Planeando La Empresa (Cartilla)

MODULO I DE FORMACIN
CTEDRA VIRTUAL DE PENSAMIENTO EMPRESARIAL
CARTILLA II Planeando la Empresa
JESS BOANERGES CAMERO CAMACHO

COORDINADOR - TUTOR
REMBERTO SALCEDO VILLAMIZAR

TUTOR
DESARROLLO EMPRESARIAL SENA Regional H ila
DESARROLLO EMPRESARIAL SENA Regional H ila !""#

PLANEANDO LA EMPRESA
CONTENIDO DE LA MATERIA 1. Fundamentos de la planeacin empresarial 1.1 Los estudiantes del SENA piensan en ser empresarios
MOTIVOS
CONCEPTOS
PROBLEMAS
RECURSOS
Antes del inicio Compromiso de Equipo El Plan de Negocios,... No slo son las idea...
Documentos Esquema plan de nego... Estrategia empresari... Funciones del plan d... Entorno Alternati as de e$ec... Fundamentos del plan... Herramientas para el... El en%oque de un pla... *u/a para el desarro... La Estrategia Empres... El &ori'onte de tiem... Preguntas %recuentes Oportunidad El tiempo tam(i)n es... Enlaces Plan de Negocios Pensar en *rande Comen'ando su negoci... Propuesta de alor Plan de Negocios+ un... Cmo iniciar un nego... !iesgo " !enta ,sted e lo que quie... El plan de negocios #alento Humano -.ui)n de(e construi... Emprendedoras 01ito " %racaso Videos La importancia del p...
2. Plata%orma del talento &umano 2.1 El equipo de tra(a$o, una eleccin crucial Car3cter, Conocimien... 4esarrollo de destre... Equipos de tra(a$o c... Equipos de tra(a$o %... #alento Humano, con%... -Por qu) una alian'a... Con%ian'a Creati idad 4elegacin Equipos de tra(a$o Lidera'go 5oti acin *rupal Acerti$os " Cam(ios Caracter/sticas de u... Siempre se de(e cont... -4nde encontrar el ... Documentos E$ercicios de creati... Equipos Videos 6mportancia de la Pl...
7. Concepto de Funcin Empresarial 7.1 ,n Amor Per%eito Enlaces El en%oque de su emp... 5isin " 8isin Empr... La %uncin empresari... ,n amor per%eito #rascendencia de la ... 5odelo de Negocio La %uncin gu/a el %... Videos ,na Funcin Empresar... 8enta$a Competiti a -Cmo construir una ... El Principio que gui... 9. El 5ercado 9.1 -Est3 cansado con las mascotas de sus ecinos: Ciclo de ida del pr... Competencia Estrategia de 5ercad... ;<squeda de nue as a... C3lculos del tama>o ... Fi$acin de precios Conocer la competenc... Fideli'acin de clie... *erencia de relacin... Es me$or acertar de ... 5ercados en cualquie... 6nteligencia competi... La importancia de la... So(re i ir a la comp... 5ercadeo Estrat)gico Slo &a" una oportun... -.u) elementos tener... 5ercado de e1portaci... Producto = ser icio Segmentacin del 5er... ?. El Plan de Operaciones ?.1 El plan de operaciones Componiendo un 5odel... Cadena de A(astecimi... @usto a tiempo Documentos Documentos Conceptos de mercade... E$emplo de plan Enlaces Proe1port colom(ia #endencias internaci... #oma de decisiones d... Videos La importancia del p...
CARTILLA II$ Planean%o la E&'(e)a *************************************************** !
E%iciencia Operacion... El dilema de la terc... -4nde se locali'a l...
Caso disam Enlaces 4istri(ucin Administracin de la... Empaques, en ases " ... Productos " ser icio... Log/stica %r/a Estrategias de produ... Proe1port colom(ia No todo se de(e &ace... Log/stica #odop"mes Sistema de negocio Ae( picBing Videos La 6mportancia del P...
C. Organi'acin " Puesta en 5arc&a C.1 6mportancia de la Estructura Organi'acional
MOTIVOS
CONCEPTOS
PROBLEMAS
RECURSOS
El gerente lo &ace t... .u) tipo de personal... -Cmo delimitar las ... -.u) estructura lega...
Documentos E$ercicio estructura... Estatutos de una soc... Organi'aciones irtu... Calendario de reali'... El Factor Prestacion... Organi'acin &ori'on... Empoderamiento Plan de puesta en ma... Enlaces Plan de Puesta en 5a... Seleccionando la ra'... C3mara de comercio d... #ipos de Sociedades Ima enes Organigrama #rucB Videos La 6mportancia del P...
D. Plan de Contingencia " Salida D.1 Crecer en la Ad ersidad *estin de !iesgos El plan de contingen... Plan de Contingencia 6ncon enientes gra e... Planeacin Prepararse para sali... Pro(a(ilidad !iesgo E. Plan Financiero E.1 -Slo se necesita dinero: Acti os, Pasi os " P... ;alance *eneral Capital de tra(a$o 4epreciacin 4nde se consigue el... Estado de ganancias ... Haciendo un diagnst... La planeacin %inanc... Finan'as Nue as alternati as ... Por qu) es important... Flu$o de Ca$a -Cmo empe'ar el Pla... Por qu) son importan... 6ndice de Endeudamie... !a'ones %inancieras Fndice Liquide' Fndice !enta(ilidad Documentos E$ercicio En%rentando los pro(... Pre encin de riesgo... -.u) mecanismos de s... Enlaces -.u) pasar/a si ...: Plan de contingencia Videos La 6mportancia del P...
Documentos GFlu$o de ca$a E$emplo de plan %ina... Videos La 6mportancia del P...
Planeando la Em!"esa
Desc"i!ci#n Mate"ia
4entro del proceso para la creacin " desarrollo de empresas, el plan de negocios se con ierte en el punto cla e para de%inir criterios de in ersin " en &erramienta %undamental para la toma de decisiones.
CARTILLA II$ Planean%o la E&'(e)a *************************************************** +
El plan de negocios se entender3 como el es%uer'o en la recoleccin " orden de las ideas, en la direccin de a(arcar todas las aria(les que in%luir3n so(re el pro"ecto, con el o($eti o de interrelacionarlas " encontrar la com(inacin ptima de las aria(les en estudio. El plan de negocios pasa a constituirse en una %orma de isuali'ar el %uturo, es aqu/ donde se de%inen los criterios " supuestos (3sicos que regir3n las acti idades empresariales a largo pla'o. El plan de negocios de(e ser mirado como una &erramienta potente de planeacin que nos conduce a la disminucin del riesgo, al considerar elementos cr/ticos " permitir adelantarnos a ellos. El plan de negocios es el camino que permite asignar e%icientemente los recursos, "a que su Hpoder de pre isinH " su %le1i(ilidad para isionar di%erentes escenarios, permite de manera cuantitati a " cualitati a dimensionar las enta$as o des enta$as de las posi(les decisiones. En esta la(or se pro eer3 in%ormacin " elementos de an3lisis en t)rminos tecno G econmicos %undamentados en+ $% El conocimiento de los mercados. &% Estrategias competiti as. '% Posi(ilidades " e entos de la toma de decisiones. Para ello es necesario la inter encin de las distintas ciencias " t)cnicas en la medicin de di%erentes ni eles de an3lisis con%iri)ndole al plan de negocios un car3cter multidisciplinario. Planear es una manera de pensar so(re el %uturo de un pro"ecto G de decidir a donde de(e llegar " que tan r3pidoI como llegar all/, " que &acer a lo largo del camino para reducir la incertidum(re " para mane$ar el riesgo " el cam(io. Planeacin e%ecti a es un proceso de esta(lecer metas " decidir como alcan'arlas. O()eti*os $% Entender los procedimientos " m)todos necesarios para la reali'acin de planes de negocio e1itosos Jmetodolog/as uni ersalesK. &% 4esarrollar &a(ilidad para identi%icar aria(les " %actores cr/ticos en un proceso de plan de negocios. '% 4ise>ar &erramientas de in%ormacin e%ecti as para la toma de decisiones. +% 4esarrollar &a(ilidades para la gerencia de riesgos " tomar decisiones en situaciones de incertidum(re. ,% *enerar una estrategia glo(al que de%ina el camino a seguir, para alcan'ar los o($eti os esta(lecidos por una iniciati a empresarial. La metodolog/a de plan de negocios es ante todo un modelo de plani%icacin sistem3tica " estrat)gica. -% Comprender los conceptos (3sicos de la modelacin empresarial. .% E aluar la situacin actual que guarda una oportunidad empresarial, incluidas las aptitudes, los recursos, los productos, los mercados " la competencia. /% Ense>ar en el plan de negocios es la &erramienta para gerenciar una empresa con e%iciencia " )1ito.
BLO0UES DE LA MATERIA
$% Fundamentos de la !laneaci#n em!"esa"ial
O($eti o del (loque+ Comprender de manera general, los conceptos (3sicos para ela(orar el Plan de Negocios.
&% Plata1o"ma del talento 2umano

O($eti o del (loque+ Comprender la importancia que tiene el equipo de tra(a$o para lle ar a ca(o la iniciati a empresarial.
'% Conce!to de Funci#n Em!"esa"ial CARTILLA II$ Planean%o la E&'(e)a *************************************************** #
O($eti o del (loque+ Comprender la importancia correctamente las %unciones de la empresa.
de
la
%uncin
empresarial,
para delimitar
+% El Me"cado
O($eti o del (loque+ Esta(lecer unos o($eti os comerciales co&erentes con los o($eti os glo(ales de la empresa, " detallar cmo se an a alcan'ar esos o($eti os.
,% El Plan de O!e"aciones
O($eti o del (loque+ Comprender la importancia que tiene el plan de operaciones dentro de la empresa. El proceso de operaciones en la empresa es el que pro ee el producto correcto, la cantidad correcta, en las condiciones adecuadas, en el tiempo e1igido, en el lugar preciso a un costo ra'ona(le " competiti o.
-% O" ani3aci#n 4 Puesta en Ma"c2a

Comprender la importancia de ela(orar un esquema organi'acional, que permita delimitar las responsa(ilidades dentro del equipo de tra(a$o.
.% Plan de Contin encia 4 Salida

Comprender la importancia que tiene el desarrollo de un Plan de Contingencia " Salida para en%rentar cualquier ad ersidad que se presente en la empresa.
/% Plan Financie"o
El o($eti o del Plan Financiero es mostrar cmo se a o(tener el capital necesario para poner en marc&a el negocio, cmo se a a sostener el %uncionamiento, cmo se a a %inanciar el crecimiento de )ste ", %inalmente, qu) (ene%icio a a generar la in ersin reali'ada.
CARTILLA II$ Planean%o la E&'(e)a *************************************************** ,
$% FUNDAMENTOS DE LA PLANEACIN EMPRESARIAL

-.- Planean%o la e&'(e)a Situaci#n !"o(lema
Los estudiantes del SENA !iensan en se" em!"esa"ios
En 1LLE, 4a id 5onto"a decidi comen'ar su propia empresa, 5ec3nica F3cil S.A., una empresa dedicada a las reparaciones de autos a domicilio. Para garanti'ar la operacin necesita(a treinta millones de pesos para la compra de equipos, m3s %ondos para sus gastos personales " la contratacin de personal. ,n &ermano in irti die' millones. Luego 4a id %ue a la o%icina de una institucin orientada al apo"o a emprendedores a solicitar a"uda. Le preguntaron si ten/a un plan de negocios. 4a id di$o, -un qu): Ni siquiera sa(/a lo que era un plan de negocios. ,n consultor de aquella o%icina le a"ud a preparar el plan. Le pidi que redactara un o($eti o mu" concreto del propsito de la nue a empresa, as/ como un resumen de las in ersiones requeridas " un pronstico de los ingresos " costos de operacin de la empresa. 4espu)s de que tres instituciones de %inanciacin de empresas le rec&a'aran su solicitud, 4a id re is su plan de negocios " %inalmente logr interesar al cuarto in ersionista en su iniciati a. -.u) tan importante %ue tener un plan de negocios en este proceso: 4a id dice+ sin un (uen plan de negocios, no &u(iera podido tener mi empresa en marc&a. La e1periencia que &an tenido muc&os estudiantes del SENA ense>a cmo a tra )s del conocimiento adquirido en su %ormacin puede desarrollarse una idea en un negocio. A continuacin, se o(ser a cmo algunos estudiantes del SENA empie'an a recorrer el camino del empresarismo+ 8er el /deo+ La importancia del plan de negocios.
Int"oducci#n a la !laneaci#n em!"esa"ial

,na e' de%inida con claridad la oportunidad " la isin empresarial, el siguiente paso en importancia es la construccin del Plan de Negocios, el cual es un documento de tra(a$o que inclu"e, por un lado, un estudio del mercado, del sector " de la competencia, " por el otro, la gu/a para incursionar en el mundo empresarial con un producto=ser icio, " un con$unto de o($eti os a alcan'ar por el equipo de tra(a$o en un escenario de tiempo de%inido. 4e tal manera que se pueda demostrar la atracti idad del negocio " as/ con encer a potenciales aliados JPosi(les socios, pro eedores, clientes, entre otrosK, para que participen en la iniciati a. En este apartado se tra(a$ar3 alrededor de los siguientes conceptos (3sicos de planes de negocio+
El e5ui!o de t"a(a)o6 Las personas que con ertir3n la idea en un negocio. La o!o"tunidad 4 el ento"no6 Apro ec&ar &a(ilidades " momento determinado. enta$as que da el pa/s en un
El "ies o 7 "enta6 #oda empresa al inicio requiere una cantidad de dinero, que a su e' ser3 retri(uido dependiendo del desempe>o de la misma, todo asociado a un ni el de incertidum(re.
Planear es una manera de pensar so(re el %uturo, de decidir a dnde se quiere llegar, qu) tan r3pido, cmo llegar all/, " qu) &acer para reducir la incertidum(re " gerenciar el riesgo. El desarrollo del Plan de Negocio es un proceso de esta(lecer metas " decidir cmo alcan'arlas.
CARTILLA II$ Planean%o la E&'(e)a *************************************************** /

,n Plan de Negocios puede ser un documento de considera(le e1tensin, pero m3s que esto lo importante es el contenido, que ser3 e aluado en <ltima instancia por terceras personas como+ el Fondo Emprender, Programa Nacional de 6ncu(adoras de Empresas, " otros %ondos.
8Pe"o9 5u: es un Plan de Ne ocios;

El Plan de Ne ocios es un (loque de in%ormacin, e1presada en un documento, que tiene que ser comprendido por propios " e1tra>os " que e idencia un pensamiento estrat)gico de la empresa " sus negocios, con o(ligaciones " resultados pre istos para un per/odo de tiempo determinado.
8< 5u: es un !ensamiento est"at: ico;

Cuando tengo ideas o tomo decisiones en un negocio, los dem3s tam(i)n lo est3n &aciendo. Si adem3s cono'co de antemano que e1iste o e1istir3 una competencia a la que &a" que superar " que mis recursos son limitados " que en general los dem3s tam(i)n tratan de superarme, mi salida para ganar est3 en la capacidad de mo erme de %orma co&erente e integral, al ni el donde los dem3s slo lo &ar3n parcialmente o por etapas. M5is mo imientos de(en anticipar mis siguientes mo imientos " todos los mo imientos de los dem3s.
8<9 Pa"a 5u: si"*e el Plan de Ne ocios;

$% A"uda a la toma de decisiones acertadas. &% Es una %orma de isuali'ar el %uturo " sus posi(ilidades. '% 4e%ine las necesidades de in ersin " capital. +% 5uestra de(ilidades " acciones correcti as. ,% 6denti%ica " aclara los criterios " supuestos so(re los que se %undamentar3 la acti idad empresarial. -% Permite el mane$o del riesgo " la incertidum(re. .% Permite conectar la empresa con su entorno, que es en general el con$unto de sus clientes, pro eedores, in ersionistas, go(ierno, aliados " por supuesto, todos los competidores " clientes potenciales. /% Se constitu"e en una carta de na egacin para alcan'ar el )1ito. Documentos Esquema plan de nego... Estrategia empresari... Funciones del plan d... Fundamentos del plan... *u/a para el desarro... Preguntas %recuentes Enlaces Comen'ando su negoci... Cmo iniciar un nego... El plan de negocios Emprendedoras 01ito " %racaso Videos La importancia del p...
Moti*os Antes del inicio

Antes de iniciar el Plan de Negocio se recomienda re%le1ionar so(re algunos puntos (3sicos.
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Posi(lemente las respuestas a estas inquietudes no puedan darse en %orma inmediata pero s/ de(en ser tenidas en cuenta porque constitu"en los pilares de un plan e1itoso. $% Conce!to de ne ocio6 Se trata de de%inir en t)rminos (re es " claros a qu) negocio se dedicar3 la empresa. &% Me"cado de la em!"esa6 Se de(e identi%icar el mercado al que se quiere llegar, &a" que con encer que la empresa a a situarse en un mercado con su%iciente demanda para asegurar su %uturo " su crecimiento. La me$or %orma de con encer es aportar datos reales de alg<n estudio pre io, por sencillo que &a"a sido. En este punto, (uscamos resol er las siguientes preguntas+ -Cu3l es el cliente potencial: -Por qu) los clientes potenciales necesitan el producto o ser icio: -.u) estrategia se implementar3 para llegar a los clientes potenciales:
'% Di1e"enciaci#n6 4e(e e1istir alg<n %actor di%erencial que interese al in ersionista " no le resulte m3s pr3ctico in ertir en alguna empresa que "a est) en marc&a &aciendo lo mismo. Adem3s, &a(r3 que indicar cmo se a a mantener la di%erenciacin. Entre las inquietudes a resol er se encuentran+ -.u) &ace mi empresa di%erente a la competencia: -.u) &ace al producto o ser icio superior o di%erente: -Cmo puedo proteger la originalidad de la imitacin:
+% Venta)as com!etiti*as6 Se de(e demostrar en %orma con incente que la iniciati a es la me$or. Los tipos de enta$a competiti a son+
6nno acin tecnolgica !elaciones con los clientes !elacin con los pro eedores E1istencia de %acilidades !elacin costo=(ene%icio Alian'as estrat)gicas an a asumir,
,% Ries os 4 1acto"es c"=ticos% Se de(e priori'ar de %orma realista los riesgos que se indicando su alcance " cmo se an a solucionar.
-% Visi#n de 1utu"o% La ma"or/a de los posi(les socios o in ersionistas (uscar3n un rendimiento a mediano pla'o en una empresa con %uturo. Ha" que e1plicar cu3les son las pre isiones de crecimiento " sostenerlas con datos de la %orma m3s o($eti a posi(le, indicando cmo se a a %inanciar este crecimiento ", so(re todo, cu3l a a ser el rendimiento esperado el negocio. 4e(e resaltarse la importancia de la presentacin del resumen e$ecuti o, por ello se u(ica al principio del plan de negocios como carta de presentacin del mismo " &a de estimular a un posi(le in ersionista a seguir le"endo e interesarse por el plan de negocios que se presenta. Por este moti o es un cap/tulo al que se le de(e prestar muc&a atencin " se de(e estudiar su contenido " presentacin con detenimiento. .% La "ed de t"a(a)o% ,na empresa es ante todo el centro de una gran red de tra(a$o, con%ormada por sus pro eedores " aliados comerciales. 4e(e de%inirse la estrategia para la creacin " puesta en operacin de la red, as/ como de%inir el per%il de quienes an a con%ormarla.
Com!"omiso de E5ui!o
El Plan de Negocio permite esta(lecer reglas de $uego claras entre los integrantes del equipo emprendedor, o(teniendo una isin glo(al de los o($eti os a alcan'ar a tra )s de la discusin grupal de los di%erentes aspectos del negocio. En el plan se esta(lecen las pol/ticas de tra(a$o del equipo, con las cuales se de%inen las %ormas de actuar ante e entos particulares, generales, ordinarios " e1traordinarios. Es decir en momentos como+ los procesos de toma de decisiones, la asignacin de roles, las l/neas de autoridad, el procedimiento

para la contratacin de personal, las responsa(ilidades, la distri(ucin de utilidades, la incidencia de cada miem(ro del equipo en la %i$acin de las estrategias. Cuando el equipo emprendedor tiene todo lo anterior claro, se &a generado un compromiso de equipo con el cual se puede garanti'ar el (uen desempe>o de )ste. erdadero
El Plan de Ne ocios9 una ta"ea sistem>tica 4 continua

El Plan de Negocios es m3s un proceso que un simple producto. El plan resultante no es r/gido ni permanente en el tiempo, lo que implica constante re isin " actuali'acin. El Plan de Negocios, como la misma empresa, puede equi ocarse, sin em(argo reduce esta posi(ilidad. Este proceso " su documento resultante es como un plan de uelo donde se de%ine la m3s desea(le, m3s oportuna " menos riesgosa ruta a un destino dado. ,n Plan de Negocios siempre de(e e1presarse en cortos res<menes para cada uno de los aspectos que mane$a. El primer p3rra%o de(e ser lo su%icientemente conciso " contundente so(re la acti idad de la empresa " la oportunidad de negocios, como para asegurar que el interesado llegue &asta el %inal de la lectura del documento completo e inclusi e se interese por la propuesta empresarial. Las ideas " conceptos e1presados en un Plan de Negocios de(en estar ausentes de in%ormacin innecesaria o di%/cilmente comprensi(le. Los elementos cruciales de in%ormacin en un Plan de Negocios de(en centrarse en las in estigaciones " pro"ecciones esperadas de la demanda de los (ienes o ser icios que an a o%recerse al mercado. N de%initi amente, un Plan de Negocios es apenas un proceso e1presado en un documento al que slo se le da ida cuando e1iste un compromiso con la gestin " todos los elementos cla e e irrenuncia(les del mundo de los negocios " de las empresas.
No s#lo son las ideas9 tam(i:n im!o"tan las !e"sonas

Cuando alguien se interesa en una iniciati a, tiende a de$arse impresionar m3s por las personas que est3n detr3s de la idea que por la idea en s/ misma. Con %recuencia, la personalidad, la competencia pro%esional " social, as/ como la moti acin del l/der " su equipo determinar3n su decisin de apo"ar o no el pro"ecto, aunque no se de(e de$ar a un lado la importancia de la renta(ilidad " el riesgo. -.u) es lo m3s importante en su idea de negocio, su equipo o su idea: -En qu) %orma puede ser <til el Plan de Negocios para reclutar un (uen equipo de tra(a$o:
P"o(lemas !"ototi!o Alte"nati*as de e)ecuci#n

!a<l *on'3le' estudiante del Centro de Formacin del Cuero " el Cal'ado, io que en la maleta rectangular con ruedas en un e1tremo " una mani$a retr3ctil en el otro &a(/a una (uena oportunidad de negocio, desarrollo el Plan de Negocios para esta iniciati a, consigui que un tercero le %inanciara la idea " tam(i)n con%orm su equipo de tra(a$o. Al momento de e$ecutar el Plan de Negocio descu(ri que ese in ento esta(a patentado " ten/a que comprar una licencia para poder distri(uirlo. Si usted a la &ora de lle ar a ca(o el plan de negocio " luego de &a(er sido apro(ado por el in ersionista, descu(re otra alternati a para el desarroll del mismo, " adem3s se encuentra con algunos impre istos que no &a(/a tenido en cuenta, -modi%icar/a la e$ecucin del mismo: o -continuar/a con el propsito inicial: Soluci#n El riesgo es uno de los %actores m3s importantes en la planeacin. Cuando se acepta una alternati a di%erente a la pre ista inicialmente, se pueden disminuir las pro(a(ilidades de o(tener una ma"or renta(ilidad. Por consiguiente, se de(e continuar con el plan inicial teniendo en cuenta una in ersin adicional que ser/a destinada a la compra del permiso de %a(ricacin " distri(ucin, porque no de(e arriesgarse el capital in ertido por los socios.

