UNIDAD 7.

SUPERVISION Y PRODUCTIVIDAD

DIRECCION Y LIDERAZGO.

Cristal de Raquel Wong Vargas Ilce Idali Gomora Maldondado Katia Berenice Ziga Cortes Hepsiba Eunice Rodrguez Luria

LAET 701 UGM CAMPUS MINATITLAN

INDICE
UNIDAD 7 SUPERVISION Y PRODUCTIVIDAD

7.1 TIPOS DE SUPERVISION 5

7.2 SUPERVISION Y PRODUCTIVIDAD. 13

7.3 METAS DE LOS SUPERVISORES.. 23

CONCLUSION. 30

BIBLIOGRAFIA 31

Direccin y Liderazgo: Unidad 7.Supervisin y Productividad

UNIDAD VII: SUPERVISION Y PRODUCTIVIDAD Siempre hemos dicho que, para saber si una persona con dignidad de mando est realmente cumpliendo con su rol, debe responder con seguridad y conciencia a tres preguntas: sabe dnde est su personal?, Sabe que est haciendo? Y sabe cmo lo est haciendo?. S responde asertivamente a estos cuestionamientos entonces, podemos tener la seguridad de que dicho rol se est desempeando a cabalidad. De las tres preguntas, la tercera resulta la ms importante para nosotros porque, adems de contener a las dos previas, nos indica que se viene realizando una adecuada gestin del desempeo, lo que implica conocimiento, mensurabilidad y temporalidad. Mejor dicho, implica que el mando sepa la forma en que podr obtener informacin, sabe cmo medir el trabajo y sabe cundo obtendr dicho resultado. La supervisin es un mtodo secundario o auxiliar al tratarse de un procedimiento estrechamente ligado al ejercicio profesional, habindose convertido en las ltimas dcadas en un pilar de la accin profesional. Consiste, efectivamente en mirar desde arriba, es decir, se trata de una actividad por la cual alguien mira el trabajo de otra persona sobre la que tiene una responsabilidad. Esta acepcin sugiere la idea de control y evaluacin. Las fases de la supervisin se desarrollan de la siguiente forma: Descripcin Clarificacin Saber qu sucedi y dejar que el supervisado describa cada situacin con el mnimo de abuso por parte del supervisor. Centrarse enqu significa esto e intentar comprender la situacin tal y como la perciba el supervisado. Ayudar al supervisado para que identifique aquellos aspectos que parecen ser un problema, tales como qu es lo que fue beneficioso?, qu es lo que no lo fue?, cules son los puntos de aprendizaje aqu?, etc. Permitir que se desarrolle el siguiente paso: adnde llegamos desde aqu?.

Anlisis

Puesta en prctica

Por otro lado, la productividad es importante por varias razones. Desde el punto de vista de una compaa, el incremento de la productividad se convierte en precios mas bajos, mayor participacin en el mercado y mas utilidades, Una empresa con

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una posicin financiera mas firme esta en mejor posicin para invertir en investigacin y desarrollo, aprovechar las tecnologas nuevas y mas avanzadas, aumentar sueldos y prestaciones, mejorar las condiciones de trabajo, etc. Grupos que influyen en la productividad: Gerencia: Decisiones de la gerencia de construir mas plantas modernas, actualizar los equipos, mejorar los procesos y capacitar a los empleados. Gobierno: Incentivos fiscales estimulan a las compaas para que inviertan en nuevas instalaciones y tecnologas. Trabajadores: La habilidad, la motivacin y compromiso de los empleados repercute de una manera muy importante en el desempeo de los individuos y equipos de trabajo. Sindicatos: En virtud de su postura hacia los avances tecnolgicos, nuevos mtodos de trabajo y eliminacin de puestos ineficientes.

Gerencia

Sindicatos

Productividad

Gobierno

Trabajadores

Figura 7.1.1. Influencia en la productividad Likert estudio el efecto que la actividad de los supervisores tienen la satisfaccin y desempeo en el trabajo de los empleados. Encontr que hay una correlacin

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entre el estilo de supervisin y los niveles de productividad. La supervisin en los departamentos de alta productividad tienen las siguientes caractersticas: 1. Supervisin en el empleado. Se muestra inters por los problemas de los subordinados, la formacin de grupos de trabajo bien relacionados y eficientes con altos objetivos laborales. 2. Hay menor presin para alcanzar resultados difciles. 3. La supervisin no es represiva ni estricta y los supervisores indican claramente cuales son los objetivos de la empresa y que debe hacerse para alcanzarlos. Hay libertad en cuanto a la ejecucin real de la tarea de cada trabajador. 4. Los supervisores toman los errores como una oportunidad para educar al asalariado y no castigarlo.

En resumen, la supervisin suponen tener que alcanzar un equilibrio entre dar consejo e investigar lo que el trabajador ya sabe; conocer cmo aprenden los adultos; desafiar y apoyar; incentivar la objetividad y el pensamiento crtico; y disfrutar viendo a los dems cmo aprenden con un espritu no competitivo, el incremento de la productividad fomenta notablemente el crecimiento econmico de un pas, mejora el xito de las compaas en los mercados, mantiene bajos precios, reduce la inflacin y mejora la calidad de vida.

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7.1 TIPOS DE SUPERVISION

Atendiendo a qu funcin desempea la supervisin, se distinguirn tres tipos de la misma, de modo que podemos verlas identificadas como funciones o como tipos de supervisin. Esta clasificacin podra ser strictu sensu, en el sentido de que cuando se hace un tipo de supervisin no se realiza otra. Sin embargo, no es comn el que se aplique una supervisin que responda puramente a una tipologa o a otra. En realidad, son tres aspectos que en muchas ocasiones confluyen en las supervisiones que se aplican en el trabajo. La existencia de una clasificacin ayuda al supervisor a saber cules son sus funciones y cules los objetivos prioritarios que se intentan conseguir, y al supervisado qu es lo que puede obtener de la supervisin y qu es lo que se pretende con su participacin en ella. Supervisin administrativa

