CAPTULO

Estrs y agresin en el lugar de trabajo

en la salud- el desempe.o y el %urnout la%oral# 5. zacionales para mane,ar el estr s en el lugar de tra%a,o#

Objetivos de aprendizaje
Al concluir el estudio de este captulo usted podr: 1. Explicar la naturaleza del estr s y las in!uencias "ue lo crean# 2. $escri%ir c&mo reaccionan las distintas persona' lidades a las situaciones de estr s# 3. (denti)car las *uentes cla+e de estresores rela' cionados con el tra%a,o# 4. Expresar los posi%les e*ectos del estr s se+ero Aplicar los lineamientos indi+iduales y organi'

6. Explicar cuatro tipos importantes de agresi&n en el lugar de tra%a,o: %ullying- acoso sexual- +io' lencia y agresi&n contra la organizaci&n misma#

Bryan & Cherry Alexander Photography/Alamy

Captulo /

Estr s y agresi&n en el lugar de tra%a,o

187

A p re n de r d e la ex pe rie n c i a

CONTENIDO D EL AP R E N DIZ A J E
Aprender de la experiencia El estr s de 2racy $a? en (ntel 89 NATURALEZA DEL ESTRS D !EREN" AS DE #ERS$NA% L DAD & ESTRS "'(pe)encia per*'nal

E0 E12341 $E 23AC5 $A6 E7 (72E0 89

En una resoluci&n de la Corte de Apelaciones :Cortes 3eales de ;usticia en 0ondres- (nglaterra<en =>>/ la demandante 2racy $a? reci%i& @AAB-/CB :aproximadamente ==C->>> d&lares< por parte de (ntel (n' corporation :89< 0imited en compensaci&n por da.os personales ms intereses como resultado del estr s la%oral "ue la lle+& a un colapso ner+ioso# 0as o*icinas centrales de (ntel en el 3eino 8nido se u%ican en 1?indon- 6iltshire- aproxima' damente a D> millas al oeste de 0ondres# $icha corte orden& "ue las empresas no pueden con*iar en tener disponi%le un ser+icio de counseling o conse,era si los empleados su*ren de mala salud por el exceso de tra%a,o "ue ocasiona estr s se+ero y depresi&n# 0a corte en' contr& "ue $a? se ha%a "ue,ado AB +eces de su carga de tra%a,o y "ue tena tres gerentes "ue le hacan solicitudes "ue se anteponian# 1u tra%a,o en (ntel inclua trans*erir los detalles de las n&minas de las *usiones y ad"uisiciones# $a? tra%a,a%a entre C> y E> horas a la semana cuando su*ri& el colapso ner+io' so- al mismo tiempo- tena responsa%ilidades signi*icati+as como madre y con su *amilia# $espu s de "ue uno de sus gerentes la encontr& en lgrimas- ella en+i& un extenso mensa,e de correo electr&nico en el "ue explica%a cules eran sus pro%lemas y "ue sus sentimientos eran similares a los "ue ha%a su*rido al tener una depresi&n posparto# $a? era considerada una FexcelenteG empleada e (ntel di,o "ue proporcionara otro miem%ro del personal para ayudarla- pero no lo hizo# 0a empresa apel& la sentencia- al a*irmar "ue no era responsa%le- por"ue ha%a otorgado un ser+icio de counseling# Pero 0ord ;ustice Pill di,o "ue esta clase de ser+icios no era Funa panacea con la "ue los empleadores podan des' lindarse de su tarea de cuidados en todos los casos# 0a demandante- una em' pleada leal y capaz- se.al& las serias *allas de la gerencia "ue ocasionaron su estr s- y el *racaso de emprender una acci&n correcti+a *ue de la gerenciaG# 0a corte sostu+o "ue un ser+icio de counseling a corto plazo por parte del empleador no poda ha%er reducido el riesgo de un colapso ner+ioso- ya "ue no disminua su carga de tra%a,o- "ue era la causa del estr s# A lo sumo- un ser+i' cio tal poda s&lo ha%er aconse,ado al empleado %uscar un m dico propio# Esto *ue insu*iciente para deslindar la o%ligaci&n del empleador de proporcionar un am%iente de tra%a,o sano# Aun"ue la corte reconoci& "ue (ntel no poda ha%er pre+isto de manera razona%le el colapso de $a? en +irtud de su historial m di' co- esto no se consider& pertinente#

$esarrollo personal de 1tuart 9rohn

!UENTES "LA+E DE ESTRES$RES "'(pe)encia ,)ica

0os dilemas estresantes de Bruce

E!E"T$S DEL ESTRS -ANE.$ DEL ESTRS "'(pe)encia para el ca(/i'

Programa de %ienestar de Cian%ro

A0RES 1N EN EL LU0AR DE TRA2A.$

"'(pe)encia para la di3er*idad Poltica de H**ice 6orIs3J respecto al acoso sexual

E.ER" " $ & "AS$ E4ercici' "'(pe)encia per*'nal

(n+entario de apoyo para a*ron' tar el estr s relacionado con el tra%a,o "a*'
"'(pe)encia ,)ica El dilema tico en 7orthlaIe

Ks in*ormaci&n acerca de (ntel 89 en ???#intel#co#uI#

2im $ixon- el a%ogado de $a?- comenta: FEn los a.os recientes se ha +uelto di*cil para las personas demandar a los empleadores por estr s relacionado con el tra%a,o- as "ue sta es una +ictoria em%lemtica# 0a di*icultad de este tipo de casos es "ue el empleado tiene "ue pro%ar no s&lo "ue reci%a demasiado tra%a,o- sino "ue el estr s %a,o el "ue se encontra%a era pro%a%le "ue lo en*ermara y "ue su ,e*e lo sa%a# Por *ortuna- 2racy ha%a lle+ado nota de todos los mensa,es de correo electr&nico y reuniones donde ella so' licita%a ayuda# 8n ,uez al inicio acord& "ue ha%a existido negligencia# Est%amos medianamente con*iados en "ue ga' naramos la apelaci&nG#

$a? tra%a,& en (ntel de ALDD a =>>A- cuando tu+o un co' lapso ner+ioso masi+o# Ella se.al& "ue haca el tra%a,o de casi dos personas y "ue sus gerentes ignora%an sus peti' ciones de apoyo# $espu s del colapso- indic& "ue lle+ar a (ntel a la corte no *ue una decisi&n di*cil# A*irma: FEsta%a tan eno,ada de "ue me hu%ieran decepcionado y "ue me hu%ie' ran colocado en esta situaci&n- a pesar de "ue ha%a hecho todo por se.alar los pro%lemas "ue tena# 1&lo +entilarlo en la corte ha sido terap utico para mG#A

0a experiencia de 2racy $a? de estr s la%oral es Mnica- pero no es un incidente aislado ni el remedio legal de $a? est limitado a los tra%a,adores en el 3eino 8nido# 1e anticipa "ue las consecuencias legales pro%a%les por ignorar las condiciones estresantes creadas por los geren' tes aumentarn en los pr&ximos a.os en muchos pases# Nay +arias lecciones +aliosas para los gerentes y empleadores de este caso#= 0a corte de,& claro "ue cuando un empleado experimenta estr s relacionado con cargas de tra%a,o excesi+as- la presencia de un ser+icio de counseling en el lugar de tra%a,o no ser+ir de *orma automtica para deslindar la o%ligaci&n del empleador de tener cuidado en las reclamaciones de estr s# (n' cluso si un empleador tiene sistemas en sitio para apoyar a los empleados "ue su*ren de estr s relacionado con el tra%a,o- ste no es un sustituto de un plan de acci&n para reducir su carga de tra%a,o# El no hacer esto puede ocasionar "ue el empleador sea considerado negligente# 8n *racaso de la gerencia por com%atir el estr s relacionado con el tra%a,o es pro%a%le "ue lle+e a encontrar "ue el empleador ha *racasado en su o%ligaci&n del cuidado "ue de%e tener con su personal# 0a corte acept& "ue el empleador no tena un conocimiento pre+io de "ue la empleada era suscepti%le a una depresi&n relacionada con el tra%a,o# Pero a pesar de esta *alta de conocimiento- el empleador aMn as se consider& responsa%le- por"ue esta%a consciente de la carga de tra%a,o excesi+a de $a?# 0os empleadores de%en aplicar medidas para reducir las cargas de tra%a,o cuando reci%en "ue,as del personal "ue no puede mane,arlas# $e otra *orma- se arriesgarn a pagar da.os considera%les en reclamos por da.os personales ocasionados por el am%iente de tra%a,o# Es nuestra posici&n "ue el liderazgo y las prcticas gerenciales de estr s proacti+as no son s&lo algo "ue se de%e hacer para e+itar las demandasO son la actitud correcta y e*ecti+a "ue se de%e tener# Ks adelante en el captulo se a%ordan algunas de las lecciones de la experiencia de $a? para los empleados# El estr s la%oral es un pro%lema comMn y costoso en el lugar de tra%a,o "ue de,a intactos a muy pocos tra%a,adores# Por e,emplo- los estudios del estr s y la agresi&n en el lugar de tra%a,o re+elan lo siguiente: P 1esenta y cinco por ciento de los tra%a,adores di,o "ue el estr s la%oral ha%a ocasionado di*icultades *sicas y psicol&gicas y ms de A> por ciento las descri%i& con e*ectos impor' tantes# P Qeinticinco por ciento +e su empleo como el *actor de estr s nMmero uno en sus +idas# Catorce por ciento de los encuestados sinti& deseos de golpear a un compa.ero durante P el a.o anterior- pero no lo hizo#

P Qeinticinco por ciento tu+o deseos de gritar de%ido el estr s la%oralO A> por ciento est preocupado por un indi+iduo "ue piensa se puede tornar +iolento en el tra%a,o# P 7ue+e por ciento est consciente de un asalto o acto +iolento en su lugar de tra%a,o y AD por ciento ha experimentado algMn tipo de amenaza o intimidaci&n +er%al en el a.o anterior# P El estr s la%oral est asociado ms *uertemente pro%lemas *inancieros o *amiliares#R con "ue,as en la salud "ue los

0os gerentes "ue ignoren el estr s la%oral o "ue le asignen una %a,a prioridad- registrarn una disminuci&n en la producti+idad- en la moral y un aumento en los costos legales# 0as consecuencias negati+as del estr s son tan drsticas "ue los gerentes necesitan A< tomar acci&n para reducir el estr s excesi+o en el lugar de tra%a,o y =< ayudar a los empleados a desarrollar ha%ilidades para mane,ar el estr s# 2racy $a? experiment& las consecuencias *sicas y emocio' nales deri+adas de ni+eles altos de estr s en (ntel# En este captulo A< se explicar la naturaleza del estr s- =< se analizar el papel "ue desem' pe.an las di*erencias de personalidad en el mane,o del estr s- R< se identi*icarn las principales *uentes de estr s- B< se re+isarn los e*ectos del estr s- C< se es%ozarn algunas medidas "ue se pueden tomar para mane,ar el estr s y E< se expondrn tres tipos de agresi&n en el lugar de tra%a,o#

NATURALEZA DEL ESTRS

El e*)r,* es el nerviosismo, la sensacin de ansiedad o la tensin fsica que se presentan cuando un individuo piensa que las exigencias que pesan sobre l son muy superiores a su capacidad para enfrentarlas.B Esta concepci&n comMn del estr s a menudo se denomina distress o estr s negati+o# 0os e*)re*'re* son exigencias fsicas o psicolgicas impuestas por el entorno y que llevan a una condicin de estrs. Estos elementos pueden adoptar di+ersas *ormas- pero todos ellos tienen algo en co' mMn: producen estr s o pueden producirlo si la persona considera "ue representan exigencias superiores a su capacidad para responder a ellas#

Objetivo de aprendizaje 1.
Explicar la naturaleza del estr s y las in*luencias "ue lo crean#

Respuesta de huir o pelear

Cuando una persona reacciona con estr s- su cuerpo registra in*inidad de cam%ios# 0a respira' ci&n y el ritmo cardiaco aumentan con el *in de "ue el cuerpo pueda tra%a,ar al mximo de su capacidad para una acci&n *sica# 0a acti+idad de las ondas del cere%ro aumenta para permitir "ue este &rgano *uncione al mximo# El odo y la +ista se agudizan de momento y los mMsculos se preparan para la acci&n# 8n animal "ue es atacado por un depredador en el %os"ue tiene dos opciones %sicas: huir o pelear# 0as respuestas corporales del animal ante el estresor :el depredador< aumentan su posi%ilidad de super+i+encia# 0as re*p5e*)a* de 65ir ' pelear se refieren a los cambios bioqumicos y corporales que representan una reaccin natural ante un elemento del entorno que produce estrs.C 7uestros ancestros ca+erncolas se %ene*icia%an de este mecanismo %iol&gico de respuesta de la misma manera# Es pro%a%le "ue las personas "ue esta%an %us' cando alimento *uera de sus cue+as experimentaran mucho estr s cuando se encontra%an ante un tigre de Bengala# Cuando esta%an ante el tigre- podan huir o se podan "uedar y luchar contra l# 0os cam%ios %io"umicos de sus cuerpos les prepara%an para estas dos alternati+as y ayuda%an a su capacidad para so%re+i+ir# El sistema ner+ioso de los humanos sigue respondiendo de la misma manera a los estreso' res del entorno# Esta respuesta sigue teniendo +alor para la super+i+encia en casos de +erdade' ro apremio# 1in em%argo- en el caso de la mayora de las personas- la mayor parte del tiempo los FtigresG son imaginarios y no reales# Por e,emplo- en situaciones de tra%a,o- la respuesta de huir o pelear rara +ez es adecuada# 1i un gerente asigna una tarea desagrada%le a un empleadoes e+idente "ue no ser correcto "ue ste lo ata"ue de *orma *sica ni "ue salga *uri%undo de su o*icina# 0o "ue se espera- en cam%io- es "ue el empleado acepte la asignaci&n con calma y "ue la cumpla tan %ien como sea posi%le# Pero si el empleado perci%e "ue la asignaci&n representa una amenaza- puede tener %astante di*icultad para guardar la calma y desempe.arse %ien- y su cuerpo se preparar para actuar en consecuencia# Nans 1elye- in+estigador de cuestiones m dicas- *ue el primero en utilizar la pala%ra estrs para descri%ir los mecanismos %iol&gicos de respuesta del cuerpo# Plante& "ue el estrs era la respuesta no espec*ica "ue el cuerpo humano presenta%a ante toda exigencia "ue se le impo' na#E 1in em%argo- el cuerpo s&lo tiene una capacidad limitada para responder a los estresores# El lugar de tra%a,o impone una serie de exigencias a la persona y un exceso de estr s durante un periodo largo agotar su capacidad para a*rontar dichos estresores#

In luen!ias de la e"perien!ia en el estrs

8na serie de *actores in*luyen en la *orma en "ue una persona experimenta el estr s# En la *igura /#A se identi*ican cuatro *actores principales: A< la *orma en "ue la persona perci%e la si' tuaci&n- =< las experiencias pasadas de la persona- R< la presencia o ausencia de apoyo social y B< las di*erencias indi+iduales para reaccionar al estr s# #ercepci'ne*. En el captulo R se de*ini& a la percepcin como un proceso mediante el cual una persona elige- organizainterpreta y responde a la in*ormaci&n del mundo "ue le rodea# 0a *orma en "ue los empleados perci%en una situaci&n in*luye en la manera en "ue experimenta :o no< el estr s# Por e,emplo- a dos empleados :0enae y 3ichard< les cam%iaron sus o%ligacio' nes la%orales de *orma importante- lo "ue pro+oc& una situaci&n "ue suele ser estresante para muchas personas# 0enae considera "ue la nue+a asignaci&n es una oportunidad para desarro' llar nue+as competencias y piensa "ue el cam%io representa un +oto de con*ianza de la geren' cia en su capacidad para ser *lexi%le y aceptar nue+os retos# En contraste3ichard perci%e la misma situaci&n como una enorme amenaza y concluye "ue la gerencia no est contenta con su desempe.o y "ue utiliza esto como tctica para hacerlo *racasar y "ue pueda ser despedido# Cuando reci%i& pesadas asignaciones de tra%a,o por parte de tres distintos gerentes en (ntel- 2racy $a? no perci%i& ninguna otra opci&n ms "ue solicitarles apoyo adicional en *orma repetida- de%ido al aumento en la carga de tra%a,o "ue se le asign&# La* experiencia* pa*ada*. 3ichard podra perci%ir "ue la situaci&n es ms o menos estresante- segMn lo *amiliarizado "ue est con la situaci&n y segMn las experiencias "ue haya tenido antes con los estresores particulares in+olucrados en ella# 0a prctica o la capacitaci&n pasada "uiz permitan "ue 0enae mane,e con calma y de *orma competente los estresores "ue intimidaran mucho a empleados menos experimentados o no muy capacitados# 0a relaci&n entre las expe'

! 0URA 7.1
Estn su,etos a la in!uencia de:

(n*luencias comunes en la *orma de experimentar el estr s

0as percepciones

0os estresores del entorno

0as experiencias pasadas

El estr s experimentado por la persona

El apoyo social

0as di*erencias indi+iduales

riencias y el estr s se %asa en el re*uerzo :+ea el captulo B<# El re*uerzo positi+o o el xito an' terior en una situaci&n similar pueden reducir el ni+el de estr s "ue una persona experimenta en ciertas circunstancias# El castigo o el *racaso pasado en condiciones similares incrementan el estr s en esas mismas circunstancias# El ap'7' *'cial. 0a presencia o ausencia de otras personas in*luye en la *orma en "ue los indi+i' duos experimentan el estr s en el lugar de tra%a,o y en la respuesta "ue presentan ante los estre' sores#/ 0a presencia de los compa.eros de tra%a,o tal +ez incremente la con*ianza de 3ichard y le permita a*rontar el estr s de *orma ms e*ecti+a# Por e,emplo- si 3ichard tra%a,ara al lado de alguien "ue actMa con con*ianza y de *orma competente en una situaci&n estresante podra com' portarse de esa misma manera# Por el contrario- la presencia de compa.eros de tra%a,o podra irritar a 0enae o hacerla sentirse ansiosa- lo cual reducira su capacidad para a*rontar el estr s# 2am%i n- recuerde "ue la corte de apelaciones "ue escuch& el caso de 2racy $a? contra (ntelestu+o de acuerdo en "ue no reci%i& apoyo social por parte de los tres gerentes "ue continuaron con sus asignaciones de tra%a,o excesi+as para ella- a pesar de sus repetidas sMplicas de ayuda# La* di8erencia* indi3id5ale*. 0a moti+aci&n- las actitudes- la personalidad y las capacidades del indi+iduo in*luyen en el grado y la naturaleza del estr s la%oral "ue experimenta y en la *orma en "ue responde#D En pocas pala%ras- como se explic& en los captulos = y R- cada persona es di*erente# 8na persona puede considerar "ue algo es una *uente importante de estr s- pero otra "uiz ni si"uiera registre ese algo# 0as caractersticas de la personalidad- en particular- podran explicar algunas de las di*erencias en la *orma en la "ue los empleados experimentan el estr s y responden a l# Por e,emplo- el *actor "ue se conoce como estabilidad emocional- de los Cinco grandes *actores de la personalidad "ue se analizaron en el captulo =- parece ser muy importante para las respuestas "ue presentan los indi+iduos a di+ersos estresores en el contexto la%oral# 0as personas "ue se u%ican en un extremo de la esta%ilidad emocional :a las "ue se descri%e como esta%les- rela,adas- audaces y con con*ianza en s mismas< tienen ms pro%a%ilidades de a*rontar %ien una amplia +ariedad de estresores la%orales# En contraste- las personas "ue estn en el otro extremo :a las "ue se descri%e como reacti+as- ner+iosas y con poca con*ianza en s mismas<- por lo general tienen mayor di*icultad para a*rontar los mismos estresores# En la siguiente secci&n se analizarn con ms detenimiento las relaciones entre la personalidad y el estr s#