Siempre se de(e in estigar a pro%undidad &asta los m3s m/nimos riesgos para aumentar la pro(a(ilidad de )1ito de la iniciati a, " esto se o(tendr3 solamente cuando se conoce todo lo que puede llegar a suceder.
El en1o5ue de un !lan de ne ocios

#odo plan de negocio tiene dos o($eti os principales+ JaK generar una estrategia glo(al que de%ina el camino a seguir para alcan'ar los o($eti os esta(lecidos por la iniciati a empresarial. J(K es un mecanismo de enta ante %uturos clientes, pro eedores, aliados estrat)gicos e in ersionistas. 4e acuerdo con lo anterior, e1plique la necesidad de un plan de negocios desde los puntos de ista del empresario " del in ersionista. Soluci#n El plan de negocios esta(lece una estrategia clara de los o($eti os, metas, tiempos " resultados de una compa>/a, " a"uda al equipo emprendedor a en%ocarse en los asuntos importantes. El plan de negocios a"uda a identi%icar los %actores cr/ticos de )1ito que permiten &acer una correcta gerencia de los riesgos de la empresa. Se utili'a el plan de negocios como una &erramienta de mercadeo " enta para in ersionistas, clientes potenciales " aliados estrat)gicos. El plan de negocios le indica a los in ersionistas cmo le a"udar3 la nue a empresa a alcan'ar sus metas personales, a ma1imi'ar la renta(ilidad de su in ersin mediante %lu$os de ca$a que )sta genere " al mismo tiempo, a minimi'ar su e1posicin personal al riesgo. El plan de negocios muestra a emprendedores e in ersionistas cmo pueden salir de la empresa en %orma enta$osa.
El 2o"i3onte de tiem!o
@uan 5iguel " Carlos Enrique de(en comen'ar a preparar el plan de negocios que le dar3 ida a una nue a compa>/a de mantenimiento industrial. 4e la claridad del plan depende la consecucin de capital a tra )s de un %ondo de capital de riesgo. 5iguel " Carlos sa(en que cuando se &a(la de plan de negocios se &a(la de %uturo, pero, -a cu3nto tiempo de(en reali'arse las pro"ecciones: #res a>os parece mu" corto si se considera que las in ersiones son altas " en ese pla'o no se alcan'a una recuperacin del capital " una pro"eccin a siete o die' a>os parece incierta de(ido a los cam(ios r3pidos " di%/ciles de predecir que ienen present3ndose en el sector del mantenimiento industrial. -4e qu) elementos depende el periodo de plani%icacin en un plan de negocios: Soluci#n El periodo de plani%icacin de una compa>/a depende de aria(les como+ tama>o de la empresa, sector al que pertenece " monto de las in ersiones. Es mu" normal en los te1tos de e aluacin de pro"ectos encontrar e$ercicios de pro"ecciones %inancieras con un &ori'onte de tiempo de die' a>os, esto sucede porque la ma"or/a de los e$emplos se relacionan con el monta$e de grandes plantas industriales " en donde las principales in ersiones son acti os %i$os como edi%icios " maquinaria. 4e acuerdo con la legislacin conta(le, la maquinaria se deprecia en promedio a die' a>os " como esto representa la ma"or in ersin a recuperar, lo m3s ptimo es pro"ectar a esta cantidad de tiempo. Para empresas de (ase tecnolgica es mu" com<n encontrar periodos de pro"eccin entre los cinco " siete a>os " la tendencia es a disminuir de(ido a la disminucin de los ciclos de ida de la tecnolog/a " los productos " a la di%icultad actual de prospectar los mercados por sus r3pidos " a eces impredeci(les cam(ios.
El tiem!o tam(i:n es im!o"tante

Para una ma"or pro(a(ilidad de aceptacin de la idea en el mercado, es necesario in ertirle tiempo, no slo a la parte t)cnica, sino a la sociali'acin con amigos, pro%esores, e1pertos, clientes potenciales. Eduardo 8alencia " @uana S3nc&e' decidieron comen'ar un nue o negocio para %a(ricar re%rescos sin gas car(nico. Cre/an que su u(icacin en la parte norGoccidental de Colom(ia los %a orecer/a en
CARTILLA II$ Planean%o la E&'(e)a *************************************************** -"

cuanto a la calidad del agua que necesita(an. Am(os esta(an emocionados por la oportunidad " pasaron casi 1E meses desarrollando su Plan de Negocios. A partir de lo anterior, se origina uno de los ma"ores interrogantes -Cu3nto tiempo lle a desarrollar un Plan de Negocios e1itoso: Soluci#n Si consideramos los conceptos (3sicos para el desarrollo del plan, menos de un mes ser/a altamente impro(a(le " escasamente realista. La idea de negocio para el desarrollo de un producto=ser icio, por e$emplo, slo est3 lista para ser %inanciada cuando es su%icientemente concreta para ser lle ada al mercado en un %uturo pre isi(le " con un grado ra'ona(le de riesgo predeci(le. En algunos casos de ideas mu" comple$as esto puede lle ar a>os, mas no de(e ser un moti o para quitar m)rito la idea. En conclusin, dependiendo de la idea, usted " su equipo de tra(a$o de(en dedicarle m3s del tiempo necesario para madurarla.
Pensa" en ?"ande
Cuatro estudiantes del SENA, dos pertenecientes al Centro de Formacin en Comercio, " dos pertenecientes al Centro Nacional de Agropecuaria, se &an reunido para desarrollar el negocio de produccin " distri(ucin de &ue os de codorni'. Han encontrado la oportunidad de distri(uir de %orma personali'ada este producto en todo el pa/s, dada la alta proli%eracin de puestos de comidas r3pidas en las 'onas ur(anas de las cinco principales ciudades del territorio nacional. La idea supone la generacin de apro1imadamente 1OO puestos de tra(a$o directos en dos a>os, una %lotilla de transporte, " una planta industrialI este es un pro"ecto de gran alcance. Para con%ormar el equipo de tra(a$o de PCodornices LtdaP. Se est3 (uscando un integrante m3s.
-Estar/a dispuesto a participar en esta idea: -Cu3les ser/an sus moti os para participar o no en ella: -.u) piensa acerca de la idea:
-O(ser a alg<n riesgo en esta idea: Soluci#n No dude en &acer las cosas a gran escala. Esta(lecer una empresa es, con muc&o, el ma"or paso que se puede dar e implica dar lo me$or de s/. Comparati amente, el es%uer'o e1tra que se requiere para generar unas entas de 1OO millones de pesos en e' de, digamos, 1 milln, es peque>o. Pensar a lo grande puede &acer que la tarea sea incluso m3s %3cil, "a que muc&os socios potenciales estar3n m3s interesados en unas propuestas a gran escala que en otras menos am(iciosas.
Plan de Ne ocios6 una o!ci#n de *ida

Ser empresario es uno de los ma"ores retos a los que se puede en%rentar una persona. Elegir entre ser empleado " tener un &orario de tra(a$o o ser empleador " mane$ar su propio tiempo, no es una tarea %3cil. ,na persona de(e i ir de aquello que le di ierte o con lo que est) m3s acorde con su estilo de ida " sus capacidades. Cuando se tiene claro qu) es lo m3s importante en t)rminos de satis%accin personal ganar dinero, adquirir %ama, prestar un ser icio a la sociedad, responder a un reto desarrollar la idea de negocio es m3s %3cil. Cmo ser empresario es su opcin de ida, -crear/a usted su empresa por con encimiento o por necesidad: Soluci#n Cree su empresa por con encimiento, por e$emplo, @orge Angel era estudiante de #)cnica en 5antenimiento de Computadores del SENA, como esta(a en el <ltimo semestre, empe' a lle ar &o$as de ida a di%erentes empresas. Por su disposicin " esp/ritu empresarial, decidi participar en la PCQ#E4!A 86!#,AL 4E PENSA56EN#O E5P!ESA!6ALP " presentar una iniciati a de negocio en la materia PPlaneando la EmpresaP. Su idea consist/a en prestar sus ser icios de mantenimiento de computadores por 6nternet, puesto que &a(/a o(ser ado que e1ist/a una gran cantidad de empresas relacionadas o%reciendo sus productos,
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m3s no el ser icio de mantenimiento de computadores. Como prestar/a sus ser icios en todo el pa/s, contact en cada una de las sedes de su institucin a otros compa>eros, quienes con encidos tam(i)n de la idea decidieron pertenecer al equipo de tra(a$o de @orge Angel. 4e(ido a que el emprendedor " su equipo de tra(a$o cre"eron en la idea, " apro ec&aron la oportunidad, actualmente est3n reali'ando el mantenimiento de todos los computadores e1istentes en el SENA.
Usted *e lo 5ue 5uie"e *e"

,n estudiante de derec&o le propuso a dos estudiantes del CEN#!O 4E ELEC#!6C64A4 N ELEC#!ON6CA R !E*6ONAL ;O*O#Q R desarrollar un producto que podr/a cu(rir la necesidad de las personas de la rama $udicial en cuanto a la documentacin e1istente en el pa/s JCdigo del tra(a$o, Cdigo del Comercio, Le" tri(utaria, entre otrosK. Para lograr lo anterior se desarrollar/a un dispositi o electrnico Jtipo agenda electrnicaK que contendr/a una (ase de datos con cada uno de los documentos mencionados anteriormente, de tal manera que no ocupe muc&o espacio " podr/a guardarse incluso en el (olsillo de la camisa. Este producto tendr/a gran aceptacin en el mercado. -Aceptar/a participar en esta idea como gestor en la ela(oracin del plan de negocios: Soluci#n El desarrollo de tecnolog/as de este tipo se encuentra a an'ado en el entorno mundial, mas no en los pa/ses en /as de desarrollo, por eso cuando se tiene una idea, por mu" apasionado que se est) de ella se de(en mirar todas las oportunidades, de(ilidades, amena'as " %ortale'as que tiene )sta para construir el Plan de Negocio. En el mercado e1isten organi'aciones con muc&a e1periencia que %a(rican dispositi os similares con los cuales no se podr/a competir en las condiciones actuales del mercado colom(iano. !ecuerde la importancia de %iltrar todas las ideas, teniendo en cuenta la propuesta de presentar a tra )s de ellas. alor que de(e
80ui:n de(e const"ui" el !lan de ne ocios;

5iguel !estrepo, 6ngeniero 5ec3nico, desea(a crear una compa>/a para desarrollar instrumentos que permitieran a&orrar &asta un cincuenta por ciento de agua en los &ogares. Para tal %in, entreg los planos de los dispositi os " su idea a una %irma de (anca de in ersin, con el o($eto de que )sta reali'ara el plan de negocios, despu)s de tres meses reci(i su plan de negocios que de(/a ser sustentado ante un grupo de in ersionistas. El d/a de la reunin los potenciales in ersores comen'aron a (om(ardearlo con todo tipo de preguntas re%erentes al mercado, las %inan'as, el sector. 5iguel no respondi las preguntas a satis%accin del grupo de in ersionistas quienes consideraron que si (ien la idea era interesante el E no conta(a con una isin glo(al del negocio " decidieron rec&a'ar la propuesta. -.u) sucedi: -.ui)nes de(er/an &a(er sido los responsa(les del plan de negocios: Soluci#n El plan de negocios de(e ser construido por un equipo de tra(a$o " nunca de %orma e1clusi a por personas e1ternas. Nadie m3s que el equipo emprendedor conoce los detalles " pormenores de la empresa que se desea poner en marc&a. Si se requiere a"uda, )sta de(e pro enir en calidad de asesor/a, por parte de e1pertos o entidades especiali'adas. La o(tencin de a"uda por parte de empresarios no de(e rele arlo de su participacin directa. El equipo emprendedor de(e ser siempre el principal planeado, puesto que su idea " su isin compartida de la empresa es importante para o(tener un plan cre/(le " realista. Adem3s, con el tiempo el plan de(er3 ser sustentado " de%endido ante e1tra>os, para ser e%ica' en una presentacin como la del caso, el equipo emprendedor de(e estar completamente %amiliari'ado con el plan " lo que es m3s importante, demostrar la real capacidad de lle ar las ideas a ca(o. Sin em(argo, despu)s de que los emprendedores &an aclarado las ideas (3sicas, consultores " asesores podr/an $ugar un papel importante en la preparacin del plan. Fuentes de conocimiento importantes pueden ser+ E@!e"tos en me"cadeo6 a"udan a de%inir los me$ores criterios para la medicin del mercado " la estrategia de introduccin del producto.
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A(o ados6 Para el mane$o de la propiedad intelectual " la seleccin de estructuras $ur/dicas adecuadas. Las incu(ado"as de em!"esas6 para el modelamiento del negocio " la a"uda de la puesta en marc&a. E@!e"tos en 1inan3as6 para la ela(oracin de los supuestos " los escenarios de pro"eccin %inanciera.
&% PLATAFORMA DEL TALENTO AUMANO

&%$ El e5ui!o de t"a(a)o9 una elecci#n c"ucial Situaci#n !"o(lema
La importancia del equipo de tra(a$o se encuentra en la %acilidad para distri(uir las tareas. Nadie puede tener la capacidad en una empresa de &acerlo todo, por eso se requiere un equipo de tra(a$o con di ersas &a(ilidades para &acer %rente a las responsa(ilidades adquiridas en la iniciati a empresarial. Adem3s, dic&as &a(ilidades permitir3n resol er incon enientes encontrados en un momento dado. ;as3ndose en la caricatura de los ca ern/colas Jde ser posi(le en %las&K, resol er las siguientes preguntas+ -Cu3les ser/an las caracter/sticas de un equipo de tra(a$o ideal para la idea empresarial que se tiene actualmente:
Re1le@i#n so("e el caso Adem3s de la idea acertada, un entorno apropiado " el apo"o de una amplia lista de asociados, se necesita el impulso incansa(le del equipo de tra(a$o para conseguir el )1ito del Plan de Negocios. Porque la di%erencia entre el )1ito " el %racaso est3 en la %orma en la que se lle a a la pr3ctica el Plan de Negocio, " esta tarea recae, sin duda, en el equipo. Formar un equipo no es tan sencillo como puede parecer. Lo que tiene todo el aspecto de un equipo es posi(le que no sea m3s que un grupo de tra(a$o. -4nde est3 la di%erencia: ,n grupo de tra(a$o produce la suma de los resultados de cada uno de sus miem(ros, mientras que un equipo o(tiene un resultado ma"or que la suma de los o(tenidos por cada uno de sus integrantes Rpero slo si se %orma de manera adecuada " si se encuentra una cola(oracin en las tareasG. Los equipos son capaces de conseguir e1celentes resultados, pero en la pr3ctica las oportunidades de crearlos " sacarles partido se desapro ec&an. PNo in ierto en personas, no en ideasP
Eugene Kleiner. Inversor de Capital riesgo
El mdulo de plata%orma de talento &umano en el plan de negocios tiene como %inalidad presentar al equipo de tra(a$o que tendr3 la responsa(ilidad de desarrollar la estrategia que garanti'ar3 con un alto ni el de certidum(re el )1ito de la empresa. En t)rminos generales, una empresa no es m3s que un equipo estrat)gicamente con%ormado " que comparte una isin " un proceso. 8er el /deo+ 6mportancia de la Plata%orma de #alento Humano. Documentos E$ercicios de creati... Equipos Videos 6mportancia de la Pl...
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Moti*os Ca">cte"9 Conocimiento 4 Actitud

Estas son tres irtudes a tener en cuenta para con%ormar un equipo de tra(a$o. Se necesita Ca">cte" para de%ender sus ideales " no esperar que otro tome una decisin por usted. El Conocimiento su%iciente para garanti'ar el )1ito en el desarrollo del Plan de Negocios " Actitud, porque se de(e tener siempre disposicin positi a para lle ar a ca(o las acti idades propuestas.
Desa""ollo de dest"e3as !a"a administ"a" (ien el tiem!o

El tiempo es el recurso m3s escaso " es irrecupera(le. Si se pregunta a un equipo de tra(a$o cu3l es su pro(lema m3s apremiante en la empresa, &a(r3n de decir PEl d/a no tiene su%icientes &orasP o PHa" demasiado qu) &acer " no &a" su%iciente tiempo para &acerlo todoP. No sorprende entonces, dadas las presiones de la ida en las empresas, que muc&os equipos de$en que sus d/as se les escurran de las manos " pierdan de ista el panorama m3s e1tenso (a$o la presin de las demandas cotidianas " las constantes interrupciones. El tiempo es un recurso, pero un tipo de recurso mu" di%erente a los que estamos acostum(rados a tratarI no lo podemos comprar, rentar, ender, prestar, pedir, guardar, a&orrar, multiplicar, manu%acturar, modi%icar o cam(iar. Lo <nico que podemos &acer con )l, es gastarloI sin em(argo, en%ocamos a encontrar me$ores maneras de gastarlo o usarlo. No &a" %orma de a&orrar tiempoI lo <nico que podemos &acer es+ ,SA!LO. #oda la gente a nuestro alrededor &a(la de a&orrar tiempo. Cuando decimos que estamos a&orrando tiempo, usualmente queremos decir que usaremos menos tiempo en alguna tarea en particularI pero este tiempo a&orrado no se puede guardar en el (anco o guardar para gastarlo en el %uturo. #odo tiempo es tiempo real, se de(e gastar o utili'ar en este momento. 4e(emos de$ar de pensar en cmo a&orrar tiempoI en lugar de eso, 4E;E5OS 8E! CO5O ,SA! N,ES#!O #6E5PO EN ,NA FO!5A 5QS P!O4,C#68A. !ecuerde+ La <nica %orma en que se puede mane$ar me$or el tiempo es gast3ndolo pro ec&osamenteI El tiempo es gratis, la in%lacin no tiene e%ecto so(re )l, no est3 su$eto a la depresin, recesin o auge. El tiempo es el <nico aspecto de nuestra ida en el que todos somos erdaderamente iguales. #odos reci(imos e1actamente la misma cantidad d/a con d/a. Para re%le1ionar+
Fi$ar o($eti os a corto, mediano " largo pla'o. 4elegar cuanto pueda, con%iando que quede en (uenas manos. No organi'ar reuniones que cuestan S1OOO para resol er pro(lemas que alen S?OO.
El tiempo de cada uno de los integrantes es alioso, apr)cielo.
E5ui!os de t"a(a)o con a!titudes 4 *alo"es com!lementa"ios

4i%/cilmente una persona posee todas las cualidades necesarias para la ela(oracin de un Plan de Negocio. 5ientras m3s complementario sea el equipo de tra(a$o, las di%icultades encontradas en el camino se resol er3n con ma"or %acilidad que cualquier indi iduo por separado. Simplemente mediante el tra(a$o en equipo se pueden e itar errores t/picos como+
P:"dida de "um(o6 Los cam(ios de direccin son necesarios para construir cualquier empresa. A menudo el l/der se resiste a que se realicen por temor a que el concepto del negocio pueda perder su esencia. En un equipo las cr/ticas se (asar3n con ma"or %recuencia en cuestiones puramente pr3cticas. Una comunicaci#n de1iciente6 Las presentaciones que se &agan de la empresa pueden ensa"arse ante una audiencia cr/tica, para e itar as/ errores em(ara'osos.
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De los e""o"es se a!"ende6 ,n argumento de entas que no %unciona puede anali'arse de manera m3s e%ica' en un equipo. -Fall el mensa$e: -La gente: -La presentacin: -4e(er/amos ol er a intentarlo:
E5ui!os de t"a(a)o 1amilia"es

8isite la siguiente p3gina " lea el art/culo La trampa %amiliar Agosto 2OO7. de la re ista 4inero, Edicin T 1ED
-Cree usted que es su%iciente con%ormar parte de la %amilia para integrar el equipo emprendedor: -Considera usted que por ser parte de la %amilia, el salario de(e ser igual independiente de la responsa(ilidad: -.u) enta$as traer/a la contratacin de una administracin pri ada, o de una administracin e1terna en la empresa %amiliar:
Enlaces La trampa %amiliar
Talento Aumano9 con1o"mando e5ui!os de t"a(a)o

La di%erencia entre un grupo de tra(a$o " un equipo de tra(a$o est3 en los resultados que producen cada uno de sus miem(ros, por lo que %ormar un equipo no es tan sencillo como parece. ,n equipo de tra(a$o o(tiene un alcance ma"or que la suma de los resultados de cada uno de sus miem(ros gracias a que en )ste se encuentran los <nicos con talento que reali'ar3n la iniciati a empresarial. Consulte el enlace #est de e%icacia , e%iciencia " competiti idad Documentos #est de e%icacia , e...
8Po" 5u: una alian3a est"at: ica;

6ndependientemente del tama>o de su negocio, el equipo de tra(a$o de(e reali'ar alian'as no slo con equipos en acti idades similares, sino tam(i)n con aquellos que pueden llegar a ser sus pro eedores. Esto puede denominarse tam(i)n como Estrategias Colecti as, "a que in olucran a todos los participantes. Las alian'as son importantes porque la (<squeda de un aliado puede ser una (uena solucin para poder desarrollar pro"ectos empresariales imposi(les de asumir en solitario. ,na alian'a es una estrategia consistente en (uscar una %orma de cooperacin entre empresas con el o($eti o de que am(as o(tengan posiciones m3s enta$osas a la &ora de competir en el mercado. #odo ello sin perder el control de la empresa. Pero, al contrario de lo que piensan muc&as personas, las alian'as no est3n slo reser adas a las grandes corporaciones. 4e &ec&o cada e' es una pr3ctica m3s generali'ada entre las P"mes, " sin duda, son las que m3s pueden apro ec&ar las enta$as que o%rece, "a que les permite, sin necesidad de grandes in ersiones, aumentar cuota de mercado, me$orar su conocimiento " tecnolog/a, o incluso acceder a los mercados internacionales. A la &ora de asociarse con otra empresa es pre%eri(le que se comparta la cultura de empresa " que e1ista una complementariedad de las acti idades de cada uno de los socios con el o($eti o de lograr sinergias. Otro aspecto que se de(e tener en cuenta es que cada uno de los socios salga (ene%iciado en la misma medida a las aportaciones que realice en la alian'a o (ien con el riesgo que le suponga la operacin. Pero ca(e la posi(ilidad de preguntarse qu) &a" que &acer para que una alian'a tenga )1ito. Pues (ien, las respuestas pueden parecer lgicas, pero se &an dado en todas las alian'as e1itosas. La primera de ellas es que el personal que la gestione sea el adecuado. Otro %actor ital es la con%ian'a mutua de todos los socios participantes, ", un tercer %actor, es la reali'acin pre ia de un estudio de ia(ilidad. -.ui)nes podr/an ser sus aliados estrat)gicos:
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P"o(lemas !"ototi!o Ace"ti)os 4 Cam(ios