La supervisin administrativa est directamente relacionada con una tcnica de gestin. Esta supervisin se da siempre en el marco de una organizacin con el objetivo prioritario de que se cumplan los objetivos de dicha organizacin. La aplicacin de esta supervisin est contemplada normalmente dentro del organigrama de la organizacin. El supervisor tiene un puesto concreto en el centro o lugar de trabajo donde se aplica. En la planificacin de un servicio se considera necesario que se supervise a su personal. La supervisin forma parte del conjunto de la aplicacin de un determinado programa teniendo en cuenta que al supervisor en este caso se le atribuye unas funciones especficas y se le piden unos resultados que siempre estn relacionados con la mejora de los servicios que se ofrecen a sus usuarios. La demanda de supervisin viene determinada desde arriba. Los supervisados no demandan explcitamente una supervisin, ya que se la encuentran formando Direccin y Liderazgo: Unidad 7.Supervisin y Productividad

parte de la propia organizacin en la que estn trabajando o van a trabajar. Funciones de la supervisin administrativa son: Seleccin y contratacin del trabajador. Colocacin del trabajador en un puesto de trabajo concreto. Planificacin del trabajo. Distribucin del trabajo. Delegacin del trabajo. Dirigir, revisar y evaluar el trabajo. Coordinacin. Distribucin de la informacin. Introducir cambios y nuevas ideas. Rebajar tensiones

A travs de la supervisin administrativa, los trabajadores ms expertos se conciencian continuamente de cules son los lmites que les ponen la institucin o el centro donde trabaja. En los lugares donde el trabajo a realizar es interdisciplinario, el supervisor suele tener la facultad de negociar las posiciones y funciones de los trabajadores. Supervisin educativa

La supervisin educativa es la que tiene como objetivo primordial ensear, formar y ayudar a mejorar el conocimiento a los trabajadores, o a aquellos que estn en fase de formacin para convertirse en profesional. La supervisin que se lleva a cabo con los alumnos es bsicamente educativa, ya que su objetivo prioritario es participar en la formacin del estudiante.

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En el mbito profesional tambin se da la aplicacin de la supervisin eminentemente educativa. En este caso la supervisin est insertada en la organizacin a nivel de staff, bien a nivel de contratacin exterior para llevar a cabo la supervisin con el objetivo de colaborar en la formacin de los trabajadores que trabajan en dicha organizacin. La supervisin educativa ofrece los recursos que permiten a los trabajadores realizar su trabajo con eficacia, ayuda a mantener profesionalizacin y a consolidar la identidad profesional. Como resultado de la supervisin educativa, el trabajador est en una mejor posicin de hacer una autoevaluacin de sus acciones. Aprende cul es la diferencia entre la prctica adecuada y la no adecuada, y es capaz de hacer una autocrtica. El supervisor tiene la responsabilidad de crear un ambiente que favorezca el aprendizaje, saber qu es lo que el trabajador ha de aprender, y cmo ensearlo. Funciones que se identifican con este tipo de supervisin son: Ensear. Facilitar el aprendizaje. Entrenamiento en tcnicas concretas. Compartir experiencias y conocimientos. Informar. Clarificar. Guiar-conducir. Ayudar a los trabajadores a encontrar soluciones. Contribuir a la mejora profesional. Aconsejar. Sugerir. Ayudar a los trabajadores a resolver problemas.

La supervisin permite un proceso de maduracin del profesional o del estudiante. Por otro lado, las supervisiones son una forma de transmitir conocimientos determinados y una determinada ideologa. Es importante partir de esta realidad, ya que es cierto que mediante la supervisin se pueden transmitir unos contenidos y una forma de actuar muy diferenciadas segn sea el marco terico e ideolgico Direccin y Liderazgo: Unidad 7.Supervisin y Productividad

de referencia. ste es un factor clave a tener en cuenta especialmente en la supervisin educativa. Supervisin de apoyo

La supervisin de apoyo es aquella que tiene en cuenta en sus objetivos y aplicacin el ofrecer apoyo a las personas que reciben dicha supervisin, de forma que puedan superar mejor las tensiones y dificultades que se presentan en el ejercicio de su trabajo. La supervisin de apoyo se puede denominar incluso de apoyo psicolgico, ya que en muchas ocasiones va dirigida a analizar los aspectos personales del supervisado que influyen en su prctica cotidiana, de modo que pueda entender qu factores psicolgicos personales afectan directamente a sus actuaciones profesionales y pueda conseguir superarlos. Existen dos tipos de aplicacin de esta supervisin en la prctica: A. La supervisin del trabajo B. La supervisin de apoyo psicolgico La primera tiene en cuenta bsicamente diversos aspectos: animar, estimular, favorecer la autoestima, el reconocimiento de las propias cualidades, etc. La segunda, la supervisin de apoyo psicolgico, sera aquella en que se tratan especialmente los factores generadores de tensin y los relacionados con la personalidad del trabajador. Mediante la resolucin de estos conflictos se pretende la ejecucin de un mejor trabajo, pero este objetivo queda en segundo trmino. Generalmente es una supervisin llevada a cabo por un profesional de la psicologa o de la psiquiatra, ya que son stos los profesionales especialmente preparados para el tratamiento de dichos aspectos. Existen diversas modalidades de supervisin segn el criterio de clasificacin que se adopte. En funcin del nmero de participantes se puede diferenciar entre:

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Supervisin Individual: Se trata del esquema bsico de la supervisin, un encuentro entre dos personas, trabajador social y supervisor. Este ltimo comparte su conocimiento y experiencia con el supervisado. Supervisin Grupal: Un grupo de trabajadores sociales se renen para analizar la prctica con una persona que acta como supervisin. Supervisin formal: Es la supervisin por la que un trabajador ayuda a otro el mejorar su prctica a un nivel ptimo y en la que el supervisado es formalmente responsable ante el supervisor. sta se puede definir en tres dimensiones:

