos particulares de Vinculacin del Recurso Humano, para el rea de RRHH ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________

Procedimientos particulares de Vinculacin del Recurso humano, especificadas para: Reclutamiento: ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ Seleccin: ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ Contratacin: ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ Induccin: ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________

PARA ESE MISMO CARGO Desarrollo un proceso completo de ENTRENAMIENTO Y/O CAPACITACIN

Nombre del cargo: ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ PROGRAMA DETALLADO ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________

METODOLOGA: EN ESTA PARTE: Todo lo realizado en esta parte, se debe basar en la realidad de la empresa, lo que tiene y si no posee polticas o procesos adecuados, ustedes deben describir lo que hay, analizarlo, evaluarlo y proponer lo mejor al respecto.

UNIVERSIDAD AUTNOMA DE BUCARAMANGA-UNAB VICERECTORIA ACADEMICA DIRECCION DE POSGRADOS ESPECIALIZACIN EN GESTIN HUMANA GERENCIA ESTRATGICA DEL RECURSO HUMANO

CUARTA JORNADA

CAPTULO VIII-B IMPLEMENTACIN DE UN MODELO DE GESTIN DE TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS

PROCESOS DE GESTIN POR COMPETENCIAS: Desarrollo de Competencias: - Desarrollo de Personal - Desarrollo de carrera - Planes de sucesin Gestin del Desempeo Compensacin salarial

BIBLIOGRAFA: . ALPANDER: CAPT. 11 . DESSLER: CAPT. 3 KAPLAN: CAPT. 8 . LVY-LEBOYER: CAPTS. 1 Y 2 . MEJAS: CAPT. 1 . PREZ, VILLARREAL, material de resumen METODOLOGA: Explicacin y ejemplificacin en todos los temas por parte de la docente. ELABORACIN DE LA CUARTA PARTE DEL TRABAJO GRANDE Ver indicaciones en el Mdulo.

PROCESOS DE DESARROLLO DEL RECURSO HUMANO

QU ES DESARROLLO DE COMPETENCIAS?

Es el proceso de identificar, asegurar y fortalecer la adquisicin de las competencias del modelo de la organizacin, que le permita a los individuos desempearse de manera efectiva en su cargo actual o para el futuro. Es un conjunto de estrategias de desarrollo, de experiencias estructuradas y variadas de aprendizaje, con fines de crecimiento personal, desarrollo individual de potencial o mejoramiento del desempeo.

El proceso implica que la persona est dispuesta a desaprender hbitos o conductas no efectivas para aprender nuevas conductas.

La responsabilidad del desarrollo es un proceso compartido entre la empresa y el individuo en el cual su rol es de autodireccin del proceso.

DESARROLLO POR COMPETENCIAS: PRINCIPIOS BSICOS Cada persona es responsable de la planeacin, iniciacin y monitoreo de su propio desarrollo. El proceso de desarrollo por competencias es un ciclo continuo. El plan de desarrollo debe ser balanceado, y debe tener en cuenta el apalancamiento de las fortalezas y el desarrollo de las competencias requeridas o por mejorar. Es importante considerar el grado de dificultad o complejidad que representa el aprendizaje de cada competencia, y la disponibilidad de recursos. El entorno diario es el mejor escenario para el desarrollo. Es importante reconocer el rol de apoyo que debe desempear el jefe como actor del proceso de desarrollo del individuo. Evaluar permanentemente la efectividad del programa de desarrollo.

ESTRATEGIAS DE DESARROLLO RETROALIMENTACIN

Es una asesora continua con informacin sobre desempeo. Debe ser espontnea. Debe incluir datos. Permite conocer fortalezas desconocidas e identificar reas susceptibles a mejorar. Ayuda a orientar el desarrollo individual y profesional, alineado con las expectativas de la organizacin. Permite aclarar las expectativas que tienen los otros relacionadas con mi desempeo.

QU ES UN PLAN DE DESARROLLO?