El siguiente e$ercicio nos conduce a re%le1ionar acerca de la actitud a la &ora de a%rontar retos. Se trata de un e$ercicio para unir nue e puntos, colocados como aparece en la %igura siguiente+
Reto6 ,nir los nue e puntos ali)ndose de una l/nea. P"ocedimiento6 Emplear cuatro l/neas rectas sin le antar el l3pi'. Rest"icciones6 $% No se puede ariar la posicin de los puntos, es decir, de(en estar colocados en tres renglones, de a tres puntos en cada rengln " ser equidistantes. &% No se puede recorrer dos eces entre una pare$a de puntos H3galo usted mismo, no se limite a mirar los ensa"os de otros, ni a recordar una solucin que conoci alguna e'. ,na e' termine, ea los ensa"os, respuestas " comentarios de otras personas. -.u) tan resistente es cada uno de los miem(ros del equipo al cam(io:, -Cu3ntas e1plicaciones " $usti%icaciones se &acen necesarias antes de que se produ'ca en nosotros ese necesario cam(io de disposicin: Soluci#n A continuacin se o%recen alternati as de solucin, ce>idas a las restricciones suministradas por el e$ercicio+
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Ha" algunas ideas (3sicas que surgen en mente cuando se anali'an las soluciones acertadas " los Perrores constructi osP que se deri an de los intentos %allidos+ 1. 2. 7. 9. ?. Cuando se quiere encontrar una solucin, es necesario romper los modelos mentales de los pensamientos del emprendedor. ,na de las tendencias al en%rentar un pro(lema es pensar que lo di%erente es di%/cil, por lo cual se (usca siempre la misma solucin. 8er las cosas de otro modo o desde otro punto de encontrarle di%erentes soluciones a un pro(lema. ista, es la condicin complementaria para
Cam(iar o romper esquemas implica ni eles superiores de pensamiento. A partir de lo anterior se puede concluir que el tra(a$o en equipo conduce a la disminucin de los intentos %allidos.
Ca"acte"=sticas de un e5ui!o de t"a(a)o

!eunir a un grupo de personas no es su%iciente para %ormar un (uen equipo. Es necesario que se cree de un modo apropiado " que se encuentre la manera de tra(a$ar con$untamente si es que se desea aumentar las posi(ilidades de )1ito al poner en marc&a la empresa. -Cu3les caracter/sticas cree usted que de(e tener un equipo de tra(a$o: Soluci#n Para que un equipo de tra(a$o sea e%iciente de(e tener caracter/sticas comunes, como+ aptitudes " alores complementarios, un o($eti o com<n, un n<mero m/nimo " m31imo de integrantes capacidad para resol er pro(lemas, conocimiento, car3cter " actitud. PPara desarrollar un equipo de tra(a$o se generan etapas de proceso de maduracin que inicia con la dependencia, contin<a con la contradependencia, conduce a las personas a la independencia " las integra %inalmente a tra )s de la interdependencia. Eta!a de De!endencia La primera etapa a emprender por los miem(ros del equipo es la aceptacin de su i encia de ser dependientes de la autoridad %ormal, como lo mani%iesta la denominacin Pdependencia $er3rquicaP, utili'ada tradicionalmente en las organi'aciones. El estado de dependencia se caracteri'a por la incertidum(re " la ansiedad de las personas ante el desconocimiento de los o($eti os " e1pectati as del l/der %ormal, quien asume, por su in estidura de poder, la organi'acin " la direccin de la ida del grupo. El comportamiento del equipo se orienta a demandar instrucciones precisas de qu) &acer, cmo reali'arlo. Las consecuencias de una situacin as/ no se &ace esperar, a sa(er+ La %alta de cola(oracin " la insatis%accin, que inciden so(re la producti idad. Si el l/der %ormal tiene la sensi(ilidad necesaria
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para identi%icar los e%ectos negati os que producir3 este estado de cosas en los resultados de la institucin, (uscar3 un cam(io, pero cuando no es as/ se (usca una persona e1terna que a"ude al equipo e esta(lecer sus temores. Eta!a de Cont"ade!endencia Esta es la etapa del proceso de maduracin que m3s apertura " disponi(ilidad requieren por parte de dirigentes " super isores, puesto que los miem(ros del grupo empe'ar3n a mani%estar no slo sus opiniones con respecto al tra(a$o, sino que e1presar3n sus estados de 3nimo cada e' con m3s naturalidad " plantear3n sus necesidades o incon%ormidades con menor temor. El l/der de(er3 utili'ar su &a(ilidad para escuc&ar los puntos de ista de los dem3s, dialogar con ellos a %in de clari%icar las di ergencias posi(les " negociar los t)rminos de un compromiso ma"or, a partir de la distincin que e1iste entre necesidades " deseos, tanto de la institucin como de los indi iduos. Esta etapa est3 caracteri'ada por contradicciones a tra )s de las cuales el grupo (usca su identidad " las ra/ces de su compromiso con la institucin. As/ %a orece la gestin del sentido de responsa(ilidad social. Eta!a de Inde!endencia El equipo se siente desen uelto " aparentemente unido. Es s/ntoma de esta distensin una (<squeda t/pica de la unanimidad o del consenso en la toma de decisiones, como si la e1presin de un desacuerdo pusiese nue amente en tela de $uicio el pacto (3sico de independencia. En esta etapa los miem(ros del equipo se interrogan so(re las implicaciones de su integracin. ,na e' m3s el equipo (usca, en medio de la con%usin " de opiniones opuestas, cu3l es el ni el de participacin aut)ntica que permita a la e' cooperar " no perder la indi idualidad. Cuando esto es posi(le el equipo &a logrado una comunicacin m3s completa. Eta!a de Inte"de!endencia En esta etapa los miem(ros del equipo tienen clara conciencia de la capacidad de cada uno de los miem(ros " de sus &a(ilidades de que disponen, as/ como de la aceptacin de s/ mismo " de los dem3s con todas sus posi(ilidades " limitaciones. 4ada su interdependencia, el equipo es capa' de &acerse cargo de s/ mismo " e1presar de este modo su autonom/a. Sa(e e aluar su propio progreso, controlar su %uncionamiento, regular las tensiones que surgen e inter enir acti amente para modi%icar la situacin cuando )sta no es satis%actoria o producti a.
Siem!"e se de(e conta" con los me)o"es

*erm3n " *uillermo est3n interesados en desarrollar un plan de negocios para poner en marc&a una nue a empresa. Ellos son conscientes de que de(en complementar su equipo de tra(a$o con una persona que tenga conocimientos en el 3rea %inanciera.
-Ser3 posi(le incular una persona con las capacidades que la empresa requiere: -.u) estrategias podemos implementar para que otros se interesen en ser parte de nuestro equipo de tra(a$o:
Soluci#n Son mu" pocos los %undadores que se &allan en una posicin que les permita emplear a los miem(ros necesarios en el equipo a la e' que conser an la propiedad de la empresa en su totalidad. La auto%inanciacin resulta di%/cil en el caso de las compa>/as que est3n en %ase de creacin " puesta en marc&a. Por lo tanto, es importante que el equipo de tra(a$o dise>e estrategias de participaciones %uturas de acuerdo a o($eti os que logre cada persona inculada. En la creacin del equipo no de(e desestimarse ning<n recurso " no de(e escatimarse ning<n es%uer'o. 6n estigue qui)n es el me$or en las 3reas de conocimiento que requiere la empresa, genere propuestas de alor para seducir a los me$ores a tra(a$ar en la compa>/a.

Cuando una iniciati a empresarial no cuenta con el per%il o los per%iles de competencia necesarios para lle ar a ca(o la empresa, siempre e1isten oportunidades en el medio para incular personas que llenen ese ac/o.
8D#nde encont"a" el *e"dade"o e5ui!o de t"a(a)o;

Con%ormar el equipo de tra(a$o no es una tarea %3cil. Se de(e apuntar a que )ste se caracterice por tener actitud, conocimiento, car3cter " empat/a entre sus participantes. #res amigos compraron una empresa dedicada a la manu%actura de productos pl3sticos. El negocio "a conta(a con una cartera de clientes. #en/an capital propio " una empresa prometedora. -El pro(lema: No pod/an ponerse de acuerdo en la administracin+ -Cu3l de los socios ser/a el l/der: -.ui)n estar/a a cargo " cmo se determinar/an sus %unciones: #odos quer/an el mando. No acepta(an di idir las %unciones " ten/an gra es pro(lemas de organi'acin. Los tres desea(an estar en la coordinacin " ninguno quer/a salir a cumplir %unciones comerciales " de (<squeda de clientes. Ha(/a, adem3s, otros aspectos administrati os+ no conta(an con sistemas de operacin, el personal que &a(/an contratado no esta(a preparado para esa acti idad " las ra'ones para &a(erlos lle ado a tra(a$ar all/ o(edec/an a la'os %amiliares " amistosos. Como dato curioso, se nega(an a a(rir una cuenta (ancaria para lle ar el control %inanciero de la empresa, de manera que todo el dinero en e%ecti o se guarda(a en la ca$a menor a la que casi todo el personal ten/a acceso -!esultado: Las cuentas siempre esta(an incompletas. La empresa ten/a muc&as posi(ilidades de %uncionar. !equer/a de una reestructuracin " por esto decidieron desarrollar un plan de negocios, sa(/an que el contar con el equipo apropiado era indispensa(le para garanti'ar el )1ito. -.u) preguntas de(er3n responder en el plan de negocios en lo re%erente al equipo de tra(a$o:
Soluci#n Los casos e1itosos empresariales rara e' pro ienen de equipos con%ormados por amigos " %amiliares. La creacin de un equipo es tal e' el e$ercicio creati o " de in estigacin m3s importante en la creacin de una empresa. La con%ormacin estrat)gica de un equipo de tra(a$o &ar3 que se o(tengan resultados superiores a la suma de las decisiones " acciones indi iduales. !eunir a un grupo de personas no es su%iciente para tener un grupo estrat)gico de tra(a$o, es esencial que se encuentre una %orma de tra(a$o con$unto, con el o($eti o de aumentar las posi(ilidades de poner en marc&a la empresa. El plan de negocios de(e responder al menos los siguientes interrogantes so(re el equipo de tra(a$o. 1. -4e dnde son los emprendedores: 2. -4nde estudian o &an estudiado: 7. -4nde &an tra(a$ado " para qui)n: 9. -Cu3les son sus logros en t)rminos pro%esionales: ?. -.u) e1periencia tienen que sea directamente rele ante con la oportunidad que &an identi%icado: C. -.u) capacidades, &a(ilidades, conocimientos tienen: D. -Son realistas so(re las oportunidades de )1ito de la nue a empresa " acerca de las di%icultades a las que se en%rentar3n: E. -.ui)n m3s tiene que pertenecer al equipo: L. -.u) estrategias se tienen para atraer nue o personal: 1O. -Est3n preparados para contratar a personas de gran calidad: 11. -Cmo responden los emprendedores ante situaciones di%/ciles " ad ersas: 12. -Est3n comprometidos con la empresa: 17. -Cu3les son sus moti aciones: 19. -Se tiene isin compartida:
'% CONCEPTO DE FUNCIN EMPRESARIAL '%$ Un Amo" Pe"1ecto Situaci#n !"o(lema

La de%inicin de la %uncin empresarial es una de las estrategias m3s importantes para la %utura empresa, porque es donde se sinteti'an las principales ra'ones de la misma. 0sta constitu"e el marco de re%erencia so(re el cual se desarrollar3 el plan de negocios. Cuando se constru"e la %uncin empresarial el equipo emprendedor de(e responder a preguntas como+
-.u) es lo que la empresa sa(e &acer: -Cmo lo reali'a: -A qui)n a dirigido el producto "=o ser icio:
4e tal manera que r3pidamente pueda e1plicar a qu) se a a dedicar el negocio " por qu) un tercero se de(er/a interesar en )l. La %uncin de%ine la empresa en torno a la capacidad de satis%acer una necesidad en el mercado ", adem3s, de%ine su capacidad para generar soluciones de acuerdo a cam(ios en el entorno. Ha" que e1plicar cu3l es la idea %undamental detr3s de la iniciati a del negocio. 6ndicar cu3les son los %actores que &an moti ado esta idea " por qu) a a tener )1ito. Con iene indicar las tendencias sociales, cam(ios en el mercado " otros aspectos que an a &acer de la iniciati a empresarial un (uen negocio. #am(i)n puede darse el caso en el que la %uncin empresarial es re%ormulada despu)s de que el negocio entre en operacin, Amor Per%ecto es un e$emplo de ello. Esta iniciati a empresarial comen' como un almac)n de regalos en el que se ser /a un (uen ca%) a los clientes. Ho" por &o" su propuesta es que en Colom(ia se aprenda a tomar " a preparar un (uen ca%), Amor Per%ecto espera crecer en el mercado. Para ampliar este caso lo in itamos a consultar el enlace ,n amor per%ecto 8er el /deo+ El Principio que gu/a a la organi'acin Enlaces ,n amor per%ecto Videos El Principio que gui...
Moti*os El en1o5ue de su em!"esa

#eniendo claro cu3l es la oportunidad que se quiere apro ec&ar o la necesidad que se quiere cu(rir, el en%oque de la iniciati a empresarial de(e dirigirse &acia un grupo espec/%ico de clientes, a un segmento de la l/nea de productos, o a un mercado geogr3%ico. Adem3s el equipo emprendedor de(e estar preparado para que la competencia no copie o supere su estrategia, por tal ra'n su %uncin empresarial de(e ser lo su%icientemente %uerte para soportar esa situacin.
SENA !"o*eedo" del SENA

Con el apo"o del SENA, diecis)is estudiantes de la entidad, que se encontra(an desempleados, crearon la primera Cooperati a de #ra(a$o Asociati o como solucin a sus di%icultades econmicas " las de sus %amilias. La %uncin empresarial de esta iniciati a es la prestacin de ser icios administrati os de apo"o a la gestin de la institucin.
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4e otra manera si se &u(iera de%inido su %uncin empresarial como PAdministracin de los arc&i os %/sicosP, ser/a una %uncin empresarial d)(il ante situaciones e1ternas, por e$emplo, con la tendencia actual del almacenamiento electrnico de la in%ormacin, %3cilmente podr/an salir del mercado. Es importante desde el primer momento tener una isin clara de cmo ser3 la empresa dentro de tres, cinco o einte a>os " pre er si la %uncin empresarial se mantendr3 igente durante este &ori'onte de tiempo.
T"ascendencia de la Funci#n Em!"esa"ial

Aunque la %uncin empresarial no es un eslogan, de(e ser corta, denotar " de$ar la sensacin de %uturo, estar centrada en la necesidad que se a a atender m3s que en el producto, "a que en un momento dado puede llegar a ser o(soleta o no estar en%ocada al cliente %inal, por e$emplo, si se piensa en una %lorister/a, la %uncin empresarial no necesariamente de(e ser la enta de %lores, sino algo relacionado con lo que se perci(e de ellas+ alegr/a, amor, ida, (elle'a, entre otros.
Una Funci#n Em!"esa"ial Fle@i(le

Al momento de tener una iniciati a empresarial, el emprendedor de(e tener mu" claro qu) es lo que en realidad su empresa a a &acer. Priori'ar las necesidades que se an a cu(rir o satis%acer es una de las %ormas como se puede pre enir que la empresa %racase. ,n equipo de tra(a$o quer/a tener un taller de mue(les, el o($eti o de su negocio era esta(lecerse inicialmente en los (arrios populares de su ciudad, en donde seguramente requerir/an sus ser icios. ,na e' que (a$ara la demanda se mudar/an a otro lugar. Antes de poner en marc&a su Plan de Negocio, decidieron tam(i)n prestar el ser icio de reparacin de mue(les a domicilio, pues sa(/an que este negocio tam(i)n era renta(le. Ellos sa(/an que su %uncin empresarial de(/a a(arcar estas dos unidades de negocio, es decir, o%recer un ser icio de #O4O EN 5,E;LES PA!A S, HO*A!.
P"o(lemas !"ototi!o La 1unci#n em!"esa"ial9 un e)e"cicio c"eati*o

La <nica especie capa' de generar desec&os es la especie &umana, ninguna otra en la naturale'a es capa' de producir algo que nadie m3s desea. El caso de Artellanta, empresa u(icada en Num(o J8alle del CaucaK, demuestra cmo con algo que es considerado un desec&o para muc&as personas, puede con ertirse en una oportunidad de negocio. Consulte el enlace Artellanta " analice+ $% -Cu3les son las prioridades de la empresa: &% -.u) %uncin empresarial propone: Soluci#n Las prioridades de la empresa son+ E itar la contaminacin por quema de este producto no (iodegrada(le, e itar la transmisin de en%ermedades como la malaria " el dengue &emorr3gico, a tra )s de los usos alternati os de las llantas (asura. Si se intenta solucionar desde el punto de ista tradicional, solo nos quedar/amos con la respuesta de la contaminacin, por esto de(en (uscarse soluciones di%erentes, "a que esta es la <nica manera de encontrar usos producti os " generar enta$a competiti a. 4e%inir/amos la %uncin empresarial como+ Apro ec&amiento de productos no (iodegrada(les para la generacin de ingresos. Enlaces Artellanta
La 1unci#n
u=a el 1utu"o
La Canc&a naci como respuesta a una necesidad e idente por nue os espacios de esparcimiento, entretenimiento " desarrollo de acti idades deporti as en escenarios especiali'ados.
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4espu)s de 1? meses de e aluaciones e in estigaciones de canc&as internacionales en Argentina, Espa>a, ;rasil " Estados ,nidos, decidieron montar una con las mismas caracter/sticas de estas canc&as pero de manera i encial, inclu")ndole alor agregado. El %uncionamiento de La Canc&a es sencillo. 4entro de la tari%a de alquiler, La Canc&a o%rece en calidad de pr)stamo un (aln T9 " una camiseta para escoger entre ?C alternati as di%erentes de clu(es pro%esionales " selecciones del mundo. Adem3s, programa el ser icio de ar(itra$e pro%esional cuando sea solicitado con anterioridad por un peque>o costo adicional. Los planes a %uturo de La Canc&a son claros+ Est3n tra(a$ando en la construccin de 2 canc&as en ;ogot3 " otras en ciudades como 5edell/n, ;arranquilla, Pereira " ;ucaramanga. Adem3s, planean construir espacios para la pr3ctica de deportes como olei(ol, mini gol%, squas& " muro de escalar, entre otros. $% -Cu3l es la di%erencia entre este ser icio " el que o%recen las canc&as de los (arrios: &% -Al momento de o%recer los dem3s espacios para la pr3ctica deporti a, usted considera que la %uncin empresarial cam(iar/a: Soluci#n A di%erencia de las canc&as de los (arrios, esta canc&a o%rece el ser icio reser acin, de ar(itra$e por un peque>o costo " la posi(ilidad de $ugar en una canc&a cu(ierta con las camisetas de ?C equipos di%erentes entre clu(es pro%esionales " selecciones del mundo. Adem3s inclu"e igilancia durante el tiempo de estad/a en el sitio. La %uncin no cam(iar/a, porque se est3 atendiendo la necesidad de esparcimiento, entretenimiento " desarrollo de acti idades deporti as en escenarios especiali'ados. Enlaces La canc&a
8C#mo const"ui" una 1unci#n em!"esa"ial;

En muc&as regiones del pa/s a(undan los mosquitos que transmiten en%ermedades como el paludismo " el dengue. Para com(atir estos insectos se &an utili'ado muc&as estrategias, entre ellas aplicar so(re la piel repelentes naturales o(tenidos de plantas " repelentes sint)ticos. ,na iniciati a empresarial se re%iere a me'clas de aceites esenciales o(tenidos de plantas que crecen en el pa/s " que pueden ser utili'ados como repelentes de insectos en di%erentes presentaciones. -Cu3l cree que de(er/a ser la %uncin empresarial de esta iniciati a: Soluci#n Para determinar la %uncin empresarial, se de(en responder las siguientes preguntas+
-.u) es lo que su empresa sa(e &acer: -Cmo lo reali'a: -A qui)n a dirigido el producto "=o ser icio:
Esta iniciati a estar/a especiali'ada en la pre encin de la picadura de mosquitos, a tra )s de la me'cla de aceites esenciales producidos por di%erentes plantas e1istentes en el pa/s. 8a dirigido a todas las personas que tienen la piel sensi(le "=o que su%ren contraindicaciones con los repelentes sint)ticos.
+% EL MERCADO +%$ 8Est> cansado con las mascotas de sus *ecinos; Situaci#n !"o(lema
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En el mundo actual es mu" com<n que las %amilias tengan en sus casas perros, gatos " otras mascotas, a los cuales diariamente &a" que atenderle sus necesidades %isiolgicas, lo que o(liga a lle arlos a lugares p<(licos con las naturales molestias que causan. Otra tarea m3s es la igilancia permanente para que se mantengan apartados de al%om(ras " otros sitios. En (<squeda de productos que puedan mantener ale$ados a los animales dom)sticos de estas 'onas, se encontr que la capsaicina, el componente picante del a$/ pique, sir e como repelente de )stos sin causarles da>o alguno. El producto o(tenido es %3cilmente comerciali'a(le, no contamina el am(iente " tiene una (uena renta(ilidad. Sir e para mantener a los animales dom)sticos ale$ados de ciertas 'onas restringidas " no les causa da>o a su salud. Anali'ando esta oportunidad para el desarrollo de un negocio, -Cu3l ser/a el mercado o mercados o($eti os para este producto: -Cu3l ser/a la competencia: -.u) necesidades se satis%acen con este producto: Re1le@i#n so("e el caso La idea (3sica del mercadeo " a su necesidades de los clientes. e' la tarea principal de cualquier empresa, es satis%acer las
El Plan de 5ercadeo conduce a responder dos preguntas principales+ -.u) enta$as supone para el cliente: " -qu) (ene%icios aporta a la empresa con relacin a sus competidores: ,na empresa que %undamenta sus acti idades en un en%oque de mercadeo siempre tratar3 de estar a la altura de las necesidades de sus clientes R" de &acerlo me$or que la competencia. El plan de mercadeo es, por consiguiente, uno de los elementos imprescindi(les en el Plan de Negocios. Se de(e ser capa' de con encer a los in ersores de que, para la idea, e1iste un mercado, " adem3s una estrategia de %i$acin de precios " distri(ucin. En este (loque se tratar3n temas como+ ciclo de ida del producto, relaciones con el cliente, estrategias de mercadeo " precios, mercado de e1portacin, entre otros. 8er el /deo+ La 6mportancia del Plan de 5ercadeo Documentos Conceptos de mercade... E$emplo de plan Enlaces Proe1port colom(ia #endencias internaci... #oma de decisiones d... Videos La importancia del p...
Moti*os BBs5ueda de nue*as alte"nati*as