Tiene una estructura que, por razones administrativas, es necesario que asegure que hay una preparacin adecuada, una regularidad, una agenda flexible, unos lmites temporales y un sistema de anotacin de la agenda planificada, los puntos discutidos y las acciones a desempear. Tiene un ncleo (es decir, los objetivos y los fines de las sesiones deben quedar claros, explicitarse y revisarse de vez en cuando; tambin puede incluso hacer un contrato formal). Tiene un establecimiento, un contexto dentro del cual la supervisin tiene lugar y que realmente figura como base para cualquier discusin y estrategia. Supervisin directa: Es bastante nueva para las organizaciones de base, es un tipo de supervisin de los trabajadores que implica un aprendizaje a partir de la observacin en el trabajo. La supervisin en vivo y la supervisin sobre el terreno. Supervisin indirecta: Es normalmente el principal enfoque disponible para la mayora de supervisores que no pueden observar directamente los contactos que el miembro del personal est haciendo y las tcnicas que emplea. El supervisor se ha de imaginar la realidad, basndose en mtodos de libre asociacin o de discusin de temas, grabaciones y posiblemente algunos ejercicios sobre experiencias, como juego de roles o simulaciones para ayudar al supervisado. El supervisor debe intentar prepararse bien, adoptando cuantos ms Direccin y Liderazgo: Unidad 7.Supervisin y Productividad

enfoques le sea posible. Ello implicara disear una agenda de trabajo con los individuos y los grupos a supervisar. Los supervisores tambin deben mantener los lmites temporales y la privacidad (por ejemplo, asegurando que no haya interrupciones). Segn el tipo de vinculacin profesional que se de entre los miembros del grupo se pueden diferenciar a su vez en varios subtipos de supervisin: Supervisin de Equipos de trabajo: En este tipo de supervisin el grupo esta compuesto por varios profesionales que trabajaban juntos en la misma organizacin y que se renen con un supervisor. Puede tratarse exclusivamente de trabajadores sociales o puede integrar a profesionales de otras disciplinas. Supervisin en grupo de pares; Consiste en la reunin de un grupo de trabajadores sociales con niveles de experiencia similares para reflexionar sobre la practica profesional, sin que exista un supervisor designado para conducir el grupo. Generalmente, el papel de supervisor es rotativo y asumidos por todos los miembros del grupo. La supervisin de pares puede llevarse a cabo tambin en modalidad individual cuando dos profesionales deciden analizar y reflexionar sobre su actividad alternando sus papeles.

En el liderazgo para el desarrollo en su enfoque ayuda a los grupos a evolucionar de manera eficaz y a formar una unidad de mucho apoyo, de mente abierta, creativa comprometida con el logro y el alto desempeo. Para entender mejor el liderazgo para el desarrollo, examinaremos lo que David Breadford y Allen Cohen denominan como gerencia heroica Supervisores Heroicos

Los supervisores Heroicos son aquellos que tienen una gran necesidad de control, de ejercer influencias, y de hacerse cargo de las cosas. Si son dinmicos y capaces pueden hacer un trabajo eficaz y producir buenos resultados, particularmente en corto plazo, no ejercen un control excesivo y confunden el Direccin y Liderazgo: Unidad 7.Supervisin y Productividad

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desarrollo de los subordinados. Breadford y Cohen redactaron las siguientes caractersticas de los gerentes heroicos: Debe saber en todo momento lo que pasa en su departamento. Debe tener suficiente experiencia tcnica para supervisar a los subordinados. Debe ser capaz de resolver cualquier problema que se presente o por lo menos resolverlo antes que lo haga el subordinado. Debe ser la principal persona responsable por el trabajo del departamento. Aunque estas caractersticas son deseables, si se llevan a los extremos conducen a un control excesivo y a la falta de desarrollo de los subordinados.

Supervisores de Desarrollo

La meta de los lderes para el desarrollo es la elaboracin de teoras. El modelo de Bradford y Cohen tiene tres componentes Formacin de un equipo con responsabilidad compartida: Nos referimos a un liderazgo compartido. En lugar de dedicar las reuniones a informar al grupo, los lderes para el desarrollo abordan aspectos reales y se ocupan de la solucin real del problema. Desarrollo de Habilidades Individuales: Direccin y Liderazgo: Unidad 7.Supervisin y Productividad

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Esta estrechamente vinculado con el primero. Una de las mejores oportunidades para el desarrollo de los individuos es la que ofrece un equipo eficaz que trabaje en aspectos reales. Fomentan y buscan oportunidades para que sus subordinados asistan a cursos de desarrollo de naturaleza tcnica, o administrativa y para que aumenten constantemente sus conocimientos y habilidades. Construir una visin comn: Es denominado como supermeta del grupo de trabajo, apoyo a la misin y a las metas generales de la organizacin. Dicen tambin crear una visin tangible estimula a los miembros del grupo en la direccin del punto hacia el cual se dirige.

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7.2 SUPERVISION Y PRODUCTIVIDAD

LA SUPERVISION Existe un modelo motivacional llamado la Teora de los dos factores fue formulado por Frederick Herzberg, fue el resultado de un conjunto de trabajos de investigacin. Herzberg llego a la conclusin segn la cual los factores que las personas asocian con las situaciones favorables son distintos a los factores que conforman un ambiente laboral indeseable. Estas condiciones se dividen en dos grupos: Factores higinicos: beneficios sociales, salario, supervisin, polticas de la empresa y relaciones interpersonales. Factores motivacionales: reconocimiento, responsabilidad, oportunidad de desarrollo, prestigio y la auto-realizacin. Los factores higinicos hacen parte del entorno en que trabaja el individuo y producen frustracin cuando estn ausentes o son desfavorables, por su presencia no produce satisfaccin sino un estado neutro. Por otro lado los factores motivaciones son intrnsecos al trabajo y conducen a la satisfaccin de la persona, pero su ausencia no produce insatisfaccin. Los factores higinicos no motivan a la gente; en el mejor de los casos colocan al individuo en una condicin de <<no insatisfecho>>. Mientras que los factores motivacionales si mueven a la gente en el trabajo, pero no producen insatisfacciones. Las polticas de remuneracin y de relaciones humanas no incrementan significativamente la motivacin de los trabajadores, al tiempo que llama la atencin de los gerentes para realizar esfuerzos de mejoramiento de los factores motivacionales, sin descuidar los elementos extrnsecos al trabajo o factores higinicos. Concepto. La palabra supervisin deriva de super, sobre, y de visum, supino de videre, ver: por lo tanto, ver sobre, revisar, vigilar. La funcin supervisora supone ver que las cosas se hagan como fueron ordenadas. Aunque tienen que darse en todo jefe, predomina en los de nivel inferior, llamados por ello supervisores inmediatos: gerentes, cabos, mayordomos, sobrestantes, jefes de oficia, etc, siendo, en todo caso, aquellos jefes que no tienen bajos sus rdenes a otros jefes inferiores, sino solo obreros o