D !EREN" AS DE #ERS$NAL DAD & ESTRS

Kuchos rasgos de la personalidad estn relacionados con el estr s- entre ellos la autoestima y el locus de control :rasgos de la personalidad "ue se analizaron en el captulo =<# 8n rasgo de la personalidad puede in*luir en c&mo una persona perci%e y reacciona ante una situaci&n o un hecho como un elemento estresante#L Por e,emplo- una persona con %a,a autoestima tiene ms pro%a%ilidades de experimentar estr s en situaciones de tra%a,o exigentes "ue otra "ue tiene alta autoestima# Por lo general- las personas con alta autoestima con*an ms en su capacidad para cumplir con las exigencias del tra%a,o "ue las "ue tienen %a,a autoestima# 0os empleados con un locus de control interno podran con mayor rapidez emprender acciones ms e*ecti+as para en*rentar una urgencia repentina :un elemento estresante< "ue los empleados cuyo locus de control es externo# Es muy pro%a%le "ue las personas con un alto locus de control interno piensen "ue pueden atenuar la situaci&n estresante# Antes de continuar su lectura conteste los enunciados de la ta%la /#A# Este e,ercicio de autoe+aluaci&n se relaciona con el anlisis "ue se presenta en seguida#

Objetivo de aprendizaje 2.
$escri%ir c&mo reaccionan las distintas personalidades a las situaciones de estr s#

Personalidad tipo A
0a per*'nalidad )ip' A se aplica a una persona que participa en una lucha interminable por lograr ms y ms en menos y menos tiempo. En contraste- la per*'nalidad )ip' 2 se aplica a una persona que tiende a ser afable y relajada, paciente, buena escucha y que toma un punto de vista a largo pla o de las cosas. 0as caractersticas de la personalidad tipo A incluyen: P una sensaci&n cr&nica de "ue el tiempo apremia#

Tab l a 7. 1

A5)'e3al5aci9n de la per*'nalidad )ip' A

Conteste las preguntas "ue se presentan a continuaci&n y eli,a una de las alternati+as para responder las preguntas siguientes: A# Casi siempre B# Kuchas +eces C# 3ara +ez $# 7unca

A# 7o me gusta esperar a "ue otras personas terminen su tra%a,o para "ue yo pueda proseguir con el mo# =# Hdio tener "ue esperar *ormado en una *ila# R# 0a gente me dice "ue me suelo irritar con demasiada *acilidad# B# 1iempre "ue puedo trato de hacer "ue mis acti+idades sean competiti+as# C# 1uelo emprender el tra%a,o "ue de%o hacer antes de sa%er %ien a %ien "u procedimiento utilizar para desempe.arlo# E# (ncluso cuando salgo de +acaciones suelo lle+ar algo de tra%a,o conmigo# /# Cuando me e"ui+oco suele ser por"ue comenc a hacer el tra%a,o antes de terminar los planes para desarrollarlo# D# Ke siento culpa%le cuando de,o de tra%a,ar para tomar un tiempo de descanso# L# 0a gente me dice "ue tengo mal carcter cuando estoy en situaciones competiti+as# A># 1uelo en*adarme mucho cuando estoy %a,o enorme presi&n en el tra%a,o# AA# 1iempre "ue puedo trato de desarrollar dos o ms tareas al mismo tiempo# A= 1uelo tra%a,ar contra relo,# AR# 7o tengo paciencia para las demoras# AB# A menudo me apresuro sin "ue haya necesidad# Cali*i"ue sus respuestas con %ase en la siguiente cla+e: P !a sensacin intensa de que el tiempo apremia indica una tendencia a tra%a,ar contra relo,- aun cuando no existan razones para hacerlo# 0a persona siente necesidad de apresurarse tan s&lo por hacerlo- con una tendencia "ue ha sido llamada- atinadamente- Fla en*ermedad de la prisaG# 0as preguntas A- =- D- A=- AR y AB miden la sensaci&n de "ue el tiempo apremia# 2odas las respuestas A o B a estas seis preguntas +alen un punto# 1u cali*icaci&n S P !a agresividad y la hostilidad indebidas se mani*iestan en la persona "ue es demasiado competiti+a y "ue no puede hacer nada tan s&lo por di+ersi&n# Es *cil "ue el comportamiento agresi+o incorrecto se con+ierta en expresiones *recuentes de hostilidad- las cuales por lo general se presentan a la menor pro+ocaci&n o ante la *rustraci&n# 0as preguntas R- B- L y A> miden la competiti+idad y la hostilidad# 2odas las respuestas A o B +alen un punto# 1u cali*icaci&n S P "l comportamiento polifsico se re*iere a la tendencia de emprender dos o ms tareas al mismo tiempo- en momentos inadecuados# El resultado por lo general es "ue se desperdicie tiempo- por"ue es imposi%le terminar las tareas# 0as preguntas E y AA miden este comportamiento# 2odas las respuestas A o B +alen un punto# 1u cali*icaci&n S P "l dirigirse a la meta de manera directa- sin una planeacin adecuada- se re*iere a la tendencia del indi+iduo a comenzar a realizar el tra%a,o sin sa%er %ien a %ien "u hacer para o%tener el resultado deseado# Por lo general esto resulta en un tra%a,o incompleto o en uno con muchos errores- lo "ue- a su +ez- lle+a a "ue se desperdicie tiempo- energa y dinero# 0as preguntas C y / miden la *alta de planeaci&n# 2odas las respuestas A o B +alen un punto# 1u cali*icaci&n S CA0(T(CAC(U7 2H2A0 S 1i tiene C o ms de cali*icaci&n- usted posee algunos componentes de la personalidad tipo A#

Tuente: 3eproducido con autorizaci&n de 3o%ert ;# Brady Co#- Bo?ie- Karyland- =>/AC- de su o%ra registrada #he $tress %ess $olution& #he 'auses and 'ures of $tress on the (ob- de V# 1# E+erly y $# A# Virdano- ALD>- p# CC#

P P P

una orientaci&n muy competiti+a- casi hostil# una tendencia a pensar en otras cosas mientras ha%la con alguien# una impaciencia ante los o%stculos para completar la tarea#

P un sentimiento de culpa cuando se rela,a o toma +acaciones#A> $os in+estigadores de cuestiones m dicas *ueron los primeros en identi*icar la personali' dad tipo A cuando ad+irtieron "ue los pacientes "ue padecan pro%lemas cardiacos prematuros

presenta%an un patr&n recurrente de personalidad#AA Adems de las caractersticas antes enu' meradas- las personas en el extremo del tipo A con *recuencia ha%lan con rapidez- se preocupan por s mismas y estn insatis*echas con la +ida# 2ienden a dar respuestas rpidas a las pregun' tas- sin tomarse una pausa para deli%erar antes de contestarlas# 0as personalidades tipo A en ocasiones dan respuestas sarcsticas- agresi+as y hostiles# 2al +ez traten de parecer graciosaspero su intenci&n su%yacente es lastimar# El e,ercicio de la ta%la /#A mide cuatro con,untos de conductas y tendencias asociadas con la personalidad tipo A: A< sensaci&n de "ue el tiempo apremia- =< competiti+idad y hostilidadR< comportamiento poli*sico :tratar de hacer +arias cosas al mismo tiempo< y B< ausencia de planeaci&n# 0os in+estigadores de cuestiones m dicas han descu%ierto "ue estas conductas y tendencias a menudo estn relacionadas con el estr s en la +ida personal y en la la%oral# Estas personas tienden a producir estr s o a pro+ocar "ue las situaciones estresantes sean ms gra+es de lo "ue seran en caso contrario# 0as in+estigaciones actuales sugieren "ue la descripci&n de la personalidad tipo A es dema' siado general como para pre+er con exactitud el e*ecto negati+o "ue tiene en la salud# Por el con' trario- en la actualidad las in+estigaciones indican "ue s&lo a"uellas personas "ue tienen ciertos aspectos de la personalidad tipo A :en particular la ira- la hostilidad y la agresi+idad< podran estar relacionadas con un estr s se+ero y con reacciones en su estado de salud#A= Al parecer- la pro%a' %ilidad de "ue las personas tipo A "ue tienen estos atri%utos espec*icos su*ran consecuencias negati+as en la salud es dos o tres +eces mayor "ue en el caso de las personas tipo B# En el siguiente recuadro de Competencia personal se in*orma acerca de 1tuart 9rohn- "uien exhi%a atri%utos extremos del tipo A y como resultado de una experiencia intensa- parti' cip& en una autoe+aluaci&n para moderar su comportamiento tipo A# 9rohn es el entrenador de 1anta K&nica 3ug%y Clu%# Este clu% est constituido por tres e"uipos :hom%res- mu,eres y chicos y chicas< "ue +i+en en el rea metropolitana de 0os Wngeles# 0os e"uipos de mu,eres y de ,&+enes se *ormaron en =>>C#AR

Competencia personal
DESARR$LL$ #ERS$NAL DE STUART :R$;N
Nong 9ong de clase mundial- as como periodos en Trancia- Australia y 1ud*rica# Algunos de los logros por el e"uipo de hom%res durante los a.os en "ue 9rohn ha sido su entrena' dor incluyen: P tres apariciones consecuti+as en los primeros cuatro lu' gares nacionalesP campeonatos bac,-to-bac, nacionales de clu%es =>>C y =>>E y P una in+itaci&n para unirse a la 1uper 0iga en =>>/# 9rohn ha demostrado sus competencias como entrena' dor y- en algMn tiempo- su hipercompetiti+idad extrema tipo A# 4l recuerda: F2odo era un campo de %atalla- una mesa de ping'pong- una con+ersaci&n# Poda sentir c&mo la sangre se me agolpa%a- poda sentirme reaccionar a algo "ue no de%a )espus de a*os de hipercompetitividad, $tuart +rohn, antiguo jugador de rug- by ha%erme a*ectado# (ncluso cuando era ni.o- todo se trata%a y actual entrenador, finalmente lleg a la conclusin de que el rugby es slo un de ganarG# 9rohn dice "ue tena "ue ganar todas las juego y que la vida no es una arena de competencia de tiempo completo. discu' siones con su no+ia- tena "ue con+ertir todas las plticas en las cenas en competencias intensas y alimenta%a Ba,o la gua del entrenador 1tuart 9rohn- desde ALLL- el 1an' una *uria y odio por todos los dems e"uipos y r%itros "ue ta Konica 3ug%y Clu% ha construido un programa "ue es en ocasiones resulta%an a%rumadores# la en+idia de los dems clu%es# 9rohn- estadounidense cuya 0a naturaleza competiti+a de 9rohn demostra%a ser %e' n *ica en algunos aspectos# ;ug& rug%y de manera interna' alcurnia internacional incluye ser capitn de un e"uipo de

Photo0inI/Photodisc/Vetty (mages

cional durante d cadas y gan& dos campeonatos mundiales# Ahora- a los BC a.os- lle+& al 1anta K&nica Clu% hasta dos campeonatos nacionales en =>>C y =>>E# Pero la +ida cam%i& para 9rohn en su a.o RC# 1u no+ia lo de,&dice- por ser tan intensamente competiti+o con ella# 0uego sucedi& otra cosa "ue le a%ri& los o,os: un compa.e' ro de e"uipo- ms ,o+en y menos experimentado- *ue se+e' ramente lastimado# 1&lo unos cuidados m dicos milagrosos e+itaron "ue "uedara cuadripl ,ico# 9rohn +isit& todos los das a su compa.ero de e"uipo en la unidad de cuidados intensi+os# Comenta: FEste tipo### pelea%a por su +ida y yo sentado ah tu+e mucho tiempo para pensar# Tinalmente me di cuenta de "ue esto es un ,uego# Ke percat de "ue no todos estn contra m y "ue la +ida no es una arena compe' titi+a de tiempo completoG#

9rohn no se ha con+ertido en un lindo gatito: aMn grita en las prcticas y a*uera de la cancha# 0os miem%ros del e"uipo dicen "ue en ocasiones los empu,a hasta el extremo mximo# Pero ahora ha estado *elizmente casado durante a.os y dice "ue a%orda la competencia de *orma muy dis' tinta en la actualidad a como lo haca antes# Adems de ser entrenador para el 1anta K&nica 3ug%y Clu%- es uno de los maestros *undadores y- desde luegoen' trenador de rug%y- en Qie? ParI Prep Charter 1chool en el distrito de Creensha?# $ice "ue no han ganado un partido en tres a.os y "ue atraen a los chicos "ue no hacen otros de' portes# 9rohn a*irma: FCuando entreno a los ni.os- no me en*oco en ganar por encima del desarrollo de su carcter y su actitud hacia el deporte# Ellos tienen "ue entenderlo %ien desde el principio# Eso es algo "ue no tu+e cuando era ni.oG#

%s informacin acerca del $anta %onica -ugby 'lub y $tuart +rohn en ....santamonicarugby.com.

Personalidad resistente
XYu aspectos de la personalidad protegen a las personas contra los e*ectos negati+os del es' tr s en su saludZ 0os rasgos indi+iduales "ue parecen contrarrestar los e*ectos del estr s se co' nocen- en con,unto- como la per*'nalidad re*i*)en)eO es decir, una persona que tiene un conjunto de caractersticas que, entre otras, incluyen un sentimiento de compromiso, la capacidad para responder a cada dificultad como si fuera un reto y una oportunidad, y la percepcin de que tiene el control de su vida.AB 0a personalidad resistente se caracteriza por: P el sentimiento de "ue la persona controla los hechos "ue ocurren en su +idaO P la tendencia a atri%uir el comportamiento propio a causas internas y no externas :recuer' de la explicaci&n de las atri%uciones del captulo R<O P las cosas +an mal y un s&lido compromiso con el tra%a,o y las relaciones personales- sin deslindarse cuando

P la capacidad de +er el cam%io inesperado o las amenazas pro%a%les como desa*os y opor' tunidades de crecimiento#AC 8n alto ni+el de re*i*)encia reduce los efectos negativos de los hechos estresantes# Al parecer la resistencia disminuye el estr s por"ue modi*ica la *orma en "ue las personas perci%en los estresores# El concepto de la personalidad resistente o*rece in*ormaci&n Mtil del papel "ue las di*erencias indi+iduales desempe.an en las reacciones ante los estresores# 8na persona "ue tiene un ni+el %a,o de resistencia perci%e muchos hechos como estresantes- pero una persona "ue tiene un alto ni+el de resistencia perci%e lo contrario# 0a persona "ue tiene un alto ni+el de resistencia no se siente a%rumada por situaciones desa*iantes o di*ciles# Por el contrario- la personalidad resistente responde o a*ronta el estresor de *orma constructi+a- al tratar de encontrar una soluci&n y de controlar o in*luir en los hechos# Esta respuesta conductual por lo general disminuye las reacciones de estr s- modera el incremento de la presi&n sangunea y disminuye la pro%a%ilidad de e*ectos negati+os para la salud# Kediante el desarrollo de la competencia personal como lo demostr& 1tuart 9rohn- plantea' mos "ue una persona puede re*le,ar los atri%utos de la personalidad resistente# 3ecuerde "ue en el captulo A se expuso "ue la competencia personal incluye la capacidad para e+aluar las *orta' lezas y de%ilidades propias- esta%lecer y perseguir metas pro*esionales y personales- e"uili%rar la +ida personal y la la%oral e interesarse en nue+o aprendiza,e- el cual incluye ha%ilidades- conductas y actitudes nue+as o modi*icadas#

En la ta%la /#= se proporciona un cuestionario %re+e para "ue re*lexione acerca de su sentido de resistencia# 1i perci%e "ue le *alta una sensaci&n de resistencia- la %uena noticia es "ue puede hacer algo por ello# 0e %rindamos sugerencias en este captulo y otros para desa' rrollarla# Ta b la 7 . 2 E3al5aci9n de *5 *en)id' de re*i*)encia
n*)r5cci'ne*< 3esponda a cada uno de los enunciados siguientes tan honestamente como le sea posi%le# 8tilice la siguiente escala: N' 3a c'n(i>' > Rara 3e= En 'ca*i'ne* "5and' l' pien*' R #'r l' >eneral Sie(pre

A# 2engo un con,unto de cosas "ue me gustara lograr en la +ida# =# Paso tiempo en silencio para pensar en mi +ida y mi mundo# R# Cuando lo pienso- me despierto por la ma.ana lleno de optimismo y espero con ansia el inicio de mi da# B# C# E# /# D# L# A># AA# A=# 2engo una imagen clara de lo "ue ser la siguiente *ase de mi +ida# 2rato de aprender cosas nue+as# $uermo %ien y puedo rela,arme cuando tengo tiempo li%re# Creo "ue tengo el control so%re la mayora de las cosas en mi +ida# Espero con ilusi&n los cam%ios "ue suceden en mi +ida y los +eo como desa*os# 2engo metas en la +ida y +eo con claridad cules son# Por lo general soy una persona optimista cuando se trata de la *orma en "ue +isualizo mi *uturo# 1oy a+enturero- continuamente presiono por pro%ar cosas nue+as# Ke considerara muy orientado a las metas#

#5n)5aci9n< 1ume puntos por los reacti+os A a A= S

n)erpre)aci'ne* p'*i/le* de *5 p5n)5aci9n en re*i*)encia< P ?%24 Es pro%a%le "ue no sienta "ue puede controlar su mundo y "ue no emplee mucho tiempo en hacer planes# 1u capacidad para mane,ar el estr s no es tan alta como "uisiera# P 25%36 8sted hace algo de planeaci&n- pero es pro%a%le "ue desee hacer ms# 2iende a ser Fdirigido por los demsG y a no siempre estar en control de su +ida# P 37%48 8sted tiene ms direcci&n personal y por lo general mane,a %ien el estr s# 2iende a estar orientado a las metas- aun"ue podra estar ms en*ocado en esta%lecer metas# P estr s# 4@%6? 8sted es muy orientado a las metas y conoce la di*erencia entre estar estresado y mane,ar el

Tuente: Adaptado de 3etirement 0i*estyle Centers# /o. hardy is your personality0 ???#retirementli*estyle#com- a%ril de =>>/#

!UENTES "LA+E DE ESTRES$RES

0os empleados a menudo experimentan estr s tanto en su +ida personal como en la la%oral# Es importante entender cules son las *uentes de estr s y su posi%le interacci&n# Considerar cada *uente de *orma aislada puede presentar un panorama incompleto del estr s "ue experimenta un empleado# 1in em%argo- nuestro en*o"ue principal est en los estresores relacionados con el tra%a,o#

Objetivo de aprendizaje 3.
(denti*icar las *uentes cla+e de estresores relacionados con el tra%a,o#

