MOTIVACIN

l propsito principal de este manual es abordar los fundamentos de la motivacin laboral y dar a conocer los elementos de mejora del compromiso y tcnicas de motivacin del personal de una organizacin. Adems tratar de explicar cmo se utiliza la comunicacin como herramienta para motivar a las personas.

NDICE
Presentacin ........................................................................ 02 1. Qu es la motivacin? ........................................................ 04 1.1. Tipos de motivacin....................................................... 05 1.2. Caractersticas de la motivacin........................................ 07 2. Teoras sobre motivacin..................................................... 08 2.1. Enfoque hedonista......................................................... 08 2.2. Enfoque de las relaciones humanas .................................... 09 2.3. Teora de la jerarqua de las necesidades............................. 10 2.4. Teora bifactorial .......................................................... 12 2.5. Teora X e Y ................................................................ 15 3. Motivacin y rendimiento .................................................... 19 3.1. Satisfaccin laboral Satisfaccin personal........................... 21 3.2. Insatisfaccin............................................................... 22 3.3. Repercusin en las empresas ............................................ 23 3.4. Ciclo motivacional......................................................... 24 3.5. Estrategias para motivar ................................................. 26 4. La comunicacin para motivar .............................................. 20 4.1. Niveles de la comunicacin .............................................. 19 4.2. La comunicacin como proceso activo ................................. 29 4.3. Herramientas de la comunicacin ...................................... 30 5. Tcnicas de motivacin ....................................................... 39 5.1. Estudio sobre la motivacin ............................................. 39 5.2. Cmo motivar a las personas ............................................ 41 5.3. reas de accin de las tcnicas de motivacin ....................... 43 Actividades .......................................................................... 52 Test de evaluacin ................................................................. 55

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PRESENTACIN
En muchas ocasiones, hablar de motivacin es hablar de productividad, de buenos climas laborales, de eficacia y de eficiencia En este manual se explicar que hablar de motivacin tambin tiene que ver con elementos constitutivos del ser humano, de su desarrollo, deseos, y sobre todo, de sus necesidades. As, se tratar de responder a cuestiones como: Por qu me gusta hacer unas cosas y otras no?, por qu algunos trabajos los hago a tiempo y otros los voy posponiendo?, por qu me gustan los trabajos difciles y me aburro con los trabajos mecnicos?, por qu el dinero no siempre motiva?, es lo mismo motivacin que motivacin laboral? El fin es intentar dar respuesta a estos interrogantes y ver a qu responden todas esas necesidades, situaciones y actividades, y sobre todo como poder influenciar en ellas en el mbito laboral. Este manual abordar cinco temas sobre la motivacin:

Quesla motivacin

Tcnicasde motivacin

Teorassobre motivacin

Lacomunicacin paramotivar

Motivaciny rendimiento laboral

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1) Qu es la motivacin?: En esta primera parte veremos algunas de las definiciones de motivacin que han planteado diferentes autores. Conoceremos qu es la motivacin y qu elementos la integran. 2) Teoras sobre motivacin: En este apartado se darn a conocer algunas de las teoras ms importantes que explican el fenmeno de la motivacin. 3) Motivacin y rendimiento laboral: Se analizar la relacin que existe entre motivacin y productividad, teniendo en cuenta las diferencias que existen entre una persona satisfecha y otra insatisfecha. 4) La comunicacin para motivar: La comunicacin est presente en todas las reas, tareas y relaciones dentro de una empresa, por eso en este apartado se presentarn tres herramientas que permitirn potenciar y desarrollar la comunicacin efectiva para motivar al personal. 5) Tcnicas de motivacin: En este ltimo apartado se analizarn algunas tcnicas y herramientas que nos permitirn motivar a las personas que componen la empresa.

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1.

QU ES LA MOTIVACIN?

Son muchos los autores que tratan de explicar la motivacin. A continuacin se recogen algunas de estas definiciones: Voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo hacia las metas organizacionales, condicionadas por la habilidad del esfuerzo de satisfacer una necesidad individual. (ROBBINS)

Factores que provocan, canalizan y sustentan un comportamiento individual. (JAMES STONER EDWARD FREEMAN)

"La motivacin refleja el deseo de una persona de llenar ciertas necesidades. Puesto que la naturaleza y fuerza de las necesidades especficas es una cuestin muy individual, es obvio que no vamos a encontrar ninguna gua ni mtodos universales para motivar a la gente". (GARY DESSLER) La motivacin, estado emocional primario, sera un proceso psicobiolgico responsable del desencadenamiento, el mantenimiento y el cese de un comportamiento as como del valor apetitivo o adversivo conferido a los elementos del medio sobre los cuales se ejerce este comportamiento. (VARIOS AUTORES/AS - ENFOQUE PSICOLGICO) A la hora de definir qu es la motivacin, cada autor que hemos visto pone el nfasis de la explicacin en una parte de la motivacin; pero en este manual entendemos la motivacin de la siguiente forma:

La motivacin es una fuerza (intrnseca o extrnseca) que moviliza a la persona hacia un objetivo superior, que est determinado por sus necesidades y el contexto.

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1.1.

TIPOS DE MOTIVACIN

En la anterior definicin de motivacin, se hace referencia a dos clases de motivacin. Por un lado la motivacin intrnseca y por el otro la motivacin extrnseca.

Podramos decir que la primera nace de la persona y obedece a los motivos personales. Mientras que la segunda es puramente externa. MOTIVACIN INTRNSECA: La motivacin intrnseca proviene del interior de la propia persona. Es la clase de motivacin que aparece cuando hacemos algo que disfrutamos, es decir, cuando la tarea en s misma es la recompensa. Si piensas en algo que te gusta hacer, cualquier actividad que disfrutes, te dars cuenta que por lo general nunca lo retrasas o evitas no hacerla, no?; Entonces es algo que te genera motivacin intrnseca. Cuando la motivacin intrnseca se relaciona con un trabajo, tarea o proyecto encontramos que: Es bastante concentracin. fcil mantener la

Deseamos hacerlo bien porque la tarea se merece el mejor esfuerzo. Lo haramos ms all de obtener dinero o una recompensa de cualquier tipo. La motivacin intrnseca es una fuerza poderosa y tambin depende de nuestro estado de nimo.

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Por otro lado, tambin existen algunas tareas que no hay forma de que disfrutemos al hacerlas. Ah es cuando aparece la motivacin extrnseca.

MOTIVACIN EXTRNSECA: La motivacin extrnseca proviene del exterior. Es el tipo de motivacin que nos lleva a hacer algo porque sabemos que al final habr una recompensa. La mayora de las cosas difciles se vuelven ms tolerables cuando tenemos algo que obtener al final. Piensa en tu vida, en las cosas que haces para lograr una meta en particular; por ejemplo trabajar en algn puesto de trabajo aburrido slo por el sueldo. A veces las personas pensamos que la motivacin extrnseca es superficial o vaca. Cuando la motivacin extrnseca se relaciona con un trabajo, tarea o proyecto encontramos que: Nos resulta ms difcil concentrarnos. Queremos terminar con un grado de calidad suficiente para obtener la recompensa, pero no nos importa que sea perfecta o alcance la excelencia. Vamos a tener ms reticencia a hacerlo si no hay recompensa.