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empleados que realizan ordenes e instrucciones. Suele ser confundirse el control con la supervisin, cuando la supervisin es simultnea a la ejecucin, y el control es posterior a ella, aunque sea por corto tiempo. Importancia. Es evidente que el supervisor, como cualquier otro administrador, tiene que aplicar reglas sobre direccin o mando y sobre coordinacin. Reglas que peculiarmente le corresponden al supervisor en razn de: Ser el encargado directamente de la labor de vigilancia. Es quien realmente ve que las cosas se hagan, de quien depende en ultimo termino la eficiencia de todos los elementos administrativos. Es el eslabn que une al cuerpo administrativo con los trabajadores y empleados, estando en contacto inmediato con unos y otros. Es el transmisor no solo de las rdenes e informaciones, motivaciones, etc, de la jerarqua superior, sino tambin de las inquietudes, deseos, temores, esperanzas, reportes, etc, de los obreros y empleados. Reglas. De la unidad del cuerpo administrativo.

Deben usarse todos aquellos medios que hagan sentir a los supervisores que son parte del cuerpo administrativo, ya que tienen el carcter de jefes. Esta regla con frecuencia es violada. De la doble preparacin.

Todo supervisor necesita estar preparado no solo en las tcnicas de produccin, ventas, contabilidad, etc, que va a manejar, sino al mismo tiempo en las que requiera por su carcter de jefe. Es muy frecuente el error de considerar como el nico criterio para seleccionar quien ha de ser, jefe algn rea, dejando de lado que la experiencia, los errores, los aciertos, etc, ensean todo lo necesario para ser buen jefe. Del fortalecimiento de la

autoridad supervisora. La autoridad del supervisor tiene que ser fortalecida, procurando que Direccin y Liderazgo: Unidad 7.Supervisin y Productividad

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toda orden o instruccin pasen por l. En las empresas es muy frecuente la queja de no contar con supervisores responsables, ya sea, por falta de preparacin como jefes, por el escaso cuidado que se tiene y la poca importancia que se da a su misin, se les quiten toda clase de facultades, dejndoles exclusivamente el papel de capataces, que estn exigiendo la rapidez, la cantidad, la disciplina, etc. Funciones. Todo supervisor necesita: a) Distribuir el trabajo b) Saber tratar a su personal c) Calificar a su personal d) Instruir a su personal e) Recibir subordinados f) Realizar entrevistas con estos g) Hacer informes, reportes, etc. h) Conducir reuniones, aunque sean pequeas. i) Mejorar los sistemas a su cargo. j) Coordinarse con los dems jefes. k) Mantener la disciplina. Objetivos. Facilitar el logro de los objetivos Dar a los funcionarios las mayores satisfacciones en relacin a su trabajo. y tratar las quejas de sus

Para tal efecto: 1. Orienta en las normas, polticas y procesos de la institucin, en las tcnicas de trabajo y en el estudio y aprovechamiento de los recursos de la comunidad. 2. Promueve el desarrollo profesional. 3. Estimula la iniciativa, la confianza en s mismo, el inters por un trabajo eficiente y las buenas relaciones entre los funcionarios.

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4. Obtiene

participacin

en

la

formulacin

de

objetivos,

normas

procedimientos y en la interpretacin de las necesidades de la institucin. Principios. a) La supervisin es una parte esencial de la administracin. b) Es una actividad cooperativa, que se realiza compartiendo ideas, esfuerzos y experiencias entre todos los supervisores y los supervisados. c) El planeamiento cooperativo es esencial en supervisin. d) La supervisin es creativa y determina sus procedimientos a la luz de las necesidades de cada situacin, proveyendo oportunidades para la originalidad y la autoexpresin. e) La supervisin se preocupa de mejorar el ambiente de aprendizaje y de perfeccionar los mtodos de enseanza. f) La supervisin traduce la autoridad a enseanzas y consejos. g) Desarrolla relaciones humanas constructivas. h) Se evala a travs de la calidad del incremento intelectual, moral y fsico de los supervisados y del rendimiento de su trabajo. i) Un supervisor debe tener a su cargo solo el nmero de funcionarios que pueda supervisar efectivamente. j) Las actividades estrechamente relacionadas deben agruparse bajo una direccin comn. k) Los niveles de supervisin deben reducirse a un mnimo. l) En relacin a un asunto determinado cada funcionario debe informar o depender de un solo supervisor. m) La calidad de la supervisin que realiza un supervisor depende de aquella a la cual l est sometido. n) La opinin del supervisor deber ser decisiva en la seleccin de sus subordinados. Direccin y Liderazgo: Unidad 7.Supervisin y Productividad

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PRODUCTIVIDAD El Congreso Internacional de Calidad Total de 1990, el doctor Jackson Grayson, presidente del Centro Americano de Productividad y Calidad, destac la importancia de que las organizaciones incrementaran la productividad para sobrevivir en las cambiantes condiciones que caracterizan el fin del milenio, y estableci con mucha conviccin que el mejor camino para alcanzar la productividad es el logro de la calidad total. El anhelo tradicional por buena calidad y alta productividad parece haber recuperado la atencin empresarial, sin que ello signifique que los problemas de las organizaciones en estas materias hayan sido superados. Desde una perspectiva amplia, la productividad ha ocupado un lugar prominente para apreciar el avance econmico, tanto de las organizaciones como de las naciones. En la concepcin general, la productividad es una medida de la eficiencia econmica que resulta de la relacin entre los recursos utilizados y la cantidad de productos o servicios elaborados. Puede representarse as:
PRODUCTIVIDAD= PRODUCTOS OBTENIDOS INSUMOS INVERTIDOS