#uentes rela!ionadas !on el trabajo

0as *uentes de estresores relacionadas con el tra%a,o adoptan una di+ersidad de *ormas# En la *igura /#= se presenta un marco de re*erencia para pensar acerca de las *uentes de estr s

relacionadas con el tra%a,o y poderlas diagnosticar# (denti*ica tam%i n siete de los principales estresores en el lugar de tra%a,o# Este marco de re*erencia demuestra "ue los *actores internos indi+iduales in*luyen en la *orma en "ue los empleados experimentan estos estresores# "ar>a de )ra/a4'. Para algunos empleados- el hecho de tener mucho tra%a,o asignado y no contar con su*iciente tiempo o recursos para hacerlo es un elemento estresante importante# 0a *'/recar>a del r'l se presenta cuando las exigencias del puesto exceden la capacidad del gerente o el empleado para cumplirlas todas de forma adecuada. Algunos empleados pueden estar en una condici&n permanente de so%recarga del rol# Para 2racy $a? de (ntel- la so%recarga del rol era una *uente importante de estr s y un contri%uyente a su colapso# Por lo general las encuestas identi*ican la so%recarga de tra%a,o o Ftener "ue tra%a,ar demasiadoG- como una importante *uente de estr s#AE

! 0URA 7.2
Estresores relacionados con el tra%a,o

Tuentes de estresores relacionados con el tra%a,o y estr s experimentado

Estn su,etos a la in!uencia de

Carga de tra%a,o

0as percepciones

Condiciones la%orales

0as experiencias pasadas

Estr s experimentado por el empleado

Con!icto y am%ig[edad de roles $esarrollo de carrera 3elaciones interpersonales Agresiones en el lugar de tra%a,o

El apoyo social

0as di*erencias indi+iduales

Con!icto entre los roles de la +ida personal y la la%oral

El tener muy poco tra%a,o tam%i n puede pro+ocar estr s# XAlguna +ez ha tenido un em' pleo donde hay tan poco "uehacer "ue la ,ornada de tra%a,o le pareca intermina%leZ En tal caso entender por "u muchas personas encuentran "ue tener muy poco tra%a,o les produce estr s# 0os gerentes a +eces son culpa%les de tratar de hacer el tra%a,o de sus su%ordinados- o de microadministrar- cuando sus empleos no les resultan su*icientemente desa*iantes# 0a mi' croadministraci&n "uiz disminuya el estr s del gerente ocasionado por el a%urrimiento- pero es muy pro%a%le "ue aumente el estr s de los su%ordinados por"ue el superior los +igilar constantemente o criticar las decisiones "ue tomen# "'ndici'ne* la/'rale*. 0as malas condiciones la%orales representan otro con,unto de elemen' tos estresantes# 0as temperaturas extremas- el ruido en demasa y el exceso o la *alta de ilu' minaci&n- la radiaci&n y la contaminaci&n del aire son s&lo algunos e,emplos de condiciones la%orales "ue pueden pro+ocar estr s en los empleados# 0a exigencia de +ia,ar mucho o de trasladarse largas distancias para llegar al tra%a,o son otros aspectos "ue los empleados pudie' ran encontrar estresantes# 0as malas condiciones la%orales- el exceso de +ia,es y las ,ornadas de tra%a,o prolongadas se suman para aumentar el estr s y disminuir el desempe.o# 3ecuerde "ue 2racy $a? tra%a,a%a semanas de entre C> y E> horas antes de su colapso y tena tres gerentes distintos "ue no le %rinda%an apoyoO todo esto contri%ua a sus malas condiciones la%orales# Al mismo tiempo- $a? tena responsa%ilidades signi*icati+as *amiliares y como madre# Adems- si %ien la tecnologa de punta ha signi*icado un gran %ene*icio para la sociedad en general y para muchos indi+iduos en particular- tam%i n ha generado condiciones la%orales "ue producen gran estr s# Kuchos empleados reci%en enormes cantidades de mensa,es de correo electr&nico- mensa,es de texto- llamadas tele*&nicas y mensa,es de correo de +oz# 8na serie de tra%a,os asistidos por la tecnologa tienen *lexi%ilidad mxima- pero tam%i n estr s mximo# Con *recuencia resulta *cil realizar un tra%a,o en cual"uier momento- en cual"uier lugar#A/ En el caso de algunos empleados esto di*iculta la posi%ilidad de trazar las *ronteras mentales "ue separan el tra%a,o del hogar# "'nAic)' 7 a(/i>Bedad de r'le*. El c'n8lic)' de r'le* se refiere a las distintas expectativas o exigencias impuestas a una persona en el trabajo que llegan a ser excesivas :en el captulo A= se analizar con ms detalle el con*licto de roles<# 0a a(/i>Bedad de r'le* se presenta cuando un empleado no est seguro de cules son las obligaciones y responsabilidades del trabajo asignado. El con*licto y la am%ig[edad de roles son *uentes particularmente importantes de estr s la%oral# Kuchos empleados su*ren el con*licto y la am%ig[edad de roles- pero las expectati+as encontradas y la incertidum%re a*ectan en particular a los gerentes# Htros aspectos de los roles de los empleados "ue pueden ser estresantes son el tener la responsa%ilidad del comportamiento de terceros y la *alta de oportunidades para participar en decisiones importantes "ue a*ectan su tra%a,o#AD De*arr'll' de carrera. 0os principales estresores "ue se deri+an de la planeaci&n y el desarrollo de carrera incluyen la seguridad en el empleo- las promociones o ascensos- las trans*erencias y las oportunidades de desarrollo# 8n empleado tal +ez sienta estr s si es so%repromo+ido :no puede a+anzar tan rpido como desea< o es so%repromo+ido :promoci&n a un puesto "ue excede sus competencias indi+iduales<# 0a oleada actual de reorganizaciones y reducciones de personal puede representar una seria amenaza para las carreras y pro+ocar estr s# Por e,emplo- Chrysler anunci& en =>>/ "ue planea%a eliminar AR->>> posiciones de o%reros y de empleados admi' nistrati+os :AE por ciento de su planta la%oral< para =>>L# 0a reducci&n de la *uerza de tra%a,o representa un es*uerzo por ahorrar dinero- ser ms e*icientes y +ol+er a la renta%ilidad#AL Cuando los puestos- los e"uipos- los departamentos o las organizaciones completas son reestructura' das- los empleados a menudo tienen in*inidad de preocupaciones relacionadas con su carrera# XPodr tener un desempe.o competente en la nue+a situaci&nZ XPodr a+anzarZ XKi nue+o em' pleo est seguroZ Por lo general los empleados encuentran "ue estas preocupaciones producen mucho estr s# En Chrysler- los empleados "ue no sean despedidos en*rentarn el estr s de la separaci&n de Chrysler de $aimlerChrysler y lo "ue eso signi*ica para sus carreras# Relaci'ne* in)erper*'nale*. 0os e"uipos y los grupos tienen un enorme e*ecto en el comporta' miento de los empleados :en el captulo AA se estudiar esta dinmica<# 0as %uenas relaciones en el tra%a,o y las interacciones con compa.eros- su%ordinados y superiores son aspectos cru' ciales de la +ida en la organizaci&n y ayudan a los empleados a alcanzar las metas personales y las organizacionales# Cuando las relaciones son malas- stas se pueden con+ertir en *uentes de

estr s# En una encuesta nacional reciente- L> por ciento de los encuestados di,o "ue ha%a ex' perimentado inci+ilidad en el tra%a,o# $e ellos- C> por ciento di,o "ue ha%a perdido tiempo de tra%a,o en preocuparse por el incidente y C> por ciento contempla%a cam%iar de tra%a,o para e+itar "ue +ol+iera a suceder#=> 0a inci3ilidad implica ser brusco con otros y la falta de consideracin de los empleados por los dems. (ncluye la +iolaci&n de las normas del lugar de tra%a,o respecto al respeto recproco#=A Considere estos dos in*ormes an&nimos de empleados "ue ha%lan de la inci+ilidad en el lugar de tra%a,o y de lo mal "ue se sienten: P "mpleada: F$urante una presentaci&n a todos los gerentes y +icepresidentes internacio' nales de la empresa- el presidente de la di+isi&n se puso de pie y grit&: \A nadie le interesa lo "ue est diciendo]# 1u comentario me puso tan ner+iosa y me alter& tanto "ue casi no pude proseguir# 0le+a%a muchos a.os en la empresa y era de esperar "ue tan s&lo por eso mereciera un poco de respetoG# P "mpleado& FEsta%a preparando un ciclo de la n&mina de diciem%re y anot \A=] :del mes del calendario<- cuando de% anotar \E] :el mes del e,ercicio *iscal<# El ciclo- por tanto- se i%a a la %asura# El contador me insult& delante del nue+o ,e*e "ue esta%a ah sentado- ,usto a mi lado# Tue muy humillante e in,usto# Era mi primera n&mina en esa empresa- yo era nue+o y *ue un error sin mala intenci&nG#== 8n alto grado de comportamiento poltico o de Fpoltica de o*icinaG tam%i n puede gene' rar estr s para los gerentes y los empleados# 0a naturaleza de las relaciones con otros in*luye en la respuesta "ue presentan los empleados ante otros estresores# Es decir- las relaciones in' terpersonales pueden ser *uente de estr s o de apoyo social "ue ayuda a los empleados a lidiar con los estresores# 8na *uente de estr s recientemente descu%ierta para la carrera personal se relaciona con el deseo de hacer lo correcto y tico a la luz de la resistencia de la alta gerencia o su indi*erencia hacia un comportamiento tico# 0a 1ociedad de 3ecursos Numanos in+it& a sus miem%ros a ha%lar de los dilemas ticos "ue hu%ieran encontrado en sus lugares de tra%a,o# Para proteger la pri+acidad de los encuestados- /-%aga ine utiliz& nom%res *icticios y omiti& datos espec' *icos de la empresa al in*ormar de una muestra de las historias compartidas por los miem%ros# Compartimos la historia de Bruce en este recuadro de Competencia tica# XNu%iera hecho usted lo mismo "ue Bruce al mane,ar los dilemas ticos de "uerer hacer lo correctocuidar de su *amilia y preser+ar sus opciones pro*esionalesZ=R

Competencia tica
L$S D LE-AS
ESTRESANTES DE 2RU"E
los nom%res de los empleados "ue les ha%an proporcionado# Bruce comenz& una in+estigaci&n- pero su ,e*e rpidamen' te le orden& detenerse# 0e explic& "ue no podan permitirse despedir a esos empleados- Fpor"ue su*riran una escasez de mano de o%raG# Cuando Bruce expres& su preocupaci&n acer' ca de esta +iolaci&n deli%erada de las leyes *ederales de migra' ci&n- la alta gerencia de la empresa no mostr& ninguna pre' ocupaci&n# Bruce a*irma: F1u ,usti*icaci&n era "ue el 1er+icio de Kigraci&n y 7aturalizaci&n tena pescados ms grandes "ue *rer# 1i los atrapa%an- la multa sera un gasto de negocios acepta%le- ya "ue la empresa tena utilidades ms altasG# F5o sa%aG- dice Bruce- F"ue si la empresa se meta en pro%lemas- el asunto se detendra en mi escritorioG# 2am%i n sa%a "ue los due.os de su empresa no eran Fel tipo de perso' nas "ue uno "uiere de enemigosG# Crea "ue ha%a un peligro real de represalias contra l si persista en cuestionar sus ac' Cuando Bruce *ue reclutado como director de recursos huma' nos con su anterior empleador- al principio esta%a emocionado# El puesto o*reca un signi*icati+o incremento de sueldo- una asignaci&n para autom&+il- un muy generoso plan de %onos y la posi%ilidad de una *utura promoci&n- algo "ue no tena en su empresa anterior# 1in em%argo- tena una in"uietud: ha%a odo rumores de "ue esta empresa grande del medio oeste contrata%a migrantes indocumentados# Cuando Bruce pregunt& acerca de estos ru' mores- su entre+istador admiti& "ue ha%a ha%ido un pro%lema en el pasado# El entre+istador le asegur& a Bruce "ue Fha%an aclarado esa situaci&n y "ue eso no de%a preocuparleG# 1in em%argo- al poco tiempo de ha%er empezado en su nue+o empleo- Bruce reci%i& un desconcertante in*orme del nue+o pro+eedor del plan de retiro B>A:I< de la empre' sa# Qarios nMmeros de seguridad social no concorda%an con

ti+idades ilegales# 0o "ue es ms- la empresa de Bruce era de propiedad pri+ada y perteneca a una *amilia muy poderosa e in*luyente en su comunidad# As- las pro%a%ilidades de "ue sus excesos *ueran Fplasmados por toda la primera plana del peri&dicoG eran escasas- dice# Bruce opt& por tomar una posici&n en una nue+a empre' sacon una reducci&n de sueldo de AC->>> d&lares# 2am%i n cedi& un %ono grande de entre =C->>> y RC->>> d&lares "ue esta%a programado para el *inal del a.o# Comenta: Fla p r' dida de AC->>> d&lares en ingreso anual ha sido muy di*cil# 2rato de sacar adelante una *amilia y ayudar a los chicos a "ue

+ayan a la uni+ersidadG :dos de sus cinco hi,os estn ahora en la uni+ersidad<# 1in em%argo- dice- tomara la misma decisi&n otra +ez# 4l y su esposa piensan "ue es su responsa%ilidad Festa%lecer e,emplos de un comportamiento apropiadoG para sus hi,os# 2am%i n- pro*esionalmente- Bruce cree "ue F3N se man' tiene a un estndar ms altoG por"ue tiene conocimiento de tanta in*ormaci&n con*idencial# F1implemente no poda ha%er +i+ido en paz- si lo sa%a y no toma%a ninguna acci&n#G XConsi' dera "ue la acci&n "ue tom& Bruce *ue la adecuadaZ Expli"ue#

A>re*i9n en el l5>ar de )ra/a4'. 0as agresiones en el lugar de tra%a,o son una *uente in"uietante de estresores# En la parte *inal de este captulo se explican cuatro de estos tipos de agresiones: el %ullying- el acoso sexual- la +iolencia en el lugar de tra%a,o y la agresi&n contra la organizaci&n# "'nAic)' en)re l'* r'le* de 3ida 8a(iliar 7 la/'ral. 8na persona tiene +arios roles en la +ida :por e,emplo empleado- miem%ro de una *amilia- entrenador de liga in*antil y +oluntario de la iglesiapor s&lo nom%rar algunos<- pero s&lo uno suele estar asociado con el tra%a,o :aun cuando algu' nas personas pueden tener ms de un empleo al mismo tiempo<#=B Estos roles pueden imponer exigencias "ue inter*ieren entre s y se con+ierten en *uentes de estr s# Es ms- el tra%a,o por lo general s&lo satis*ace algunas necesidades y lle+a a lograr algunas metas de las personas# 3ecuer' de el caso de Aprender de la experiencia en el "ue 2racy $a? expres& presiones en con*licto y estr s por las demandas de tres gerentes distintos y sus roles como madre y esposa# Htras metas y necesidades tal +ez entren en con*licto con las metas de la carrera y presen' ten una *uente adicional de estr s# Por e,emplo- el deseo personal de los empleados de pasar tiempo con sus *amilias y tener ms tiempo li%re podra entrar en con*licto con las horas extra "ue de%en tra%a,ar para a+anzar en sus carreras# El gran nMmero de pare,as con carreras duales y con hi,os ha lle+ado a "ue los con*lictos entre los roles la%orales y *amiliares se con+iertan en un tema central# Por e,emplo- cuando los ni.os estn en*ermos- X"ui n toma la responsa%ili' dad primaria de lle+arlos al m dico y "uedarse en casa con ellosZ

Estresores de $ida
0a di*erencia entre los estresores la%orales y los "ue son a,enos al tra%a,o no est muy claraaun"ue para muchos empleados una *uente importante de estr s son las presiones entre las exigencias de su +ida la%oral y las de su +ida *amiliar#=C Como se ilustra en la *igura /#R- tanto las presiones del tra%a,o como las de la *amilia pueden contri%uir al estr s la%oral y al *amiliarpor"ue las presiones en un rea disminuyen la capacidad de la persona para lidiar con las presio' nes en la otra# Estas presiones incompati%les desatan el estr s y ste- a su +ez- lle+a a con*lictos en la +ida la%oral y en la *amiliar- los cuales pueden dar como resultado la insatis*acci&n- la *rustraci&n y la depresi&n# 0os e*)re*'re* de 3ida se refieren a las tensiones, las ansiedades y los conflictos que se derivan de las presiones y exigencias que estn presentes en la vida de las personas. 4stas de%en lidiar con distin' tos estresores de +ida y los mane,an de di*erentes maneras con %ase en su personalidad- edadg nero- experiencia y otras caractersticas# 1in em%argo- los estresores de +ida "ue a*ectan a casi todos son los ocasionados por cam%ios importantes: el di+orcio- el matrimonio- la muerte de un miem%ro de la *amilia- etc# 0as personas tienen una capacidad limitada para responder a los estresores# 8n cam%io muy grande y demasiado rpido agota la capacidad del cuerpo para responder- lo "ue tiene consecuencias negati+as para la salud *sica y mental de la persona# En la ta%la /#R se presenta una di+ersidad de hechos estresantes "ue los estudiantes uni+er' sitarios pueden a*rontar# Estos hechos estn cali*icados con %ase en una escala de A>> puntos-=E en la cual A indica el hecho menos estresante y A>> el ms estresante# 0os hechos cali*icados

! 0URA 7.3

0a ruta de las presiones- el estr s y el con*licto entre +ida la%oral y *amiliar

#re*i'ne* 8a(iliare* 8ren)e a pre*i'ne* la/'rale* #r'd5ce e*)r,* la/'ral 7 8a(iliar en el e(plead' Lle3a a c'nAic)'* en)re el )ra/a4'

7 la 8a(ilia Ac)i3a 5na p'*i/le P (nsatis*acci&n P Trustraci&n P $epresi&n P Htras

como Faltos ni+eles de estr sG podran reci%ir entre /A y A>> puntos- lo "ue depender de las circunstancias espec*icas del estudiante "ue es e+aluado# 0os Fni+eles moderados de estr sG podran tener una cali*icaci&n de entre RA y /> puntos y los Fni+eles %a,os de estr sG de entre A y R> puntos# En el transcurso de un a.o- si un estudiante a*ronta hechos "ue suman un total de AC> puntos o ms- las pro%a%ilidades de "ue ste se en*erme como consecuencia de un estr s excesi+o son C>'C># 3ecuerde "ue el estr s es la *orma en "ue el cuerpo responde por lo general a una exi' gencia "ue se le impone# H%ser+e "ue la lista de hechos estresantes de la ta%la /#R contiene algunos "ue son desagrada%les- como repro%ar un curso- y otros agrada%lescomo encontrar un nue+o amor# Esta naturaleza dual de los estresores de +ida demuestra "ue implican tanto experiencias negati+as como positi+as# Por e,emplo- las +acaciones y los das *eriados de hecho Tab l a 7. 3 ;ec6'* C5e pr'd5cen e*)r,* en l'* e*)5dian)e* 5ni3er*i)ari'*
;E";$S "$N UN ALT$ N +EL DE ESTRS P P P P P Kuerte de un padre Kuerte del c&nyuge $i+orcio 3epro%ar Em%arazo no deseado ;E";$S "$N UN N +EL RELAT +A-ENTE 2A.$ DE ESTRS P P P P P Cam%io de h%itos alimenticios Cam%io de h%itos de sue.o Cam%io de acti+idades sociales Con*licto con el pro*esor Cali*icaciones ms %a,as de lo esperado