Es un conjunto de estrategias de desarrollo, de experiencias estructuradas y variadas de aprendizaje, con fines de crecimiento personal, desarrollo individual de potencial o mejoramiento del desempeo.

TEORAS PARA EL DESARROLLO DE COMPETANCIAS

TEORA DE LA ADQUISICIN DE LA MOTIVACIN: (MCCLELLAND) DAVID MCCLELLAND identifica los principios por los cuales las personas pueden adquirir o cambiar caractersticas de personalidad, como los motivos y el auto-concepto, claves en el proceso de Desarrollo de Competencias. Estos principios pueden resumirse en 5 puntos: Modelo Conceptual Auto Evaluacin precisa Practica de la Competencia Establecimiento de Metas Soporte Social

Modelo Conceptual: Consiste en proveer a las personas de un marco conceptual (resultados de investigaciones, referencias prestigiosas, confianza en el creador, vnculos a metas valoradas por la Organizacin) que les permita creer y comprender la importancia de adquirir nuevas competencias. Auto Evaluacin precisa: Las personas deben recibir FEEDBACK sobre la brecha entre las competencias que demuestran en la actualidad y las que deben desarrollar para lograr sus metas. Prctica de la Competencia: Las personas deben practicar los nuevos pensamientos y comportamientos para lograr interiorizarlos. La practica en las diferentes situaciones del da a da es un elemento clave para el desarrollo de competencias. Establecimiento de Metas: Las personas deben fijar metas y planes para uso de la competencia en actividades importantes de sus vidas. Fijar conscientemente una meta y adquirir FEEDBACK, fortalece los pensamientos de motivacin e incrementan la probabilidad del logro de objetivos. Soporte Social: Las personas deben tener un ambiente social seguro y de soporte en el cual aprender, experimentar y practicar sus nuevos pensamientos y comportamientos. El aprendizaje se mantiene en el tiempo (aprendizaje a largo plazo) cuando las personas reciben apoyo y COACHING de sus jefes, pares, amigos y/o familiares cercanos.

TEORA DEL CAMBIO AUTODIRIGIDO: (BOYATZIS) Esta teora sostiene que las personas cambian solo si consideran que dicho proceso repercutir en su beneficio. La esencia del cambio parte de un alto nivel de conocimiento

DESARROLLO POR COMPETENCIAS: ALGUNAS PREMISAS (BOYATZIS) Debe haber una razn para cambiar. Debe ayudar a lograr metas personales. Debe haber oportunidades para evaluarse e identificar brechas. Debe estar basado en un plan de desarrollo. Implica tiempo y prctica. El apoyo continuo es vital para los esfuerzos de cambio.

TEORA (GOLEMAN) Conexin de las Competencias con la Neurofisiologa.

A medida que se va a fortaleciendo un comportamiento, a travs de la prctica, los mismo sucede con sus correspondientes conexiones cerebrales .

CONOCIMIENTO DECLARATIVO Comprensin cognitiva Dominar un concepto Detalles tcnicos Conocimiento

CONOCIMIENTO PROCESAL Capacidad para poner en prctica los conceptos Utilizar el conocimiento para cambiar el comportamiento

SABER NO ES HACER

TEORA DE LA EDUCACIN DE ADULTOS BASADA EN LA EXPERIENCIA (KOLB)

CONCEPTUALIZACIN ABSTRACTA

EXPERIMENTACIN ACTIVA

EXPERIMENTACIN CONCRETA

OBSERVACIN REFLEXIVA

Lecturas Entrenamientos Capacitacin Videos

Prctica Ejercicios Dinmicas Simulaciones

Retroalimentacin sobre la practica

Reflexin

LDER EXTRAORDINARIO: (ZENGER FOLKMAN) Los mtodos de desarrollo actuales se centran primordialmente en arreglar debilidades. La investigacin demuestra claramente que el arreglar cada vez ms las debilidades no tiene mucho impacto en el mejoramiento del desempeo, salvo cuando la debilidad es una falla fatal. A la inversa, desarrollar fortalezas tiene un impacto superior. Se requiere visualizar brechas sobre fortalezas. Para la mayora de las personas, mejorar el desempeo significa: Arreglar las debilidades Esta filosofa de mejoramiento se ve reforzada por: Experiencia educativa Mtodos de administracin de desempeo Cultura

