ACREDITADA POR ACCREDITATION COUNCIL FOR BUSINESS SCHOOLS AND PROGRAMS (ACBSP),

EUROPEAN COUNCIL FOR BUSINESS EDUCATION (ECBE)

Y AXENCIA PARA A CALIDADE DO SISTEMA UNIVERSITARIO DE GALICIA (ACSUG)


ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD Y FINANZAS


MANUAL:


FINANZAS I


CICLO VIII



SEMESTRE ACADMICO 2013 - I II



Material didctico para uso exclusivo de clase.



LIMA - PER




UNIVERSIDAD DE SAN MARTIN DE PORRES

RECTOR
ING. JOS ANTONIO CHANG ESCOBEDO

VICE RECTOR
ING. RAL EDUARDO BAO GARCA

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES, ECONMICAS Y FINANCIERAS

DECANO
DR. DOMINGO FLIX SENZ YAYA

DIRECTOR DE LA ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD Y FINANZAS
DR. JUAN AMADEO ALVA GMEZ

DIRECTOR ESCUELA DE ECONOMA
DR. LUIS CARRANZA UGARTE

DIRECTOR DEL DEPARTAMENTO ACADMICO DE CONTABILIDAD, ECONOMA Y FINANZAS
DR. LUIS HUMBERTO LUDEA SALDAA

DIRECTOR DE LA SECCIN DE POSTGRADO
DR. AUGUSTO HIPLITO BLANCO FALCN

DIRECTOR DE LA OFICINA DE GRADOS Y TTULOS
DR. VICTOR LORET DE MOLA COBARRUBIA

DIRECTOR DE LA OFICINA DE EXTENSIN Y PROYECCIN UNIVERSITARIA
DR. REYNALDO ULADISLAO BRINGAS DELGADO

DIRECTOR DEL INSTITUTO DE INVESTIGACIN
DR.SABINO TALLA RAMOS

SECRETARIO DE FACULTAD
DR. LUIS ANTONIO CUEVA ZAMBRANO

JEFE DE LA OFICINA DE REGISTROS ACADMICOS
SRA. BELINDA MARGOT QUICAO MACEDO

JEFE DE LA OFICINA DE BIENESTAR UNIVERSITARIO
LIC. MARA R. PIZARRO DIOSES

JEFE DE LA OFICINA DE ADMINISTRACIN
Mo. ABOG. LUIS FLORES BARROS

COORDINADOR ACADMICO DE LA ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD Y FINANZAS
TURNO MAANA
DRA. YOLANDA MAURINA SALINAS GUERRERO

COORDINADOR ACADMICO DE LA ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD Y FINANZAS
TURNO NOCHE
DR. ANTONIO AMILCAR ULLOA LLERENA

COORDINADOR ACADMICO DE LA ESCUELA PROFESIONAL DE ECONOMA
TURNO MAANA Y NOCHE
MG. RENZO JAIR VIDAL CAYCHO

COORDINADOR DE LA SECCIN DE POSTGRADO DE CONTABILIDAD Y FINANZAS
DR. CRISTIAN YONG CASTAEDA

COORDINADOR DE LA SECCIN DE POSTGRADO DE ECONOMA
DR. VICTOR LORET DE MOLA COBARRUBIA



NDICE


INDICE DE CONTENIDOS
OBJETIVOS
PAUTAS PARA EL ESTUDIO Y LOS TRABAJOS DE APLICACIN
PROGRAMACIN DE CONTENIDOS

UNIDAD I. LAS FINANZAS Y EL DIRECTOR FINANCIERO.

Las finanzas y la empresa. Principales decisiones financieras:
Inversin de capital, financiamiento y dividendos11

El Director Financiero y sus funciones13

El Sistema Financiero. Mercado monetario y el Mercado de Capitales. 15

La Bolsa de Valores y el impacto en el financiamiento de las empresas 18

El valor del dinero en el tiempo: inters simple e inters compuesto,
valor presente, valor futuro, TIR, anualidades y perpetuidades 23


UNIDAD II. LOS ESTADOS FINANCIEROS PARA LA TOMA DE
DECISIONES.

Los estados financieros de la empresa: Balance General, Estado de
Ganancias y Prdidas, Estado de Cambio en el Patrimonio Neto y Estado
de Flujo de Efectivo. 35

Clasificacin de los principales mtodos de anlisis de los estados financieros.
Anlisis vertical, horizontal, tendencias38

Anlisis e interpretacin de los Estados financieros por Razones o relaciones
financieras. Ratios de liquidez, gestin, solvencia y rentabilidad. .38

Apalancamiento operativo, financiero y el punto de equilibrio.... .. 47

Costo de oportunidad: costo de los recursos propios, costo de la deuda y
el clculo de WACC. ..

UNIDAD III. FUENTES DE FINANCIAMIENTO PARA LA EMPRESA.


Fuentes de financiamiento...... 74

Factoring y la Factura Negociable: Financiamiento de facturas por cobrar,
concepto, caractersticas, ventajas e inconvenientes.

El Leasing: operativo y el Lease-back con aplicaciones prcticas. . 80

Administracin del efectivo y el clculo del ciclo de conversin de efectivo.

Gestin y administracin del Capital de trabajo. Concepto y casos prcticos.. 75

Administracin de las cuentas por cobrar, pagar y del inventario. Concepto y casos
prcticos..120

Administracin de la tesorera.



UNIDAD IV. LA PLANIFICACION FINANCIERA DE LA EMPRESA.

Planeacin financiera. El proceso de la planeacin financiera164

Balance Scorecard - Mapa Estratgico. Concepto y metodologa.

Flujo de caja: importancia y clases....

Flujo de caja proyectado. .....

Presupuesto marco terico. Operativo y Financiero....

Presupuestos Maestros y flexibles, conceptos.





















INTRODUCCIN



La asignatura de Finanzas I es un curso introductorio del rea de Finanzas y
desarrolla cuatro unidades bien definidas:

La primera unidad, est referido a definir las finanzas dentro del contexto contable
y como se encuentra enmarcado dentro del sistema financiero. Tambin efectuar
una evaluacin de las instituciones financieras como la Bolsa de valores como
ente de inversin dentro del contexto financiero. Asimismo, en este captulo
hacemos referencia del anlisis del valor del dinero en el tiempo y sus diferentes
clculos financieros para lograr entender el valor del dinero de hoy con respecto al
maana.

La segunda unidad, se refiere a la utilizacin de los Estados Financieros como
herramienta fundamental para las decisiones financieras y el manejo adecuado del
apalancamiento financiero y el anlisis de equilibrio de la relacin deuda- capital.

La tercera unidad, est referido a la evaluacin de las diferentes alternativas de
financiamiento que existen en el mercado financiero y el mercado de capitales,
para definir las ms convenientes.

La cuarta unidad, se refiere a la planificacin financiera y la estructuracin del
presupuesto operativo y financiero y el anlisis del flujo de caja proyectado. En
este captulo se culmina el curso aplicando todas las herramientas financieras
aprendidas en los captulos anteriores.


Por lo expuesto, las dos reas primordiales de tratamiento de las Finanzas:
Inversiones y Financiamiento sern expuestas en este curso, sin perder de vista a
los diversos factores que inciden en la gestin financiera.

















OBJETIVOS


OBJETIVO GENERAL

Expone los diferentes conceptos fundamentales del mundo de las Finanzas y
emplea las diversas herramientas de evaluacin para la toma de decisiones.

OBJETIVOS ESPECFICOS

El cumplimiento de lo expuesto anteriormente permitir a los alumnos desarrollar
la creatividad financiera en los siguientes aspectos de la empresa.

I. Define el campo de las finanzas, y sus principales reas de estudio: la
administracin financiera, las inversiones, y tambin las instituciones y
mercados financieros.
II. Identifica los mtodos para evaluar los Estados Financieros y tomar las
acciones pertinentes en la empresa.
III. Expone los conceptos y uso de los productos financieros y
administracin de la empresa.
IV. Expone el manejo adecuado de la planificacin financiera.

PAUTAS PARA EL ESTUDIO Y LOS TRABAJOS DE APLICACIN


Este Manual ser utilizado como apoyo al desarrollo de la asignatura, en algunos
casos ser estudiado previamente por indicacin del profesor, lo que permitir el
anlisis y debate colectivo del tema ledo; en otros casos servir como temas de
lectura que complemente las explicaciones recibidas durante las sesiones de
aprendizaje. Esta lectura ser comprensiva y deber utilizar las tcnicas de
estudio que se propone en uno de los temas desarrollados.

Despus de la lectura comprensiva el alumno deber desarrollar las actividades
de aplicacin propuestas en el Manual.

Tambin deber resolver las cuestiones planteadas en la autoevaluacin al final
de cada tema. Si se tuviera dificultad se consultara al profesor o realizar
investigaciones puntuales.









DIAGRAMA DE CONTENIDOS



















































Finanzas I
Las Finanzas y el
Director
Financiero.
Los Estados
Financieros para la
toma de
decisiones.
Fuentes de
Financiamiento para la
empresa.
La planificacin
Financiera de la
empresa.
CONTENIDOS ACTITUDINALES


- Valora la importancia del financiamiento de los agentes econmicos,
mediante los mercados financieros.

- Valora el aumento del activo fijo mediante el incremento de su
financiamiento para medir el efecto beneficio del apalancamiento financiero.

- Evala financieramente la necesidad de aumentar la produccin y
productividad mediante el reemplazo de quipos y mquinarias con
ventajas competitivas.

- Evala los Estados Financieros, a fin de aplicar elementos de
financiamiento.

- Elabora los presupuestos estratgicos, aplicando criterios de
financiamiento.

- Valora el proceso de planificacin financiera.

- Valora el proceso de la confeccin de flujo de caja.
















UNIDAD I: LAS FINANZAS Y EL DIRECTOR FINANCIERO.

CONTENIDOS PROCEDIMENTALES

- Define el campo de las finanzas, y sus principales reas de estudio: la
administracin financiera, las inversiones, y tambin las instituciones y
mercados financieros.

- Misin y visin del Sistema Financiero para los agentes econmicos.

- Confecciona un esquema del Sistema Financiero en forma descriptiva.

- Elabora un diseo de comportamiento del mercado monetario y del
mercado de capitales.

- Dar nfasis dentro del mercado directo o de capitales, los mercados
primarios y secundarios.

- Analiza los diferentes parmetros financieros para medir el valor del dinero
en el tiempo.

- Brinda las herramientas tcnicas y conceptuales para evaluar econmica y
financieramente una inversin o un financiamiento.














DIAGRAMA DE CONTENIDOS
































Las Finanzas y el Director
financiero.


Las Finanzas y la
Empresa.

El Director
financiero y sus
funciones.

El Sistema Financiero
y la Bolsa.

El Valor del Dinero
en el Tiempo.
LAS FINANZAS Y LA EMPRESA


Es el conjunto de actividades relacionadas con la obtencin y uso eficiente del
dinero y sus equivalentes a fin de maximizar la rentabilidad.

La funcin bsica de las finanzas comprende tres decisiones fundamentales que
la empresa debe tomar:

- Inversin de capital.
- Financiamiento.
- Dividendos.

La combinacin ptima de las tres maximizar el Valor de la empresa para los
accionistas.







DECISIONES DE INVERSION

La decisin de inversin es la ms importante de las tres porque se toma para
crear valor o riqueza.

El financista tiene como primera funcin decidir todo lo relacionado con la
inversin y el uso de fondos que tiene a su disposicin. Invertir considerando
algunas variables, como montos, rentabilidad esperada, nivel de riesgo, plazo,
etc.

Al invertir en un proyecto, el Gerente de Finanzas utiliza una serie de
herramientas, entre las que se cuentan los sistemas de costeo, presupuestos, la
matemtica financiera (para el clculo del Valor Presente Neto, la tasa interna de
Retorno, el Perodo de Recuperacin del Capital, etc.) microeconoma y
macroeconoma, entre otros.

DECISION DEL FINANCIAMIENTO

FINANZAS
INVERSIN
FINANCIAMIENTO
DIVIDENDOS
Es la segunda decisin de importancia de la empresa, en el cual el administrador
financiero deber determinar cual es la mejor mezcla de financiamiento o
estructura del capital.

La empresa tiene bsicamente tres fuentes de financiamiento:

- Recursos propios o autogenerados de la actividad cotidiana
- Recursos aportados por los accionistas como aporte de capital.
- Recursos obtenidos de terceros.


DECISION DE DISTRIBUCION DE UTILIDADES

La tercera decisin importante de la empresa es su poltica de dividendos.

La empresa con las utilidades obtenidas tiene dos alternativas de accin:

- Las reinvierte en la organizacin.
- Las distribuye entre los accionistas va dividendos.

Si la empresa reinvierte sus utilidades, eso ser beneficioso, pues traer como
consecuencia que en el futuro la empresa pueda obtener mayores utilidades y la
organizacin crecer da a da.

Por otro lado, si la empresa distribuye las utilidades a los accionistas va
dividendos, esto traer consigo la satisfaccin de ellos lo cual es sumamente
importante pues la razn de la existencia de la empresa es la voluntad de los
accionistas de arriesgar su capital constituyendo la organizacin.

En este caso el financista deber tratar de lograr el equilibrio entre la satisfaccin
de los accionistas y el incremento de la rentabilidad de la empresa propiamente
dicho.


ADMINISTRACION FINANCIERA

La administracin financiera comprende la ejecucin de las tres decisiones
importantes de las finanzas. Juntas determinarn el valor que la empresa tiene
para sus accionistas.

La empresa debe esforzarse para lograr la combinacin ptima de las tres
decisiones correlacionadas.

Por ejemplo:

La decisin de invertir en un nuevo proyecto de capital necesita el financiamiento
de la inversin.

A su vez la decisin de financiamiento influye sobre la de dividendos y recibe al
mismo tiempo su influencia, las utilidades retenidas que se utilicen en el
financiamiento interno representan dividendos perdidos por los accionistas.

Con las herramientas apropiadas se pueden alcanzar las decisiones conjuntas que
tiendan a ser las ptimas.


FUNCION BASICA DEL GERENTE FINANCIERO.

La inversin de fondos en activos.

Estas decisiones determinan el tamao de la empresa, sus utilidades de
operacin, el riesgo del negocio y su liquidez.

Obtener la mejor mezcla de financiamiento y dividendos en relacin con la
valuacin global de la empresa.

Estas decisiones determinan los cargos financieros de la empresa y su riesgo
financiero, tambin repercute en su valuacin.


PRINCIPALES FUNCIONES DEL ENCARGADO DE LAS FINANZAS

- Planeacin.

- Establecer, coordinar y administrar un plan adecuado cuyo fin es de
controlar las operaciones.

- Obtencin de recursos.

- Administracin de Fondos.

- Contabilidad y Control.

- Proteccin del Activo.

- Administracin de Impuestos.

- Relaciones con los Inversionistas.

- Evaluacin y Consultora.



OBJETIVO DE LA EMPRESA

El objetivo de la empresa es acrecentar al mximo los valores de los
accionistas.

Un accionista invierte en una empresa para obtener utilidades.

Una eficiente gestin del rea de Finanzas en los tres puntos mencionados
anteriormente, permitir a la Empresa obtener resultados positivos; la
misma que beneficiar tambin a sus accionistas.


CONTABILIDAD Y FINANZAS

Las Finanzas y la Contabilidad, estn muy ligados entre si y guardan una relacin
muy estrecha.

El analista financiero utiliza la informacin contable para una adecuada toma de
decisiones e inclusive el personal externo a la organizacin (Bancos) que debe
tomar decisiones financieras analiza la contabilidad financiera y su producto final,
los estados financieros.

Por otro lado, el analista financiero revisa la informacin contable para analizar si
la gestin ha sido adecuada o no.

Sin embargo, los financistas opinan que uno de los principales defectos de la
contabilidad como herramienta para la toma de decisiones financieras es que, los
valores de los activos netos mostrados en los estados financieros no
corresponden al valor de mercado o valor recuperable. Esto es cierto debido a que
la contabilidad se hace en funcin a los Principios de Contabilidad, siendo uno de
ellos el de valorar los activos al costo.















SISTEMA FINANCIERO


El sistema financiero se define como el conjunto de instituciones cuyo objetivo es
canalizar el excedente que generan las unidades de gasto con supervit para
encauzarlos hacia las unidades que tienen dficit.

El sistema financiero en general comprende a:

- Los Instrumentos Financieros que se generan.
- Las Instituciones Financieras.
- Los Mercados Financieros en que operan.


Instrumentos Financieros

Los Instrumentos Financieros comprenden los activos financieros que se generan,
la misma que pueden ser indirectos (como el sobregiro y otras operaciones
bancarias) y directos (bsicamente valores mobiliarios).

Instituciones Financieras
Las Instituciones Financieras son clasificados en dos grandes grupos:
intermediarios financieros e inversionistas institucionales
Los intermediarios financieros son un conjunto de instituciones especializados en
la mediacin entre ahorradores e inversores, mediante la compra venta de activos
en los mercados financieros.
Pueden ser:
Bancarios.
No Bancarios.
Los bancarios, que adems de una funcin de mediacin pueden generar recursos
financieros que son aceptados como medio de pago. Dentro de este grupo est el
Banco de la Nacin, las Financieras y los Bancos comerciales.
Los no bancarios, que se diferencian de los anteriores en que no pueden emitir
recursos financieros, es decir, sus pasivos no pueden ser dinero. Dentro de este
grupo se encuentran las Compaas de Seguros y Reaseguros, COFIDE, el
Sistema Cooperativo de Ahorro y Crdito, Cajas Municipales de ahorro y crdito,
empresas de arrendamiento financiero, etc.
Los inversionistas institucionales estn conformados por:

- La Bolsa de Valores.
- La Comisin Nacional Supervisora de Empresas y Valores (CONASEV).
- La Sociedad agentes de Bolsa (SABs).
- Bancos de Inversin.
- Empresas emisoras, etc.


Mercados Financieros

Los Mercados Financieros estn compuestos por el mercado monetario o
Mercado Financiero propiamente dicho y el Mercado de Capitales.







MERCADO MONETARIO

En el mercado monetario se da la intermediacin indirecta, la cual consiste en que
un agente superavitario (una empresa o persona natural que tiene excedente de
fondos) desea invertirlos en el sistema financiero (generalmente en un banco). Por
otra parte, un agente deficitario (aquel que necesita fondos) acude al mercado
financiero a fin de conseguirlos

En este tipo de negociacin, ni el agente superavitario ni el deficitario se conocen.
Quien asume el riesgo es el agente Intermediario (Banco o Financiera).







Mercado
Financiero
Mercado
Monetario
Corto Plazo
Mediano
Plazo
Mercado de
Capitales
Mercado
Primario
Mercado
Secundario
Agente
Deficitario
(Empresas)
Agente
Superavitario
(Inversionista)
Agente Intermediario
( (Banco o
Financiera)


MERCADO DE CAPITALES

En el mercado de capitales se realiza intermediacin directa.



En este mercado el agente superavitario como el deficitario se conocen, es
decir, el deficitario sabe del origen de sus fondos y el superavitario conoce
el destino final de su inversin.

En este caso el agente superavitario asume el riesgo directamente.

Estn influenciados por los cambios que se den en el sistema financiero
internacional.

El mercado de capitales est compuesto por el mercado primario y el
mercado secundario.

En el mercado primario se colocan valores recin emitidos y que permiten
captar recursos. Los valores pueden ser colocados mediante oferta pblica
o privada.

El mercado secundario est compuesto por el mercado burstil y el
mercado extraburstil.
















Agente Deficitario
(Empresas)
Agente
Superavitario
(Inversionista)





LA BOLSA DE VALORES Y EL IMPACTO EN EL
FINANCIAMIENTO DE LAS EMPRESAS


LA BOLSA DE VALORES

Una Bolsa de Valores es una organizacin privada que brinda las facilidades
necesarias para que sus miembros, atendiendo los mandatos de sus clientes,
introduzcan rdenes y realicen negociaciones de compra venta de valores, tales
como acciones de sociedades o compaas annimas, bonos pblicos y privados,
certificados, ttulos de participacin y una amplia variedad de instrumentos de
inversin.

La negociacin de los valores en los mercados burstiles se hace con base a unos
precios conocidos y en tiempo real, en un entorno seguro para la actividad de los
inversionistas, donde el mecanismo de las transacciones est totalmente regulado,
lo que da garanta de legalidad y seguridad.

OBJETIVO

Las bolsas de valores fortalecen al mercado de capitales e impulsan el desarrollo
econmico y financiero en la mayora de los pases del mundo, donde existen en
algunos casos desde hace muchos aos, a partir de las primeras entidades de
este tipo creadas en los primeros aos del siglo XVII..

FUNCIONES DE LA BOLSA

Conexin entre empresas e inversores.

Liquidez: posibilidad de convertir en dinero rpidamente.

Valoracin de activos financieros.

Informacin/transparencia.

Seguridad jurdica.

FUNCION ECONOMICA

Las bolsas de valores cumplen las siguientes funciones:

Canalizan el ahorro hacia la inversin, contribuyendo as al proceso de
desarrollo econmico;

Ponen en contacto a las empresas y entidades del Estado necesitadas de
recursos de inversin con los ahorristas;

Confieren liquidez a la inversin, de manera que los tenedores de ttulos
pueden convertir en dinero sus acciones u otros valores con facilidad;

Certifican precios de mercado;

Favorecen una asignacin eficiente de los recursos;

Contribuyen a la valoracin de activos financieros.

CARACTERISTICAS

Rentabilidad: siempre que se invierte en Bolsa se pretende obtener un
rendimiento y este se puede obtener de dos maneras: la primera es con el
cobro de dividendos y la segunda con la diferencia entre el precio de venta
y el de compra de los ttulos, es decir, la plusvala o minusvala obtenida.

Seguridad: la Bolsa como ya sabemos es un mercado de renta variable, es
decir, los valores van cambiando de valor tanto a la alza como a la baja y
todo ello conlleva un riesgo. Este riesgo podramos hacerlo menor si
mantenemos nuestros ttulos a lo largo del tiempo, la probabilidad de que
se trate de una inversin rentable y segura ser mayor. Por otra parte es
conveniente la diversificacin; esto significa que es conveniente que no se
adquieran todos los ttulos de la misma empresa sino de varias.

Liquidez: facilidad que ofrece este tipo de inversiones de comprar y vender
rpidamente.


PARTICIPANTES

Los participantes en la operacin de las bolsas son bsicamente:

Los demandantes de capital (empresas, organismos pblicos o privados y
otros entes).

Los oferentes de capital (ahorradores, inversionistas)

Los intermediarios.(agentes de bolsa)

La negociacin de valores en las bolsas se efecta a travs de los miembros de la
Bolsa, conocidos usualmente con el nombre de corredores, sociedades de
corretaje de valores, casas de bolsa, agentes o comisionistas, de acuerdo a la
denominacin que reciben en las leyes de cada pas, quienes hacen su labor a
cambio de una comisin.

En numerosos mercados, otros entes y personas tambin tienen acceso parcial al
mercado burstil, como se llama al conjunto de actividades de mercado primario y
secundario de transaccin y colocacin de emisiones de valores de renta variable
y renta fija.


INFLUENCIA

Por otra parte, las bolsas estn sujetas a los riesgos de los ciclos econmicos y
sufren los efectos de los fenmenos psicolgicos que pueden elevar o reducir los
precios de los ttulos y acciones, siendo consideradas un barmetro de los
acontecimientos econmicos y sociales.


CONDICIONES

Para poder cotizar sus valores en la Bolsa, las empresas primero deben hacer
pblicos sus estados financieros, puesto que a travs de ellos se pueden
determinar los indicadores que permiten saber la situacin financiera de las
compaas. Las bolsas de valores son reguladas, supervisadas y controladas por
los Estados nacionales, aunque la gran mayora de ellas fueron fundadas en
fechas anteriores a la creacin de los organismos supervisores oficiales.

LA BOLSA DE VALORES DE LIMA

La finalidad de la BVL es facilitar la negociacin de valores mobiliarios y otros
productos burstiles, brindando a sus miembros los servicios, sistemas y
mecanismos adecuados.

Velar para que estas negociaciones se realicen en forma justa, competitiva,
ordenada, continua y transparente; y promover el desarrollo del mercado de
valores peruano.

Que valores pueden emitir las empresas en la BVL?

Las empresas pueden contemplar la inscripcin de dos tipos de valores:

1) Instrumento de deuda (Renta Fija).

- Que implica la creacin de un valor, tpicamente un bono o papel comercial,
que representa el compromiso de la empresa de pagar el capital que
obtenga en prstamo ms un rendimiento especfico en un plazo
determinado.

- Estas obligaciones son llamadas Renta Fija, por establecer la tasa de
retorno que pagarn desde el inicio de la emisin.


2) Instrumento de renta variable.

- Las acciones, en sus diversas clases, son representativas de la propiedad
de la empresa y su valor en el tiempo est determinado principalmente por
el desempeo de la empresa y su gestin.

- Las acciones constituyen una herramienta muy apreciada para la
evaluacin del valor real de la empresa.

Que gana la empresa al participar en la BVL?

Calidad de gestin.

Las exigencias de transparencia que impone el mercado obliga a la
empresa a elevar la calidad de su gestin, para cumplir estndares de nivel
global.

Menores costos de financiamiento.

La bolsa de valores es una extraordinaria fuente de financiamiento para
proyectos de crecimiento de largo plazo o adquisiciones.

Transparencia y objetividad en la evaluacin.

El valor de la empresa es constantemente evaluado por el mercado, en
base a la informacin presentada por la empresa.

Dinamizacin de la propiedad.

- Provee un mecanismo directo para los socios fundadores o
inversionistas originales que deseen recuperar su inversin.
- Se retiene el control y la administracin entre los accionistas
controladores, mientras se incorporan socios financieros pasivos,
que solo aportan capital.
- Una forma de lograr el beneficio de alinear el inters de maximizar el
valor de la compaa es a travs de la compensacin en acciones de
los ejecutivos y directores.

Mejores perspectivas a largo plazo.

Por todo lo anterior, es fcil comprender que el pronstico de resultados a largo
plazo mejora significativamente para las empresas que emiten valores.


Cul es el procedimiento a seguir?

Acciones (Renta Variable).

