Evaluacin de Desempeo en 6 Pasos.

La Evaluacin de Desempeo en ocasiones genera estrs y malestar entre los trabajadores, con efectos negativos para las empresas. Pero los expertos seguimos recomendando estas evaluaciones, a qu se debe? La razn de porqu expertos recomiendan evaluar el desempeo es que, cuando el diseo es el correcto, se transforma en una potente herramienta para alinear a los trabajadores en cmo conseguir los objetivos que persigue la empresa. Ms an, permite mejorar las condiciones de trabajo, detectar necesidades de capacitacin y fortalecer las conductas positivas del personal. Para ayudar a los pequeos y medianos empresarios a fortalecer su gestin del capital humano (con foco en la eficiencia), recomendamos elaborar un sencillo y prctico Sistema de Evaluacin de Desempeo (SED) en tan slo 6 pasos: Paso 1: IDENTIFIQUE LOS CONOCIMIENTOS, LAS FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES PRINCIPALES DEL CARGO. Seleccione aquellos aspectos que a su parecer son centrales en el quehacer del trabajador. Relaciones estas funciones con indicadores de resultados. Por ejemplo, para un vendedor su principal funcin es vender y un indicador de resultado es una meta de ventas. Para un encargado de bodega su principal funcin es mantener en orden los productos, un indicador asociado es mantener el inventario al da. PASO 2: CONTRASTAR ESTOS PUNTOS CON EL TRABAJADOR. Es de suma importancia que el trabajador tambin forme parte de la construccin de su evaluacin. Comparta lo que ha establecido como lo central indague si con estos puntos se est considerando todo lo que l/ella realiza. Puede estar olvidando algo que realiza el trabajador, y que en esta conversacin se puede rescatar. El trabajador por su parte sentir que es valorado y tendr mayor claridad de qu se le exige en su cargo. PASO 3: DEFINA LA METODOLOGA. Existen distintas modalidades de SED: una donde la persona es evaluada slo por su jefe (evaluacin en 90), otra en que adems lo evalan su pares (en 180) e incluso algunos en donde la persona tambin es evaluada por sus subalternos (en 360). Recomendamos partir con una evaluacin en 90 o 180, para luego terminar con una evaluacin en 360. PASO 4: ESTABLEZCA PERIODICIDAD DE EVALUACIONES. Si la evaluacin es breve (no ms de 2 planas) y no le toma ms de una hora entregar una retroalimentacin, realcela mensualmente. Tambin puede ser trimestral o cada 4 meses, dependiendo del cargo y de la necesidad de ir supervisando las metas. Es posible tener una versin abreviada para realizar mensualmente y otra versin ms completa a realizar una vez al ao. Es importante respetar las fechas, ya que es un rito que establece orden y tranquilidad (nada mejor que obtener un feedback sobre mis resultados para corregir mis errores o fortalecer mis aciertos). PASO 5: INCORPORE LA AUTO EVALUACIN. Siguiendo la misma pauta de evaluacin, recomendamos que el trabajador tambin se auto evale, as podr notar las diferencias de percepcin sobre una misma tarea o funcin y ser ms claro sobre el punto a evaluar.

PASO 6: ENTREGUE LOS RESULTADOS. Una vez construido el Sistema de Evaluacin de Desempeo (SED) debe entregue un reporte verbal y/o escrito sobre el desempeo de cada trabajador y del equipo. Esta evaluacin no debe ser slo un reporte para saber si sus trabajadores estn haciendo bien o mal su pega, es una gua para el mismo trabajador que le permitir ajustarse a lo que la empresa define como importante.

El Sistema de Evaluacin de Desempeo le permitir tener personas ms preparadas y orientadas a resultados. Para ello se debe destacar lo bueno (el cumplimiento de metas y las fortalezas del personal) y corregir lo malo (debilidades en que me debo enfocar). Generando sentido de equipo, quienes estn mejor evaluados pueden apoyar a los otros, y poner una meta de equipo que mejorar para los prximos meses. Tambin el SED permite identificar brechas entre lo que desea la empresa y la realidad. Detectar estas diferencias a tiempo es un buen inicio, ya que permite conocer en qu aspectos debo capacitar al personal o dnde debo mejorar el proceso de seleccin de los trabajadores. Para no evitar que la evaluacin genere estrs y problemas de clima laboral, es necesario sostener una comunicacin fluida con los trabajadores. Ellos deben participar de la construccin del SED (Paso 2) y sus opiniones deben ser consideradas. De esta manera, los trabajadores podrn percibir que este sistema les permite aprender mejores estrategias y corregir sus errores. Les entrega claridad de qu hacer y cmo hacerlo, siguiendo una gua que otorga tranquilidad para el trabajador y eficiencia en la gestin de la empresa.

EVALUACIN DEL DESEMPEO ANTECEDENTES HISTORICOS La evaluacin del desempeo surge en EE.UU. en la dcada de 1920-1930, momento en el que las empresas deciden introducir un procedimiento que les permita justificar una poltica retributiva que se relacione con la responsabilidad del puesto trabajo y con las aportaciones de los empleados al xito de la empresa. En Centroamrica este sistema se extiende en la dcada de los ochentas, y en la actualidad varias empresas en toda Centroamrica siguen implantando este sistema. DEFINICIONES El procedimiento para evaluar el recurso humano se denomina comnmente "Evaluacin del Desempeo", y generalmente se elabora a partir de programas formales de evaluacin, basados en una razonable cantidad de informaciones respecto de los empleados y de su desempeo en el cargo.

La "Evaluacin del Desempeo" es un sistema de apreciacin del desenvolmiento del individuo en el cargo y su potencial de desarrollo. Toda evaluacin es un proceso para estimar o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades o el status de algn objeto o persona. La evaluacin de las personas que desempean papeles dentro de una organizacin puede hacerse mediante enfoques diferentes que reciben diferentes denominaciones, tales como: "evaluacin del desempeo", "evaluacin del mrito",

"evaluacin de los empleados", "informe de progreso", "evaluacin de la eficiencia funcional" y otros. Sin embargo, merece destacarse que la Evaluacin del Desempeo es un concepto dinmico, ya que los empleados son siempre evaluados, sea formal o informalmente, con cierta continuidad por las organizaciones. Evaluacin de desempeo es el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. La mayor parte de los empleados procura obtener retroalimentacin sobre la manera en que cumple sus actividades y las personas que tienen a su cargo la direccin de otros empleados deben evaluar el desempeo individual para decidir las acciones que deben tomar La Evaluacin del Desempeo constituye una tcnica de direccin imprescindible en el proceso administrativo. Mediante ella se pueden encontrar problemas de supervisin del recurso humano, de integracin del trabajador a la empresa o al cargo que ocupa actualmente, de la falta de aprovechamiento de potenciales mayores que los exigidos para el cargo, de motivacin, etc.

Se puede hablar de la evaluacin del desempeo como un proceso sistemtico y peridico de estimacin cuantitativa y cualitativa del grado de eficacia con el que las personas llevan a cabo las actividades, cometidos y responsabilidades de los puestos que desempean, realizado mediante una serie de instrumentos. En consecuencia podramos decir que se trata de un proceso que consta de tres pasos importantes los cuales son:

La Descripcin: Consiste en identificar qu reas de trabajo debe analizar el directivo para

medir el rendimiento, teniendo en cuenta que el sistema de evaluacin tiene que referirse a aquellas actividades que estn relacionadas directamente con el xito de la empresa

La Medicin: Es el ncleo central del sistema de evaluacin que agrupa las valoraciones
realizadas por el evaluador sobre el rendimiento del evaluado para potenciar sus puntos fuertes y desarrollar sus reas de mejora.