En este sentido, algunos de los indicadores utilizados tradicionalmente para medir la productividad, como productos por hora-hombre o por hora-mquina, relacin producto-capital, producto interno por capital y otros semejantes, han alimentado y reforzado un dese permanente de hacer ms con menos, propiciando intencional o accidentalmente la confusin en el concepto de productividad y su posterior asimilacin al trmino explotacin, tal vez con base en experiencias reales. Una revisin crtica del viejo trmino de productividad permite elaborar conceptos ms avanzados que la definen como una medida de la eficiencia econmica que resulta de la capacidad para utilizar y combinar inteligentemente los recursos disponibles. En esta definicin sobresale como criterio clave la eficiencia, que segn la teora econmica implica lograrla en el consumo, la produccin y la satisfaccin del consumidor. CONCEPTOS DE PRODUCTIVIDAD Es el resultado de la relacin entre los insumos invertidos y los productos obtenidos. Es hacer ms con menos. Es una medida de eficiencia econmica que resulta de la capacidad para

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utilizar inteligentemente los recursos disponibles. EVOLUCIN DEL CONCEPTO DE PRODUCTIVIDAD En la dcada de los 90 se empieza a transformar el llamado de los administradores hacia la eficiencia, caracterstica de los aos 70 y 80. Hoy los lderes de las organizaciones exitosas requieren un concepto ms amplio y sobre todo ms defendible de la productividad. A continuacin se presentan cuatro criterios que permiten dar mayor precisin a los trminos de productividad: Incorporar la eficiencia como concepto clave, es decir, el logro de los objetivos organizacionales, pues de nada sirve la eficiencia, por muy alta que sta sea, si no se logra la misin de la empresa. La efectividad resulta precisamente cuando se suman la eficacia y la eficiencia, cuando se logran los objetivos deseados haciendo las cosas bien. Asegurar que la productividad tenga efectos positivos en el cliente, lo cual slo se puede realizar a travs del mejoramiento de la calidad de los productos y servicios, que no slo satisfagan sus necesidades sino que superen sus expectativas. Establecer que la alta productividad implica el fomento del desarrollo de los trabajadores, lo cual significa atender la calidad de vida en el trabajo, desde una perspectiva integral y mucho ms amplia, en donde el salario es suficiente y equitativo, la capacitacin es en realidad formacin personal, la tarea es enriquecida y variada y, sobre todo, la direccin es justa, humana y respetuosa. Aceptar como parte de la productividad a la responsabilidad social de la empresa, lo cual dignifica, justificada y hace defendibles los esfuerzos de superacin de la gestin directiva, a la vez que se reconocen los limites naturales que se derivan del respeto a la ecologa, las practicas ticas en los negocios y la contribucin econmica que debe hacer la empresa a la sociedad en la cual est fija.

Con estos elementos los procesos para incrementar la productividad, que deben conducir los dirigentes de las organizaciones para sobrevivir y mantenerse competitivos en el mundo actual, se orientan a la generacin de la riqueza indispensable, necesaria y conveniente en las circunstancias vigentes y recobran los valores humanos y la dignidad que se haban perdido por causa de prcticas gerenciales irreflexivas e irresponsables, que en el futuro inmediato debern

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corregirse o eliminarse, ya que si no podan justificarse ayer, sern seguramente inaceptables maana. QUE ES PRODUCTIVIDAD? Es la relacin que existe entre la produccin y el uso inteligente de los recursos humanos, materiales y financieros, de tal manera que: Se logren los objetivos institucionales. Se mejore la calidad de los productos y servicios al cliente. Se fomente el desarrollo de los trabajadores. Se contribuya con beneficios econmicos, ecolgicos y morales a la colectividad.

REPLANTEAMIENTO DE LOS PARAMETROS DE LA PRODUCTIVIDAD La evolucin del concepto de productividad implica un replanteamiento de los parmetros con los cuales se evala el desempeo de las organizaciones. Para identificar los nuevos parmetros se debe partir del convencimiento de que la productividad de una institucin depende de su misin o razn de ser. La productividad y sus parmetros debern definirse en funcin de la misin y no, como sucede frecuentemente, de la utilizacin automtica de ndices que tal vez funcionan bien en las empresas que los generaron. En efecto, la definicin de parmetros requiere una visin ms reflexiva. Tal vez una de las aproximaciones ms interesantes es la desarrollada por el fsico Eliyahu Goldratt quien afirma que si la misin definida por los dueos o accionistas de la empresa consiste, cuando menos en parte, en ganar dinero hoy y maana, entonces de manera natural resulta productiva toda accin encaminada a ganar dinero e improductiva toda aquella que impide ganar dinero. En la teora de restricciones Goldratt analiza la capacidad productiva de las plantas industriales y sostiene que sta depende de los cuellos de botella que influyen en el proceso de transformacin. Este enfoque, originalmente desarrollado para la industria, ha demostrado su aplicabilidad general en la administracin de negocios. Bajo este enfoque la productividad global de la empresa depende de la capacidad real de las restricciones que determinan la operacin de la misma. De igual manera, la inclusin expresa de valores humanos y la aceptacin explicita de la responsabilidad social de las empresas condiciona los parmetros de la productividad de acuerdo con criterios ticos y de valor. En otras palabras, resulta productivo todo aquello que dignifica a la organizacin e improductivo todo lo que resulta indigno de la misma.

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As una empresa con alta productividad es aquella que logra ganar dinero hoy y maana, si as lo prescribe su misin, siempre y cuando las acciones con las cuales gana dinero la dignifiquen en relacin con los valores humanos que la inspiran y con la responsabilidad social que le da un papel y sentido en la comunidad. Para definir la productividad necesitamos entender que an con la tecnologa ms desarrollada en los procesos, y con el equipo ms sofisticado en informtica, no puede activarse la productividad si no hay participacin coordinada de toda la gente involucrada, en la creacin de bienes y servicios. El xito productivo se da en grupos, los resultados dependen sin excepcin de articular a todos los recursos involucrados, incluyendo a los humanaos, todos deben estar integrados, para lograr la rapidez. La integracin implica saber simplificar lo complejo para conseguir con facilidad los resultados. En los procesos de transformacin para fabricar o crear objetos, la productividad siempre est afectada por la eficiencia, como ya hemos visto, la eficiencia es una optimizacin de los recursos disponibles. La productividad puede definirse como lo producido en un tiempo; en el lenguaje empresarial es la produccin del nmero de objetos en un tiempo; tambin puede medirse la velocidad de creacin intelectual, como rapidez de creacin. La productividad se realiza por medio del trabajo en equipo en un tiempo, con la potencia tambin se hace trabajo en un tiempo. Se puede diferenciar dos clases de productividades, debido a su origen eficiente, una es para los procesos de recursos que en General, y la otra para lo monetario, en especial el financiamiento. La productividad de los recursos en General, puede ser tangible e intangible as como servicios. La productividad siempre es afectada por un nivel de eficiencia menos, sta siempre es menor proporcionalmente a la unidad. La eficiencia siempre reduce de forma directa a la productividad, y la convierte en una productividad estndar, sirven para calcular y planear, la cantidad y la capacidad de produccin o de creacin.