;E";$S "$N UN N +EL -$DERAD$ DE ESTRS P P P P P Prue%a acad mica Cam%io de carrera Kuerte de un amigo cercano 3epro%ar un curso importante Encontrar un nue+o amor P P P P P Perder el apoyo *inanciero 0esi&n mayor o en*ermedad $i+orcio de los padres $iscusi&n seria con la pare,a 0ogros so%resalientes

Tuente: Adaptado de Baron- 3# A# y Byrne- $#- $ocial 1sychology& 2nderstanding /uman 3nteraction- Ea# ed#- Allyn & Bacon- Boston- ALLA- p# C/R#

pueden producir %astante estr s en algunas personas- pero pueden ser muy rela,antes y re*res' cantes para otras# Adems- no es correcto pensar "ue los hechos desagrada%les de la +ida s&lo tienen e*ectos negati+os# 0as personas a menudo experimentan hechos desagrada%les y pue' den mane,arlos y crecer con ellos- como lo hizo 1tuart 9rohn como resultado de "ue su no+ia lo de,ara y la lesi&n casi mortal de su compa.ero de e"uipo# $esde luego- las personas por lo general dis*rutan de los e*ectos positi+os y la estimulaci&n de los hechos agrada%les- como los logros importantes- las +acaciones o la llegada de un nue+o miem%ro a la *amilia#

E!E"T$S DEL ESTRS

0os altos ni+eles de estr s tienen e*ectos positi+os y negati+os# 7uestro inter s en los altos ni+eles de estr s se en*oca en los e*ectos negati+os- por"ue stos no s&lo tienen repercusiones pro%a%les en la e*ecti+idad indi+idual y organizacional- sino tam%i n en la salud personal# 0os e*ectos pro%a%les "ue los altos ni+eles de estr s la%oral se presentan en tres reas principales: el *isiol&gico- el emocional y el conductual#=/ Algunos e,emplos de los e*ectos de un gra+e malestar en estas reas son: P 0os e*ectos *isiol&gicos del estr s incluyen presi&n arterial alta- ritmo cardiaco aceleradosudoraci&n- ata"ues de calor y *ro- di*icultad para respirar- tensi&n muscular- trastornos gastrointestinales y ata"ues de pnico# P 0os e*ectos emocionales del estr s incluyen ira- ansiedad- depresi&n- %a,a autoestima- mal *uncionamiento intelectual :inclusi+e incapacidad para concentrarse y tomar decisiones<ner+iosismo- irrita%ilidad- resentimiento de la super+isi&n e insatis*acci&n la%oral# P 0os e*ectos conductuales del estr s incluyen mal desempe.o- ausentismo- altos ndices de accidentes- de rotaci&n- consumo excesi+o de alcohol y drogas- comportamiento impulsi' +o y di*icultad para comunicarse# Estos e*ectos del estr s la%oral tienen implicaciones importantes para el comportamiento y la e*ecti+idad de la organizaci&n# En seguida se analizarn algunos de estos e*ectos en t rmi' nos de salud- desempe.o y burnout laboral#

Objetivo de aprendizaje 4.
Expresar los posi%les e*ectos del estr s se+ero en la saludel desempe.o y el %urnout la%oral#

E e!tos en la salud
0os pro%lemas de salud "ue por lo general se asocian con el estr s incluyen dolor de espalda,a"uecas- pro%lemas estomacales e intestinales- in*ecciones de +as respiratorias altas y distin' tos pro%lemas mentales# Aun"ue es di*cil determinar con precisi&n el papel "ue desempe.a el estr s en casos indi+iduales- al parecer algunas en*ermedades estn relacionadas con l#=D 0as en*ermedades relacionadas con el estr s imponen una enorme carga en las personas y las organizaciones# 0os costos para las personas parecen ms e+identes "ue los costos para las organizaciones# 4ste *ue el caso de 2racy $a?- "ue experiment& un colapso ner+ioso de%ido a las exigencias de tra%a,o excesi+as en (ntel 89# Analicemos algunos de los costos organizacionales asociados con las en*ermedades relacionadas con el estr s# En primer lugar- al' gunos de los costos para los empleadores son primas ms altas de seguros m dicos- as como das la%ora%les perdidos a causa de en*ermedades gra+es :por e,emplo Mlceras< y menos gra+es :por e,emplo ,a"uecas<# 1e ha estimado "ue cada empleado "ue padece una en*ermedad relacionada con el estr s *alta al tra%a,o un promedio de AE das al a.o# Adems- se estima "ue los costos de cuidados m dicos son C> por ciento ms altos para los empleados "ue reportan mayores ni+eles de estr s#=L En segundo lugar- ms de tres cuartas partes de los accidentes industriales son oca' sionados por la incapacidad del tra%a,ador para a*rontar los pro%lemas emocionales acentuados por el estr s# En tercer lugar- los pro%lemas legales para los empleadores +an en aumento- como *ue para los gerentes de (ntel 89 cuando *racasaron en a%ordar el estr s intenso experimentado por 2racy $a?# Como podr recordar del caso inicial- a (ntel 89 se le orden& pagar a 2racy $a? cerca de ==C->>> d&lares# El nMmero de reclamaciones de compensaciones a tra%a,adores relacionados con el estr s +a en aumento# 0a relaci&n entre los ni+eles de estr s en el lugar de tra%a,o y las reclamaciones de compensaciones a los tra%a,adores est clara# Cuando los emplea' dos experimentan ni+eles ms altos de estr s- aumenta el nMmero de reclamaciones de com' pensaciones a los tra%a,adores# Algunos estudios han re+elado "ue existen patrones similares en muchas industrias#R>

El )ra*)'rn' de e*)r,* p'*)ra5(E)ic' es un trastorno psicolgico producido, por ejemplo, por una experiencia horrenda en combate durante la guerra, actos de violencia y terrorismo, etc.RA 0os tri%unales ahora reconocen el trastorno de estr s postraumtico como una condici&n "ue podra ,usti*icar una demanda por da.os y per,uicios contra un empleador# 0as demandas de los empleados por padecer este trastorno como resultado de acoso sexual- +iolencia y otras circunstancias traumticas en el lugar de tra%a,o han tenido xito# 0os casos "ue implican demandas ,udiciales por trastorno de estr s postraumtico en el lugar de tra%a,o han dado por resultado sentencias "ue han lle+ado a pagos por muchos millones de d&lares#

E e!tos en el dese%pe&o
0os e*ectos positi+os y negati+os del estr s son ms e+identes en la relaci&n entre el estr s y el desempe.o# En la *igura /#B se descri%e la relaci&n general entre el estr s y el desempe.o en *orma de arco# En los ni+eles %a,os de estr s- los empleados tal +ez no est n lo %astante atentos- desa*iados o in+olucrados como para producir su me,or desempe.o# Como indica la cur+ael incremento de la cantidad de estr s puede me,orar el desempe.o- pero s&lo hasta cierto pun' to# Es pro%a%le "ue exista un ni+el &ptimo de estr s para casi todas las tareas# $espu s de ese punto el desempe.o se empieza a deteriorar#R= Con ni+eles excesi+os de estr s los empleados se sienten demasiado agitados- alterados o amenazados como para desempe.arse %ien# 0os gerentes a menudo "uieren conocer cules son sus puntos &ptimos de estr s y los de sus su%ordinados# 1in em%argoesta in*ormaci&n es di*cil de determinar# Por e,emplo- un empleado tal +ez *alte con *recuencia al tra%a,o- por"ue se a%urre :muy poco estr s< o por"ue tiene exceso de tra%a,o :demasiado estr s<# 0a cur+a "ue se muestra en la *igura /#B cam%ia

! 0URA 7.4

3elaci&n tpica entre el desempe.o y la condici&n del estr s

Estr s positi+o Tatiga

$istress

Alto

Agotamiento

^ona de con*ort Kala salud

2ensi&n sana Ba,o

De*e(peD'

Ba,a

"'ndici9n de e*)r,*

Alta

Adaptado de 7ixon- P#- 1tress: #he human function curve- American (nstitute o* 1tress- ???#stress#org- :marzo de =>>/<#

segMn la situaci&nO es decir- +ara para distintas personas y tareas# En el caso de una tarea particular- una cantidad de estr s "ue para un empleado podra ser muy poca- podra ser la exacta para otro# $e igual manera- la cantidad &ptima de estr s para un indi+iduo espec*ico en relaci&n con una tarea podra ser demasiada o muy poca para "ue esa persona tenga un desempe.o e*icaz en otras tareas# Por cuestiones prcticas- los gerentes se de%eran preocupar ms por la presencia de un estr s excesi+o "ue por encontrar la manera de aumentarlo# 1iempre es importante moti+ar a las personas para "ue tengan un me,or desempe.o- pero no es con+eniente tratar de hacerlo con el aumento del ni+el de estr s# Estudios de la relaci&n entre el estr s y el desempe.o en las organizaciones con *recuencia muestran una marcada asociaci&n negati+a entre la cantidad de estr s en un e"uipo o departamento y su desempe.o general# Es decir- cuanto mayor sea el estr s "ue experimentan los empleados- tanto menor ser su producti+idad# Esta relaci&n negati+a indica "ue estos am%ientes de tra%a,o operan del lado derecho :estr s excesi+o< de la cur+a "ue aparece en la *igura /#B# 0os gerentes y los empleados "ue estn en estas situaciones de%en encontrar la manera de reducir la cantidad y la magnitud de los estresores#

E e!to del burnout laboral

El t rmino /5rn'5) la/'ral se refiere a los efectos negativos de las condiciones de trabajo en las cuales los estresores son inevitables y parecen no estar disponibles fuentes de satisfaccin laboral y un alivio del estrs. Algunos indicadores comunes del burnout incluyen: P un estado de agotamiento emocional- "ue incluye *atiga cr&nica- cansancio y una sensa' ci&n de estar mermado *sicamente# P una despersonalizaci&n de los indi+iduos- incluido el cinismo- el pesimismo e irrita%ilidad hacia los demsO y P un sentimiento de pocos logros personales- incluida la p rdida de inter s y moti+aci&n para desempe.arse- incapacidad para concentrarse y +ol+erse ol+idadizo#RR 0a de*per*'nali=aci9n se refiere al hecho de tratar a las personas como si fueran objetos# Por e,emplo- al re*erirse a Fla rodilla rota en la ha%itaci&n R>EG- en lugar de utilizar el nom%re del paciente- una en*ermera puede e+itar asociarse con el paciente como persona- lo "ue le permi' te +erlo y tratarlo tal como esta%lecen las reglas y los procedimientos#

9eith Bro*sIy/Photodisc/Vetty (mages

!os indicadores comunes del burnout in- cluyen un agotamiento emocional, fatiga crnica, cansancio y una sensacin de estar mermado fsicamente.

0a mayor parte de las in+estigaciones so%re el %urnout la%oral se ha centrado en el sector de la economa de los ser+icios humanos- en ocasiones llamado el de las Fpro*esiones de asis' tenciaG# 1e piensa "ue el %urnout est ms generalizado en ocupaciones "ue se caracterizan

por tener un contacto directo continuo con personas "ue necesitan ayuda# 0as personas "ue tienen contactos interpersonales con mucha *recuencia y de gran intensidad tienen ms pro' %a%ilidad de su*rir %urnout# Este ni+el de contacto interpersonal puede lle+ar al agotamiento emocional- el cual es un componente central del %urnout la%oral#RB Algunas de las personas "ue podran ser ms +ulnera%les a este *en&meno son los tra%a,adores sociales- en*ermeras- o*iciales de polica y los pro*esores# El %urnout tam%i n puede a*ectar a los gerentes o due.os de tiendas "ue estn sometidos a la creciente presi&n de reducir los costos- incrementar las utilidades y me,orar el ser+icio al cliente# Al parecer las personas "ue experimentan el %urnout la%oral tienen algunas caractersticas en comMn- tres de las cuales- en particular- estn asociadas con una alta pro%a%ilidad de su*rirlo: P puesto# P P persiguen metas inalcanza%les#RC experimentan una gran cantidad de estr s deri+ada de estresores relacionados con el

tienden a ser idealistas y a estar automoti+adas para o%tener logros#

Por lo tanto- el sndrome del %urnout es una com%inaci&n de ciertos atri%utos indi+iduales y su situaci&n la%oral# 0as personas "ue lo padecen, con *recuencia tienen expectati+as poco realistas so%re su tra%a,o y su capacidad para alcanzar las metas deseadas- dada la naturaleza de la situaci&n en la "ue se encuentran# El %urnout la%oral no es algo "ue se presenta de un da para otro# Por lo general el proceso implica mucho tiempo# En la *igura /#C se ilustra la ruta "ue lle+a al %urnout la%oral# 8na o +arias de las condiciones la%orales "ue aparecen en la lista- sumadas a las expectati+as o am%iciones poco realistas del indi+iduo- con el transcurso del tiempo pueden lle+ar a un estado de total agotamiento *sico- mental y emocional# En con' diciones de %urnout- el indi+iduo de,a de ser capaz de lidiar con las exigencias del tra%a,o y su +oluntad para tratar de hacerlo disminuye de *orma drstica#

! 0URA 7.5

0a ruta al %urnout la%oral

"'ndici'ne* la/'rale* Presi&n constante (nseguridad Competencia Con!icto Pro%lemas econ&micos 1oledad Htras

Producen:

Las cuales llevan a: Las cuales culminan en: Expectati+as no Estr s Agotamiento Trustraci&n satis*echas Talta de signi)cado $esamparo Talta de control Exceso de tra%a,o $espersonalizaci&n Kalas decisiones

Burnout la%oral

Objetivo de aprendizaje 5.
Aplicar los lineamientos indi+iduales y organizacionales para mane,ar el estr s en el lugar de tra%a,o#

-ANE.$ DEL ESTRS

0as prcticas indi+iduales y organizacionales "ue ayudan a los gerentes y a los empleados a lidiar con el estr s han ad"uirido ms popularidad a medida "ue se ha reconocido "ue se trata de un pro%lema muy extendido# 0as personas y las organizaciones tienen a su alcance una serie de ini' ciati+as para mane,ar el estr s y reducir sus e*ectos per,udiciales# El (ane4' del e*)r,* se refiere a toda iniciativa que lo reduce, porque ayuda a que las personas entiendan cmo reaccionan ante el estrs, recono can los estresores y utilicen tcnicas para lidiar con l y reducir al mnimo sus efectos negativos.RE

Linea%ientos indi$iduales
El mane,o del estr s por parte de los indi+iduos incluye acti+idades y conductas dise.adas para A< eliminar o controlar las *uentes de estr s y =< hacer "ue la persona tenga ms resistencia al

estr s o lo mane,e me,or# El primer paso para "ue un indi+iduo mane,e el estr s implica reco' nocer cules son los estresores "ue a*ectan su +ida# A continuaci&n el indi+iduo de%e decidir c&mo los atacar# 0as metas y los +alores personales- sumados a las ha%ilidades prcticas para mane,ar el estr s- ayudan a los indi+iduos a lidiar con los estresores y a disminuir las reacciones negati+as a ellos# Algunos de los lineamientos para mane,ar el estr s por parte de un indi+iduo son los si' guientes: P Planear con anticipaci&n y practicar una %uena administraci&n del tiempo# Enmarcar sus aspiraciones :por e,emplo- o%tener un empleo< como cosas "ue en realidad le gustara lograr- ms "ue en t rminos a%solutos :por e,emplo- absolutamente necesito o%tener un empleo ahora<# P Nacer %astante e,ercicio- seguir una dieta %alanceada- descansar lo necesario y- en generalcuidarse# P Qer las di*icultades "ue encuentra como oportunidades de aprender y desa*os "ue domi' nar- en lugar de como pro%lemas "ue se de%en resol+er o como di*icultades "ue superar# P 3econocer y minimizar la tendencia a ser per*eccionista# P Concentrarse en e"uili%rar la +ida la%oral y la personal# 1iempre destinar algo de tiempo para la di+ersi&n# P Aprender t cnicas de rela,aci&n y mantener sentido del humor# P Comunicarse con a"uellos "ue puedan %rindar apoyo social y emprender acciones para reducir los estresores#R/ 8n indi+iduo puede utilizar t cnicas de rela,aci&n durante su ,ornada de tra%a,o para lidiar con las exigencias de su puesto# Por e,emplo- una Frespuesta de rela,aci&nG comMn ante el es' tr s consiste en A< colocarse en una posici&n c&moda- =< cerrar los o,os- R< rela,ar los mMsculosB< ad"uirir conciencia de la respiraci&n- C< adoptar una actitud pasi+a ante los pensamientos "ue surgen y E< permanecer as durante un plazo determinado :por e,emplo => minutos<#RD $entro del entorno la%oral- la aplicaci&n del conocimiento- ha%ilidades y capacidades de la competencia para la comunicaci&n es +ital para mane,ar el estr s# Considere las aportaciones de 1te+e 6idom- uno de los *undadores y director de tecnologa en Chordial 1olutions# Esta empresa proporciona a las empresas so*t?are y ser+icios de negocios# 1e u%ica en Carrollton2exas- cerca de $allas# En los puestos de tecnologa de in*ormaci&n :2(< 6idom a*irma "ue el estr s es ms mane,a%le cuando aprendes a esperar una llamada ocasional a las = a#m# acerca de un sistema "ue se ha cado# Bromea: F1i los sistemas *ueran per*ectos- nos a%urriramos# Cuando ingresamos a 2(- sa%emos en "u estamos incursionandoG# Como 2( se %asa en pro' yectos- 6idom en*atiza "ue el estr s +iene en olas y "ue el mane,o inteligente del mismo in' cluye montarlas con ha%ilidad# Cuando llegan esos momentos- l tra%a,a tan *uerte como esos empleados "ue le reportan# 6idom a*irma: FCuando todos tra%a,an durante la noche- estoy ah con ellos# Ki regla de sentido comMn es- por cada noche completa "ue tra%a,as- necesitas dos das de tiempo de compensaci&nG#RL

Linea%ientos organi'a!ionales
Como se sugiere en la *igura /#E- los programas organizacionales para el mane,o del estr s suelen estar dise.ados para disminuir sus e*ectos da.inos :la angustia< de una o +arias de estas maneras: A< identi*icar y disminuir o eliminar los estresores la%orales- =< ayudar a los emplea' dos a cam%iar la *orma de perci%ir los estresores y el estr s "ue experimentan y R< ayudar a los empleados a lidiar de *orma ms e*icaz con los resultados del estr s# Red5cir l'* e*)re*'re* la/'rale*. Algunas de las prcticas "ue %uscan eliminar o modi*icar los estresores la%orales incluyen: P me,orar el entorno *sico del tra%a,o# P redise.ar el puesto# P cam%iar las cargas de tra%a,o y las *echas lmite# P cam%iar las ,ornadas de tra%a,o- o*recer horarios ms *lexi%les y periodos sa%ticos# P o*recer un grado mayor de participaci&n a los empleados- en particular cuando se planean cam%ios "ue les a*ectan# 0as me,oras en la claridad y el anlisis de los roles pueden ser muy Mtiles para eliminar o reducir la am%ig[edad y el con*licto de roles- dos de las principales *uentes de estr s# Cuando