LAS CINCO FALLAS CRTICAS QUE HACEN QUE LOS LDERES FRACASEN 1. 2. 3. 4. 5. Inhabilidad para aprender de los errores y desarrollar nuevas habilidades; Inepto en relaciones interpersonales; Se cierra a nuevas ideas; Fracasa en su responsabilidad ante los resultados; No toma la iniciativa;

SEGUIMIENTO CONTENIDO DE UNA SESIN DE ACOMPAAMIENTO PARA PLAN DE ACCIN

Retome que ha pasado desde la sesin de retroalimentacin hasta la fecha Introduzca y explique el formato Gua para el plan de accin Haga un recuento Analice los retos y las habilidades requeridas en el puesto de trabajo (presente y futuro) Pregunte a la persona por las competencias/comportamientos que identific como reas a desarrollar.

GUA PARA LA CONSTRUCCIN DE METAS DE DESARROLLO PERSONAL ESPECIFICAS: Piense micro, no macro. Una meta que es muy general va a necesitar varias acciones. MEDIBLES: La persona debe estar en capacidad de monitorear y verificar el progreso en el desarrollo de los objetivos. ALCANZABLES: Es frustrante tener una meta sobre la cual no se tiene control o que no puede ser alcanzada en un tiempo razonable. Sea realista y considere los obstculos y los recursos que va a necesitar RELEVANTES: Las metas deben relacionarse directamente con los objetivos del rea y la estrategia organizacional.

TIEMPO DEFINIDO: Se debe poder hacer seguimiento a los progresos frente a unas fechas lmites establecidas.

GESTIN DEL DESEMPEO

En el desarrollo de este Programa de Planeacin Estratgica del Recurso Humano, hemos enfilado todos los procesos hacia la visin de la organizacin con el fin de lograr los objetivos planteados en el Direccionamiento Estratgico de la organizacin, y el del rea de Recurso Humanos. Por lo tanto, la Gestin del desempeo, es un proceso ms que debe ser desarrollado, con base en la evaluacin 360, especficamente.

BENEFICIOS DE LA EVALUACIN 360 Es una alternativa ideal para comunicar las nuevas competencias conductas apropiadas para reforzar cultura y asegurar desempeo. Se considera el mejor mtodo para medir competencias. Una evaluacin en donde participen varios compaeros de trabajo es ms confiable y objetiva, que una informacin proveniente de una sola persona. y las

METODOLOGA DE LA EVALUACIN 360 Cambiar la forma de recibir retroalimentacin para mejorar la calidad de la informacin. Investigaciones recientes han encontrado que ms del 90% de las empresas, actualmente, realizan algn tipo de evaluacin multifuente. La metodologa 360 es ms utilizada para el desarrollo del empleado que para decidir aspectos relacionados con otros procesos.

RETROALIMENTACIN DE 360 Las expectativas de todas las personas que interactan alrededor son importantes. Colegas Trabajo en equipo Impacto e Influencia Clientes: Valor agregado que genera el comportamiento de la persona. Colaboradores: Liderazgo

LA RETROALIMENTACIN DE 360 PERMITE: Conocer fortalezas desconocidas, Identificar reas susceptibles a mejorar dentro de las fortalezas, Identificar debilidades crticas para llevarlas a un nivel aceptable, Orientar el desarrollo individual y profesional alineado con las expectativas de la organizacin, Aclarar las expectativas que tienen los otros relacionadas con mi desempeo.

LA AUTOEVALUACIN PERMITE: Mayor autoconocimiento, Reflexin acerca de las fortalezas y debilidades personales, Comparar cmo me percibo yo frente a cmo me perciben los dems, Crecimiento personal, Permite que me involucre con mi auto-desarrollo.