Empresa: debe preparar el expediente.
BVL: Revisa expediente, evala la documentacin y lo enva a CONASEV.

CONASEV: Revisa el expediente, emite Resolucin.
BVL: Lista el valor, con la conformidad de la CONASEV.

Bonos (Renta fija).

Empresa: Decide emitir, prepara expediente.
Asesor/empresa: Elaboracin de prospecto informativo. Ingreso de
expediente a CONASEV.

CONASEV: Aprueba y registra prospecto informativo y valores. Emite
Resolucin.
Empresa: Presenta expediente con la previa aprobacin de Prospecto
informativo mediante resolucin de CONASEV.
BVL: Revisa expediente. Lista el valor, segn la resolucin CONASEV.

INDICE GENERAL DE LA BVL

Refleja la tendencia promedio de las cotizaciones de las principales acciones
inscritas en Bolsa en funcin de una cartera seleccionada.

Actualmente representa a las 38 acciones mas negociadas del mercado.

Su clculo considera las variaciones de precios y los dividendos o acciones
liberadas repartidas, as como la suscripcin de acciones.

Tiene como fecha base 30 de diciembre de 1991 = 100.

INDICE SELECTIVO DE LA BVL

A partir de julio de 1993 se viene calculando el Indice Selectivo de la BVL.

Indicador que mide las variaciones de las cotizaciones de las 15 Acciones ms
representativas de la BVL. Este ndice permite mostrar la tendencia del mercado
burstil en trminos de los cambios que se producen en los precios de las 15
acciones ms representativas.

Al igual que el ndice general, la base es 100 y tiene fecha el 30 de diciembre de
1991.


EL VALOR DEL DINERO EN EL TIEMPO


CONCEPTOS GENERALES

Con la finalidad de que la empresa adquiera el mayor valor posible para los
accionistas, se debe seleccionar siempre la mejor combinacin de decisiones
sobre inversin, financiamiento y dividendos.

Si estas decisiones son acertadas, se contribuir en el rendimiento y riesgo de la
empresa, as como en el valor que ella tenga ante el pblico.

Para ello, antes es necesario tomar en cuenta el valor del dinero en el tiempo y
como calcular el valor final, el valor presente y la tasa interna de rendimiento de
una inversin.

OBJETIVOS

Brindar las herramientas tcnicas y conceptuales para evaluar econmica y
financieramente una inversin o un financiamiento.

La relacin entre un sol de hoy un sol en el futuro se conoce como valor del
dinero en el tiempo. Para la mayora de nosotros, un sol en el futuro es
menos valioso.

MATEMATICA FINANCIERA

- Herramienta utilizada por los financistas para las decisiones financieras.

- En base a un razonamiento lgico desarrolla un conjunto de formulas tiles
en el campo financiero.

- Nos permite proyectar en nmeros el valor presente del capital a valor
futuro.

INTERES
- La variable que motiva a las finanzas (inversiones y financiamientos) es la
tasa de inters.

- El inters es un pago que se hace por el uso del dinero.

- Para que el deudor pueda usar el prstamo es preciso que transcurra el
tiempo.

- El monto del inters depende de:

o La magnitud del capital prestado.
o La tasa de inters.
o El tiempo de duracin de la operacin.
o El riesgo del negocio en donde se invierte el capital prestado.
o Las variables de carcter econmico, poltico y social que influyan en
el riesgo del negocio.


PRINCIPALES CALCULOS DE LA MATEMATICA FINANCIERA.

Inters simple.

Inters compuesto.

Valor Presente.

Valor futuro.

Tasa Interna de retorno (TIR).

Anualidades.

Perpetuidades.


INTERES SIMPLE

Es una operacin de inters, donde el capital que genera dicho inters permanece
constante a lo largo del tiempo que dura la operacin







DIFERENCIAS

Inters Simple Inters Compuesto
El inters no se capitaliza. El inters se capitaliza.
En una operacin de inters
simple, el capital que genera dicho
inters permanece constante a lo
largo del tiempo que dura la
operacin.

El inters que se paga sobre un
prstamo o una inversin se suma
al principal y, como resultado de
ello, se ganan intereses sobre
intereses.

Dicho de otra manera, se ganan
intereses sobre los intereses ya
ganados anteriormente; por esto se
les denomina inters compuesto.


Frmula:

I = P x i x n
- I : Inters total.
- P : Monto inicial de efectivo.
- I : Tasa de inters simple por perodo.
- N : Nmero de perodos que dura la operacin (das, meses,
trimestrales, anuales, etc.)

Tener en cuenta que la tasa de inters (i) y el nmero de perodos de tiempo
(n) deben estar expresados en las mismas unidades. Es decir, si la tasa de
inters se expresa en aos, los perodos de tiempo tambin debern ser aos.












CALCULO DE INTERES SIMPLE


















Inters Compuesto.

Es el inters que se paga sobre un prstamo o una inversin y que se suma al
principal y, como resultado de ello, se ganan intereses sobre intereses

Frmula:

n
I = P [ (1 + i) - 1 ]

I : Inters total.
P : Monto inicial de efectivo.
i : Tasa de inters compuesto por perodo.
n : Nmero de perodos que dura la operacin (das, meses, trimestrales, anuales,
etc.)







CALCULO DE INTERES COMPUESTO

n Valor Presente Inters Valor Futuro
0 1000 1000
1 1000 10 1010
2 1000 10 1020
3 1000 10 1030
4 1000 10 1040
5 1000 10 1050
6 1000 10 1060
7 1000 10 1070
8 1000 10 1080




VALOR PRESENTE

Consiste en el clculo del capital inicial o valor presente.

El capital inicial o valor presente (P) de un importe con vencimiento en una fecha
futura, es aquel que, a una tasa de inters dada, alcanzar un monto igual a su
valor futuro a la fecha de vencimiento.


P = S [ 1 ]
1 + (i x n)

P : Monto inicial de efectivo.
S : Capital final de efectivo o valor futuro.
i : Tasa de inters simple por perodo.
n : Nmero de perodos que dura la operacin (das, meses, trimestrales,
anuales, etc.)

Tener en cuenta que la tasa de inters (i) y el nmero de perodos de tiempo (n)
deben estar expresados en las mismas unidades. Es decir, si la tasa de inters se
expresa en aos, los perodos de tiempo tambin debern ser aos.

Formulas de Valor presente

Para obtener el capital.

Para obtener la tasa de
inters.

Para obtener el perodo.



VALOR FUTURO

S= P [ 1+ ( i x n ) ]

P : Monto inicial de efectivo.
S : Capital final de efectivo o valor futuro.
i : Tasa de inters simple por perodo.
n : Nmero de perodos que dura la operacin (das, meses, trimestrales, anuales,
etc.)

Tener en cuenta que la tasa de inters (i) y el nmero de perodos de tiempo (n)
deben estar expresados en las mismas unidades. Es decir, si la tasa de inters se
expresa en aos, los perodos de tiempo tambin debern ser aos.


CALCULO DE INTERES SIMPLE












n Valor Presente Inters Valor Futuro
0 1000 1000
1 1000 10 1010
2 1000 10 1020
3 1000 10 1030
4 1000 10 1040
5 1000 10 1050
6 1000 10 1060
7 1000 10 1070
8 1000 10 1080



PERIODOS FINANCIEROS

En general, los perodos de tiempo calendario no coinciden con los financieros.
Por ello, a partir de ahora, los siguientes perodos de tiempo en situaciones
financieras tendrn la duracin en das que se indica:

PERIODOS DIAS
AO 360
SEMESTRE 180
CUATRIMESTRE 120
TRIMESTRE 90
BIMESTRE 60
MES 30
QUINCENA 15


VARIACIONES EN LAS TASAS

- Cuando en el mercado se producen variaciones en las tasas de inters, la
formula debe ser modificada para que dichas variaciones sean
incorporadas en el clculo correcto del inters simple total.

- La formula sera:

.i = Tasa de inters en el perodo k.
.n = Nmero de perodos en que se repite la tasa i.
.m = Nmero de perodos n totales.


Ejemplo:

La Sr. Mara, ahorrista de financiera Santa Jos, tiene depositado S/. 8,000 es su
cuenta de ahorros. Cul ser el inters que la Sra. Mara ah ganado entre el 6 de
julio y el 30 de septiembre, si entre el 6 de julio y el 16 de julio la tasa anual fue de
24%, entre el 17 de julio y el 16 de septiembre la tasa anual baj a 21%, y a partir
del 17 de septiembre la tasa anual fue de 17%?

6 julio 6 julio - 16 Julio = 24% = 10 Das
17 Julio - 16 Sep = 21% = 60 Das
17 Sep 17 Sep - 30 Sep = 17% = 14 Das



I = 8,000 x 0.24 x
360
10
+ 0.21 x
360
60
+ 0.17 x
360
14

0.0066 + 0.035 + 0.0066 = 0.0482

I = 385.60

La Sra. Mara ha ganado S/. 395.55



TASAS DEL SISTEMA FINANCIERO

- TAMN Tasa activa en moneda nacional.
- TAMEX Tasa activa en moneda extranjera.
- TIPMN Tasa de inters pasiva en moneda nacional.
- TIPMEX Tasa de inters pasiva en moneda extranjera.

- Por lo general, las tasas activas se expresan en trminos efectivos y las
tasas pasivas en trminos nominales, con una frecuencia de capitalizacin
que est en funcin del tipo de operacin que se quiere realizar.



TASA NOMINAL Y TASA PROPORCIONAL

La tasa de inters nominal es una tasa referencial que no incorpora
capitalizaciones (simple). Adems posee las siguientes propiedades:

a) Se aplica directamente a operaciones de inters simple.

b) Es susceptible de proporcionalizarse (dividirse o multiplicarse) (m) veces
en un ao, ya sea para ser expresada en otra unidad de tiempo (en el caso
de inters simple) o como unidad de medida para ser capitalizada (n) veces
en operaciones de inters compuesto, siendo (m) el nmero de
capitalizaciones en el ao.


TASA EFECTIVA

La tasa efectiva (i) para (n) perodos de capitalizacin puede obtenerse a partir de
una tasa nominal (j) capitalizable (m) veces en el ao, de acuerdo con la siguiente
frmula :
-
o Ntese que (m) y (n) deben estar expresados en la misma unidad de
tiempo.

Ejemplo:

El banco del Nuevo Per cobra una tasa de inters nominal anual de 18% por un
prstamo en moneda nacional.

a) Si dicha tasa tiene una capitalizacin bimensual, cul es la tasa de inters
efectiva mensual y anual, que el banco est cobrando por esta operacin?
b) Si la capitalizacin de la tasa fuera anual, cambiar se respuesta?

1/2
J = 1 +
6
18 . 0
- 1

J = 0.0149

La tasa de inters efectiva anual (g) es:

6
g = 1 +
6
18 . 0
- 1

g = 0.194

Las tasas de inters efectiva anual y mensual que el banco nos cobra
son 18% y 1.39, respectivamente.



TASAS EQUIVALENTES

Dos o ms tasas efectivas correspondientes a diferentes unidades de tiempo son
equivalentes cuando producen la misma tasa efectiva para un mismo perodo de
tiempo.

Por ejemplo, una tasa de inters efectiva mensual de 1.53% y una tasa de inters
efectiva trimestral de 4.66% son equivalentes, ya que:
12
- (1.0153) - 1 = 0.2

4
- (1.0466) 1 = 0.2

Es decir, ambas tasas producen una tasa efectiva anual de 20%.






TASA REAL

- La tasa de inters real mide en qu grado de inflacin, o aumento
generalizado y sostenido en el nivel de precios, distorsiona el valor nominal
de una tasa de inters.

- La tasa de inters real (r) es una tasa de inters a la cual se le ha
descontado el efecto de la inflacin. Si conocemos la tasa de inters
efectiva (i), expresada en valores corrientes y la tasa de inflacin (f),
podemos calcular la tasa real de la siguiente manera:



Tasa real.

Ejemplo:

Calcule el costo real de un prstamo pactado a una tasa efectiva anual del 20%,
considerando una inflacin para el mismo periodo de 18%.

Aplicando la frmula (I.13):

r =
( )
( )
1
18 . 1
20 . 1
= 0.017
la tasa de inters real s 1.17%

Ejemplo:

Si dispongo de S/. 3,000 y quiero ganar 5% mensual en trminos reales, a qu
tasa en valores corrientes debera colocar ese capital si se proyecta una inflacin
de 4%?

Despejando (i) de la frmula (I.13):


i = i + f r + 1 - 1




i = 1.04 1.05 - 1



= 0.092

Debo colocar mi capital a una tasa de 9.2% en valores corrientes.






























UNIDAD II : LOS ESTADOS FINANCIEROS PARA LA
TOMA DE DECISIONES.

CONTENIDOS PROCEDIMENTALES

- Elabora las decisiones financieras en funcin al anlisis, interpretacin y
valuacin de los estados financieros.

- Elabora el grfico del apalancamiento operativo mediante los indicadores
de volumen de produccin, ventas, costos y beneficios.

- Elabora el apalancamiento financiero y el anlisis de equilibrio.

- Evala la relacin de la deuda con terceros y deuda propia con los
accionistas, respecto a la deuda total.

- Analiza la situacin de la empresa utilizando la herramienta de los ratios
financieros as como tambin la gestin realizada.























DIAGRAMA DE CONTENIDOS
























Los Estados Financieros
para la toma de decisiones.

Los Estados
Financieros.

Razones Financieras.

Apalancamiento
Operativo y
Financiero
LOS ESTADOS FINANCIEROS EN LA EMPRESA


ESTADOS FINANCIEROS

Los Estados Financieros tiene como fin ltimo estandarizar la informacin
econmico-financiera de la empresa de manera tal que cualquier persona con
conocimiento de contabilidad pueda comprender la informacin que en ellos se ve
reflejada.

Los Estados Financieros permiten obtener informacin para la toma de decisiones
no solo relacionada con aspectos histricos (control) sino tambin con aspectos
futuros (planificacin).

Analizando los Estados Financieros uno obtiene informacin referente a:

- Las inversiones realizadas por la empresa.

- Sus obligaciones y el monto financiado por los accionistas.

- El flujo de dinero que se da en la empresa.

- El nivel de liquidez, rentabilidad y la magnitud del autofinanciamiento de la
empresa.

En el Per por lo general se elaboran cuatro Estados Financieros:

1. Balance General.

2. Estado de Ganancias y Prdidas.

3. Estado de Cambio en el Patrimonio Neto.

4. Estado de Flujo de Efectivo.


BALANCE GENERAL

El Balance General muestra la situacin financiera de la empresa. Refleja todos
los bienes y deberes que tiene la empresa a un determinado perodo.
- Estructura:
o El activo: muestra las inversiones realizadas por la empresa. Y se
dividen en corrientes y no corrientes.
o El pasivo: muestra la estructura de financiamiento de la empresa.
El financiamiento obtenido de terceros. Estos pueden ser de corto y
largo plazo.
o El Patrimonio: muestra el financiamiento obtenido de los
accionistas. La misma que incluye tambin a las utilidades retenidas
o por distribuir.

ESTADO DE GANANCIAS Y PRDIDAS

Este estado financiero refleja la situacin econmica de la empresa y muestra
tanto los ingresos como los egresos que realiz la empresa para finalmente
obtener una utilidad.

Refleja las ventas netas, el costo de ventas, los gastos tanto administrativo como
de ventas, etc.

Tambin se deduce el Impuesto a la Renta.


ESTADO DE CAMBIOS EN EL PATRIMONIO NETO

Muestra las variaciones ocurridas en las distintas partidas patrimoniales durante
un perodo determinado.

Muestra la situacin financiera de la organizacin en lo referente a las variaciones
que ha habido en un perodo en las partidas del PATRIMONIO.

Porque es importante analizar este estado?

- Este estado es de suma utilidad para el analista que desea descubrir el
factor que determin el cambio del monto del Capital Social en un perodo.

- Es importante porque, por ejemplo, es diferente el incremento del capital
por mayores aportes de efectivo que por el incremento por capitalizaciones
de resultados acumulados.

- Debemos resaltar que el incremento del capital no solo ser suscrito sino
tambin pagado. Algunas empresas, a fin de que la institucin financiera les
otorgue el crdito, incrementan el capital social por nuevos aportes, pero
solo depositan efectivamente una parte, mejorando as su situacin de
endeudamiento de manera artificial.



ESTADO DE FLUJO DE EFECTIVO

Muestra el efecto de los cambios de efectivo y equivalentes de efectivo en un
perodo determinado.

Efectivo:

Es el activo ms lquido constituido por el dinero disponible o depsitos en los
bancos u otras instituciones financieras, as como otras clases de cuentas que
tengan caractersticas generales de depsitos a la vista.

Depsitos a la vista:

Son aquellos depsitos en los cuales se puede retirar o depositar fondos en
cualquier momento sin previo aviso o restriccin.

Son fcilmente convertibles en una cantidad conocida en efectivo. Asimismo,
tienen un vencimiento a corto plazo desde la fecha de adquisicin.

Operaciones que no son efectivos:

- La adquisicin o venta de activos asumiendo activos o pasivos
directamente relacionados con esos activos o mediante leasing.

- La adquisicin de una empresa mediante la emisin de acciones.

- La conversin de deuda en patrimonio neto.


































Anlisis Financiero. Ratios Financieros en las empresas

Las empresas se encuentran en constante toma de decisiones de las que
depende su futuro en el mercado. Los ratios financieros son la herramienta clave
que le permite realizar un anlisis ms completo del comportamiento empresarial y
de su prediccin. En el presente artculo detallaremos cmo deben tomarse en
cuenta estos ratios, sus caractersticas as como su funcionamiento.

La situacin de la economa actual atraviesa por una serie de cambios, surgidos
especialmente con la llegada de la crisis financiera, una de las ms grandes en la
historia. No obstante, el Per, dado los slidos fundamentos macroeconmicos y
la situacin de bonanza por la que atraviesa cuando la crisis emergi, se ha
podido mantener con relativa estabilidad. Dentro de este contexto, las empresas
han contribuido para sostener el dinamismo econmico.

Para poder entender el adecuado comportamiento de las empresas, es menester
observar el anlisis de si situacin financiera, apoyando en los ratios financieros y
lo esencial que es su aplicacin correcta.

Los ratios financieros son indicadores calculados en base a informacin conocida
de los valores de las diversas cuentas sealadas en los Estados Financieros.
Estos indicadores son fundamentales ya que gracias a su descripcin cuantitativa,
permiten vislumbrar la realidad empresarial de una forma sencilla. No obstante, los
ratios por s solos no brindan respuestas o soluciones fantsticas para la empresa,
sino ms bien su ayuda radica en plantear preguntas que llevarn al anlisis
profundo de la situacin empresarial, examinando sus causas y posibilitando la
prediccin de su comportamiento futuro. En consecuencia, el uso adecuado de los
ratios permite una aplicacin de polticas alternativas para afrontar el panorama al
que se aproxima la sociedad.

Como se ha mencionado, los ratios financieros son de mucha utilidad para la
empresa. Por ello con, con el fin de evitar distorsiones en el manejo de los datos,
cabe nombrar algunas precisiones preliminares para su empleo correcto:

- Para aplicar el anlisis de los ratios es necesario que se encuentren en una
misma serie de tiempo; entonces, siguiendo esa lnea, por ejemplo, no tiene
sentido comprar ratios si es que uno de ellos est en trminos mensuales
mientras que otro se encuentra en un clculo anual.

- Un adecuado anlisis financiero requiere conocer la especificidad del giro
del ciclo del negocio de la actividad que desarrolla la empresa. Esto
tambin es debido a que la eficiencia de la aplicacin de ratios se apoya en
comparaciones con niveles de referencia tales como: -
Desempeo pasado de los ratios. -
Estndares y Ratios de la industria. -
Ratios de empresas similares en la misma industria (competencia).
- Un nico ndice es incapaz de determinar el estado de una organizacin,
por tanto, se requiere la estimacin de un conjunto de ratios para elaborar
una conclusin ms completa.

De este modo, existen ratios diversos, cada cul mide un aspecto financiero
distinto, pero igual de importante en general.

Ratios de Liquidez

Miden la capacidad de la empresa para hacer frente a sus obligaciones en el corto
plazo. Es decir, consiste en la facilidad que la empresa tiene para convertir sus
activos en dinero en efectivo sin incurrir en prdidas significativas de su valor, en
ese sentido, de tener liquidez.

Ratio de Circulante o Razn Circulante

Activo Corriente

Pasivo Corriente
Siendo:

Activos corriente o circulantes: Efectivo, Valores Negociables, Cuentas por
cobrar, inventarios.
Pasivos corrientes o circulares: Cuentas por pagar, Documentos por pagar,
Vencimiento de deuda, impuestos por pagar, otros gastos devengados.

Este ratio muestra la capacidad de pago de la empresa con sus deudas en un
momento dado. A mayor ratio, mayor capacidad de la para hacer frente
obligaciones; en cambio para ratios bajos, existe gran probabilidad de la
suspensin de pagos a terceros.
En suma, si

1 > Buena capacidad de pago.
1 = Cubre apenas los pagos.
1 < Mala capacidad de pago.

Ejemplo: Aplicando en la frmula.

S/. 2556050
= 2.63 veces
970,720

El resultado indica que el activo corriente es 2.63 veces mas grande que el pasivo
corriente; o que por cada Unidad Monetaria (UM) de deuda, la compaa cuenta
con 2.63 UM para pagarla.



Prueba cida:

Activo Gastos pagados
corriente - Existencias - por anticipado

Pasivo Corriente

Este ratio nos indica, a semejanza del anterior, pero de una forma ms detallada,
la capacidad de la empresa para afrontar sus deudas en el corto plazo.

Ratio Margen de Seguridad:

Activo Corriente - Pasivo Corriente

Pasivo Corriente

Lo que est en el numerador (Act. Corriente Pas. Corriente) se le llama ratio de
Capital Trabajo.

Entonces, el ratio de margen de Seguridad es el Ratio de Capital de Trabajo a
deudas de corto plazo. Dicho margen aumenta a medida que exista un mayor
capital de trabajo, puesto que la empresa podr cubrir sus pasivos corrientes en el
momento indicado.

La existencia de un ratio alto le permite a la empresa absorber posibles prdidas
en las operaciones, la cada de inventarios y otras contingencias.

Por otro lado, un ratio bajo es un posible indicador de que la empresa tiene
problemas para cumplir sus deudas a corto plazo, aunque convierta en dinero
todos sus activos.

Ejemplo:
Activo Corriente : S/. 2556,050
Pasivo Corriente : S/. 970,720


Ratio de Margen de Seguridad:

2556,050 970,720

970,720

Ratio de Margen de Seguridad: 1.6331 veces.
Esto nos demuestra que la empresa pueda an liquidar sus deudas, dado que
dispone de recursos suficientes para hacerlo, y stos son 1.6331 veces mayores
que sus obligaciones a pagar.



Ratios de solvencia

Nos permite analizar las deudas de la empresa a corto plazo, mostrando el
respaldo econmico con el que cuentan las empresas para responder ante sus
obligaciones monetarias. Por consiguiente, nos brinda una idea de la autonoma
financiera con la que cuentan. Estos es, cunto dinero podra solicitar una
empresa, respaldado por su patrimonio y activos.
Entonces, este ratio es de mucha utilidad, especialmente para los acreedores, ya
que da informacin del grado de endeudamiento y la probabilidad de reembolso
que tienen las empresas.
Entre los principales ratios, podemos encontrar:

Endeudamiento de Estructura del Capital o Endeudamiento Patrimonial:

Pasivos totales

Patrimonio

Expresa la combinacin de deuda y capital social que la empresa quiere tener,
sealando el grado de autonoma o dependencia financiera con la que se maneja
la empresa. Es idneo que el ndice sea bajo, debido a que ello se traducira en un
escaso nivel de endeudamiento por parte de las empresas, con lo cual se
mostrara capaz para pagar a los acreedores y proveedores.

Evaluacin de los acreedores para el otorgamiento de un prstamo financiero.
1 > Mala capacidad de pago de la empresa
1 = Cubre apenas los pagos de las cuentas
1 < Buena capacidad de pago de la empresa

Ejemplo:
Pasivo total = S/. 420,169
Patrimonio = S/. 830,500

Endeudamiento 420,169
= = 0.51
Patrimonial 830,500

El 0.51 nos muestra que la empresa registra una buena capacidad de pago
frente a sus deudas financieras, lo cual contribuye positivamente en la toma de
decisiones de los acreedores.

Endeudamiento Patrimonial a Largo Plazo:

Pasivos No Corriente

Patrimonio

Este indicador es semejante al anterior, empero, est centrado en la capacidad
de solvencia que tienen las empresas con respecto a sus pasivos (obligaciones)
no corrientes o de Largo Plazo.

Endeudamiento del Activo Total

Pasivos Totales

Activos Totales
Indica el porcentaje de deuda a corto y largo plazo financiada con capital propio, o
en otras palabras, evala qu porcentaje de os activos totales es financiado por
terceros. De tal modo:
Un valor alto del margen se traduce en un alto grado de prdida de autonoma
frente a terceros.
Un valor bajo del ratio muestra el exceso de capitales propios. Es recomendable
uso de capital de terceros.

Ejemplo:

Endeudamiento 420,169
Del activo total = = 0.34 34 %
1240,776

Dato adicional: Promedio de toda la industria: 25%.
El resultado anterior muestra que la razn de endeudamiento de la empresa es
34%. Por lo tanto, se puede deducir que la empresa ah obtenido poco ms de la
tercera parte de su capital solicitando el financiamiento de terceros. Si a esto se
agrega el hecho de que el promedio de la industria en el ratio es slo de 25%, a la
empresa en cuestin le ser difcil pedir nuevos prstamos de sus acreedores, a
menos que antes obtenga ms fondos de capital contable.

Ratios de Gestin

Miden la productividad y la eficiencia con que la empresa emplea sus activos,
tomando como base los niveles de ventas, reflejados en el incremento de su
volumen comercial. En este sentido, se usan para evaluar el desempeo de reas
especficas y compararlas con parmetros representativos de dichas reas.
Los ratios de gestin ms importantes son:

Rotacin de Cajas y Bancos:

Caja y Bancos x 360 das

Ventas netas

Muestra el nmero de das que caja y bancos puede cubrir sus ventas con
recursos propios. Ejemplo:

Rotacin de 194,146 x 360 das
Caja y bancos = = 13 das.
5240.776

Lo que indica que se encuentra con liquidez en caja para cubrir 13 das de ventas,
esto quiere decir que la empresa puede dar un crdito a dichos das.