El Desarrollo: es la finalidad principal de un sistema de evaluacin de desempeo. Este

instrumento no se limita a analizar las actuaciones de los colaboradores llevadas durante un determinado perodo de tiempo y, felicitarles o reprobarles. Para conseguir realmente que los profesionales de cualquier empresa se desarrollen, la evaluacin debe contemplar el futuro y analizar lo que los trabajadores pueden hacer para desarrollar y aportar su mximo potencial en la empresa. Para ello, los directivos deben establecer un canal de comunicacin con los colaboradores para facilitarles la informacin y el apoyo necesario para conseguirlo. FINALIDAD: Un sistema de evaluacin de desempeo permite: A la organizacin:

establecer un estilo de direccin comn. Clarificar la importancia y significado de los puestos de trabajo. Estimular a las personas para que consigan mejores resultados.

Valorar objetivamente las contribuciones individuales. Identificar el grado de adecuacin de las personas a los puestos y optimizar las capacidades personales. Mejorar el rigor y la equidad de las decisiones que afectan la gestin de los recursos humanos (por ejemplo promocin y retribucin) OBJETIVOS DE LA EVALUACION DEL DESEMPEO La evaluacin del desempeo no puede restringirse a un simple juicio superficial y unilateral del jefe respecto del comportamiento funcional del subordinado; es necesario descender ms profundamente, localizar las causas y establecer perspectivas de comn acuerdo con el evaluado. Si se debe cambiar el desempeo, el mayor interesado, el evaluado, debe no solamente tener conocimientos del cambio planeado, sino tambin por qu y cmo deber hacerse si es que debe hacerse. Uso de la evaluacin del desempeo La evaluacin del desempeo no es un fin en s misma, sino un instrumento, medio o herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa. Para alcanzar ese objetivo bsico, mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa, la Evaluacin del Desempeo trata de alcanzar estos diversos objetivos intermedios:

La vinculacin de la persona al cargo. Entrenamiento. Promociones. Incentivos por el buen desempeo. Mejoramiento de las relaciones humanas entre el superior y los subordinados. Autoperfeccionamiento del empleado. Informaciones bsicas para la investigacin de Recursos Humanos. Estimacin del potencial de desarrollo de los empleados. Estmulo a la mayor productividad. Oportunidad de conocimiento sobre los patrones de desempeo de la empresa. Retroalimentacin con la informacin del propio individuo evaluado. Otras decisiones de personal como transferencias, gastos, etc. ASPECTOS QUE DEBEN EVALUARSE: En la gran mayora de casos los criterios de evaluacin de las empresas sern mltiples, pero hay unos factores importantes que toman en cuenta la mayora de empresas tales como el aspecto personal, ausentismo laboral, actitud en general, segn Smith(1976) hay cuatro aspectos cruciales de cualquier criterio que se use en la evaluacin de rendimiento.

Pertinente: cada caracterstica del trabajo debe ser una mediacin vlida y confiable de la caracterstica que se evala y deber relacionarse estrechamente con algn resultado laboral. Significativo: el criterio deber relacionarse directamente con las metas de la empresa. Practico: La medicin debe evaluarse de modo eficaz y eficiente. No prejuiciado: el elemento que se mida debe basarse en la caracterstica del trabajo y no en el individuo evaluado LA RESPONSABILIDAD POR LA EVALUACION DEL DESEMPEO La responsabilidad por el procesamiento de la verificacin, medicin y seguimiento del desempeo humano es atribuida a diferentes rganos dentro de la empresa, acorde con la poltica de Recursos Humanos establecida. Puede existir una centralizacin para la Evaluacin del Desempeo, en cuyo caso se atribuye a un rgano perteneciente al rea de Recursos Humanos; en otros casos puede ser atribuida a una Comisin de Evaluacin del desempeo, en la que la centralizacin cuenta con participacin de evaluadores de diversas reas de la empresa, o puede realizarse totalmente descentralizada, fijndose en la persona del empleado, con alguna parte de control por parte del superior directo. En trminos generales, se utiliza un sistema centralizado en cuanto al proyecto, construccin e implantacin del sistema y descentralizado en cuanto a la aplicacin y ejecucin.

LA COMISION DE EVALUACION DEL DESEMPEO En algunas empresas la evaluacin del desempeo puede ser atribuida a una comisin especialmente designada para este fin y constituida por individuos pertenecientes a diversos rganos o departamentos. La evaluacin en este caso es colectiva y cada miembro tiene igual participacin y responsabilidad en los juicios. Generalmente esta comisin est formada por miembros permanentes y transitorios. Los miembros permanentes y estables participarn en todas las evaluaciones y su papel ser el mantenimiento del equilibrio de los juicios, de la atencin de los patrones y de la consistencia del sistema. Dentro de los miembros permanentes deber estar un representante de la alta direccin de la empresa, de ser posible el propio presidente, quien a su vez asumir la presidencia de la comisin; el responsable del rea de Recursos Humanos y algunos otros especialistas de esta rea y de ser posible algn ejecutivo del rea de Organizacin y Mtodos. Los miembros transitorios o interesados que participarn exclusivamente de las evaluaciones de los empleados, directa o indirectamente unidos a su rea de actuacin, tendrn el papel de brindar las informaciones respecto de los evaluados y proceder a su evaluacin.

Mientras que los miemtros transitorios evalan y juzgan a sus subordinados directos o indirectos, los miembros permanentes tratan de mantener la estabilidad y homogeneidad de las evaluaciones, para evitar distorsiones en los mtodos de evaluacin establecidos. Ejemplo de una comisin de evaluacin del desempeo. Miembros estables permanentes Presidente o Director Director de Recursos Humanos Especialista en evaluacin del desempeo Ejecutivo de organizacin y mtodos Miembros transitorios o provisionales Director del rea Gerente del Departamento Jefe de la Seccin Supervisor del evaluado La empresa necesita estar muy bien preparada e integrada para desarrollar la evaluacin por medio de comisiones. PERIODOS PARA LA EVALUACIN DEL DESEMPEO: El periodo para evaluar el desempeo de los trabajadores de una empresa, puede variar, esto es segn las necesidades de la empresa, pero los periodos ms recomendables son: Periodo de prueba o confirmacin Perodo semestral Perodo anual METODOS DE EVALUACION DEL DESEMPEO Mtodos de evaluacin basados en el desempeo durante el pasado. Los mtodos de evaluacin basados en el desempeo pasado tienen la ventaja de versar sobre algo que ya ocurri y que puede, hasta cierto punto, ser medido. Su desventaja radica en la imposibilidad de cambiar lo que ocurri. Las tcnicas de evaluacin ms comunes son:

Escalas de puntuacin:
el evaluador debe conceder una evaluacin subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una escala que vaya de bajo a alto. La evaluacin se basa nicamente en las opiniones de la persona que confiere la calificacin. Se acostumbra conceder valores numricos a cada punto, a fin de permitir la obtencin de varios cmputos. Algunas empresas acostumbran vincular la puntuacin obtenida a los incrementos salariales. Sus ventajas son la facilidad de su desarrollo y la sencillez de impartirlo, los evaluadores

requieren poca capacitacin y se puede aplicar a grupos grandes de empleados. Las desventajas son numerosas: es muy probable que surjan distorsiones involuntarias en un instrumento subjetivo de este tipo; se eliminan aspectos especficos de desempeo de puesto a fin de poder evaluar puestos diversos. La retroalimentacin tambin se ve menoscabada, porque el empleado tiene escasa oportunidad de mejorar aspectos deficientes o reforzar los adecuados cuando se administra una evaluacin de carcter tan general.

Lista de verificacin:
requiere que la persona que otorga la calificacin seleccione oraciones que describan el desenvolvimiento del empleado y sus caractersticas. El evaluador suele ser el supervisor inmediato. Independientemente de la opinin del supervisor, el departamento de personal asigna puntuaciones a los diferentes puntos de la lista de verificacin, de acuerdo con la importancia de cada uno. El resultado recibe el nombre de lista de verificacin con valores. Estos valores permiten la cuantificacin. Si en la lista se incluyen puntos suficientes, puede llegar a proporcionar una descripcin precisa del desempeo del empleado. A pesar de que este mtodo es prctico y estandarizado, el uso de afirmaciones de carcter general reduce el grado de relacin que guarda con el puesto especfico. Las ventajas son la economa, la facilidad de administracin, la escasa capacitacin que requieren los evaluadores y su estandarizacin. Las desventajas son la posibilidad de distorsiones, interpretacin equivocada de algunos puntos y la asignacin inadecuada de valores por parte del departamento de personal, adems de la imposibilidad de conceder puntuaciones relativas.