Por muc&os a>os el ca%) &a sido el motor del desarrollo de Colom(ia, " aunque en los <ltimos a>os su participacin " precio en la econom/a colom(iana &a decrecido, )ste contin<a siendo el primer producto del sector agropecuario ", pr3cticamente, el primer generador de rique'a " empleo en la 'ona ca%etera. 4ada la situacin actual de los precios del ca%), los campesinos &an optado por di ersi%icar sus plantaciones a tra )s de otros productos. Lo que podr/a &acer pensar que el ciclo de ida del ca%) est3 llegando a su %inal, esto per$udicar/a en gran escala a las %amilias que i en de )l. ,na nue a alternati a para sostener el producto es el apro ec&amiento del desec&o generado en la despulpacin, pues )ste equi ale al LEU del peso total de la cosec&a. Con este residuo antes desec&ado o quemado se pueden desarrollar nue os productos aumentando la renta(ilidad de las plantaciones de ca%).
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La empresa de(e preocuparse por mantener su producto en la etapa de maduracin, utili'ando todo tipo de alternati as para continuar con su participacin en el mercado " e itar que el producto llegue a la etapa de declinacin " muera. Enlaces El ciclo de ida de ...
Conoce" la com!etencia
Cualquiera que o%re'ca algo en un mercado tendr3 que en%rentarse a la competencia. Si se desea constituir un aut)ntico desa%/o para )sta, se necesitar3 a eriguar qui)nes son los principales competidores, qu) cuota de mercado representan, cmo operan " cu3les son sus puntos %uertes " d)(iles. #am(i)n se tiene que pre er si otro competidor con un producto similar podr/a penetrar en el mercado, " si es as/, a qu) ritmo, a qu) precio, " con qu) incidencias para el )1ito de nuestra empresa. Haremos sa(er con claridad que conocemos a los competidores, nom(r3ndoles de %orma concreta " descri(iendo cmo " por qu) nuestra empresa ser3 me$or.
Es me)o" ace"ta" de 1o"ma a!"o@imada 5ue e5ui*oca"se de mane"a !"ecisa

Los c3lculos del tama>o del mercado constitu"en una parte esencial de los procesos de plani%icacin " de toma de decisiones, tanto en la %ase de creacin como en las de e1pansin de las empresas. No necesariamente se de(e contar con la a"uda de e1pertos en la in estigacin de mercados, se puede a"udar con las siguientes cla es+
Empe'ar con una (ase %irme+ qui'3s &a"a numerosas incgnitas, pero si utili'3ramos como (ase ci%ras que se pueden compro(ar con %acilidad J4ANE, 4epartamento de Planeacin, Alcald/as, ,ni ersidadesK, construiremos nuestras estimaciones so(re unos cimientos slidos.
#ener $usti%icacin de los supuestos &ec&os+ Llegar a la ci%ra deseada de una manera lgica, con datos %undamentados en in%ormacin real. Por e$emplo, si en Colom(ia &a" 99 millones de personas, no se puede decir inmediatamente que el DOU son mu$eres, se de(e in estigar m3s para lan'ar esta premisa. Comparar las %uentes+ Cuando sea posi(le, de(emos compro(ar la in%ormacin, como en el caso de las declaraciones reali'adas en una entre ista, contrast3ndola con otras %uentes. Ser creati o+ La distancia m3s corta no es siempre la l/nea recta. Por e$emplo, si desconocemos un dato, (uscaremos otro relacionado con )l que lo sustitu"a.
Compro(aremos que los c3lculos son cre/(les+ Cada e' que realicemos una estimacin, &agamos esta pregunta+ -#iene sentido este resultado:
La im!o"tancia de las *a"ia(les del me"cadeo

Para lograr las metas en el plan de mercadeo se dise>a una estrategia que descri(e cmo conseguirlas, estas estrategias pueden agruparse en lo que se denomina como las P Cuatro PV sP+ producto, precio, posicin " promocin. A tra )s de las siguientes preguntas, se puede de%inir una estrategia para cada P+
P"oducto6 -.u) caracter/sticas de(e tener nuestro producto para estar a la altura de las principales necesidades del cliente: P"ecio6 -.u) precio podemos pedir por nuestro producto " qu) o($eti o pretendemos conseguir con nuestra estrategia de %i$acin de precios: Posici#n6 -Cmo amos a ser capaces de llegar a los clientes con nuestro producto: P"omoci#n6 -A qu) medios de comunicacin recurriremos para con encer a nuestros clientes de las enta$as de nuestro producto:
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Es decisin de cada empresa poder com(inar de la me$or manera estas aria(les para un correcto %uncionamiento de la misma " lograr la satis%accin total de todos los clientes quienes $u'gar3n si est3n a gusto con el producto, su precio, el lugar donde pueda adquirirse " aceptacin de la pu(licidad del mismo.
S#lo 2a4 una o!o"tunidad !a"a causa" una (uena im!"esi#n .

Cuando se piensa lan'ar un producto o ser icio, el equipo emprendedor de(e identi%icar qui)nes son las personas que comprar3n su producto+ ni>os, adultos, ni el de ingresos, posicin geogr3%ica, gustosI para ser consecuentes con su %uncin empresarial. En el plan de mercadeo se de(en responder preguntas como+
-.ui)nes son nuestros clientes o grupos de clientes JPsegmentacinPK: -.u) clientes o grupos de clientes son especialmente interesantes desde un punto de %inanciero: ista
-Cmo podemos di%erenciarnos de la competencia JPposicionamientoPK para atraer a estos clientes: -.u) cuota de mercado " qu) ni el de entas esperamos conseguir con estos clientes:
Cuando se responden de manera adecuada estas preguntas " se tiene correctamente identi%icado el mercado o($eti o, se puede llegar con una mu" (uena impresin a los clientes %inales satis%aciendo sus necesidades de una %orma m3s e%iciente " e1acta.
P"o(lemas !"ototi!o C>lculos del tamaCo del me"cado

,na de las preguntas m3s %recuentes en la ela(oracin del Plan de 5ercadeo es el tama>o de mercado. El emprendedor puede a"udarse a tra )s de (ases de datos nacionales e internacionales que o%recen los organismos estatales " no gu(ernamentales. Para el caso de Colom(ia, quien reali'a los c3lculos estad/sticos demogr3%icos, econmicos, entre otros, es el 4ANE. @uan Felipe, estudiante de Comercio en el SENA, desea iniciar un negocio de comerciali'acin de pa>ales desec&a(les para ni>os en Colom(ia, )l no se imagina ni entiende lo que signi%ica calcular el tama>o de mercado, as/ que recurri a su amigo @ose Adol%o, quien &a(/a &ec&o un curso de 5ercadeo " le e1plic cmo &acer esta tarea de una manera sencilla. 4e manera particular le di$o que para comen'ar con el negocio que ten/a en mente de(/a responderse lo siguiente+ -Cu3l es el tama>o apro1imado del mercado de pa>ales en Colom(ia: -Cu3ntos pa>ales desec&a(les se utili'an cada d/a en Colom(ia: Soluci#n ,n posi(le procedimiento para a eriguarlo es el siguiente+ W Base6 La po(lacin de Colom(ia es de 99.? millones J4ANEK W Su!osici#n6 ,n ni>o lle a pa>ales, como media, durante dos a>os Jse les pregunta a los padresK W Base6 La esperan'a media de ida en Colom(ia es de D2 a>os J4ANEK W C>lculos6 Seg<n unas estimaciones apro1imadas, el n<mero de ni>os colom(ianos que lle a pa>ales es un 2=D2, lo cual representa el 2,DEU de la po(lacin o, lo que es lo mismo, 1.27C.111 ni>os. W A)uste 4 co""ecci#n de una su!osici#n6 La po(lacin no se distri(u"e de modo uni%orme en los grupos de edad, "a que la tasa de nacimiento actual es relati amente (a$a " el n<mero de personas en cada grupo disminu"e a medida que aumenta su edad. Asumimos que estos e%ectos pr3cticamente se anulan mutuamente " damos cuenta de esta %alta de certe'a esta(leciendo el n<mero de ni>os que lle a pa>ales entre 1.1OO.OOO " 1.7?O.OOO W Su!osici#n6 Consumo diario de pa>ales Jse les pregunta de nue o a los padresK+ CGD unidades. W Resultado6 seg<n las estimaciones reali'adas, la media de consumo diario de pa>ales en Colom(ia X D.7? G E.?D millones.
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Fideli3aci#n de clientes
,no de los o($eti os principales del Plan de 5ercadeo es contri(uir a la %ideli'acin creciente de los compradores de los productos de la empresa. Adem3s, que el cliente no se equi oque " que la empresa $am3s se apro ec&e de sus desconocimientos o equi ocaciones. Cuando se ende un producto que no satis%ace las necesidades del comprador " luego )l se da cuenta de esto, a pesar de que sepa que en parte es responsa(le de esta situacin por no conocer sus necesidades reales, trasladar3 su descontento &acia el endedor " a la empresa que lo indu$o a comprar. Por e$emplo, si se est3 en el negocio de art/culos para el &ogar " alguien quiere comprar una estu%a, antes de o%recer un producto se le podr/an &acer una serie de preguntas como+ -Cu3ntas personas i en en su casa " cu3ntas la utili'ar3n: -4nde u(icar3 el producto: -.u) uso necesita darle: " otras m3s para identi%icar las necesidades reales del comprador " su %amilia con respecto al producto. ,no de los aspectos m3s importantes en el Plan de 5ercadeo es la segmentacin de los clientes, lo cual permite conocerlos me$or, sa(er cu3les son sus necesidades actuales " %uturas con el o($eto de lograr la lealtad de ellos. La %ideli'acin de clientes es me$or " m3s renta(le que adquirir clientes nue os. Ha" muc&as &erramientas que se pueden utili'ar para la administracin de los clientes, conocer su nom(re, sus pre%erencias, %ec&as especiales, promociones personali'adas, entre otros. -.u) se puede &acer para lograr el o($eti o de la %ideli'acin de los clientes: Soluci#n Se puede pensar en una serie de pasos, o puntos cla e para tener en cuenta a la &ora de implementar una estrategia de %ideli'acin de clientes, algunos de los cuales son+ $% El equipo de(e con ertir su conocimiento de producto en soluciones originales " <nicas a las necesidades " pro(lemas de nuestro cliente en perspecti a. &% El equipo de tra(a$o de(e &acer las preguntas necesarias para sa(er si realmente cu(re las necesidades del comprador. '% Se de(e interpretar en los clientes potenciales, cu3les son sus intereses " los moti os principales que lo pueden impulsar a comprar " comprometerse. +% Se de(en resol er las incon%ormidades del consumidorI no eludirlas o &acerlas que queden de lado o pasen desaperci(idas. ,% Se de(e me$orar las &a(ilidades para la enta tele%nica " por otros medios tecnolgicos modernos con el %in de no interrumpir el di3logo ni desapro ec&ar los impulsos de los compradores en potencia. -% Se de(e aprender a utili'ar e%ecti amente los m)todos de in estigacin, lo su%iciente como para no desperdiciar oportunidades para %ideli'ar los clientes. .% Se de(en aprender a %i$ar metas, mane$ar tiempos, monitorear resultados, &acer a$ustes en el camino " a utili'ar estos procesos sistem3tica " %le1i(lemente. /% Se de(en adquirir estrategias cada e' me$ores " m3s e%ecti as para desarrollar nue as cuentas " para que las cuentas de nuestros actuales clientes sean cada e' m3s renta(les " %uente de la adquisicin de otros clientes tanto o m3s %ideli'ados que ellos mismos.
Me"cados en cual5uie" lu a"

Copelia es una de las PN5ES e1itosas que &a logrado conquistar el mercado internacional. @orge Enrique, a&ora gerente de Alimentos Copelia, cuenta que la empresa naci en una ca%eter/a tradicional de (arrio. 4os se>oras la administraron por m3s de 1O a>os ", entre otras (e(idas " comesti(les caseros, o%rec/an unas deliciosas panelitas de lec&e " coco, que se &icieron %amosas en ese sector. 4ada la gran aceptacin de las panelitas se opt por ender la ca%eter/a " por dedicarse slo a la produccin " enta del producto, para esto utili'aron el nom(re de la ca%eter/a PCopeliaP. Actualmente, adem3s de su principal producto o%recen lec&e condensada, arequipe, tanto para consumo dom)stico como industrial Jreposter/as, panader/asK.
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-Cmo una empresa que se inicia con un proceso artesanal, puede llegar a est3ndares internacionales: Soluci#n La %ortale'a de Alimentos Copelia es que &an conser ado " me$orado la calidad, adem3s &an desarrollado tecnolog/a que les permite producir ol<menes importantes para atender el mercado nacional e internacional. As/ mismo, la empresa &a sido inno adora en el lan'amiento de nue os productos " empaques. Por e$emplo, no slo produce panelitas de lec&e " coco " cocadas, con (ase en panela Jcon la marca P!ico CocoPK, sino lec&e condensada " arequipe, en am(os casos, para uso dom)stico, industrial e institucional Jpanader/as, reposter/as, restaurantes e industriasK. La empresa a%irma que su o($eti o principal es la e1portacin, si se quiere su(sistir al menos 1O a>os ante el proceso de glo(ali'acin que e1iste. No queda otro camino que tra(a$ar en el tema de e1portaciones " prepararse para cuando otras compa>/as e1tran$eras lleguen a nuestro mercado.
So("e*i*i" a la com!etencia
5iguel 8illa se encuentra desarrollando un plan de negocios " &a tenido di%icultades para o(tener in%ormacin cuantitati a so(re los mercados " se encuentra %rente a la siguiente inquietud+ PLos empresarios pueden tomar decisiones de entrar en un mercado para su nue a iniciati a con (ase solamente en la intuicin " en sus conocimientos, o la me$or manera es tener un $uicio claro que contenga in%ormacin amplia del mercadoP. -Cu3l es su opinin so(re esta situacin: Soluci#n #an importante como es el plan de mercadeo, nunca se de(e de$ar de lado el entusiasmo " el conocimiento pr3ctico que se tenga de )ste. Estas dos aria(les de(en mane$arse de %orma con$unta, de tal %orma que el estudio " el an3lisis del mercado permita reali'ar una correcta puesta en marc&a de la iniciati a. Es e idente que toda acti idad empresarial que se inicie o est) en marc&a necesita mercadear los productos "=o ser icios, sin importar la acti idad econmica o el tama>o. 5uc&os errores se comenten cuando no se entiende claramente la importancia " el impacto de las pol/ticas de mercadeo de las empresas. ,na isin plana de los negocios " pensamientos de corto pla'o, muc&as eces &an destruido (uenas ideas de negocios, por una descone1in total entre la empresa " su sistema de mercadeo.
80u: elementos tene" en cuenta al momento de "eali3a" el an>lisis de un me"cado;

Como elemento primordial para emprender una in estigacin de mercadeo se parte de &a(er identi%icado oportunidades en el mercado. ,na e' terminada esta in estigacin, la empresa de(e medir " estimar el tama>o del mercado, el crecimiento " el (ene%icio. Esta estimacin es de suma importancia para el mdulo del plan %inanciero, la cual a a tener como o($eti o el poder pro"ectar las entas. 6gualmente, esta in estigacin es materia prima para el plan operati o en cuanto a la capacidad de produccin que se de(e tener. Podemos a%irmar que el plan de mercadeo, es elemento cla e " %undamental para las dem3s 3reas de la empresa. ,na empresa puede tener )1ito si e1iste un mercado adecuado para su producto "=o ser icio. Para lograr esto, una empresa de(e tener toda la in%ormacin posi(le para determinar el tama>o del mercado " de%inir claramente las estrategias a utili'ar para capturar parte de )ste. ,na empresa que ingresa al mercado sin conocerlo es como ingresar a un t<nel oscuro, en donde no tenemos claro a dnde amos a salir. Para dar solucin a este punto e1isten muc&os tipos de in%ormacin de numerosas %uentes para determinar el potencial del mercado.
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-N qu) mercado empresario. Soluci#n 6niciemos uni%icando el concepto de mercado. El mercado es el con$unto de compradores actuales " potenciales de un producto "=o ser icio determinado. El tama>o del mercado, esta en relacin directa con el n<mero de compradores que e1iste para una o%erta determinada. El mercado potencial iene dado por el con$unto de consumidores que tienen el per%il " la intensin de comprar determinado producto "=o ser icio. Como ampliacin a este concepto, se tiene el mercado disponi(le, el cual a(arca todos aquellos clientes que tienen la intencin " la capacidad de comprar. amos a medir: " -cmo lo amos a medir: Son las preguntas constantes de todo
La intencin se puede in%luir mediante las comunicaciones que emita la empresa al entorno. La capacidad depende del poder adquisiti o de los clientes.
El mercado o($eti o es aquella parte del mercado disponi(le que la empresa &a decidido capturar. La empresa de(e seleccionar entre numerosas oportunidades del mercado las m3s atracti as. Por consiguiente de(e e aluarlas cuidadosamente para poder elegir su mercado o($eti o. La empresa de(e medir " pronosticar el tama>o, el crecimiento " la utilidad potencial de arias oportunidades de mercadeo. Cuando usted &a seleccionado su mercado o($eti o, necesita preparar pro"ecciones de demanda " es cuando en la empresa se &a(la de pronsticos, estimaciones, pro"ecciones, metas, etc. El pronstico del mercado es la demanda de mercado que corresponde a un determinado ni el de consumo de la industria. La demanda de la empresa es la participacin de la empresa en la demanda del mercado " que se determinar3 de acuerdo a la estrategia a implementar " de la %orma como ser3n perci(idos los productos, ser icios, precios, comunicaciones " distri(ucin, en comparacin con la o%erta de la competencia. El pronstico de entas de la empresa es el ni el esperado de plan de mercadeo " en el entorno de mercadeo esperado. entas de la empresa con (ase en su
El presupuesto de entas es un c3lculo prudente del olumen de entas esperado " que se utili'a principalmente para tomar decisiones de compras, produccin " %lu$os de e%ecti o. Los presupuestos de entas son generalmente un poco m3s (a$os que el pronstico de entas de la empresa. Segmentacin de mercados+ Signi%ica di idir el mercado en grupos m3s o menos &omog)neos de clientes, de acuerdo con las caracter/sticas que se re<nan en cada grupo. Para ser m3s espec/%ico podemos decir que es la di isin del mercado en grupos di ersos de clientes con di%erentes necesidades, caracter/sticas o comportamientos, que podr/an requerir productos o &erramientas de mercadeo para cada grupo o segmento. Las aria(les a utili'ar en un proceso de segmentacin de(en responder a ciertas condiciones t)cnicas, como+
5ensura(ilidad, quiere decir que el segmento elegido puede ser medi(le o cuanti%ica(le. Accesi(ilidad, los segmentos de mercados seleccionados se pueden atender " alcan'ar en %orma e%ica'. Sustancia(ilidad, se asocia a un concepto de materialidad, es decir, qu) tan grande JcantidadK o interesante es el segmento a utili'ar. Accionamiento, tiene relacin con la posi(ilidad adecuados=e%ecti os para el segmento elegido. de creacin o dise>o de planes
P"oceso de se mentaci#n
Los procesos que se de(en dar al momento de segmentar un mercado son+

1. Necesidad de encontrar un mercado. 2. O(ser acin, (<squeda de oportunidad de mercado. Se puede &acer a tra )s de arias %uentes+
Primarias+ 6n estigaciones por parte de departamentos internos de la compa>/a, in estigaciones e1ternas Jconsultoras, instituciones, %uentes p<(licas, entre otrasK. Secundarias+ ;asada en estudios anteriores. 6ntuicin emp/rica E1pertos
7. 4eterminacin del 5ercado potencial " necesidades espec/%icas de acuerdo con el per%il de los clientes. Es decir, se de(e identi%icar la m31ima posi(ilidad de enta de la industria, " las necesidades reales de los posi(les compradores %uturos. 9. 4eterminar las aria(les rele antes para la segmentacin. Se de(en identi%icar aquellas caracter/sticas importantes que nos permitan di idir el mercado por segmentos espec/%icos. ?. 4eterminacin " pro"eccin potencial de cada segmento. ,na segmento tendr3 una caracter/stica particular. aria(les o
e' de%inido cada grupo. Cada
C. 4eterminar " pro"ectar la accin de la competencia en cada segmento. Antes de seleccionar el segmento, de(emos tener presente las acti idades " la %uer'a que tenga la competencia en cada segmento. D. Anali'ar cada segmento. 4eterminar las %ortale'as, oportunidades, de(ilidades " amena'as que o%rece cada segmento, es una tarea estrat)gica antes de optar por una posicin. E. Por <ltimo, se elige el segmento o los segmentos a los que se llegar3. N -de dnde amos a o(tener toda la in%ormacin: o -qu) mecanismos determinar el tama>o del mercado: amos a implementar para
Partimos de que "a &emos de%inido el segmento del mercado, a&ora de(emos estimar el tama>o del segmento o de los segmentos. Siendo m3s claros, la empresa necesita calcular la demanda. En este punto retomamos+
Segmento espec/%ico. 4e%inir el periodo de tiempo. Anali'ar las condiciones del mercadeo.
Los dos primeros son claros. El tercero mani%iesta el &ec&o de que la demanda est3 su$eta a muc&os %actores como+ Las comunicaciones de la empresa, las &erramientas de mercadeo, los competidores. El procedimiento para calcular la demanda total consiste en determinar el n<mero total de clientes que e1isten en el mercado, multiplicarlo por la cantidad promedio de consumo de un consumidor en un periodo de tiempo determinado. Los c3lculos pueden ser tan sencillos o complicados como se quiera, todo depender3 del grado de inteligencia que se aplique en el an3lisis.
,% EL PLAN DE OPERACIONES
,%$ El !lan de o!e"aciones Situaci#n !"o(lema
@uan 5anuel *arc/a " Enrique 8illegas son los socios %undadores de 4isam S.A " est3n ela(orando un plan de negocios para su empresa. En este momento est3n constru"endo el plan de operaciones " &an decidido compartirlo con nosotros, "a que desean que emitamos una opinin so(re el en%oque " la importancia de )ste. Para conocerlo consulte el enlace Caso disam