Rotacin de Inventarios o Existencias

Inventarios x 360 das
(1) = das
Costo de Ventas

Costo de Ventas
(2) = veces
Inventarios o existencias finales

Indica la frecuencia con la que sale una existencia del almacn para su venta. Por
ello, se requiere propiciar que se tenga un elevado nivel de rotacin, ya que eso
mostrara un adecuado dinamismo en las ventas, permitiendo tambin la
reduccin de los costos de almacenamiento.

Ejemplo:

S/.715 x 360
(1) = 64.35 das
S/. 4,000
Del resultado anterior se observa que la mercadera sale del almacn cada
64das al mercado, implicando una baja rotacin dado que la mercadera se queda
ms de dos meses el en stock, lo que ocasiona un capital esttico sin alguna
rentabilidad.

S/. 4,000
(2) = 5.59 veces
S/. 715
Concluyndose que los inventarios salen al mercado seis veces al ao.

Inventarios a Capital de Trabajo

Inventarios

Capital de Trabajo

Determina la eficiencia en la utilizacin de capital de trabajo en relacin a los
inventarios. As, una alta rotacin significa que hay insuficiencia en capital de
trabajo para financiar los inventarios o que una proporcin de ese capital de
trabajo est siendo desaprovechado al mantenerse inmovilizado, financiando
inventarios tal vez excesivos o de lenta rotacin.

Rotacin de Cuentas por Cobrar

Ventas al Crdito

Promedio de Cuentas por Cobrar

Indica las veces en las que la inversin (ctas. por cobrar) ha sido recuperada
durante el ejercicio, y por ende puede ser utilizada para medir su cobranza.
Sealando el nmero de veces que el saldo promedio de las cobranzas por venta
al crdito pendientes ha sido liquidado durante el ao. Debe precisarse que para
hacer la evaluacin del resultado, se necesita compararlo con el plazo medio de
crdito que la empresa otorga a sus clientes.
Ejemplo:
Ventas netas al crdito = S/. 700,000
Cuentas por cobrar al inicio del ao = S/. 85,000
Cuentas por cobrar a fin de ao = S/. 114,020
Promedio de cuentas por cobrar = S/. 99,500

Rotacin de S/. 700,000
Cuentas por cobrar = 7.03 veces
S/. 99,500
Es decir, aproximadamente 7 veces al ao se saldan las cuentas por cobrar de la
empresa.

Rotacin de Cuentas por pagar

Compras al Crdito

Promedio de Cuentas por Cobrar

Anlogamente al ratio anterior, pero ste se usa para evaluar el desempeo de la
empresa en cancelar el crdito obtenido; por lo tanto, debe guardar cierta
correlacin con el ratio rotacin de cuentas por cobrar, con el objetivo de que tanto
las facilidades de crdito otorgado a sus clientes como las que la empresa tiene
por la compras al crdito realizadas permitan una organizacin adecuada. Por
ejemplo, no sera ptimo dar crditos a 60 o 90 das si la compaa tiene a lo
sumo un plazo de 30 das para cancelar sus deudas.

Ratios de Rentabilidad

El fin ltimo de la empresa es obtener utilidades sobre el capital invertido. Por
consiguiente, estos ratios son de mucha importancia desde la vista de los
accionistas.

Estos ratios se emplean para medir la rentabilidad sobre inversiones actuales de
las empresas, concentrndose en el anlisis de los beneficios. No obstante, se
debe ser cuidadoso porque las cifras arrojadas pueden ser engaosas, sino se
cuenta con informacin complementaria. Es por ello que un correcto anlisis de la
variacin de la utilidad neta del periodo implica conocer los factores que la afectan:
variaciones en precios, compras, gastos de operacin, eficiencia de la produccin,
etc.

Entre los ms importantes indicadores de rentabilidad se tienen:


Rentabilidad patrimonial (ROE)

Utilidad Neta o Ingreso neto
= %
Patrimonio

Mide la rentabilidad de los fondos aportados por el inversionista:
Ejemplo:
S/. 61,867
= 0.0367 = 3.67%
S/. 1,685, 225

Este resultado seala que por cada UM del dueo se genera un ganancia de
3.67% sobre el patrimonio. En otras palabras, calcula la capacidad de la empresa
para generar utilidades a favor del propietario.

Rentabilidad sobre los Activos o Rendimiento sobre la inversin (ROA)

Utilidad Neta o Ingreso neto
= %
Activos Totales

Expresa la rentabilidad de los activos, medida con respecto a su aporte a la
utilidad neta de la empresa. Consecuentemente, un ratio bajo podra deberse a la
existencia de una alta capacidad instalada ociosa o mal manejo de la liquidez,
mientras que un ratio ms elevado revelara un mayor rendimiento en las ventas y
dinero invertido.
Ejemplo:

S/. 61,867
= 0.01797 = 1.80%
S/. 3,442, 255

Lo cual significa que para cada UM invertida en los activos se produjo un
rendimiento de 0.0179 centavos sobre la inversin.

Margen bruto:

Utilidad bruta
(Ventas Netas Costo de ventas)
= %
Ventas Netas

Indica la cantidad que se obtiene de utilidad bruta por cada UM de ventas, luego
de que la compaa ha cubierto los costos de produccin y venta.
Ejemplo:

S/. 4812,391 S/. 2765,114
= 0.425412 = 42.54%
S/. 4812,391
Seala las ganancias con relacin a las ventas, deducido los costos de produccin
de lo bienes vendidos. La empresa est teniendo una utilidad bruta de 42.54% con
respecto a su nivel de ventas anuales.

Margen Neto

Utilidades Netas
= %
Ventas Totales

Mide el porcentaje de cada UM de ventas que queda despus de que todos los
gastos, incluyendo los impuestos, hayan sido deducidos. A medida que ms
grande se el margen neto de la compaa es mejor.
Ejemplo:

S/. 61,867
= 0.0128 = 1.28%
S/. 4825,460

Lo que conlleva a que por cada UM que vendi la compaa, se obtuvo un utilidad
neta de 0.0128 centavos. Este ratio permite evaluar si el esfuerzo hecho en la
operacin durante el periodo de anlisis, est produciendo una adecuada
retribucin para el empresario.

APALANCAMIENTO


La estructura de capital y la teora de pastel

Cmo debera elegir una empresa su razn de deuda-capital? Este enfoque para
enfrentar la cuestin de la estructura de capital se denomina modelo de pastel.
(Si usted se pregunta por qu se eligi este nombre, simplemente d un vistazo a
la figura unas lneas mas adelante). El pastel es la suma de los derechos
financieros de la empresa, las deudas y el capital en este caso. El valor de la
empresa se define mediante esta suma. Por lo tanto, el valor de la empresa, V, es





Donde B es el valor de mercado de la deuda y S el valor de mercado del capital
accionario. La figura mas adelante nos muestra dos formas posibles de rebanar
este pastel entre las acciones y las deudas: 40% - 60% y 60% - 40%. Si la meta
de la administracin de la empresa es hacer a la compaa tan valiosa como sea
posible, debera elegir la razn de deuda-capital que haga al pastel el valor total-
lo ms grande posible.

Esta exposicin da origen a dos importantes preguntas:

1. Por qu deberan los accionistas de la empresa interesarse en la
maximizacin de toda la compaa? Despus de todo, el valor de la
empresa es, por definicin, la suma tanto de las deudas como del capital
accionario. Por otra parte, por qu los accionistas no deberan preferir la
estrategia que maximice nicamente se participacin en el capital?
2. Qu razn de deuda-capital maximiza las participaciones de los
accionistas?

A continuacin se examina cada una de estas dos cuestiones por separado.

Maximizacin del valor de la empresa contra maximizacin del as
participaciones de los accionistas.

El siguiente ejemplo ilustra l hecho de que la estructura del capital que maximiza el
valor de la empresa es la que los administradores financieros deben elegir para los
accionistas.







V =B +S


ACCIONES 40%
BONOS 60%















ACCIONES 60%
BONOS 40%
















Apalancamiento

El apalancamiento es la relacin entre capital propio y crdito obtenido en una
operacin financiera.

El incremento del apalancamiento tambin aumenta los riesgos de la operacin,
dado que provoca menor flexibilidad o mayor exposicin a la insolvencia o
incapacidad de atender los pagos.

- Una Empresa sin deudas se denomina empresa no apalancada.
Ejemplo: La Cia. A tiene un capital contable de S/. 1,000. No tiene
deudas y cada una de sus 100 acciones de capital se venden en S/. 10.
VALOR DE LA EMPRESA
ACCIONES
BONOS
VALOR DE LA EMPRESA
ACCIONES
BONOS

Una Empresa con deudas se denomina empresa apalancada.
Ejemplo: La Cia. A decide solicitar un prstamo de S/. 500 para pagar los
dividendos de los accionistas.


Existen dos tipos de apalancamiento:

Apalancamiento Operativo.

Apalancamiento Financiero.


Apalancamiento Operativo

Con apalancamiento operativo de una empresa nos referimos a la proporcin de
los costos fijos en los costos totales de la empresa. Mientras mayor se la
participacin de los costos fijos en los costos totales, mayor ser el
apalancamiento operativo. Si una empresa est ms apalancada operativamente,
sus utilidades antes de intereses e impuestos sern mas sensibles (fluctuarn
ms) ante cambios el volumen de ventas de la empresa. Mayor variabilidad de
resultados significa ms riesgos, por lo que le corresponde un mayor beta. Si una
empresa con una alta dependencia de los ciclos de negocio le agregamos
tecnologa, que utiliza un alto grado de apalancamiento operativo, obtendremos
como resultado una variabilidad de los resultados aun mayor; por lo tanto, se
tendra ms riesgo y le correspondera un beta aun mayor. Por ello, decimos que
el apalancamiento operativo exacerba el efecto que tiene la condicin cclica sobre
el beta. Es decir, el riesgo de una empresa ser mayor cuanto mayor sea la
ciclicidad de sus ingresos y su apalancamiento operativo.


Estas relaciones se muestran en los grficos siguientes.












Grfico de Apalancamiento operativo

US$
C. totales

Tecnologa A






C. fijos

Volumen



US$
C. totales



C fijos



Volumen



.


Sensibilidad de los beneficios antes de intereses e impuestos al apalancamiento
operativo

Unidades antes de
Intereses e impuestos







Volumen






Unidades antes de
Intereses e impuestos

Tecnologa B
Mayor proporcin
de costos fijos a
Costos totales

Tecnologa B: mayor apalancamiento operativo
Bajo
apalancamiento
operativo
Tecnologa A

Tecnologa B
Menor proporcin
de costos fijos a
Costos totales








Volumen





Conclusin:

El apalancamiento de operacin u operativo est presente siempre que
una empresa tenga gastos fijos de operacin, sin considerar el volumen.

Uno de los ejemplos ms drsticos de apalancamiento operativo se
encuentra en la industria aeronutica, donde una gran parte de los costos
totales son fijos. Cualquier pasajero adicional representa una utilidad directa
para la aerolnea.

Lo esencial es que los costos fijos no varan con los cambios en volumen.
Mientras que los costos variables varan en forma directa con el nivel de
produccin.




Punto de Equilibrio

Un aspecto de vital importancia en la marcha de una empresa es su nivel de
ventas, ya que de ellos depende, en gran medida, el beneficio neto de la misma.
Ser interesante, entonces, preguntarse qu nivel de ventas se debe alcanzar
para que los ingresos (beneficios) sean iguales a loso costos, es decir, para tener
un beneficio neto de cero. Ese nivel de ventas se define como punto de equilibrio.
El punto de equilibrio muestra la valla que debemos superar en ventas para lograr
beneficios netos.
Dependiendo de la medida que usemos para expresar nuestros beneficios y
costos, tendremos distintos puntos de equilibrio. Si tomamos los ingresos y gastos
contables de un perodo como expresiones de nuestro beneficios y costos,
definiramos <<punto de equilibrio contable>> Como el nivel de ventas en el
cual la utilidad contable es cero si los ingresos totales son iguales a los gastos
totales, o si el nivel de ventas es mayor que el punto de equilibrio; es decir, si los
ingresos son mayores que los gastos, se obtendr utilidad. Si las ventas son
menores que el punto de equilibrio, los gastos son mayores que los ingresos, se
obtendr prdidas. Si los beneficios y costos del perodo son expresados por
Alto
apalancamiento
operativo
Tecnologa B: utilidades antes de intereses e impuestos Son ms
sensibles ante cambios en el volumen
entradas y salidas de efectivo, tendramos el <<punto de equilibrio efectivo>>
definido como el nivel de ventas en que las entradas y salidas de efectivo son
iguales. Superando ese nivel, tendramos entradas netas de efectivo y, por debajo
del nivel, salidas netas de efectivo. Si en vez de un periodo, tomamos como
horizonte ka vida econmica de un proyecto, definiramos el punto de equilibrio de
VAN (o VPN) como el nivel de ventas que se debe alcanzar en los distintos
perodos para que el VAB ( o VPN) sea cero. Con niveles de venta mayores, el
VPN ser positivo; de los contrario, ser negativo.



Punto de Equilibrio Contable

Para poder determinar el punto de equilibrio, es necesario ser capaces de
clasificar los costos (e ingresos) en costos fijos y costos variables. Costos fijos son
aquellos cuyo costo total no cambia dentro de un perodo, a pesar de que ocurran
fluctuaciones en los niveles de ventas. Costos variables son aquellos que
cambian, usualmente en forma proporcional, cuando las ventas varan. Ejemplo de
costos variables son el consumo de materia prima y las comisiones sobre ventas.
Los sueldos mensuales o anuales son costos fijos, pero la prima por pieza
producida que se paga a un obrero es costo variable.

Continuemos en un ejemplo. Consideremos que tenemos un empresa que fabrica
y vende un nico producto, celo, que se venda a S/.80. Para fabricarlo, hemos
invertido en una mquina que nos cost S/.1 milln. Esta tiene una vida til de 5
aos, por lo que consideramos una depreciacin anual de S/.200.000. Adems,
pagamos S/.100.000 de alquiler del local, S/.50 por cada celo producido y vendido.
Cuntos celos tenemos que vender para que no ganemos no perdamos
contablemente? Para empezar, consideremos la expresin general siguiente:

Ventas = Costo fijos totales + Costos Variables totales + Utilidad

El punto de equilibrio lo hallamos haciendo la utilidad igual a cero. Si
llamamos Q a la cantidad de unidades vendidas: pu, al precio unitario, cvu al costo
variable unitario; y cft, a los costos fijos totales, tendramos lo siguiente:

pu * Q = cft + cvu * Q+ 0

Donde se produce que:
Q = cft / (pu cvu)

El denominador (pu cvu) se conoce como margen de contribucin unitario, que
representa la contribucin que cada unidad fabricada y vendida realiza para cubrir
costos fijos y obtener la utilidad.

En nuestro ejemplo es cero. Reemplazando los datos en la ecuacin,
obtendremos como punto de equilibrio lo siguiente:

Q = (200.000 + 100.000) / (80 50) = 10.000 unidades.

Si vendemos ms de 10.000 unidades al ao, obtendramos utilidad. Si vendemos
menos, obtendramos prdida.




Punto de Equilibrio de Efectivo

En este caso, las frmulas que se deben aplicar son las mismas, pero
consideraremos solamente los costos e ingresos que generan salida o entradas de
efectivo. En nuestro ejemplo, la depreciacin no produce salida de efectivo, por lo
que no la consideramos.

Q = (100.000) / (80 50) = 3.333,33 unidades

Si vendemos ms de 3.333 unidades, generaramos mas efectivo que el que
consumimos, por lo que conviene seguir operando, aun si nuestro nivel de ventas
estuviera por debajo de nuestro punto de equilibrio de 10.000 unidades. Si
vendemos menos de esa cantidad, nuestras salidas de efectivo seran mayores
que las entradas de efectivo, por lo que nos convendra mas dejar de operar. Por
esta razn, el punto de equilibrio de efectivo se conoce tambin como punto de
cierre.


Punto de Equilibrio del VAN (VPN)

Aqu no es posible trabajar con un solo ao. Hay que considerar la vida del
proyecto. Recordemos que en nuestro ejemplo se compr una mquina que nos
cost S/.1 milln y que tena una vida til de 5 aos, por lo que resulta una
depreciacin anual de S/.200.000. Consideremos, adems, una tasa impositiva de
30% a la utilidades, una tasa de descuento de 15% y construyamos flujo de caja
despus de impuestos que genera el proyecto. El cuadro que veremos nos
muestra el flujo de caja y el resultado correspondiente. Trayendo al valor presente
e igualando a cero y despejando Q, vemos que es necesario vender 14.682 (Q)
unidades de celos anualmente para alcanzar el punto de equilibrio del VAN ser
positivo; si se vende menos, ser negativo. Observemos que l punto de equilibrio
del VAN es mayor que el punto de equilibrio contable por el hecho de considerar el
valor del dinero en el tiempo (toda la inversin se realiza en el ao 0)


Grado de apalancamiento operativo (GAO)
Ante los movimientos o cambios en el volumen de ventas, se deduce, que habr
un cambio ms que proporcional en la utilidad o prdida en operaciones. El Grado
de Apalancamiento Operativo (DOL por sus siglas en ingls: Degree of Operative
Leverage), de alguna manera, es la medida cuantitativa de esa sensibilidad de la
utilidad operativa de la empresa ante una variacin en las ventas o produccin.
Grado de apalancamiento operativo a Q unidades:
[EC1]:
Recordando que las variaciones de UAII y VENTAS deben ser a futuro.
Otras frmulas alternativas derivadas de [EC1]:
[EC2.0]:
En el caso de [EC2.0] se tiene el grado de apalancamiento a Q unidades.
[EC2.1]:
En el caso de [EC2.1] se tiene el grado de apalancamiento a S Ventas.
Recordando que: Q son unidades producidas y vendidas. Q
EQ
son unidades con
las que se logra el equilibrio (ver Anlisis del punto de equilibrio).
FC son costos fijos (fixed costs en ingls). VC son costos variables (variable costs
en ingls). P es el precio por unidad. V son los costos variables por unidad. S
ventas/produccin en unidades monetarias (ejemplo: Dlares)

El apalancamiento financiero

Mencionamos en el captulo anterior que el riesgo financiero apareca en la
empresa desde el momento en que usaba deuda para financiar sus necesidades
de efectivo. Mientras mayor sea la proporcin de deuda en su estructura financiera
(mayor apalancamiento financiero), mayor ser el riesgo de que la empresa no
sea capaz de cubrir sus obligaciones de pagar los intereses y devolver el
prstamo.

Sin embargo, el aumento del riesgo para los accionistas no solo proviene de ser
hecho. Mientras mayor sea el apalancamiento financiero, mayor ser la
variabilidad de los flujos de caja que queden para los accionistas cuando se
produzcan fluctuaciones en las ventas de la empresa (por ejemplo, como resultado
de los ciclos del negocio). Esto se debe a que el monto de los intereses es un
costo fijo que no depende del monto de las ventas. Vendamos mucho poco, lo que
pagaremos como intereses ser lo mismo. El monto que se debe pagar por
intereses depende de la tasa de inters y la cantidad prestada, que son
independientes de las ventas. En pocas de pocas ventas, las utilidades antes de
intereses e impuestos, aun siendo positivas, podran ser menores que los
intereses y la empresa incurrira en prdidas, mientras que una empresa sin deuda
tendra utilidades.

Si el beta es una expresin del riesgo, y el riesgo para las acciones en empresas
apalancadas es mayor, el beta de las acciones (o beta del capital contable o
aporte propio) debe subir conforme se aumente el apalancamiento financiero.
Supongamos el caso de que una persona se duea de toda la deuda y todas las
acciones de un empresa. Esa persona sera duea de todos los activos de la
empresa. Recordando que el beta de un portafolio es el promedio ponderado de
los betas de los activos que conforman el portafolio, podramos decir para esta
empresa apalancada.

empresa = activos =
E D
E
+
+ deuda
E D
D
+


o considerando impuestos:

empresa = activos =
E D
E
+
+ deuda
E D
D
+
(1 T)


Donde D es el valor de mercado de la deuda, E es el valor de mercado de las
acciones, e es el beta de las acciones o capital contable, deuda es el beta de la
deuda y T es la tasa de impuestos.

Si la empresa no usara deuda, el beta de los activos seria igual al beta de las
acciones de la empresa no apalancada (); es decir, la beta de las acciones de
una empresa con cero (0) deudas estara representado el riesgo del negocio, ya
que el riesgo financiero no existe al no tener deudas.

En el caso de la empresa apalancada, e > 0 ya diferencia se incrementar
conforme se aumente el apalancamiento financiero. Posteriormente, volveremos al
tema de la relacin de las betas del capital propio en funcin del apalancamiento
que venga la empresa.

En cuanto al beta de la deuda, es fcil darse cuenta de que tiene que ser bajo
(menor que el beta de las acciones), puesto que prcticamente no hay variabilidad
en los flujos de caja que recibir. El nico riesgo que enfrenta es el de
incumplimiento y, si la empresa es fuerte y slida (como IBM, por ejemplo), este
riesgo es muy pequeo, y podramos considerar que casi no tiene riesgo y
suponer que su beta es cero. Es este, la ecuacin del beta de los activos se
reduce a:

activos =
E D
E
+


Reordenando:

e = activos 1 +
E
D

Considerando impuestos:


e = activos 1 + (1 T)
E
D


Observando la ecuacin, deducimos que, el en caso de empresas apalancadas, el
beta del capital propio es mayor que el beta de los activo de la empresa, reflejando
el riesgo, agregando por la deuda, para los accionistas.
En conclusin, podemos concluir lo siguiente:
El Apalancamiento financiero Se deriva de utilizar endeudamiento para financiar
una inversin. Esta deuda genera un costo financiero (intereses), pero si la
inversin genera un ingreso mayor a los intereses a pagar, el excedente pasa a
aumentar el beneficio de la empresa.
Un ejemplo de la utilidad de este concepto se ha encontrado en la especulacin
experimentada por el mercado de la vivienda. Los inversores adquieren una
vivienda, pagan una pequea parte y el resto lo financian a intereses muy bajos
(en torno al 4% anual). Al cabo de pocos meses, la vivienda se ha revalorizado
enormemente.
Por ejemplo, se adquiere una vivienda por 100.000 euros, se pagan 20.000 euros
y los 80.000 restantes se financian mediante hipoteca. Al ao, se vende la
vivienda en 150.000 euros y se devuelve la hipoteca, pagando de intereses 3.000
euros. Si se hubiese adquirido la vivienda exclusivamente con fondos propios, la
rentabilidad hubiera sido del 50% -se obtienen 50.000 euros de beneficio-
(incremento del valor del activo), pero al financiar 80.000 euros, a los 20.000
aportados se le obtienen 47.000 euros (150.000 - 80.000 - 3.000 - 20.000) de
beneficio, es decir, una rentabilidad de ms del 200%. Y quedan otros 80.000
euros para otras inversiones.
Igual ocurre con la empresa: al no financiarse toda la inversin con fondos propios,
el beneficio que se recibe en funcin de lo invertido es mayor (siempre que el
activo genere ms intereses que el costo de financiarse con fondos externos)
Anlisis de Equilibrio Indiferencia [UPA-UAII]
Tendremos que se trata de un anlisis de indiferencia, cuando el nivel de UAII
produce el mismo nivel de utilidades por accin (UPA), esto para ms de dos
estructuras de capital.
En cambio, se tratar de un anlisis de equilibrio al tratar con el efecto que causan
diversas alternativas de financiamiento sobre las utilidades por accin (UPA).
Frmula
[ECX+1] Muestra una ecuacin general para despejar la UPA. Ntese que el uso
de sta resultar ambiguo, ya que como se ver, hay distintas alternativas de
financiamiento y cada una llevar consigo una configuracin especial derivada de
esta ecuacin.
[ECX+1]:
Leyenda:
UPA = Utilidad por Accin.
UAII = Utilidad Antes de Impuestos e Intereses
I = Intereses pagaderos anualmente
t = Tasa de impuesto
DP = Dividendos Preferentes anuales
NA = Nmero de Acciones comunes
Al financiarse con Acciones comunes, no habr que lidiar con Dividendos
preferentes pagados anualmente (PD), y tampoco con intereses; as que se
desincorpora de [ECX+1].
[ECX+COM]:
Al financiarse con Acciones preferentes, no habr que lidiar con los intereses
pagaderos anualmente; entonces:
[ECX+PREF]:
Y por ltimo, al financiar con Deuda, no habr que lidiar con Dividendos preferentes:
[ECX+DEU]:
Grado de apalancamiento financiero (GAF)
Indica la sensibilidad existente que tienen las utilidades por accin UPA ante una
variacin en el UAII. Cambio porcentual en UPA sobre el cambio porcentual de las
UAII causado por las UPA. Sus siglas en ingls son DFL (Degree of Financial
Leverage).
GAF a UAII de X unidades monetarias. [EC3.0]:
GAF a EBIT de X unidades monetarias (derivada de [EC3.0]). [EC3.1]:












El costo de oportunidad del capital


El costo de oportunidad del capital es una tasa de inters referencial que sirve
para determinar los beneficios extraordinarios de un proyecto de inversin
respecto a la mejor alternativa especulativa de igual riesgo. En efecto, se trata de
una alternativa especulativa y no de otro proyecto ya que una comparacin de
este tipo dejara de lado la posibilidad de que ambos sean malos frente a la
alternativa de depositar el dinero en el banco. Asimismo, resulta muy importante
que la alternativa contra la que se evala el proyecto sea de igual riesgo, para
garantizar una comparacin homognea, ms an si se tiene en cuenta que la
tasa de descuento debe ser directamente proporcional al nivel de riesgo del
proyecto. As, por ejemplo, si un inversionista suele guardar su dinero en una
cuenta de ahorros por la que recibe 7% de intereses anual y se le presenta la
oportunidad de adquirir acciones de una empresa dedicada a la pesca por la que
podra ganar hasta el 30% de su inversin, debe adquirir las acciones slo
porque le ofrecen un mayor rendimiento que el banco? La respuesta es negativa,
pues ambas alternativas tienen diferentes riesgos. La probabilidad de que el banco
incumpla su deuda (en cuyo caso el inversionista perdera el dinero depositado) es
como el pesquero. Si las dos alternativas tuvieran el mismo riesgo, entonces s
sera razonable que se invirtiese en aquella que ofrezca una mayor rentabilidad.
As, por ejemplo se deberan trasladar los ahorros de un banco a otro si el
segundo ofrece una mayor tasa de inters.
El capital que ser invertido en un proyecto puede provenir de fuentes de
financiamiento de origen interno o externo. De este modo, el costo de oportunidad
de capital se puede separar en:
a) El costo de capital propio. Es aquel que slo incorpora el costo en el que incurre
el inversionista por dejar de invertir en proyectos alternativos para iniciar un
nuevo proyecto.
b) El costo del capital prestado. Es el inters que tiene que pagar el inversionista
por el capital al que comnmente tiene acceso o al que potencialmente
puede recurrir.