A partir de lo que hemos visto podemos decir que la motivacin extrnseca es ms fcil de crear que la motivacin intrnseca, puesto que sta ltima se tiene que construir.

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1.2.

CARACTERSTICAS DE LA MOTIVACIN

La motivacin posee las siguientes caractersticas:

El comportamiento tiene un propsito

La motivacin orienta a la accin

Caractersticasde lamotivacin

La motivacin refuerza

La motivacin esta dentro y fuera

El comportamiento tiene un propsito: Las personas se comportan en forma positiva o negativa. De forma positiva, como puede ser terminar un trabajo a tiempo, o negativa como puede ser llegar tarde por alguna razn. La motivacin orienta a la accin: Las personas resisten los cambios a menos que tengan una motivacin para hacer las cosas de otra manera. Por ejemplo, un cambio de funciones definido por la direccin durante un recorte de personal. La motivacin esta dentro y fuera: Las personas pueden encontrar su motivacin en sus valores, creencias, ideologa o necesidades y tambin en elementos externos como es el sueldo, un coche, una casa, etc. La motivacin refuerza: La motivacin hace que aumente en las personas la persistencia y la necesidad de poner esfuerzo suficiente en un logro.

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2.

TEORAS SOBRE MOTIVACIN

Existen diferentes teoras que tratan de explicar el fenmeno de la motivacin. Entre las teoras ms importantes encontramos las siguientes: Enfoque hedonista de Taylor Enfoque de las relaciones humanas de Elthon Mayo La Teora de la jerarqua de las necesidades de Maslow La Teora bifactorial de Herzberg La Teora X e Y de McGregor

A continuacin se detallar cada una de estas teoras sobre motivacin.

2.1.

ENFOQUE HEDONISTA

Taylor concibe al ser humano como un homo-economicus.

Para Taylor el comportamiento de las personas en la empresa est determinado por factores o causas econmicas, y su productividad se ajusta estrictamente a su salario. Por tanto, para Taylor la motivacin bsica es el sueldo.

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Segn esta teora, aplicando una poltica salarial adecuada la empresa aumentar la productividad y rendir al mximo. Para algunas empresas esta teora es la base de su estrategia de motivacin hacia su personal. Pero hay que tener en cuenta que esta teora no es totalmente efectiva, puesto que deja de lado factores humanos.

2.2.

ENFOQUE DE LAS RELACIONES HUMANAS

La teora sobre motivacin de Elthon Mayo, se denomina enfoque de las relaciones humanas. Esta teora est en oposicin a la de Taylor.

Segn Elthon Mayo para que una persona est motivada, la organizacin informal juega un papel muy importante, el predominio de los grupos y sus normas internas, as como la influencia de todas stas en la conducta de sus integrantes.

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As pues, Mayo pensaba que las personas en las empresas no deben ser tratadas como homo-economicus, sino como seres sociales, que necesitan ms que satisfacer sus necesidades fisiolgicas, satisfacer sus necesidades sociales.

Muchas de las empresas toman esta teora como base para crear sus estrategias de motivacin, favoreciendo la formacin de grupos en los que las personas se sientan acogidas, integradas y aceptadas. Pero hay que tener en cuenta que eso por s slo no motiva, hay que considerar otros factores.

2.3.

TEORA DE LA JERARQUA DE LA NECESIDADES

Esta teora, segn Maslow, se apoya en la jerarqua de las necesidades humanas que se estructuran en un esquema en forma piramidal.

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La teora de Maslow destaca que a medida que el ser humano logra controlar sus necesidades bsicas aparecen gradualmente necesidades de orden superior. Pero no todas las personas sienten necesidades de autorrealizacin debido a que ello es una conquista individual. Segn Maslow las necesidades ms elevadas no surgen hasta que las ms bajas van siendo satisfechas. Los cinco niveles que identifica Maslow dentro de esa jerarqua de necesidades son: 1. NECESIDADES FISIOLGICAS: Estas necesidades constituyen la primera prioridad de las personas y se encuentran relacionadas con las condiciones mnimas de subsistencia del ser humano. Dentro de stas encontramos, entre otras necesidades, como la alimentacin, saciar la sed, el mantenimiento de una temperatura corporal adecuada,, tambin se encuentran necesidades de otro tipo como el sexo, la maternidad, etc. 2. NECESIDADES DE SEGURIDAD: Con su satisfaccin se busca la creacin y mantenimiento de un estado de orden y seguridad. Dentro de stas encontramos: la estabilidad, la proteccin, la necesidad de estructura, de orden, la ausencia de miedos, conservacin de la propiedad, del empleo, etc. Estas necesidades se relacionan con el temor de las personas a perder el control de su vida, y estn ntimamente ligadas al miedo (miedo a lo desconocido, a la anarqua). 3. NECESIDADES SOCIALES: Una vez satisfechas las necesidades fisiolgicas y de seguridad, la motivacin se da por las necesidades sociales. El ser humano, por naturaleza, tiene la necesidad de relacionarse, de agruparse informalmente, en familia, con amistades, o formalmente en las organizaciones. Dentro de estas necesidades encontramos la necesidad de amor, afecto y sentido de pertenencia, entre otras. 4. NECESIDADES DE RECONOCIMIENTO: Tambin conocidas como las necesidades del ego o de la autoestima. Este grupo radica en la necesidad de toda persona de sentirse apreciada, de recibir reconocimiento de las dems personas en trminos de respeto, tener prestigio y destacar dentro de su grupo social. 1 11 1

La satisfaccin de las necesidades de autoestima da lugar a sentimientos de autoconfianza, vala, fuerza, capacidad y suficiencia, de ser til y necesario en el mundo. 5. NECESIDADES DE AUTORREALIZACIN: Tambin conocidas como necesidades de auto-superacin. Son el ideal para todas las personas. Estas necesidades consisten en desarrollar al mximo el potencial de cada persona. En este nivel el ser humano requiere trascender, dejar huella, realizar su propia obra, etc. Se trata de una sensacin autosuperadora permanente.

Es teora ha sido tan aceptada como criticada. Entre sus aportes encontramos que esta teora ha dado una direccin para investigaciones posteriores, es clara en trminos didcticos, y ha ayudado a comprender a las personas y sus procesos de satisfaccin de necesidades. Adems permite a las empresas comprender la manera en que ciertas necesidades dominan respecto de las otras en determinado momento. Por otro lado, las crticas que ha recibido son fundamentalmente que la teora se adapta a la realidad solamente en los dos primeros niveles (las necesidades de orden inferior); el orden jerrquico superior tiende a cambiar de unas personas a otras.

2.4.

TEORA BIFACTORIAL

Mientras Maslow sustenta su teora de la motivacin en las diversas necesidades humanas (enfoque orientado hacia el interior de la persona), Herzberg basa su teora en el ambiente externo y en el trabajo de la persona (enfoque orientado hacia el exterior). As, para Herzberg la relacin que tiene una persona con su trabajo es elemental, y su actitud hacia su actividad laboral puede determinar el xito/fracaso de la persona.