4e acuerdo a la lectura del plan de operaciones -.u) se entiende por plan de operaciones: -.u) elementos componen el plan de operaciones: -Cmo se articula el plan de operaciones con los dem3s componentes del plan de negocios: Re1le@iones so("e el tema6 El plan de operacin contempla la %orma en que se a a lle ar a ca(o todo el proceso destinado a generar los productos o ser icios que la empresa a a o%recer. El proceso de produccin supone la resolucin al pro(lema de acomodar las cantidades de recursos disponi(les Jo su (<squeda " o(tencinK para proporcionar las cantidades de productos JproduccinK que optimicen alguna %uncin Jcantidad, utilidad, m/nimos costos, renta(ilidad, rendimientoK. #odo ello se &ace mediante las Ptecnolog/asP de produccin o %uncin de produccin. En el caso de las empresas de ser icios, los %actores que m3s condicionan la capacidad de proporcionar el producto son+ 4isponi(ilidad de recursos %/sicos e instalaciones " recursos &umanos. Por eso resulta de una gran importancia intentar in%luir en los patrones de comportamiento de la demanda. El plan de operacin recoge las cantidades de recursos necesarios en cada momento, la %orma en que se utili'an " los momentos en que de(en ser incorporados, as/ como los resultados o(tenidos. Por tanto a(arcar3 el modelo del negocio, tama>o " dimensin del negocio, la log/stica tanto interna como e1terna " la plani%icacin. En el caso de los ser icios, la %uncin producti a se descri(ir3 mediante el proceso o procedimiento que descri(ir3 la %orma en que se presta el ser icio. En general requiere menos recursos materiales, pero co(ran una gran importancia la in%ormacin " los recursos &umanos. El punto de partida de(e ser la pre isin de la necesidad de produccin, que necesariamente de(er3 e1traerse de las pre isiones esta(lecidas en el plan de marBeting. Es decir, en )ste se determinan las cantidades que de cada producto de(en estar disponi(les en cada momento " el plan de operaciones descri(e cmo se llega a garanti'ar esta disponi(ilidad. El plan de operaciones, por tanto, aporta una aliosa &erramienta de gestin " una gu/a mu" <til para desarrollar la estructura de la empresa " de%inir (ien las %unciones de todas sus partes.
8er el /deo+ La 6mportancia del Plan de Operaciones El dilema de la terceri'acin Documentos Caso disam Enlaces Administracin de la... Productos " ser icio... Proe1port colom(ia #odop"mes Ae( picBing Videos La 6mportancia del P...
Moti*os Com!oniendo un Modelo de Ne ocio

Cualquier tarea empresarial se compone de una com(inacin de acti idades independientes. Cuando cada una de ellas se representa de %orma sistem3tica con relacin a las dem3s, el resultado es un P5odelo de NegocioP. 0ste descri(e las acti idades que necesitan lle arse a ca(o para ela(orar un producto= ser icio " &acerlo llegar a los clientes. !esulta especialmente <til plantear cu3les son las acti idades que la empresa a a desempe>ar por s/ misma " cu3les son los productos " ser icios que o(tendr3 de terceros. A un %a(ricante, por e$emplo,
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le resultar3 <til su(di idir la etapa de produccin en PcomprasP, Pprocesamiento de materias primasP, Pproduccin de los componentesP " Pmonta$eP. .ui'3s sea necesario tam(i)n su(di idir la %ase de distri(ucin en Plog/sticaP, P enta al por ma"orP " P enta al por menorP.
E1iciencia O!e"acional 4 la Est"ate ia

E1isten dos condiciones para o(tener rendimientos en las empresas. ,na es la e%ecti idad operacional+ &ace re%erencia a qu) tan (ien &acen las empresas lo que &acen. Este punto se concentra en los procesos " en los elementos que conlle an a incrementos sostenidos en la producti idad. La otra es la estrategia+ .u) empresas &acen las cosas de %orma di%erente. Este %actor se concentra en lograr incrementos e1traordinarios en la posicin competiti a. El )1ito de largo pla'o requiere de am(as condiciones. @ugos Hit &a desarrollado una interesante acti idad para e itar el desperdicio que se genera en el transporte de la materia prima. Lea el siguiente art/culo " re%le1ione so(re qu) elementos in olucran una e%iciencia operacional " cu3les in olucran una estrategia. Enlaces Sacarle $ugo al nego...
El dilema de la te"ce"i3aci#n
Esta es la pregunta que todo equipo de tra(a$o de(e responder una e' &a"a determinado las principales acti idades del negocio. En este punto, una e' de%inidas las acti idades que le generan alor a la empresa " que son %uente de conocimiento " de inno acin, de(en ser mane$adas " controladas por la empresa. N aquellas acti idades que solamente sir en de apo"o no son %undamentales para ser mane$adas por la empresa, "a que )stas se pueden su(contratar o mane$ar mediante alian'as. Estas decisiones se de(en tomar con calma, despu)s de &a(er reali'ado un estudio " un an3lisis pro%undo de todas las enta$as e incon enientes. A la &ora de tomar decisiones so(re qu) acti idades desarrolla la empresa " cu3les delega, se de(en tener en cuenta los siguientes aspectos+ $% Rele*ancia est"at: ica6 La capacidad de la empresa para o%recer un producto "=o ser icio en el mercado, lo lle amos a ca(o mediante un %actor inno ador " de conocimiento especial, que es el que garanti'a un %actor di%erenciador " de enta$a competiti a %rente a los competidores. O( iamente )sta ser3 la acti idad que estar3 (a$o el control de la empresa. Por e$emplo, una empresa de (ase tecnolgica nunca de(e permitir que el departamento de in estigacin " desarrollo sea controlado o est) en manos de un tercero. &% A 5ui:n su(cont"ata"6 #oda acti idad empresarial e1igir3 unas competencias espec/%icas que qui'3s no %iguren en el equipo gestor. Por lo tanto, se de(e considerar si la empresa puede su(contratar ciertas acti idades que son de apo"o, pero que no generan alor agregado a la esencia del negocio. Por e$emplo+ ,na acti idad que se puede su(contratar es la conta(ilidad.
8D#nde se locali3a la lo =stica en mi em!"esa;

#odas las empresas &acen log/stica, la di%erencia est3 en sa(er &acerla " tomarla como una &erramienta indispensa(le para &acerse m3s competiti o. ,sted podr3 consultar los elementos de la log/stica en el enlace Proceso log/stico Documentos Proceso log/stico
P"o(lemas !"ototi!o Dusto a tiem!o

,na de las %ortale'as que de(en mantener las empresas en la actualidad es la de dar una respuesta e%iciente al cliente " en el tiempo $usto. -N qu) estrategia se de(e desarrollar para cumplir con esta e1igencia del mercado: Soluci#n 4entro de la cadena de ser icios log/sticos, los %actores tiempo e in%ormacin adquieren una importancia cr/tica.
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Entregar una mercanc/a en un tiempo comprometido %acilita a los empresarios la planeacin de su produccin, "a que puede cumplir con sus compromisos de pedido en un tiempo r)cord. El almacenamiento de grandes ol<menes de mercanc/as para tenerlas disponi(les en el momento en que el cliente las solicita de$a de ser una necesidad " se traduce en reduccin de costos operati os " los productos se o%recer3n a precios m3s competiti os. A su turno, los distri(uidores de mercanc/as podr3n reaccionar con ma"or agilidad a los cam(ios capric&osos del mercado Jmodas, %enmenos naturales " culturales, " &asta cam(ios intempesti os en las pol/ticas econmicas del pa/sK. Esta %acilidad de reaccin le da al cliente la con%ian'a de tener un pro eedor log/stico e%iciente. La in%ormacin aqu/ $uega un papel mu" importante como quiera que es el %actor integrador de la relacin comercial. ,n cliente no solo requiere que sus mercanc/as lleguen en el tiempo comprometido, sino que tal e' sea m3s importante sa(er en qu) estado del proceso se encuentra. El comercio adquiere una elocidad muc&o ma"or. .ue el cliente tenga una respuesta e%iciente " en el tiempo que )l lo necesita, de(e ser una estrategia con$unta entre la empresa " sus pro eedores de di ersa /ndole, con el o($eti o de eliminar los costos innecesarios de la cadena de a(astecimientos " de esta %orma o%recerle al cliente ma"or satis%accin " ma"or alor agregado. Para cumplir este o($eti o es necesario que las empresas desarrollen un nue o en%oque de tra(a$o con$unto (asado en la cola(oracin " la o(tencin de e%iciencias en la cadena de a(astecimiento integrada antes que en sus componentes indi iduales, en donde el <nico resultado posi(le es que los socios comerciales+ Fa(ricantes, distri(uidores, ma"oristas " minoristas, siempre ganen. Siempre &a" que tener en cuenta dos elementos primordiales al integrar e%icientemente la cadena de a(astecimientos como son+ El mercadeo " la log/stica. Na que %allar en una de )stas es desintegrar la gestin de e%iciencia " calidad para la entrega del producto "=o ser icio al cliente. Para esto las empresas se soportan en di ersas tecnolog/as como el 6ntercam(io Electrnico de 4ocumentos RE46G que consiste en in%ormacin por medios electrnicos " de datos estructurados de acuerdo con normas internacionales. A tra )s del E46, las partes in olucradas cooperan so(re la (ase de un entendimiento claro " prede%inido acerca de un negocio com<n, que se lle a a ca(o mediante la transmisin de datos electrnicos estructurados.
Lo =stica 1"=a
En los <ltimos tiempos el ser icio a domicilio &a tomado gran importancia como tema empresarial, porque se &a isto que %unciona para cualquier producto "a sea de una pi''a, las compras diarias, computadoras, entre otros. ;3sicamente, para tratar de de%inir una estrategia log/stica para un ser icio a domicilio es mu" importante poder de%inir como primera instancia la estrategia comercial, es decir, el tipo de ser icio que se desea o%recer. No es lo mismo solicitar un producto " que llegue a la &ora en e' de ? minutos. Se sa(e per%ectamente lo que eso puede ocasionar porque todos los consumidores est3n acostum(rados a solicitar un producto " el tiempo de entrega de(e estar entre los 1?=2O minutos porque si no, "a no tiene muc&o sentido que llegue. Suponga que Olga 5ar/n tiene un negocio de &elados con arias sucursales en la ciudad, " que quiere incrementar el tama>o del mercado implementando el ser icio a domicilio. -Considera que la log/stica puede optimi'ar el %uncionamiento de esta parte de la operacin: o -Cree que es tan sencillo como contratar un mensa$ero con moto: Soluci#n La distri(ucin es la parte %inal de la cadena de a(astecimiento, " en el negocio espec/%ico de los &elados se tiene todo un esquema log/stico (astante aria(le, porque no toda la gente tiene el mismo comportamiento. 6magine lo que ser/a que toda la gente estu iera pidiendo &elado a la e', como puede ser en Na idad, en A>o Nue o, o %ec&as especiales, que son los momentos m3s cr/ticos del ser icio a domicilio de los &elados.
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Si un colom(iano consume en promedio 2O &elados al a>o, " suponiendo que en promedio en una ciudad capital &a"a tres millones de &a(itantes, entonces el mercado de &elados a domicilio ser/a de C millones de pedidos al a>o, lo que no podr/a satis%acer con un solo mensa$ero. Si se decide a o%recer el ser icio a domicilio se requiere m3s que un mensa$ero para con ertir la iniciati a en una erdadera enta$a competiti a, por lo que la log/stica de(e ser parte %undamental de la operacin del negocio.
No todo se de(e 2ace"

5uc&as empresas para lograr la e%iciencia &an optado por el modelo de negocio de terceri'acin o su(contratacin de procesos. Las P"mes del sector de ser icios de salud actualmente son consideradas como un sector en el que se presentan relaciones de%icientes consultorio G usuario, "a que por lo general el <nico contacto entre las partes se lle a a ca(o a tra )s del tel)%ono, desperdici3ndose la oportunidad de administrar la in%ormacin concerniente al ser icio requerido por el paciente, re%le$ando una po(re administracin de las relaciones con el cliente. Actualmente, uno de los centros de ser icios de salud m3s grande de ;ogot3 est3 estudiando la posi(ilidad de me$orar la atencin al cliente, puesto que la unidad de !eclamos &a presentado un estudio donde identi%icaron que el DOU de los usuarios no esta(an satis%ec&os con el ser icio al cliente. -Cmo cree que de(er/a el centro de salud solucionar este pro(lema: Soluci#n Si se aumentara el personal para atender esta necesidad, conlle ar/a al incremento de los costos e ine%iciencia en la in%ormacin (rindada a los usuarios del ser icio. Por tal ra'n, este sector necesita de una compa>/a que le (rinde de una %orma e%iciente " e%ica' la posi(ilidad de implementar una adecuada administracin de las relaciones con el cliente, sin descuidar su %uncin principal, el servicio de salud. Las oportunidades para la implementacin de un centro de llamadas para el sector se aprecian en las siguientes caracter/sticas+
6ntercam(ian muc&o olumen de in%ormacin Jser iciosK. 5ano de o(ra cali%icada Jpocos especialistasK. Apro1imadamente el EOU del ser icio es directo " personali'ado. Poca pu(licidad. Horario de cu(rimiento reducido. No e1iste seguimiento a los clientes. Espacio reducido.
Por consiguiente, una manera e%ecti a de atender esta necesidad es por medio de la su(contratacin del ser icio de centro de llamadas, siempre teniendo en cuenta que no necesariamente su(contratar un proceso de la empresa conlle e al aumento de costos, por el contrario los a&orra " se logra el o($eti o, que es la satis%accin del cliente.
-% OR?ANIEACIN < PUESTA EN MARCAA

-%$ Im!o"tancia de la Est"uctu"a O" ani3acional
SITUACIN PROBLEMA El o($eti o primordial del plan organi'acional es dotar a la nue a compa>/a de una estructura organi'acional en la cual sean claras las di%erentes responsa(ilidades de las personas que componen la empresa. E1isten otros o($eti os como el de dar la apariencia o sensacin de empresa organi'ada " que puede salir adelante, pero si no se cumple el o($eti o primordial, no se &a(r3 &ec&o muc&o. En un comien'o la organi'acin de(e ser ligera desde el punto de ista de n<mero de cargos.
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A continuacin se presenta " anali'a el plan organi'acional de #rucB, una empresa dedicada al dise>o e implementacin de instalaciones el)ctricas. 8er en recursos+ 6magen de Organigrama An>lisis de la o" ani3aci#n6 El esquema organi'acional de #rucB es una estructura piramidal J&acia el e1teriorK " a la e' matricial J&acia el interiorK organi'ada (3sicamente por procesos " pro"ectos. Adicional al tipo de estructura organi'acional de acuerdo a los (ienes o ser icios a producir o prestar, se de(e de anali'ar el tipo o $erarqu/a de cargos que dic&a organi'acin de(er/a tener, esto dado a que para la sociedad " el mundo de negocios, no es lo mismo &a(lar de l/deres, directores, gerentes o icepresidentes.
Dunta Di"ecti*a
Ser3 la encargada de e aluar " e1aminar cada una de las actuaciones de las gerencias " tomar3 decisiones con respecto a las in ersionesI estar3 compuesta inicialmente por los socios, un especialista en estrategia empresarial " un e1perto en mercadeo " entas. An>lisis de la )unta di"ecti*a6 La escogencia de la @unta 4irecti a tiene tanta importancia como la escogencia de los socios. Esta de(e ser el rgano rector, el polo a tierra que muc&as compa>/as requieren. Adicionalmente, son la e1periencia " el prestigio de la compa>/a, si una compa>/a cuenta con personas de prestigio " respeto en la sociedad " en particular en el nic&o de mercado o negocio en que se mue e, esta compa>/a genera con%ian'a " a(rir3 m3s %3cilmente puertas en el mercado. La pregunta es, -Cmo atraer personas de prestigio a nuestra compa>/a " a la e' comprometerlas: La respuesta es, que tam(i)n sean socios en un porcenta$e de dic&a iniciati a " que sean consultados " considerados en la toma de decisiones importantes, es decir, mantenerlos in%ormados " darles la importancia que se merecen en todo momento.
De!a"tamento de In*esti aci#n 4 Desa""ollo

Es el departamento encargado de desarrollar nue os productos e inno ar " actuali'ar los "a e1istentes por medio de la in estigacin " la igilancia tecnolgica. Las %unciones principales del departamento de 6n estigacin " 4esarrollo son las siguientes+
Estar actuali'ado en lo que corresponde a los a ances en el campo el)ctrico Asistir a cursos " seminarios para reno ar " a an'ar en la aplicacin del conocimiento el)ctrico a las acti idades de la empresa. Crear los procedimientos necesarios para aplicar los adelantos tecnolgicos " nue as teor/as a la gama de productos " ser icios. #ra(a$ar en nue as soluciones que me$oren, complementen o ampl/en la l/nea de produccin para satis%acer en %orma m3s e%iciente las necesidades de los clientes. Esta(lecer las condiciones indispensa(les para controlar la calidad " e%iciencia de las operaciones. Esta(lecer los contactos comerciales con pro eedores especiali'ados en el pa/s " en el e1terior. Aportar su (uena e1periencia " (uen criterio en la ela(oracin de las propuestas t)cnicas " las coti'aciones.
De!a"tamento de Me"cadeo 4 Ventas

Es el departamento encargado de %ormular planes " estrategias para impulsar tanto las nacionales como internacionales. En cuanto a las %uncionas propias del 3rea son de dos clases+ 6nternas " E1ternas. Funciones 6nternas+ entas
Ser3 el departamento encargado de cumplir las metas de entas %i$adas en el presupuesto. 5ane$ar3 los contactos con los clientes " las entas de los productos " ser icios o%recidos por la Compa>/a. Ser3 uno de los encargados de la ela(oracin " actuali'acin del plan de negocios " el de desarrollo.
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4e%inir3 concertadamente en con$unto con las dem3s 3reas de la empresa el precio de los nue os productos seg<n las inno aciones tecnolgicas que necesite el mercado. ;uscar3 en lo posi(le la distri(ucin de otros productos que sean complementarios mas no competiti os. Har3 los estudios para determinar las posi(les tendencias tecnolgicas que tendr3 el mercado. Esta(lecer3 los /ndices de gestin empresarial.
Funciones E1ternas+ !eali'ar3 in estigaciones de las necesidades insatis%ec&as del mercado. 4ar3 a conocer los productos de la compa>/a. 5ane$ar3 la pu(licidad " promociones de los productos " ser icios prestados por la Compa>/a. Har3 todo lo posi(le para crear la necesidad de nuestros productos en el mercado nacional " e1tran$ero. Ser3 uno de los encargados de super isar las instalaciones en los monta$es
De!a"tamento Administ"ati*o 4 Financie"o

Su principal %uncin es conseguir que la Empresa sea renta(le, la renta(ilidad permite crecer para alcan'ar un desarrollo t)cnico " social importante. En cuanto a las %uncionas propias del 3rea son de dos clases+ 6nternas " E1ternas. Funciones 6nternas+
El c3lculo correcto de los costos mane$ados con (uen criterio administrati o es %undamental para la renta(ilidad de la compa>/a. A tra )s de la conta(ilidad lograr3 que todos los documentos que respaldan los di%erentes mo imientos est)n claros " correctos para o(tener unos estados %inancieros con%ia(les. Por medio de /ndices de gestin podr3 detectar a tiempo en qu) 3rea espec/%ica se presentan di%icultades que a%ecten el (uen resultado de la Compa>/a.
Funciones E1ternas+ Le permiten a la Compa>/a entrar en contacto con las di ersas %uentes o recursos de capital+
Con 3nimo de lucro G las entidades m3s representati as con este per%il son los (ancos " las corporaciones comerciales. Cuando se necesiten los ser icios se de(en anali'ar mu" (ien sus tipos de pr)stamos, sus pla'os, sus tasas de inter)s, etc. Sin 3nimo de lucro "=o de %omento G son entidades con alguna participacin o%icial, en la actualidad &a" arias opciones que (rindan apo"o %inanciero a los emprendedores " peque>os empresarios. !elacin con los clientes G el 3rea Administrati a " Financiera, en coordinacin con el 3rea de 8entas " 5ercadeo, tienen la %uncin de de%inir los pla'os, las pol/ticas de descuentos a conceder " el mane$o del recaudo, etc. !elacin con los pro eedores G su participacin en este campo es mu" importante porque la pol/tica seguida por la Compa>/a en aspectos tales como pla'os para los pagos, el apro ec&amiento de descuentos por pronto pago o por olumen de compras se re%le$an directamente en la renta(ilidad.
Pe"sonal 4 Fo"ma de Cont"ataci#n

Pe"sonal de la O1icina6 El personal que tra(a$ar3 en la Compa>/a como secretarias, desarrolladores de so%tYare, t)cnicos, " dem3s personal administrati o ser3n contratados directamente por #rucB " en la ausencia de un departamento de relaciones la(orales estar3n (a$o la coordinacin del departamento Administrati o " Financiero. Pe"sonal de Monta)e 4 O("a Ci*il6
CARTILLA II$ Planean%o la E&'(e)a *************************************************** +,