Mtodo de seleccin forzada:

obliga al evaluador a seleccionar la frase ms descriptiva del desempeo del empleado en cada par de afirmaciones que encuentra. Con frecuencia, ambas expresiones son de carcter positivo o negativo. En ocasiones, el evaluador debe seleccionar la afirmacin ms descriptiva a partir de grupos de 3 o 4 frases. Independientemente de las variantes, los especialistas agrupan los puntos en categoras determinadas de antemano, como la habilidad de aprendizaje, el desempeo, las relaciones interpersonales. El grado de efectividad del trabajador en cada uno de estos aspectos se puede computar sumando el nmero de veces que cada aspecto resulta seleccionado por el evaluador. Los resultados pueden mostrar las reas que necesitan mejoramiento. Tiene la ventaja de reducir las distorsiones introducidas por el evaluador, es fcil de aplicar y se adapta a una gran variedad de puestos. Aunque es prctico y se estandariza con facilidad, las afirmaciones de carcter general en que se basa pueden no estar especficamente relacionadas con el puesto. Ello puede limitar su utilidad para ayudar a los empleados a mejorar su desempeo. Un empleado puede percibir como muy injusta la seleccin de una frase sobre otra.

Mtodo de registro de acontecimientos crticos:

requiere que el evaluador lleve una bitcora diaria (o un archivo en computadora), el evaluador consigna las acciones ms destacadas (positivas o negativas) que lleva a cabo el evaluado. Estas acciones o acontecimientos tienen dos caractersticas: se refiere exclusivamente al perodo relevante a la evaluacin, y se registran solamente las acciones directamente imputables al empleado, las acciones que escapan a su control

slo se registran para explicar las acciones que lleva a cabo el evaluado. Es til para proporcionar retroalimentacin al empleado. Reduce el efecto de distorsin por acontecimientos recientes. Gran parte de su efectividad depende de los registros que lleve el evaluador. Algunos supervisores empiezan registrando algunos incidentes con lujo de detalles, pero posteriormente decae el nivel de registro, hasta que al acercarse la fecha de evaluacin aaden nuevas observaciones. Cuando esto ocurre, se presenta el efecto distorsin que ejercen los acontecimientos recientes. Incluso cuando el supervisor va registrando todos los acontecimientos, el empleado puede considerar que el efecto negativo de una accin equivocada se prolonga demasiado.

Escalas de calificacin conductual:

utilizan el sistema de comparacin del desempeo del empleado con determinados parmetros conductuales especficos. El objetivo es la reduccin de los elementos de distorsin y subjetividad. A partir de descripciones de desempeo aceptable y desempeo inaceptable obtenidas de diseadores del puesto, otros empleados y el supervisor, se determinan parmetros objetivos que permiten medir el desempeo. Una seria limitacin del mtodo radica en que el mtodo slo puede contemplar un nmero limitado de elementos conductuales para ser efectivo y de administracin prctica. La mayor parte de los supervisores no mantiene actualizados los registros, debido a lo cual se reduce la efectividad de este enfoque.

Mtodo de verificacin de campo:

un representante calificado del personal participa en la puntuacin que conceden los supervisores a cada empleado. El representante del departamento de personal solicita informacin sobre el desempeo del empleado al supervisor inmediato. A continuacin, el experto prepara una evaluacin que se basa en esa informacin. La evaluacin se enva al supervisor para que la verifique, canalice y discuta primero con el experto de personal y posteriormente con el empleado. El resultado final se entrega al especialista de personal, quien registra las puntuaciones y conclusiones. La participacin de un personal calificado permite que aumenten la confiabilidad y la comparabilidad, pero es probable que el aumento en el costo haga que este mtodo sea caro y poco prctico. Una variante se emplea en puestos donde la evaluacin del desempeo puede basarse en un examen de conocimientos y habilidades. Los expertos provienen del rea tcnica como del departamento de personal. Los exmenes pueden ser de muchos tipos y para que sean tiles deben ser confiables adems de estar validados. Mtodos de evaluacin en grupos: Los enfoques de evaluacin en grupos pueden dividirse en varios mtodos que tienen en comn la caracterstica de que se basan en la comparacin entre el desempeo del empleado y el de sus compaeros de trabajo. Por lo general, estas evaluaciones son conducidas por el supervisor. Son muy tiles para la toma de decisiones sobre incrementos de pago basados en el mrito, promociones y distinciones, porque permiten la ubicacin de los empleados de mejor a peor. Con frecuencia, estos resultados comparativos no se revelan al empleado. Hay dos puntos importantes que apoyan el uso de estos mtodos: en la organizacin siempre se efectan comparaciones, y estos mtodos son ms confiables para el empleado. La confiabilidad resulta garantizada por el proceso mismo de puntuacin y no por reglas y polticas externas.

 Mtodo de categorizacin:
Lleva al evaluador a colocar a sus empleados en una escala de mejor a peor. En general, se sabe que unos empleados superan a otros, pero no es sencillo estipular por cunto. Este mtodo puede resultar distorsionado por las inclinaciones personales y los acontecimientos recientes, si bien es posible hacer que intervengan dos o ms evaluadores. Su ventaja es la facilidad de administracin y explicacin.

Mtodo de distribucin forzada:

Se pide a cada evaluador que ubique a sus empleados en diferentes clasificaciones. Por norma general, cierta proporcin debe colocarse en cada categora. Las diferencias relativas entre los empleados no se especifican, pero en este mtodo se eliminan las distorsiones de tendencia a la medicin central, as como las de excesivo rigor o tolerancia. Dado que el mtodo exige que algunos empleados reciban puntuaciones bajas, es posible que algunos se sientan injustamente evaluados. Una variante es el mtodo de distribucin de puntos (cuando el valuador tiene que otorgar puntos a sus subordinados).

Mtodo de comparacin por parejas:

El evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que estn evaluados en el mismo grupo. La base de la comparacin es, por lo general, el desempeo global. El nmero de veces que el empleado es considerado superior a otro se puede sumar, para que constituya un ndice. Aunque sujeto a fuentes de distorsin por factores personales y acontecimientos recientes, este mtodo supera las dificultades de la tendencia a la medicin central y excesiva benignidad o severidad. Mtodos de evaluacin basados en el desempeo a futuro. Se centran en el desempeo venidero mediante la evaluacin del potencial del empleado o el establecimiento de objetivos de desempeo.

Autoevaluaciones: llevar a los empleados a efectuar una autoevaluacin puede constituir una
tcnica muy til, cuando el objetivo es alentar el desarrollo individual. Es mucho menos probable que se presente actitudes defensivas. Cuando las autoevaluaciones se utilizan para determinar las reas que necesitan mejorarse, pueden resultar de gran utilidad para la determinacin de objetivos personales a futuro. El aspecto ms importante de las autoevaluaciones radica en la participacin del empleado y su dedicacin al proceso de mejoramiento.

Administracin por objetivos:

consiste en que tanto el supervisor como el empleado establecen conjuntamente los objetivos de desempeo deseables. Lo ideal es que estos objetivos se establezcan por mutuo acuerdo y que sean mensurables de manera objetiva. Los empleados se encuentran en posicin de estar ms motivados para lograr los objetivos por haber participado en su formulacin, ya que pueden medir su progreso y efectuar ajustes peridicos para asegurarse de lograrlos. A fin de poder efectuar estos ajustes, sin embargo, es necesario que el empleado reciba retroalimentacin peridica. Los empleados obtienen el beneficio de carcter motivacional de contar con una meta especfica. Los objetivos ayudan tambin a que empleado y supervisor puedan comentar necesidades especficas de desarrollo por parte del empleado. Las dificultades se centran

en que en ocasiones los objetivos son demasiados ambiciosos y en otras se quedan cortos. Es probable, adems que los objetivos se centren exclusivamente en la cantidad, porque la calidad resulta ms difcil de medir. Cuando empleados y supervisores consideran objetivos que se miden por valores subjetivos se necesita especial cuidado para asegurarse de que no hay factores de distorsin que puedan afectar la evaluacin.