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A partir de esta premisa, Herzberg investig sobre:

De las respuestas obtenidas acumul informacin sobre diversos factores que afectaban los sentimientos de todas las personas sobre sus trabajos. A partir de su investigacin, Herzberg propuso su teora bifactorial identificando dos tipos de factores que influyen sobre la motivacin en el trabajo: los factores de higiene y los factores motivacionales.

FACTORES DE HIGIENE:

Los factores de higiene son factores que influyen negativamente; se relacionan con los sentimientos negativos de las personas hacia su trabajo y con el contexto en el que se realiza. Estos factores son extrnsecos, es decir externos al trabajo, y actan como recompensas relacionados con el alto desempeo, si la empresa as lo reconoce. La presencia de estos factores permite que la persona no se sienta insatisfecha en su trabajo. Su importancia reside en que a pesar de que no motivan propiamente, deben ser tratados para limpiar el contexto de trabajo de forma que las personas no se desmotiven.

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Dentro de los factores de higiene podemos encontrar:

Un ejemplo de los factores de higiene, es el sueldo: Imagnate que una persona siente que est cobrando menos de lo que debera; esto hace que se sienta insatisfecha y decae su motivacin, pero si por el contrario, si su sueldo es adecuado se siente conforme pero no motivada en exceso. Pero imaginemos otra vez, que a esta persona le aumentamos el sueldo, esta satisfaccin no es duradera, pasado un perodo vuelve a aparecer la insatisfaccin, la satisfaccin que provoca un aumento va con el tiempo disminuyendo, terminando en insatisfaccin.

FACTORES MOTIVACIONALES: Por otro lado estn los factores motivacionales, que estn relacionados con la satisfaccin en el puesto de trabajo y con la naturaleza de las tareas que la persona realiza.

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Son factores intrnsecos, por tanto, estn bajo el control de la persona. Estos factores se representan como la energa que da el impulso necesario para conducir a las personas a depositar sus fuerzas en la organizacin con el objeto de alcanzar los resultados.

Un de los elementos importantes de los factores motivacionales es que su presencia provoca a la vez satisfaccin y motivacin, pero su ausencia no provoca insatisfaccin. Algunos factores motivacionales son:

2.5.

TEORA X E Y

McGregor se basa en la teora de Maslow para formular sus Teoras X e Y, pero utilizando cuatro categoras fundamentales:

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Necesidades fisiolgicas y de seguridad Necesidades sociales Necesidades del Yo Necesidades de autorrealizacin

Para este autor, la teora X slo satisface las necesidades fisiolgicas y de seguridad de las personas, y en menor medida, las necesidades sociales. Para satisfacer las otras necesidades se necesita la teora Y que integra los elementos motivadores que inciden en el comportamiento humano. Las teoras X e Y constituyen dos formas excluyentes de entender el comportamiento humano adoptadas para motivar al personal empleado y obtener una alta productividad. Por tanto, para McGregor la gente no es del tipo X ni Y, sino que existen unas personas que son X y otras que son Y.

Teora X Esta teora nace del supuesto el ser humano tiene aversin hacia el trabajo, por ello es necesario dirigirlo, controlarlo e incentivarlo para obtener aportes positivos.

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Segn esta teora el ser humano es:

Le desagrada el trabajo. Ve el Indolente y perezoso trabajo como una forma de castigo. Es necesario obligarle a que lo haga. Evita cualquier responsabilidad y Escasamente ambicioso tiene poca ambicin. Es necesario controlarle y dirigirle. Individualista Se preocupa por su propia persona y presenta despreocupacin por las necesidades de la empresa. Resistente al cambio Prefiere el trabajo rutinario, quiere seguridad por encima de todo.

Teora Y Por el contrario, la teora Y entiende que el trabajo en s es satisfaccin. Es decir, que segn la teora Y de McGregor, las personas encuentran en su empleo una fuente de satisfaccin y se esfuerzan siempre por lograr los mejores resultados para la empresa.

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Segn la teora Y el ser humano es:

Activo por naturaleza Trabajar es para el ser humano algo tan natural como jugar o descansar. No es necesaria la coaccin, la fuerza o las amenazas para que las personas trabajen. Le gusta decidir. No necesita que le dirijan Independiente para lograr sus objetivos. Responsable Acepta y busca responsabilidades. Creativo, imaginativo e ingenioso Posee un alto grado de imaginacin, creatividad e ingenio que permite dar soluciones a los problemas de la empresa.

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3.

MOTIVACIN Y RENDIMIENTO

Ya tenemos ms claro que es la motivacin y algunas teoras que explican este fenmeno, pero ahora es importante que nos preguntemos sobre la motivacin en el mbito laboral, puesto que nos har comprender los conceptos de satisfaccin e insatisfaccin que tan ligados estn a la productividad. Entonces la pregunta evidente es:

Se trata fundamentalmente de mantener un buen ambiente de trabajo y crear los mecanismos que cubran las necesidades del personal de la organizacin; tanto sus necesidades personales como grupales, que les conduzcan a un alto desempeo y les permitan estar en la esfera de la satisfaccin, favoreciendo as sus propios intereses y los de la organizacin.

Para poder entender la motivacin laboral, es necesario conocer uno de los elementos que la constituye, la satisfaccin, y su opuesto, la insatisfaccin.

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Podemos entender la satisfaccin e insatisfaccin laboral de la siguiente forma:

SATISFACCIN:
Elgradodebienestar queexperimentauna personaporla realizacindesu trabajo.

INSATISFACCIN
Elgradodemalestar queexperimentauna personaporla realizacindesu trabajo.

Adems es importante tener en cuenta que el puesto o el trabajo que desempea una persona va mucho ms all que las actividades asociadas a su puesto, tambin entran en juego elementos como la interaccin con compaeros/as, las normas, la cultura de la empresa, el espacio fsico, la relacin con clientes, y otros elementos que en muchas ocasiones no estn dentro de los ideales de la persona. Todos los elementos anteriores tienen una relacin directa con el comportamiento y con los resultados finales de cada trabajador o trabajadora. As algunos autores/as sealan como satisfaccin/insatisfaccin laboral las siguientes: consecuencias de la

Salud Fsica: La insatisfaccin puede afectar de forma negativa a la salud de los trabajadores y trabajadoras. Salud Mental: Se ha comprobado que la satisfaccin laboral afecta al bienestar psicolgico de las personas. Actitudes de escape o retirada: Se puede escapar psicolgicamente de un trabajo que nos produce insatisfaccin si se deja de valorar lo que nos produce incomodidad y se empieza a considerar como importantes otros aspectos. Esfera personal y laboral: Existe una interrelacin entre ambas

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esferas de la vida, de tal forma que las experiencias laborales influyen en los sentimientos y conductas de la persona en su esfera personal, y viceversa.
Salud Fsica

Esfera personal ylaboral

Salud Mental

Actitudes deescape oretirada

3.1.