El personal que tra(a$ar3 en las o(ras ci iles ser3 contratado en lo posi(le por intermedio de empresas de tra(a$adores temporales para no mantener capacidad ociosa de(ido a lo espor3dico de este tipo de la(ores. An>lisis del !e"sonal a cont"ata"6 la compa>/a a ser creada, de(e tener una pol/tica clara en cuanto al talento &umano se re%iere. Lo que realmente marca el )1ito de una compa>/a, no son slo la ideas o pro"ectos. Lo m3s importante en una compa>/a " lo que la di%erencia de otras, es su #ALEN#O H,5ANO. Este grupo interdisciplinario de personas de(en tener un per%il, unos alores " unas competencias especiales, que los di%erencie del com<n de la gente. 4e(en e1istir pol/ticas claras de contratacin " cada cargo de(e ser anali'ado " ocupado por personas idneas, con las competencias necesarias para ser e1itosas en ese puesto.
Socios 4 Fo"ma Le al
La %orma legal que adoptar3 #rucB ser3 Sociedad Annima e inicialmente estar3 integrada por los siguientes socios+
5auricio !am/re', con c)dula de ciudadan/a n<mero DD.D7E.ECL de la ciudad de 6(agu). 8/ctor Camargo con c)dula de ciudadan/a n<mero D?.CDE.D7C de la ciudad de Cartagena. @os) Orti' con c)dula de ciudadan/a n<mero 9?.?O1.1?E de la ciudad de ;ogot3. Camilo !ui' con c)dula de ciudadan/a n<mero DE.?O?.7E2 de la ciudad de ;ogot3. Eliana 8alencia con c)dula de ciudadan/a n<mero C?.912.1?E de la ciudad de 5edell/n.
Nota+ #odas las condiciones " porcenta$es de participacin de los socios se de%inir3n en el acta de constitucin " en los estatutos de la sociedad. An>lisis ti!o de sociedad6 La naturale'a " el tipo de compa>/a tam(i)n es importante en el momento de esta(lecer relaciones de negocios " %uturas transacciones o enta de la compa>/a. ,nas denotan ma"or seriedad " compromiso que otras, esto aunado a los capitales o acti os a ser tenidos en cuenta para la constitucin, sin importar que )stos sean aportes en industria o no. 4ependiendo de esto se re%le$a un ma"or o menor grado de compromiso " de entrega que los socios %undadores tienen con la compa>/a. En el caso de #rucB, la sociedad es una compa>/a por acciones, del tipo de las annimas " de naturale'a comercial. 4e acuerdo a la lectura " an3lisis del plan organi'acin de #rucB responda las siguientes preguntas+ -.u) entiende usted por plan organi'acional: -.u) %uncin cumple el plan organi'acional dentro del plan de negocios: -.u) elementos componen un plan organi'acional: Ot"as "e1le@iones La empresa dispone de una serie de recursos+ materiales " &umanos, gracias a los cuales se consiguen lle ar a ca(o las tareas necesarias para cumplir sus o($eti os. Para que esto %uncione es precisa una coordinacin " organi'acin de todos ellos. La organi'acin consiste en descri(ir la estructura que se materiali'a a tra )s de la operacin de la empresa, cmo se relacionan las distintas partes entre s/ " qu) requisitos &acen %alta para su %uncionamiento. El plan organi'acional se une al 5odelo de Negocio para agrupar las acti idades en las 3reas correspondientes, de%iniendo en cada una de ellas qui)n es el responsa(le de qu) Jasignacin de tareas " responsa(ilidadesK. ,na e' que se &a"an esta(lecido las %unciones representati as de cada 3rea, tales como el comit) e$ecuti o, el departamento de personal, las %inan'as " la administracin, el de operacin " los dem3s seg<n lo de%inido anteriormente, se tendr3 una organi'acin que estar3 lista para actuar. Si se consigue mantener una estructura sencilla, se asegura que cada uno de los miem(ros del equipo se encargar3 de tareas concretas " que las desempe>ar3 de %orma independiente. En este momento empie'an a surgir preguntas como+ -Cu3l ser3 la naturale'a $ur/dica de la empresa: -Cu3les son los tr3mites de constitucin que se de(en reali'ar: -Cu3l de(e ser la estructura organi'acional que conducir3 a cumplir los o($eti os: 6nterrogantes que se resol er3n en esta seccin.
CARTILLA II$ Planean%o la E&'(e)a *************************************************** +/

8er el /deo+ La 6mportancia del Plan Organi'acional Documentos E$ercicio estructura... Estatutos de una soc... Organi'aciones irtu... Organi'acin &ori'on... Enlaces C3mara de comercio d... Ima enes Organigrama #rucB Videos La 6mportancia del P...
Moti*os El e"ente lo 2ace todo

,na de las pr3cticas m3s comunes de los gerentes que inician sus propias empresas, es que piensan que las acti idades diarias slo se &acen (ien si son reali'adas por ellos mismos. ,n gerente no puede de$arse atrapar por las tareas del d/a a d/a. Si se de$a alcan'ar por los pro(lemas de poca trascendencia en el negocio, terminar3 siendo un Papaga incendiosP. Para el gerente es ineludi(le delegar %unciones " contar con un equipo estrat)gico si se quiere tener un negocio que crece " se consolida. En su iniciati a, preg<ntese qui)n tiene las me$ores condiciones para pensar " dise>ar las estrategias del negocio. #am(i)n preg<ntese qui)nes tienen o pueden acompa>arlo en la comple$a tarea de administrarlo.
0u: ti!o de !e"sonal e@iste en las em!"esas

En las empresas se distinguen %undamentalmente tres grupos de recursos &umanos+ aK Plata%orma de talento &umano, (K personal au1iliar administrati o " cK personal por ser icios La plata%orma de talento &umano est3 constituida por el grupo de personas responsa(les de la conceptuali'acin, dise>o " desarrollo de la compa>/a, es la que $usti%ica la e1istencia de la empresa como tal, constitu"e la espina dorsal de )sta, es la generadora en ma"or medida del alor de mercado de ella " es en s/ la (ase principal de su desarrollo Personal au1iliar administrati o+ Son aquellas personas que tra(a$an para la empresa en la(ores au1iliares como son+ %unciones administrati as generales, secretariales, mensa$er/a, igilancia, co(ran'as, conta(les, de personal, etc. Pues constitu"en %undamentalmente un apo"o a las %unciones (3sicas de la empresa. Personal por ser icios+ Son personas que se inculan a la compa>/a al desarrollo de tra(a$os espec/%icos, (ien a apo"ar " complementar las la(ores de la plata%orma de talento &umano, o (ien a desarrollar tra(a$os propios de la gestin administrati a. Esta distincin es %undamental para determinar el /nculo que la empresa de(e desarrollar para cada grupo de ellos. Cuando se &a(la de personas constituti as de la plata%orma de talento &umano, es necesario %ormar en ellos un sentido de pertenencia especial, pues )stos conocer3n a %ondo las operaciones esenciales de la compa>/a, " ser/a mu" riesgoso para una empresa en nacimiento " desarrollo que una persona de )stas saliera de la empresa.
8C#mo delimita" las "es!onsa(ilidades;

La tendencia actual de las nue as empresas es otorgar al personal de un negocio el poder " la autoridad de tomar sus propias decisionesI de$arlos contratar personal, por e$emplo, " otorgarles ciertas recompensas luego de &a(er tomado una decisin acertada. Aunque cada e' m3s utili'ada por las grandes empresas, esta &erramienta de direccin es di%/cil para el emprendedor quien, casi por naturale'a, tiende a tomar todas las decisiones importantes de su
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negocio " no tolera delegar tareas espec/%icas entre sus tra(a$adores. Sin em(argo, &a sido pro(ado que esta pr3ctica es una poderosa arma para le antar la moral en su negocio ", por ende, aumentar su producti idad " sus entas. Esta actitud es particularmente (ien aceptada por los tra(a$adores de un negocio " &a pro(ado ser mu" e%ica' para reducir la tasa de ausentismos, renuncias, con%lictos la(orales ", en general, resulta en un aumento general de la producti idad de una empresa. 4elegar responsa(ilidades no es slo una &erramienta de direccin que a"uda a crear tra(a$adores leales, sino tam(i)n es una e1celente estrategia para &acer crecer la empresa. ,na empresa es un ente armnico, producto del desarrollo de unas %unciones especi%icas, las cuales adquieran tama>o " comple$idad de acuerdo al estado de desarrollo de la compa>/a. Las %unciones conce(idas como tal, pueden ser de%inidas como las di%erentes 3reas de desarrollo de la empresa+ Produccin, mercadeo, %inan'as, direccin administrati a, in estigacin " desarrollo, etc. No todas las %unciones se desarrollan al mismo tiempo " con igual intensidad en la empresa, pero s/ todas las %unciones de(en tenerse presente desde el inicio. Cuando una empresa arranca su a entura, las acti idades se centran en in estigacin de mercados " en in estigacin " desarrollo del producto, pero en la medida que esto a an'a la parte %inanciera comien'a a tomar %orma, (uscando %uentes de %inanciamiento, costeando productos, &aciendo presupuestos, etc.I la parte administrati a empie'a a per%ilar el recurso &umano, a determinar %ormas de reclutamiento, seleccin " contratacin del personal necesario, etc., es decir, todas las %unciones de alguna manera empie'an un desarrollo que conducen al desarrollo " crecimiento armnico del ente social. En este sentido radica la importancia de un grupo emprendedor de(idamente conce(ido " construido para o(tener e%iciencia en los resultados, pues desde un inicio podr3 determinarse un responsa(le so(re el desarrollo de cada una de las %unciones en que se di ida la empresa, de esta manera, puede construirse " desarrollarse armnicamente. Es claro para nosotros que crear " desarrollar una empresa en ca(e'a de una persona o grupo de personas con un per%il, por e$emplo, solo a desarrollo, resulta mu" di%/cil o al menos supremamente costosa la creacin " desarrollo de una empresa. Es necesario tam(i)n &acer claridad en que la toma de responsa(ilidades por los miem(ros del grupo en las %unciones de la compa>/a corresponde %undamentalmente a la etapa inicial, cuando los recursos %inancieros son escasos o a<n no se genera en ella un %lu$o de ca$a su%iciente para soportar la operacin normal. Cuando las condiciones econmicas son %a ora(les entonces, si quien e$erce la %uncin no posee el conocimiento " e1periencia que la empresa requiere, se de(er3 recurrir a la (<squeda " contratacin de un e1perto e1terno, quien asesore al equipo en esa 3rea especi%ica, o incluso (uscar un nue o socio o contratar a alguien con &a(ilidades en ese campo.
80u: est"uctu"a le al *a a tene" la em!"esa;

Las ideas empresariales necesitan de un marco legal so(re el cual constituirse, en el caso de que esas ideas sean iniciati as grupales &a(lamos de sociedades. Por medio del contrato de sociedad dos personas o m3s se comprometen a &acer un aporte a una empresa que puede ser de tipo monetario, o en tra(a$o, o representado en otros (ienes, para luego repartirse las utilidades %ruto de la acti idad de esa empresa o acti idad social. ,na sociedad de(e constituirse a partir de la isin que se le asigne al negocio. En este caso es mu" importante tener en cuenta la %uncin empresarial que desarrollar3 el negocio. Al constituirse una sociedad, es ital llegar a acuerdos " compromisos con los socios, donde queden (ien delimitadas las reglas de la gestin que se a a emprender, para luego no tener ning<n incon eniente con el equipo de tra(a$o. En este momento se de(e preguntar qu) tipo de sociedad con%ormar3 con su equipo de tra(a$o. En esta etapa se de(e de$ar en claro qui)nes ser3n los socios o accionistas de la empresa, si es del caso de%inir alguna connotacin especial que )stos posean, tales como+ socios gestores, socios capitalistas o comanditarios o simplemente socios de industria, igualmente el monto de sus aportes para la constitucin del capital social " la %orma en que se pagar3, pago que puede e%ectuarse (ien en dinero o en especie o simplemente en gestin. En muc&as ocasiones se presentan situaciones personales o particulares tales como con enios, pla'os u o(ligaciones entre socios que no son posi(le incluirlas dentro de los estatutos sociales, en tal sentido

se recomienda que este tipo de aspectos particulares se concreten en un documento como lo es el Pacuerdo pri ado de socios o de accionistasP, seg<n el tipo de sociedad a que se re%iera. El grupo emprendedor no puede adquirir derec&os " o(ligaciones de manera especial o en ca(e'a de alguno o algunos de ellos en %orma particularI en tal sentido, de(e dot3rsele de %igura $ur/dica al pro"ecto para que de esta manera se genere un sentido de pertenencia " de compromiso del grupo en su totalidad, d3ndole identidad de empresa, de esta manera se consolida los compromisos indi iduales " de grupo e itando el %acil/simo de la desercin %rente a cualquier m/nimo incon eniente. Construir la %igura $ur/dica que co(i$e al grupo emprendedor de(e ser un e$ercicio serio, el cual de(e &acerse con muc&o cuidado, pues de este acto se deri an derec&os " o(ligaciones que trascienden muc&o m3s all3 del simple compromiso de sociedad, in olucrando en algunos casos patrimonios personales " de %amilia. Es aconse$a(le un acompa>amiento de una persona e1perta para que gu/e al grupo en tan trascendental decisin, a %in de sacarle pro ec&o al proceso del desarrollo de la sociedad, de%iniendo con precisin+ o($eto, monto del capital, composicin de los organismos de direccin " control, o(ligaciones " %acultades " en general aspectos propios que &an de regir a la sociedad en su ida $ur/dica.
P"o(lemas !"ototi!o El Facto" P"estacional

,n aspecto que en muc&os pro"ectos empresariales es (ien importante es el Factor Prestacional. Es relati amente com<n la e1presin P inculemos esa persona adicional, al %in " al ca(o slo le pagamos un m/nimoP. Al decir esto se est3 &a(lando slo del sueldo (3sico mensual. A sus 2E a>os, 5ar/a 5oreno "a &a(/a iniciado PSZLO 5,@E! SCAP, una pu$ante empresa con sede en Cali " con ingresos de S EO millones anuales. 5ar/a quer/a que PSZLO 5,@E! SCAP tu iera una participacin ma"or en el mercado de e$ercicios " salud alternati a para la mu$erI adem3s, quer/a %or$arse un nom(re dentro de una industria que carec/a de marcas reconocidas. La cla e era contratar personas para que direccionaran la empresa al logro de los o($eti os deseados. Se trata(a de un e1celente plan, pero, -cmo lograr que alguien con sentido com<n quisiera de$ar una empresa esta(lecida para arriesgar su %uturo en una empresa nue a " menor: Ella no compart/a la idea de que era una empresa nue a o menor, pero entend/a que algunos as/ la considera(an. Cre/a que la peque>a empresa pod/a atraer a magn/%ico personal si o%rec/a un (uen salario " las personas ten/an esp/ritu de a entura. N eso es lo que &i'o con Sandra, dice 5ar/a, quien espera que PSZLO 5,@E! SCAP tenga ingresos de S 1?O millones este a>o. -Pero cu3l es el costo total por persona en el que incurre una empresa al 5/nimo Legal 8igente: Soluci#n O(ser emos el c3lculo del Factor Prestacional+ 1. 2. 7. 9. ?. C. D. E. L. 1O. Cesant/as J1 mes de salario por a>oK E.77U 6ntereses a las Cesant/as J12U anualK 1.OOU 8acaciones J1? d/as de salario por a>oK 9.1DU Prima Legal J1 mes de salario por a>oK E.77U Aportes E*5 J2=7 de los aportes 12UK E.OOU Aportes 685 J7=9 de los aportes 17.?UK O.17U Aportes A!P J531imo !iesgoK E.DOU Aportes Compensacin Familiar SENA, 6C;F L.OOU 4otacin de ropa de tra(a$o J7 eces al a>o+ 'apatos, uni%ormeK[ 9.1DU Au1ilio de #ransporte JS72OOO por mesK[ C.LOU incularla por un Salario
*Para salarios hasta dos veces el salario mnimo legal #otal por mes.............CE.D7U

Si se aplica este %actor prestacional el costo total es S?CO.1E9 mensuales. N solo se est3 considerando las prestaciones m/nimas legales. #eniendo en cuenta que el %actor prestacional aplica para cada uno de los empleados inculados a la empresa, por lo cual de(e procurar que su estructura organi'acional sea lo m3s sencilla posi(le.
Plan de !uesta en ma"c2a

Cuando es la primera e' que se tra(a$a en la creacin de un negocio, reali'ar una plani%icacin realista no es sencillo. Para e itar cometer errores, se de(en conocer mu" (ien los pasos pre ios a la puesta en marc&a de la empresa. En el a>o 2OOO, el Hotel Cuatro Estaciones a(ri sus puertas. La in%raestructura &a(/a sido creada para un cliente particular+ el &om(re de negocios. Sin em(argo, este cliente ocupa(a las &a(itaciones ", por supuesto, los ser icios slo cinco d/as de la semana. El reto se present de inmediato+ mantener la ocupacin del &otel durante los %ines de semana, pero -cmo lograrlo: Los empresarios pensaron, planearon " llegaron a la conclusin que de(/an o%recer un alor agregado a sus &u)spedes. N esta idea se tradu$o en su Programa Cultural. El programa de(/a reempla'ar a los tradicionales paseos tur/sticos, con gu/as de poca o mediana preparacin. -La no edad: Contratar a &istoriadores del arte para que di%undieran la cultura " los atracti os tur/sticos de la ciudad. El pro"ecto %ue encargado a los aprendices SENA. Al %rente de toda esta idea qued 5nica Sep<l eda, quien cursa(a la carrera de Historia del Arte en la ,ni ersidad. Como no era necesario que estu iera todos los d/as en el &otel, 5nica " su socia en aquel momento desarrollaron el pro"ecto " el posterior tra(a$o Jin estigacin documental e itinerarios, entre otras cosasK, desde su casa. El pro"ecto %ue e olucionando &asta crear arios recorridos, en el idioma que el cliente pre%iriera. 5nica coordina(a todo. 4urante la semana no necesita(a estar en el &otel, as/ es que di id/a su tiempo " las instalaciones %/sicas del empleo+ sus dem3s acti idades " Cuatro Estaciones. -Por qu) el &otel: Por las reuniones con los empresarios para a%inar detalles " ampliar las caracter/sticas del programa, entre otros asuntos. Ca(e se>alar que a tra )s del programa cultural implantado en el &otel se &a logrado el o($eti o inicial+ aumentar el porcenta$e de ocupacin los %ines de semana. Entre 2OOO J%ec&a a partir de la cual se tiene registroK " 2OO2 el n<mero de tours &a crecido en un 19.2 por ciento " el de participantes en 1?? por ciento. -Cu3les cree que de(en ser las etapas para poner en marc&a su iniciati a: Soluci#n En el Plan de A""an5ue o Puesta en Ma"c2a 2a4 t"es eta!as6
La primera etapa est3 constituida por la consecucin de los %ondos que an a destinarse para las in ersiones en acti os " capital de tra(a$o. Su origen puede darse desde pr)stamos, su(sidios otorgados por el Estado, aportes propios, negociaciones de compras a pla'os " si es del caso, capitales de riesgo. La segunda etapa consiste en adecuar t)cnicamente el negocio con la dotacin de m3quinas, &erramientas, los equipos de tra(a$o " los suministros esenciales como papel, l3pi', disquetes, sillas, escritorios, entre otros.
La tercera etapa consiste en mostrar en el mercado local " el potencial la %uncin del negocio, los ser icios que presta, las soluciones que otorga al cliente.
Seleccionando la "a3#n social