Evaluaciones psicolgicas:
cuando se emplean psiclogos para las evaluaciones, su funcin esencial es la evaluacin del potencial del individuo y no su desempeo anterior. La evaluacin consiste en entrevistas en profundidad, exmenes psicolgicos, conversaciones con los supervisores y una verificacin de otras evaluaciones. El psiclogo prepara a continuacin una evaluacin de las caractersticas intelectuales, emocionales, de motivacin y otras ms, que pueden permitir la prediccin del desempeo futuro. El trabajo de un psiclogo puede usarse sobre un aspecto especfico o puede ser una evaluacin global del potencial futuro. A partir de estas evaluaciones se pueden tomar decisiones de ubicacin y desarrollo. Debido a que este procedimiento es lento y costoso, generalmente se reserva a gerentes jvenes y brillantes.

Mtodos de los centros de evaluacin:

son una forma estandarizada para la evaluacin de los empleados, que se basa en tipos mltiples de evaluacin y mltiples evaluadores. Esta tcnica suele utilizarse para grupos gerenciales de nivel intermedio que muestran gran potencial de desarrollo a futuro. Con frecuencia, se hace venir a un centro especializado a los empleados con potencial y se les somete a una evaluacin individual. A continuacin, se selecciona a un grupo especialmente idneo para someterlo a entrevista en profundidad, exmenes psicolgicos, estudio de antecedentes personales, hacer que participen en mesas redondas y ejercicios de simulacin de condiciones reales de trabajo, actividades en las que van siendo calificados por un grupo de evaluadores. Los veredictos de los diferentes evaluadores se promedian para obtener resultados objetivos. Este mtodo es costoso en trminos de tiempo y de dinero. Requiere adems separar de sus funciones al personal que est en evaluacin. Los resultados pueden ser muy tiles para ayudar al proceso de desarrollo gerencial y las decisiones de ubicacin. EL PROCESO Para implementar un sistema de evaluacin del desempeo dentro de una empresa hay cuatro fases:

Fase de Diseo:
Esta fase tiene tres aspectos diferentes: a)Los Objetivos que este sistema pretende conseguir esos objetivos sern propios de cada organizacin, pero de modo general se puede hacer referencia a tres tipos de objetivos:

Objetivos de progreso: dirigidos tanto hacia el desarrollo de la organizacin, como hacia el desarrollo de las personas. Estos objetivos se consiguen gracias a que a travs del sistema de evaluacin del desempeo se pueden identificar necesidades de mejora y facilitar informacin

al evaluado sobre lo que se espera de l. Este sistema es a la vez, un instrumento que le facilita la ejecucin de su trabajo.

Objetivos de apoyo: Dirigidos a los evaluados, si la evaluacin se ha realizado correctamente, debe convertirse en un mecanismo de motivacin, ya que, como se ha comentado anteriormente, a travs del sistema de evaluacin del desempeo se incrementa y mejora la comunicacin entre el jefe y colaborador, se determinan responsabilidades de una forma ms objetiva, sobre todo porque facilita y argumenta determinadas decisiones relacionadas con los evaluados (retribucin, promocin, rotacin, etc.) Objetivos de supervisin: La informacin que este sistema proporciona recibe un uso activo en la planificacin y gestin de los recursos humanos de la empresa, principalmente porque ayuda a mantener actualizado el inventario de recursos humanos. Adems, contribuye a validar el sistema de seleccin, al tiempo que facilita la funcin de organizacin o de distribucin de actividades. b) Los destinatarios e implicados en el sistema Es necesario delimitar si se va a evaluar a todo el personal o slo a una parte y concretar quienes van a ser los responsables de realizar la evaluacin, desde el punto de vista tcnico y operativo.

Enfoque, criterios, mtodo y cuestionario

Determinar el enfoque, los criterios, el mtodo y el cuestionario a travs de los cuales se va a materializar la ejecucin de la evaluacin del desempeo, que sern los mecanismos que, entro otros, permitirn alcanzar los objetivos establecidos.

Fase de Implementacin
En esta fase se establecen las bases para el xito del sistema respecto a los involucrados en el proceso y, por lo tanto, se determinan aspectos tales como el plan de comunicacin a los interesados y el diseo del programa de formacin para facilitar la tarea de los evaluadores.

Fase de Aplicacin
La clave de esta fase es la entrevista de evaluacin. Antes de llevarla a cabo y despus de su implantacin, los aspectos logsticos del proceso no se pueden olvidar. Por ejemplo, el envo de cuestionarios, convocatorias, comunicacin de fechas, etc, que no deben olvidarse si se quiere obtener el mximo provecho del sistema.

Fase de desarrollo
Esta fase tiene como objetivo el mantenimiento y la actualizacin del sistema para que se mantenga fiel a los objetivos definidos y requeridos por la organizacin. Adems, gracias a esta fase se pueden introducir las mejoras recogidas a travs de las aportaciones de los involucrados en el proceso, lo que permite mantener la credibilidad y utilidad del sistema no slo para la organizacin, sino tambin para evaluadores y evaluados. Para ello los responsables del sistema deben aplicar los mecanismos del control o seguimiento oportuno. Barreras que perjudican el proceso de evaluacin del desempeo

1. Barreras metodolgicas, inherentes a los formularios y al funcionamiento de los mtodos de evaluacin: - Dificultad en la recoleccin de la informacin sobre el desempeo. - Dificultad de anlisis del desempeo del individuo. 2. Barreras de conducta profesional como recelos, preocupaciones y prejuicios que se desarrollan en las personas que evalan y que estn siendo evaluadas: - Obstculos polticos, ya que la mayora de las personas cree que el superior conduce el mtodo de evaluacin segn sus conveniencias personales. - Obstculos interpersonales, que surgen de la confrontacin cara a cara, del evaluador con el evaluado en las entrevistas. Para tratar de obviar estas situaciones, debe capacitarse adecuadamente a los evaluadores, y buscarse el mtodo de evaluacin acorde con el tipo de empresa, el empleado, y los objetivos por determinarse. Existen adems, cinco problemas principales de la escala de calificacin para la evaluacin que pueden socavar la eficacia de herramientas de evaluacin:

Estandares poco claros: la cual se da con mtodos que quedan abiertos a la interpretacin. Efecto del halo: en donde una caracterstica determinada, influye en la calificacin con respecto a otras caractersticas. Tendencia central: cuando se trata de evitar los nmeros extremos en la calificacin, y se brinda una hacia los puntos medios. Lenidad o rigidez: cuando existe una tendencia por parte de los subordinados a emplear calificaciones extremas, ya sea muy altas, o muy bajas. Sesgo: cuando factores independientes del desempeo real, son utilizados para la calificacin (edad, raza, sexo). NORMAS PARA EVALUAR EL RENDIMIENTO

La evaluacin debera ser formalizada, estandarizada y tan objetiva como sea posible. Deberan hacerse descripciones formales del trabajo para todos los puestos evaluados. Las clasificaciones subjetivas solo deberan considerarse como un componente del proceso
global de evaluacin.

A los evaluadores se les debera capacitar en tcnicas de evaluacin del rendimiento que usen
calificaciones por escrito para transferencias y ascensos.

Los evaluadores deberan tener contacto cotidiano con el personal que evalan. Deberan asignarse valores a distintas mediciones del rendimiento. Cuando sea posible, mas de una persona debera realizar la evaluacin.

 Los estndares de rendimiento se deberan comunicar a los empleados para que estos los
entiendan.

Deberan usarse dimensiones claramente definidas del rendimiento laboral, ms que mediciones
indefinidas y globales del rendimiento.