1.- Problemas de determinacin del COK

La determinacin de una tasa que refleje el verdadero costo del capital el
momento de invertir en un proyecto puede presentar diversos problemas. stos se
refieren principalmente a que el COK no necesariamente permanece constante
durante la vida de un proyecto, y a que la composicin del capital propio y el
capital prestado cambia con el tiempo.

1.1.- Estabilidad del COK a travs del tiempo

Uno de los problemas del clculo del COK es que el supuesto de que permanece
constante durante toda la vida de un proyecto es bastante irreal. Por ello, y para
obtener la rentabilidad global de dicho proyecto se deberan descontar diferentes
flujos de caja con distintos COK. Sin embargo, resulta muy difcil determinar cul
ser la tasa relevante del COK en un perodo determinado dado que l futuro no se
puede pronosticar con total precisin. Esto generalmente lleva al evaluador a
cometer dos errores comunes:
- Se suele utilizar una nica COK para toda la vida til del proyecto. Aunque
este supuesto puede ser muy razonable, se debe realizar un anlisis
detallado y, en la medida en que sea posible, incorporar las variaciones
predecibles de dicha tasa en el anlisis.
- Algunas veces se pretende castigar los flujos ms alejados en el tiempo, y
por ello ms inciertos, utilizando tasas de descuento mayores. No obstante,
dicho castigo se encuentra implcito ene l factor de descuento debido a que
incorpora potencias crecientes en el tiempo.

1.2.- Diferentes entre el costo del capital propio y del capital prestado

Uno de los principales problemas que es necesario enfrentar para determinar el
COK de un proyecto, es ka diferencia existente entre el costo del capital del
inversionista y el costo del capital prestado. As, el valor que tome el COK
depender de diversos factores, entre ellos:
- La proporcin entre el capital propio y el prestado.
- El costo del capital propio, que puede ser difcil de estimar si el
inversionista tiene dinero invertido en proyectos que generen diferentes
rentabilidades.
- El costo del capital prestado, que puede provenir de diversas fuentes de
financiamiento con diferentes tasas.
- El riesgo del proyecto en al cual se desea invertir.
- La variabilidad de las tasas a lo largo del tiempo.

Supongamos, por ejemplo, que a nuestro inversionista se le presenta ahora la
oportunidad de constituir una empresa y se encuentra estudiando la posibilidad
de pedir un prstamo al banco porque sus ahorros no son suficientes para mostrar
el negocio. Se sabe que el banco cobra un 16% de inters por el prstamo y paga
una tasa pasiva del 7% por los ahorros. Entonces, aqu se presenta el problema
de la diferencia de costos de oportunidad; el de los ahorros sera el 7% y el del
prstamo, 16%. Si quisiera evaluar el proyecto de la constitucin de la empresa,
Qu tasa debera utilizar el inversionista para descontar los flujos de caja
estimados del negocio?

Frente a este tipo de disyuntiva, Infante propone tres situaciones alternativas:

a) Si el costo del capital propio (CCP) es igual al del capital prestado (CCPr),
entonces el COK ser cualquiera de las dos tasas.
b) Si el CCP es menor que el CCPr, se debe utilizar como COK este ltimo
porque si se usara el primero no se le estara exigiendo al proyecto lo
suficiente como para poder reparar el prstamo.
c) Si sucede el caso inverso (en el que el CCPr es menor que el CCP)
entonces se tendran dos costos de oportunidad alternativos y habra que
evaluar por separado el flujo de caja econmico y las fuentes de
financiamiento del proyecto.

La evaluacin por separado es necesaria porque si se descontara el flujo de caja
econmico utilizando nicamente el CCPr, se estara aplicando una tasa muy baja
que no reflejara el verdadero costo del capital, mientras que si se evaluara con el
CCP se estara castigando demasiado.

No obstante, y aunque es cierto que es conveniente utilizar tasas diferenciadas en
el caso anterior, no queda claro cul se debe usar en cada caso. Infante sugiere
usar el CCP para descontar el flujo de caja econmico y el CCPr para financiero.
Esta recomendacin es distinta a la que propone la metodologa del costo
ponderado del capital, la que analizaremos a continuacin.

EJEMPLO

El Sr. Andrs tiene ahorros en el Banco del gobernador de S/.4,000 por los cuales
recibe una tasa del 7% anual. Ayer se le ha presentado la oportunidad de
constituir una empresa dedicada a la comercializacin de calzado; sin embargo,
sus depsitos no cubren los S/.10,000 de inversin necesarios. Por lo tanto,
necesita un prstamo del banco para cubrir la diferencia. El banco est dispuesto
a otorgarle el dinero a una tasa del 16% anual. Cul deber ser la tasa con la
cual el inversionista deber descontar los flujos de caja estimados?

Segn la ecuacin que acabamos de presentar, esta tasa debe estar en funcin
de la cantidad de dinero que pida prestado. De esta manera, el inversionista
deber utilizar esta tasa para descontar el flujo de caja del proyecto, sin considerar
de donde provienen las fuentes de financiamiento. A continuacin se desarrolla
este ejemplo numricamente.

Proyecto de constitucin de la empresa comercializadora de calzado
Capital requerido 10,000


Flujo de caja estimado del proyecto

0 1 2 3
Flujo de caja econmico (10,000) 5,000.00 5,000.00 5,000.00
Flujo de financiamiento neto 6,000 (2,671.55) (2,671.55) (2,671.55)
Flujo de caja financiero (4,000) 2,328.45 2,328.45 2,328.45

Calculando diferentes VAN
1
, se obtiene
1
:

VAN
1
A DIFERENTES TASAS
VAN FCE (7%) 3,121.58 Ganancias sobrevaluada
VAN FCE (16%) 1,229.45 Ganancia subvaluada
VAN FCE (12.4%) 1,927.09 Ganancia estimada
VAN FCE (7%) 2,110.60



























Capital propio 4,000 Tasa pasiva 7%
Capital prestado 6,000 Tasa activa 16%
UNIDAD III : DECISIONES DE FINANCIAMIENTO PARA LA
GESTIN


CONTENIDO PROCEDIMENTALES

- Presenta los resultados en funcin al uso adecuado de fuentes de
financiamiento

- Evala las distintas alternativas de financiamiento existentes en el mercado
financiero para determinar el ms conveniente.

- Analiza las alternativas de renta fija y variable en el mercado de capitales.

- Confirma los procedimientos de clculo de intereses para los diferentes
tipos de financiamiento.



























DIAGRAMA DE CONTENIDOS





































Fuentes de Financiamiento
para la empresa
Fuentes de
financiamiento.
Arrendamiento
operativo y financiero
Gestin del
capital de trabajo.
FUENTES DE FINANCIAMIENTO


DECISIONES BASICAS EN LAS FINANZAS

1) Decisiones de Inversin.
3) Decisiones de Financiamiento.
4) Decisiones con los Dividendos.

FUENTES DE FINANCIAMIENTO

Las fuentes de financiamiento que tiene una empresa bsicamente se pueden
dividir en tres grupos:

1) Autofinanciamientos
2) Financiamiento de accionistas
3) Financiamiento de terceros

1) AUTOFINANCIAMIENTO

El autofinanciamiento est referido a los fondos que ha generado la compaa en
sus operaciones. Con el fin de determinar cul ha sido la cantidad que ha auto
generado la empresa debemos de dirigirnos al anlisis del Estado de Ganancias
y Prdidas.

El estado de Resultados muestra la utilidad que gener la compaa en un lapso
determinado, sin embargo, para tener una mejor idea de los fondos que fue auto
generando la empresa, debemos orientar nuestro anlisis al Estado de Flujo de
Efectivo por la siguiente razn:

- Si bien cierto que la utilidad que figura en el Estado de Prdidas y Ganancias
representa los fondos que auto gener la empresa, el Estado de Flujo de
Efectivo muestra los fondos que auto gener y cobr lo cual es mucho ms
importante, porque a la compaa a le interesa no solo ganar sino tambin
cobrar lo ganado.

- Una empresa subsiste en el corto plazo con la liquidez generada de sus
operaciones, no con utilidad.

- Por ejemplo, de nada sirve ganar un excelente sueldo si nunca lo podemos
cobrar.



VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL AUTOFINANCIAMIENTO

Ventajas:
- La principal ventaja del autofinanciamiento es que su costo es nulo.

- La empresa dispone de una cantidad de fondos que pueden ser invertidos a
voluntad sin preocuparse por un periodo inmediato de devolucin de los
mismos (como en el caso de deuda).

Desventaja:

- La principal desventaja del autofinanciamiento es que la empresa no puede
obtener fondos de esta fuente en el momento que lo desee, es decir, est
supeditada a que la empresa obtenga utilidades lquidas y que se decida
que estas sean reinvertidas en la empresa.

2) FINANCIAMIENTO DE ACCIONISTAS

El financiamiento de accionistas puede darse de varias maneras:

Mayor suscripcin de acciones comunes.
Mayor suscripcin de acciones preferidas.

Existen varias diferencias entre la accin comn y la accin preferencial. As
tenemos:

Accionista comn Accionista preferencial
Tiene derecho a voz y voto. Tiene derecho solo voz.
Puede recibir un dividendo
variable.
Recibe un dividendo fijo (aunque existen
casos en que recibe un dividendo igual al
accionista comn ms un porcentaje fijo).
Tiene la ltima prioridad en el
momento de recibir dividendo.
Tiene la primera prioridad en el momento
de recibir dividendo
Su incremento muy probablemente
perjudicar la utilidad por accin
dado que habr ms acciones en el
mercado.
Su incremento probablemente permitir
incrementar la utilidad por accin dado
que produce el efecto de apalancamiento
financiero.
En el caso de disolucin de la
empresa recibir el valor de sus
acciones con ltima prioridad.
El en caso de disolucin de la empresa
recibir el valor invertido con primera
prioridad.


3) FINANCIAMIENTO CON TERCEROS

Existen diversas formas de financiarse con recursos de terceros. Este
financiamiento puede ser de corto o largo plazo.

El financiamiento va deuda tiene una serie de ventajas, entre las que tenemos:

a) Para algunas empresas es su nica posibilidad para financiar se
crecimiento.

b) Permite tener apalancamiento financiero.

c) La deuda permite obtener ahorros o escudos tributarios (dado que los
gastos financieros se deducen antes de determinar el impuesto a la
renta).

d) Por razones especulativas: En economas inestables con altas tasas de
inflacin y devaluaciones fuertes, un financiamiento en soles puede ser
provechoso, dado que la empresa puede terminar pagando solo una
porcin de la deuda debido a que la alta inflacin hace que el costo
disminuye de manera importante.

Operaciones de financiamiento de corto plazo

Entre las distintas fuentes de financiamiento de terceros tenemos:

A) Crdito de proveedores
B) Descuento de letras
C) Papeles comerciales
D) Crdito bancario
E) Factoring

A) Crdito de proveedores

Esta es una fuente de financiamiento que debe ser aprovechada pues
generalmente no tiene un costo (sobre todo en pocas de alta inflacin y si el
crdito es en soles y con tasa fija). Sin embargo, en una situacin de inflacin
reducida, esta operacin tiene un costo financiero.

Generalmente en un crdito de proveedores existe la posibilidad de obtener un
descuento si se paga dentro de un plazo o pagar el total al final del crdito. Por
ejemplo, descuento del 5% si se paga dentro de los 7 das.

B) Descuento de letras

Esta forma de financiamiento surge cuando la empresa cede una letra a una
institucin financiera a fin de obtener un financiamiento.

Los pasos que se siguen son los siguientes:

- La empresa despus de haber vendido mercadera a crdito canjea la
factura por una letra.
- La empresa cede al banco la letra, recibiendo a cambio un monto menor al
que figura en el documento. La diferencia entre lo que recibe y el valor que
figura en el documento se denomina Descuento (Costo de obtener liquidez).
- La responsabilidad en la operacin sigue en la empresa que cedi la letra
hasta que esta sea pagada efectivamente.

C) Papeles comerciales
Los papeles comerciales (comercial paper) son instrumentos de deuda que
permiten conseguir financiamiento de corto plazo (no mayor a un ao) y pueden
estar compuestos por letras de cambio, pagars, etc.

Son pagados ntegramente a la fecha de vencimiento; es decir, en este tipo de
operacin no existen amortizaciones parciales. Sin embargo, los intereses pueden
ser pagados por adelantado.

Este instrumento generalmente permanece en manos del comprador hasta la
fecha de su vencimiento.

D) Crdito bancario
El crdito
bancario puede asumir diversas formas:

- Sobregiro bancario.- Es una fuente de financiamiento de muy corto plazo
para financiar imprevistos, emergencias de necesidades de caja. Es una de
las fuentes de financiamiento ms caras que existen por lo que debe de
tratar de utilizarse solo en caso excepcionales. Sin embargo, existen
muchas empresas que la utilizan como una fuente de financiamiento normal
afectando su rentabilidad.

- Crdito en cuenta corriente.- Es un prstamo que realiza el banco o
institucin financiera en general abonando una cantidad de dinero en la
cuenta corriente del cliente, la cual es utilizada para el giro de cheques.
Esta modalidad se diferencia de la cuenta anterior (sobregiro) en la que en
el sobregiro el cliente gira los fondos sin previo acuerdo con el banco,
quedando en potestad del banco el hecho de pagar o no el prstamo.

- Pagar bancario.- Es un titulo valor por el cual el cliente recibe del banco un
capital a una tasa y un plazo de vencimiento especfico.

- Descuento bancario.- Operacin en la que el banco otorga un crdito
cobrndose los intereses por adelantado contra el giro o endoso a su favor
de un ttulo valor, pudindose ser este, por ejemplo, el pagar.


Crditos Indirectos Bancarios

Banco tambin puede intervenir indirectamente en la obtencin del financiamiento
de la Empresa.

Para ello se puede comprometer a cumplir una obligacin con un tercero (el pago
del monto) si el cliente no lo hiciera previamente.

Este tipo de mecanismo de financiamiento se denomina Operacin Contingente
(para el Banco) y puede ser:

a) A travs de un aval.
b) Con carta de crdito.
c) Fianza bancaria.
d) Letra Hipotecaria.

E) Factoring

Consiste en la venta de documentos (generalmente cuentas por cobrar que
permite obtener financiamiento de terceros).

El contrato de factoring puede definirse como aquel por medio del cual una entidad
financiera denominada factor se obliga a adquirir activos corrientes como letras,
facturas y crditos (obligaciones pendientes de cobro) cuya titularidad corresponda
a sus clientes como consecuencia de las operaciones de comercializacin de
bienes o servicios.

Esta operacin no es un descuento, pues en este el cedente es un deudor del
banco.

Operaciones de financiamiento de largo plazo

A) Leasing (arrendamiento financiero)
B) Leaseback
C) Financiamiento mediante Bonos
D) Bonos convertibles

A) Leasing (arrendamiento financiero)

Contrato que permite a una persona (natural o jurdica) que requiere
financiamiento de terceros para la compra de un activo fijo, acceder a dicho
financiamiento, usufructuado el bien, pero sin tener propiedad del mismo.

Es un contrato mediante el cual se transfiere al arrendatario sustancialmente
todos los beneficios y riesgos inherentes al derecho de propiedad sobe al
activo arrendado.

Los principios de Contabilidad Generalmente Aceptados (PCGA) establecen
criterios para determinar si el contrato incluye una transferencia del derecho de
propiedad. Un contrato de arrendamiento financiero se da en los siguientes
casos:

- Si al final del periodo del contrato de arrendamiento, se transfiere al
arrendatario el derecho de propiedad sobre el activo.

- El arrendamiento incluye una opcin de compra

- El periodo de duracin del contrato de arrendamiento es sustancialmente
(75% o ms) igual a la vida til estimada del bien arrendado.

- A la fecha del contrato el valor presente de los pagos mnimos estipulados
en el contrato, con ciertos ajustes es igual al 90% o ms del valor razonable
del bien arrendado.

El tratamiento contable est establecido en la NIC 17.

B) Leaseback

La operacin de Leaseback consiste en:

- Una empresa que tiene un activo fijo y que desea obtener financiamiento
<<vende>> a una institucin financiera un activo fijo.

- La institucin financiera de en arrendamiento financiero (leasing) al activo
fijo que haba <<comprado>> a la empresa.

- La empresa paga peridicamente las cuotas o rentas de la operacin de
leasing.

- La empresa al final de la operacin hace efectiva la opcin de compra y
adquiere el activo fijo que haba vendido.

C) Financiamiento mediante Bonos

Este tipo de financiamiento es de largo plazo por lo que permitir entre otras
opciones financiar proyectos de expansin de fbrica, reconversin de activos,
reestructuracin de deudas, etc.

Las ventajas principales de este tipo de financiamiento son:

- Permite acceder a tasas de inters menores que las que se dan en el
Mercado Financiero con la intervencin de intermediarios financieros, por
dos motivos bsicamente.
- Tiene como todo instrumento de deuda el escudo fiscal o ahorro
tributario dado que los gastos financieros son deducibles de
impuestos.
- Permite la eliminacin del intermediario financiero que cobrara
una comisin por la intermediacin.

- Es un instrumento lquido dado que puede ser negociado en Bolsa de
Valores (hasta haca algunos meses era negociado en Mesa de
Negociacin, actualmente se negocia en Rueda de Bolsa)
Fabricante del activo

Empresa:
Usa el activo
Es propietario del activo
Accionistas Acreedores

- Da la posibilidad de reestructurar sus fuentes de financiamiento,
amortizacin deuda a corto plazo y mejorando su capital de trabajo con
mejores ratios de liquidez.



D) Bonos convertibles

Este tipo especial de bono podr ser convertido en accin en un lapso
determinado.

Es un instrumento hbrido entre financiamiento de accionistas y deuda.

En el Per un caso de este tipo se dio con Tele 2000.



ARRENDAMIENTO O LEASING


Comparacin entre compra y arrendamiento.

Compra
La empresa U compra y usa el activo; el financiamiento se obtiene mediante
deuda y capital.





















Fabricante del activo
Arrendatario:
Es propietario del activo
No usa el activo.
Acreedores Accionistas
Arrendamiento (empresa )
Usa el activo.
No es propietario del
activo.



Arrendamiento
La empresa U arrienda el activo al arrendador; el arrendador es propietario del
activo.
















ARRENDAMIENTO

El arrendamiento o leasing es un contrato mediante el cual el dueo de un activo
(el arrendador), le otorga a otra persona (el arrendatario) el derecho de usar el
activo por un perodo de tiempo determinado a cambio de un pago monetario que
se efecta a manera de alquiler.

A cambio del derecho de uso del activo sin necesidad de comprarlo, el
arrendatario incurre en varias obligaciones: pagos peridicos del arrendamiento,
mensuales o trimestrales y pagados por adelantado.

Adems, en el contrato se especifica quin es el responsable del mantenimiento
del equipo. Si el arrendador paga el mantenimiento, las reparaciones, los
impuestos y el seguro, se tratar entonces de un arrendamiento con
mantenimiento; y si es lo contrario, ser un arrendamiento neto

Al concluir el periodo del Leasing, la arrendataria tiene tres opciones:

1. Adquirir el equipo arrendado por su valor residual, contenido al inicio
del contrato.

2. Devolver el equipo arrendado (Usualmente; Maquinarias, Equipos,
vehculos)

3. Renovar el contrato por un periodo adicional.

El Arrendamiento Operativo

Se define al arrendamiento operativo como un tipo de contrato de arrendamiento
que no transfiere todos los riesgos y los beneficios inherentes del derecho de
propiedad.

Tiene tres caractersticas bsicas:

1. Por lo general, los pagos segn los trminos del arrendamiento no son
suficientes para restituir el costo total del activo del arrendador. Esto se da
porque el plazo de arrendamiento es menor a la vida til del activo. Si el
arrendador quiere recuperar el costo de su activo deber arrendarlo
nuevamente o vender el activo a su valor de rescate.

2. Generalmente, es el arrendador quien asume la responsabilidad sobre el
pago del mantenimiento y el seguro de los activos.

3. El arrendatario tiene derecho a cancelar el contrato de arrendamiento antes
de la fecha de vencimiento (alternativa de cancelacin). Si ejerce la opcin
de cancelacin, debe devolver el activo al arrendador.



El Arrendamiento Financiero

Es un contrato donde se transfiere sustancialmente todos los riesgos y los
beneficios inherentes al derecho propiedad. Esto se hace evidente en su carcter
no cancelable, ya que transfiere hacia el arrendatario los riesgos de que el activo
quede obsoleto. Adems, es comn que al terminar el perodo de arrendamiento,
el activo sea entregado o vendido al arrendatario por una suma menor al valor de
rescate.

El arrendamiento financiero tiene caractersticas distintas a las del arrendamiento
operativo:

1) Se amortiza por completo el valor del activo ms un rendimiento por intereses.
La vida til del activo es igual al periodo de arrendamiento.

2) El valor presente de los pagos mnimos de alquiler es mayor o igual que el
valor del activo.

3) El arrendamiento no corre con los gastos de mantenimiento y otros servicios.

4) Generalmente, transfiere la propiedad del bien al trmino del contrato, o ste
contiene una opcin de compra por un monto menor al valor de rescate.

5) Generalmente, los arrendamientos financieros no se pueden cancelar. En
consecuencia, el arrendatario se encuentra en la obligacin de efectuar todos
los pagos.

6) El pago de las cuotas (amortizacin del capital e intereses) del arrendamiento
est gravado con el IGV.


PRINCIPALES DIFERENCIAS:


LEASING OPERATIVO LEASING FINANCIERO
Partes
contractuales.
- Fabricantes
distribuidores e
importadores.
- Empresa
arrendataria.
- Empresa de leasing (bancos,
financieras o empresas
especializadas).
- Empresa usuaria.
Duracin del
contrato.
1 a 3 aos. Irrevocable por ambas partes.
Carcter de
contrato.
Revocable por el
arrendataria con preaviso.
Irrevocable por ambas partes.
Eleccin del bien.
Por la arrendataria entre los
que tenga la arrendadora.
Por la usuaria en cualquier
fabricante distribuidor.
Tipo del bien.
Bien estndar o de uso
comn.
Bien capital o equipo.
Calidad del bien. Bienes nuevos o usados. Slo bienes nuevos.
Conservacin y
mantenimiento del
bien.
Por cuenta de la empresa
arrendadora.
Por cuenta de la empresa usuaria.
Utilizacin del
bien.
Limitada a un determinado
nmero de das/meses.
Ilimitada en cuanto al nmero de
das/meses.
Funcin de
contrato.
Esencialmente operativa:
uso del bien, ofrecer un
servicio.
Ofrecer una tcnica de financiacin.
Amortizacin del
bien.
En varios contratos con
distintos arrendamientos.
En un solo contrato.
Obsolescencia. La soporta la arrendadora. La soporta la usuaria.
Riesgos para la
arrendadora.
Riesgos tcnicos y
financieros.
Riesgos financieros.
Riesgos para el
arrendatario.
Ninguno. Riesgos tcnicos.
Opciones
facultativas.
No previstas.
Transmisin de la propiedad del
bien.
Iniciativa.
Empresa productora o
arrendadora.
La empresa usuaria, por lo general.





TIPOS DE ARRENDAMIENTO FINANCIERO

Existen dos tipos de arrendamiento financiero: LA VENTA o lease-back y el
ARRENDAMIENTO APALANCADO.

1) LA VENTA O LEASE-BACK

Una venta o lease-back ocurre cuando una empresa vende uno de sus activos a
otra empresa y esta ltima, de inmediato, se lo arrienda. En resumen, suceden
dos cosas:

- El arrendatario recibe dinero en efectivo por la venta del activo.
- El arrendatario efecta pagos peridicos de arrendamiento, reteniendo as
el uso del activo.

2) ARRENDAMIENTO APALANCADO

El arrendamiento apalancado es una operacin trilateral entre el arrendatario, el
arrendador y una entidad financiera o prestamista. Sus principales caractersticas
se resumen a continuacin:

- El arrendatario usa los activos y realiza pagos peridicos por el
arrendamiento.

- El arrendador compra los activos, los otorga al arrendatario y cobra pagos
por el arrendamiento. Sin embargo, el arrendador no aporta ms del 40%
50% de precio de activo.

- Una entidad financiera o un prestamista financia el resto del capital
necesario para comprar el activo y recibe pagos de intereses del
arrendador.

Es importante destacar que el arrendador slo aporta una parte de los fondos,
pero recibe la cuota de arrendamiento y goza de todos los beneficios tributarios de
la propiedad del activo. Con estos ingresos, el arrendador paga a la entidad
financiera o al prestamista.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS

A continuacin se presentan una serie de observaciones relacionadas con las
ventajas y desventajas del arrendamiento:

- El manejo de los escudos tributarios del arrendatario y el arrendador
pueden beneficiar a ambos. Si un arrendatario que paga una baja tasa
impositiva comprara un activo, su escudo tributario por la depreciacin sera
bajo. Si en vez de comprar dicho activo lo arrendara, el arrendador se
beneficiara del escudo tributario de la depreciacin. As, se este ltimo
tiene una tasa de impuestos relativamente mayor, se ver beneficiado en
mayor medida. El arrendador puede incluso fijar un pago de arrendamiento
menor para trasladar parte de este beneficio tributario hacia el arrendatario.
Por lo tanto, es imposible que el leasing sea ms conveniente para el
arrendatario que la compra de un activo

- El contrato de arrendamiento puede disminuir cierto tipo de incertidumbre.
Como el arrendatario no posee la propiedad del bien, cuando el contrato
expira ste no asume el riesgo del valor residual del mismo. Por el
contrario, si se compra el activo, el comprador asume todos sus riesgos. En
este caso, lo ms eficiente sera que la parte que puede asumir mejor los
riesgos sea la que lo asuma. As, si el usuario es poco adverso al riesgo, no
le afectara asumir el valor residual y probablemente comprar el activo. Por
el contrario, si tiene una alta aversin al riesgo, debera trasladar este
riesgo hacia otro agente, arrendando el activo.