SATISFACCIN LABORAL SATISFACCIN PERSONAL

A continuacin se plantean tres hiptesis sobre la relacin entre satisfaccin laboral y satisfaccin con la vida:

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Hiptesis de la compensacin: Seala que la persona que es incapaz de obtener satisfaccin de su trabajo intenta resarcirlo poniendo ms energa en sus actividades no laborales. La Hiptesis de desbordamiento: Mantiene que la insatisfaccin laboral se contagia a otras esferas de la vida de la persona (a las relaciones con sus compaeros/as, al mbito familiar). Hiptesis de la segmentacin: Establece que las personas son capaces de separar el mbito laboral del no laboral.

3.2.

INSATISFACCIN

Uno de los autores que mejor ha explicado cmo las personas expresan su insatisfaccin en el trabajo ha sido Stephen Robbins, planteando la existencia de cuatro elementos: salida, voz, negligencia y lealtad. Estos cuatro elementos se sitan en 4 cuadrantes divididos en dos ejes que van de las acciones constructivas a las destructivas y de las acciones pasivas a las activas, o viceversa.

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 SALIDA: Comportamiento dirigido a dejar la organizacin. En este cuadrante tambin se encuentra la renuncia del empleo y la bsqueda de nuevos trabajos. VOZ: Intento activo y constructivo de mejorar las condiciones. Este cuadrante incluye sugerencias de mejoramiento, la discusin de problemas con su responsable. LEALTAD: Espera pasiva pero optimista de que mejoren las condiciones. Supone hablar en favor de la organizacin ante las crticas externas y confiar en que la organizacin y la direccin hagan lo correcto. NEGLIGENCIA: Permitir pasivamente que empeoren las condiciones. Este cuadrante incluye el absentismo o retrasos crnicos, esfuerzos pequeos y un mayor porcentaje de errores.

3.3.

REPERCUSIN EN LAS EMPRESAS

Ya hemos visto las repercusiones que la satisfaccin y la insatisfaccin tienen en el personal, pero al final las organizaciones o empresas estn conformadas por personas, por lo que todo lo que influya en stas repercutir en la organizacin. A continuacin vamos a ver 3 de estas repercusiones:

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ABANDONO: El abandono en muchas ocasiones es directamente proporcional al grado de insatisfaccin del personal, y todo el mundo sabe lo costoso que es para las empresas la alta rotacin.

BAJA PRODUCTIVIDAD: Por lo general con un personal desmotivado o insatisfecho es muy difcil conseguir una alta productividad.

TRABAJO CONTRA-PRODUCTIVO: Consiste en actos que daan a la empresa y que incluyen las descalificaciones, la creacin y extensin de rumores.

3.4.

CICLO MOTIVACIONAL

Anteriormente hemos visto la relacin que existe entre la motivacin y la satisfaccin de las necesidades, adems hemos visto cmo al cubrir una necesidad surge otra (como en el caso de Maslow), o cmo la satisfaccin de esta necesidad slo se da por un espacio de tiempo. Para entender el proceso motivacional se explica a continuacin lo que se denomina como ciclo motivacional. El ciclo motivacional comienza cuando surge una necesidad, fuerza dinmica y persistente que origina el comportamiento. Cada vez que aparece una necesidad sta rompe el estado de equilibrio interno del ser humano y produce un estado de tensin, insatisfaccin, inconformismo y desequilibrio, que lleva a la persona a desarrollar un comportamiento o accin capaz de descargar la tensin y liberarla de la inconformidad y del desequilibrio. Si el comportamiento es eficaz, la persona satisfar la necesidad y, por ende descargar la tensin provocada por aquella. Una vez satisfecha la necesidad, la persona vuelve al equilibrio interno anterior. Una vez satisfecha la necesidad deja de ser motivadora de comportamiento, puesto que ya no causa tensin, inconformidad, ni desequilibrio. Es decir, una persona que no tiene hambre no est motivada a buscar alimento para comer.

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Las necesidades insatisfechas provocan en la persona un estado de desequilibrio o frustracin que la dirigen a la bsqueda de un objetivo que compense esa necesidad (compensacin o transferencia hacia otra meta).

En realidad este ciclo siempre est activo, pero para poder explicarlo, diremos que existe un estado de equilibrio interno (de la persona) que es alterado por un estmulo (interno), lo cual provoca que surja la necesidad. Dicha necesidad genera en la persona un estado de tensin que desencadena el comportamiento o accin que conduce a la satisfaccin de la necesidad.

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Cuando el ciclo motivacional no se realiza satisfactoriamente significa que no se ha cubierto la necesidad, y por tanto conlleva una serie de consecuencias tales como: Comportamiento cuya conducta no es lgica y sin explicacin Agresividad (sea fsica o verbal) Ansiedad Nerviosismo Apata Desinters

3.5.

ESTRATEGIAS PARA MOTIVAR

A continuacin se presenta la estrategia a seguir para motivar a una persona teniendo en cuenta la satisfaccin e insatisfaccin laboral:

FASE1

Identificacin

FASE2

Anlisis

FASE3

Diagnstico

FASE4

Estmulo

FASE5

Seguimiento

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Fase 1: IDENTIFICACIN Lo primero que tenemos que hacer es saber qu persona de nuestro equipo o empresa necesita ser motivada. Fase 2: Anlisis Despus tenemos que analizar a esa persona en dos esferas, por un lado el tipo de trabajo que desarrolla, funciones tareas, ambiente laboral y su soporte tecnolgico, y por el otro lado, todo lo relacionado con elementos personales, aspiraciones, expectativas, incluso datos familiares (posibles necesidades de conciliacin), etc. Fase 3: DIAGNSTICO Con la informacin recabada en la fase anterior, tenemos que realizar un diagnostico. Para ello relacionaremos la informacin con la teora que ms se ajuste a nuestra forma de gestionar personas. Por ejemplo: Si lo hacemos con la teora de Maslow, tendramos que valorar cules son sus necesidades al ver como se comporta en lo personal y con las dems personas, y adems identificar en qu nivel de la pirmide de Maslow se encuentra la persona en cuestin. Fase 4: ESTMULO A partir del diagnstico tendremos que definir cul es la mejor forma de estimular a la persona. Estos estmulos pueden reforzar elementos intrnsecos o extrnsecos: aumento de salario, vacaciones, temas de conciliacin, teletrabajo, plan de carrera, formacin, mejoramiento apoyo tecnolgico, Fase 5: SEGUIMIENTO Por ltimo debemos hacer un seguimiento que nos permita conocer si es efectivo el plan de motivacin implementado. ste se puede medir mediante la calidad en los trabajos, el grado de implicacin de la personas con la empresa u otros. Si observamos que el estmulo no es el adecuado tenemos que cambiarlo.

2 27 7

4.

LA COMUNICACIN PARA MOTIVAR

Uno de los medios ms considerables para desarrollar la motivacin en las personas es la comunicacin. Adems, sta es uno de los elementos ms importantes en las empresas. Podemos decir que ninguna empresa puede existir sin comunicacin; cada tarea o funcin administrativa est constituida de comunicacin, directa o indirecta, y lo mismo puede decirse de cada actividad que se desarrolla en la empresa, como es la relacin con clientes, empresas proveedoras, la interaccin entre personas de diferentes departamentos, etc. As pues, la comunicacin est presente en todas las actividades de la empresa y la motivacin es una parte importante de sta.