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RENSIS LIKERT (1903-1981), nacido en Estados Unidos, fue psiclogo investigador del comportamiento humano en las organizaciones que fund el Instituto de Investigaciones Sociales de la Universidad de Michigan. Sus estudios tuvieron un efecto permanente en las teoras organizacional y del liderazgo. Es conocido por sus investigaciones sobre estilos de gestin. Desarroll la escala de Likert y el modelo de vinculacin. Likert fue su director de dicho Instituto hasta 1970, cuando se retir para fundar la Rensis Likert Associates, una empresa consultora para ofrecer servicios a numerosas compaas. Likert estudio el efecto que la actividad de los supervisores tiene en la satisfaccin y desempeo en el trabajo de los empleados. Encontr que hay una correlacion entre el estilo de supervisin y los niveles de productividad. La supervisin en los departamentos de alta productividad tiene las siguientes caractersticas: 1. La supervisin se centra en el empleado. Se muestra inters por los problemas de los subordinados, la formacin de grupos de trabajos bien relacionados y eficientes, con altos objetivos laborales. 2. Hay menor presin para alcanzar resultados difciles. 3. La supervisin no es represiva ni estricta y los supervisores indican claramente cules son los objetivos de la empresa y qu debe hacerse para alcanzarlos. 4. Los supervisores toman los errores como una oportunidad para educar al asalariado y no para castigarlo. La supervisin en los departamentos de baja productividad tiene las siguientes caractersticas: 1. La supervisin se centra en que se lleve a cabo la tarea o el trabajo: distribuir el trabajo en partes sencillas, desarrollar mejores mtodos para realizar el trabajo, contratar personal adecuado a las necesidades, formar profesionalmente a dicho personal, etc. Direccin y Liderazgo: Unidad 7.Supervisin y Productividad

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2. Hay presin para alcanzar resultados que se consideran difciles. Esto reduce la confianza en el supervisor. 3. Los empleados se encuentran sometidos a una estrecha supervisin en la que se invierte mucho tiempo en dar instrucciones especficas. 4. Los supervisores realizan crticas constantes y castigan los errores de los empleados. De acuerdo con Likert el desarrollo de las actitudes favorables entre los empleados y obreros hacia la compaa no parece correlacionar (armonizar) con la obtencin de una alta productividad. Los subordinados con actitudes favorables hacia la empresa no tienen ms probabilidades de convertirse en productores de gran alcance y eficacia que los trabajadores con actitudes desfavorables. Por ejemplo, participar en actividades recreativas o tener una buena opinin del sistema de calificacin de mritos (evaluacin de desempeo) no se relaciona con mayor productividad. Por otro lado, los trabajos no rutinarios y con menor supervisin, si se relacionan con satisfaccin en el trabajo y con productividad. La supervisin es parte del proceso administrativo, y busca el logro de los objetivos de una empresa. Una persona quizs sea un gerente eficaz (buen planificador, supervisor y administrador) justo y organizado, pero carente de las habilidades del supervisor para motivar. El supervisor de este nuevo siglo, se anticipa a los cambios y acepta de forma positiva cada cambio que se le presenta. Visualiza y percibe cada cambio como una oportunidad y un reto. En sntesis, liderazgo y la supervisin son dos formas de accin diferentes y complementarias. Ambas son necesarias para el xito en un entorno empresarial cada vez ms complejo y cambiante. Y ambos ejes deben ser desarrollados por las personas que desean "gobernar" las organizaciones y participar de manera decidida y activa en su futuro.

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7.3 METAS DE LOS SUPERVISORES

Teora del establecimiento de metas
Las metas son importantes no solamente en el proceso de planeacin, sino tambin como factor motivacional. Las metas de las tareas pueden ser muy motivadoras si se fijan de manera adecuada y se administran correctamente. Las metas del desempeo aclaran las expectativas entre un supervisor y un empleado, y entre los trabajadores y las unidades de una organizacin. Tambin establecen un marco de referencia para la retroalimentacin de las tareas y proporcionan un fundamento para la autogestin. El establecimiento de las metas es de importancia primordial para mejorar la motivacin de los individuos y el desempeo en el trabajo. A continuacin se presenta una lista de las principales aplicaciones para el supervisor del establecimiento de metas como una herramienta de la motivacin: 1. Fijar metas especficas. Las metas especficas y concretas llevan siempre a un mejor desempeo que las metas generales. 2. Fijar metas estimulantes y razonablemente difciles. Sin embargo, hay que tener cuidado de no fijar metas que un empleado sienta que tiene muy pocas probabilidades de alcanzar o ninguna. 3. Dar a los empleados retroalimentacin oportuna sobre el logro de las metas. Esto puede ser ms sencillo en ciertas situaciones, como las ventas o en los trabajos de produccin, que en otras. 4. Cuando se viable, reforzar el compromiso de los empleados permitindoles participar en el establecimiento de las metas. Un paso clave en la administracin por objetivos es convocar a los empleados al establecimiento de sus propias metas de desempeo. 5. Cuando se establecen metas mltiples, verificar que los empleados entiendan sus prioridades. Por ejemplo, es el logro de una meta de calidad ms importante que el logro de una meta de cantidad o que una meta relacionada con los costos? 6. Reforzar la consecucin de las metas. Cuando las personas alcanzan las metas o las superan, hay que darles recompensas y reconocimientos

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oportunos.

