Universidad Fermn Toro Facultad de ciencias Econmicas y Sociales Escuela de Administracin Cabudare

TRABAJO COLABORATIVO SEIS SIGMA REINGENIERIA DE LOS PROCESOS

Integrantes: Aribi cabello Jesus lozada Andrea Mendoza Ana Colmenarez

Cabudare, 03 de Enero del 2014

INTRODUCCION

Existen una serie de circunstancias dentro del mbito empresarial, que se presenta a los gerentes de forma continua. Problemas tales como la centralizacin del poder, un mal clima laboral, incumplimientos en los procesos de produccin y entregan de productos, mal mejoramiento en los sistemas o lneas de montajes de los artculos entre otros se pueden derivar de una mala gestin o peor aun por aun inexistencia o falta de aplicacin de las denominadas Herramientas Gerenciales.

Tal y como su nombre lo evoca las herramientas gerenciales o administrativas no son ms que un auxilio o una serie de tcnicas modernas que les permite a los gerentes tomar decisiones cruciales y oportunas ante algn tipo de disparidad o desequilibrio en los procesos productivos, econmicos, polticos y sobre todo sociales que constituyen la naturaleza y esencia de la empresa.

Por ello es necesario estudiar las diferentes herramientas que se encuentran a la disposicin y que estn en continuo cambio para as determinar cual de ella es la ms apropiada para el tipo de gerencia que se desea implementar o para las diferentes problemticas que se puedan presentar en una organizacin

1.1- Herramienta Gerencial Seis Sigma

Esta herramienta se inicia en los aos 80 como una estrategia de calidad. Fue introducida por Motorola y ha sido ampliamente difundida y adoptada por otras empresas reconocidas mundialmente como Ford, Fe Dex, NASA, entre otras Segn Mikel Harry, Richard Schroeder, Don Linsenmann se utiliza como una estrategia de mejora de negocios que busca encontrar y eliminar causas y errores o defectos de los procesos de negocio enfocndose a los resultados que son de importancia crtica para el cliente, es una estrategia de gestin que usa herramientas estadsticas y mtodos de proyectos para lograr mejoras en calidad y utilidades significativas Para ello se utiliza en la curva de la distribucin normal (para conocer el nivel de variacin de cualquier actividad), que consiste en elaborar una serie de pasos para el control de calidad y optimizacin de procesos industriales. Es una medida especfica de calidad 3,4 defectos por un milln de oportunidades. Estos pasos son: 1. Capacitacin del equipo directivo, en los principios del sistema 2. Establecimiento de Sistemas de comunicacin con Proveedores, Clientes y Empleados, para obtener informacin de todas las fuentes 3. Capacitacin de los empleados, 4. Seleccin de los procesos que deben mejorarse vinculados siempre con los beneficios financieros mensurables. 5. Proyectos llevados a cabo por empleados y equipos liderados por cinturones verdes Y as Proporciona informacin adecuada para ayudar a la implementacin de la Mxima Calidad del producto o servicio en cualquier actividad, as como crear confianza y comunicacin entre todos los participantes

Esta herramienta es til para las organizaciones ya que sirve para: conocer y comprender los procesos que puedan ser modificados y reducir el desperdicio generado en ellos. reducir los costos y as asegurar que el precio de los productos o servicios sean competitivos. eliminar costos por errores o desperdicios sin necesidad de reducir ganancias o costos de hacer bien las cosas. De esta manera trae como ventajas los siguientes puntos: Es una metodologa que reduce costes de forma proactivas,

concentrndose en la mejora de los procesos ms que reaccionando corrigiendo fallos una vez ocurridos. A corto plazo aporta soluciones rpidas a problemas sencillos o repetitivos. A largo plazo aporta diagnstico, diseo robusto, establecimiento de tolerancia, y es un medio sencillo de comunicacin y establecimiento de metas.

As mismo esta herramienta contiene una serie de desventajas que igualmente se involucran en el proceso y determinan la eficacia de la herramienta:

En algunos casos, la eficiencia nunca se ha medido o no puede ser medida. Debido a la incapacidad de las mediciones no est claro si el Seis Sigma es realmente til.

Muchas

organizaciones

utiliza

la

metodologa

Seis

Sigma

de

la

responsabilidad. No est claro si una organizacin a implementado Seis Sigma por su metodologa o para cubrir su responsabilidad.