REVISIN DEL INFORME DE EVALUACIN 360 Lectura del reporte 360. Enfocarse en: Sumario de categora (Competencias de mayor a menor; Items de puntuacin propia vs. otros). _ Tipo Ventana Yohari. Items con ms alta calificacin (Conductas ms altas) Items con ms baja calificacin (Conductas ms bajas) Preguntas abiertas Comentarios Dispersiones y afinidades de la perspectiva 360 Aclarar dudas Discutir y validar los resultados, reacciones y percepciones. Diligenciar el formato de Conclusiones de la sesin

LA GESTIN DEL DESEMPEO LLEVA AL DESARROLLO PLANEACIN DE DESARROLLO Indicadores a trabajar: Se puede trabajar con 3 indicadores conductuales de una misma competencia o de competencias diferentes. Se sugieren indicadores prioritarios para la Organizacin. Plan de Accin: Actividades a realizar, Recursos necesarios, Fechas propuestas, etc. Medicin: Cmo se va a medir la efectividad de las actividades de desarrollo. Impacto en los resultados esperados: Qu ganar logrando el objetivo y la participacin en el proceso?. Cmo se beneficiar la Organizacin o grupo de trabajo?.

MANEJO DE SALARIOS YCOMPENSACIONES

PRETENDE: Enfocar: La administracin de compensaciones como un proyecto estratgico de carcter organizacional, ntimamente ligado con: - La plataforma corporativa y - Los factores de xito de las empresas o negocios; Comprender y aplicar el proceso de estructura salarial, para una organizacin que sea equitativa internamente y competitiva externamente. Se obtiene como resultado: Conocer como se estructuran las polticas, los objetivos y los procedimientos salariales que lleven a una compensacin justa.

GERENCIA FINANCIERA - CONTABILIDAD FINANCIERA EST ORIENTADA A: Comprender los estados financieros bsicos de una organizacin como fuente de la informacin contable financiera y, Describir los aspectos bsicos de costos, presupuestos y matemticas financieras necesarias para la gestin del Gerente de Recursos Humanos. Se obtiene como resultado: Conocimiento de la realidad y de los lmites financieros dentro de los cuales puede actuar un Gerente de Recursos Humanos. RELACIONES LABORALES, HABILIDADES DE NEGOCIACION Y MANEJO DE CONFLICTOS DESARROLLA EN EL GERENTE DE RECURSOS HUMANOS: Competencias para lograr administrar adecuadamente los aspectos legales de las relaciones laborales en las empresas, Criterios para manejar conflictos y, Capacidad para establecer el alcance de la legislacin laboral en el derecho individual y colectivo Se obtiene como resultado: El Conocimiento de la realidad y de los lmites financieros dentro de los cuales puede actuar un gerente de recursos humanos.

DISPONIBILIDAD DEL CAPITAL HUMANO En este captulo describimos de qu forma las organizaciones desarrollan un indicador de disponibilidad de capital humano, como puede observarse en la figura que se presenta a continuacin. Este indicador representa la disponibilidad de habilidades, talento y el "know-how de los empleados para llevar a cabo los procesos internos crticos para el xito de la estrategia. Introducimos un marco que permite a las organizaciones identificar los requisitos de capital humano para las estrategias, estimar la brecha entre los requisitos de capital humano y la disponibilidad actual de los colaboradores, as como crear programas para cubrir la diferencia entre requisitos y disponibilidad actual.

El proceso de medir la disponibilidad del capital humano comienza con la identificacin de las competencias requeridas por las personas que llevan a cabo cada uno de los procesos internos del mapa estratgico de la organizacin. Las Familias de puestos estratgicos son los puestos en los que los empleados con estas competencias pueden tener el mayor impacto en la mejora de esos procesos internos crticos. Los Perfiles de competencias describen los requisitos de estos puestos con bastante detalle. Un proceso de evaluacin define las actuales capacidades de la organizacin en cada una de las familias de puestos de trabajos, segn las dimensiones establecidas en los perfiles de competencias. La diferencia entre los requisitos y las capacidades actuales representa una brecha de competencias (GAP) que define la disponibilidad del capital humano de la organizacin. Para eliminar esa brecha, la organizacin lanza programas de desarrollo de capital humano.