En un comit) de gerencia enca(e'ado por el a(ogado 4a id P)re' " por el equipo de tra(a$o de la empresa Coensa"os, con%ormado por+ Carlos 5anrique, contadorI *uillermo 5edina, medicoI H)ctor P)re', ingeniero electrnicoI Federico Estrada, especialista en alta gerencia " @orge @aramillo, e1 presidente de una importante compa>/a.
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El grupo &a(/a contratado al a(ogado cinco semanas antes para que los apo"ara para iniciar una empresa. Por %ortuna para los otros miem(ros del grupo, Carlos 5anrique &a(/a tomado la iniciati a " parec/a &a(er &ec&o un tra(a$o mu" completo. Ha(/a preparado datos %inancieros pro%orma, determinado el costo del monta$e de la planta de produccin " reunido coti'aciones preliminares de arios contratistas para el desarrollo de algunos equipos necesarios. Se trata de un desarrollo que e1ige la construccin de una sede con condiciones especiales. Carlos " Federico Estrada &a(/an estudiado el pro"ecto con el icepresidente e$ecuti o de pr)stamos comerciales del ;anco sin Fronteras, Carlos &a(/a sugerido que @orge @aramillo era la persona lgica para dirigir la empresa " que de(/a ser incluido en el grupo. 4e acuerdo con las ci%ras de Carlos, la adquisicin del terreno, la construccin " dem3s requerir/a apro1imadamente de SED? millones a SELO millones. A<n m3s, Carlos &a(/a estimado en las pro%ormas que las necesidades de capital de tra(a$o en los primeros a>os estar/an entre S1EO " S2OO millones. Adem3s, Eliana " Liliana cre/an que la maquinaria podr/a o(tenerse entre S12? " S1?O millones. Con (ase en la necesidad de %ondos totales pro"ectados de S1.2OO millones, los %uncionarios del ;anco sin Fronteras &a(/an sugerido que la operacin consistiera primero en una capitali'acin de SCOO millones " luego ellos estar/an dispuesto a prestar los otros SCOO millones en un pagar) a ? a>os a tra )s de una l/nea de cr)dito 6F6, con una tasa de 7U por arri(a de la 4#F, " siempre que &u(iera garant/as personales ilimitadas de todos los miem(ros del grupo " sus cn"uges. Aunque Carlos " Federico comentaron que se sorprendieron de que el ;anco no les &u(iera pedido a sus &i$os ma"ores como una garant/a m3s para re%or'ar el asunto. Sin em(argo, le di$eron al grupo que &a(/a indicaciones de que los %uncionarios de cr)dito estar/an dispuestos a e1tender el pla'o a siete a>os.
P"eocu!aciones indi*iduales
Siempre que el grupo se reun/a con 4a id P)re', todos los miem(ros e1presa(an el deseo de iniciar la empresa. @orge, que &a(/a tenido la e1periencia e1itosa en el mane$o de empresas, esta(a particularmente entusiasmado en la creacin de una nue a compa>/a. Eliana " Liliana &a(la(an con muc&a emocin de conseguir los equipos que se necesita(an para la produccin, " Carlos " *uillermo siempre &a(/an parecido estar a %a or de esta a entura de crear empresa. 4e &ec&o, &a(/an comentado la posi(ilidad de tener una serie de su(sidiarias a tra )s de la enta de licencias de, produccin de otros in ersionistas si esta empresa ten/a )1ito. Sin em(argo, en con ersaciones pri adas con el a(ogado, arios de los miem(ros del grupo &a(/an e1presado preocupaciones con relacin a su participacin en el pro"ecto. Aunque todos esta(an de acuerdo que @orge @aramillo de(/a tener el control del pro"ecto, el mismo @orge esta(a algo preocupado por la cantidad de capital inicial que se requer/a para la puesta en marc&a de la empresa. Por otra parte, *uillermo e1presa(a sus temores de que las oportunidades de esta(lecer otras su(sidiarias podr/an erse arruinadas por la renuencia de @orge para ampliarse m3s all3 de los &ori'ontes pro"ectados en el plan de negocios inicial. Federico, acompa>ado de su contador, &a(/a &ec&o arias preguntas relacionadas con la posi(ilidad de ender " con la proteccin de los intereses de las minor/as en compa>/as en los que la propiedad esta(a concentrada en pocas manos, as/ como de las consecuencias %iscales de su in ersin. Federico " H)ctor se sent/an (astante molestos por los requerimientos del ;anco de e1igir garant/as ilimitadas de todos los in ersionistas. Ciertamente H)ctor a%irma(a que )l esta(a m3s dispuesto a in ertir en (ienes ra/ces que en una nue a empresa, pero sent/a que "a le &a(/a empe>ado su pala(ra a su socio *uillermo, " se sent/a terri(lemente apenado de retirarse en esta nue a etapa. Por ultimo, Carlos, a pesar de sus es%uer'os en apo"o del grupo, acept delante del a(ogado que )l pre%er/a la relati a seguridad de una asociacin limitada, "a que )l esta(a consciente del alto porcenta$e de %racasos entre las nue as empresas. Si usted %uera el a(ogado de este grupo de emprendedores -qu) recomendaciones &ar/a teniendo en cuenta la situacin " las preocupaciones personales de cada uno: Soluci#n El a(ogado 4a id P)re' calmo los 3nimos del grupo " comen' a &a(lar+ He re%le1ionado muc&o so(re esta iniciati a empresarial en el curso de la semana, como esto" seguro de que todos ustedes lo &an
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&ec&o, pero antes quiero que consideren las siguientes o(ser aciones decisin. itales para que tomen su
En primer lugar, la %orma legal que adopten de(e ser lo su%icientemente %le1i(le para incluir a siete personas, es m3s, ustedes parecen ser las personas m3s compati(les que $am3s &a(/a encontrado. Por otra parte, ustedes de(en estar conscientes de que son D personas di%erentes con circunstancias, perspecti as, " tal e' o($eti os di%erentes en lo que se relaciona con la empresa. #engo la esperan'a de que podamos dise>ar una %orma que satis%aga las necesidades de todos, pero puede ser necesario negociar un poco en las posiciones indi iduales para asegurar la iniciacin de esta a entura. 4e manera similar quiero destacar la naturale'a de largo pla'o del compromiso. Aunque es muc&o m3s e1citante la planeacin " la puesta en marc&a, "o creo que de(en a$ustar su pensamiento en particular en lo que se re%iere a la decisin de escoger la %orma legal adecuada, &acia los d/as de operacin de la empresa, e incluso mas all3, &asta su terminacin. En otras pala(ras, ustedes &an elegido a @orge @aramillo para que represente legalmente la empresa " est3n de acuerdo en darle a )l control mediante la ma"or/a de capitalI sin em(argo, de(emos prepararnos para el momento en que )l desee des&acerse de su participacin en esta empresa. -Cmo aseguran la continuidad administrati a: " -cmo quedar3n protegidos sus intereses: Ciertamente, estos asuntos de(en tomarse en cuenta en su decisin. Si @orge puede operar la empresa en los ni eles que ustedes &an pro"ectado, todos tendr3n la oportunidad de o(tener utilidades, o tal e' reci(ir ganancias de capital. 4e acuerdo con ello, tienen que enterarse de la posi(ilidad de trans%erir los intereses o ender las acciones tanto aquellos que deseen retirarse como para los que quieran seguir adelante. En el caso de que se requieran recursos adicionales para apo"ar la empresa o el desarrollo de las su(sidiarias, ustedes (ien pueden requerir la capacidad de agregar in ersionistas para asegurar nue as in ersiones de capital. #am(i)n esto" o(ligado a decirles que de(emos prepararnos para la conclusin de este negocio en situaciones des%a ora(les. Sin &acer re%erencia a las &a(ilidades del doctor @aramillo, de(o in%ormarles que las estad/sticas indican que m3s del ?OU de las nue as empresas %racasan en un pla'o no ma"or a dos a>os. Esto signi%ica que ser/a tonto slo considerar la posi(ilidad de ganar de esta empresa " de$ar %uera la de perder. La ma"or/a de ustedes &a tenido negocios " todos ustedes tienen propiedades e inmue(les " "o creo que el asunto de la responsa(ilidad de(e ser una de sus consideraciones principales. En erdad, parte de la responsa(ilidad que @orge de(e aceptar para el control o autoridad que )l de(e reci(ir en la empresa propuesta es la responsa(ilidad ilimitada, @orge comprende este punto " me &a mani%estado su disposicin para cumplir con esta condicin. Sin em(argo, no parece ra'ona(le que el resto de ustedes, que no a a tener el control de la administracin " no puede lograr una recompensa tan grande como @orge @aramillo, tenga que estar dispuesto a arriesgar tanto al estar de acuerdo en o%recer garant/as personales ilimitadas. Creo que de%initi amente de(emos reducir su riesgo o responsa(ilidad potencial mediante la eleccin adecuada, con alguna negociacin con el (anco. Otro punto importante es la in ersin inicial. Eso tam(i)n de(e negociarse con el (anco, pues la situacin ideal es reducir muc&o m3s la in ersin inicial " aumentar el monto del pr)stamo con un pla'o m3s largo " as/ ma1imi'ar el rendimiento de su in ersin. No so" consciente de que una (uena gerencia de los acti os es lo %undamental para generar ma"ores utilidades, pero de(en tener en cuenta que el adecuado mane$o legal o%rece ma"ores enta$as " posi(ilidades de rendimiento de la in ersin que otras. ,na consideracin %inal o(edece a los impuestos del negocio " las consecuencias %iscales de la a entura para cada uno de ustedes, con%/o en que Carlos 5anrique estar3 de acuerdo con la a%irmacin de que las regulaciones del go(ierno a%ectar3n la empresa " es por eso que ustedes las de(en conocer para que esco$an cu3l es la organi'acin que m3s les con iene. En resumen, "o creo que ustedes de(en considerar cuidadosamente los siguientes asuntos antes de decidir cu3l es la %orma legal de organi'acin m3s desea(le para la empresa 1. 2. 7. 9. ?. Su responsa(ilidad como in ersionistas La continuidad de la administracin " el control. Posi(ilidad de ender o trans%erir la participacin Capacidad de asegurar %uturas in ersiones a la empresa. La in ersin inicial " el rendimiento esperado de la misma.
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C. Los impuestos.
Estos aspectos de(en ser estudiados paralelos a las personalidades de cada uno de los socios, para este caso espec/%ico pueden anali'ar las siguientes alternati as legales de constitucin empresarial+
La primera alternati a ser/a %ormar una sociedad annima, en la que @aramillo tu iera de ?OU a ?2U de las acciones " las acciones restantes se di idieran entre todos los otros in ersionistas. #odas las acciones se emitir/an como acciones ordinarias. 4esde luego, los m3s arriesgados entre los socios podr/an comprar m3s de lo que les corresponde en %orma prorrateada de las acciones que se emitan, si as/ lo desearan. Otra opcin m3s ser/a esta(lecer una compa>/a de responsa(ilidad limitada, en la que &a(r/a espacio para que m3s de los socios participar3n en la administracin " toda /a tu ieran un tratamiento %iscal de responsa(ilidad %a ora(le. Otra posi(ilidad, aunque no mu" clara, es la creacin de dos o m3s entidades legales donde cada una %uera due>a de acti os espec/%icos, por e$emplo, una ser/a due>a de la tecnolog/a que la arrendar/a a largo pla'o a la otra entidad en la cual %igurar/an como due>os los miem(ros restantes del grupo, donde las garant/as de arrendamientos ser/an los (ienes personales de los integrantes de la segunda entidades
En todo caso, adem3s de estas posi(ilidades e1isten m3s alternati as de constitucin legal de entidades, comencemos entonces a discutir las cosas " una e' &a"amos encontrado un acuerdo que %a ore'ca " satis%aga a todos miraremos un acuerdo de compra= enta con un m)todo de aluacin " arias opciones posi(les.
.% PLAN DE CONTIN?ENCIA < SALIDA

.%$ C"ece" en la Ad*e"sidad SITUACIN PROBLEMA
La Casa 6nternacional de 4ise>o " 5oda, Cidma, una empresa que naci &ace die' a>os en una &a(itacin de cuatro metros cuadrados, en un (arrio del occidente de ;ogot3, Colom(ia, creci en 2OO U en los <ltimos tres a>os, aun en medio de una de las crisis econmicas m3s agudas en la &istoria de Colom(ia. Cidma se encuentra en pleno desarrollo. 4e 9OO millones de pesos colom(ianos que %actur en 1LLD, Jequi alentes a ,S S 7OL.22OK en ropa para dama " ca(allero, pas a 2 mil 2OO millones de pesos colom(ianos J,S S1,1D9.OOOK en 1LLL " aspira a triplicar esa ci%ra a mediano pla'o con los pro"ectos de almacenes de cadena " de e1portaciones que "a est3n en marc&a. Los secretos que le permitieron este comportamiento a Cidma los cuenta 5anuel *on'3le' @im)ne', gerente general " principal gestor de esta empresa+ PLo primero que &icimos %ue de$ar a un lado los m<ltiples pro(lemas que ten/amos para pensar serenamente " (uscar soluciones. Llega un momento en que los pro(lemas as%i1ian tanto, so(re todo a quienes dirigen, que estas personas se con ierten en el erdadero pro(lema, porque en e' de tener una persona que gu/e, lo que tienes es un o(st3culoP. A pesar de que la ma"or parte de las empresas colom(ianas &a(/an congelado sus nminas o las &a(/an reducido, Cidma decidi in ertir en la contratacin de personal cali%icado para que dirigiera la parte operati a. Esto les permiti a 5anuel *on'3le' " 5arta Contreras, ca(e'as de la empresa, dedicarse por completo a las relaciones comerciales " a tra'ar nue os planes para superar el di%/cil momento que "a se les en/a encima. *on'3le' @im)ne' " sus socios conclu"eron que el mercado que ten/an, surtiendo (outiques de ;ogot3, se resentir/a con la crisis. PEra mu" inseguro, la empresa no ten/a un %lu$o de ca$a adecuadoP, cuenta. La decisin m3s importante %ue dedicarle la ma"or parte de los es%uer'os a un mercado que "a &a(/an e1plorado+ uni%ormes tipo e$ecuti o para grandes empresas, especialmente del sector %inanciero. PEn ese momento las condiciones de pago, " el monto de los contratos era mu" atracti oP, dice " agrega+ P#am(i)n tomamos la decisin de que independientemente del mercado que tu i)ramos,
CARTILLA II$ Planean%o la E&'(e)a *************************************************** #+

siempre tendr/amos que (uscar nue as posi(ilidades " adem3s empe'amos a participar en licitaciones para ender so(rantes, a(rimos enta directa de saldos " empe'amos a asistir a %erias para liquidar in entariosP. La idea era tener in entarios en cero " as/ darle ma"or %lu$o a la empresa. A di%erencia de otros empresarios, cuando a *on'3le' @im)ne' le cuentan que la crisis o(lig el cierre de otra empresa en el ramo de con%ecciones, )l no piensa que tam(i)n cerrar3, sino en qui)n a a cu(rir el mercado que de$ar3 li(re la empresa arruinada. -.u) &u(iera sucedido si el equipo emprendedor &u(iera cerrado la empresa: -Cu3l es la importancia de tener un Plan ;, para en%rentar una situacin di%/cil: Re1le@i#n so("e el caso A menos que se tenga demasiado dinero, iniciar un negocio representa un riesgo monetario mu" grande. 4esa%ortunadamente, no es posi(le controlar todas las aria(les que a%ectar3n el plan de in ersin. Na sea que se trate de una supertienda de descuento, si un cliente decide demandarlo, una tormenta o una guerra destru"e el pa/s de donde importas tus productos, las %uer'as e1ternas pueden ser de astadoras " amena'an a cualquier tipo de negocio. !esulta atemori'ante pensar que todo por lo que se &a tra(a$ado podr/a ser desmantelado en un segundo por circunstancias a$enas al control del equipo emprendedor. Empiece por imaginar escenariosI P.u) pasar/a si...P que in olucren circunstancias que podr/an poner en peligro a la empresa+ P-.u) pasar/a si el principal pro eedor se a a la quie(ra:P, P-.u) pasar/a si el edi%icio pasa por un incendio:P P-.u) pasa si el producto causa alg<n da>o a los consumidores:P ,na e' que se &a"an detectado los posi(les da>os e1ternos, Se de(e dise>ar un plan de contingencia para en%rentar a cada uno de ellos. 8er el /deo+ La 6mportancia del Plan de Contingencia " Salida Documentos E$ercicio Pre encin de riesgo... Enlaces Plan de contingencia Videos La 6mportancia del P...
Moti*os El !lan de contin encia

A continuacin se presenta un esquema modelo de un plan de contingencia.+ Plan de contingencia " salida A continuacin se nom(ran los principales aspectos que generar/an situaciones de contingencia o salida+
Financie"os
La empresa aca(a de entrar en etapa de comerciali'acin, por ende uno de sus principales pro(lemas es la %inanciacin para la in estigacin, construccin de nue os equipos " otros gastos de produccin " administracin relacionados con el negocio Jarriendo, salarios de empleados, ser icios, etc.K. Hasta el momento se &a enido %inanciando con capital propio aportado por los socios " se espera en el %uturo encontrar otras %uentes de capital para o(tener los recursos necesarios " su%icientes para consolidar la compa>/a. Adem3s se espera poder ser (ene%iciarios de los dineros que est3 o%reciendo la Nacin a tra )s del programa Nacional de 6ncu(adoras de Empresas del SENA.
La De*aluaci#n
4e(ido a las empresa %a(rica sus equipos " productos localmente en Colom(ia " a que la ma"or/a de los insumos " componentes son importados, se depende altamente de la de aluacin del Peso
CARTILLA II$ Planean%o la E&'(e)a *************************************************** ##

Colom(iano %rente al dlar " el euro, por lo que llegado el caso de una de aluacin descontrolada se aumentar/an los costos de materia prima e1ageradamente, o(ligando a tomar medidas compensatorias como+ reduccin de los gastos Jproduccin " administracinK, aumento de la e%iciencia e implementar planes no edosos de mercadeo para sostener " aumentar las entas.
La Com!etencia
,na de las principales amena'as es en%rentarse directamente con competidores muc&o mas %uertes que tratar3n de sacar la empresa del mercado utili'ando su capacidad comercial, %inanciera " tecnolgica. Para contrarrestar estos ataques la empresa seguir3 los siguientes pasos+
5antener siempre una e1celente calidad, e%iciencia e inno acin en los productos, sistemas " ser icios o%recidos. 5antener una (uena relacin con los pro eedores, para o(tener enta$as competiti as de precios en nuestros insumos que se re%le$en en (ene%icios para nuestros clientes. 5antener los gastos lo m3s (a$o posi(le para as/ poder o%recer un me$or precio a nuestros clientes. 5ane$ar siempre una l/nea de productos "=o ser icios que se distingan por sus enta$as de los o%recidos por la competencia Jdi%erenciacin R soluciones adapta(les a la medida de cada clienteK. 4ar un e1celente ser icios de Post R 8enta Jgarant/a, actuali'aciones, reparaciones, mantenimiento, ampliaciones, etc.K. 5antener una (uena relacin con los comerciali'adores tanto Nacionales como E1tran$eros.
Salida de Socios
Llegado el caso que alguno de los socios desee retirarse, ender o %alte por cualquier causa o moti o Jmuerte, incapacidad, %uer'a ma"or, etc.K las decisiones " correcti os a tomar estar3n de acuerdo con lo esta(lecido en los estatutos de constitucin de la sociedad.
Incon*enientes
"a*es9 decisiones ">!idas
No se de(e cometer el error de apla'ar decisiones con el argumento+ esperemos este mes a er como nos aca(a de ir, es que la situacin podr/a ir me$or, etc. Cuando se detecte que las entas no an como esta(an planeadas, analice " tome decisiones r3pidasI cuando quien mane$a la empresa o alg<n otro empleado no est3 dando los resultados esperados, c3m(ielo si es del caso, etc. A eces estos %actores u otros parecen un ac/o peque>o " %3cil de cu(rir pero cuando crecen la empresa se podr/a ir al %ondo. Por e$emplo, &a" dos momentos en los que se de(e decidir s/ continua o no con la empresa+
Los legales esta(lecidos en c3mara de comercio que en su momento pueden ser mane$ados a ni el conta(le. Los no legales, como competencia mu" %uerte, perspecti as de entas no cumplidas, ro(os, pro(lemas entre socios, etc. .ui'3s algunas puedan tener solucin pero para otras lo me$or puede ser liquidar la empresa, muc&as eces ale m3s e itar el riesgo que incurrir en el con e1pectati as mu" inciertas.
P"e!a"a"se !a"a sali" del ne ocio

El Plan de Negocios de(e contener los mecanismos mediante los cuales uno o m3s socios dar3 por terminada su relacin con la empresa, por e$emplo si no se alcan'an las metas esperadas, si el ma"or pro eedor entra en quie(ra, la competencia copia el producto= ser icio perdi)ndose la enta$a competiti a, es decir, se de(e estar preparado para a(andonar el negocio. #am(i)n se de(e identi%icar las se>ales del mercado cuando )ste entre en di%icultades, por e$emplo si su empresa tra(a$a con deri ados de la lec&e " a todas las acas del mundo empie'a a darles el irus de las acas locas, la empresa de(e pre er que posi(lemente su materia prima principal en alg<n momento puede aca(arse " por tal moti o de(e sustituirla o si )sta es indispensa(le, salir del negocio.
CARTILLA II$ Planean%o la E&'(e)a *************************************************** #,
P"o(lemas !"ototi!o En1"entando los !"o(lemas e@te"nos

Las e1portaciones colom(ianas &an su%rido una ca/da acelerada. El pa/s endi a 8ene'uela en 2OO2 productos por alor de 1.1L1 millones de dlares con una ca/da del 77U en comparacin con el a>o 2OO1 " para este a>o se estima otra (a$a de por lo menos un 1DU. Esta situacin la i i mu" de cerca la empresa Comerciali'adora de Productos Farmac)uticos FA!5A CO!P. En el a>o 2OO1 reali' unas e1portaciones de S1? millones mensuales, lo cual le permiti a la empresa un crecimiento del ?U, adem3s de la creacin de 1O puestos de tra(a$o m3s. Pero para el a>o 2OO2 la situacin no %ue tan grati%icante como se espera(a. 4e las 1O personas contratadas en el a>o anterior tu ieron que despedir a 9, quienes eran madres de %amilia " ca(e'as de &ogar, puesto que sus entas decrecieron un 7U " no pod/an soportar sus gastos. Como la empresa no tu o en cuenta que la crisis ene'olana a%ectar/a sus e1portaciones, todas las consecuencias %ueron a(sor(idas por los empleados. -Si su mercado o($eti o es el atra esando ese pa/s: Soluci#n Como empresario de(i &a(er cali%icado este posi(le pro(lema como de gran importancia, " adem3s &a(er tenido un plan donde tu iera otras alternati as de mercado para reempla'ar el ene'olano, como por e$emplo Centro Am)rica o Sur Am)rica. Otra de las posi(ilidades para en%rentar esta crisis estar/a en el intercam(io de productos que &agan parte de la cadena producti a " le puedan ser ir al empresario colom(iano como parte de pago, de tal manera que no se per$udique econmicamente la empresa. Esto slo es para destacar la importancia de la creati idad a la &ora de resol er pro(lemas, en este caso en particular para e1plorar otras alternati as que como empresario se de(en tener en cuenta. ene'olano, cmo puede en%rentar la crisis econmica por la cual est3
80u: mecanismos de salida e@isten;

*S5 S.A, compa>/a creada en el a>o de 2OOO, se dedica a la produccin " comerciali'acin de colorantes org3nicos para la industria alimenticia. En el momento, la gerencia de *S5 se encuentra desarrollando un am(icioso plan de internacionali'acin, para ello &an ela(orado un plan de negocios con en%oque e1portador. El an3lisis %inanciero demostr que son necesarios cien millones de pesos para la e$ecucin del plan, los recursos ser3n principalmente utili'ados en procesos de trans%erencia tecnolgica " el esta(lecimiento de una red comercial. En el mes de ma"o del presente a>o, Carlos S3nc&e' " 5iguel Pereira, accionistas ma"oritarios de *S5, sostu ieron una reunin con el Fondo Emprender. El comit) de in ersiones del Fondo encontr el plan (astante atracti o desde el punto de ista %inanciero, pero sin claridad %rente a los mecanismos de salida. Esta de%iciencia &i'o que el comit) de in ersiones del Fondo recomendara a$ustar el plan de negocios " para ello dio un pla'o de dos meses. -.u) opciones se pueden considerar para esta(lecer los mecanismos de salida: Soluci#n E1isten cuatro %ormas (3sicas para esta(lecer un mecanismo de salida para empresas que no coti'an en (olsa+ $F &F 'F +F 8ender la empresa, Li(erar los %lu$os de ca$a li(re para los accionistas, lan'ar una o%erta p<(lica inicial, !eali'ar una o%erta pri ada de acciones.
La enta de la empresa puede considerar los siguientes esquemas+ Venta est"at: ica6 Es una enta en la que el alor de negocio se (asa tanto en las caracter/sticas del negocio por s/ solo como en las sinergias que el comprador cree que puede crear.
CARTILLA II$ Planean%o la E&'(e)a *************************************************** #/

Venta 1inancie"a6 8enta en la que el alor de la empresa se (asa slo en el potencial generador de e%ecti o de la compa>/a que se est3 endiendo. Venta a!alancada6 el comprador se apalanca con deuda. Se espera que el %lu$o de e%ecti o potencial de la compa>/a sea su%iciente para cu(rir los gastos de la deuda. Venta de administ"aci#n6 Compra apalancada que inclu"e a la administracin superior de la empresa como accionistas signi%icati os de la empresa adquirida. #am(i)n e1isten planes de propiedad accionaria de los empleados, estos m)todos permiten esta(lecer la posi(ilidad de que los empleados adquieran en parte o en su totalidad a la compa>/a. La li(erali'acin de los %lu$os de ca$a de la empresa permite el retiro ordenado de la in ersin de los propietarios en %orma de o(tencin de %lu$os de ca$a li(re de la empresa. El proceso de retiro puede ser inmediato, si los propietarios se limitan a ender los acti os " de$an de reali'ar las operaciones de la empresa. Sin em(argo, para una compa>/a que genera alor, en el tiempo esto no tiene sentido econmico. La o%erta p<(lica inicial consiste en la emisin de acciones que se enden en los mercados %inancieros.
80u: !asa"=a si %%%;

Los emprendedores que reali'an Planes de Negocio rara e' consideran los riesgos. Cualquier plan que se &aga tendr3 lgicamente algunas consecuencias en contra. El secreto para el )1ito continuo es anticipar estos pro(lemas " planear de acuerdo con ellos. El grupo Cinco C* se encuentra actualmente terminando su Plan de Negocios, con la iniciati a productos para el &ogar, donde o%recer3n una gama amplia de productos, pero el producto estrella es el 4etergente 6nstant3neo, el cual permite una limpie'a inmediata si el cliente tiene alg<n impre isto. ,no de los integrantes del equipo supo que la competencia esta(a pensando en lan'ar el mismo producto en los pr1imos dos meses " que por eso de(/an apresurarse un poco m3s, adem3s sugiri que el equipo anali'ara los riesgos que traer/a este lan'amiento del producto Jtanto el de la competencia como el propioK. -.u) pasos seguir/a para reali'ar un Plan de Contingencia: Soluci#n Los siguientes son pasos simples para ela(orar un Plan de Contingencia+ $% Haga una lista de los pro(lemas potenciales " esta(le'ca qu) impacto podr/a tener en su empresa. &% Clasi%ique los pro(lemas potenciales en una escala del 1 al 1O, de acuerdo con su seriedad. '% Asigne un n<mero del O al 1O dependiendo de la posi(ilidad de ocurrencia +% 5ultiplique el paso 7 por el paso 2. ,% Esta(le'ca planes para el punta$e m3s alto, o(tenido a tra )s del paso 9. -% 6denti%ique las causas cr/ticas del pro(lema " &aga una lista de ellas. ,na causa es un e ento de negocio que al ocurrir &ace que un gerente entre en accin. Puede ser la p)rdida de un cliente importante, a(andono del empleo de un empleado cla e, in%lacin o incremento de las cuotas de los cr)ditos. Por e$emplo, un manu%acturero est3 preocupado porque en su %3(rica no se &a pre isto un programa de mantenimiento. Calcula la seriedad de este pro(lema como E en una escala del 1 al 1O. La posi(ilidad de ocurrencia del O al 1O es C, la importancia entonces es 9E " la causa cr/tica ser/a la aparicin de %allas en el %uncionamiento de las m3quinas
/% PLAN FINANCIERO
/%$ 8S#lo se necesita dine"o; SITUACIN PROBLEMA
CARTILLA II$ Planean%o la E&'(e)a *************************************************** #0