! 0URA 7.6

Ketas de programas organizacionales para el mane,o del estr s

3esultados del estr s: )siol&gicos- emocionales y conductuales

Conductas del empleado y estr s experimentado

Estresores la%orales

los gerentes diagnosti"uen los estresores en el lugar de tra%a,o- de%en tener especial concien' cia de "ue la incertidum%re y la percepci&n de *alta de control agudizan el estr s# El estr s ms intenso se presenta cuando los puestos tienen muchos estresores y o*recen escasa posi%ilidad de control- como se perci%i& "ue era la situaci&n de 2racy $a? en (ntel 89# Por tanto- la participaci&n de los empleados en los cam%ios organizacionales "ue les a*ectarn- el redise.o del puesto "ue reduce la incertidum%re e incrementa el control del ritmo del tra%a,o y una mayor claridad y conocimientos de los roles ayudarn a disminuir el estr s la%oral# 8na *orma importante de proporcionar a los empleados mayor control y menos estr s es permitirles "ue tengan mayor control de su tiempo# 0arry 1anders es presidente y director general de Colum%us 3egional Nealthcare 1ystem- con o*icinas centrales en Colum%us- Veorgia# Na reci%ido di+ersos reconocimientos por su liderazgo en cuidados m dicos y organizaciones c+icas# 1anders reconoce la importancia de dar a los empleados un control apropiado so%re su tra%a,o y la necesidad de tener una %uena comunicaci&n para mane,ar con e*ecti+idad el estr s- tanto el propio como el de sus su%ordi' nados# 1anders comenta: %i estilo de administracin es incluyente, abierto y honesto. )elego y luego espero que las personas a quienes dej a cargo utilicen sus recursos y capacidades para cumplir con la responsabilidad. 4unca he tenido microadministracin y no microadministro. 5 m se me permiti utili ar un rango completo de mis capacidades para cumplir con las tareas y espero que aquellos que trabajan conmigo y a mi alrededor hagan lo mismo. !a microadministracin mata la moral de una orga- ni acin ms rpido que ninguna otra cosa.B> -'diFcar c'nd5c)a*. 0os programas dirigidos a las conductas y las experiencias de estr s in' cluyen: P *ormaci&n de e"uiposP counseling de carrera y otros programas de ayuda para los empleadosP talleres so%re administraci&n del tiempoP talleres so%re %urnout la%oral para ayudar a los empleados a entender su origen y snto' mas y P capacitaci&n en t cnicas de rela,aci&n#

El hecho de di+idir los programas de mane,o del estr s en estas categoras no signi*ica "ue no est n relacionadas# Adems- estos programas se podran traslapar en t rminos de sus e*ectos en las tres reas meta "ue antes se mencionaron# Por e,emplo- un taller "ue a%orda el tema de los pro%lemas de las *unciones podra aclarar las descripciones y las o%ligaciones de un puesto- con lo cual reducira la magnitud del estr s "ue podran producir estos elementos# Al mismo tiempocon mayor conocimiento e in*ormaci&n de los roles y los pro%lemas de los mismos- los emplea' dos podran tener ms capacidad para lidiar de *orma e*ecti+a con esta *uente de estr s# $e igual manera- el counseling podra disminuir las preocupaciones en torno a la carrera como *uente de estr s- al tiempo "ue me,oran la capacidad de los empleados para lidiar con los pro%lemas de su carrera# "reaci9n de pr'>ra(a* de /iene*)ar. 8n m todo general "ue permite me,o' PE31PEC2(QA $E0 0_$E3 rar la capacidad de los indi+iduos para lidiar con el estr s sera un pr'>ra(a de /iene*)arO es decir- una iniciativa para administrar la salud que incorpora 7o ca%e duda "ue %uscar el %ienestar elementos de la prevencin de enfermedades, los servicios mdicos, los cuidados persoen el lugar de tra%a,o +ale la pena# 0a nales y el fomento de la salud.BA El 6ellness Council o* America :6E0CHA< es Mnica pregunta es si se de%e hacer hoy una organizaci&n sin *ines de lucro con sede en Hmaha- 7e%rasIa- "ue tiene o ma.ana# 1i la persona persiste en decir como o%,eti+o *omentar estilos de +ida ms sanos# 1u en*o"ue principal es "ue lo har ma.ana- ,ams lo har# crear los llamados 6ell 6or,placesO es decir- organizaciones dedicadas a cui' 2iene "ue hacerlo hoy# dar la salud de sus empleados# El conse,o proporciona a las organizaciones Garren 2588e))H pre*iden)e de planes para crear programas con los "ue pueden ayudar a los empleados a 2erI*6ire ;a)6aJa7 elegir me,ores estilos de +ida "ue pueden tener un e*ecto positi+o en las utilidades de la organizaci&n# Al da de hoy- ms de E>> organizaciones han reci%ido el 6ell 6orIplace A?ard# 0as cosas "ue impulsan a 6E0CHA y otros programas de %ienestar- entre otras- son el constante incremento de los costos de los ser+icios m dicos

16 Productions/$igitial Qision/Vetty (mages

%uchos programas de bienestar se en- focan en prevenir las principales causas de enfermedades entre los empleados, incluidos los estilos de vida sedentarios y los malos hbitos de nutricin.

"ue pagan empleadores y empleados# 0as principales causas de en*ermedad con *recuencia se pueden pre+enir# El consumo de ta%aco- alcohol y drogas- el estilo de +ida sedentario- los ma' los h%itos alimenticios- la cantidad excesi+a e innecesaria de estresores en el lugar de tra%a,o y la escasa capacidad de los empleados para lidiar con el estr s son algunos e,emplos de metas de los programas de %ienestar#B= El alcance y las caractersticas de dichos programas +aran de *orma nota%le de una organizaci&n a otra# En el siguiente recuadro de Competencia para el cam%io se presenta un resumen general del programa de %ienestar de Cian%ro- mismo "ue ha e+olucionado con el tiempo#BR Cian%ro tiene sus o*icinas centrales en Pitts*ield- Kaine y es un contratista general di+ersi*icado "ue opera en estados a lo largo de la costa estadounidense del Atlntico# 2iene R->>> empleados a los "ue se les llama miem%ros del e"uipo- la mayora de los cuales son o%reros hom%res#

Competencia para el cam%io

#R$0RA-A DE 2 ENESTAR DE " AN2R$
0os costos m dicos de Cian%ro Corporation se duplicaron entre ALLE y =>>=# 0as proyecciones eran "ue para =>A= los costos de cuidados m dicos *amiliares de la empresa seran de AD->>> d&lares por empleado# Ese clculo ha aumentado desde D-=>> d&lares en =>>=# 3ita Bu%ar- gerente de recur' sos humanos de la empresa- comenta: FCalculamos "ue para =>A= pagaramos R> millones de d&lares al a.o por costos de seguros m dicos y no podamos permitirnos eso# Pero los empleados aMn necesitan tener co%erturaG# Cian%ro imple' ment& un programa de %ienestar para los empleados- a *in de minimizar el impacto de los riesgos m dicos modi*ica%les en la producti+idad de la *uerza de tra%a,o y en la lnea de *ondo# A"u tenemos algunas caractersticas del programa de estilo de +ida sano de la empresa# P 1articipacin voluntaria# 0os miem%ros del e"uipo y los c&nyuges se unen en *orma +oluntaria al programa de dise.o propio de la empresa# Yuienes no desean modi*i' car una conducta de riesgo- pagan ms por su co%ertura m dica# Bu%ar comenta: F7os reunimos con nuestros miem%ros de e"uipo en los lugares de tra%a,o- as "ue estos programas se realizan durante la ,ornada la%oral y con un respaldo tele*&nico# 0a mayora de las entre' +istas a los c&nyuges *ueron hechas por tel *ono- por' "ue los c&nyuges se encuentran diseminados por todas partesG# 1in em%argoella se.ala "ue la e*ecti+idad de las reuniones cara a cara es mayor# Por tanto- en =>>/ se implementaron- por la tarde o muy temprano- sesiones en di+ersos sitios para los c&nyuges# P "valuacin de conductas de riesgo# 0os miem%ros del e"ui' po- al igual "ue los c&nyuges- completan una e+aluaci&n de riesgos m dicos con un educador "ue identi*ica las conductas controla%les de riesgo :por e,emplo- *umarso%repeso- presi&n sangunea- estilo de +ida sedentarioni+eles de colesterol y dems<# P 1lan de modificacin del comportamiento# 8na +ez "ue la e+aluaci&n se termina- los empleados tra%a,an con el educador de salud de la empresa para desarrollar un plan para reducir y eliminar las conductas de riesgo controla%les con seguimientos continuos# Bu%ar remarca: FCoordinamos las cosas en el entorno de %ienestar total y le recordamos a las personas lo "ue pueden hacer para ayudar a controlar su salud# Nemos tenido mucho xito en nuestro programa# Al rastrear nuestra reducci&n de riesgos- nos complace decir "ue hemos podido reducir el riesgo en todas las reasG# P %onitorea el progreso del empleado. 0os educadores de la salud capturan la in*ormaci&n de la lnea de %ase de cada empleado- dan a los miem%ros del e"uipo y su c&nyuge un in*orme- concertan otra cita con ellos y se reMnen +arias +eces al a.o para dar seguimiento a d&nde se encuentran en el programa# Este programa ha sido extremadamente exitoso# Bu%ar agrega: FPero los programas de %ienes' tar necesitan incenti+os para ayudar a "ue *uncionen# 0a gente no hace cosas s&lo por me,orar su saludG# As "ue Cian%ro otorga un descuento de los costos m dicos del empleado por unirse al programa# Por una sola persona- el descuento suma un poco ms de E>> d&lares al a.o y por una *amilia- ms de A-E>> d&lares# Al *inal de =>>A- el primer a.o del programaCian%ro tu+o una participa' ci&n de // por ciento y- a =>>/de DE por ciento# P /ace que el bienestar sea prctico. 0a empresa distri%uye un %oletn mensual en los hogares de los empleados- "ue es educati+o- +incula el %ienestar con sus programas de pres' taciones reales e incluye una tar,eta de recetas sanas# As "ue no s&lo le dice a las personas "ue sean sanas y "ue co' man sano- sino "ue tam%i n les da herramientas y conse,os para lograrlo# 2am%i n utiliza su sitio ?e% interno- al "ue los empleados tienen acceso las =B horas- para promo+er acti+idades de %ienestar y tam%i n proporciona una lnea tele*&nica de en*ermeras las =B horas del da# P "nfati a el cuidado preventivo. Para detectar las cosas de ma' nera temprana- mantener sanos a los empleados y %a,os los costos m dicos- Cian%ro tam%i n dise.& su plan de cuida' dos m dicos para pagar el cien por ciento de los costos por cuidado pre+enti+o- rayos J- +isitas al la%oratorio y prue' %as de diagn&stico- tanto dentro como *uera de la red#

P 3mportancia del bienestar. Cian%ro crea %oletines de FBienestar en el 0ugar de 2ra%a,oG y los distri%uye a sus proyectos una +ez por semana# FEstn dise.ados para ser ledos o analizados en *orma +er%al por un +oluntario "ue tenemos# 1on %re+es notas- de A> minutos- acerca del %ienestar- las cuales pueden re+isarse con rapidez- al

tiempo "ue nuestra cuadrilla realiza estiramientos cada ma.ana- por"ue sa es la *orma en "ue iniciamos nuestra ,ornada de tra%a,oG# Bu%ar explic& "ue hay otras *ace' tas de las iniciati+as y acciones de %ienestar de Cian%ro- siempre en e+oluci&n#

%s informacin acerca de 'ianbro en ....cianbro.com.

A0RES 1N EN EL LU0AR DE TRA2A.$

0a a>re*i9n en el l5>ar de )ra/a4' incluye una diversidad de conductas que tienen la intencin de tener el efecto de da*ar a una persona dentro de la organi acin o directamente relacionada con ella 7por ejemplo, cliente, representante de servicio, empleado8 o a la organi acin misma.BB El comportamien' to agresi+o en el lugar de tra%a,o se puede agrupar en tres categoras generales: A< expresiones de hostilidad- conductas hostiles- +er%ales o sim%&licas- como aplicar Fla ley del hieloGO =< o%strucciones- conductas cuyo prop&sito es entorpecer el desempe.o de las personas- como negarle a alguien los recursos "ue necesita- y R< *ranca agresi&n- muchos tipos de ata"ues- +io' lencia y destrucci&n de la propiedad#BC Estudios recientes del porcenta,e general y el nMmero estimado de empleados estadounidenses "ue experimentan una agresi&n psicol&gica y *sicamuestran "ue dicha agresi&n es excesi+a# En un estudio- BA por ciento de los encuestados :"ue representa%an a B/ millones de empleados estadounidenses< reportaron ha%er experimentado una o ms *ormas de agresi&n psicol&gica durante los A= meses anteriores# Adems- E por ciento de los encuestados :"ue representa%an a / millones de empleados estadounidenses< experimentaron una o ms *ormas de +iolencia en el lugar de tra%a,o durante los Mltimos A= meses# En otro estudio- casi BC por ciento de los encuestados reportaron ha%er tra%a,ado para un gerente ar%itrario#BE

Objetivo de aprendizaje 6.
Explicar cuatro tipos importantes de agresi&n en el lugar de tra%a,o: %ullyingacoso sexual- +iolencia y agresi&n contra la organizaci&n misma#

(e!anis%os de de ensa y agresin

1e ha identi*icado una di+ersidad de mecanismos de de*ensa por los "ue algunos empleados participan en agresiones en el lugar de tra%a,o# Algunos de los mecanismos de de*ensa su%ya' centes "ue utilizan las personas para ,usti*icar las conductas agresi+as son:B/ P #re45ici' de 5na a)ri/5ci9n de 6'*)ilidad# "l supuesto implcito de que las personas tienden a ser motivadas por el deseo de perjudicar a otras# En ocasiones se utiliza este pre,uicio para explicar por "u otros se comportan como lo hacen# 0as personas "ue tienen un *uerte moti+o para agredir- incluso llegan a +er "ue los actos amiga%les de otros tienen su origen en moti+os oscuros/hostiles- "ue tienen el prop&sito de hacer da.o# Este tipo de atri%u' ci&n permite "ue las personas agresi+as racionalicen sus conductas hostiles- al cali*icarlas como actos en de*ensa propia- "ue tienen como *in des+iar los ata"ues *sicos o +er%ales de terceros# P #re45ici' de p')encia# "l supuesto implcito de que la persona agresiva piensa que las interac- ciones con terceros son competencias para establecer el dominio frente a la sumisin. Este pre,uicio racionaliza el uso de la agresi&n para dominar a otros como una demostraci&n de *uerza- +alenta- control y temeridad# 0a persona piensa "ue no actuar de *orma agresi+a es signo de de%ilidad- miedo o co%arda# Por consiguiente- las personas agresi+as consideran "ue sus conductas son un medio para ganar el respeto de otros y "ue mostrar de%ilidad es *omentar "ue otros poderosos se apro+echen de ellas# P #re45ici' de re)ri/5ci9n# !as personas agresivas piensan que cobrar vengan a 7o retribucin8 es ms importante que preservar la relacin# Existe una tendencia a +er la +enganza como una conducta ms racional "ue la reconciliaci&n# Por e,emplo- la persona considera "ue la agresi&n es ,usti*ica%le si sta restaura el respeto o representa la retri%uci&n de algo "ue *ue perci%ido como un mal# El indi+iduo agresi+o considera "ue tomar represalias es ms

razona%le "ue perdonar- "ue +engarse es ms razona%le "ue reconciliarse y "ue des"ui' tarse es ms razona%le "ue mantener la relaci&n# Este pre,uicio a menudo est presente cuando las agresiones se ,usti*ican diciendo "ue *ueron estimuladas por orgullo herido- %a,a autoestima y percepci&n de *alta de respeto# P #re45ici' de la de*acredi)aci9n del /lanc'# !as personas agresivas consideran que aquellos a quienes han convertido o quieren convertir en blanco de agresiones son malos, inmorales o no dignos de confian a. Este tipo de in*luencia les permite considerar "ue las personas "ue han sido %lanco de la agresi&n lo merecan# P #re45ici' de de*c5en)' *'cial# !os individuos agresivos piensan que las costumbres sociales reflejan el libre albedro y la oportunidad de satisfacer sus necesidades. $esde.an los ideales tra' dicionales y las creencias con+encionales y- con *recuencia- son cnicos y critican los e+en' tos sociales# Kuestran *alta de sensi%ilidad- de empata y de respeto por las costum%res sociales# Por consiguiente- las conductas "ue se des+an de lo aceptado por la sociedad y "ue tienen la intenci&n de per,udicar a otros- son ,usti*icadas con el argumento de "ue permiten a los indi+iduos agresi+os gozar de su li%ertad de expresi&n- ale,arse de los ciclos de las costum%res sociales y li%erarse de las relaciones sociales# 4stos y otros mecanismos su%yacentes para racionalizar la agresi+idad pueden ser +istos como incidentes de acoso sexual y +iolencia en el lugar de tra%a,o# En la parte restante de esta secci&n se presentan las caractersticas centrales de cuatro tipos principales de agresiones en el lugar de tra%a,o: %ullying- acoso sexual- +iolencia y agresi&n contra la organizaci&n# Como se sugiere en la *igura /#/ estos tipos de agresiones en el lugar de tra%a,o en ocasiones estn relacionadas o se traslapan# Por e,emplo- un empleado puede encontrar di+ersos tipos de conductas intimidatorias- algunas de las cuales pueden aumentar para pasar a la categora de +iolencia en el lugar de tra%a,o o a hurtos y destrucci&n de propie' dad de la organizaci&n#

)ullying en el lugar de trabajo

El /5ll7in> en el l5>ar de )ra/a4' Ko ac'*' la/'ralL se define como un comportamiento iterativo y persistente dirigido a uno o ms individuos, que incluye un desequilibrio de poder percibido y crea un ambiente de trabajo hostil.BD Ca%e decir "ue el comportamiento irracional se re*iere a actos con los "ue una persona razona%le- al considerar todas las circunstancias- +ictimiza- humilla- soca+a o amenaza a un empleado o grupo de empleados# El %ullying por lo general implica el mal uso o el a%uso del poder# 0os empleados "ue son %lanco del mismo tal +ez tengan di*icultad para de*enderse# El %ullying toca a todas las razas- religiones y g neros# (mplica conductas o*ensi+as "ue una persona razona%le considerara "ue crean un am%iente de tra%a,o intimi' dante- hostil o ar%itrario# Por lo general- el %ullying de%e in+olucrar incidentes repetidos y un patr&n de comportamiento# En el tra%a,o- los agresores o%ser+an di+ersas conductas- "ue +an desde la condescendencia hasta la *uria# En la ta%la /#B se incluye un e,ercicio "ue presenta =B acciones negati+as identi'