PASO 1: IDENTIFICAR FAMILIAS DE PUESTOS ESTRATGICOS Todos los puestos de trabajo son importantes para la organizacin, porque de otro modo no contralara personas ni les pagara para que cumplieran con su tarea. Muchos puestos de trabajo, sin embargo, proporcionan capacidades y requisitos elementales, pero no representan diferenciacin. Las organizaciones pueden necesitar conductores de camiones, operadores informticos, guardias, recepcionistas y telefonistas, y dejar claro que las contribuciones de todos estos empleados mejorarn el desempeo de la organizacin. A los gerentes les toca desarrollar el potencial de todas las personas de la empresa, pero tambin deben reconocer que algunos puestos de trabajo tienen un impacto mucho ms grande en la estrategia que otros. El proceso de gestin estratgica del capital humano debe identificar y focalizarse en aquellos trabajos fundamentales que tienen el mayor impacto sobre la estrategia. JHON BRONSON, vicepresidente de Recursos Humanos de Williams-SONOMA, estim que las persona, de tan slo cinco familias de puestos de trabajo determinan el 80 por ciento de las prioridades estratgicas de su empresa. El trabajo realizado con varias organizaciones en nuestros programas de investigacin en Recursos Humanos corrobora la observacin de BRONSON Los ejecutivos de CHEMICO identificaron una familia de puestos estratgicos para cada proceso de innovacin estratgica:

Proceso de alianzas para el desarrollo de productos Gerentes de programas de joint-ventures: personas que gestionan efectivamente las complejidades de joint venlures multiempresariales. Procesos de investigacin aplicada Cientficos -senior: personas con dominio de cuestiones tcnicas muy concretas que desarrollan nuevas aplicaciones de productos. El tema de gestin de clientes de CHEMICO tena dos procesos estratgicos, cada uno de ellos con una familia asociada de puestos de trabajo estratgicos. Proceso de asociacin con clientes Ingenieros de soluciones: ingenieros que trabajan como consultores, aplicando los productos de CHEMICO para solucionar las necesidades de los clientes. Proceso de cumplimiento de pedidos Representantes del centro de atencin telefnica: especialistas que trabajan con los ingenieros de soluciones para asegurar la calidad y puntualidad en las entregas de producto. El tema de gestin operativa consista en dos procesos estratgico y' tres familias de puestos de trabajos estratgicos. Procesos de Planeacin de la cadena de abastecimiento Especialistas en disear la gestin de la cadena de abastecimiento: personas que podan dirigir la gran reestructuracin del proceso de la cadena de abastecimiento de CHEMICO. Expendedores: personas que trabajaban con proveedores y clientes para coordinar la programacin en toda la cadena de abastecimiento. Programa de materias primas Operadores de materias primas: Estos son personas especialistas que trabajan en una comercializadora de energa que ha sido recientemente establecida, con el fin de conseguir significativas reducciones de costos mediante el trabajo continuo en el mercado spot para asegurar las materias primas necesarias. El tema de responsabilidad social tena un proceso estratgico y una familia de puestos de trabajo asociada. Programa de desempeo medioambiental Ingenieros Medioambientales: conjunto de especialistas que dominan los requisitos de aire puro y agua limpia, as como los enfoques necesarios para satisfacer esos requisitos.

En resumen, con base al Mapa Estratgico de CHEMICO, el equipo ejecutivo identific ocho familias de puestos estratgicos. Estas familias daban trabajo a aproximadamente 100 personas (el 7 por ciento) del total de 1.500 empleados. O sea, que el xito de la estrategia de la empresa estara determinado por el desarrollo correcto de competencias por parle de la compaa en menos del 10 por ciento de su fuerza laboral. Esta es la esencia de la focalizacin estratgica.