La comunicacin es la llave de la motivacin.

4.1.

NIVELES DE LA COMUNICACIN

La comunicacin presenta tres niveles bsicos para motivar a las personas: un nivel racional, un nivel fsico y otro emocional.

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Nivel racional: En comunicacin este nivel se relaciona con el contenido de la informacin o mensaje que quiero transmitir para motivar. Nivel fsico: Este nivel atae a la forma que le doy a ese mensaje o informacin, tono de voz, uso de lenguaje tcnico, etc. Nivel emocional: Es el que determina tanto el nivel racional como el nivel fsico. El nivel emocional define el lugar desde el que estamos comunicndonos. Es importante saber que ste es el nivel que ms informacin nos entrega al momento de comunicarnos. Pero

El lugar se relaciona con la emocin en la que me encuentro al momento de comunicarme, no es lo mismo decir algo cuando ests irritable, que cuando ests alegre. Y no es lo mismo confirmar a tu subordinado/a que no hay trabajo y debes hacer recortes de personal (emocin negativa), que comunicarle un aumento de sueldo (emocin positiva).

4.2.

LA COMUNICACIN COMO PROCESO ACTIVO

Cuando se habla de motivacin hay que hablar de comunicacin efectiva; es decir, la comunicacin como un proceso activo y bidireccional. Qu se necesita para que se pueda efectuar la comunicacin como un proceso activo? En sntesis lo que se plantea es que hay una persona emisora que emite un mensaje usando un cdigo a travs de un canal y que llega a otra persona receptora. Pero esto no siempre es as; Sucede que algunas veces queremos comunicar algo y la otra persona no nos entiende o no nos quiere escuchar. Este sistema slo da cuenta de una parte de la comunicacin, por eso hablamos de la comunicacin como un proceso activo porque al momento de iniciarse el proceso de comunicacin eres tanto persona emisora como receptora.

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Por tanto, cuando yo le digo algo a alguien, inicio el proceso de comunicacin como emisor/a pero al momento de decirlo voy analizando (de forma consciente o inconsciente) las distintas reacciones que tiene esa persona con lo que le estoy diciendo, y a partir de lo que yo percibo voy cambiando, mi tono de voz mi postura o incluso mi mensaje. Todo esto antes que la persona receptora me d una respuesta a lo planteado.

4.3.

HERRAMIENTAS DE LA COMUNICACIN

Todo trabajo, negocio, proyecto, presupuesto, etc., esta compuesto o se da en las relaciones humanas, y como tal es un proceso comunicativo. Por esta razn si yo quiero motivar al personal de mi empresa, el canal que usar seguro es la comunicacin. Pero hay que tener en cuenta que la comunicacin se puede utilizar tanto para motivar como para desmotivar. A continuacin se presentan tres herramientas que facilitan el uso de la comunicacin como un canal para motivar al personal.

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Asertividad

Escucha activa

Empata

ESCUCHA ACTIVA: Uno de los elementos ms importantes de la comunicacin es saber qu necesita la gente, y para eso es imprescindible escucharla. Entonces para abordar la primera herramienta nos tenemos que preguntar lo siguiente:

Or: Es simplemente percibir vibraciones de sonido, esto ocurre cuando escuchamos los acordes musicales, el despertador, el ruido de un de los coches, etc. 3 31 1

Escuchar: Significa entender, comprender o dar sentido a lo que se oye. Por ejemplo, cuando escuchamos el sonido de un disparo comprendemos que algo grave est ocurriendo. Lo mismo ocurre si escuchamos la sirena de una ambulancia o de una alarma de fuego. Estos sonidos nos transmiten mensajes especficos. Escucha activa: Se refiere a la habilidad de escuchar no slo lo que la persona est expresando directamente, sino tambin las emociones, ideas o pensamientos que estn detrs de lo que se est diciendo.

Teniendo en cuenta estas diferencias se puede decir que las mismas estn relacionadas con el nivel de atencin que pongamos al escuchar. Es decir, estn determinadas, por un lado con la atencin que pongamos, y por otro con el nivel de motivacin o inters que tenga la conversacin para nosotras/os. La diferencia entre escuchar y escuchar activamente radica en el nivel de atencin que pongamos en ello.

Como se ha mencionado anteriormente, la motivacin se relaciona con las necesidades que tienen las personas, porque para motivar a una persona es primordial analizar y conocer cules son sus necesidades; y la escucha activa nos ayudar en este proceso. Podemos nombrar dos elementos que facilitan la escucha activa: La disposicin psicolgica y la retroalimentacin o feedback mediante comunicacin verbal.

Disposicin psicolgica
Elementosque facilitanla escuchaactiva:

Feedback mediante comunicacin

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La disposicin psicolgica: No todas las personas saben escuchar. Escuchar activamente implica prepararse interiormente para escuchar. Tenemos que observar a la otra persona para identificar el contenido de lo que dice, los objetivos que persigue y los sentimientos que transmite o involucra con lo que dice. La retroalimentacin o feedback mediante comunicacin: Una de las caractersticas que define la escucha activa es que implica participar en la conversacin mostrando a la otra persona que captamos lo que nos dice. El objetivo es expresar a la otra persona que le escuchas con comunicacin verbal o no verbal. Por ejemplo, se utilizan expresiones como: ya veo, humm, etc. y en el caso de la comunicacin no verbal sera por: contacto visual, gestos, inclinacin del cuerpo, etc.

Tambin existen una serie de elementos a evitar en la escucha activa. No interrumpir al que hablar: Una norma bsica de educacin formal dice que no debemos interrumpir a la persona que est hablando. Esto adems hace que se pierda el inters en la conversacin. Te gustara que te interrumpieran cuando hablas? No rechazar lo que la otra persona est sintiendo: En este sentido se dicen frases que resultan de mal gusto, por ejemplo: "No te preocupes, eso no es nada", cuando realmente no estamos en la piel de la otra persona para saber o sentir lo que le ocurre o preocupa. Evitar el "sndrome del experto/a: Esto no es ms que esperar a escuchar todo lo que tiene que decirte la otra persona, antes de dar tu opinin al respecto. Cmo puedes tener las respuestas al problema de la otra persona si esta no ha terminado de contarte lo que le pasa?

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A continuacin, se describen las tres habilidades que es necesario desarrollar para la escucha activa. stas nos servirn para que la otra persona se sienta ms cmoda y escuchada, y por ende nos entregue informacin valiosa relacionada con su motivacin.