Lu' 5ar/a #ascn, en sociedad con su esposo, Luis Al%onso Se$/n, es propietaria de Alimentos Procesados La ;onan'a. Este negocio dedicado a la preparacin de alimentos escolares inici con cinco personas, produciendo alimentos preparados para di%erentes colegios de la ciudad. Con un capital propio, Lu' 5ar/a #ascn comen' su %3(rica, que en un principio era slo un negocio que pr3cticamente surt/a los pedidos de la escuela de sus &i$os, pero poco a poco lo %ue consolidando. Naturalmente creci, pero no tu o la necesidad de requerir apo"os %inancieros, "a que su esposo la apo"a(a cuando lleg a necesitar ma"ores in ersiones. PEn un principio mi esposo era mi (anco, pero como pertene'co a la Asociacin de 5u$eres Empresarias, "o ten/a conocimiento de la e1istencia del Fondo Emprender, pero no sa(/a cmo %unciona(a, por eso me acerqu), pues aca(a(a de comprar un terreno para construir una planta industrial " en caso de necesitar un cr)dito, era me$or conocer cmo %unciona(aP. #ascn me$ora(a sus productos " le da(a otro giro a su negocio, de(ido a las e1igencias de su clientela. PComo es de suponer, con%orme %uimos creciendo, m3s escuelas %ueron adquiriendo nuestros alimentos " siempre nos dec/an que por qu) no end/amos tam(i)n desa"unos, media ma>ana " dem3s, con lo que se comen'aron a ela(orar di%erentes productos. E identemente, a ma"or tra(a$o, era ma"or el ni el de responsa(ilidad para Lu' 5ar/a, por lo que le pidi a su esposo, Luis Al%onso Se$/n, que se integrara a la %3(rica. P0l esta(a renuente a enir a tra(a$ar conmigo porque ten/a un (uen tra(a$o en una compa>/a l/der en la industria te1til de 5onter/a, le i(a mu" (ien econmicamente, adem3s )l era mi (anco " si se retira(a pensa(a que "a no me i(a a a"udar econmicamenteP Esto sucedi en el <ltimo tercio de 2OO2 " la incorporacin de Se$/n permiti me$orar la produccin, con lo que el negocio entr en una %ase m3s de su proceso de consolidacin. Para septiem(re de 2OO7, Alimentos Procesados La ;onan'a "a conta(a con un prestigio dentro del sector de las peque>as industrias alimenticias en la ciudad, a&ora slo era necesaria la compra de m3s equipos para alcan'ar un ni el ptimo de produccin. En ese entonces, una empresa de Estados ,nidos les o%reci dos m3quinas, una procesadora " un &orno, que endr/an a completar el c/rculo de produccin para este negocio. PSa(emos que este tipo de maquinaria tarda apro1imadamente seis meses en llegar &asta 5onter/a, pues la enta se &ace en Nue a NorB " &a" que trasladarlas, eso nos dio tiempo para &acer un plan %inanciero " er cu3nto dinero necesit3(amos e1actamente para tenerla con nosotros " adem3s nos permit/a sa(er en qu) momento solicitar el cr)ditoP. ,na e' &ec&as estas pro"ecciones decidieron pedir 2D millones de pesos en el mes de enero, presentando su pro"ecto ante el Fondo, el mismo que %ue apro(ado en 1? d/as. PPr3cticamente slo nos prestaron para traer la m3quina, porque pudimos a(sor(er el costo de estas cosas, pero si no lo &acemos as/, tal e' &u(i)ramos pedido m3s dinero del que necesitamos en ese momento " luego &a(r/amos gastado en cosas que no eran necesarias para la empresa, porque un cr)dito mal utili'ado ec&a a perder al empresarioP, se>ala Lu' 5ar/a #ascn. Ella considera que no se de(e pedir lo que no se necesita porque un cr)dito de(e ser para producir " generar empleos, es decir, para &acer m3s e%iciente a la empresa. Para esta emprendedora la opcin del %ondo es (uena, "a que considera que no es (urocr3tico, pero s/ cree que se podr/an me$orar los est/mulos para los acreditados cumplidos, ella dice que la opcin es me$or que un (anco o una corporacin %inanciera, Pcon los (ancos no me meto por nada del mundo, porque los intereses son tres eces m3s carosP. Ho" la produccin mensual promedio de esta empresa es de ?OOO pie'as al mes, " da tra(a$o a 7? personas. -Est3 de acuerdo con las apreciaciones de Lu' 5ar/a: -Cree que para lle ar a ca(o su negocio slo necesita dinero: -Cree que necesita un plan para organi'ar su situacin %inanciera: Re1le@i#n so("e el caso

6magin)monos un d/a caluroso. Aca(amos de pedir un re%rescante &elado en un puesto de la calle. A&/ tenemos nuestro &elado, desprendiendo un apetitoso olor, $usto como nos gusta, con c&ocolate " salsa de ainilla. A(rimos la (illetera " descu(rimos con &orror que slo nos quedan ?OO pesos. Las tar$etas de cr)dito sir en aqu/ de mu" poco. Aunque nuestra situacin %inanciera es slida, no podemos pagar el producto+ somos insol entes. Lo mismo puede sucederle a la empresa si no se plani%ica correctamente. .ui'3s el producto est) listo " los clientes esperando impacientes. Es posi(le que el negocio tenga un alor enorme en cuanto a ingresos %uturos, que las cuentas re%le$en ganancias " que los %ondos propios Jel alor real de la empresaK aumenten d/a a d/a. Pero llega el %in de mes+ se tienen sueldos, cuentas " %acturas de arriendo que pagar, " en el (anco quedan e1actamente S1.OOO.OOO. Es cierto que se &an emitido unas %acturas por alor de unos S?O.OOO.OOO, pero las generosas condiciones de pago &acen que no se pueda contar con el dinero su%iciente en el (anco a %inales de mes. No se conseguir3 saldar las deudas Rel )1ito de la empresa &a superado todas las pre isiones, pero, a pesar de ello, se es insol ente. La caracter/stica com<n a am(os casos consiste en que las cuentas se pagan en e%ecti o, " una situacin de ingresos esta(le no sir e de muc&o cuando %alta la sol encia. El pro(lema del &elado se &a(r/a resuelto %3cilmente con tan slo un paseo &asta el ca$ero m3s cercano. ,na empresa, por el contrario, necesitar3 encontrar nue as %uentes de %inanciacin, lo cual no resultar3 %3cil en corto tiempo. Si la plani%icacin &u(iera sido m3s cuidadosa en el tema de la liquide', se &a(r/a podido pre er estos meses de de%iciencias, con lo que se &a(r/a contado con la antelacin necesaria para solicitar un pr)stamo. 8er el /deo+ La 6mportancia del Plan Financiero Documentos GFlu$o de ca$a E$emplo de plan %ina... Videos La 6mportancia del P...
Moti*os D#nde se consi ue el dine"o !a"a mi em!"esa

#oda empresa, "a sea p<(lica o pri ada, para poder reali'ar sus acti idades requiere de recursos %inancieros, "a sea para desarrollar sus %unciones actuales o ampliarlas, as/ como el inicio de nue os pro"ectos que impliquen in ersin. Cualquiera que sea el caso, los medios por los cuales las personas naturales o $ur/dicas captan recursos %inancieros en su proceso de operacin, creacin o e1pansin, en lo interno o e1terno, a corto, mediano " largo pla'o, se le conoce como %uentes de %inanciamiento. La %alta de liquide' en las empresas &ace que recurran a las %uentes de %inanciamiento, que les permitan conseguir dinero para en%rentar sus gastos actuales, ampliar sus instalaciones, comprar acti os e iniciar nue os pro"ectos, entre otros. En %orma general, los principales o($eti os son+
Conseguir recursos %inancieros %rescos a las empresas que les permitan &acerle %rente a los gastos a corto pla'o. Para moderni'ar sus instalaciones. Para la compra o reposicin de maquinaria " equipo. Para lle ar a ca(o nue os pro"ectos.
#odo %inanciamiento es el resultado de una necesidad, es por ello que se requiere que el %inanciamiento sea planeado, (asado en+ 1. 2. La empresa se da cuenta que es necesario un %inanciamiento para cu(rir sus necesidades de liquide' o para iniciar nue os pro"ectos. La empresa de(e anali'ar sus necesidades " con (ase en ello+ a. (. c. 4eterminar el monto de los recursos necesarios para cu(rir sus necesidades monetarias. El tiempo que necesita para amorti'ar el pr)stamo sin poner en peligro la esta(ilidad de la empresa, sin descuidar la %ec&a de los encimientos de los pagos. #asa de inter)s a la que est3 su$eto el pr)stamo.

d. 7. Si el pr)stamo ser3 en moneda nacional o en dlares.
El an3lisis de las %uentes de %inanciamiento. En este conte1to, es importante conocer de cada %uente+ a. (. c. d. El monto m31imo " el m/nimo que otorgan. El tipo de cr)dito que mane$an " sus condiciones. #ipos de documentos que solicitan. Los tiempos m31imos para cada tipo de cr)dito.
9.
La aplicacin de los recursos. Como son+ a. (. c. En capital de tra(a$o " cmo se mane$ar3 )ste " el monto m/nimo necesario. Compra de maquinaria " equipo. Para la construccin de o%icinas.
4espu)s de leer lo anterior, -Considera que el dinero es lo <nico importante para la creacin de su empresa: -Piensa que es mu" di%/cil conseguir el dinero para la puesta en marc&a de su empresa: -.u) cree que de(e &acer para que sea m3s %3cil la consecucin de sus recursos:
La !laneaci#n 1inancie"a )ue a un !a!el im!o"tante

El camello parece un animal dise>ado por un equipo de tra(a$o. Si la empresa adoptara todas sus decisiones %inancieras por partes, terminar/a como un camello %inanciero. Por tanto, los emprendedores inteligentes meditan el e%ecto glo(al de las decisiones de %inanciacin " de in ersin. Este proceso se denomina plani%icacin %inanciera " el resultado %inal es un plan %inanciero. La plani%icacin %inanciera es necesaria porque las decisiones de %inanciacin " de in ersin se in%lu"en mutuamente " no de(en adoptarse de %orma independiente. En otras pala(ras, el con$unto puede ser ma"or o menor que la suma de las partes. La plani%icacin %inanciera es un proceso de+ 1. 2. 7. 9. Anali'ar las mutuas in%luencias entre las alternati as de in ersin " de %inanciacin de las que dispone la empresa. Pro"ectar las consecuencias %uturas de las decisiones presentes, a %in de e itar sorpresas " comprender las cone1iones entre las decisiones actuales " las que se produ'can en el %uturo. 4ecidir qu) alternati as adoptar Jestas decisiones se incorporan al plan %inanciero %inalK. Comparar el comportamiento posterior con los o($eti os esta(lecidos en el plan %inanciero.
Claro est3 que &a" di%erentes clases de plani%icacin. En la plani%icacin %inanciera a corto pla'o, el &ori'onte de plani%icacin raras eces a m3s all3 de los pr1imos doce meses. La empresa quiere asegurarse de que tiene la su%iciente tesorer/a Jdinero que se tiene en ca$a menorK para pagar sus %acturas, " adem3s que el endeudamiento " el pr)stamo a corto pla'o se acuerdan en condiciones %a ora(les para la empresa. ,n emprendedor en (<squeda de %inanciamiento, al presentar estados %inancieros pro"ectados, podr3 P&acer tangi(leP la isin de oportunidad de negocio " %acilitar su la(or de con encimiento para adquirir recursos. Sin duda, las pro"ecciones %inancieras son de gran a"uda en el mundo empresarial " pueden resultar mu" e%ecti as en las peque>as empresas. -Por qu): !e%le1ione.
Po" 5u: es im!o"tante la administ"aci#n del ca!ital de t"a(a)o

La administracin de capital de tra(a$o se re%iere al mane$o del e%ecti o utili'ado para los gastos de corto pla'o de la empresa Jsalarios, arriendo, seguros, ser icios p<(licos, entre otrosK " que adem3s inclu"en todos los acti os " pasi os corrientes Jque son las cuentas a %a or " en contra que tiene la empresa en el corto pla'o, es decir, menos de un a>oK, un punto esencial para la direccin %inanciera. Cuando se pone en marc&a una empresa, )sta comien'a a generar gastos antes que ingresos. El dinero saldr3 m3s deprisa de lo que entrar3. El %lu$o de ca$a ser3 negati o, " lo seguir3 siendo &asta
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que llegue el momento en el que las salidas de la cuenta igualen las entradas, el punto de equili(rio. El total del %lu$o de ca$a negati o &asta entonces &a de %inanciarse con antelacin. As/ pues, si pre emos que la empresa acumular3 un %lu$o negati o de 7 millones de pesos, necesitaremos contar con una %inanciacin de, al menos, dic&a ci%ra Jm3s una cantidad e1tra para e itar pro(lemas de liquide'K antes de la puesta en marc&a. O, como m/nimo, de(eremos sa(er dnde " cmo tener acceso a ese dinero. -Cmo podr/a aplicar el concepto de capital de tra(a$o a la ida diaria:
Po" 5u: son im!o"tantes los estados 1inancie"os

Los due>os " administradores de negocios necesitan tener in%ormacin %inanciera actuali'ada para tomar las decisiones correspondientes so(re sus %uturas operaciones. En el comple$o mundo de los negocios, &o" en d/a caracteri'ado por el proceso de glo(ali'acin en las empresas, la in%ormacin %inanciera cumple un rol mu" importante al producir datos indispensa(les para la administracin " el desarrollo del sistema econmico. La conta(ilidad es una disciplina del conocimiento &umano que permite preparar in%ormacin de car3cter general so(re las empresas. Esta in%ormacin es mostrada por los estados %inancieros. La e1presin Pestados %inancierosP comprende+ ;alance general, estado de ganancias " p)rdidas, estado de %lu$os de e%ecti o JEFEK, entre otros. Las caracter/sticas %undamentales que de(e tener la in%ormacin %inanciera son ,tilidad " Con%ia(ilidad. La ,tilidad, como caracter/stica de la in%ormacin %inanciera, es la cualidad de adecuar, porque est3 al propsito de los usuarios, entre los que se encuentran los due>os, los in ersionistas, los tra(a$adores, los pro eedores, los acreedores, el go(ierno, los clientes ", en general, la sociedad. La Con%ia(ilidad de los estados %inancieros re%le$a la eracidad de lo que sucede en la empresa.
P"o(lemas !"ototi!o Aaciendo un dia n#stico 1inancie"o en la em!"esa

ANDOMA PRODUCTOS LACTEOS desea detectar las causas de un pro(lema e1istente actualmente para solucionarlo, para esto le &an recomendado reali'ar un diagnstico %inanciero. Luego de (uscar asesor/a " gracias a que &an lle ado los estados %inancieros desde el inicio de la empresa, el equipo de tra(a$o decidi anali'ar los estados %inancieros de los <ltimos dos a>os. Consultar el enlace+ An$oma productos l3cteos
-A qu) conclusiones pudieron &a(er llegado: -Cmo pueden interpretarse los anteriores resultados: Soluci#n Para reali'ar un an3lisis %inanciero de(e lle arse a ca(o un proceso pre io, que comien'a con el o($eti o que se quiere alcan'ar. El o($eti o puede plantearse de arias %ormas. La primera es suponer que se determina un pro(lema " se &ace un an3lisis para encontrar sus causas " solucionarlo. La segunda %orma de plantear el o($eti o supone que no se perci(e ning<n pro(lema en la empresa " se &ace el an3lisis con la %inalidad de sondear la e1istencia de alguno. Puede que no &a"a ninguno, pero al anali'ar la in%ormacin se puede encontrar alguno o algunos ocultos a la ista del analista. Esta modalidad de an3lisis de(e con ertirse en costum(re de todo emprendedor "a que generalmente las empresas presentan pro(lemas como el c3ncer, que se detecta slo cuando es mu" di%/cil de curar, lo que requiere un continuo an3lisis de la in%ormacin %inanciera. La <ltima %orma se re%iere al planteamiento de un o($eti o espec/%ico, por e$emplo, &acer un estudio de la in%ormacin %inanciera con la %inalidad de determinar si la empresa est3 en la capacidad de aceptar o no un endeudamiento, el lan'amiento de un nue o producto, el aumento de salarios, entre otros. ,na e' cumplida esta etapa se entra en el proceso de la recoleccin de la in%ormacin de acuerdo con los requerimientos del an3lisis " la disponi(ilidad de )sta. Aqu/ es donde se agrupa la in%ormacin en %orma de gr3%icos, indicadores, estad/sticas entre otros.
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La parte %inal del an3lisis es donde se procede a estudiar toda la in%ormacin recolectada en la etapa anterior " se comien'a a emitir $uicios " dar recomendaciones a partir de dic&a in%ormacin. Documentos An$oma productos l3c...
Nue*as alte"nati*as de 1inanciaci#n !a"a las Pe5ueCas 4 Medianas Em!"esas%

Electricorp S.A., empresa reci)n %undada por @orge, 5iguel " Luna, cu"a %uncin principal es el dise>o e instalacin de redes el)ctricas en el 3m(ito residencial. En los <ltimos meses su crecimiento &a sido acelerado " se &an isto en la necesidad de tener a alguien e1perto en %inan'as que se encargue del mane$o del e%ecti o, cr)ditos, cartera, pues est3n teniendo un e1ceso de e%ecti o " no sa(en e1actamente cu3l es la me$or opcin de in ersin. 6n estigue " encuentre una alternati a para solucionar el pro(lema que tiene el actual equipo. Soluci#n Consulte el enlace Fiducia " leasing para p"me Documentos Fiducia " leasing pa... " saque sus propias conclusiones.
8C#mo em!e3a" el Plan Financie"o;

4iana, Claudia, " Paula tienen una iniciati a empresarial para producir (olsas, platos " cu(iertos desec&a(les a partir del almidn de la "uca de tipo industrial. Actualmente est3n constru"endo el plan de negocio de su idea, pues desean presentar el pro"ecto al Fondo Emprender, &an llegado a la parte %inanciera " se &an dado cuenta de que no tienen muc&a e1periencia en este aspecto. Acudieron a la ,nidad de Emprendimiento del SENA " all/ les di$eron que les pod/an dar asesor/a al respecto. -Cu3les son los elementos (3sicos que de(er/an tener en cuenta para la ela(oracin de un plan %inanciero: Soluci#n En todo pro"ecto %inanciero se de(e esta(lecer, con la ma"or precisin posi(le, el monto total a in ertir, inclu"endo+ Costo de los acti os como maquinaria, equipo de o%icina, computadoras, enseres " cualquier otro (ien indispensa(le para poder tra(a$ar, adem3s el importe de los gastos preoperati os " de los que se conocen como capital de tra(a$o Gcantidad de dinero necesaria para pagar los gastos operati os mientras el negocio no los genereG. 4espu)s de esto, se de(en determinar+ 1. El costo de la venta+ costo del producto 2. Los gastos de operacin
*astos de enta Alquiler del local Pu(licidad Comisin a endedores, etc. *astos de administracin Sueldos Papeler/a, etc *astos %inancieros 6ntereses por pr)stamos, etc.
Con todos estos %actores reunidos se pueden plantar di%erentes escenarios. Suponiendo una enta P1P " descontando los costos " gastos mencionados, podemos o(tener la utilidad o p)rdida, " sa(er la recuperacin del monto total de in ersin.
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MODULO I DE FORMACIN

CTEDRA VIRTUAL DE PENSAMIENTO EMPRESARIAL

CARTILLA II Planeando la Empresa

JESS BOANERGES CAMERO CAMACHO

REMBERTO SALCEDO VILLAMIZAR

DESARROLLO EMPRESARIAL SENA Regional H ila

DESARROLLO EMPRESARIAL SENA Regional H ila !""#

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E%iciencia Operacion... El dilema de la terc... -4nde se locali'a l...

C. Organi'acin " Puesta en 5arc&a C.1 6mportancia de la Estructura Organi'acional

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&% Plata1o"ma del talento 2umano

'% Conce!to de Funci#n Em!"esa"ial CARTILLA II$ Planean%o la E&'(e)a *************************************************** #

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O($eti o del (loque+ Comprender la importancia correctamente las %unciones de la empresa.

-% O" ani3aci#n 4 Puesta en Ma"c2a

.% Plan de Contin encia 4 Salida

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$% FUNDAMENTOS DE LA PLANEACIN EMPRESARIAL

Int"oducci#n a la !laneaci#n em!"esa"ial

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8Pe"o9 5u: es un Plan de Ne ocios;

8< 5u: es un !ensamiento est"at: ico;

8<9 Pa"a 5u: si"*e el Plan de Ne ocios;

Moti*os Antes del inicio

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El Plan de Ne ocios9 una ta"ea sistem>tica 4 continua

No s#lo son las ideas9 tam(i:n im!o"tan las !e"sonas

P"o(lemas !"ototi!o Alte"nati*as de e)ecuci#n

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El en1o5ue de un !lan de ne ocios

El tiem!o tam(i:n es im!o"tante

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Plan de Ne ocios6 una o!ci#n de *ida

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Usted *e lo 5ue 5uie"e *e"

80ui:n de(e const"ui" el !lan de ne ocios;

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&% PLATAFORMA DEL TALENTO AUMANO

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Moti*os Ca">cte"9 Conocimiento 4 Actitud

Desa""ollo de dest"e3as !a"a administ"a" (ien el tiem!o

El tiempo de cada uno de los integrantes es alioso, apr)cielo.

E5ui!os de t"a(a)o con a!titudes 4 *alo"es com!lementa"ios

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E5ui!os de t"a(a)o 1amilia"es

Enlaces La trampa %amiliar

Talento Aumano9 con1o"mando e5ui!os de t"a(a)o

8Po" 5u: una alian3a est"at: ica;

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Usted e lo 5ue 5uie"e e"

Motios BBs5ueda de nueas alte"nati*as