PASO 2. ESTABLECER EL PERFIL DE COMPETENCIAS En el paso 1, la organizacin identificaba las familias de puestos de trabajo que determinan el xito estratgico. En el paso 2, define los requisitos de estos puestos de trabajo con bastante detalle, una tarea que se conoce con el nombre de Perfil del puesto de trabajo Perfil de Competencias Este perfil, describe los conocimientos, habilidades y valores que necesitan las personas para ocupar con xito un determinado puesto de trabajo. Los departamentos de Recursos Humanos, cuentan con una variedad de modelos para crear dichos perfiles.

El perfil de competencias proporciona el punto de referencia que el departamento de Recursos Humanos puede usar al seleccionar, contratar, capacitar y desarrollar personas para ese puesto. CHEMICO, INC: Us un diagrama sencillo para ilustrar los tres componentes de su perfil de competencias:

Conocimientos: los conocimientos bsicos generales necesarios para realizar el trabajo. Esto incluye conocimientos especficos del puesto (por ejemplo, un "experto en la materia), pero tambin conocimientos de apoyo (por ejemplo, "conocer al cliente) que ajustan el conocimiento especfico al entorno y al contexto del trabajo. Habilidades: Las habilidades necesarias para complementar la base general de conocimientos, por ejemplo: habilidades de negociacin, asesoramiento o gestin de proyectos. Valores: El conjunto de caractersticas o comportamientos que producen un destacado desempeo en un trabajo dado. Algunos puestos requieren trabajo en equipo, mientras que otros se desenvuelven alrededor del foco en el cliente. Adecuar los valores al puesto de trabajo, esencial.

PASO 3: EVALUAR LA DISPONIBILIDAD DE CAPITAL HUMANO En el paso 3, las organizaciones evalan las actuales capacidades y competencias de los empleados que integran las familias de puestos estratgicos. Los evaluadores pueden recurrir a una amplia variedad de enfoques para conocer el desempeo y el potencial de una persona. En un extremo, cada empleado realiza una autoevaluacin de los requisitos del puesto y luego la discute con un mentor o administrador de carrera profesional. En el otro extremo, un evaluador solicita una evaluacin de 360 grados a colegas, superiores y subordinados sobre varias cuestiones relacionadas con el desempeo del empleado. Estos datos sirven de base para establecer un dilogo sobre el desarrollo de la carrera profesional. Las evaluaciones proporcionan a los interesados una clara comprensin de sus objetivos, datos significativos sobre sus actuales competencias y desempeo y un enfoque prctico para su futuro desarrollo personal. Debido a su importancia, la evaluacin de la disponibilidad estratgica de los empleados que integran familias de puestos de trabajos debera recibir un trato diferente del rutinario proceso de gestin del desempeo que se usa en toda la empresa. Para muchas organizaciones, enunciar claramente sus estrategias, mediante la disciplina estructurada de un Mapa Estratgico es una experiencia nueva. La estrategia, centrada en las principales reas de cambio y desarrollo dentro de la organizacin, a menudo revela la inexistencia de varias familias de puestos de trabajos estratgicos. En CHEMICO, por ejemplo, cuatro de las ocho familias eran nuevas para la empresa. Los gerentes de los joint ventures y los ingenieros medioambientales se haban incorporado el ao anterior, y la contratacin de personas para los procesos de la cadena de abastecimiento y de materias primas acababa de comenzar. El ejecutivo de RR.HH. de CHEMICO eligi a un gerente para que encabezara la iniciativa para cubrir estos puestos de trabajo. El gerente cre perfiles en base a las competencias necesarias para los nuevos procesos y entre ambos realizaron la evaluacin de la preparacin del personal actual para cumplir con las funciones recientemente definidas. La disponibilidad estratgica en estos puestos de trabajo (cientficos senior, ingenieros de soluciones y representantes del centro de atencin telefnica) estaba entre el 40 y el 75 por ciento. La gerente lanz un programa de desarrollo de capital humano para cerrar la brecha. Vincul este programa con el de Gestin del desempeo, de modo que los nuevos perfiles de competencia se convinieron en parte de los objetivos personales y planes de desarrollo.