1.2- Caso practico

El concepto de seis sigma fue acuado por Motorola y General Electric(GE) Donde por lo menos el 25% de las empresas listadas en Fortune 2000 asegura tener un proyecto serio en una direccin. Entre estas se pueden mencionar a Ford, Chrysler y General Motor; quienes en el ao de 1994 publicaron un manual de referencia para la planificacin avanzada de calidad ( PAC) cuyo contenido proporciona unas guas tiles para producir un plan de calidad que debe apoyar el desarrollo de un producto o servicio que satisfaga a los clientes. El PAC ms que una herramienta para el planteamiento es una filosofa que debe atravesar a toda la organizacin determinando las necesidades y expectativas de los clientes y definiendo los pasos a seguir para su satisfaccin. A dems, Ford Motor capacito a 2500 black belts y tiene casi 2000 proyectos en marcha. Otras empresas en seguir este camino son Bank of Amrica, kodak, Dopont, American Express, Polaroid, Xerox, Toshiba. En el caso de Dopont por ejemplo verifico que de los 4000 Seis Sigma terminados, hay muchas instancias en donde los resultados han reducido el impacto ambiental o aumentado la seguridad. La meta es que el 10% de los empleados este involucrado en dichos proyectos. En el caso de Motorola entre los aos de 1987 y 1994 desarrollo la metodologa Seis Sigma donde un ingeniero de la Divisin y Comunicaciones Estudio la relacin entre la ocurrencia de defectos y el tiempo promedio de fallas all demostr que si un producto presentaba defectos durante el proceso de produccin, era muy probable que otras fallas pasaran inadvertidas y fueran descubiertas por el consumidor durante las primeras etapas de usos. Si el producto se fabricaba sin errores esto no sucedera entonces, a partir de la realizacin de clculos estadsticos que motivaron el objetivo de 3,4 defecto por milln, es decir llegar al nivel Seis Sigma, lograran 2 objetivos primordiales: Mayor satisfaccin de los clientes; y ampliar reducciones de costos. De all que se redujo su nivel de defectos por un factor de 200. Redujo sus costos de manofacturas en

1,4 billones de dlares. Incremento la productividad de sus empleados en un 126% y cuadruplico el valor de las ganancias de sus accionistas. Los resultados de Motorola luego de la implantacin Seis Sigma fueron los siguientes: incremento la productividad en un 12, 3% anual, redujo los costos de mala calidad en un 84%, elimino 99, 7% de los defectos en sus procesos, ahorro costos de manofactura por el orden de los 11 billones de dlares y creci a una tasa del 17% anual. En el caso de General Electric(GE) que aplica esa metodologa desde 1996 y que muestra un rendimiento constante estima que sus iniciativas de Seis Sigma sumaron ms de 600.000.000 millones de dlares a la lnea de resultados de la empresa en el ao de 1998. Decidi invertir ms de 700.000.000 millones de dlares entre los aos 1996-2000 formando al personal de la compaa en sus herramientas y metodologas. Sus ejecutivos estimaron que si la empresa suba de un nivel de calidad sigma tres o sigma cuatro al nivel esperado de Seis Sigma podra reducir sus costos entre 7000 y 10000 millones de dlares. Este ahorro equivalente a un equivalente en las ventas entre un 10% a un 15%. Finamente esta estimacin se reflejo en los resultados: los 6000 proyectos en ejecucin dieron ganancias por el orden de los 320.000.000 millones de dlares. Un ao despus el programa genero ahorros por 750.000.000 millones de dlares y poco antes del 2000 los duplico. Los mrgenes operativos aumentaron de 14,8% en 1996 a 18,9% en el ao 2000

2.1- Herramienta de Reingeniera de los Procesos:

Es el proceso mediante el cual una empresa redisea la operacin de su negocio para maximizar su competitividad, para ello implementa La Re-concepcin fundamental y el rediseo radical de los procesos de negocios para lograr mejoras dramticas en medidas de desempeo tales como en costos, calidad, servicio y rapidez y asi Identificar los procesos estratgicos y operativos existentes o necesarios, para la creacin de un mapa (un modelo) de dichos procesos. Michael Hammer Autor que en los aos 80 acuo la idea de reingeniera la definio como Un cambio radical en los procesos de negocios para producir una mejora drstica Se trata de una reconfiguracin profunda del proceso que se trate e implica una visin integral de la organizacin en la cual se desarrolla. La reingeniera de procesos es radical de cierta manera, ya que busca llegar a la raz de las cosas, no se trata solamente de mejorar los procesos, sino y principalmente, busca reinventarlos con el fin de crear ventajas competitivas osadas e innovar en las maneras de hacer las cosas. En cualquiera de los casos la reingeniera de procesos crea cambios directos y radicales que requieren unas circunstancias en la organizacin para adoptarse con xito: Sensibilidad al cambio. Planeacin estratgica. Automatizacin. Gestion de calidad total. Reestructuracin organizacional. Mejora continua. Valores compartidos. Perspectiva individual

Comportamiento en el lugar de trabajo. Resultados finales.

Para realizar este proceso se implementan una serie de paso, como son: Jerarquizacin del mapa de procesos para su rediseo, y determinacin de los procesos clave, aquellos que se abordarn primero o con mayor inters. Desarrollo de la visin de los nuevos procesos mejorados. Reingeniera (creacin y rediseo) de procesos, realizada por consultores externos, especialistas internos, o una mezcla de ambos. Preparacin y prueba de los nuevos procesos (procesos pilotos). Procesos posteriores de mejora contina.

Estos pasos determinan una serie de caractersticas comunes que definen a la reingeniera de los procesos: Unificacin de tareas. Participacin de los trabajadores en la toma de decisiones. Cambio del orden secuencial por el natural en los procesos. Realizacin de varias versiones de un mismo producto (clientizacion). Reduccion de las comprobaciones y controles. El responsable de proceso es el nico punto de contacto. Operaciones hibridas, centralizadas o descentralizadas.

De esta manare la reingeniera de los procesos trae consigo una serie de ventajas y desventajas que demostraran la eficacia o fracaso de la herramienta VENTAJAS: - Se optimizan los procesos de la empresa;

- Se eleva la productividad; - Es ideal para aquellas empresas que necesitan bajar costos para competir con sus similares. - Se pasa de Departamentos funcionales a equipos de trabajo - Se pasa de no tener solo compromiso con los jefes, si no con los clientes - Se pasa de organizaciones jerarquicas a organizaciones planas - Se logra mejoras en: Calidad, Costo, Servicio, Velocidad, Satisfaccin del cliente DESVENTAJAS: - Los cambios drsticos no siempre son bien aceptados; - Los empleados se sienten amenazados y sobrecargados de trabajo; - Da lugar a problemas de personal.

2.2- Caso prctico:

FARMATODO es la cadena pionera en la implantacin y desarrollo del concepto de farmacias autoservicio de Venezuela. Es una empresa 100% venezolana dedicada a la comercializacin directa de medicinas, artculos de cuidado personal, uso diario en el hogar, belleza y comestibles. A partir de 1918 lo que se conoce hoy como Farmatodo comenz con la implementacin de la reingeniera de los procesos haciendo pasar a esta cadena de farmacias por una serie de cambios y tranformaciones que fueron originando el xito que tiene hoy en dia a nivel nacional e internacional. 1918: Farmacia Lara en Barquisimeto 1920:Droguera Lara

1980:Reenfoque del negocio Se define como estrategia exclusiva la venta al detal Red de farmacias se reconvierten en farmacias autoservicio (REINGENIERIA) 1985: Inicio de la transformacin de la red 1988:Creacin del nombre comercial Farmatodo 1998:Se cumplen los primeros 80 aos de la empresa y los primeros 20 de la marca 2008: Internacionalizacin

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
El Seis Sigma como herramienta de negocio, juancarlos Fernndez. Consultor de Productividad y Desarrollo Humano. Marzo 2005. Trabajo de investigacin sobre el Seis Sigma, Alderete Vernica, Paola Colombo, Ariadna Di Stefano, Vitorio Wade. Buenos Aires Septiembre 2003. Institute of Industrial Engineers, "Ms all de la Reingeniera", CECSA, Mxico, 1995)

REFERENCIAS ELECTRONICAS
Tema del Seis Sigma investigado en la Pagina web http://www.slideshare.net/MiellaoO/reingeniera-de-procesos-8131271

Anexos

Etapas del Seis sigma

Proceso de reingeniera de FARMATODO