Las dimensiones del rendimiento deberan tener base conductual y las clasificaciones deberan
estar apoyadas por conductas objetivas y observables.

Los sistemas de valoracin se deben convalidar y ser psicomtricamente firmes. Es necesario proporcionar un mecanismo de apelacin si un empleado esta en desacuerdo con la
evaluacin que hace un supervisor. Beneficios de la evaluacin del desempeo Los objetivos fundamentales de la evaluacin del desempeo pueden ser presentados en tres facetas:

Permitir condiciones de medida del potencial humano en el sentido de determinar su plena

aplicacin.

Permitir el tratamiento de los Recursos Humanos como un recurso bsico de la organizacin y

cuya productividad puede ser desarrollada indefinidamente, dependiendo, por supuesto, de la forma de administracin.

Proporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participacin a todos los

miembros de la organizacin, teniendo presentes por una parte los objetivos organizacionales y por la otra, los objetivos individuales. Cuando un programa de evaluacin del desempeo est bien planeado, coordinado y desarrollado, normalmente trae beneficios a corto, mediano y largo plazo. Los principales beneficiarios son, generalmente, el evaluado, el jefe, la empresa y la comunidad. Beneficios para el individuo

Conoce los aspectos de comportamiento y desempeo que la empresa ms valoriza en sus funcionarios. Conoce cules son las expectativas de su jefe respecto a su desempeo y asimismo, segn l, sus fortalezas y debilidades. Conoce cules son las medidas que el jefe va a tomar en cuenta para mejorar su desempeo (programas de entrenamiento, seminarios, etc.) y las que el evaluado deber tomar por iniciativa propia (autocorreccin, esmero, atencin, entrenamiento, etc.). Tiene oportunidad para hacer autoevaluacin y autocrtica para su autodesarrollo y auto-control. Estimula el trabajo en equipo y procura desarrollar las acciones pertinentes para motivar a la persona y conseguir su identificacin con los objetivos de la empresa. Mantiene una relacin de justicia y equidad con todos los trabajadores. Estimula a los empleados para que brinden a la organizacin sus mejores esfuerzos y vela porque esa lealtad y entrega sean debidamente recompensadas.

Atiende con prontitud los problemas y conflictos, y si es necesario toma las medidas disciplinarias que se justifican. Estimula la capacitacin entre los evaluados y la preparacin para las promociones. Beneficios para el jefe El jefe tiene oportunidad para:

Evaluar mejor el desempeo y el comportamiento de los subordinados, teniendo como base variables y factores de evaluacin y, principalmente, contando con un sistema de medida capaz de neutralizar la subjetividad. Tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los individuos. Alcanzar una mejor comunicacin con los individuos para hacerles comprender la mecnica de evaluacin del desempeo como un sistema objetivo y la forma como se est desarrollando ste. Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podr organizar su unidad de manera que funcione como un engranaje. Beneficios para la empresa

Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y definir la contribucin de cada individuo. Puede identificar a los individuos que requieran perfeccionamiento en determinadas reas de actividad, seleccionar a los que tienen condiciones de promocin o transferencias. Puede dinamizar su poltica de Recursos Humanos, ofreciendo oportunidades a los individuos (no solamente de promociones, sino principalmente de crecimiento y desarrollo personal), estimular la productividad y mejorar las relaciones humanas en el trabajo. Seala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que espera de ellos. Programa las actividades de la unidad, dirige y controla el trabajo y establece las normas y procedimientos para su ejecucin. Invita a los individuos a participar en la solucin de los problemas y consulta su opinin antes de proceder a realizar algn cambio. CONCLUSIONES

La evaluacin de desempeo, es una herramienta fundamental para alcanzar los objetivos y metas de todo tipo de organizacin, la cual tiene que valerse todo buen administrador de empresas para lograr mayor eficiencia y eficacia en todas las actividades y as lograr mayor productividad y por supuesto mayores utilidades. El proceso de evaluacin es un elemento base de la administracin de recursos humanos, el cual tiene como fin primordial establecer el nivel de productividad de los trabajadores eficientes y deficientes. El buen uso de esta herramienta garantiza la satisfaccin tanto del empleador como el del empleado, y por ende la productividad organizacional tendera a aumentar y alcanzar los objetivos trazados. La evaluacin de desempeo debe ser constante por lo cual existen determinados perodos para realizarla siendo los ms importantes:

Periodo de prueba o confirmacin Perodo semestral Perodo anual

La evaluacin permite a los administradores la implementacin de estrategias econmico-humanos global.

ETAPAS DE UNA EVALUACION 1. Definir objetivos 2. A quien est dirigido. Puede ser a tcnicos, supervisores, administrativos. 3. Quin es el evaluador. Puede ser un jefe de sector. 4. Quin revisar la evaluacin. Puede ser un gerente superior. 5. Periodicidad. Si ser de aplicacin anual, semestral, etc. 6. Eleccin del mtodo. 7. Capacitacin del evaluador. Se le debe comunicar: objetivos, funcionamiento, tcnica y el rol a desempear. Puede incluirse una actividad prctica para verificar que exista unicidad de criterio. 8. Puesta a punto del sistema. Se debe realizar las ltimas modificaciones de los factores, puntajes, distribucin de puntajes, definicin de criterios, a fin de que no existan inconvenientes. 9. Aplicacin. Se pone en funcionamiento el procedimiento. 10. Anlisis. Utilizando cualquier tcnica que permita interpretar la informacin y tener nocin de la capacidad y debilidades de los recursos humanos de la organizacin. 11. Utilizacin de los resultados. 12. Comunicacin de los resultados. Se debe comunicar el resultado de la evaluacin al trabajador a la vez que se lo debe escuchar. RAZONES PARA EVALUAR EL DESEMPEO Ofrecen informacin con base en la cual pueden tomarse decisiones de desarrollo, remuneracin, promocin y plan de carreras. Ofrecen la oportunidad para que el supervisor y subordinado se renan y revisen el comportamiento relacionado con el trabajo. Lo anterior permite que ambos desarrollen un plan para corregir cualquier deficiencia y mejorar el desempeo. La evaluacin ofrece la oportunidad de revisar el proceso de desarrollo de gerentes y los planes de carrera del trabajador a la luz de las fuerzas y debilidades demostradas. COMO SE DEBE REALIZAR LA EVALUACION? Existen varias opciones para calificar el desempeo: 1. Evaluacin del supervisor inmediato: Son el ncleo de los sistemas de evaluacin del desempeo. El supervisor debe estar en la mejor posicin para observar y evaluar el desempeo de su subordinado. 2. Evaluacin de los compaeros: Es eficaz para predecir el xito futuro de la administracin. Se emplea para saber cual es el mejor candidato entre los compaeros para ser promovido. 3. Comits de calificacin: Con frecuencia los comits estn integrados por el supervisor inmediato del empleado y tres o cuatro supervisores. El conjunto de calificaciones tiene a ser ms confiable, justo y valido que las evaluaciones

individuales, debido a que eliminan problemas de preferencia y efectos de halo por parte de los evaluadores: con frecuencia los evaluadores de otros niveles detectan diferentes facetas del desempeo de un empleado. 4. Autocalificaciones: La desventaja de la autocalificacin, es que con frecuencia el empleado se evala mejor de lo que lo hara su supervisor. 5. Evaluacin por los subordinados: Aqu los empleados evalan a los supervisores, esto permite a la gerencia un proceso de retroalimentacin hacia arriba; tambin ayuda a la alta gerencia a diagnosticar estilos gerenciales, identificar problemas potenciales de las personas y determinar acciones correctivas con los gerentes en forma individual; esta forma se utiliza para el desarrollo. RESPONSABILIDAD POR LA EVALUACION DEL DESEMPEO La responsabilidad por el desarrollo del programa, el procesamiento de la informacin, la medicin y el seguimiento del desempeo humano es atribuida a diferentes rganos dentro de la empresa, de acuerdo con las polticas de personal desarrolladas. El ente central en este proceso es sin duda alguna el departamento de Recursos Humanos, como rgano asesor de la administracin en materia relacionada al capital humano. No obstante, el desarrollo de un programa de esta naturaleza exige el involucramiento de todos los niveles de la organizacin, iniciando por la alta direccin, la cual nombra una comisin que es coordinada por el responsable de recursos humanos. En la siguiente tabla se muestra cual ha sido tendencia en el proceso de evaluacin, como respuesta a los cambios ocurridos en la GRH. Lo tradicional El jefe El evaluado Los clientes Los compaeros La tendencia

El jefe

Evaluador

Pasivo y receptivo Definidos en los puestos de trabajos o procedimientos generales

Rol del evaluado Activo Los fijan los participantes Criterios

Perodo fijo Periodicidad Compensacin Propsito

El evaluado dice cuando y bajo criterios por monitoreos del proceso Multipropsitos individuales y organizacionales.