Supervisor
Un supervisor es alguien (gerente, coordinador, jefe) que tienen a su cargo un conjunto de personas a quienes debe guiar para asegurar el desempeo deseado, con la mayor eficacia, eficiencia y gratificacin. Un buen supervisor es quien puede tratar adecuadamente, y con xito las tres dimensiones necesarias para el mejor desempeo de las personas y equipos. Las tres dimensiones son: SENTIR: la relacin, la comunicacin, la emocin. PENSAR: el conocimiento, las ideas, la razn. ACTUAR: la accin, la energa, los logros.

Las herramientas de un buen supervisor SENTIR Relacin Comunicacin Emocin Apreciar Comprender Escuchar Motivar Modelar Confiar Orientar Acompaar PENSAR Conocimiento Ideas Razn Objetivos Valores Prioridades Instruir Planificar Organizar Negociar Aprender ACTUAR Accin Energa Logro Liderizar Equipo Coordinar Delegar rdenes Evaluar Controlar Premiar

A los supervisores se les confa la responsabilidad de capacitar y motivar a los empleados. Los grandes supervisores inspiran a los trabajadores a superar metas Direccin y Liderazgo: Unidad 7.Supervisin y Productividad

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y hacer una contribucin vital a la organizacin. Un supervisor se evala por su capacidad para motivar a sus empleados para alcanzar y superar los objetivos de la empresa. Los mejores supervisores dan cuenta de lo que logran mediante la potenciacin de otros para sobresalir. Cuando un empleado se adelanta en la empresa, el supervisor debera felicitarse por un trabajo bien hecho. Los logros de un supervisor se juzgan por su habilidad para entrenar y motivar a los empleados. Como lder, un supervisor debe conectar con cada empleado y aprender lo suficiente acerca de cada empleados para entender la mejor manera de motivarlos. Cada persona tiene diferentes sueos y metas. Un supervisor efectivo identifica los sueos de un empleado y sus deseos desde el principio. Hay un montn de tiempo durante el entrenamiento para conocer a un empleado y para construir la confianza necesaria para conseguir que se abran y compartan esta informacin vital. Una vez que la confianza est en su lugar, un empleado va a querer complacer al supervisor. El establecimiento de este tipo de relacin es fundamental para el xito del supervisor y empleado. Los supervisores astutos saben que una buena relacin de trabajo no es un erro y tiene que ver con la comunicacin. Para sacar el mximo esfuerzo de los empleados, deben entender lo que se espera de ellos. Los supervisores deben proporcionar objetivos claros para un empleado para que cada asociado entienda perfectamente lo que se espera de ellos. Proporcionar informacin oportuna es tambin una forma importante para motivar a los miembros del equipo. Los gerentes tambin deben elogios a los empleados que estn haciendo bien y una crtica constructiva cuando se necesario en privado. Facilitar el avance. Una de las mejores maneras de tener xito como supervisores es motivar a los empleados para superar las metas y conseguir un ascenso. La constante promocin de los empleados que se desempean bien tiene un impacto fabuloso en los nuevos empleados que ven que van a ser recompensados por su buen trabajo y dedicacin. Un buen supervisor define claramente la trayectoria profesional de los miembros del equipo. Al hablar de los

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pasos exactos que se requieren para la promocin se ofrece a los miembros del equipo objetivos definidos. Firma el xito. El mayor logro de un supervisor es satisfacer y exceder los objetivos de la empresa. La nica de lograr este objetivo es capacitar y motivar a los empleados tan bien para trabajar como un equipo unificado para lograr los objetivos de la empresa. Predicar con el ejemplo y exudar una actitud positiva gana el respeto necesario para obtener lo mejor del personal. Actuar como entrenador y mentor y lanzndote a trabajar con los empleados cuando tiene sentido promueve un ambiente de trabajo positivo. Los supervisores eficaces son buenos lderes de confianza y admirados por los empleados.

Desafo de los supervisores

Vivimos en una poca marcada por el cambio. En un entorno de mayor exigencia, muchas organizaciones se estn transformando para enfrentar los nuevos desafos. Acciones como la reingeniera y la reestructuracin de puestos y niveles, son slo algunos ejemplos de sus esfuerzos para modernizarse, sobrevivir y ganar en competitividad. Estos cambios no solo se refieren a aspectos tcnicos, econmicos o de mercado, sino a toda la organizacin, incluyendo las tareas y responsabilidades de cada posicin de trabajo. Uno de los puestos que ms se ha venido transformando es el de los supervisores: sus funciones, sus responsabilidades y su misma imagen. Hoy en da los supervisores actan en un contexto diferente y bajo una serie de retos y circunstancias que distan mucho de las antiguas condiciones en que se ejerca en funcin.

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Las metas sirven a cuatro propsitos bsicos.

Proporcionar gua y direccin Facilitar la planeacin Inspirar la motivacin y el compromiso Promover la evaluacin y el control

ADEMAS Las metas deben ser:

Metas de un supervisor

Planificar en tiempo y forma las actividades del personal a su cargo Organizar y controlar al personal a su cargo Integrar un equipo de trabajo altamente competitivo Regirse y hacer que su personal se rija con valores como la lealtad, honestidad, honradez, compromiso, respeto, etc. Liderar bajo el estilo democrtico y situacional cuando as se amerite Predicar con el ejemplo de manera positiva Mantener altos niveles de comunicacin y retroalimentacin con sus

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colaboradores y la empresa Integrar a todo el personal a su cargo Establecer en sus colaboradores el compromiso con el trabajo que realizan as como el compromiso con la empresa Inspirar a sus colaboradores para consecucin de las metas o resultados; con objetivos claros y entendibles Fomentar la comunicacin positiva Comunicar en tiempo y forma las actividades y cambios en las mismas Mantener altos niveles de motivacin en sus empleados Conseguir los resultados en tiempo y forma Disminucin o cero accidentes y enfermedades de trabajo Disminucin o cero errores de produccin de productos y/o servicios Disminucin o cero desperdicios Evitar los reprocesos Evitar la rotacin de personal en su rea o departamento La contratacin de personal calificado Evitar conflictos con su personal y entre sus subordinados Crear un buen clima laboral en sus reas o departamentos La calidad de los productos y servicios que producen Equilibrar o aumentar la productividad de sus colaboradores Desarrollar (capacitar) al personal a su cargo para aumentar la eficiencia de los mismos El servicio al cliente interno y externo Hacer que el personal a su cargo comparta la misin, visin y valores de la empresa Ser congruente con el principio de equidad Crear un clima de confianza en sus colaboradores para obtener de ellos propuestas de mejora Evaluar a sus colaboradores de manera objetiva La toma de decisiones efectiva Crear oportunidades de asensos y desarrollo para sus colaboradores Saber reconocer en tiempo y forma los logros del personal a su cargo Establecer objetivos para reducir los errores Motivar a sus colaboradores a mantener las reas limpias y seguras para evitar accidentes y enfermedades de trabajo.