- Los costos de transaccin pueden ser ms altos al comprar el activo que
cuando se arrienda. Los costos de intercambio de un activo son
generalmente ms que los del arrendamiento. Si va en un viaje de negocios
a una ciudad por un semana y necesita un auto, lo ms lgico sera
alquilarlo. Si en vez de alquilarlo lo compra, perdera tiempo negociar la
compra, acordar el seguro y luego de una semana tendra que negociar la
reventa, cancelar el registro y el seguro. Por ello, cuando se quiere utilizar
un bien por un perodo corto de tiempo, generalmente ser ms beneficioso
alquilarlo que comprarlo

Administracin del capital de trabajo

Gran parte del tiempo de un gerente de finanzas se dedica a la administracin
del capital de trabajo. Recuerde que el capital de trabajo de una empresa se
compone de sus cativos actuales, menos sus pasivos actuales. Actual se refiere al
horizonte de un ao o menos. La administracin del capital de trabajo incluye
todos los aspectos de la administracin de los activos y pasivos actuales.
La meta de las decisiones financieras es maximizar la riqueza del accionista, evitar
las decisiones con un valor presente neto (VPN) negativo y buscar las de un VPN
positivo. En la prctica, algunos mtodos para tomar decisiones acerca del capital
de trabajo no utilizan los principios de finanzas. Ms bien, emplean reglas
empricas imprecisas como aproximaciones. Las decisiones referentes al capital
de trabajo se pueden y se debe tomar de tal manera que maximicen la riqueza del
accionista. La administracin del capital de trabajo consiste en elegir los niveles de
efectivo, los valores comerciables, cuentas por cobrar, e inventarios, as como el
nivel y la mezcla de los tipos de financiamiento a corto plazo. La administracin del
capital de trabajo incluye varias relaciones bsicas de negocios:
- Impacto de las ventas. Una compaa debe elegir sus niveles de cuentas
por cobrar y de inventarios. La concesin de un crdito fcil y un nivel
elevado pueden ayudar a fomentar las ventas y a obtener pedidos
rpidamente, pero estas prcticas tambin aumentan los costos.
- Liquidez. Una empresa debe elegir sus niveles de efectivo y valores
comerciales, tomando en consideracin la liquidez necesaria y los saldos
compensatorios requeridos.
- Relaciones con los depositantes de inters. Los proveedores y los clientes
resultan ntimamente afectados por la administracin del capital de trabajo.
A los clientes les preocupa la habilidad de la empresa de entregar
productos y servicios de alta calidad a tiempo y a un precio competitivo.
Una empresa tiene preocupaciones similares acerca de sus proveedores.
La reputacin de una empresa en estas dimensiones depende
principalmente de la forma en la cual administra sus activos y sus pasivos a
corto plazo.
- Mezcla de financiamiento a corto plazo. Una empresa debe elegir su
mezcla de tipo de financiamiento a corto plazo, as como sus proveedores
de financiamiento a corto y largo plazo, tomando en cuenta sus objetivos de
rendimiento y de riesgo.
La tabla 19-1 muestra la composicin de los activos y de los pasivos a corto
plazo de todas las corporaciones de Estados Unidos en aos recientes.
Observe el volumen de la inversin en activos a corto plazo. Los activos a corto
plazo de los fabricantes representaron el 35% de los activos totales, mas de $1
billn. Los activos a corto plazo de otras empresas similares son parecidos.
Observe que el porcentaje de activos a corto plazo ha disminuido
considerablemente en los aos recientes. La mayor parte de esta disminucin
ha provenido de una administracin ms eficiente del inventario. Por ltimo,
note que los varios tipos de deuda a corto plazo (pasivos actuales totales) dan
cuenta aproximada del 25% del financiamiento total de la empresa.


Filosofas acerca del financiamiento del capital de trabajo
En sus operaciones cotidianas, una compaa debe mantener una liquidez
adecuada. Al mismo tiempo, desea operar de manera tan eficiente y
provechosa como sea posible. El efectivo es lquido pero no gana un
rendimiento. Se espera que los activos fijos ganen un rendimiento. Incluso
pueden tener un VPN positivo, pero muy rara vez son lquidos. La necesidad
para pagar las cuentas y enfrentarse a las emergencias da como resultado una
tensin entre el riesgo y la utilidad. En trminos del intercambio compensatorio
riesgo-rendimiento, podemos caracterizar la filosofa de una empresa acerca
de cmo financia su capital de trabajo, desde un enfoque de igualar al
vencimiento, un enfoque conservador o un enfoque agresivo.
Enfoque de igualar al vencimiento: en el enfoque de igualar al
vencimiento, la empresa protege su riesgo igualando los vencimientos de sus
pasivos (vase la figura 19-1, cuadro A). La empresa financia las variaciones
de temporada en los activos actuales con los pasivos a corto plazo con el
mismo vencimiento. Adems, en la mayor parte de los casos, hay un
componente permanente de activos actuales. Los inventarios y las cuentas por
cobrar se mantendrn por encima de algn nivel mnimo. Este componente
permanente de los activos a corto plazo tambin est financiado con el capital
a largo plazo. Como lo ilustra el cuadro A de la figura 19-1, los prstamos a
corto plazo (incluidos los incrementos temporales en las cuentas por pagar, as
como los prstamos bancarios, los valores comerciales, etc.) reflejan los
cambios de temporada en los activos actuales. Los prstamos a corto plazo
dentro de esta clase de poltica disminuye a cero en los puntos bajos de
temporada.
Enfoque Conservador: desde el enfoque de igualar al vencimiento, una
compaa utiliza un financiamiento a corto plazo para sus activos a corto plazo
temporales. La empresa supone que los fondos siempre estarn disponibles.
Tambin se aventura a que sus costos no aumentan de manera drstica. Si las
condiciones econmicas generales empeoran, o si las circunstancias de la
propia empresa se deterioran, esta podra tener problemas para obtener el
dinero que necesita. Otra posibilidad es que los fondos estn disponibles, pero
a un costo mucho mas alto. Para proteger contra el riesgo de una interrupcin
del crdito o de un incremento en el costo, el enfoque conservador utiliza mas
financiamiento a largo plazo y menos a corto plazo que el enfoque de igualar al
vencimiento.
El enfoque conservador se muestra en el cuadro B de la figura 19-1. El
financiamiento a largo plazo se utiliza para financiar todos los activos a largo
plazo de la empresa, todos sus activos a corto plazo permanentes y algunos de
sus cativos a corto plazo temporales. Como usted puede ver en la figura, la
empresa utiliza cualquier financiamiento a corto plazo solo cuando las
necesidades de activos son altas. En otras ocasiones, cuando las necesidades
de activos estn bajas y en depresin, la compaa en realidad tiene mas
financiamiento a largo plazo que activos totales. En esas ocasiones, la
empresa invierte su exceso de fondos en valores comerciables. Al financiar
una porcin de sus necesidades de temporada sobre una base a largo plazo, la
empresa crea un margen de seguridad.
Enfoque Agresivo: un problema con los enfoques de igualar al vencimiento
y el conservador es que los fondos a largo plazo por lo general cuestan mas
que los fondos a corto plazo. La estructura a termino por lo comn trascurre en
declive ascendente. Debido a esto, muchos gerentes prefieren un enfoque
agresivo al financiamiento del capital de trabajo (vase la figura 19-1, cuadro
C). El enfoque agresivo utiliza menos financiamiento a largo plazo y ms a
corto plazo. La meta es aumentar las utilidades. Por el principio del intercambio
compensatorio riesgo-rendimiento, sabemos que sin alguna clase de
imperfeccin del mercado, las utilidades ms altas esperadas solo se presenta
a costa de un riesgo mayor.
Costos de los tres enfoques: podemos pensar en el enfoque de igualar el
vencimiento como el escenario del caso base. Si las tasas de inters aumentan
inesperadamente, una empresa que utiliza el enfoque agresivo pierde en
relacin con las empresas menos agresivas (que igualan al vencimiento y son
conservadoras). Esto se debe a que las compaas con ms financiamiento a
largo plazo, sujetas a una tasa ms baja, tendrn costos de financiamiento ms
bajos. Pero si las tasas de inters caen, la situacin se invierten y la empresa
agresiva es la ganadora. Esto se debe a que las empresas con mas
financiamiento a largo plazo se pueden encontrar atrapadas, ya sea con costos
de inters mas altos o con el costo de un refinanciamiento. Por consiguiente,
debido a la posibilidad de que los fondos podran llegar a ser ms costosos, o
hasta quizs no estar disponibles, una empresa sin un acceso fcil a los
mercados de capital debe ser ms conservadora. La disponibilidad del
financiamiento a un costo fijo se puede asegurar obteniendo un financiamiento
a largo plazo. En contraste, una empresa con un acceso fcil a los mercados
de capital puede ser ms agresiva.
Algunos gerentes apuestan en direccin de las tasa de inters. Un gerente que
espera una baja en la tasas de inters usara el enfoque agresivo. El gerente
agresivo abrevia el vencimiento promedio de la deuda de la empresa al
financiarla mas con una deuda a corto plazo y menos con una a largo plazo.
Un gerente que espera un incremento en las tasas de inters empleara el
enfoque conservador. Este gerente alarga el vencimiento promedio de la deuda
de la empresa al financiarla mas con una deuda a largo plazo y menos con una
a corto plazo.
Si las tasas de inters de hecho avanzan en la direccin que el gerente
pronostica, la compaa obtendr utilidades adicionales. Sin embargo, si las
tasas de inters se mueven en direccin equivocada, la jugada atrevida con
las tasas de inters resultara contraproducentes y la empresa ser menos
rentable. Sobre la base del principio de eficiencia del mercado de capital,
queremos prevenirlo en contra de una jugada as. Nuestra recomendacin es
que en vez de ello, la empresa aplique el principio de la ventaja comparativa.
Por ejemplo, una compaa de calzado podra tratar de fabricar zapatos de
mayor calidad a un costo mas bajo, en vez de adivinar la direccin del
movimiento de la tasa de inters.














CICLO DE conversin DE EFECTIVO

Es la duracin (o plazo) de tiempo entre el pago de efectivo por el inventario y
el recibo de efectivo de las cuentas por cobrar.
Sin un crdito, el efectivo de una compaa est comprometido desde el
momento en que compra el inventario hasta que cobra sus cuentas por cobrar.
Supongamos que una empresa conserva su inventario 50 das y cobra sus
cuentas por cobrar en 30 das. Entonces, necesitara 80 das para que la
inversin original se convierta nuevamente en efectivo.
Sin embargo, con el crdito del proveedor el dinero de la empresa no est
invertido durante el total de los 80 das. L figura 19-2 ilustra este ciclo este ciclo
con un crdito de 20 das del proveedor. El da 0, el proveedor entrega bienes,
entran al inventario y dan como resultado una cuenta por pagar. En 50 das.
Los bienes se venden a crdito y las cuentas por cobrar se cobran en 30 das
despus, a los 80 das. Sin embargo, la empresa no tiene que poner su propio
dinero hasta que paga sus cuentas por pagar, a los 20 das. Con un crdito de
20 das del proveedor, el efectivo de la empresa se invierte durante 60 das, del
da 20 al da 80. Por consiguiente, en este caso el ciclo de conversin del
efectivo es de 60 das.
El ciclo de conversin del efectivo es igual al periodo de conversin del
inventario, ms el periodo de cobranza de las cuentas por cobrar, menos el
periodo diferido de las cuentas por pagar.


Ciclo de
conversin
del efectivo
=
Periodo de
conversion
del
inventario
+
Periodo de
cobranza
de las
cuentas por
cobrar
-
Periodo
diferido de
las cuentas
por pagar


Cobranza de
Venta a credito cuentas por cobrar
Compra de inventario

Periodo de conversion Periodo de cobranza de

del inventario(50
dias)
cuentaspor cobrar (30
dias)



0 20 50 80 tiempo
Periodo diferido
Ciclo de conversion
del efectivo(60 das)
(das)
de cuentas por
pagar (20
das)


Pago de cuentas por pagar



El periodo de conversin del inventario es el tiempo promedio entre la compra del
inventario y la venta de los bienes:


Periodo de
conversin
de
inventario
=
Inventario
=
365 (19.2)
Costo de
ventas/365
Rotacin de inventario


El periodo de cobranza de las cuentas por cobrar, o das de ventas pendientes
(DVP), es el numero promedio de das requeridos para la cobranza de las cuentas
por cobrar:


Periodo de
cobranza
de cuentas
por cobrar
=
costo por cobrar
=
365
(19.3)
Ventas/365
Rotacin de cuentas por
pagar



El periodo diferido de las cuentas por pagar es la duracin promedio de tiempo
entre la compra de los materiales y la mano de obra que requiere el inventario y el
pago en efectivo por esos materiales y esa mano de obra:

Periodo
diferido de
cuentas por
pagar
=
Cuentas por pagar+salarios, beneficios e impuestos de nmina por pagar
(19.4)
(costo de ventas + gasto de ventas, generales y administrativos)/365


Supongamos que Parke-Davis tiene la siguiente informacin financiera. Encuentre
cual es el ciclo de conversin de efectivo de parke-Davis.
$1.40 millones Inventario
$1.70 millones Cuentas por cobrar
$0.40 millones Cuentas por pagar
$0.10 millones salarios, beneficios e impuestos de nmina a pagar
$20.0 millones Ventas
$10.0 millones Costo de las ventas
$1.00 millones gastos de ventas, generales y administrativos


El periodo de conversin del inventario es

Periodo de
conversion
del
inventario
=
1,400.00
= 51.1 das
(10,000.000)/365


El periodo de cobranza de cuentas por cobrar es

Periodo de
cobranza
de cuentas
por cobrar
=
1,700.00
= 31.0 das
20,000.000/365


El periodo diferido de cuentas por pagar es

Periodo
diferido de
cuentas por
pagar
=
(400,000+100,000)
= 16.6 das
(10,000.000+1,000.000)/365


El ciclo de conversin de efectivo es

Ciclo de conversin de efectivo = 51.1+31.0-16.6 = 65.5 das


Administracin del efectivo
Las empresas utilizan sistemas cada vez ms complejos de administracin del
efectivo para supervisar su efectivo y sus valores comerciables y para
mantener su liquidez necesaria a un costo mnimo. El efectivo y los valores
comerciables se administran conjuntamente, porque los valores comerciables
tambin son lquidos y la compaa puede avanzar de unos a otros en una
forma rpida y econmica. De hecho, por lo comn las empresas solo informan
sobre el total de efectivo y valores comerciables en el balance general.
La decisin de una empresa concerniente a la administracin del efectivo se
puede desglosar en dos partes. Primero Qu tanta liquidez (efectivo mas
valores comerciables) debe tener la empresa? Segundo, Cules deben ser
las proporciones relativas de efectivo y valores comerciables para mantener
esa liquidez?
Demandas del efectivo
Existen tres tipos bsicos para contar con efectivo:
1. Demanda de transacciones, es simplemente la necesidad de tener efectivo
para hacer los pagos diarios para tales cosas como salarios, materia prima,
impuestos e intereses. La demanda de efectivo de las transacciones existe
debido a los desequilibrios entre los flujos de entrada y de salida de efectivo.
La necesidad de mantener saldos de transacciones depende del tamao de la
empresa. Cuanto ms grande sea la empresa, mas transacciones realiza. La
demanda de transacciones tambin depende del momento oportuno relativo de
los flujos de entrada y de salida del efectivo. Cuanto mas iguales, menos
efectivo se necesita para que la empresa salga adelante, hasta que haya un
nuevo flujo de entrada de efectivo.
2. Demanda precautoria, es esencialmente el margen de seguridad requerido
para satisfacer las necesidades inesperadas. Cuanto ms inseguros sean los
flujos de entrada y de salido de efectivo, mayor deber ser el saldo precautorio.
3. Demanda especulativa, se basa en el deseo de aprovechar las oportunidades
rentables que requieren efectivo. Este motivo de razn de un porcentaje mas
pequeo de retenciones de efectivo corporativas, que de retenciones de efectivo
individuales. En su mayor parte, las compaas retienen el efectivo por razones de
transacciones y precautorias. Por lo general, es posible utilizar prstamos
bancarios fcilmente disponibles para satisfacer la demanda de efectivo
especulativa.
Adems de las tres demandas bsicas de efectivo, muchas empresas retienen el
efectivo para compensar sus saldos. el saldo compensatorio es un saldo contable
que la empresa conviene en mantener. Le proporciona un pago indirecto al banco
por sus prstamos y por otros servicios. Los bancos comerciales pueden aceptar o
requerir saldos compensatorios en vez de honorarios directos.
Si un banco reclama $ 1000 de compensacin por un servicio. Simplemente puede
cargar honorarios de $ 1000. Como una alternativa, si la tasa de inters es del 5%,
un saldo compensatorio de $ 20,000 depositado en el banco, en una cuenta que
no produce intereses durante un ao, le proporcionara al banco la misma
compensacin (indirecta) de $1,000 (= 0.05 x 20,000) aunque los honorarios
directos ahora son mucho mas populares que en el pasado, una cantidad
considerable de los saldos de efectivo corporativos todava se compone de saldos
compensatorio.

Alternativas de inversin a corto plazo

La siguiente es una lista de varios tipos de valores financieros. Se muestran en
orden de su creciente nivel de riesgo y utilidad:
Ttulos de tesorera de Estados Unidos, los ttulos de tesorera (T-Bills)
tienen un vencimiento original de un ao o menos, cuando se emiten.
los bonos fiscales y los ttulos de tesorera tienen el riesgo ms bajo y la
liquidez mas alta, pero debido al intercambio compensatorio riesgo-
rendimiento, tambin ofrecen el rendimiento ms bajo. Las empresas
pueden comprar y vender directamente estos valores. Asimismo,
pueden invertir en estos valores durante periodos muy breves, utilizando
convenios de compra o repos, con los corredores de valores.

Valores de agencias federales de Estados Unidos, estos valores estn
respaldados en diversos grados por el Gobierno de Estados Unidos.
Muchos son casi tan lquidos como los ttulos de la tesorera de Estados
Unidos, pero tienen un riesgo y un rendimiento ligeramente ms altos.

Certificados de depsitos negociables, Los CD negociables son depsitos
de tiempo emitidos por bancos comerciales internos o extranjeros, que se
pueden vender a terceras partes. Los certificados de depsito en
eurodlares por lo general tienen un riesgo y un rendimiento ms altos que
los CD estadounidenses.

Bonos municipales a corto plazo corto plazo exentos de impuestos, los
munis son valores a corto plazo emitidos por los gobiernos estatales y
locales de los Estados Unidos y estn exentos de impuestos federales.
Varios de ellos son valores a corto plazo emitidos con anticipacin a recibos
de efectivo. Son los Pagares de anticipacin de impuestos (PAIM), los
pagares de anticipacin de ingresos (PAIN) y los pagares de anticipacin
de bonos (PAB).

Aceptaciones bancarias, las aceptaciones bancarias son giros que en un
banco comercial ha aceptado. Su valor se basa en la posicin de crdito
del banco que los acepta.

Documentos comerciales, estos valores son pagares no asegurados que
emiten las corporaciones. Los documentos comerciales muy rara vez tienen
su vencimiento original de mas de 270 dias. La mayor parte de los
documentos comerciales tienen un vencimiento original entre 30 y 180 das
y, por general, solo los emiten las corporaciones que tienen una reputacin
de crdito muy solida.
Acciones preferentes y acciones preferentes del mercado de dinero, las
acciones preferentes pagan dividendos que califican para la deducciones
del 70% de los dividendos recibidos. La mayor parte de las acciones
preferentes son valores a largo plazo sujetos a las fluctuaciones del valor
de mercado. Las acciones preferentes del mercado de dinero difieren de
las otras acciones preferentes. Son un valor a corto plazo que tiene una
tasa de fluctuacin de dividendos que se vuelve a determinar con
frecuencia para que refleje las tasas de inters actuales. Por consiguiente.
Tienen un riesgo y un rendimiento mas bajos, debido a que esta mucho
menos sujetos a la fluctuacin del valor de mercado, los mismo que otros
valores a corto plazo.


Modelo de demanda de transacciones

Cunto efectivo necesita una empresa para hacer sus transacciones? Un
enfoque sencillo y til para responder a esta pregunta es tratar la administracin
del efectivo como un problema de administracin del inventario. En este enfoque,
la compaa administra su inventario de efectivo sobre la base del costo de
retencin del efectivo (mas que como los valores financieros) y el costo de
convenir los valores de efectivo. La mejor poltica minimiza la suma de estos
costos.
El modelo de Baumol, el modelo de administracin del efectivo de baumol supone
que la empresa puede predecir con certidumbre sus futuros requerimientos de
efectivo, que los desembolsos de efectivo se distribuyen de manera uniforme a lo
largo del periodo, que la tasa de inters (el costo de oportunidad de retener el
efectivo) es fija y que la empresa pagara un costo de transaccin fijo cada vez que
convierta valores en efectivo.

El modelo de Baumol conduce a un patrn en forma de dientes de sierra de saldos
de efectivo (figura 19-3) la empresa vende valores comerciales con un valor de C
dlares y deposita los fondos en su cuenta de cheques. El sado de efectivo
disminuye constantemente a medida que la empresa gasta el efectivo. Despus, la
empresa vende valores con un valor de C dlares, deposita los fondos en su
cuenta de cheques y el patrn se repite. A travs del tiempo, el saldo promedio
(medio) de efectivo ser C/2. El valor en el tiempo (costo de oportunidad) de los
fondos es la tasa de inters, i, multiplicada por el saldo promedio, iC/2. De la
misma manera, si cada deposito es de C dlares y la empresa necesita depositar
un total de T dlares en su cuenta durante el ao, el nmero total de depsitos (y
el numero de patrones en dientes de sierra por ao, en la figura 19-3) es igual a
T/C. el costo de las transacciones anuales ser el costo por deposito multiplicado
por el numero de depsitos, que es b T/C. el costo anual de satisfacer la demanda
de transaccin es el costo de transaccin mas el costo de oportunidad (valor en el
tiempo):
Costo = b T + i C
C 2



Donde:
T: volumen de transacciones anuales en dlares (uniforme a travs del tiempo)
b: costo fijo por transaccin
i: tasa de inters anual
C: volumen de cada deposito
La variable de decisin es C, el tamao del depsito. El aumento de C, incrementa
el saldo promedio de efectivo y tambin el costo de oportunidad. Sin embargo el
incremento de C reduce el nmero de depsitos, bajando as el costo anual de
transaccin. La figura 19-4 demuestra este intercambio compensatorio entre los
dos costos. El tamao del depsito mejor u optimo, C* proporciona el costo
mnimo total, costo*.
El tamao del depsito optimo se da por
C* = 2bT
i




el tamao optimo del depsito es una funcin del costo de transaccin b, el
volumen de transacciones anuales T, y la tasa de inters i. el valor de C* es
positivo, en relacin a b y T, e inversamente relacionado con i. observe que el
volumen optimo del depsito no esta relacionado linealmente con estas variables.
Por ejemplo, si T se duplica, entonces el mejor volumen del deposito tambin se
incrementara, pero no se duplicara.
Aunque el modelo de Baumol hace muchas suposiciones para simplificar,
proporcionar una perspectiva de las relaciones generales entre los diversos
factores.
Digamos que Fox, Inc. necesita $ 12 millones en efectivo el prximo ao. Cree que
puede ganar el 12% al ao sobre los fondos invertidos en valores comerciables y
que la conversin de los valores comerciables a efectivo cuesta $ 312.50 por
transaccin Qu implica esto para FOX?
El tamao optimo de FOX es
C* = 2bT = 2(312.50)(12,000,000) = $250,000
i 0.12

El costo anual es
Costo = b T + i C
C 2

El costo anual es de $ 30,000. A continuaciones proporcionaremos las partes de la
solucin
Costo = 312.50 12,000,000 + 0.12 250,000 = 15,000 + 15,000 = $30,000
250,000 2
T/C = 48 = depsitos por ao
bT/C = 312.50(48) = $15,000 = costo de las transacciones por ao
C/2 $125,000 = saldo promedio de efectivo
iC/2 = 0.12(125,000) = $15,000 =costo de oportunidad anual de los fondos

Fox hara aproximadamente un depsito de $ 250,000 a la semana. El saldo
promedio del efectivo es de $ 125,000, los costos de transaccin son de $ 15,000,
los costos de oportunidad son de $ 15,000 y el costo anual total es de $ 30,000.

Modelo de Administracin del efectivo de Miller-ORR, este modelo es ms realista
que el modelo de Baumol. Permite que los flujos diarios de efectivo varen
conforme a una funcin de probabilidad. Por ejemplo, supongamos que podemos
dar por sentado que el flujo neto de efectivo (los flujos de entrada y salida
combinados) sigue una distribucin normal con un valor medio de cero y una
desviacin estndar de $ 50,000 al da. Esto incluye la incertidumbre realista
acerca de los flujos de efectivos futuros. La figura 19-5 ilustra el modelo de Miller-
Orr.

El modelo de Miller-Orr utiliza dos lmites de control y un punto de regreso. El
lmite de control inferior, el LCI en la figura, esta fuera del modelo. El lmite de
control superior, LCS, esta 3Z por encima del lmite de control inferior. El modelo
utiliza un punto de regreso que es Z por encima del LCI. El punto de regreso es el
objetivo al cual regresa la empresa siempre que llega a uno de los lmites de
control.