! 0URA 7.7

Pro%a%les traslapes entre los cuatro tipos de agresi&n en el lugar de tra%a,o

Bullying

Acoso sexual

Agresi&n hacia la organizaci&n

Qiolencia

*icadas como componentes del %ullying en el lugar de tra%a,o# Este e,ercicio le permite e+aluar si usted ha experimentado alguna de estas conductas durante los Mltimos seis meses y- en caso a*irmati+o- con "u *recuencia e intensidad :nMmero acumulado de acciones negati+as experi' mentadas- "ue +a de una acci&n a un mximo de =B acciones<# En pocas pala%ras- entre mayor sea la *recuencia de una acci&n negati+a a lo largo de un periodo de seis meses y tam%i n lo sea el nMmero de acciones negati+as- ms se+ero ser el grado de %ullying#BL 2anto las mu,eres como los hom%res pueden acosar la%oralmente a otros en el tra%a,o# 0as mu,eres "ue acosan la%oralmente se en*ocan en otras mu,eres en una a%rumadora ci*ra de DB por ciento del tiempo# 0os hom%res "ue acosan la%oralmente en*ocan a las mu,eres en EL por ciento de los casos# Con mayor *recuencia las mu,eres son el %lanco del %ullying#C> 8na caracterstica crucial del %ullying en el lugar de tra%a,o es "ue da.a la salud de "uien est su,eto a ella# 0as preocupaciones de salud por ser el %lanco del %ullying de%en distinguirse de las cuestiones rutinarias como polticas de o*icina- %romas- descortesas y chistes o%scenos# 2odos los e*ectos del estr s identi*icados antes pueden experimentarse como resultado del Ta b la 7 . Acci'ne* ne>a)i3a* a*'ciada* c'n el /5ll7in> en el l5>ar de )ra/a4'
n*)r5cci'ne*: (ndi"ue con "u *recuencia puede ha%er experimentado cada uno de los actos negati+os asociados con el %ullying en el lugar de tra%a,o durante los Mltimos seis meses# 8tilice la siguiente escala y a continuaci&n registre su respuesta de cada uno de los siguientes enunciados: N5nca $ca*i'nal(en)e K(en'* de 5na 3e= al (e*L ? 1 -en*5al(en)e 2 Se(anal(en)e 3 Diaria(en)e 4

A# 1e le retu+o in*ormaci&n "ue a*ect& su desempe.o# =# 1e le expuso a una carga de tra%a,o no mane,a%le# R# 1e le pidi& tra%a,ar por de%a,o de su ni+el de competencia# B# 1e le dieron tareas con +encimientos o metas irrazona%les o imposi%les# C# 1e ignoraron sus opiniones# E# 1e monitore& su tra%a,o en *orma excesi+a# /# 1e le recordaron repetidamente sus errores o e"ui+ocaciones# D# 1e le humill& o ridiculiz& en aspectos relacionados con su tra%a,o# L# 1e di*undieron chismes y rumores acerca de su persona# A># 1e hicieron comentarios insultantes u o*ensi+os acerca de usted# AA# 1e le ignor&- excluy& o aisl& de los dems# A=# 3eci%i& comentarios o se.ales de "ue de%a renunciar a su empleo# AR# 1e le intimid& con comportamiento amenazador# AB# Experiment& una crtica persistente a su tra%a,o y a su es*uerzo# AC# Tue ignorado o en*rent& reacciones hostiles al a%ordar a una persona# AE# 1e le retiraron tareas y *ueron reemplazadas con acti+idades desagrada%les y tri+iales# A/# 1e han hecho acusaciones *alsas contra usted# AD# Na estado su,eto a %romas pesadas y sarcasmo excesi+o# AL# 1e le ha gritado o ha sido el o%,eti+o de eno,os espontneos :o *uria<# =># 1e le ha presionado para no reclamar algo a lo "ue usted tena derecho# =A# Na estado su,eto a chistes denigrantes# ==# Na reci%ido atenci&n sexual no deseada# =R# Na reci%ido comentarios o comportamiento o*ensi+o relacionados con su raza o etnia# =B# Na experimentado amenazas de +iolencia o ha sido a%usado o atacado# #5n)5aci9n< 1ume el nMmero de puntos asignados# En general- entre mayor sea la *recuencia :desde nunca hasta diario< y mayor sea la intensidad :de ninguna a =B acciones<- mayor ser el grado de %ullying experimentado# Con %ase en sus respuestas a este instrumento- Xc&mo perci%e e interpreta el grado de %ullying :si la hay< "ue haya experimentadoZ

Fuente: Adaptado de Einarsen, S., Hoel, H. Zapf, D. y Cooper, C. L. The concept of bullyin at !or". En Einarsen, S., Hoel, H. Zapf, D. y Cooper, C. L. #co$ps.% &ullyin and E$otional Abuse in the 'or"place: (nternational )erspecti*es in +esearch and )ractice. Londres, Taylor , Francis, -../, pp. /0/.1 Lut en0Sand*ic", )., Tracy, S. 2. y Alberts, 2. 3. &urned by bullyin in the A$erican !or"place. 2ournal of 4ana e$ent Studies, -..5, 66, pp. 7/5078-.

%ullying# Adems- los indi+iduos "ue reportan se+eras *ormas de %ullying experimentan los siguientes sntomas importantes: P #rastorno de ansiedad general. Yue se demuestra por ansiedad- preocupaci&n excesi+a- alte' raciones del sue.o- ,a"uecas por estr s y aceleraci&n del pulso# P )epresin clnica. Yue se caracteriza por *alta de concentraci&n- alteraciones del sue.oo%sesi&n por los detalles en el tra%a,o- agotamiento :"ue lle+a a la incapacidad para *un' cionar %ien< y depresi&n diagnosticada# P #rastorno de estrs postraumtico. Yue se caracteriza por sentir "ue se tienen los ner+ios de punta o "ue se est muy irrita%le y permanentemente en guardia- han tenido pesadillas y +isiones recurrentes del pasado y se ha sentido la necesidad de e+itar los sentimientos o pensamientos "ue les recuerdan los traumas por ser o%,eto de %ullying#9: Adems de los terri%les e*ectos del %ullying en el indi+iduo- la organizaci&n pone mucho en ,uego cuando trata de e+itar o atacarlo de *orma directa# El %ullying se asocia con una serie de e*ectos en la organizaci&n- entre ellos A< alto ausentismo deri+ado de las *altas de los empleados "ue han sido +ctimas de %ullying- =< disminuci&n en la producti+idad de los tra' %a,adores "ue han sido +ctimas de %ullying- R< en*ermedades relacionadas con el estr s "ue incrementan los costos de ser+icios m dicos para la organizaci&n- B< disminuci&n en la calidad del ser+icio al cliente- dado "ue los empleados "ue han sido +ctimas de %ullying sienten me' nos lealtad hacia la organizaci&n- por"ue no los est protegiendo en contra de "uienes e,ercen el %ullying y C< aumento en la rotaci&n de empleados :D= por ciento de las personas o%,eto de %ullying renuncia<#C= Linea(ien)'* >erenciale*. 1e sugieren numerosos remedios para atacar el %ullying en el lugar de tra%a,o# A continuaci&n se mencionan algunos de ellos# Para empezar- la organizaci&n de%e tener una poltica contra el %ullying y las agresiones en el lugar de tra%a,o "ue de*ina lo "ue se espera de las relaciones interpersonales# 0os empleados de%en sa%er cules conductas se consideran acepta%les en el lugar de tra%a,o y cules no# 4ste ser el primer paso para crear una cultura en la cual las personas se traten con cortesa y respeto# 0os gerentes propician una cultura de respeto cuando aplican acciones correcti+as contra "uienes muestran conductas de %ullying# Cada +ez es ms *recuente "ue los empleadores no pasen por alto un acto de %ullying como si *uera tan s&lo un e*ecto colateral de la poltica de o*icina- aceptado socialmente# Ade' ms de las s&lidas polticas contra el acoso sexual- una serie de empresas est desarrollando polticas "ue atacan el %ullying- entre ellasAmerican Express- Burger 9ing y ;C Penney# Cuando las organizaciones no han atacado el %ullying no han sido o%,eto de exitosas deman' das ,udiciales#CR Para atacar el %ullying se han sugerido +arias +as- entre otras las siguientes:CB A# Na%le directamente con "uien e,erce el %ullying# $gale "ue considera "ue su comporta' miento no es acepta%le y "ue tiene "ue *renarlo# A menudo esto es todo lo "ue se necesi' ta# =# En algunos casos otras personas no ad+ierten la conducta de %ullying# Por tanto- comu' ni"ue a un amigo o compa.ero de tra%a,o lo "ue est ocurriendo# Es pro%a%le "ue se entere "ue usted no es el Mnico "ue ha sido o%,eto de %ullying# R# 0le+e un registro de las conductas e incidentes espec*icos cuando le hayan acosado la' %oralmente- inclusi+e cundo ocurri& cada uno de ellos# Estos incidentes aislados "uiz parezcan menores- pero en con,unto podran esta%lecer un patr&n gra+e a lo largo del tiempo# B# Analice con su gerente el %ullying del "ue ha sido o%,eto# 1i es l "uien lo e,erce"uiz de%a tratar el asunto con el departamento de recursos humanos o con la persona indicada "ue haya designado la poltica de la organizaci&n- si existe una# C# 1i estos primeros pasos no dan resultado- tal +ez tenga "ue presentar una "ue,a *ormalcongruente con las polticas organizacionales# 7o es seguro "ue estos pasos *uncionen# Por desgracia- con demasiada *recuencia los indi+iduos encuentran necesario renunciar a su empleo o pedir "ue los trans*ieran a otro departamento para de,ar de ser %lanco de %ullying#

8n tipo especial de %ullying en el tra%a,o es el ('//in>M es decir, la maquinacin por parte de los compa*eros de trabajo, los subordinados o los superiores para obligar a alguien a abandonar el lugar de trabajo, recurriendo para ello a los rumores, la intimidacin, la humillacin, el descrdito y;o el aislamiento. Como ocurre cuando se trata de las amenazas tradicionales- el mo%%ing puede dar por resultado "ue aumente la rotaci&n de personal- %a,e la moral- disminuya la producti+idad- au' mente el ausentismo y "ue personas cla+e se +ayan de la empresa# En t rminos ms generalescon el tiempo puede terminar por lle+ar a "ue disminuya el tra%a,o en e"uipo y la con*ianza y se genere una cultura noci+a en el lugar de tra%a,o# 1e calcula "ue aproximadamente cinco por ciento de los empleados son o%,eto de mo%%ing en algMn momento de su +ida la%oral#CC 0as in+estigaciones sugieren "ue los %lancos principales de "uienes e,ercen el mo%%ing son las personas con muchos logros- los empleados entusiastas- las personas muy ntegras y con estndares ticos muy altos- las cuales estn *uera de un FcrculoG determinado- las mu,eres "ue tienen o%ligaciones *amiliares o incluso las personas "ue tienen otra religi&n u orienta' ci&n cultural#CE 0a persona tiene muchos ms pro%lemas para lidiar con el mo%%ing "ue con el %ullying# En este caso la persona no est lidiando s&lo con las acciones de un tercero- sino contra las de muchos de sus compa.eros de tra%a,o y/o superiores# 8n empleado an&nimo cuenta "ue- cuando capacita%a a e"uipos de tra%a,o de empleados- presenci& un acto de mo%%ing: FAd+ert "ue un hom%re ,o+en- relati+amente nue+o en la empresa- se senta%a solo# 1iempre "ue ha%la%a- alguien le lanza%a un comentario sarcstico# 1i entra%a o sala de la sala se escucha%an los comentarios +enenosos de Fsus compa.eros de e"uipoG# En un descanso le pregunt si este acoso era usual# 4l respondi&: \`1- desde "ue llegu as han sido las cosasa 7o son todos- son s&lo cuatro o cinco personas# Creo "ue lo he aguantado por"ue soy nue+o a"u]# 0e o*rec atacar ese deplora%le comportamiento o pedir ayuda a su gerente- pero l no "uiso# Ke di,o en tono de sMplica: \7o lo haga- eso s&lo empeorara las cosas# Ke limitar a tratar de soportarlo]G#C/ 0a persona "ue es o%,eto de mo%%ing de un grupo- tal +ez descu%ra "ue los compa.eros de,an de reunirse con ella- "ue la gerencia no le o*rece la posi%ilidad de comunicarse- "ue ha "uedado aislada en una zona de tra%a,o o- tal +ez- "ue le asignan tra%a,o "ue no tiene sentidoy "ue una y otra +ez no la incluyen en el crculo "ue tiene in*ormaci&n crucial para su tra%a,o# Este tipo de acciones- en con,unto- o repetidas muchas +eces- suele ser de+astador para el in' di+iduo# En muchos casos el Mnico recurso "ue tiene la persona es solicitar "ue la trans*ieran a otro lugar de la organizaci&n o renunciar a su empleo#

A!oso se"ual
El acoso sexual es una de las muchas categoras de acoso "ue pueden ocurrir en el lugar de tra%a,o# Ac'*' se refiere a la conducta fsica o verbal que denigra o que muestra hostilidad o aversin hacia una persona debido a su ra a, color de piel, religin, gnero, nacionalidad, edad, o discapacidad. El acoso tam%i n ocurre cuando la conducta mencionada es dirigida contra parientes- amigos o asociados de la persona#CD El acoso pro+oca una o +arias de las siguientes situaciones: P tiene el prop&sito o el e*ecto de crear un entorno de %ullying- hostil u o*ensi+o en el tra' %a,o# P tiene el prop&sito o el e*ecto de inter*erir de *orma irracional en el desempe.o la%oral de una persona# P a*ecta de otras *ormas negati+as las oportunidades de empleo de la persona# El ac'*' *ex5al por lo general se refiere a insinuaciones sexuales no bienvenidas, solicitud de favo- res sexuales y otras conductas fsicas o verbales de naturale a sexual.CL El acoso sexual consiste en dos tipos de conducta prohi%ida en Estados 8nidos: A< quid pro quo- es decir- pedir algo a cam%io de algo- en la "ue someter al acoso se usa como %ase para decisiones de empleo y =< ambiente hostil- en el "ue el acoso crea un am%iente de tra%a,o o*ensi+o# Considere estas tres cuestiones %sicas desde una perspecti+a legal en Estados 8nidos: P 1i un empleado tiene relaciones sexuales en *orma F+oluntariaG con un gerente- Xesto signi*ica "ue ella o l no hayan sido o%,eto de acoso sexualZ 7o necesariamente# 1i un empleado por su conducta muestra "ue las propuestas sexuales no son %ien+enidas- no importa si ella :o l< e+entualmente sucum%en F+oluntariamenteG al acoso# Al decidir si las propuestas sexuales Fno son %ien+enidasG- los tri%unales con *recuencia permiten prue%as relacionadas con la *orma de +estir- el comportamiento y el lengua,e "ue utiliza

el empleado- como indicadores de si el empleado Fda%a la %ien+enidaG a tales propues' tas# P XEs responsa%le un empleador por acoso en el "ue se pide algo a cam%io de algo realizado por sus gerentesZ En general- un empleador se considera estrictamente responsa%le cuan' do un gerente participa en acoso quid pro quo# P XYu es el acoso de am%iente hostilZ 8n a(/ien)e de )ra/a4' 6'*)il ocurre cuando un empleado est sujeto a comentarios de naturale a sexual, materiales sexuales ofensivos o contacto fsico no bienvenido como parte regular de su ambiente de trabajo# Por lo general- un incidente aislado no se considerara un acoso de am%iente hostil a menos "ue sea una conducta ex' tremadamente escandalosa e indignante# 0os tri%unales %uscan a+eriguar si la conducta es seria y *recuente# En la actualidad- es ms pro%a%le "ue las cortes encuentren un am%ien' te de tra%a,o hostil cuando el lugar de tra%a,o incluye propuestas sexuales- pornogra*a- lengua,e extremadamente +ulgar- tacto sexual- comentarios degradantes o preguntas o chistes +ergonzosos# 0os super+isores- gerentes- compa.eros de tra%a,o y hasta clientes- pueden ser responsa%les por crear un am%iente hostil# P XEs responsa%le un empleador por un am%iente de acosoZ $epende de "ui n haya creado el am%iente hostil# El empleador es responsa%le cuando los super+isores o gerentes son los responsa%les por el am%iente hostil- a menos "ue el empleador pueda demostrar "ue ha e,ercido un cuidado razona%le para e+itar y corregir con rapidez un comportamiento de acoso sexual y "ue el empleado en *orma irracional no haya apro+echado las oportuni' dades pre+enti+as o correcti+as o*recidas por el empleador# 2oda poltica de acoso :"ue incluya el acoso sexual< de%e contener A< una de*inici&n de aco' so- =< un enunciado de prohi%ici&n del acoso- R< una descripci&n del procedimiento de "ue,as dentro de la organizaci&n- B< una descripci&n de las medidas disciplinarias para el acoso y C< un enunciado de protecci&n contra las represalias#E> En la siguiente secci&n de Competencia para la di+ersidad se presenta un magn*ico e,em' plo de una poltica de acoso sexual "ue *ue desarrollada por el e"uipo de liderazgo en H**i' ce6orIs3J#EA H**ice6orIs es una organizaci&n de personal especializado en ser+icios m ' dicos- con sede en 2arzana- Cali*ornia# Esta empresa se en*oca en colocar a personal m dico de apoyo y administrati+o# H**ice6orIs 3J cuenta con ms de R>> empleados y =A o*icinas en cuatro estados# Adems de colocar personal- tam%i n o*rece todos los ser+icios y de hecho administra el consultorio pri+ado de un m dico o de un grupo de m dicos- desde los recur' sos humanos hasta la *acturaci&n# H**ice6orIs 3J *unciona %a,o el nom%re corporati+o de Nealthcare Consulting- (nc# Extractos importantes de esta poltica incluyen las prohi%iciones y los re"uerimientos normati+os centrales del go%ierno *ederal de Estados 8nidos y del estado de Cali*ornia respecto al acoso sexual#

Competencia para la di+ersidad

#$LNT "A DE $!! "EG$R:SRO RES#E"T$ AL A"$S$ SEOUAL
H**ice6orIs3J est comprometido a o*recer un am%iente de tra%a,o sin discriminaci&n# Con %ase en este compromisomantenemos una estricta poltica "ue proh%e el acoso ilcitoel cual incluye el acoso sexual# Esta empresa proh%e el acoso sexual- mismo "ue in*ringe la ley# 2odo empleado de%e sa%er A< "u es el acoso sexual- =< "u medidas de%e tomar si se pre' senta el acoso- R< cul es la responsa%ilidad ci+il personal de "uienes acosan y B< "ue las represalias por reportar el acoso sexual estn prohi%idas#
PQ5, e* el ac'*' *ex5alR

0a ley proh%e "ue las mu,eres acosen sexualmente a los hom' %res o a otras mu,eres y "ue los hom%res acosen a otros hom%res o a mu,eres#