PASO 4: PROGRAMA DE DESARROLLO DE CAPITAL HUMANO El mapa estratgico agrega focalizacin a los programas de recursos humanos (seleccin. capacitacin y planeacin de la carrera profesional) que desarrollan el capital humano de la organizacin. Sin la gua de un mapa estratgico, la mayora de los programas de RR.HH. tratan de satisfacer las necesidades de todos los empicados, por lo que invierten menos de lo necesario en los puestos de trabajo que realmente marcan la diferencia. Al concentrar las inversiones en capital humano y los programas de desarrollo en el nmero relativamente pequeo (generalmente menos del 10 por ciento) de empleados que ocupan puestos estratgicos, las organizaciones pueden lograr grandes resultados con mayor rapidez y menor costo que por medio de gatos dispersos en Recursos humanos. Se pueden usar dos enfoques operativos diferentes, resumidos en la figura siguiente, para crear la alineacin estratgica. Bajo el modelo de familia de puestos estratgicos, la organizacin concentra sus programas de RR.HH. en los puestos de trabajo que son fundamentales para la estrategia, lo que contribuye a que la accin sea rpida y el gasto eficiente. Pero este enfoque implica que hasta un 90 por ciento de la fuerza laboral ocupa puestos no estratgicos, por lo que las organizaciones pueden ignorar sus legtimas necesidades de desarrollo.

El modelo de valores estratgicos parte de la premisa de que la estrategia es una tarea de todos, que implica un conjunto de valores y prioridades que deberan incorporarse a los objetivos y acciones de cada miembro de la organizacin. Obviamente, ambos modelos son legtimos y necesarios para el xito, cumplen con nuestra definicin de focalizacin y han tenido xito en la prctica. Pero segn nuestra experiencia, no pueden aplicarse como un nico programa integrado. Los programas para desarrollar las competencias de las personas que integran familias de puestos de trabajos estratgicos deben estar separados y ser financiados de manera independiente, del mismo modo que las inversiones de capital se financian y gestionan por separado de los programas anuales de gastos de operaciones. El progreso para cerrar las brechas de competencias en las familias de puestos estratgicos debera ser la base para la informacin sobre la disponibilidad del capital humano estratgico. Por otro lado, el modelo de valores estratgicos proporciona la base de un programa revisado de gestin del desempeo destinado a definir los objetivos de la totalidad de la fuerza laboral.

RESUMEN El capital humano debe estar alineado con la estrategia si la organizacin quiere obtener valor de las competencias de sus empleados. El mapa estratgico identifica los procesos internos crticos que crean diferenciaci6n para la estrategia y determinan las familias de puestos estratgicos que permiten que los procesos internos principales se realicen a un nivel excepcional. Los ejecutivos de RRHH pueden entonces desarrollar perfiles de competencias para las familias de puestos estratgicos y aplicar enfoques estndar de evaluacin para medir la disponibilidad de capital humano y las brechas en las competencias estratgicas. Estas brechas determinan la agenda de programas de desarrollo del capital humano que aumentarn la disponibilidad estratgica de ese capital en la organizacin. El enfoque usado por GRAY-SYRACUSE Y CHEMICO se focalizaba en las inversiones en los empleados pertenecientes a las familias de puestos estratgicos. Varias de estas familias fueron completamente nuevas para las empresas ya que su identificacin se haba llevado a cabo al desarrollar la perspectiva de aprendizaje y desarrollo para sus mapas estratgicos. El Modelo de Valores Estratgicos, comunica la nueva estrategia focalizada en el cliente a toda la fuerza laboral, aclara los nuevos valores requeridos para la estrategia y los integra al proceso de gestin del desempeo usado en la organizacin. Las organizaciones deben tratar de hacer sus programas de desarrollo del capital humano usando el Modelo de Familias de Puestos Estratgicos (para mayor focalizacin y rapidez) y simultneamente el Modelo de Valores Estratgicos (para hacer que la estrategia sea una tarea de todos).