1) Parafrasear: Significa verificar o decir con las propias palabras lo que parece que se acaba de decir. Es muy importante en el proceso de escucha ya que ayuda a comprender lo que la otra persona est diciendo y permite verificar si realmente se est entendiendo y no malinterpretando lo que se dice. Por ejemplo, estamos parafraseando cuando utilizamos frases como: Entonces, segn veo, lo que pasaba era que..., Quieres decir que te sentiste...? 2) Emitir palabras de refuerzo o cumplidos: Podemos emitir palabras de refuerzo o hacer cumplidos, tambin conocidos como halagos, para demostrar a la persona que nos escucha que aprobamos, estamos de acuerdo y/o comprendemos lo que nos acaba de decir. Esto hace que aumente la motivacin de la otra persona por dos motivos, se siente reconocida y validada. 3) Resumir: Cuando resumimos lo que dice otra persona, tarea poco fcil, estamos informando a la otra persona nuestro grado de comprensin o no de lo que dice. Estas son algunas expresiones de resumen que se utilizan con frecuencia en una conversacin: "Si no te he entendido mal...", "O sea, que lo que me ests diciendo es...", "A ver si te he entendido bien....". Tambin pueden utilizarse expresiones de aclaracin. Por ejemplo: "Es correcto?", "Estoy en lo cierto?", etc.

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ASERTIVIDAD: La segunda herramienta de la comunicacin que estudiaremos es la asertividad. sta es una habilidad entrenable para tener la conviccin de defender las opiniones propias de forma razonada, evitando las reacciones emocionales negativas, hasta convencer a las otras personas, o convencerse de que otras opciones son mejores. As, las personas asertivas son francas, honestas y expresan abierta y hbilmente lo que sienten, se sienten seguras de s mismas, conquistan el respeto y hacen que las dems personas se sientan valoradas. Consiste en la expresin directa de los propios sentimientos, necesidades o derechos, sin amenazar a las dems personas o negarle los suyos. La asertividad se sita en un punto intermedio entre otras dos conductas: la pasividad y la agresividad. Por tanto, se puede decir que la asertividad consiste en la expresin directa de los propios sentimientos, necesidades o derechos, sin amenazar a las dems personas o negar sus derechos.

La asertividad constituye un elemento crucial a la hora de motivar, pues tan importante es conocer las necesidades de las personas como respetar mis propios sentimientos y los de la otra persona, ya que en muchas ocasiones se confrontan sus necesidades con las mas.

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A continuacin se detallan los cuatro pasos para crear un proceso de comunicacin para motivar usando la asertividad.

1) Describirloshechos concretos

2) Manifestarnuestros sentimientosypensamientos

3) Pedirdeformaconcretay operativaloquequeremos quesehaga

1. Describir los hechos concretos: El primer paso consiste en describir los hechos concretos. Se trata de evitar hacer los juicios sobre las cosas que han ocurrido, lo mejor es describir las cosas de una forma objetiva. Por ejemplo: Imagnate que una persona de tu equipo hace tiempo que no finaliza sus tareas en los tiempos establecidos. Un accin que NO ayudara a generar asertividad y mucho menos motivacin sera decirle: ests vagueando sino decir, vengo observando que no cierras el trabajo con tus clientes desde haca varios meses, cul crees que es el motivo? . 2. Manifestar nuestros sentimientos y pensamientos: Lo segundo que tenemos que lograr es manifestar nuestros sentimientos y pensamientos de forma clara para motivar. En muchas ocasiones resulta muy difcil ya que no tenemos que aceptar ninguna descalificacin, y tenemos que defender nuestro derecho a sentirnos tal y como lo comunicamos. Es importante recordar que no se trata de que la otra persona lo encuentre justificado o no, sino de lo que realmente sentimos y pensamos. Por ejemplo: Muchas veces hacemos funciones o tareas que no se relacionan con nuestro puesto, y eso genera un insatisfaccin ya que, tenemos la sensacin que nos toman por el pito del sereno: Estoy harta de dar formato, imprimir y encuadernar los proyectos, esas tareas 3 36 6

son del departamento de logstica pero siempre estn muy ocupados y yo pierdo mucho tiempo. 3. Pedir de forma concreta y operativa lo que queremos que se haga: Lo tercero que debemos lograr es dejar de lado la forma de hablar de forma genrica. Para motivar se debe especificar todo lo posible, ya que, por lo general, lo ambiguo est sujeto a mltiples interpretaciones y por ende a confusiones y conflictos. Es el momento de ser concreto y operativo: De explicitar conductas concretas que la otra persona puede entender y hacer. Por ejemplo:
FORMA GENRICA FORMA CONCRETA Quiero que cierres los tres trabajos con tus clientes que tienes hace cuatro meses archivados en tu estantera. Quiero que cuando tus compaero y compaeras te hablen mires a los ojos y no estes jugando con el mvil

Quiero que seas ms eficiente

Quiero que me seas mas respetuoso

EMPATA: La empata es la tercera herramienta de la comunicacin que estudiaremos en este manual. A continuacin se sealan distintas formas de definir la empata de algunos autores: MEAD y PIAGET definen la empata como una habilidad cognitiva, propia de un individuo, de tomar la perspectiva del otro o de entender algunas de sus estructuras de mundo, sin adoptar necesariamente esta misma perspectiva. Segn BASTN, es la habilidad que posee un individuo de inferir los pensamientos y sentimientos de otros, lo que genera sentimientos de simpata, comprensin y ternura.

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FESHBACK se refiere a la empata como una experiencia adquirida a partir de las emociones de los dems a travs de las perspectivas tomadas de stos y de la simpata, definida como un componente emocional de la empata.

La empata nos proporciona conocimiento y experiencia acerca de la naturaleza humana en general. Es un factor de cambio porque cuando empatizamos con alguien en profundidad, ya no volvemos a ser la misma persona, cambiamos nuestros pensamientos, sentimientos y hasta el comportamiento. Pero hay que tener siempre presente que la empata es una herramienta, y como toda herramienta, lo importante es el uso que hagas de ella. Puede ser desinteresada o interesada, hay que aceptarlo; as como existe una empata que no busca beneficios, hay otra que surge de la conveniencia social. Sirve a todo el mundo y en cualquier tipo de relacin; la empata posee una utilidad universal, en cuanto a personas y situaciones. Como se ha visto anteriormente, existe una relacin directa entre estado emocional y motivacin, es por ello que para poder motivar necesitamos conocer y entender la motivacin y en este sentido la empata nos ayuda a ver el nivel emocional de la otra persona, tambin comprender y por ende actuar acorde a este estado.

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5.
5.1.

TCNICAS DE MOTIVACIN
ESTUDIO SOBRE LA MOTIVACIN

Muchas personas que trabajan en Espaa estn decepcionadas. Pero, cmo motivarles entonces? (Sugerencia: imagen representativa) A partir de esta premisa Towers Watson ha realizado un estudio, los datos dicen que el 46% no est satisfecho con su trabajo, pero debido a la actual crisis econmica prefieren conservar su puesto en lugar de buscar otro.

El estudio, denominado Global Workforce Study, cont con 22.000 personas trabajadoras de empresas del sector privado de 22 pases. El grado de compromiso en otros pases europeos que tambin participaron en el estudio es ligeramente superior que en el caso espaol. El nivel de compromiso de la persona cae, cada vez tiene menos expectativas de poder escalar puestos en la empresa, de demostrar mejora en el desarrollo de sus funciones y optar a un puesto mejor. A pesar de eso, la visin pesimista del mercado laboral hace que ms del 50 % de las personas insatisfechas no tenga ninguna intencin de dejar su empresa y slo un 10 % busca un nuevo empleo. 3 39 9

Las y los asalariados ofrecen fidelidad a su empresa, aunque ms de la mitad (concretamente el 54 %) piensan que no tienen oportunidades de desarrollo en su puesto actual. Una visin pesimista que se asume con resignacin a la vista de las malas perspectivas del futuro laboral.