PROBLEMAS DEL PROCESO DE EVALUACION DEL DESEMPEO Entre los factores ms frecuentes que pueden originar problemas en el proceso de evaluacin del desempeo se encuentran: Que se definan criterios de desempeo inequitativos. Que se presenten incoherencias en las calificaciones por que los supervisores-evaluadores no sigan pautas basadas estrictamente en los mritos. Que los supervisores-evaluadores no consideren la evaluacin del desempeo como una oportunidad sino como una obligacin. Que se desarrollen prejuicios personales. Que se presente el efecto "halo". Que se sobrestime o subestime al evaluador. Que se presente el efecto de tendencia central. Que se produzca un efecto de indulgencia. Que se evale por inmediatez. Que se evale por apariencia externa, posicin social, raza, etc.

Cuando el supervisor-evaluador no entiende la responsabilidad que se le asigna. COMO EVITAR PROBLEMAS EN LA EVALUACION? Recomendaciones para reducir el impacto de los problemas en la evaluacin: Es necesario conocer bien los problemas. Elegir la tcnica de evaluacin adecuada. Capacitar a los supervisores para eliminar errores de calificacin. CONSECUENCIAS DE NO REALIZAR EVALUACIONES DEL DESEMPEO No es posible orientar las acciones del personal hacia la obtencin de los objetivos del rea. Dificulta la supervisin del personal al no existir un sistema que mida el avance de las acciones. Resta transparencia al sistema de estmulos y promociones. Se reduce la motivacin del personal, lo que deteriora su productividad. Se facilita el deterioro del clima laboral al no existir un sistema que promueva la equidad. El personal al no recibir retroalimentacin oportuna, puede repetir errores o desviarse de las metas establecidas sin tener la posibilidad de reorientar el camino. Se pierde la posibilidad de tener mayor contacto entre jefe y colaborar de cara a los objetivos de tarea y de desarrollo, al no aprovechar el alto impacto de la entrevista de valoracin del desempeo. CONSEJOS PARA SU PROXIMA EVALUACION DE RENDIMIENTO Acuda al examen con una actitud positiva. En lugar de prever un escenario "peor imposible", piense en la informacin como una oportunidad de descubrir lo que puede hacer para mejorar su rendimiento. Mantenga al margen la informacin del plano personal. Consiga distanciarse psicolgicamente. No se tome la informacin como algo personal. Dese cuenta de que va dirigida a su rendimiento, no a usted como persona. Si es capaz de entender esto, se sentir suficientemente cmodo/a para escuchar atentamente y aceptar la informacin con el espritu que realmente tiene. No ceda a la tentacin de interrumpir la informacin introduciendo sus explicaciones o motivos. Unicamente debe ofrecer su opinin o explicacin una vez que la otra persona haya terminado completamente. Si usted salta inmediatamente, antes de que su jefe haya terminado, puede crear tensin, frustracin y, en ltima instancia, falta de comunicacin entre ustedes. Pida ejemplos concretos, para poder comprender la esencia de los que se dice. Resulta especialmente til cuando la informacin que le estn proporcionando no es clara, parece imprecisa y general o da la impresin de que se trata de un juicio de valor. Por ejemplo, si su jefe le dice que no es usted una persona de equipo, dgales que le mencione ejemplos concretos que le hayan llevado a extraer esa conclusin. Una vez que su jefe ha terminado la evaluacin, repita con sus propias palabras lo que ha odo. De esta forma, puede comprobar que ha entendido el mensaje. Es posible que tenga que hacer varios intentos para resumir lo que ha odo antes de que ambos lleguen a un acuerdo respecto al mensaje. Solicite a su jefe una lista de tareas concretas que le gustara que usted hiciera de forma distinta y pdale recomendaciones sobre cmo podra efectuar esos cambios. De este modo, pone de manifiesto una actitud de cooperacin y enva a su jefe el mensaje de que se toma en serio la mejora de su rendimiento. No permita que la informacin crtica sobre su rendimiento en el trabajo afecte a su autoestima. Centre su atencin en cambiar su comportamiento, pero no se olvide de sentirse a gusto consigo mismo. No se juzgue y no se mortifique. Hablando en trminos generales los indicadores de rendimiento son datos en series temporales que reflejan y registran cambios a travs de un nmero significativo de dimensiones relevantes, a travs de los cuales se juzgar la eficacia y eficiencia de un sistema para alcanzar unos objetivos. Esta definicin subraya dos caractersticas comnmente asociadas con los indicadores. Primero, la informacin sobre la actuacin o el rendimiento de un individuo, organizacin o sistema es recogida usualmente en intervalos regulares, para obtener datos los cambios producidos a lo largo del tiempo. Un ejemplo familiar lo encontramos en la medicin de la temperatura y de la presin sangunea de un paciente como indicadores de la mejora o el deterioro de su salud.