!eyes de 'alifornia

P de *orma implcita o explcita se esta%lece "ue la acepta' ci&n de esta conducta ser un t rmino o condici&n para emplear a una persona# P una persona %asa su decisi&n de emplear a otra depen' diendo de "ue acepte o rechace esta conducta# P esta conducta tiene el prop&sito o el e*ecto de inter*e' P Acoso +er%al: ad,eti+os- comentarios despecti+os o ca' rir de *orma irracional con el desempe.o la%oral de una lumnias# "jemplos: cali*icati+os insultantes- menospre' cio- persona- creando un am%iente de tra%a,o intimidantepala%ras degradantes o sexualmente explcitas para descri%ir a hostil u o*ensi+o# una persona- chistes sexualmente explcitos- comentarios "9(' de)ener el ac'*' *ex5al so%re la anatoma y/o el atuendo de un em' pleado- sonidos o comentarios orientados a lo sexual- A# Cuando sea posi%le- simplemente pida al acosador "ue preguntas so%re las prcticas sexuales de una persona- uso de,e de comportarse as# El acosador "uiz no se haya de t rminos o comentarios condescendientes- a%uso +er%aldado cuenta "ue sus insinuaciones o conducta son o*en' comentarios +er%ales gr*icos acerca del cuerpo# si+os# Cuando sea con+eniente- limtese a decirle al aco' sador "ue su comportamiento o insinuaciones no son P Acoso *sico: atacar- impedir o %lo"uear mo+imientos- o %ien+enidos y "ue de%e a%stenerse de ello# toda inter*erencia *sica con el tra%a,o o el mo+imiento normal- cuando se dirigen a una persona# "jemplos& to' =# Es con+eniente "ue denuncie el acoso sexual# Comun' car- pellizcar- manosear- agarrar- restregarse o incrustarse "uese con su super+isor- otro gerente o el coordinador contra el cuerpo de otro empleado- re"uerir "ue un em' de personal# El acoso sexual o las represalias se de%en pleado use ropa sexualmente sugerente# reportar por escrito o de *orma +er%al# 8sted puede re' portar estas acti+idades- aun cuando no haya sido o%,eto P Acoso +isual: carteles- caricaturas o di%u,os despecti+os# de acoso sexual# "jemplos& mostrar imgenes- escritos u o%,etos sexualescartas o in+itaciones o%scenas- mirar con insistencia la R# 1e realizar una in+estigaci&n# H**ice6orIs3J in+esti' anatoma de un empleado- mirar con lasci+ia- hacer ges' gar de manera discreta todos los incidentes de acoso tos de tipo sexual- mostrar el trasero- en+iar cartas y no' sexual y represalias "ue sean reportados# tas de amor no deseadas# B# 1e aplicarn las acciones correspondientes# Cuando se en' 0as leyes de Cali*ornia de*inen el acoso por moti+os de sexo como acoso sexualO acoso de g nero y acoso de%ido a em' %arazo- alum%ramiento o condiciones m dicas relacionadas# Esto incluye: P Ta+ores sexuales: insinuaciones sexuales "ue no son de' seadas y "ue condicionan una prestaci&n del empleo a un intercam%io de *a+ores sexuales# "jemplos: pedir una cita de manera insistente- amenazar con democi&n o termi' naci&n- etc tera- cuando los *a+ores sexuales solicitados no son cumplidos- lanzar amenazas o e,ercer represalias tras una respuesta negati+a a las insinuaciones sexuales- hacer propuestas indecorosas a una persona#
!eyes federales

cuentre e+idencia de acoso sexual o represalias- se aplica' rn acciones disciplinarias- "ue incluso pueden llegar a la rescisi&n del contrato#
#r')ecci9n c'n)ra la* repre*alia*

1egMn las leyes *ederales- las insinuaciones sexuales no re"ue' ridas- la petici&n de *a+ores sexuales y otra conducta *sica o +er%al de orden sexual constituyen acoso sexual cuando:

0a poltica de la empresa y las leyes del estado de Cali*ornia proh%en las represalias contra todo empleado "ue se oponga al acoso sexual- presente una "ue,a- testi*i"ue- asista o parti' cipe de la manera "ue *uere en una in+estigaci&nactuaci&n o audiencia###

%s informacin sobre <ffice6or,s-= en ....office.or,srx.com.

En la secci&n anterior de Competencia en di+ersidad, en la "ue se ha%la de H**ice6orIs3J- se plantea con claridad la prohi%ici&n del acoso sexual quid pro quo y el acoso en un am%iente de tra%a,o hostil# As- se desarrollan con claridad las conductas asociadas con cada una de ellas# 0a poltica de H**ice6orIs3J enuncia el curso de acci&n para detener el acoso sexual e identi*ica las consecuencias "ue pueden su*rir los acosadoresO contiene un enunciado de protecci&n con' tra las represalias# 0as organizaciones "ue tienen polticas como la de H**ice6orIs3J y- tal +ez- lo ms importante- "ue las implementan- "uiz tendrn un nMmero reducido de incidentes de acoso sexual#

El acoso sexual sigue siendo un pro%lema muy serio#E= En una rese.a de una serie de estu' dios de los incidentes de acoso sexual en Estados 8nidos se encontr& "ue CD por ciento de las mu,eres "ue contestaron el in*orme ha%a experimentado conductas con potencial de acoso y =B por ciento report& ha%er experimentado acoso sexual en el tra%a,o#ER El acoso sexual sigue siendo una *orma muy gra+e de agresi&n en el lugar de tra%a,o- por"ue puede lle+ar a una o +arias de las reacciones descritas en el caso de %ullying y en partes anteriores de este captulo#EB Como en el caso de %ullying- la gerencia tiene la enorme responsa%ilidad de hacer todo lo "ue est a su alcance para e+itar "ue ocurra el acoso sexual# Cuando se produce- de%e ser atacado con rapidez y *irmeza# 8n magn*ico enunciado de polticaas como su implementaci&n- *ue presentado en la secci&n Competencia para la di+ersidad relacionada con la poltica de acoso sexual de H**ice6orIs3J#

*iolen!ia en el lugar de trabajo

0a 3i'lencia en el l5>ar de )ra/a4' es cualquier accin en la que una persona es abusada, amena- ada, intimidada o asaltada en la relacin de trabajo y que representa en desafo explcito o implcito para su seguridad, bienestar o salud.EC Nay una gran +ariedad de conductas "ue son consideradas *ormas de +iolencia en el lugar de tra%a,o# Algunas de ellas incluyen homicidio- +iolaci&n- ro%o a mano armada- lesiones gra' +es- golpes y ata"ues *sicos- patadas- mordidas- pu.etazos- escupita,osara.azos- pellizcos- as como zarandear- intimidar- lanzar amenazas- de,ar mensa,es o*ensi+os- hacer gestos o%scenosmaldecir- acosar :inclusi+e acoso sexual- racial y otros< %ullying y mo%%ing- sa%otear- ro%ar- da.os a la propiedad e incendios#EE En un estudio gu%ernamental reciente- casi C por ciento de /#A millones de empresas de industrias pri+adas en Estados 8nidos- reportaron uno o ms incidentes de +iolencia en el lugar de tra%a,o durante los A= meses pre+ios a la encuesta# 0a mitad de las empresas ms grandes :las "ue emplean a A->>> tra%a,adores o ms< in*ormaron de uno o ms incidentes# 1in em%argo- por lo general se reconoce "ue numerosos incidentes de +iolencia en el lugar de tra%a,o nunca son reportados en *orma o*icial- o si lo son- nunca son registrados *ormalmente# Adems- se ha encontrado "ue ms de /> por ciento de los lugares de tra%a,o en Estados 8ni' dos no tienen una poltica o programa *ormal "ue a%orde la +iolencia en el lugar de tra%a,o#E/ -'del' de daD'*. Como se se.al& antes y en la *igura /#/- existe la posi%ilidad de "ue se tras' lapen distintos tipos de conductas agresi+as en el lugar de tra%a,o- "ue se consideran como %ullying- acoso sexual y +iolencia en el lugar de tra%a,o# El ('del' de daD'* de la* a>re*i'% ne* es una lnea recta que va desde el acoso y pasa por la agresin y la furia, hasta la violencia fsica y sugiere estas relaciones y traslapes#ED 0os tipos de conducta relacionados con cada uno de los grados de comportamiento agresi+o o amenazante se presentan en escala ascendente- como sigue: P 5coso# El primer ni+el de comportamiento en la lnea recta de la +iolencia es el acoso# Este comportamiento puede o no pro+ocar da.o y malestar en el indi+iduo# 1in em%argo- por lo general se considera una conducta incorrecta para el lugar de tra%a,o# Algunos e,emplos de acoso incluyen actuar de *orma condescendiente ante un cliente- azotar la puerta de la o*icina- mirar con *uria a un compa.ero- pronunciar chistes *recuentes y di*undir una mentira acerca de un compa.ero de tra%a,o# P 5gresin# 0as conductas agresi+as "ue pro+ocan da.os o malestar en otra persona o en la organizaci&n podran incluir gritarle a un cliente- azotarle la puerta en la cara a una persona- di*undir rumores per,udiciales so%re un compa.ero de tra%a,o o da.ar las perte' nencias personales de alguien# Es e+idente "ue todas estas conductas son incorrectas para el lugar de tra%a,o# P >uria# El tercer ni+el de la lnea recta es la *uria- la cual se mani*iesta en conductas intensas "ue con *recuencia atemorizan a otros y "ue pueden resultar en da.os *sicos o emocio' nales para las personas o en da.os materiales a sus %ienes# Por lo general la *uria lle+a a "ue las conductas incorrectas sean *sicas y +isi%les# Algunos e,emplos de *uria +an desde empu,ar a un cliente hasta sa%otear la presentaci&n de un compa.ero de tra%a,o o de,ar declaraciones de odio en el escritorio de alguien#

P ?iolencia fsica# 0a Mltima etapa es la +iolencia *sica# Esta etapa repre' senta la agresi&n *sica contra las personas o la destrucci&n +iolenta de la propiedad# 0a acti+idad en esta categora puede ir desde pegar un pu.etazo a un cliente o el pilla,e- golpear a un compa.ero de tra%a,o o a un superior- destruir una instalaci&n- %alear a un compa.ero de tra%a,o o un superior- hasta matar a alguien# SeDale* de ad3er)encia. 0as personas "ue incurren en +iolencia en el lugar de tra%a,o- en los ni+eles de *uria y +iolencia *sica- con *recuencia en+an se.a' les de ad+ertencia claras y o%ser+a%les- "ue a menudo son conductas reci n ad"uiridas# Algunas de estas se.ales son: A# 'omportamiento violento y amena ante# 0a persona llega a la hostilidad y aprue%a el uso de la +iolencia# =# 'omportamiento @extra*oA# 0a persona se +uel+e distante- su presencia o higiene personal se deterioran- muestra un comportamiento errtico# R#

PE31PEC2(QA $E0 0_$E3 Cuando se presenta una situaci&n de con' *rontaci&n- ha llegado el momento de ale,arse y decir: FEn*ri monos un pocoG# 1i una persona est agitada- usted de%e sa%er "u hacer en esa situaci&n# R'/er) "ar)Jri>6)H >eren)e de pre3enci9n de daD'* de 2rid>e*)'neS !ire*)'ne

1roblemas de desempe*o# 0a persona tiene pro%lemas con la asistencia y la puntualidad#

B# 1roblemas interpersonales# 0a persona tiene numerosos con*lictos- es demasiado sensi%le y expresa resentimiento# C# @5 punto de estallarA. 0a persona ha%la de un suicidio inminente- de un plan no especi*ica' do para Fresol+er todos los pro%lemasG y dems- y de tener acceso a armas y estar *amilia' rizado con ellas#EL ;ec6'* de)'nad're*. Nay una serie de hechos "ue se pueden identi*icar como detonadores# El indi+iduo propenso a la +iolencia considera "ue el hecho detonador es la gota "ue derrama el +aso- un hecho "ue le lle+a a pensar "ue no Ftiene otra salidaG ni ms opciones# Algunos de los con,untos de hechos detonadores "ue lle+an a la *uria o a una +iolencia *sica son: A# la persona es despedida- recortada o suspendida- o no es elegida para una promoci&n o ascenso=# las acciones disciplinarias- un mal resultado en la re+isi&n del desempe.o- las crticas se' +eras por parte del superior o los compa.eros de tra%a,oR# la acci&n del %anco o de un tri%unal- como la e,ecuci&n de una hipoteca- la prohi%ici&n legal de acercarse a terceros o las audiencias de custodiaB# una *echa se.alada- el ani+ersario de la *echa de contrataci&n del empleado en la organi' zaci&n- la edad cronol&gica- la *echa de un hecho horrendo :como el AA de septiem%re de =>>A o el recuento de los da.os del Nuracn 9atrina< y otras as- o C# el *in de una relaci&n amorosa- un rechazo amoroso o una crisis personal- como una sepa' raci&n- un di+orcio o un *allecimiento en la *amilia#/> Estas clases de hechos detonadores son se.ales "ue permiten a los empleadores anticipar o pre+er si el indi+iduo "ue las en+a podra llegar a la *uria o a la +iolencia *sica# Linea(ien)'* de pre3enci9n. Nay di+ersos lineamientos para "ue las organizaciones ayuden a e+itar la +iolencia en el lugar de tra%a,o# 8na entre+ista cuidadosa y una compro%aci&n de los antecedentes son esenciales durante el proceso de contrataci&n# En el caso de la *uerza de tra%a,o existente- si la gerencia aplica las competencias *undamentales "ue se a%ordan a lo largo de este li%ro- minimizar las condiciones "ue detonan los incidentes de +iolencia en el lugar de tra%a,o# 1e piensa "ue la capacitaci&n de los empleados en cuestiones de +iolencia en el lugar de tra%a,o es esencial# Cuando se presentan las primeras se.ales de ad+ertencia de "ue un indi+iduo puede actuar con +iolencia en el lugar de tra%a,o- el uso adecuado del counselingel en+iar al empleado a un programa de ayuda- las medidas s&lidas de seguridad y las acciones disciplinarias pre+enti+as sern muy Mtiles# 8na poltica de cero tolerancia para la +iolencia- comunicada y aplicada de *orma consis' tente- es un elemento *undamental para minimizar la +iolencia en el lugar de tra%a,o y aplicar acciones correcti+as al respecto#/A Primero- una poltica *ormal en+a una *uerte se.al a los empleados de "ue este tipo de +iolencia no ser tolerada# 1egundo- la se+eridad de la sanci&n

por un comportamiento +iolento de%e re*orzar el mensa,e# 2ercero- una poltica de,a sa%er con precisi&n a los empleados "u comportamiento est prohi%ido#

Agresin !ontra la organi'a!in

7uestro anlisis se ha en*ocado en tres tipos de agresi&n en el lugar de tra%a,o- por"ue tienen repercusiones en los empleados o grupos de empleados# 8n empleado "ue considera "ue ha reci%ido un trato in,usto- ya sea "ue su sentimiento est ,usti*icado o sea resultado de una ra' cionalizaci&n autocomplaciente- tam%i n podra o%ser+ar conductas agresi+as en contra de la organizaci&n# En ocasiones la persona considera "ue agredir a la organizaci&n es una *orma de tomar represalias contra su gerente o los gerentes de ni+eles ms altos# Esta agresi&n directa se puede +er como resultado de represalias- acciones disciplinarias o despido# El empleado tal +ez ignore a los clientes y sus peticiones- o sea grosero con ellos- pero no al grado en "ue los clientes puedan "ue,arse con la alta gerencia# Asimismo- una persona podra decir cosas nega' ti+as como *orma de culpar a la alta gerencia por los pro%lemas de los clientes#/= Como se sugiri& antes- otras *ormas de agresi&n contra la organizaci&n podran incluir A< el ro%o de e"uipo- suministros o dinero- =< da.ar o destruir el e"uipo y las instalaciones y R< tra%a' ,ar con ms lentitud siempre "ue sea posi%le y no comunicar ideas para me,oras#

RESU-EN
1. Explicar la naturaleza del estr s y las in!uencias "ue lo crean#

El estr s es la alteraci&n- el sentimiento de ansiedad y/o la tensi&n *sica "ue se presentan cuando las exigencias "ue pesan so%re las personas son superiores a su capacidad para lidiar con ellas# Esta concepci&n del estr s se suele re*erir al estr s negati+o# 0as respuestas %iol&gicas generales "ue las personas presentan ante los estresores las preparan para pelear o huir- conductas "ue por lo general no son adecuadas para el lugar de tra%a,o# Kuchos *actores determinan la *orma en "ue los emplea' dos experimenten el estr s la%oral- inclusi+e su percepci&n de la situaci&n- las experiencias pasadas- la presencia o ausencia de apoyo social y di+ersas di*erencias indi+iduales# Qarias caractersticas de la personalidad estn relacionadas con las di*erencias en la *orma en "ue las personas lidian con el estr s# 0os indi+iduos "ue tienen una personalidad tipo A tienden ms a padecer estr s y tienen mayor posi%ilidad de su*rir males *sicos a consecuencia del mismo# Algunas dimensiones de la personalidad tipo A- como la hostilidad- tienen particular importancia en t rmi' nos de en*ermedades relacionadas con el estr s# En contraste- el con,unto de rasgos de la llamada personalidad resistente parecen reducir los e*ectos del estr s# 0as *uentes organizacionales de estr s la%oral con *recuencia incluyen A< carga de tra%a,o- =< con' diciones la%orales- R< con*licto de roles y am%ig[edad- B< desarrollo de carrera- C< relaciones inter' personales- E< agresi&n en el lugar de tra%a,o- en especial el %ullying- el acoso sexual y la +iolencia y /< con*licto entre los roles de tra%a,o y de +ida# Adems- los cam%ios signi*icati+os u otros sucesos en la +ida personal de un indi+iduo pueden tam%i n ser *uentes de estr s# El estr s repercute en las personas en lo *isiol&gico- lo emocional y lo conductual# 8n estr s agudo est +inculado a di+ersos pro%lemas de salud# Existe una relaci&n en *orma de arco entre el estr s y el desempe.o# En otras pala%ras- es pro%a%le "ue exista un grado &ptimo de estr s en el caso de una tarea particular# 8na cantidad mayor o menor de estr s "ue este ni+el puede conducir a una disminuci&n del desempe.o# El %urnout la%oral es uno de los principales resultados de un intenso estr s relacionado con el tra%a,o y "ue no ha sido li%erado# El estr s es un +erdadero pro%lema para las personas y las organizaciones# Por *ortuna- di+ersas iniciati+as- tanto organizacionales como indi+iduales- pueden ayudar a los gerentes y a los em' pleados a mane,ar el estr s la%oral# Estas iniciati+as a menudo se en*ocan en identi*icar y eliminar los estresores en el lugar de tra%a,o- y tam%i n ayudan a los empleados a lidiar con el estr s# 0os programas de %ienestar son una gran promesa para ayudar a los empleados en torno a ese aspecto# 0as agresiones en el lugar de tra%a,o- como se explica en la Mltima parte de este captulore"uieren otras prcticas organizacionales#

2. $escri%ir c&mo reaccionan las distintas personalidades a las situaciones de estr s#

3. (denti)car las principales *uentes de estresores relacio' nados con el tra%a,o#

4. Expresar los posi%les e*ectos del estr s se+ero en la salud- el desempe.o y el %urnout la%oral#

5. Aplicar los lineamientos indi+iduales y organizaciona' les para mane,ar el estr s en el lugar de tra%a,o#

Captulo /

Estr s y agresi&n en el lugar de tra%a,o

21@

0as agresiones en el lugar de tra%a,o incluyen di+ersas conductas- entre ellas actos psicol&gicos como los gritos o los comentarios intimidantes- los ata"ues *sicos y la destrucci&n o el hurto de propiedad# 0os cuatro tipos ms comunes de agresiones en el lugar de tra%a,o incluyen la %ullyingel acoso sexual- la +iolencia en el lugar de tra%a,o y la agresi&n contra la propia organizaci&n# 0as conductas asociadas con cada uno de estos tipos se pueden traslapar- como sugiere el modelo de da*os# Este modelo es una lnea recta "ue representa los ni+eles de +iolencia- desde el acoso- pasando por la agresi&n y la *uria- hasta llegar a la +iolencia *sica- la cual puede incluir el asesinato o la destrucci&n de propiedad de la organizaci&n# En el captulo se analiz& una serie de sugerencias para minimizar y aplicar acciones correcti+as en relaci&n con el %ullying- el acoso sexual y la +iolencia en el lugar de tra%a,o#