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Algunos retos actuales que enfrentan los supervisores.

Hoy en da los supervisores deben estar preparados para adaptarse a los numerosos retos que exigen un mejor desempeo. Entre los retos ms significativos se encuentran:

Tratar con una fuerza de trabajo ms diversa nfasis en el desempeo del equipo Hacer frente a una tecnologa creciente Ajustarse a los cambios ocupacionales e industriales Superar los desafos globales Mejorar la calidad y la productividad Perfeccionar el comportamiento tico Capacidad de responder a las crisis

Hoy el supervisor no es un simple mandams, sus funciones y responsabilidades lo convierten en un autntico gerente de primera lnea. Como lder de un equipo est ms orientado a facilitar el xito total de su unidad, que a vigilar la ejecucin de las tareas. Su visin es ms amplia y documentada; se nutre de nuevas tcnicas y estrategias de mando, como el enfoque de sistemas, el trabajo en equipo, la orientacin total al cliente y a la calidad, la bsqueda de valor agregado, el trabajo como un proceso y la mejora continua. En este nuevo contexto, el supervisor adopta mltiples papeles: lder, asesor, experto, facilitador, gestor, mediador, motivador, constructor de equipos, etc. La relacin con su gente se basa ms en la confianza, el respeto mutuo, la motivacin y la bsqueda de retos mayores que en la sola autoridad. Podemos afirmar, entonces, que la importancia de los supervisores crece en estos tiempos en que la empresa est inmersa no slo en los problemas tpicos de la produccin, sino en una serie de cambios de los cuales depende no slo su prxima venta, sino su permanencia en el mercado, la calidad de sus productos y servicios, su competitividad y su futuro.

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CONCLUSION

Para cualquier persona con responsabilidad de dirigir grupos de individuos dentro de una empresa, el talento tanto en materia tcnica, y de supervisin indispensable para lograr un mejor desempeo en la organizacin. Realmente los individuos esperan mucho de sus supervisores, como tambin los supervisores esperan mucho de los componentes del grupo. Ser un supervisor con capacidades para satisfacer las necesidades emocionales, sentimentales, y materiales de aquellos que los necesiten son cualidades esenciales de un liderazgo.

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7.2 SUPERVISION Y PRODUCTIVIDAD. SUPERVISION Administracin De Personal: Un Enfoque Hacia La Calidad Autor: Jos Castillo Aponte Edicin: 2006 Editorial: ECOE EDICIONES http://books.google.com.mx/books?id=1aXmDqJpEc8C&pg=PA207&dq=la+supervi si%C3%B3n+como+factor+higi%C3%A9nico+extrinseco&hl=es&sa=X&ei=qFGUqECwfjYBbq2gaAB&ved=0CDkQ6AEwAg#v=onepage&q=la%20supervisi%C3 %B3n%20como%20factor%20higi%C3%A9nico%20extrinseco&f=false Administracin Moderna Autor: Agustn Reyes Ponce Edicin: 2004 Editorial: Limusa http://books.google.com.mx/books?id=TwnmlLyBJIYC&printsec=frontcover&dq=la +supervisi%C3%B3n+en+la+administraci%C3%B3n+de+personal&hl=es&sa=X&ei =uGGGUpP1MYSl2wXo6YGwCA&ved=0CFYQ6AEwBQ#v=onepage&q=la%20su pervisi%C3%B3n%20en%20la%20administraci%C3%B3n%20de%20personal&f=f alse Extensin agraria: estrategia para el desarrollo rural Autor: Ramsay Arce Ramsay A., Luis Ramiro Beltrn Edicin: 1997 Editorial: IICA CIARA http://books.google.com.mx/books?id=5nGmd4oc34oC&printsec=frontcover&hl=es #v=onepage&q&f=false PRODUCTIVIDAD
RODRGUEZ Combeller, Carlos El Nuevo Escenario: La Cultura de Calidad y Productividad en las Empresas Edit. ITESO Mxico, 1993 http://books.google.com.mx/books?id=IAcY7k6GKbUC&printsec=frontcover&dq=productividad+e n+la+empresa&hl=es&sa=X&ei=fi6WUsu2CYO_kQeXwoDYDg&ved=0CDgQ6AEwAg#v=onepage&q

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LPEZ Herrera, Jorge Productividad LINK:

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7.3 METAS DE LOS SUPERVISORES Supervisin Escrito por Donald C. Mosley, Len C. Megginson, Paul H. Pietri Edit. THOMSON
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Papel del supervisor Escrito por Alfonso Jauregui Edit. Pax Mxico http://books.google.com.mx/books?id=cgV_mnCTXAMC&pg=PA23&dq=cuales+son+los+las+ metas+m%C3%A1s+comunes+de+un+jefe&hl=es&sa=X&ei=TemUUqHOBqTt2wWCYGQCg&ved=0CC8Q6AEwAA#v=onepage&q=cuales%20son%20los%20las%20metas%20m%C3 %A1s%20comunes%20de%20un%20jefe&f=false Cules son los logros de un supervisor Autor: Belinda Tucker Ao: 1999 Ao es que se consult: 25/11/13
http://www.ehowenespanol.com/cuales-son-logros-supervisor-info_198735/

Direccin y Liderazgo: Unidad 7.Supervisin y Productividad

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