Segundo, los indicadores de rendimiento son importantes para reflejar la calidad y el producto (output). Pueden ser una medicin directa de la calidad o los resultados de un servicio, por ejemplo, el nmero de pacientes de malaria que han sido tratados con xito. Sin embargo, normalmente, son slo mediciones o ndices indirectos de cosas que en s mismas resultan demasiado difciles de medir de modo directo, como por ejemplo el 'ethos' escolar. Una cuestin central para la construccin y uso de los indicadores de rendimiento son las decisiones que han de adoptarse sobre los objetivos organizativos y lo que, en un momento determinado, se entienda como ms importante y valioso. Los indicadores han llegado a estar asociados con el imperativo poltico en pro de servicios pblicos ms eficaces y eficientes. El inters por la eficacia es manifiesto en la especificacin de objetivos, la medicin del progreso hacia la consecucin de los mismos y la consideracin de cursos de accin alternativos para lograr el mismo fin. El inters por la eficiencia refleja, normalmente, un inters por minimizar los recursos (inputs) para lograr el mismo nivel de resultados, o por maximizar los resultados con un mismo nivel de recursos (inputs): es esencialmente un clculo econmico. POR QUE HA AUMENTADO EL INTERES POR LOS INDICADORES? La preocupacin y el inters por el clculo y la visibilidad econmica tienden a incrementarse durante los periodos de contencin financiera. En tiempos de decline o amenaza econmica prologada existe un mayor nfasis en los costos, la informacin financiera y en la medicin de recursos y resultados. Con mucha ms frecuencia de lo que pudiera pensarse, la aparente preocupacin por la eficacia de los servicios pblicos, como la educacin o la sanidad, enmascara una preocupacin ms ensidiosa por la eficiencia. Los esfuerzos por mejorar la eficacia o la eficiencia de un servicio estn presentes frecuentemente como cuestiones tcnicas neutrales y no controvertidas, cuando en realidad representan ciertas prioridades polticas opuestas, claramente, a otras. Durante, al menos, una dcada, ha habido un incremento considerable en el inters por la construccin y uso de indicadores de rendimiento en educacin. Una razn que lo explica se haya en el extenso malestar con la contribucin que la educacin estaba realizando al cambio social y econmico. Otra razn, no menos importante, es la indudable preocupacin poltica sobre los costos y beneficios econmicos de los servicios pblicos en general. La medicin del rendimiento en razn de objetivos claros y especficos se encuentra en el corazn del gerencialismo. Los indicadores han llegado a formar parte central de la moderna estrategia de reforma de la gestin de los servicios pblicos. En la medida en que los gobiernos en general intentan controlar la escalada del gasto pblico, los valores industriales y empresariales adquieren la primaca en la gestin pblica. En el Reino Unido durante los aos ochenta el gobierno seal a la evaluacin como un componente significativo en su estrategia para "controlar el gasto pblico, cambiar la cultura del sector pblico y modificar la definicin y las fronteras entre las esferas de actividad pblica y privada". La aplicacin de valores industriales y empresariales a la educacin, no es una novedad- propuestas de este tenor, fueron evidentes a finales del siglo XIX y a principios del XX, tanto en el Reino Unido como en Estados Unidos (Urwich & Brech 1957a-1957b; Callahan 1962; Haber 1964). Sin embargo, la tecnologa de la informacin y las nuevas tcnicas de medicin permiten formas mucho ms comprensivas y amplias de vigilancia de las que era posible entonces. No es concebible que el rendimiento de todo el alumnado en un sistema educativo sea evaluado regularmente por medio de test, con la intencin de, publicando los resultados, mostrar la actuacin de los docentes, las aulas y las escuelas. Pero, al menos, es factible comparar unos docentes con otros o una escuela con otra, en trminos del rendimiento del alumnado. Dada la disponibilidad de esta clase de informacin tambin parece posible pensar que el sistema educativo es un mercado en el que las escuelas venden sus servicios educativos a los padres o a las autoridades locales quienes, a su vez, pueden juzgar la calidad de su servicio a travs de un valor estandarizado: las puntuaciones del alumnado en los test. Hay un paso muy corto entre esta situacin que acabamos de describir y el dar la opcin a los padres de utilizar 'vales' o 'cheques' escolares con los que comprar una educacin para sus hijos e hijas en la escuela de su eleccin y que las escuelas compitan por su cuota de mercado en el negocio de la educacin. Los servicios pblicos podran ser tratados como empresas privadas controladas por la oferta y la demanda. Lo que los indicadores de rendimiento ofrecen es el sustituto de la informacin que estara de otra manera disponible a travs del mercado.

ALGUNOS PROBLEMAS METODOLOGICOS Y POLITICOS EN LA CONSTRUCCION Y USO DE INDICADORES DE RENDIMIENTO. 1. El problema de la sobrecarga de datos (data overload). Como el nmero de indicadores de rendimiento aumenta y las variables contextuales que tienen que ser tenidos en cuenta tambin se multiplican es necesario para los administradores y los polticos, consecuente, agregar y simplificar. Paradjicamente cuando la sofisticacin de las mediciones y los anlisis comienzan a aproximarse a una representacin adecuada del rendimiento en el contexto, los resultados tienen que ser descontados en favor de un sumario de juicios porque dichos resultados llegan a ser demasiado complejos y demasiado ambiguos para ser interpretados. 2. Problemas en la medicin del cambio. Una estrategia comn para medir el cambio es la de un diseo pre-test-post-test; diseo que reproduce las ganancias en las puntuaciones que supuestamente representan los efectos de los inputs en el tiempo. Por ello, si queremos determinar la eficacia de los docentes, tenemos que establecer en primer lugar una lnea de base del aprendizaje para cada alumno y alumna usando un pre-test antes de que la enseanzahaya ocurrido y medir, posteriormente, el impacto de la enseanza usando un post-test, una vez que se haya llevado a cabo. La lgica de este tipo de diseo de investigacin es simple e impositiva: medir el estado de un sistema antes de un input y el estado del sistema despus del input; la diferencia entre ambas mediciones representa la cantidad de cambio causada por el input. En la prctica existen muchos problemas asociados con el diseo pretest/postest en educacin. Aqu viene una relacin de los ms obvios: Adems de la enseanza, muchas otras cosas pueden haber sucedido al alumnado entre la medicin primera y segunda; no es posible controlar todos los factores que pueden estar relacionados con el rendimiento en los test del alumnado; El hecho de haber sido sometido al primer test influye en el rendimiento en el segundo. La composicin del grupo al que se aplica el primer test puede variar entre la administracin de ste y el segundo test; La forma en la que el test ha sido construido puede afectar enormemente a las puntuaciones, favoreciendo a algunos grupos de alumnos y docentes sobre otros alumnos y docentes; El test puede o no medir lo que se supone que mide y lo puede hacer para algunos grupos de alumnos y no para otros; La fiabilidad de una medicin pudo estar corrompida por la 'depresin' originada a causa de las puntuaciones del pretest; La interaccin entre medicin y logros estacinales puede enmascarar o elevar los efectos reales. 3. El problema de la corrupcin. Los indicadores de rendimiento tienden a influir en el modo en que un sistema opera y funciona. Cuanto ms sean utilizados los indicadores de rendimiento en la toma de decisiones, ms tender la actividad del sistema a ser corrompido y con mayor probabilidad se distorsionar el proceso social que dichos indicadores pretenden controlar (Campbell, 1976). Estas presiones afectan a la fiabilidad o integridad de las mediciones y distorsionan los objetivos de la organizacin. Unos pocos ejemplos servirn para ilustrar este punto: Cuando la ratio en el xito de un examen pblico es utilizada como indicador de la eficacia escolar, existe la tendencia por parte de las autoridades a restringir el nmero de alumnos y alumnas que entran en los exmenes pblicos. Si el cambio en la frecuencia en los delitos criminales es utilizado como un indicador de la eficacia policial, es muy probable que algunos delitos sean clasificados y registrados como delitos normales, creando la imagen de un descenso de los mismos. Por el contrario, si el nivel de criminalidad es usado como un indicador de los recursos necesarios para la actuacin policial, es muy probable que presenciemos un incremento constante en su cantidad registrada. Si los efectos de un programa educativo especfico o de la enseanza van a ser medidos en trminos de la diferencia entre las puntuaciones de un pre/postest es probable que la ganancia en las puntuaciones mejore substancialmente administrando un pretest diseado de tal manera que las puntuaciones sean tan bajas como sea posible.