UNIVERSIDAD AUTNOMA DE BUCARAMANGA-UNAB VICERECTORIA ACADEMICA DIRECCION DE POSGRADOS ESPECIALIZACIN EN GESTIN HUMANA PLANEACIN ESTRATGICA DEL RECURSO HUMANO TRABAJO GRANDE: CUARTA ENTREGA IMPLEMENTACIN DE UN MODELO DE GESTIN DE TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS = SEGUNDA PARTE INSTRUCCIN GENERAL: En grupos naturales, en lo posible interdisciplinarios, de tres y hasta cuatro persona, realicen el siguiente trabajo. EN FORMA ARTICULADA Y CON BASE EN LAS TRESS ENTREGAS ANTERIORES: PRIMERA ENTREGA: ARTICULACIN ESTRATGICA SEGUNDA ENTREGA: PLAN ESTRATGICO DE RECURSOS HUMANOS ALREDEDOR DE LA PROPOSICIN DE VALOR TERCERA PARTE: IMPLEMENTACIN DE UN MODELO DE GESTIN DE TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS = PRIMERA PARTE Realice el siguiente trabajo: Proponga los siguientes programas para toda la empres o ell rea en la cual haya concentrado su trabajo: PLAN DE DESARROLLO Desarrollo de Personal y/o, Desarrollo de Carrera y/o Planes de sucesin. DESARROLLE UN PLAN DE GESTIN DE DESEMPEO GENERAL: Aplicable al rea de Recursos Humanos, sobre los cargos que ha venido trabajando. DESCRIBA Y EVALUE LA COMPENSACIN SALARIAL DE SU EMPRESA Desarrolle un anlisis crtico a esta compensacin y elabore sugerencias para cambiarla y/o mejorarla, si es el caso.

REALICE UN ANLISIS CRTICO DE RELACIONES LABORALES, HABILIDADES DE NEGOCIACION Y MANEJO DE CONFLICTOS, existe en su empresa objeto de estudio.

CAPITAL HUMANO Con relacin al Capital Humano de la empresa, conteste las siguientes preguntas: 1. Cul es capital humano de la empresa objeto de estudio? 2. Con qu est alineado ese capital humano? 3. Qu pasos sigue la empresa para evaluar la disponibilidad del capital humano?

METODOLOGA PARA DESARROLLAR ESTA PARTE: Tenga en cuenta todo lo visto, al respecto, durante el desarrollo de su especializacin.

UNIVERSIDAD AUTNOMA DE BUCARAMANGA-UNAB VICERECTORIA ACADEMICA DIRECCION DE POSGRADOS ESPECIALIZACIN EN GESTIN HUMANA CATEDRA: PLANEACIN ESTRATGICA DEL RECURSO HUMANO Docente: Dra. MARA LUZSABEL PREZ VILLARREAL Intensidad Horaria: 45 horas Horario: Viernes: De 6.00 p.m. a 10.00 p.m. Sbado: De 8.00 a.m. a 1.00 p.m.

QUINTA JORNADA

SESINES 9 Y 10

PRESENTACIN FINAL DEL TRABAJO GRANDE: CONTENIDO: LO RELACIONADO CON LA CUARTA ENTREGA, INTEGRADO CON LO PRESENTADO EN LAS TRES ANTERIORES ENTREGAS. METODOLOGA: CUALQUIER INTEGRANTE DE CADA GRUPO PUEDE SER LLAMADO A PRESENTARLO. FECHA: VIERNES, 21 DE FEBRERO DE 2014, DE 6.00 p.m. a 10.00 p.m. SBADO, 2 DE FEBRERO DE 2014, DE 8.00 a.m. a 10.00 a.m.

EVALUACIN INDIVIDUAL: CONTENIDO: TODO LO VISTO Y TRABAJADO EN LA MATERIA. METODOLOGA: ANLISIS DE CASOS Y/O PREGUNTA CON RESPUESTA ABIERTA FECHA: SBADO, 22 DE FEBRERO DE 2014 HORA: De 10.45 a.m. a 1.00 p.m. VALOR: 40%