Siempre que el saldo de efectivo llegue al lmite inferior, la empresa vende valores
financieros con un valor de $Z y deposita el dinero en la cuenta de cheques. Esto
lleva nuevamente el saldo de efectivo al mundo de regreso. Siempre que el saldo
llega al limite superior, se compran valores comerciables con un valor de $2Z con
dinero en la cuenta de cheques, lo que hace que el saldo vuelva de nuevo al punto
de regreso. Este procedimiento produce un saldo promedio de efectivo de LCI +

Z.

Aunque el lmite de control inferior est colocando fuera del modelo, el lmite de
control superior y el punto de regreso dependen del LCI y de Z. el punto de
regreso es simplemente LCI + Z y el LCS es igual al LCI + 3Z. la variable Z
depende del costo por transaccin, b, de la tasa de inters por periodo i, y de la
desviacin estndar de los flujos netos de efectivo, . la tasa de inters y la
desviacin estndar de los flujos de efectivo se definen en la misma unidad de
tiempo que casi siempre es por da. De manera que Z es
Z = (3b2)
4i



Como hemos observado, el punto de regreso, el lmite de control superior y el
saldo promedio efectivo son
PR = LCI + Z
LCS = LCI + 3Z
Saldo promedio en efectivo = LCI +

Z

Un costo ms alto por transaccin o una mayor variacin en el flujo de efectivo
dan como resultado una Z mayor y una diferencia ms grande entre el LCI y el
LCS. De la misma manera, una tasa de inters ms alta da como resultado una Z
menor y un rango ms pequeo.

El modelo Miller-Orr es un bueno ejemplo de administracin por excepcin. Los
gerentes permiten que el saldo de efectivo fluctu entre los limites especificados.
Solo cuando se violan esos lmites, los gerentes emprenden una accin y esa
accin se planifica con anticipacin. El modelo es til para administrar los saldos
de efectivo de las transacciones.
Supongamos que KFC ha estimado que la desviacin estndar de sus flujos netos
de efectivo (flujo de salida menos flujos de entrada del da) son de = $ 50,000
diarios. Adems, el costo de comprar o vender valores financieros es de $ 100. La
tasa de inters anual es del 10%. Debido a sus requerimientos de liquidez y a sus
convenios de saldos compensatorios, la compaa tiene un lmite de control ms
bajo que $ 100,000 sobre sus saldos de efectivo. Cul sera el lmite de control
superior y el punto de regreso de KFC en los modelos Miller-Orr?

Primero, encontramos Z. dividimos la tasa de inters anual entre 365 para
convertirla a una tasa diaria, porque la variabilidad de los flujos de efectivo se
expresa sobre una base diaria.
Z = 3b = 3(100)(50,000) = $ 88,125
4i 4(0.10/365)

Despus, calculamos el limite de control superior y el punto de regreso.
LCS = LCI + 3Z = 100,000 + 3(88,125) = $ 364,375
PR = LCI + Z = 100,000 + 88,125 = $ 188,125
Si el saldo de efectivo baja a $ 100,000, KFC vender Z = $ 88,125 de sus valores
y depositara rl dinero en la cuenta de efectivo, lo que llevara el saldo de nuevo al
punto de regreso de $ 188,125. Si el saldo de efectivo aumenta a $ 364,375, KFC
comprara 2Z = $ 175,250 en valores, de su efectivo, reduciendo as el saldo de
efectivo al punto de regreso de $ 188,125 (= 364,375 175,250). El saldo
promedio de efectivo de KFC ser:
Saldo promedio en efectivo = LCI +

Z = 100,000 + (4/3)(88,125) = $ 217,500

Otras consideraciones prcticas en la administracin del efectivo, los modelos de
Baumol y de Miller-Orr tratan de la optimizacin de los saldos de transacciones de
efectivo de una empresa. Existen otros factores que no estn incluidos en estos
modelos y tambin afectan los saldos de efectivo. Por ejemplo, la compaa puede
tener un requerimiento de saldo compensatorio.

En dicho caso, el saldo promedio de la empresa es mayor que su saldo necesario
para las transacciones y que su requerimiento de saldo compensatorio. De
manera que el saldo compensatorio es costoso solo si aumenta el saldo que la
empresa mantendra de todos modos. Con frecuencia, es costoso.

La cantidad optima de valores financieros es la liquidez total deseada menos los
saldos en efectivo. La empresa invierta en una variedad de valores financieros,
tomando en cuenta sus posibles necesidades futuras de efectivo, asi como los
costos de transaccin, los vencimientos, el riesgo y los rendimientos de las
inversiones.
Algunas empresas mantienen carteras demasiado grandes de valores financieros.
Aun cuando algunas de esas carteras se pueden mantener para propsitos de
liquidez, el motivo tambin puede ser responder a situaciones especiales de
impuestos. En ocasiones las empresas tienen operaciones en el extranjero, en
pases con diferentes leyes de impuestos y se pueden beneficiar invirtiendo el
efectivo en el extranjero, en vez de devolverlo a Estados Unidos y pagar
impuestos sobre efectivo.

Flotacin

Cuando usted expide un cheque, hay una demora antes de que los fondos sean
retirados de su cuenta de cheques, esta demora ocurre debido a estos tales como
el tiempo que se necesita para enviar su cheque por correo, el tiempo que se
necesita para procesar el cheque y el tiempo que transcurre antes de que el
sistema bancario retire los fondos de su cuenta. Durante esa demora, usted se
est beneficiando con la flotacin. La flotacin es la diferencia entre el saldo
disponible o el saldo en el banco y el saldo contable o en el libro mayor de la
empresa.

Flotacin = saldo disponible saldo contable

La flotacin surge de las diferencias de tiempo cuando usted paga sus cuentas o
les cobra a sus clientes. Por consiguiente, la flotacin es entre la empresa y las
personas fuera de ella, tales como clientes o proveedores. Hay dos clases de
flotacin, la flotacin de desembolso y la flotacin de cobranza.
Flotacin de desembolso, cuando usted expide un cheque, su saldo contable o en
el libro mayor se reduce en la cantidad del cheque, pero su saldo disponible o
depositado en el banco no se reduce hasta que al fin el cheque pasa por la
cmara de compensacin del banco. Esta diferencia es la flotacin de
desembolso.

Supongamos que Coors tiene $ 50,000, tanto en su saldo contable como en su
saldo en banco. Si Coors expide un cheque de $ 1,000 que tarde cuatro das en
pasar por la cmara de compensacin, durante ese periodo se han creado $ 1,000
de flotacin de desembolso. El saldo contable de Coors disminuye segn la
cantidad del cheque, de $ 50,000 a $ 49,000, pero el saldo en el banco
permanecer igual hasta que el cheque se carga a la cuenta.

Flotacin = saldo disponible saldo contable
= $ 50,000 49,000 = $ 1,000

Despus de que el cheque se cara a la cuenta, los saldos contable y bancario son
ambos de $ 49,000 y ya no hay una flotacin de desembolso.
Flotacin de cobranza, por supuesto la flotacin puede ser positiva o negativa.
Supongamos que usted recibe un cheque y lo deposita en su banco. Hasta que los
fondos se acreditan a su cuenta, su saldo contable ser ms alto que su saldo
real. En este caso, usted est experimentando una flotacin de cobranza.
Supongamos que Coors tiene un saldo en efectivo de $ 50,000, tanto en su libro
mayor como en su saldo disponible en el banco. Si Coors recibe un cheque de $
500 y lo deposita en su cuenta de cheques, los fondos de ese cheque en particular
no estarn disponibles durante 2 das. El incremento en su sado contable es de $
500, pero el saldo bancario, permanece igual, hasta que los fondos estn
disponibles. De manera que la flotacin es

Flotacin = saldo disponible saldo contable
= 50,000 50,500 = - $ 500

Esta flotacin negativa de $ 500 es la flotacin de cobranza de Coors.
Tcnicas de administracin de la flotacin, las compaas utilizan varios
procedimientos y estratagemas para administrar la flotacin:

Transferencia por cable, los pagos importantes se pueden hacer por medio
de transferencias por cable. El envi de una transferencia por cable es ms
costoso que puede hacer un cheque y enviarlo por correo, pero la
transferencia por cable reduce la flotacin, porque es inmediata.

Cuentas de saldo cero (CBC), son cuentas especiales de desembolso que
tienen un saldo de cero y cuyos fondos provienen de una cuenta maestra.
Los fondos son trasferidos automticamente a la CBC cuando se presentan
cheques a cargo de esas cuentas.

Desembolso controlado, esta tcnica puede utilizar cuentas de desembolso
en varios bancos, adems de una cuenta maestra en el banco principal de
la empresa. Lo mismo que con las CBC, los fondos se transfieren a las
cuentas segn sea necesario. Los bancos le notifican a la empresa acerca
de que fondos se necesitan. Entonces, la empresa hace una transferencia
por cable a esos bancos. A la inversa, el banco le notifica a la empresa
acerca del exceso de fondos y se los transfiere por cable.

Procesamiento centralizado de cuentas por pagar, al centralizar las cuentas
por pagar, el tesoro sabe cuando se deben pagar todas las cuentas y se
puede asegurar de que haya fondos disponibles y que las facturas se
paguen a tiempo. El pronto pago de las facturas crea mejores relaciones
con los vendedores. Adems la empresa, enva las sanciones por retraso
en los pagos, al tiempo que reduce sus saldos de efectivo.

Cajas de seguridad, las cajas de seguridad estn en las oficinas de correos
a las que la empresa dirige los cheques que le llega, se contrata a un banco
para que abra las cajas de seguridad varias veces al da, procese los
cheques y los cobre. Los tesoreros se enfrenten a dos problemas, la
eleccin de las ubicaciones de la caja de seguridad y la asignacin de
clientes a cajas de seguridad particulares. Al ubicar las cajas de seguridad
en puntos estratgicos en todo pas y utilizar bancos eficientes, las
empresas pueden reducir considerablemente su flotacin. Esta se reduce
abreviando el tiempo del correo (de los clientes a las cajas de seguridad), el
tiempo de procesamiento (utilizando bancos eficientes) y los tiempos de
disponibilidad (el tiempo que se requiere para que los fondos estn
disponibles en cheques, despus de que han sido presentados a los
bancos).
Usted necesita transferir $ 100,000 de Hosuton a Chicago. Si enva el cheque por
correo, le costara $ 1.00 por el envi por correo y por su certificacin, y se llevara
un total de 5 das para que los fondos se transfieran. Durante el viaje de cinco das
del dinero, usted esta sufriendo un costo de oportunidad, debido a que los $
100,000 no estn ganando el rendimiento porcentual anual (RPA) del 3% de
inters. Como una alternativa usted puede evitar el costo de oportunidad enviando
una transferencia por cable a un costo de $ 12.00, que en forma instantnea
transfiere los fondos, sin ninguna flotacin. Qu seria mas econmico?
Costo = costos fijos + costos de flotacin
Costo del cheque = 1.00 + 100,000(0.03)(5/365) = 1.00 + 41.50 = $ 42.10
Costo de la transferencia por cable = 12.00 + 0 = $ 12.00


La transferencia por cable es mucho mas econmica.
Digamos que en la actualidad The Gap rene todos los pagos de sus clientes en
Nashville. Al utilizar un nuevo sistema de cajas de seguridad, con cajas en Atlanta
y Saint Louis. The Gap espera reducir el tiempo desde el momento en que los
clientes envan sus cheques por correo, hasta que se cobran los fondos. Los
gerentes esperan que el tiempo se reduzca de un promedio de 8 das a un
promedio de 5 das, para un ahorro de 3 das. The gap cobra $ 100,000 por da.
Los costos extra asociados con la caja de seguridad serian de $ 12,000 al ao. El
costo de oportunidad de los fondos de The Gap es del 10% anual Cul es la
utilidad anual esperada al utilizar el nuevo sistema?
Reduccin en la flotacin = (100,000/dia)(3 das) =
$ 300,000
Valor de la reduccin de la flotacin = (300,000(0.10) =
30,000
Menos: costo de operacin anual =
12,000
Utilidad neta antes de impuestos del sistema de caja de seguridad =
$ 18,000

La reduccin de $ 300,000 en la flotacin libera permanentemente esta cantidad
de efectivo. Invertido al 10%, este efectivo tiene un valor de $ 30,000 al ao. Si
restamos el costo anual de $ 12,000 por la operacin del sistema, obtenemos una
utilidad esperada, antes impuesto, de $ 18,000 al ao.
Preguntas de autoevaluacin
1. Cules son las dos partes de la decisin de una empresa acerca de la
administracin del efectivo?
2. Cules son los tres motivos bsicos de una empresa para retener el efectivo?
3. describa las tres alternativas de inversin a corto plazo.
4. Segn el modelo de Baumol Cmo se relaciona el volumen de depsito
optimo, C*, con el costo de transaccin b, el volumen anual de transacciones T, y
la tasa de inters anial i? cuales son los dos costos que son objeto de intercambio
compensatorio en el modelo de Buamol? Qu es lo que se minimiza en el
modelo de Baumol?
5. Por qu el demo de Miller-Orr es ms realista que el modelo de Baumol? en
qu forma es til?
6. Qu es la flotacin? Qu es lo que origina la flotacin? Cules son las dos
clases de flotacin? Qu medidas puede tomar la empresa para controlar la
flotacin?

Financiamiento a corto plazo
Los conceptos de fondos a corto plazo y fondos a mediano plazo se refieren al
vencimiento original de un pasivo. Los fondos a corto plazo son pasivos
programados para su reembolso en el transcurso de un ao. Los fondos a
mediano plazo son pasivos cuyo vencimiento est programado entre un ao y
quiz hasta 10 aos, a partir de la fecha de emisin. Estos periodos varan en
la prctica.
Otra distincin til concierne a la fuente de fondos de donde se va a
reembolsar el prstamo.
Las compaas por lo comn pactan prstamos a corto plazo, para financiar
necesidades de temporada o temporales. Los prstamos a mediano plazo se
deben reembolsar a lo largo de un periodo de varios aos. Si el prstamo es a
corto plazo (con vencimiento dentro de un ao o menos), los prestadores se
interesan principalmente en la posicin de capital de trabajo de la empresa y
en su habilidad de liquidar sus activos actuales, es decir, cobrar las cuentas
por cobrar y reducir los inventarios conforme a los patrones de temporada, con
el fin de generar efectivo para satisfacer los pasivos a corto plazo de la
empresa. En el caso de un prstamo a mediano plazo, a los prestadores les
interesan ms los rendimientos a largo plazo de las operaciones de la
empresa.
Hay tres fuentes principales de fondos a corto plazo: crdito comercial
(prstamos de los proveedores), prstamos bancarios (prstamos de los bancos),
y documentos comerciales (venta de valores de deuda a corto plazo en el
mercado abierto). Esta seccin expone cada una de estas fuentes de fondos a
corto plazo, describe cmo estimar el costo de los fondos de cada fuente y
proporciona un marco de referencia para comparar los costos sobre una base
consistente.

Crdito comercial
El crdito comercial es el crdito que una compaa le otorga a otra. Los negocios
conceden crdito en forma rutinaria a la venta de sus bienes y servicios. Por lo
general, se permite que los compradores de materias primas, de productos
fabricados y de servicios esperen hasta despus de que se hayan entregado los
bienes o servicios para pagar por ellos. El crdito comercial es la fuente nica ms
grande de fondos a corto plazo para los negocios, y que representa,
aproximadamente, una tercera parte de los pasivos a corto plazo de las
corporaciones no financieras. Debido a que los proveedores casi siempre son ms
liberales que las instituciones financieras para otorgar un crdito, el crdito
comercial es una fuente de fondos particularmente importante para las pequeas
empresas.
Cuando se otorga un crdito comercial, el vendedor especifica el periodo permitido
para el pago y a menudo ofrece un descuento en efectivo, si el pago se hace con
mayor rapidez. Por ejemplo, con frecuencia nos encontramos con los trminos
"2/10, neto 30"; stos significan que el comprador puede recibir un descuento en
efectivo del 2%, si el pago se hace en el transcurso de 10 das (el periodo de
descuento). De lo contrario, la cantidad total tiene un vencimiento a 30 das (el
periodo neto).
El crdito comercial puede ser una fuente de fondos importante. Por ejemplo,
digamos que una empresa compra suministros por un valor de $50,000 cada da,
dentro de los trminos 2/10, neto 30. La empresa siempre paga exactamente en
10 das. En este caso, la empresa les adeuda a sus proveedores $50,000
multiplicado por 10, o sea $500,000, menos el 2% de descuento. Sus proveedores
estn proporcionando fondos de casi $500,000, los cuales puede utilizar la
empresa en su negocio. Si la empresa paga al final de los 30 das, la cantidad total
del crdito comercial es de 30 das el valor de las compras, que asciende a
$50,000 multiplicado por 30, o $1500,000.

COSTO DEL CRDITO COMERCIAL Si no se ofrece un descuento, o si el pago
se hace con la prontitud suficiente de manera que se pueda obtener el descuento,
no hay un costo para la compaa por utilizar el crdito del proveedor. Sin
embargo, cuando se ofrecen descuentos en efectivo pero no se aprovechan, hay
un costo implcito en el crdito comercial. Cuando una empresa ofrece un
descuento por pronto pago, el precio de descuento es el precio "real" de los
bienes. Es decir, si la factura es por $100 y se ofrece un 2% de descuento por
pronto pago, el precio "real" es $98. Si la empresa no paga la factura en el
transcurso de 10 das, efectivamente solicita un prstamo de $98 y paga $2 de
inters por el prstamo, renunciando al descuento.
La ecuacin (4.6) es la frmula para calcular la TPA (tasa porcentual anual). De
manera similar, la TPA para el crdito comercial es

TPA = ( ___% de descuento ) (_______365 ) (19.9)

100% - % de descuento Periodo total - Periodo de descuento

La TPA se utiliza ampliamente, pero, por supuesto, subestima la verdadera tasa
de inters, porque ignora la tasa compuesta. El verdadero costo de inters es el
RP A (rendimiento porcentual anual), que para el crdito comercial es
La ecuacin (19.10) es otra versin de la ecuacin (4.7). Usted la puede utilizar
para resolver el RPA si conoce el VF, el VP y n.



COSTO DEL CREDITO COMERCIAL EN RADIO SHACK.
Cul es el costo para Radio Shack, suponiendo que no tiene en cuenta el
descuento y paga al final de crdito total, si los trminos del crdito son 2/10, neto
30? El TP A es

% de descuento ) ( 365 )
TPA = 100 - % de descuento Periodo total - periodo de
descuento


= 2% . 365 = 37.24%
100%-2% 30-10

Este ejemplo se puede visualizar con la ayuda de la figura 19-6. Radio Shack
pagara $2 de inters sobre un prstamo de $98. El prstamo es slo por 20 das,
de manera que el prstamo se extiende sobre 365/(30-10) = 365/20 = 18.25 veces
por ao.

Para una tasa de inters tan alta, la diferencia entre la TP A Y el RP A puede ser
considerable.
El RPA es 44.59% [expresar en VP = 98, VF = 100, n = 0.05479 =(20/365) Y FE =
O; despus, calcular r=44.59%

Como lo ilustra el ejemplo de Radio Shack, el crdito comercial puede ser muy
costoso cuando se ofrece un descuento en efectivo, pero ste no es aceptado. Por
lo tanto, es importante evaluar el costo implcito de no aceptar el descuento. Otras
fuentes de crdito pueden ser ms baratas.
365
% de descuento ) Periodo total - periodo do descuento
(19.10)
RPA=-1+ 1+ -------------------------------
100% - % de descuento
365
Periodo total - Periodo do descuento
RPA = 1 + % de descuento - 1
100% - % de descuento



USO EFECTIVO DEL CRDITO COMERCIAL El crdito comercial ofrece algunas
ventajas como una fuente de fondos a corto plazo. Est fcilmente disponible, por
lo menos para las compaas que con regularidad les pagan a tiempo
a sus proveedores. Y es informal. Si la empresa en la actualidad est
pagando sus cuentas dentro del periodo de descuento, puede obtener
un crdito adicional, simplemente demorando el pago hasta el final del
periodo neto o tal vez ms adelante (pero a costa de renunciar al descuento). El
crdito comercial tambin es ms flexible que otros medios de financiamiento a
corto plazo. La empresa no necesita negociar un convenio de crdito, ofrecer una
garanta o apegarse a un rgido programa de reembolso. En particular, las
consecuencias de demorar un pago ms all del periodo neto son mucho menos
onerosas que las que resultan de una falla en reembolsar a tiempo un prstamo
bancario. Por estas y otras razones, el crdito comercial es particularmente valioso
para las empresas ms pequeas, que pueden tener dificultad para obtener
crdito en otra parte.

Compra Paga el 98% Paga el 100%
______I___________I____________________I_____________
0 10 30 Tiempo (Dias)
I Periodo de descuento I
I I
I I


PROLONGACIN DE LAS CUENTAS POR PAGAR Las empresas pueden
"atrasar" las cuentas por pagar, posponiendo el pago ms all del periodo neto.
Dicho prolongamiento reduce el costo del financiamiento calculado en las
ecuaciones (19.9) o (19.10), porque el periodo del prstamo se extiende sin
ningn incremento en el costo. Por ejemplo, con unos trminos de crdito de 2/10,
neto 30, al pagar a 40 das, en vez de a 30 das, baja la TPA del 37 .24% al
24.83%. Reduce el RPA de 44.59% al 27.86%. Los proveedores podran tolerar
estas morosidades durante los periodos en los cuales el comprador tiene grandes
requerimientos de fondos de temporada. Sin embargo, para minimizar
cualesquiera consecuencias adversas, el comprador debe mantener bien
informado al proveedor acerca de la situacin; Tambin de tratar de estar al
corriente en sus pasivos de reembolso con el proveedor durante el resto del ao.

El prolongamiento de los pagos de cuentas por pagar es un buen ejemplo del
principio de las transacciones bipartitas. El pago tardo puede ser un juego de
suma cero y lo que usted se ahorra es un costo que le impone a su proveedor. El
comprador debe tener cuidado de evitar el excesivo prolongamiento de sus
365
2%)______ 30-10
= 1 + 100% - 2% - 1 = 44.59%
FIGURA
19-6 Costo
del crdito
comercial.
cuentas por pagar. El excesivo prolongamiento puede hacer que la empresa
incurra en otros costos implcitos, tales como un deterioro en la clasificacin de
crdito de la empresa, relaciones tensas con los proveedores; o ambas cosas.
Estos resultados pueden conducir a trminos de reembolso menos atractivos en el
futuro y tal vez a precios ms altos, cuando los proveedores tratan de pasarle al
comprador el costo de los pagos morosos del comprador. Estos costos implcitos
del crdito comercial, aun cuando son difciles de estimar, se deben evaluar con
cuidado. En particular, las empresas ms pequeas, que en ocasiones dependen
en gran medida del crdito comercial para su financiamiento a corto plazo, deben
evaluar los costos tanto implcitos como explcitos del crdito comercial.

ALTERNATIVAS DE FACTURACIN En muchas relaciones de negocios, en
particular cuando el nmero de compras es pequeo, el proveedor enva una
factura separada por cada compra. Obviamente, esto puede resultar en una gran
cantidad de papeleo.
Como una alternativa, varias facturas se renen en un solo estado de cuenta y se
le pide al cliente que pague despus de que le presentan el estado de cuenta. Un
arreglo comn son los estados de cuenta mensuales. El "mes" del proveedor
podra ser desde el da 25 de un mes hasta el da 25 del siguiente. El
vigesimoquinto da de cada mes, el proveedor enva un estado de cuenta para
todas las facturas del mes anterior, con trminos de crdito para el total, tales
como "2/10, neto FDM". Si, por ejemplo, el estado de cuenta se prepar el 25 de
abril, el cliente puede obtener un 2% de descuento, si la factura se paga el da 10
del siguiente mes, que es ello de mayo. Si no se acepta el descuento, la cantidad
neta vence el FDM, al final del mes, que es el 31 de mayo.

Preguntas de autoevaluacin
1. Cules son las tres principales fuentes de fondos a corto plazo? Describa cada
una de ellas. Cul es la mayor fuente de fondos a corto plazo para las
corporaciones?
2. Qu es el crdito comercial? Cules son sus ventajas, en comparacin con
otras fuentes de fondos a corto plazo?
3. Qu significa "3/10, neto 20"?
4. Cul es el costo del crdito comercial cuando el prestatario paga dentro del
periodo de descuento?
5. Por qu el crdito comercial tiene un costo implcito cuando una empresa no
paga dentro del periodo de descuento?.

Prstamos bancarios asegurados y no asegurados
Los bancos comerciales que otorgan prstamos ocupan el segundo lugar,
despus de los crditos comerciales, como una fuente de financiamiento a corto
plazo. Los bancos comerciales tambin otorgan crditos a plazo intermedio (con
un vencimiento entre 1 y 10 aos), Los bancos proporcionan prstamos en una
extensa variedad de formas, que se ajustan a las necesidades especficas del
prestatario. Por lo general, los bancos les prestan a sus clientes que tienen
relacin de crdito sobre una base no asegurada. Pero cuando un prestatario
representa un riesgo de crdito, el banco le puede pedir alguna forma de
seguridad, como un gravamen sobre sus cuentas por cobrar o su inventario. Las
empresas financieras tambin prestan sobre una base asegurada.

PRSTAMOS NO ASEGURADOS A CORTO PLAZO Los prstamos bancarios
no asegurados a corto plazo pueden adoptar una de tres formas bsicas: un
prstamo de una transaccin especfica, una lnea de crdito, o un crdito
revolvente. Estos prstamos por lo general se consideran como "autoliquidabIes"
el prestamista espera que los activos comprados con los fondos del prstamo
generen el suficiente efectivo para reembolsar el prstamo dentro del ao. Los
prstamos no asegurados a corto plazo se manifiestan con un pagar que
especifica la cantidad del prstamo, la tasa de inters y los trminos del
reembolso. Los prstamos no asegurados a corto plazo, por lo comn, tienen un
inters a una tasa flotante.
Los bancos hacen un prstamo de transaccin para un propsito especfico. Por
ejemplo, un banco le puede prestar fondos a una compaa constructora de
viviendas para que pague los gastos de construccin de las viviendas. El convenio
de prstamo requiere que la empresa le reembolse al banco cuando las viviendas
se vendan.