Segn el director de Towers Watson, esta situacin se debe en parte a la percepcin que las personas tienen de la direccin, son valores que tienen que ver ms con lo humano que con lo tcnico; la persona empleada no encuentra lo que espera de sus lderes en el aspecto humano, como la cercana, la confianza o la preocupacin por su bienestar. En el mismo estudio se afirma que slo un 31 % ve en sus responsables capacidad para crear confianza y credibilidad; y slo un 26 % cree que se ocupan de su bienestar.

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En esta coyuntura, un puesto de trabajo seguro y estable es ms importante que una retribucin superior o la oportunidad de ampliar el desarrollo de competencias. Teniendo en cuenta estos datos,

5.2.

CMO MOTIVAR A LAS PERSONAS

Las herramientas y tcnicas para motivar a las personas nos permiten mantener y potenciar el grado de compromiso y efectividad de nuestra empresa. Para ello tendremos que considerar elementos como la comunicacin, el sueldo, las expectativas, las necesidades personales, o generar espacios que permitan la cooperacin de las personas. Pero, es importante tener en cuenta que estas son formas de motivar que no son estticas y que no tienen una eficacia de accin y reaccin. Si quieres motivar a las personas que trabajan en tu empresa tienes que: 4 41 1

1
Cmopercibenlasempresa

4
Aplicartcnicaspara motivar

2
Cmosonlaspersonas

3
Gradoymotivosde satisfaccineinsatisfaccin delaspersonas

1) Saber cmo perciben las empresa: Para poder aplicar herramientas y tcnicas lo primero es saber cmo las personas perciben la empresa, cmo ven las relaciones de poder, el tipo de negocio, la produccin, la comunicacin, los elementos tecnolgicos que se usan para desarrollar la actividad, etc. 2) Conocer cmo son las personas: Lo segundo que tenemos que saber antes de aplicar herramientas o tcnicas para motivar, es cmo son las personas que trabajan con nosotros/as, tanto en el plano profesional como en el personal. Muchas veces las herramientas o tcnicas de motivacin no funcionan porque dejan de lado elementos personales como pueden ser las necesidades de conciliacin. 3) Conocer el grado de satisfaccin e insatisfaccin de las personas y cules son los motivos: Es muy importante conocer el punto desde el cual se parte, saber si la persona tiene un grado alto de satisfaccin o de insatisfaccin (con la empresa, con sus clientes, con el sueldo, con los compaeros/as, etc.).

4 42 2

4) Aplicar herramientas o tcnicas para motivar. Despus de todo lo anterior, tendremos ms claro que herramienta tenemos que utilizar.

5.3.

REAS DE ACCIN DE LAS TCNICAS DE MOTIVACIN

Como se suele decir cada persona es un mundo, por ello cada persona se motiva de una forma distinta. Por esta razn las herramientas y tcnicas de motivacin tienen tres reas de accin:

Desarrollo Personal

REAS
Personal Econmica

5.3.1. REA DE DESARROLLO PERSONAL

En este rea encontramos todo lo relacionado con el desarrollo de la persona como trabajador/a, y con el camino que seguir dentro de la empresa. En muchas ocasiones una herramienta muy potente para motivar es potenciar a la persona a crecer dentro de la empresa; con esto lo que hacemos 4 43 3

es reconocer su trabajo y darle unas metas. Adems para la empresa es una estrategia para retener y potenciar talentos. Algunas de las tcnicas o herramientas ms usadas son: planes de carrera, formacin, coaching, ascensos, promociones, etc. Los PLANES DE CARRERA son un aporte y complemento para el sistema de calidad y expansin de las organizaciones en el mbito de las personas Gracias a los planes d e carrera se logra identificar los conocimientos y destrezas necesarios para cada uno de los cargos y se definen las necesidades de formacin para cada uno de ellos. Los planes de carrera se pueden desarrollar en 3 sentidos:
Ascendente

Plande Carrera

Enriquecimientooexpansin

Desplazamientolateral

Ascendente: Promocin a posiciones superiores. Enriquecimiento o expansin: Dentro de su mismo puesto (la persona no es promocionada), pero se logra enriquecerla con nuevas tcnicas, aplicando nueva metodologas, y extendiendo el alcance de sus funciones o mejorando la calidad. Desplazamiento lateral: Asignacin a otra posicin que no implique aumento de sueldo o de nivel jerrquico.

Para realizar la implementacin de un plan de carrera, hay que seguir los siguientes pasos: 1) Conocer la situacin actual de la empresa: - Definir los puestos claves de la empresa. En este sentido nos tenemos que preguntar por dos aspectos: Puestos nuevos (nuevas reas de negocio o creacin de

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nuevas categoras). Puestos antiguos (posibles promociones que dejen puestos bacantes o jubilaciones).

- Definir los perfiles de cargo por competencias para cada uno de los puestos (funciones/tareas/competencias). 2) Conocer el potencial de las personas que estn en la empresa: Eficacia/Eficiencia/Productividad. Competencias. Formacin. Edad. Antigedad.

3) Contrastar la necesidad de la empresa con las personas y su potencial: - Ver si se ajusta el perfil de la persona con el perfil del puesto (informes superiores, assessment center, evaluacin 360,.). Saber si la persona tiene inters en el proyecto.

4) Crear el Plan de carrera: Definir los objetivos del plan (modelo smart). - Concretar el plan de formacin asociado a la carrera profesional (cursos, coaching, mentoring). - Detallar posibles rotaciones (conocer y aprender las funciones y tareas de distintas reas del mismo nivel , pero que no impliquen promocin). - Definir posibles promociones; es el paso a puestos de mayor responsabilidad (promocin profesional) o mejora salarial (promocin econmica). - Crear hitos de seguimiento y control (herramientas de evaluacin, indicadores, tiempo, etc.).

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1 Conocer lasituacin actualdelaempresa

2 Conocer elpotencial delaspersonasque estnenlaempresa.

3 Contrastarla necesidad dela empresaconlas personasysu potencial) 4 CrearelPlan de carrera

5.3.2. REA ECONMICA

En el rea econmica encontramos todas las herramientas o tcnicas relacionadas con elementos cuantitativos, con son el sueldo, los incentivos, direccin por objetivos, comisiones, coche de empresa, etc.

Para analizar este rea se van a describir las herramientas y tcnicas que ms se usan, con su pros y contras.

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Dentro de este rea, destacamos como tcnica de motivacin los sistemas de remuneracin, que son los ingresos totales que perciben las personas por hacer su trabajo (el sueldo). El sueldo, por lo general, se puede decir que tiene tres elementos que podemos usar de forma independiente o integrados.

Salario fijo: Es un suelo fijo al mes, independientemente de los resultados, objetivos, metas, ventas o produccin que la persona haga. Se le paga a la persona trabajadora por lo que hace, pero este sistema, como vimos al principio en algunas teoras, no motiva mucho (y adems, por lo general la mayora de las personas siempre piensa que est mal pagada).