6. Explicar cuatro tipos importantes de agresi&n en el lugar de tra%a,o: %ully' ing- acoso sexual- +iolencia y agresi&n contra la orga' nizaci&n misma#

TR- N$S & "$N"E#T$S "LA+E

Acoso Acoso sexual Am%iente de tra%a,o hostil Am%ig[edad de roles Audacia Bullying en el lugar de tra%a,o Burnout la%oral Con*licto de roles $erogaci&n del pre,uicio del %lanco $espersonalizaci&n Estr s Estresores Estresores de +ida (nci+ilidad (ntimidaci&n en el lugar de tra%a,o Kane,o del estr s Ko%%ing Kodelo del da.o de la agresi&n Personalidad resistente Personalidad tipo A Personalidad tipo B Pre,uicio de atri%uci&n de hostilidad Pre,uicio de descuento social Pre,uicio de la retri%uci&n Pre,uicio de potencia Programa de %ienestar 3espuesta de pelear o huir 1o%recarga del rol 2rastorno de estr s postraumtico Qiolencia en el lugar de tra%a,o

#RE0UNTAS #ARA ANTL S S

A# Quel+a a leer el caso inicial del estr s de 2racy $a? en (ntel 89# 1i $a? hu%iese estudiado este captulo mucho antes de su colapso- Xcules hu%ieran sido las dos o tres acciones ms importantes "ue ella hu%iera emprendidoZ =# Qisite el sitio ?e% de (ntel en ???#intel#com/,o%s/?orI' place# En F$isco+er KoreG- d clic en F2he 6orIplaceG y lea las pginas relacionadas con F6orI/0i*e BalanceG# XYu inconsistencias existen entre las a*irmaciones en estas pginas y la experiencia de 2racy $a?Z R# $escri%a una situaci&n de tra%a,o "ue haya encontrado estresante# 8tilice las *iguras /#A y /#= para identi*icar *ac' tores "ue ocasionan estr s y expli"ue su impacto en us' ted# B# Proporcione un e,emplo de su uso de la respuesta de pe' lear o huir# En esa situaci&n y al considerar todos los as' pectos- Xsu respuesta *ue e*ecti+a o no e*ecti+aZ C# XEn "u *orma sus di*erencias indi+iduales :por e,emplomoti+aci&n- actitudes y personalidad< contri%uyen a su es' tr sZ Expli"ue# E# (denti*i"ue y liste algunos de los estresores en un tra%a,o "ue haya tenido# XCules eran los ms di*ciles de mane' ,arZ XPor "u Z /# XC&mo se descri%ira en comparaci&n con a< la persona' lidad tipo A- %< la personalidad tipo B y c< la personalidad resistenteZ D# $escri%a una situaci&n en la "ue haya a*rontado %ien el estr s# $escri%a otra situaci&n en la cual no lo haya hecho %ien# XEn "u di*iri& su percepci&n de estas dos situacio' nesZ L# XAlguna +ez ha presenciado o ha sido o%,eto de %ullying en el lugar de tra%a,oZ En tal caso- Xla gerencia lo mane,& con e*ecti+idadZ Expli"ue# A># XAlguna +ez ha presenciado o ha sido o%,eto de +iolencia en el lugar de tra%a,oZ En tal caso- Xla gerencia lo mane,& con e*ecti+idadZ Expli"ue#

22?

Parte =

El indi+iduo en las organizaciones

E.ER" " $ & "AS$

Ejercicio: Competencia personal
Inventario de apoyo para afrontar el estrs laboral73
3nstrucciones 0os siguientes enunciados preguntan acerca de la con*ia%ili' dad y disponi%ilidad de distintas personas para %rindarle apoyo cuando experimenta pro%lemas estresantes en el tra%a,o# 3es' ponda a cada reacti+o al registrar un nMmero de la escala de cali*icaci&n siguiente- ,unto a cada enunciado# $e esta manera- para cada enunciado cali*icar el apoyo com%inado de su ge' rente- sus compa.eros de tra%a,o y su compa.ero/*amilia/ami' gos para ayudarle con las cuestiones estresantes en el tra%a,o# XYu tanto puede usted con*iar en los dems### En a%soluto 8n poco Algo Kucho 2otalmente A = R B C 5poyo emocional A# ### para ayudarle a sentirse me,or cuando experimenta pro%lemas relacionados con el tra%a,oZ =# ### para escucharlo cuando necesita ha%lar de pro%le' mas relacionados con el tra%a,oZ R# ### para ser comprensi+os y empticos acerca de sus pro%lemas relacionados con el tra%a,oZ 5poyo informacional B# ### para sugerir *ormas de a+eriguar ms acerca de una situaci&n de tra%a,o "ue le ocasiona pro%lemasZ C# ### para compartir sus experiencias de un pro%lema de tra%a,o similar al de ustedZ E# ### para proporcionar in*ormaci&n "ue ayude a aclarar sus pro%lemas relacionados con el tra%a,oZ 5poyo instrumental /# ### para darle ayuda prctica cuando experimenta pro' %lemas relacionados con el tra%a,oZ D# ### para emplear tiempo en ayudarle a resol+er sus pro%lemas relacionados con el tra%a,oZ L# ### para ayudarle cuando las cosas +an mal en el tra%a' ,oZ 5poyo de evaluacin A># ### para ayudarle en relaci&n con su capacidad de ma' ne,ar sus pro%lemas relacionados con el tra%a,oZ AA# ### para reconocer sus es*uerzos por resol+er pro%le' mas relacionados con el tra%a,oZ A=# ### para ayudarle a e+aluar sus actitudes y sentimientos acerca de sus pro%lemas relacionados con el tra%a,oZ 'alificacin P Apoyo emocional de otras personas: 1ume los puntos de los reacti+os A'R S # P Apoyo in*ormacional de otras personas: 1ume los puntos de los reacti+os B'ES # P Apoyo instrumental de otras personas: 1ume los puntos de los reacti+os /'LS # P Apoyo de e+aluaci&n de otras personas: 1ume los totales de los reacti+os A>'A=S # 3nterpretacin P 8n total de A= a AC puntos para cual"uier tipo de apoyo sugiere "ue usted experimenta una con*ia%ilidad y dispo' ni%ilidad considera%le en ese tipo de apoyo cuando en' *renta pro%lemas "ue producen estr s# P 8n total de R a E puntos para cual"uier tipo de apoyo su' giere "ue usted se perci%e como solo en relaci&n con ese tipo de apoyo# Beneral P 1ume los puntos de los A= reacti+os# 0as cali*icaciones to' tales de BD a E> puntos sugieren un patr&n de un *uerte respaldo con*orme usted trata con pro%lemas "ue produ' cen estr s relacionado con el tra%a,o# 0as puntuaciones totales de A= a =B puntos sugieren un patr&n de senti' miento de aislamiento y soledad al en*rentar pro%lemas "ue producen estr s relacionado con el tra%a,o# Preguntas A# X1u puntuaci&n sugiere "ue necesita aplicar acci&n para reducir su ni+el de estr sZ 1i la respuesta es FsG X"u ac' ciones considera "ue seran ms e*ecti+asZ =# XCules tres competencias es pro%a%le "ue sean ms e*ecti' +as e importantes para usted al mane,ar su ni+el de estr sZ

Caso: Competencia tica

El dilema tico en Northlake74
7uestro relato comienza con un iracundo ;im Kc(ntosh cuan' do se en*renta a su gerente de in*ormes corporati+os: FTranI- cre "ue ha%amos llegado a un entendido respecto a este asun' to# 2ina me di,o "ue ests amenazando con hacer pM%licos tus estMpidos comentarios acerca del in*orme# `Por todos los san' tos- TranIa%re los o,os y date cuenta de las cosasa `Ests a punto de da.ar todo lo importante de tu existencia: tu carreratus amistades y tu empresaaG TranI- sentado en el mullido so* de su costosa o*icina de +icepresidente- permaneca callado# Na%a pensado "ue el in' *orme +erde plido "ue esta%a so%re su escritorio pareca ino' cente- pero sin duda proporciona%a la %ase para crear todo un

Captulo /

Estr s y agresi&n en el lugar de tra%a,o

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re+uelo# ;im- de pie ,unto a su escritorio- tem%la%a de ira# 1u rostro- ro,o encendido- esta%a des*igurado por la *uria# TranI ha%a +isto a ;im alterado muchas +eces- pero nunca tan *uri' %undo como en esta ocasi&n- as "ue le replic& en tono sua' +e: F0o siento- ;im- s "ue esto signi*ica mucho para ti- pero pienso "ue no tengo otra alternati+a en este caso# 7o puedo "uedarme callado mientras tM y esa loca del anlisis *inanciero permiten "ue este in*orme siga adelante# 0os dos sa%en "ue estas ci*ras no estn *undadas en hechosG# El in*orme titulado FEspecies en peligro de extinci&n: la industria de la pulpa y el papel en la pennsula altaG plantea%a la respuesta "ue dara la industria a las propuestas "ue aca%a%a de hacer el go%ierno de imponer mMltiples controles para el agua sucia "ue las *%ricas de papel y pulpa esta%an descargan' do en zonas am%ientalmente sensi%les de esa pro+incia# 8na secci&n del in*orme ha%la%a de las consecuencias *inancieras "ue tendran los controles de las emisiones- detalladas para cada una de las cinco empresas de pulpa y papel "ue opera%an en la regi&n# Amalgamated Torest Products ha%a tomado el papel del lder de la industria en la ela%oraci&n del in*orme y ;ean 0etourneau- el presidente de la empresa- tena cita para comparecer ante un su%comit legislati+o la semana entrantedonde presentara la +isi&n de la industria respecto a la legis' laci&n propuesta# Amalgamated tena tres plantas grandes u%icadas en algu' nas de las plazas ms remotas de la pro+incia# 0a empresa esta' %a teniendo pro%lemas *inancieros de%ido a la recesi&n y ello ha%a pro+ocado una penuria considera%le en las tres pe"ue.as comunidades donde se u%ica%an las plantas# 0as o*icinas de la empresa esta%an en 7orthlaIe- una po%laci&n de unos A>->>> ha%itantes# 2ina Pac"uette ha%a preparado la secci&n del in*orme "ue ha%la%a de la repercusi&n- en t rminos de dinero- "ue insta' lar el e"uipo de control de emisiones tendra en Amalgamated Torest Products# 2ina- una empleada "ue lle+a%a muchos a.os en la empresa- ha%a ascendido por las *ilas del departamento de conta%ilidad hasta llegar al puesto de gerente de anlisis *i' nanciero# Ella y TranI esta%an al mismo ni+el- pero su relaci&n de tra%a,o no ha%a sido muy cordial# En opini&n de TranI- el tra%a,o de 2ina era apenas adecuado- pero nadie ha%a pedido su opini&n al respecto# ;im di,o: F`Bueno TranI- tu necedad ha pro+ocado un +er' dadero pro%lema para todosa `Espera a"ua (r por ;ean 0e' tourneau y +eamos lo "ue piensa de tus acti+idadesaG'- y sali& de la o*icina azotando la puerta# Kientras espera%a en silencio en la o*icina de su ,e*e- %e' llamente decorada- TranI recorri& los A> a.os "ue lle+a%a tra' %a,ando en Amalgamated Torest Products# 2al como su padre antes "ue l- ha%a ingresado a la empresa cuando termin& el %achillerato y su primer empleo *ue como o%rero en el dep&' sito de madera- entresacando los maderos da.ados antes de su procesamiento# Ah *ue donde se lesion& gra+emente la pierna derecha# Na%a estado cele%rando el nacimiento de su hi,o la noche anterior y no pudo mantener el ritmo de los pies con la ha%ilidad re"uerida# 0a ciruga le sal+& la pierna y le esta%a muy agradecido a la empresa por"ue lo ha%a trans*erido a la o*icina de conta%ilidad# El sueldo de un empleado de conta%i'

lidad era %a,o en comparaci&n con el de asistente de dep&sito- pero en poco tiempo su talento natural para el anlisis hizo "ue el +icepresidente de *inanzas se *i,ara en l# En cuesti&n de dos a.os ;im Kc(ntosh ha%a hecho arreglos para "ue asistiera a la uni+ersidad y terminara su designaci&n de Contador Admi' nistrati+o Certi*icado :CAC< despu s de graduarse- y entonces regresara a Amalgamated# El apoyo *inanciero "ue la empresa le proporcion& ha%a sido su*iciente- pero muy le,os de lu,oso- y TranI ha%a salido %ien en sus estudios# En los exmenes de CAC o%tu+o la medalla de oro para su pro+incia y regres& a 7orthlaIe como un gran triun*ador# TranI tena tres hi,os y una orgullosa esposa- y *ue nom%rado para ocupar un nue+o puesto donde se encargara de los in*ormes de la empresa# ;im *ue su mentor durante todo un a.o- despu s lo promo+i& al puesto de gerente de in*ormes corporati+os# 0a puerta de la o*icina se a%ri& a%ruptamente y entr& ;im con ;ean 0etourneau- el presidente de la empresa- "uien era un hom%re distinguido de unos E> a.os de edad# 2ena un largo historial en Amalgamated y una s&lida reputaci&n en la indus' tria de la pulpa y el papel# 0a +oz de ;ean rompi& el silencio: FXcul es el pro%lema TranIZ ;im me dice "ue tienes algunas preocupaciones respec' to al in*orme "ue presentaremos ante el comit legislati+oG# TranI coment&: FKire- 1r# 0etourneau- pienso "ue noso' tros 'la empresa'- tenemos un pro%lema importante a"u# El in*orme dice "ue tendremos gra+es pro%lemas *inancieros si nos o%ligan a construir una laguna para tratar las aguas resi' duales# $e hecho- el in*orme dice "ue si la legislaci&n es apro' %ada- es pro%a%le "ue nos lle+e a la %ancarrota# Pero todos sa' %emos "ue estos clculos de los costos estn muy in*lados# 7o hay *orma de "ue nuestros costos operati+os aumenten R> por ciento# Pienso "ue los costos operati+os tan s&lo aumentaran entre D y A> por ciento# Eso es lo "ue el in*orme interno "ue 2ina escri%i& hace un a.o pre+ y en realidad no ha ha%ido ningMn cam%io signi*icati+o# Es msusted tiene "ue ,urar ante el comit legislati+o "ue este in*orme es *idedigno- pero no contiene ni un pice de +erdad# 2odos los dems clculos de cos' tos tam%i n estn in*lados y el pron&stico de la demanda de nuestros productos se %asa en "ue la recesi&n se acentMe aMn ms# Para e*ectos- internos hemos estado utilizando un incre' mento estimado de la demanda de A> por cientoG# 0a +oz calmada de 0etourneau lo interrumpi&: F$eten' te un poco- muchacho# 2enemos "ue utilizar di*erentes ci*ras para distintos prop&sitos# Cuando el in*orme es para nuestros accionistas- entonces les presentamos ci*ras "ue estn sustan' cialmente modi*icadas en comparaci&n con las de los docu' mentos internos- Xno es asZ En este caso tenemos "ue hacer "ue esa gente ca%eza dura del go%ierno +ea lo "ue toda esta regulaci&n nos pro+ocar# Adems- sa%en "ue utilizaremos las ci*ras ms e*icaces para ,usti*icar nuestra posici&nG# TranI %al%uce&: FPero no es s&lo cuesti&n de ci*ras di*e' rentes# Estas ci*ras han sido totalmente in+entadas y no toman en cuenta el da.o "ue estamos pro+ocando en el ro 6ana?as' hee# 0a misma por"uera "ue estamos descargando *ue lim' piada por la competencia hace muchos a.os# 0a comunidad a%origen ro a%a,o sigue %e%iendo esta %asura# 1i alguna +ez detectan "ue nosotros somos el origen- seremos %lanco de una

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El indi+iduo en las organizaciones

enorme demanda ,udicial# En tal caso- Xd&nde "uedaramosZ 2am%i n tengo "ue preocuparme por mis o%ligaciones pro' *esionales# 1i esto estalla- usted podra ir a la crcel y a m me re+ocaran mi designaci&nG# ;im Kc(ntosh inter+ino: FCruzaremos ese puente cuando lleguemos ah# 2ienes "ue recordar lo "ue est en ,uego ahora# 7orthlaIe depende por completo del aserradero para su su' per+i+encia econ&mica# 1i ste desaparece- el pue%lo tam%i n lo har# Ests amenazando con de,ar sin tra%a,o a tus amigos# Esta legislaci&n tal +ez no nos lle+e a la "uie%ra- pero sin duda nos a*ectar en las utilidades# 1i las utilidades desaparecen- Chicago ya no rein+ertir# $esde "ue tu+o lugar la ad"uisici&n hostil el a.o pasado- la o*icina matriz nos est presionando mucho para "ue me,oremos la lnea de *ondo# Estn ha%lando de recortar todo el e"uipo nue+o de producci&n de lnea "ue solicitamosG# 0etourneau ha%l& con +oz sua+e: FEl *ondo del asunto es ste# 2M eres una parte importante de nuestro e"uipo y he' mos in+ertido mucho en ti# ;im ha%la%a de promo+erte para un nue+o puesto: el de +icepresidente de contralora# 7o nos gustara "ue tu+ieras "ue partir por este asunto menor# 1in em' %argo- necesitamos "ue todos tra%a,en para alcanzar la misma meta# Adems- ;im me dice "ue esto ni si"uiera est dentro de tu m%ito de responsa%ilidad# $ice "ue si no hu%ieras tomado una copia del in*orme del escritorio de 2ina- ni si"uiera te ha' %ramos in+olucrado# 2&mate el resto del da- +ete a casa con

Cheryl y los ni.os y saca esa nue+a lancha rpida "ue aca%as de comprar# Piensa %ien en el pro%lema y estoy seguro "ue +ers "ue lo "ue estamos haciendo nos traer %ene*icios a lar' go plazo# Este asunto de la contaminaci&n es un \pro%lema de 7orthern] "ue podemos resol+er a"u y no en alguna elegante legislatura en el sur# Adems- hemos tenido este pro%lema des' de "ue tengo memoria# Estoy seguro "ue unos cuantos a.os ms no per,udicarn a nadieG# Preguntas A# XCules son las *uentes :tipos< pro%a%les de estr s "ue est experimentando TranIZ Kencione una o +arias se.ales "ue presenta el caso de cada una de las *uentes identi*ica' das# =# XCules son las *uentes :tipos< pro%a%les de estr s "ue est experimentando ;im Kc(ntoshZ Kencione una o +arias se.ales "ue presenta el caso de cada una de las *uentes identi*icadas# R# XEn este caso existen se.ales de %ullyingZ Expli"ue su re' spuesta# B# XTranI est exhi%iendo conductas "ue corresponden a una personalidad tipo A- a una personalidad tipo B o a una personalidad resistenteZ (denti*i"ue las conductas "ue o%' ser+a TranI y "ue- en su opini&n- coinciden con el tipo de personalidad "ue ha seleccionado#

5. Q deber!a hacer "rank# $or % #