Una lnea de crdito es un arreglo entre un banco y un cliente en relacin con el
saldo mximo del prstamo que el cliente le permitir al prestataro en cualquier
momento determinado. Por lo comn, los bancos extienden lneas de crdito por
un periodo de un ao, y se conceden renovaciones anuales siempre y cuando el
banco siga encontrando que el crdito del prestatario es aceptable. Por lo general,
a los bancos no les agrada que los prestatarios utilicen lneas de crdito para
cubrir sus necesidades de fondos a largo plazo, de manera que los bancos
requieren que un prestatario no tenga una deuda bancaria peridicamente,
durante un periodo especificado (por ejemplo, 30 das consecutivos cada ao). La
incapacidad de cumplir con este requerimiento le da al banco una advertencia a
tiempo de que existe un problema potencial. Si la empresa no puede satisfacer
este requerimiento, el banco insistir en que la compaa obtenga un
financiamiento adicional a largo plazo para poder satisfacerlo. La mayora de las
lneas de crdito son arreglos informales. Si el crdito del presunto prestatario se
deteriora, legalmente el banco no est obligado a anticiparle fondos.

En contraste, un convenio de crdito revolvente representa el compromiso legal
de prestar hasta una cierta cantidad mxima especificada en cualquier momento
durante un periodo especificado. A cambio de este compromiso legal, el
prestatario debe pagar una cuota de compromiso, generalmente entre el 0.25% y
el 0.5% sobre la diferencia entre el mximo permitido y la cantidad que de hecho
se presta. Esta cuota incluye el costo de la empresa de solicitar el prstamo y
compensa al banco por el compromiso de poner fondos adicionales a disposicin
de la empresa. Los crditos revolventes se evidencian por medio de pagars a
corto plazo que por lo comn vencen en 90 das. El prestatario los puede extender
automticamente, siempre y cuando los pagars no venzan despus de la fecha
de expiracin del convenio de crdito revolvente. Con frecuencia los crditos
revolventes se extienden ms all de un ao y a menudo el prestatario tiene la
opcin de convertir el crdito revolvente en un prstamo a trmino cuando expira
el crdito revolvente.

PRSTAMO A TRMINO Los prstamos a trmino representan una deuda a un
plazo intermedio, pero la similitud entre su determinacin del precio y la
determinacin del precio de los prstamos bancarios a corto plazo hace que
resulte apropiado estudiarlos en este captulo. Un prstamo a trmino hecho por
un banco es un prstamo por una cantidad especificada, que requiere que el
prestatario lo reembolse conforme a un programa especificado. Por lo general, un
prstamo a trmino vence en 1 a 10 aos, pero los bancos permiten vencimientos
ms largos bajo ciertas circunstancias especiales. El reembolso normalmente se
hace a intervalos regulares en pagos parciales iguales. Sin embargo, en algunos
casos, el prstamo puede prever un pago final ms grande, llamado pago global, o
simplemente el reembolso al vencimiento de una suma total llamado vencimiento
de bala. Un prstamo con un vencimiento de bala es como un bono corporativo
tpico. El inters se paga peridicamente a lo largo de la vida del prstamo, pero el
capital se reembolsa en una suma total al final. Los bancos a menudo otorgan
crditos revolventes que el prestatario puede convertir en un prstamo a trmino.
Un crdito revolvente a 3 aos, convertible a un prstamo a trmino a 5 aos, al
final del tercer ao, es muy comn. Los prstamos a trmino por lo general tienen
una tasa de inters flotante.
COSTO DEL FINANCIAMIENTO BANCARIO Con excepcin de un porcentaje
bastante reducido de prstamos que tienen una tasa de inters fija, los bancos
comerciales cargan intereses a una tasa flotante. Por lo general, la tasa de inters
flota con la tasa prima del banco, que es una tasa que sirve como referencia y que
los bancos pueden utilizar para el precio de los prstamos.' A menudo los bancos
utilizan otras tasas de referencia para asignar sus tasas, adems de la "tasa
prima". Por lo general, stas se basan en el costo del banco de proveer fondos
para el prstamo. Por ejemplo, los bancos comerciales con frecuencia les ofrecen
a sus clientes ms importantes y con una slida reputacin de crdito, la opcin de
seleccionar las tasas de inters, basndose en (1) una de las London Interbank
Offer Rates (LIBOR), las tasas a las cuales los bancos principales les ofrecen
unos a otros depsitos en el mercado de Londres, o (2) la tasa de inters que
paga el banco sobre los certificados de depsito grandes. Sin embargo, en la
mayora de los casos, la tasa prima sirve como base para la tasa de los
prstamos.

Un banco ajusta su tasa prima para que refleje los cambios en sus costos de
fondos. Adems, los bancos comerciales con frecuencia ofrecen prstamos a
"tasas del mercado de dinero", que son ms bajas que la tasa prima para competir
con el mercado de valores comerciales, que analizaremos ms adelante. Los
bancos les cargan una tasa ms alta a los clientes con una reputacin de crdito
menos slida, por lo comn expresada como un porcentaje de la tasa prima,
dependiendo de la posicin de crdito del cliente. Por ejemplo, si la tasa prima de
un banco es del 12%, entonces, le podra prestar a una empresa de fabricacin
local a una tasa prima ms el 0.5% o el 12.5%, y a un comerciante local, a una
tasa prima ms el 12%, o el 14%. Las tasas de inters sobre estos prstamos
varan con los cambios en la tasa prima del banco. Si el banco aumenta la tasa
prima al 12.5%, la tasa de inters sobre el prstamo de la empresa manufacturera
se convertira automticamente en 13% y la tasa de inters sobre el prstamo del
comerciante se convertira automticamente en 14.5%.

Existe un requerimiento de saldo compensatorio, generalmente entre el 10% y el
20% del volumen del prstamo, adems de los cargos por intereses. Este
requerimiento puede ser un mnimo, pero casi siempre se requiere un depsito de
un saldo compensatorio promedio durante un periodo de intereses en particular.
Dicho promedio le proporciona mayor flexibilidad al prestatario, ya que, un da, un
saldo alto puede compensar un saldo bajo de otro da. Los requerimientos de un
saldo compensatorio son ms comunes cuando el crdito es difcil en toda la
economa. En cualquier caso, un saldo compensatorio se suma al costo de un
prstamo en aquellos casos en los cuales una empresa debe mantener un saldo
en efectivo ms alto del que tendra de otra manera.

A pesar de las muchas diferencias en los contratos de prstamos bancarios, no es
difcil calcular el costo de un prstamo, Lo mismo que con el crdito comercial,
podemos calcular la TP A. Es

TPA = (costo neto del Prstamo) (1 ) (19.11)
Anticipo en efectivo (f )
Donde f es la fraccin de un ao en la que el prstamo est pendiente. Por
ejemplo, para un prstamo a 3 meses, f= 0.25.

El RPA es



COSTO VERDADERO DEL INTERS CON LOS SALDOS COMPENSATORIOS
Cuando se paga un inters atrasado (es decir, al final de un periodo de intereses)
y se requieren saldos compensatorios, el costo verdadero del prstamo es ms
alto que la tasa citada en la cantidad principal del prstamo. El saldo
compensatorio reduce los ingresos efectivos del prstamo, aumentando el costo
de los fondos utilizables. El costo de inters ms alto con el saldo compensatorio
es






TPA = Cargos por intereses) (1) rP 1
(19.13)
Anticipo en efectivo (f) = P-B f

RP A = 1 + Costo neto del prstamo
1
/ f _ 1 = Reembolso neto
1
/
f _ 1 (19.12)
Anticipo en efectivo Anticipo en efectivo)
TPA = Costo neto de1 prstamo) (1)
Anticipo en efectivo (f)




Donde:
P = cantidad del prstamo
B = incremento en los saldos efectivos promedio de la empresa, como resultado
del requerimiento de saldo compensatorio
f = fraccin de un ao en el que el prstamo est pendiente r = tasa de inters
sobre la cantidad del prstamo
rP = cargos por intereses

Los costos de financiamiento consisten en los gastos de intereses, y los ingresos
netos del prstamo son la cantidad del prstamo, reducida por la cantidad del
requerimiento del saldo compensatorio.

La ecuacin anterior supone que los saldos compensatorios no ganan intereses, lo
que generalmente sucede. Pero si los saldos compensatorios ganan un
rendimiento, y, el inters ganado, y B, reduce el costo del prstamo. En ese caso,
el costo del prstamo es
Un prstamo de franquicia de Wendys con saldo compensatorio.
Supongamos que un franquiciatario de Wendy's solicita un prstamo de $100,000
a un ao. El banco cobra inters a la tasa lder, ms el 0.50%. Tambin requiere
un saldo compensatorio del 10%, que de otra manera el franquiciatario no habra
conservado. Si la tasa lder promedia el 11.50%, la TPA es


En ausencia de cualesquiera requerimientos de saldo compensatorio, el verdadero
costo del inters habra sido del 12%. Podemos ver este problema de otra manera.
El franquiciatario solicita un prstamo de $100,000 el primer da del ao y
reembolsa los finales del ao. Sin embargo, debido a que $10,000 se quedan en el
banco todo el ao, el franquiciatario slo retira $90,000 a principios del ao y debe
pagar $102,000 al final. Esto pro duce una tasa de inters de un ao del 13.33%
[sea VP = 90,000, VF = 102,000, n = 1 Y FE = 0; despus, resuelva para r =
13.33%].

Supongamos que el franquiciatario pudiera depositar el saldo compensatorio en
una cuenta de depsito de tiempo que gana el 5% de inters. Entonces los costos
de financiamiento se reduciran por la cantidad de inters ganado, que sera e15%
de 10,000, o $500. La TPA ahora es del 12.78% [sea VP = 90,000, VF = 101,500
(= 102,000 - 500, debido al inters ganado), n = 1 Y FE = O; despus resuelva
para r = 12.78%].

TPA = Cargos por inters Inters recibido) (1) = (rp - YB) (1) (19.13)
Cantidad del prstamo - Saldo compensatorio f P - B f

TPA = ( rP ) (1) = ( 0.12(100,000) )(1) = 12,000=
13.33%
P - B f 100,000 - 10,000 1 90,000





COSTO VERDADERO DEL INTERS DE PAGARS DESCONTADOS Muchos
prstamos son prstamos descontados, que requieren que el prestatario pague el
inters con anticipacin. Los ingresos del prstamo se reducen con anticipacin
por el costo del inters. La cantidad declarada del prstamo es P, pero el
prestatario slo obtiene P - rPf, donde f es el periodo del prstamo expresado
como una fraccin de un ao. A menudo, f se calcula utilizando un ao de 360
das. Con un gasto de inters de rPf, con una cantidad "verdadera" del prstamo
de P rPf y ajustando para un periodo del prstamo de f, la TP A es

Como podra esperarse, debido al valor del dinero en el tiempo, el verdadero costo
del inters es ms alto cuando el inters se paga con anticipacin que cuando se
paga atrasado. Si tambin se requiriera un saldo compensatorio, tambin seran
necesarios otros ajustes.

Digamos que Famous Amos est pagando intereses sobre una base de descuento
a la tasa del 12% anual por un prstamo de $100,000 a 3 meses. No hay un
requerimiento de saldo compensatorio.

Cul es el verdadero costo del inters de este prstamo para Famous Amos?
Utilizando la ecuacin (19.15) nos da

TPA = _r_ = 0.12 = 0.12= 12.37%
1 rf 1 - 0.12(0.25) 0.97

El TPA es 12.96% [sea en VP = 97,000, VF = 100,000, n = 0.25 Y FE = 0;
despus, calcule r = 12.96%

RESUMEN DEL COSTO DE PRSTAMOS DE UN SOLO PAGO La figura 19-7
resume los costos de cuatro tipos de prstamos de $100, de un solo pago a 3
meses, a una TPA del 12%. Los tipos se basan en si el inters se paga atrasado
(al final del ao, casos 1 y 2) o por anticipado (un prstamo de descuento, casos 3
y 4), Y si se requiere un saldo compensatorio (casos 2 y 4) o no (casos 1 y 3). La
figura 19-7 muestra cmo se incrementa el RPA del prstamo por los saldos
compensatorios, pagando inters sobre una base de descuento y con intereses
compuestos ms frecuentes.



EL RPA PARA UN PRSTAMO DESCONTADO A PLAZOS En vez de hacer un
prstamo de un solo pago, el banco puede requerir que el prestatario reembolse el
TPA = (rp - YB) (1)= (0.12(100,000) - 0.05(10,000)(1)= 11,500=
12.78% (19.14)
P _ B f 100,000 - 10,000 1 90,000 l
TPA = ( rPf ) ( 1) = _ r
(19.15)
P rPf f 1 - rf
prstamo sobre una base a plazos. El RPA de esos prstamos se encuentra
resolviendo la tasa de inters peridica y anualizndola.

Cantidad del prstamo = $100, Tasa de inters = 12%, Trmino del prstamo = 3
meses
(1) Inters atrasado (2) Inters atrasado
No hay saldo compensatorio 10% de saldo compensatorio
100 -103 Tiempo 90 -93
Tiempo 0 0.25 0
0.25
TPA= (3/100)4=12.00%
TPA=(3/90)4=13.33%

RPA=(103/100)
4
-1=12.96% RPA=(90/87)
4
-1=
14.52%




Costo de un prstamo descontado a plazos para Famous Amos.
Supongamos que Famous Amos est solicitando un prstamo de otros $100,000 a
lo que el banco
Llama una tasa de inters del 12%. En este caso, el inters se descuenta al 12%
durante 3 meses (un descuento total del 3%). Famous Amos reembolsar el
prstamo en tres pagos de $25,000 cada uno al final de los 2 primeros meses, y
de $50,000 al final de los 3 meses. Por consiguiente, Famous Amos $97,000 [=
100,000 - (0.12)(0.25)100,000], Y su verdadero costo de inters es r, que resuelve




La resolucin para r utilizando el mtodo de eliminacin de errores nos da r =
1.3658% mensual,
La TPA de Famous Amos sobre este prstamo es del 16.39% (=12 X 1.3658%) Y
su RPA es del 17.68% (= [1.013658]12 - 1). 11

Una vez ms, el prstamo a Famous Amos descontado a plazos del "12%", ilustra
con toda claridad por qu es decisivo comprender y explicar los trminos exactos
de un convenio de prstamo. Dos prstamos con la misma tasa de inters
cotizada pueden tener RP A muy diferentes, debido a las diferencias en la forma
en que se calcula el inters, o a las diferencias en los tiempos de reembolso.

GARANTA Los bancos comerciales a menudo les~ a los prestadores que
proporcionen una garanta por sus prstamos. Cuando el banco est prestando
sobre una base a corto plazo, le puede pedir al prestatario que presente activos
lquidos tales como cuentas por cobrar, o valores comerciales. La presentacin de
una garanta puede asumir la forma de un "gravamen flotante contra una o ms
clases de activos a corto plazo, sin especificarlos detalladamente. Una prctica
ms comn es que los bancos pidan al prestatario que especifique en detalle la
0= -97 000 + 25,000 + 25,000 + 50,000
(1 + r) (l + r)
2
(1 + r)
3

garanta para el prstamo (por ejemplo, que proporcione una lista de las cuentas
por cobrar que est ofreciendo como garanta). Dependiendo de la calidad de las
cuentas por cobrar, una empresa por lo comn puede pedir prestado entre el 70%
y el 90% del valor nominal de sus cuentas por cobrar ofrecidas como garanta.
Con inventarios que se venden fcilmente, es probable que una empresa pueda
pedir prestado entre el 50% y el 75% del valor de venta al menudeo del inventario.

En el caso de los prstamos garantizados con cuentas por cobrar, los bancos
comerciales normalmente cobran la tasa lder, ms una prima hasta del 5% de
puntos. El costo del banco de procesar las cuentas por cobrar afecta la tasa que
cobra. Cuanto ms alto es el costo de procesamiento, ms alta es la tasa de
inters. Sin embargo, por lo comn, no hay saldos compensatorios en esta clase
de prstamos. Las tasas de inters sobre los prstamos garantizados por un
inventario tienen un rango similar. Por lo general, la prima es ms baja, cuanto
ms alta es la calidad de las cuentas por cobrar o del inventario, ofrecidos en
garanta. Las compaas financieras tambin hacen prstamos garantizados, pero
por lo comn lo hacen a tasas ms altas de las que cobran los bancos
comerciales.
El principal beneficio de ofrecer una garanta es que una compaa puede pedir
prestado ms de lo que podra pedir sobre una base no garantizada. A cambio de
eso, la empresa incurre en costos administrativos y contables extra y sacrifica
cierto grado de control sobre sus cuentas por cobrar y sus inventarios. En algunos
casos, los clientes del prestatario le reembolsan directamente al banco sus
cuentas por cobrar. Y los inventarios ofrecidos en garanta en ocasiones son
separados fsicamente y se les asigna un manejo especial.

Documentos comerciales
Las empresas ms grandes y con un crdito ms slido pueden solicitar
prstamos a corto plazo vendiendo documentos comerciales. En la actualidad ms
de 4000 empresas emiten estos documentos en forma de garanta. El documento
comercial consiste en pagars no garantizados que muy rara vez tienen un
vencimiento de ms de 270 das. Es posible que los documentos comerciales
tengan un vencimiento mayor de 270 das, pero una emisin as se debe hacer en
privado o bien registrarse con la Comisin de valores.

EL MERCADO DE LOS DOCUMENTOS COMERCIALES Los documentos
comerciales se venden ya sea directamente o a travs de corredores. Las grandes
empresas industriales, de servicios pblicos y las compaas financieras de
tamao mediano, por lo general venden sus documentos a travs de corredores,
que por lo comn cobran una comisin de 4 del 1 % sobre una base anualizada.
Los documentos colocados con corredores suelen tener un vencimiento de entre
30 y 180 das. Los principales compradores incluyen a otras empresas, compaas
de seguros, fondos de pensiones y bancos.
Aproximadamente el 40% de todos los documentos comerciales se venden
directamente a los inversionistas. Las grandes compaas financieras, tales como
General Motors Acceptance Corporation y General Electric Capital Corporation,
por lo comn venden sus documentos directamente. Ellos ajustan los
vencimientos y las cantidades de los pagars para que se ajusten a las
necesidades de los inversionistas, quienes consisten, principalmente, en
corporaciones que invierten su exceso de efectivo sobre una base a corto plazo.
Los vencimientos varan de 1 a 270 das. En contraste con la mayor parte de las
empresas industriales, las grandes compaas financieras utilizan el mercado de
documentos comeralescoiQiii1ente permanente de fondos, debido a los
activos de tasa flotante de las compaas financieras y a que los documentos
comerciales cuestan menos que el financiamiento bancario.


CLCULO DEL VERDADERO COSTO DE INTERS DE LOS DOCUMENTOS
COMERCIALES El inters sobre los documentos comerciales se paga sobre una
base de descuento. Por ejemplo, si un documento comercial primario a 120 das
tiene una tasa de inters del 12%, entonces, el costo de inters de la TPA (basado
en un ao de 360 das), utilizando la ecuacin (19.15), es




Debido a las muy distintas formas de expresar las tasas de inters, le recordamos
una vez ms que debe calcular con cuidado el RPA de cada alternativa. La que
tiene el RPA ms bajo es la alternativa de costo ms bajo.
Las compaas que emiten documentos comerciales generalmente mantienen una
lnea de crdito de respaldo, para proporcionar un seguro contra cualesquiera
problemas en la venta de documentos comerciales. Si una empresa no puede
pagar sus documentos a su vencimiento, se utiliza la lnea de crdito de respaldo.
Por lo general, los bancos cobran una cuota anualizada de 1/4 al 1/2 del 1 % por
esas lneas de respaldo, lo que incrementa el costo.




Costo de los documentos comerciales de GMAC
Digamos que General Motors Acceptance Corporation (GMAC) emite $50 millones
de documentos comerciales a 90 das, al 10%. Los documentos son descontados,
de manera que GMAC recibe $48.75 millones [= 50 - (0.10)(0.25)50]. Basndonos
en la ecuacin (19.11), la TPA es

TPA = [ 1,250,000 ] [_1_] = [ 1,250,000 ]
[4] = 10.26%
48,750,000 0.25 48,750,000

GMAC "refinancia" sus documentos cuatro veces al ao, vendiendo nuevos
documentos comerciales para reemplazar cada emisin a medida que vence.
Si suponemos una lnea de crdito de respaldo a un costo del 0.25% de los fondos
recibidos y costos legales y otros costos en efectivo que suman otro 0.50% al ao,
el costo total de la TPA de GMAC es

Costo = 10.26% + 0.25% + 0.50% = 11.01 %

TPA= _r_
=
1-rf
0.12
= 12.5%
1 - 0.12(120/360)
CONSIDERACIONES DE CLASIFICACIN Las agencias como Moody's
Investors Service y Standard & Poor's Corporation califican la calidad del crdito
de los documentos comerciales. Las agencias aplican criterios de clasificacin
similares. Moodys's tiene dos categoras bsicas de clasificacin de documentos
comerciales: "Selecta" y "No selecta". La categora "Selecta" se sub divide en P-1
(la calidad ms alta), P-2 y P-3. Standard and Poor's tiene cuatro categoras
bsicas de clasificacin de documentos comerciales: A, B, C y D. La categora A
corresponde a la categora Selecta de Moody's y se subdivide en A-l + (la ms
alta), As I, A-2 Y A-3.

Los documentos con la clasificacin ms alta, P-1/A-1+, tienen el costo de
prstamo ms bajo y menos probabilidades de una interrupcin en el acceso al
mercado. En ocasiones, el diferencial de rendimiento entre los documentos
comerciales clasificados como P-1/A-1+ y P-3/A-3 ha sido de ms de dos puntos
de porcentaje completos. Adems, durante las crisis del mercado, el mercado de
documentos con una clasificacin inferior a P-1/A-1 se puede agotar. Hasta en las
mejores pocas, normalmente no hay un mercado para los documentos con una
clasificacin inferior a P-3/A-3 y el mercado para los documentos comerciales
clasificados como P-3/A-3 es muy limitado.
Las empresas con documentos comerciales clasificados como P-3/A-3, y algunas
empresas con documentos clasificados como P-2/A-2, pueden bajar el costo de
sus prstamos con una carta de crdito irrevocable. La carta de crdito es una
forma de seguro que aumenta la clasificacin y disminuye la tasa de inters. Y, por
supuesto, si el valor presente de los ahorros de intereses excede al costo, sta es
una decisin positiva de VPN.

Costos de contratacin, costos de agencia y deuda a corto plazo

Una variedad de factores afectan la eleccin de una compaa acerca de la
cantidad y la mezcla de la deuda a corto plazo, as como la estructura de
vencimiento total de la deuda de la empresa. Estos factores incluyen (1) el costo
de cada fuente de fondos, (2) el nivel deseado de activos actuales, (3) el
componente de temporada de los activos actuales, y (4) el grado hasta el cual una
empresa utiliza el enfoque de igualar los vencimientos para proteger la estructura
de su deuda.
Ms all de los factores bsicos que acabamos de citar, hay varios costos de
contratacin y costos de agencia que tambin afectan el empleo de la deuda a
corto plazo de la empresa.
Costos de flotacin. Los costos de emitir valores a largo plazo, tales como
bonos y acciones comunes, por lo general son mucho ms altos que los costos de
arreglar prstamos a corto plazo. En consecuencia, las empresas muy rara vez
emiten estos valores a largo plazo. En el intermedio, las empresas solicitan de los
bancos prstamos a corto plazo o emiten documentos comerciales. A medida que
se acumulan estos prstamos a corto plazo, finalmente se reemplazan con valores
a largo plazo.

Acceso restringido a las fuentes de capital a largo plazo. Las restricciones
legales limitan los tipos de prstamos que pueden hacer los inversionistas
institucionales. Para las empresas ms pequeas, o para las empresas cuya
deuda se clasificara ms abajo del grado de inversin, puede no ser atractivo
vender valores de deuda. Tendrn que depender del crdito comercial, del
financiamiento bancario, o de los prstamos de compaas financieras.

Trminos menos restrictivos. La deuda pblica y la privada por lo comn
tienen sanciones, en caso de un reembolso antes de tiempo. Estas sanciones son
simplemente el costo de la opcin de refinanciamiento "oculta". Debido a ese
costo, cuantas ms probabilidades haya de que una empresa quiera hacer un
reembolso antes de tiempo, ms atractivo ser el financiamiento bancario, porque
el financiamiento bancario generalmente no carga con esa sancin.

Costos de bancarrota. Los costos de bancarrota crean una tendencia en favor de
los vencimientos ms largos, porque cada vez que vence el financiamiento a corto
plazo, hay una opcin de incumplimiento "oculta". Los accionistas deben decidir si
vale la pena "recomprarles" los activos a los tenedores de la deuda, u "olvidarse
de el1o".6

Eleccin de la empresa acerca del nivel de riesgo. La actitud de la empresa
hacia el riesgo ayudar a determinar su filosofa acerca del financiamiento de su
capital de trabajo y, de manera ms general, de su eleccin de un financiamiento a
corto plazo contra uno a largo plazo. Debido a los posibles incrementos en las
tasas de inters, las empresas cuyos accionistas no estn bien diversificados,
como sucede a menudo con las empresas dirigidas por su propietario, con
frecuencia eligen el enfoque conservador.

Preguntas de autoevaluacin
1. Por qu a menudo los bancos requieren que un prestatario ofrezca sus
cuentas por cobrar o su inventario como una garanta para un prstamo?
2. Describa cada una de las tres formas bsicas que puede adoptar un prstamo
bancario no asegurado a corto plazo. Cules son las tres diferencias principales
entre ellas?
3. Los saldos compensatorios siempre incrementan el costo de un prstamo
bancario? De no ser as, cundo lo hacen y cundo no lo hacen?
4. por qu el costo verdadero del inters de un prstamo de descuento siempre
es mayor que la tasa de descuento declarada? .
5. Qu es un documento comercial? Quines son los principales emisores y
quines son los principales inversionistas? Qu o quin es el responsable del
rpido crecimiento del mercado de documentos comerciales?