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VENTAJAS Permite a la persona conocer cunto dinero cobrar al mes y por ende le puede dar sensacin de tranquilidad, no tendr que estar preocupada y es ms difcil que esa preocupacin haga que se desmotive.

DESVENTAJAS Obliga a la empresa a realizar un mayor control sobre la productividad. Los esfuerzos extras que se hagan no se ven recompensados y se puede crear desmotivacin.

Comisiones: Este tipo de estrategia se basa en la lgica (tanto haces/vendes/produces/generas, pues tanto ganas). Es decir, consiste en pagar a la persona slo por lo que hace. sta es una estrategia muy utilizada en los equipos comerciales; lo que se hace es pactar previamente un porcentaje sobre lo vendido, producido o generado. VENTAJAS La persona cobra por lo que hace, (esto hace que su nivel de motivacin este muy activado) DESVENTAJAS Puede crear una relacin muy mercantilizada, y que la persona no este alineada con la filosofa y cultura de la empresa. Puede hacer que la persona realice los proyectos, productos o clientes que sean ms fciles de hacer, desarrollar o vender. - Puede crear incertidumbre en las personas, ya que en muchas ocasiones no pueden controlar el mercado, y esa incertidumbre pude hacer que se desmotiven.

Este tipo de estrategia tambin suele aplicarse a personas que no estn en la plantilla, sino que prestan sus servicios por proyectos o como comerciales.

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Variable: Este sistema de remuneracin variable permite fusionar las ventajas de los otros dos sistemas (del salario fijo y las comisiones). Es decir, que la persona trabajadora tiene un sueldo fijo ms comisiones por objetivos, y stas pueden ser mensuales, trimestrales, anuales, etc.

5.3.3. REA PERSONAL

El rea personal es lo que ms importancia est teniendo en la actualidad. En ella se toman en cuenta elementos como la conciliacin de la vida personal y laboral, todo lo relacionado con el tiempo libre del que dispone la persona para ella o su familia. Quiz, esta rea sea el ms difcil para crear una estrategia o aplicar una herramienta para motivar, ya que estn presentes mltiples factores y en muchas ocasiones entran en oposicin con los intereses de la empresa. La herramienta o tcnica que ms utilizada es lo que se conoce como sueldo emocional, es decir, elementos como la posibilidad de teletrabajo, cambiar sueldo por vacaciones, reduccin de jornada, etc. . Cada vez ms, las personas consideran como muy importante la CONCILIACIN de su trabajo con su vida personal, su familia, su ocio y tiempo libre, etc.

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Es aqu donde entran en juego las herramientas o estrategias del conocido como salario emocional que no es otra cosa que retribuciones extrasalariales que la persona percibe como un elemento que le permite dar valor a su tiempo, su familia o para s misma.

El objetivo es cultivar el bienestar de las persona, y por ende, cubrir necesidades que tiene como persona en el sitio en el que pasa ms horas al da en promedio. A continuacin se especifican algunas de las acciones que contempla el salario emocional: La flexibilidad horaria. Formacin continua (cursos que no se relaciona directamente con sus funciones, yoga, piano, tai-chi, entre otros) Reduccin de jornada. Vacaciones que coincidan con las vacaciones escolares Servicios de guardera Saber motivar a las personas empleadas y desarrollar un entorno agradable para ellas es una tarea que toda empresa debera llevar a cabo, pues la satisfaccin del personal se ver reflejada en los resultados finales de la organizacin. Reconocimiento por trabajo bien hecho (empleado/a del mes, persona del mes en la intranet, revista, etc.) Celebracin de eventos (fiestas de cumpleaos, Navidad,). Outdoor: Actividades colectivas fuera de la empresa como por ejemplo karting, paintball, circuitos de 4x4 o piragismo en aguas abiertas

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Flexibilidadhoraria

Formacincontinua

Reduccinde jornada

Vacacionesque coincidanconlas vacaciones escolares Reconocimiento portrabajo bien hecho

Serviciosde guardera

Desarrollo de un entorno agradable

Celebracin de eventos

Outdoor

A continuacin se presentan las bases para la sonrisa laboral, que hace la Asociacin Espaola de Directores y Desarrollo de Personas (Aedipe). Sus recomendaciones son: Escuchar la diversidad de cada empleado/a. Fomentar que cada persona autoevale su potencial. Potenciar el talento personal y profesional. Otorgar autonoma y responsabilidad en el desempeo profesional. Garantizar la tolerancia y la colaboracin en todos los equipos profesionales. Acordar flexibilidad individual y colectiva. Promover el trabajo digno y la proteccin social. Vincular la productividad competitividad. a objetivos medibles que aadan

Recompensar a mandos y personas directivas comprometidas con la felicidad en el trabajo.

En resumen, crear felicidad en el trabajo para aumentar la productividad.

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ACTIVIDADES
Actividades: LAS TEORAS DE LA MOTIACIN

Se te plantearn una serie de preguntas sobre las teoras de la motivacin ms importantes. Asocia correctamente corresponde. cada afirmacin indicando a qu terico

ACTIVIDAD N1:

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ACTIVIDAD N2:

ACTIVIDAD N3:

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ACTIVIDAD N4:

ACTIVIDAD N5:

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TEST DE EVALUACIN
1. La motivacin intrnseca es directamente proporcional a nuestro estado de nimo a) Falso b) Verdadero 2. Cul es de las siguientes no es una caracterstica de la motivacin: a) b) c) d) El comportamiento tiene un propsito La motivacin hace ms honestas a las personas La motivacin esta dentro y fuera La motivacin refuerza

3. Cul de las siguientes no es una necesidad de Maslow. a) b) c) d) e) Necesidades Fisiolgicas Necesidades de Seguridad Necesidades Afectivas o sociales Necesidades de Confianza Necesidades de Autorrealizacin

4. En la teora de Herzberg hay dos tipos de factores: a) los factores de higiene y los factores motivacionales b) los factores de higiene y los factores del movimiento c) los factores de la salud y los factores motivacionales 5. Para McGregor la teora Y solo satisface las necesidades fisiolgicas y de seguridad de las personas, y en menor medida, las necesidades sociales a) Falso b) Verdadero 6. La interaccin con compaeros y compaeras, normas, cultura de la empresa, espacio fsico, son elementos que no se tienen que tener en cuenta al momento de valorar el grado de satisfaccin de una persona. a) Falso b) Verdadero

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7. Segn Stephen Robbins en el cuadrante voz se caracteriza por un comportamiento dirigido a dejar la organizacin. a) Falso b) Verdadero 8. Segn el ciclo motivacional las necesidades generan en la persona un estado de tensin que la llevan a desarrollar un comportamiento o accin. a) Falso b) Verdadero 9. Or es entender, comprender o dar sentido a lo que se oye. a) Falso b) Verdadero 10. La asertividad consiste en la expresin directa de los propios sentimientos, necesidades o derechos, sin amenazar a las dems personas o negar sus derechos. a) Falso b) Verdadero

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