Si el rendimiento docente es juzgado en trminos del rendimiento del alumnado segn resultados de un test, los docentes tendern a ensear segn dicho test. Puesto que un test es siempre una muestra de la materia que va a ser medida, como consecuencia se limita el acceso del alumnado a la educacin y al conocimiento. 4. El problema de los estndares fijos. En razn de que los indicadores son usados como retroalimentacin sobre el rendimiento, tambin llegan a constituirse en los estndares con los que dicho rendimiento ser juzgado. Cada incremento en el rendimiento aporta el potencial para establecer un nuevo estndar. Ello conlleva dos consecuencias probables: primera, puede dirigir hacia una intensificacin del trabajo que a su vez provoque consecuencias no previstas como el incremento del nivel de enfermedad o de absentismo; segundo, a menudo lleva al acuerdo tcito de no exceder ciertos niveles de rendimiento en orden a controlar el ambiente de trabajo. 5. Problemas de validez y fiabilidad. Las cuestiones metodolgicas ms relevantes que surgen en la construccin y uso de indicadores son las de fiabilidad y validez. La fiabilidad hace referencia usualmente a la estabilidad en las medidas a lo largo del tiempo y la consistencia de las mismas a travs de distintos ambientes. La validez se refiere a la confianza o razones que tenemos para elaborar inferencias en razn de los indicadores de rendimiento. A este respecto es importante determina si un indicador mide lo que afirma que mide y si es de hecho una medida de rendimiento o una medida de algo relacionado con el rendimiento o con otra cosa. Dada la naturaleza temporal de los indicadores y de su sensibilidad y susceptibilidad poltica, las cuestiones sobre la validez requieren la consideracin no slo de lo que significan los datos aportados por el indicador, sino tambin la consideracin de las consecuencias del uso del indicador en el sistema. Como ya hemos sealado, dicho uso puede distorsionar los objetivos de la organizacin o la provisin de informacin fiable sobre el rendimiento hasta el punto de alterar el mismo rendimiento en forma imprevista y no deseable. Un instrumento diseado fundamentalmente para mejorar la eficacia o la eficiencia de un sistema puede fcilmente provocar efecto contrario. Se suele argumentar que los indicadores de rendimiento se basan en rutinas de registro de datos aportadas por la informacin ms efectiva disponible sobre el rendimiento de un sistema. Sin embargo, el esfuerzo implicado para asegurar la fiabilidad, integridad y validez del constructor de una mediciones particulares puede contrapesar su utilidad aparente e inmediata. Por ejemplo, si las puntuaciones del alumnado en un test son utilizadas para comparar el rendimiento de docentes o escuelas, entonces entre otras cosas, la validez de las inferencias de ese indicador depender de: El grado actual de estandarizacin tanto del test como de su administracin, Las reglas para la inclusin y/o exclusin de alumnado en el proceso de medicin del rendimiento; Los procedimientos de muestre usado en cada ambiente; Las similitudes y/o diferencias en las caractersticas del alumnado en cada ambiente educativo; El grado en el que el test es una muestra representativa del contenido cubierto a travs de los distintos ambientes; y La conjuncin deliberada o por azar entre lo que se mide y lo que es enseando. Recoger informacin sobre todas estas cosas incrementa enormemente el costo para asegurar que los indicadores de rendimiento puedan ser usados para la elaboracin de juicios vlidos. Los indicadores de rendimiento en educacin pretenden aportar mediciones simples y no ambiguas de la calidad. Pero ni lo hacen ni pueden. Dado que los fines y propsitos de la educacin son muchos y los valores varios, la educacin no puede ser abarcada por formas simples de medicin. Los indicadores de rendimiento son altamente reduccionistas. Desatienden la ecologa social de las escuelas o de otros servicios. Y, hacindolo, tienden a infra-representar la cualidad de la educacin y deformar la como tal. Si una medida infra-representa los valores de un proceso puede ser un remedio suficiente el ajuste sistemtico de las puntuaciones; pero cuando se sabe que las mediciones no representan adecuadamente al proceso, entonces tienen que ser abandonadas en favor de otras formas de evaluacin OPENMET OpenMet es una plataforma de encuestas y una herramienta de gestin unidas. Con OpenMet Desempeo su empresa puede gestionar el rendimiento profesional (desempeo) de las personas con el mismo rigor con el que gestiona otros elementos como las ventas, costes, etc. OpenMet Desempeo le permite planificar sus necesidades y estrategias para el desempeo en base a objetivos numricos. Podr medir los resultados de

sus planes de accin, comprender las causas de las desviaciones, visualizar las oportunidades de mejora y reaccionar a tiempo. 1. Beneficios Con OpenMet Desempeo usted consigue: Comprender las fuentes y causas (conocimientos, motivacin, habilidades) por las que una persona rinde ms o menos que otra. Detectar y explicar las causas de la falta de motivacin de un colectivo. Proporcionar a los mandos toda la informacin necesaria para dirigir mejor a sus equipos. Medir y seguir la evolucin del rendimiento de las personas, buscar oportunidades de mejora y anticipar posibles problemas. Conseguir un panel de control que le ayuda a tomar las decisiones estratgicas sobre desempeo. Escuchar directamente las preocupaciones e inquietudes de los empleados. Comparar el rendimiento de diferentes grupos para descubrir las buenas prcticas y trasladarlas a toda la empresa. Identificar hasta 6 componentes (con los modelos estndar) accionables para evaluar el rendimiento de las personas. 2. Metodologa de Evaluacin del desempeo:

El modelo estndar para la evaluacin del desempeo OpenMet Group es una propuesta generalista que contiene los indicadores fundamentales para la gestin del desempeo en la mayora de empresas. Los indicadores que se obtienen se dividen en 3 grandes reas: a. Conocimientos: Formacin: Indica la necesidad ms o menos sentida por la persona de preparacin tcnica para desarrollar su labor. Mide el grado de existencia de conocimientos, tcnicas especficas y entrenamientos dirigidos a mejorar la calificacin del empleado para la tarea que debe realizar. Informacin: Mide la existencia del conocimiento de datos operativos que la empresa debe facilitar al empleado para que pueda realizar eficazmente su labor. Comprende cosas tales como: normas, objetivos, polticas, resultados de su propia labor, etc. b. Motivacin: Automotivacin: Mide la facultad que tiene la persona para sentirse impulsada a la accin. Es la rapidez y facilidad que tiene un individuo para recuperarse de un "bajn" moral. Motivacin externa: Mide la repercusin en la persona de los estmulos que vienen de su entorno profesional y que impulsan a la accin al individuo. c. Habilidades: Experiencia prctica: Mide el grado de seguridad y maestra adquirida "a fuerza de hacer" o a fuerza de un entrenamiento prctico intenso.

Medios y herramientas: Mide la existencia de los medios, herramientas, ayudas, etc. necesario para poder realizar una actividad concreta. Con el modelo de evaluacin del desempeo de OpenMet, se obtienen todos estos indicadores a partir de la cumplimentacin del cuestionario estndar, que en su versin ms compacta est compuesto por slo 36 adjetivos. El cuestionario est basado en el uso de diferenciales semnticos y las respuestas se miden mediante la aplicacin de escalas de Likert con 4 valores. Dependiendo de las caractersticas y el contexto de la empresa a analizar, pueden eliminarse, modificarse o aadirse indicadores (y las preguntas que los componen) para adaptar el resultado final a las necesidades concretas de la empresa. 3. Cmo funciona OpenMet? Preguntar la opinin de los clientes, empleados u otras personas y analizar los resultados es muy fcil con OpenMet. Son 5 sencillos pasos que harn que su empresa tenga informacin actual e histrica para funcionar mucho mejor. En la mayora de las ocasiones, y al contrario que usando otros softwares de encuestas, se pueden realizar estos 5 pasos en menos de 15 minutos. a. Eleccin o creacin del cuestionario: Con el Panel de Administracin de OpenMet se escoge un cuestionario entre los que ya existen o bien se modifica o se crea uno nuevo usando una hoja de clculo y cargndolo en el sistema. En la creacin del cuestionario se define el tipo, aspecto y texto de las preguntas, as como sus valoraciones numricas y su relacin con los indicadores que se desea obtener en el panel de control. b. Preparacin de la encuesta: Con el Panel de Administracin de OpenMet se define: Quin responde a los cuestionarios (diseo de la muestra, tamao, etc.). Quin puede ver los resultados. Caractersticas de la encuesta (por e-mail, a travs de portal web, annima con clave, annima infinita, autosegmentacin, etc.). c. Prueba y lanzamiento de la encuesta: Despus de verificar con una prueba que todo est bien, se envan las encuestas por correo electrnico o se genera un portal web privado de recepcin para las personas encuestadas. d. Recepcin de respuestas: Usando un navegador de Internet las personas encuestadas pueden: Acceder y contestar diversos cuestionarios a la vez. Guardar los cuestionarios a medio completar y volver a ellos en otro momento. Enviar los resultados cuando se desee. e. Visualizacin inmediata de resultados y evoluciones: A medida que las personas contestan y de forma inmediata se puede acceder a los grficos de anlisis de resultados: Clculo inmediato de indicadores a partir de las respuestas, con lo que se dispone de un panel de control para ver los resultados globales en un simple vistazo. Filtraje de datos por segmentos y acceso a completos datos estadsticos. Ordenacin por segmentos y acceso a datos individuales. Anlisis de la evolucin de cualquier elemento a lo largo de varias encuestas. Comparacin de resultados entre varias encuestas. Exportacin de los resultados de la encuesta. Fcil envo de reports electrnicos con los resultados.

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos30/rendimiento/rendimiento2.shtml#ixzz2rnCeOUyg