Intercambio electronico de datos (ied)
Cada vez ms, las transacciones de negocios estn utilizando el intercambio
electrnico de datos (IED). El IED es el intercambio de informacin a travs de
medios electrnicos, directamente de una computadora a otra. Al mover la
informacin de esta manera, las empresas ahorran tiempo, costos de personal,
costos de materiales y costos debidos a errores.

Sigamos una sencilla transaccin de negocios para ver el valor potencial del IED.
En primer lugar, supongamos que usted quiere comprar algo utilizando
documentos tradicionales en papel y entrega por correo. Se pone en contacto con
un proveedor sobre la disponibilidad y el precio. Enseguida, hace un pedido. El
proveedor le enva un acuse de recibo del pedido de compra. Cuando le manda la
mercanca, el proveedor tambin le enva los documentos de embarque y una
factura. Cuando llega el momento de pagar, usted enva por correo un cheque,
junto con la informacin de la remisin. Despus de recibir el cheque, el proveedor
lo acredita en su cuenta, depositando el cheque en su banco. Por ltimo, el dinero
se transfiere de la cuenta bancaria de usted a la del proveedor.

Ahora considere la misma transaccin utilizando el IED. En Estados Unidos, el
American National Standards Institute (ANSI) determina los estndares del IED
para aspectos tales como facturas, envo de informacin, pedidos de compra,
informacin contable del cliente, solicitudes de cotizaciones y muchos otros.

Cada paso en el proceso tradicional basado en el papeleo causa demoras de
tiempo y costos de trabajo de empleados. Adems, el sistema basado en el
papeleo es propenso a errores. Tambin existen ciertas incertidumbres en los
sistemas basados en papeles, debido a que los participantes no conocen el estado
de la transaccin. Al simplificar el proceso y enviar la informacin de manera casi
instantnea, el IED reduce los costos de mano de obra, reduce considerablemente
los errores y hace posible un grado de control mucho ms elevado sobre los
recursos de la empresa.

Al utilizar el IED, muchas empresas han podido operar con inversiones mucho
ms bajas en inventarlos, proporcionar un mejor servicio a sus clientes y ser ms
competitivas en lo que al precio se refiere. De hecho, las ventajas econmicas del
IED son tan impresionantes, que algunas compaas requieren que todas las
transacciones se hagan a travs del IED o, de lo contrario, cobran una cuota, por
ejemplo $50, por los documentos en papel.

Al incrementar la disponibilidad de una informacin de alta calidad y reducir su
costo, el IED est cambiando la forma en la cual las empresas administran los
activos de su capital de trabajo. Tambin hay algunas clases especiales de IED
que se pueden considerar como una subserie de la estructura general del CED. La
transferencia electrnica de fondos (TEF) es la transferencia electrnica del dinero
de un banco a otro banco. El 1ED financiero (IEDF) es el intercambio de infor-
macin entre un banco y sus clientes (por ejemplo, informacin acerca de cheques
pagados, saldos de cuentas, informacin de cajas de seguridad, etctera).

Preguntas de autoevaluacin
1. Qu significan las siglas IED? Qu es el IED y cules son sus ventajas?
2. Cmo est cambiando el IED informa en la cual las empresas administran
los activos de su capital de trabajo?

Resumen
Este captulo abarc la administracin del capital de trabajo, las prcticas de
administracin del efectivo, las fuentes de financiamiento a corto plazo y el
intercambio electrnico de datos. Estos importantes aspectos del negocio
involucran muchas decisiones cotidianas. Al tomar esas decisiones, la empresa
debe tomar en cuenta el valor del dinero en el tiempo y la importancia de preservar
las relaciones de negocios que mantendrn la buena reputacin de la empresa y
facilitarn sus operaciones.

Resumen de Decisiones
- La administracin del capital de trabajo es la administracin d lo activos y
tos pasivos a corto plazo de la empresa.
- El ciclo de conversin del efectivo es el lapso de tiempo entre el momento en
el que una empresa paga efectivo es igual a la suma del ciclo de conversin
del inventario, ms el perodo de conceptos por cobrar, menos el perodo de
cuentas por pagar.
- El efectivo es necesario por tres razones; para hacer transacciones
ordinarias cuando los flujos de efectivo son desiguales (demanda de
transacciones), para evitar el incumplimiento de obligaciones financieras
(demanda precautoria) y para aprovechar las oportunidades de inversin
(demanda especulativa). Para compensar los saldos, los requerimientos
bancarios tambin contribuyen a la demanda de saldos en efectivo.
- Los modelos de Baumol y de Miller-Orr pueden ser tiles para determinar
qu saldos de efectivo necesita una empresa para sus transacciones.
- La flotacin es la diferencia entre el saldo de la cuenta de cheques en el
banco y el saldo en los libros de la empresa. Es el saldo disponible menos el
saldo contable. Las empresas utilizan cuentas de saldo cero, transferencias
por cable, desembolso controlado, procesamiento centralizado de cuentas
por pagar y cajas de seguridad para administrar la flotacin.
- El crdito comercial, los prstamos bancarios y los documentos comerciales
son las principales Rientes de financiamiento a corto plazo. El RPA de todas
las fuentes se compara sobre la base de los trminos especficos de cada
contrato.
- El intercambio electrnico de datos es el intercambio directo de datos entre
las computadoras
-
de dos negocios. Con los formatos estructurados en el IED
es posible intercambiar electrnicamente una extensa variedad de
documentos.

Resumen de ecuaciones
19,1
Ciclo de Perodo de Perodo de Perodo
conversion conversin cobranza de las diferido de las
del efectivo del inventario cuentas por cobrar cuentas por pagar
= +

19.2
Perodo de
Inventario 365
conversin
Costo de las ventas/365 Rotacin del inventario
del inventario
= =

19.3
Perodo de
Cuentas por cobrar 365
cobranza de
Ventas/ 365 Rotacin del cuentas por pagar
cuentas por cobrar
= =

19.4
Perodo de
Cuentas por pagar+Salarios, beneficios e impuesto de nmina por pagar
diferido de
(Costo de ventas+gastos de venta, generales y administrativos)/365
cuentas por pagar
=


19.5
T C
Costo b i
C 2
= +
19.6
*
2bT
C
i
=
19.7
1/ 3
2
3b
Z
4i
| |
o
= |
|
\ .

19.8 Flotacin = Saldo disponible Saldo contable

19.9
% de descuento 365
TPA
100%-% de descuento Perodo total - Perodo de descuento
| || |
=
| |
\ .\ .

19.10
365
Perodo totalPerodo de descuento % de descuento
RPA 1 1
100%% de descuento
| |
|
\ . | |
= + +
|
\ .

19.11
Costo neto del prstamo 1
TPA
Anticipo en efectivo f
| || |
=
| |
\ . \ .

19.12
1/ f 1/ f
Costo neto del prstamo Reembolso neto
RPA 1 1 1
Anticipo en efectivo Anticipo en efectivo
| | | |
= + =
| |
\ . \ .


19.13
Cargos por intereses 1 rP 1
TPA
Cantidad del prstamoSaldo compensatorios f P B f
| || | | || |
= =
| | | |

\ . \ .\ . \ .


19.14
Cargos por intereses-Inters recibido 1 rP yB 1
TPA
Cantidad del prstamoSaldo compensatorios f P B f
| | | | | || |
= =
| | | |

\ . \ .\ . \ .


19.15
rPf 1 r
TPA
P rPf f 1 rf
| || |
= =
| |

\ .\ .


EJERCICIOS
Serie de Problema A
A1. Cite y describa tres enfoques alternativos a la administracin del capital de
trabajo.
A2. Describa el ciclo de conversin de efectivo y analice su importancia para la
administracin del capital de trabajo.
A3. The Mennen Corporation est interesada en examinar su ciclo de conversin
de efectivo. Supongamos que el gerente de Mennen ha recabado los
siguientes datos para que usted los utilice:
$1.00 millones Inventario
$0.80 millones Cuentas por cobrar
$0.40 millones Cuentas por pagar
$0.15 millones Salarios, beneficios e impuestos de nmina por pagar

$25.0 millones Ventas
$10.0 millones Costo de las ventas
$1.50 millones Gastos de ventas, generales y administrativos
Calcule cada uno de los siguientes:
a. Periodo de conversin del inventario
b. Periodo de cuentas por cobrar
c. Periodo diferido de cuentas por pagar
d. Ciclo de conversin de efectivo
A4. Cite y describa tres motivos bsicos para retener el efectivo.
A5. Explique el concepto de flotacin.
A6. Suponga que un franquiciatario de Footlocker tiene $20,000 tanto en su
saldo contable, como en su saldo bancario. Si el franquiciatario expide un
cheque por $2000 que lleva 4 das para que pase por la cmara de
compensacin, cul es la flotacin de desembolso?
A7. Cite y describa tres tipos de valores financieros.
A8. Digamos que usted necesita transferir $250,000 de Houston a Chicago. Si
enva un cheque por correo, le costar $1.00 el envo y la compensacin del
cheque, y tendrn que pasar 5 das para que los fondos se transfieran.
Durante el viaje de 5 das del dinero, usted sufrir un costo de oportunidad,
porque los $250,000 no estn ganando el inters del RPA del 3%. Como una
alternativa, usted puede evitar el costo de oportunidad enviando una
transferencia por cable a un costo de $12,00, que transfiere
instantneamente los fondos, sin ninguna flotacin. Calcule el costo de cada
alternativa. Cul es la ms barata?
A9. Cite y describa brevemente cinco mtodos que utilizan las corporaciones
para administrar su flotacin.
A10. Supongamos que le ofrecen en ciertos trminos un crdito comercial de
1.5/15, neto 50. Cul es el costo de la TPA de este crdito comercial, si
usted ignora el descuento y paga al final del periodo neto? Cul seria el
costo de la TPA, si usted "prolongara" el pagar y pagara a los 75 das?
A11. Cite y describa tres tipos alternativos de prstamos bancarios a corto plazo.
A12. Cul es la ventaja principal de utilizar el IED (intercambio electrnico de
datos)?

Serie de Problema B
B1. Auburn Hair Products tiene una rotacin de inventario de seis veces por ao,
una rotacin de cuentas por cobrar de diez veces y una rotacin de cuentas
por pagar de doce veces. Cul es el periodo de conversin del inventario de
Auburn Hair, el periodo de cobranza de cuentas por cobrar y el periodo
diferido de cuentas por pagar? Cul es el ciclo de conversin del efectivo?
B2. Una compaa utiliza el modelo de Baumol y tiene proyectada una necesidad
de $2 millones de efectivo por mes. El rendimiento de su inversin
proyectada a 30 das es de una TPA del 9%. El costo de convertir los valores
en efectivo es de $300 por transaccin.
a. Cunto efectivo reunira la empresa cada vez que vende sus valores?
b. Con qu frecuencia debe planear la empresa la venta de sus valores?
c. Cul ser el saldo promedio en efectivo?
d. Cul es el costo de oportunidad anual de los fondos, el costo anual de la
transaccin y el costo total anual?
B3. Sturbens Electrical Systems utiliza el modelo de Baumol y paga sus gastos
de nmina anuales de $4,000,000 retirndolos de un banco en Wyoming. El
desembolso es aproximadamente uniforme a todo lo largo del ao. Sturbens
hace depsitos en la cuenta con fondos de su cuenta maestra en un banco
de Chicago. Cada depsito tiene un costo fijo de $200. El costo de
oportunidad de los fondos es del 4%, porque los fondos estn ganando un
inters del 4% en Chicago y la cuenta corporativa en Wyoming no recibe
ningn inters.
a. Cul es el volumen ptimo del depsito? Cul es el costo de
oportunidad anual de los fondos, el costo anual de las transacciones y el
costo total anual?
b. Suponga que las tasas de inters han aumentado considerablemente y
que en la actualidad Sturbens tiene un costo de oportunidad de los fondos
del 8%. Si Sturbens sigue utilizando el mismo volumen de depsitos que
usted determin en el inciso a, cul ser el costo de oportunidad anual
de los fondos, su costo anual de transacciones y su costo total anual?
c. Calcule el volumen ptimo de depsitos, suponiendo el nuevo costo de
oportunidad del 8%. Cul ser su costo de oportunidad anual, su costo
anual de las transacciones y su costo total, utilizando el nuevo clculo del
volumen de depsitos?
B4. Supongamos que los flujos de efectivo de una empresa son inciertos y que
tiene una desviacin estndar estimada de $100,000 por da. La tasa de
inters es una TPA del 9% y el costo de convertir los valores en efectivo, o
viceversa es de $300 por transaccin. El lmite de control inferior es cero.
(Sugerencia: no olvide convertir la tasa de inters anual a la tasa diaria.)
a. Calcule el punto de regreso y el lmite de control superior.
b. Cundo y en qu cantidades debe comprar y vender valores la
empresa?
c. Cul es el saldo promedio en efectivo?
B5. Calcule el costo de prescindir del descuento y pagar al final del periodo neto
para cada uno de los siguientes trminos de crdito. Calcule el costo de la
TPA y del RPA de cada uno.
a. 1/10, neto 30
b. 6/10, neto 70
c. 2/15, neto 45
B6. Los trminos del crdito comercial son 2/10, neto 40.
a. Cul es el verdadero costo del inters al prescindir del descuento y
pagar el da 40? Calcule tanto la TPA como el RPA.
b. Si el pago se prolonga al da 55 (15 das despus), calcule el verdadero
costo del inters de prescindir del descuento, si el proveedor acepta el
pago sin sancin en ese momento. Una vez ms, calcule tanto la TPA
como el RPA.
B7. Dave Mauer expide un cheque de $100 el lunes, un cheque de $200 el
martes y un cheque de $300 el mircoles. Se lleva exactamente dos das
para que se presenten los cheques y se retiren los fondos de la cuenta de
Dave y los depositen en la cuenta de Peggy. Cul es la flotacin de
desembolso de Dave cada lunes, martes, mircoles, jueves y viernes?
B8. Patin Risk Management Film expide los cheques y hace los depsitos
indicados en la siguiente tabla. Supongamos que cuando Patio expide un
cheque, transcurren 3 das para que el cheque pase por la cmara de
compensacin y los fondos se retiren del saldo disponible de Patn en el
banco. Cuando Patio hace un depsito, transcurre un da para que los fondos
estn disponibles en el banco. Indique la cantidad del saldo disponible de
Patio en el banco para cada da, la flotacin de desembolso y la flotacin
total.






Da
Cheques
expedidos
Depsit
os
Saldo
contable
Saldo
disponi
ble
Flotaci
n de
desembo
lso
Flotacin
de
disponibi
lidad
Flotac
in
total
1 0 0 10,000 10,000 0 0 0
2 500 1000 10,500

3 800 0 9,700

4 800 0 8,900

5 0 0 8,900

6 0 2000 10,900

7 900 0 10,000

8 0 0 10,000

9 0 0 10,000

10 0 0 10,000


B9. Para un prstamo a un ao de $100 con una tasa de inters de TPA del
15%, determine los de efectivo y el RPA para cada uno de los siguientes
prstamos.
a. Inters atrasado
b. Prstamo descontado
c. Inters atrasado con un saldo compensatorio del 10%
d. Prstamo descontado con un saldo compensatorio del 10%
B10. Para un prstamo a 3 meses de $100 con una tasa de inters de TPA del
15%, determine los flujos de efectivo y el RPA para cada uno de los
siguientes prstamos.
a. Inters atrasado
b. Prstamo descontado
c. Inters atrasado con un saldo compensatorio del 10%
d. Prstamo descontado con un saldo compensatorio del 10%
B11. Un convenio de prstamo bancario requiere una tasa de inters igual a la
tasa prima ms el 1%. Si la tasa prima promedia 9% y se deben mantener
saldos compensatorios que no ganan intereses iguales al 10% del prstamo,
cul es el costo de la TPA del prstamo?
B12. Ray Brooks ha hablado con varios bancos diferentes acerca de un prstamo
de $250,000 a un ao. A continuacin se describen las alternativas a, b y c.
Cul es la TPA y el RPA de cada alternativa? Qu alternativa es la ms
barata?
a. Una tasa anual del 15% sobre un prstamo de inters simple (inters
atrasado), sin saldo compensatorio. El inters vence al final del ao.
b. Una tasa anual del 11% sobre un prstamo de inters simple (inters
atrasado), con saldo compensatorio del 20%. El inters vence al final del
ao.
c. Una tasa anual del 14% sobre un prstamo descontado, sin saldo
compensatorio. El inters se paga a principios del ao.
B13. Digamos que Chemical Bank le concede a usted un prstamo a plazos de
$50,000, que se reembolsar en 12 pagos mensuales iguales. El prstamo
es un prstamo con un 12% aadido, lo que significa que usted debe pagar
el 12% sobre el anticipo del prstamo original (no slo sobre el saldo
restante). Sus pagos totales sern de $56,000 (el capital de $50,000 ms
$6000 de inters), de manera que debe hacer pagos mensuales de
$4666.67. Qu RPA est usted pagando sobre el prstamo?
B14. La tasa de descuento para una emisin de documentos comerciales a 54
das es del 8.50%. Cul es el RPA? Suponga un ao de 360 das.
B15. Supongamos que General Motors Acceptance Corporation vende
documentos comerciales con un vencimiento a 180 das. Si GMAC vende los
documentos comerciales a una tasa de descuento anualizada del 11%,
calcule el RPA. Suponga un ao de 360 das.
B16. Cuando usted enva dinero a la matriz de la empresa por medio de una
transferencia por cable, tiene un costo fijo de $10 y no hay flotacin. Por otra
parte, cuando usted expide un cheque y lo enva por correo, el costo fijo slo
es de 51.50 y la transferencia de fondos tardar 5 das (la demora se debe a
los tiempos de correo, a los tiempos de procesamiento y a los tiempos de
compensacin). El costo de oportunidad de los fondos es de una TPA del
8%. Suponga un ao de 365 das.
a. Cul es el costo de una transferencia por cable y el costo de enviar un
cheque, si la cantidad que se va a enviar a la matriz es de $5000?
b. Cul es el costo de una transferencia por cable y el costo de enviar un
cheque, si la cantidad que se va a enviar a la matriz es de $25,000?
B17. En la actualidad Denver Bakery Products Firm cobra los pagos de todos sus
clientes en Denver. Al elegir un nuevo sistema de cajas de seguridad en
Denver, Boston y Atlanta, Denver Bakery Products puede reducir el tiempo
total que le lleva la conversin de los pagos de los clientes en fondos
disponibles, en un promedio de 2.50 das. La compaa cobra un promedio
de 5120,000 diarios. Los costos extra asociados con el sistema de cajas de
seguridad son de $7500 al ao. El costo de oportunidad de los fondos es de
una TPA del 6%. Cul es la utilidad anual esperada al utilizar el nuevo
sistema?
B18. Supongamos que Citibank le ha hecho una propuesta de operar una caja
fuerte para usted. Los cheques compensados a travs de la caja fuerte
suman 320,000 por da y la caja de seguridad pondr esos fondos a la
disposicin de usted 2.5 das antes.
a. Si Citibank proporciona servicios de cajas de seguridad a cambio de un
saldo compensatorio de 530,000, es atractiva su propuesta?
b. En vez de un saldo compensatorio, el banco propone proporcionar los
servicios de cajas de seguridad sobre la base de una cuota, cobrando
una cuota anual de $1000, ms $0.10 por cheque. Usted espera se
procesen 40,000 cheques al ao a travs de la caja de seguridad. Si el
costo de oportunidad de los fondos tiene una TPA del 6%, cul es la
utilidad anual asociada con la aceptacin de la propuesta basada en una
cuota?
c. Qu es ms rentable para usted, la propuesta del saldo compensatorio
del inciso a, o la propuesta basada en una cuota del inciso b?

Serie de Problema C
C1. Digamos que un franquiciatario de McDonald's necesita un prstamo de
$100,000. El franquiciatario tiene dos prstamos alternativos. El primero es
un prstamo estndar a plazos, a 5 arios, a una TPA del 12% que requerir
pagos mensuales iguales. El segundo es un prstamo descontado a una
TPA del 10%, que requiere un saldo compensatorio del 15% y tiene un costo
inicial adicional de $1500. La segunda alternativa requiere pagos de
intereses ms capital del 20% del prstamo al final de cada ao. Cul es el
RPA de cada prstamo? Qu prstamo es ms barato? (Sugerencia:
observe que con la segunda alternativa, el franquiciatario deber solicitar un
prstamo mayor que la cantidad mencionada, para obtener la totalidad de los
$100,000 que necesita.)
C2. En el problema Cl, supongamos que hay una probabilidad de que el
franquiciatario quiera reembolsar el dinero prestado al cabo de slo un ao,
en vez de hacerlo a los 5 aos. Cmo afectara esta posibilidad la eleccin
del prstamo?
C3. El IED reduce los costos de transaccin para todos y, sin embargo, su
empleo se est adoptando muy lentamente. Cmo pueden las
consideraciones financieras de contratacin, en un marco de referencia de
principal-agente, explicar la renuencia a cambiar rpidamente al IED?
(Sugerencia: considere los dos lados de la flotacin y del dilema del
prisionero.)

APLICACIN AL MUNDO REAL: EL COSTO PARA KELLOGG DE LSO
FONDOS A CORTO PLAZO.

Kellogg Company es la mayor productora mundial de cereales listos para comer.
Tambin produce pastelera para tostadores, waffles congelados, barras de cereal
y otros productos alimenticios de consumo amplio: Kellogg fabrica sus productos
en 20 pases y los distribuye en ms de 1.50 pases.

A continuacin
,
se muestra la capitalizacin de Kellogg a finales de 1995.



















CAPITALIZACIN
(las cantidades son en millones de dlares)
VALOR CONTABLE
31 DE DICIEMBRE DE 1995

Vencimientos actuales de la deuda
a largo plazo $ 1.9
Valores comerciales y otros pagars 188.0
Total de la deuda a corto plazo $ 189.9
Deuda a largo plazo $ 717.8
Capital de los accionistas 1590.9
Capitalizacin total $ 2308.7
Capitalizacin total (incluyendo
La deuda a corto plazo $ 2498.6


Kellogg est considerando tres, alternativas de prstamos:
1. Documentos comerciales a 90 das a una tasa de descuento del 6.50%.
2. Un prstamp bancario comercial con tres alternativas de intereses:
a. tasa prima con intereses pagaderos trimestralmente.
b. Londn Interbank Offer Rate (LIBOR) a 3 meses ms el 0:25%
c. certificado de depsito (CD) a tres meses, ms el 0.50%
3. Pagar de tasa fija, con vencimiento despus de 2 aos y pagando inters
a la tasa de TPA del 8%, con los intereses pagaderos semestralmente.
En la actualidad, la tasa prima es de una TPA del 10%, LIBOR a tres meses
tiene una TPA del 6%, y la tasa del CD a 3 meses tiene una TPA del, 6%.
1. Calcule los porcentajes de la deuda a corto plazo y de la deuda a largo
Plazo en la capitalizacin de Kellogg.
2. Cul es el verdadera costo d los intereses de la opcin de documentos
comerciales?
3. Kellogg tiene una poltica de mantener una lnea de crdito de respaldo
para sus documentos comerciales. El costo es del 0.25% por ao. Cul
es el verdadero costo del inters de los documentos comerciales, in-
cluyendo el costo de la lnea de respaldo? Exprese este costo como un
RPA.
4. Supongamos que se espera que la tasa de los documentos comerciales a
90 das aumente al 6.75% despus de 90 das, al 7.00% 90 das
despus, y al 7.50% otros 90 das despus. Calcule el RPA de la opcin
de documentos comerciales, incluyendo el costo de la lnea de respaldo.
5. Calcule el RPA para cada opcin de tasas de inters del prstamo
bancario. Kellogg puede seleccionar l ms barato. Cul es el RPA
para esta opcin bancaria?
6. Al leer el contrato, usted advierte que el banco requerira un saldo
compensatorio del 10%. Calcule el RPA para el prstamo bancario,
incluyendo el costo del saldo compensatorio.
7. Suponga que no se espera que la tasa prima cambie durante el prximo
ao, pero se espera que la LIBOR a 3 meses se incremente en un 0.30%
cada 3 meses y se espera que la tasa del CD a 3 meses aumente en un
0.20% cada tres meses. Calcule el RPA para cada opcin de intereses
del prstamo bancario. Cul es el RPA para el prstamo bancario?
8. Qu resulta ms barato, emitir documentos comerciales o solicitar un
prstamo bancario?
9. Existen algunas opciones que podran afectar el valor de una u otra
opcin?
10. Cmo comparara usted las opciones alternativas del pagar de tasa fija
y las de tasa flotante?
11. Compare los RPA para las opciones alternativas del pagar de tasa fija y
de tasa flotante. Sobre esta base, qu opcin es ms econmica?
Cmo podra el riesgo de la tasa de inters afectar la eleccin de
Kellogg?
12. En la pregunta 8, encuentre el costo promedio del inters (TPA) para el
ao dos de la opcin de tasa flotante ms barata que hara que a Kellogg
le fuera indiferente elegir entre esa opcin y la emisin de un pagar a 2
aos. (Esto se llama tasa de equilibrio.)


ADMINISTRACION DE LAS CUENTAS POR COBRAR Y DEL NUEVO
INVENTARIO

ADMINISTRACIN DE LAS CUENTAS POR COBRAR

Las ventas a crdito crean cuentas por cobrar. Hay dos tipos de crdito: el crdito
comercial y el crdito al consumidor. Entre las empresas, el crdito comercial
ocurre cuando una empresa le compra bienes o servicios a otra sin un pago
simultneo. Dichas ventas crean una cuenta por cobrar para el proveedor
(vendedor) y una cuenta por pagar para la empresa compradora. El crdito al
consumidor, o crdito al detalle, se crea cuando una empresa le vende bienes o
servicios a un consumidor sin un pago simultneo.

La mayora de las transacciones de negocios utilizan el crdito comercial. A nivel
de ventas al detalle, los mecanismos de pago incluyen efectivo, cheques, crditos
extendidos por el detallista y crditos extendidos por un tercero (como Master
Card, Visa o American Express). El empleo del crdito comercial y del crdito para
el consumidor es tan comn que tendemos a darlo por sentado. Si usted pregunta
por qu las empresas otorgan crdito, los gerentes a menudo responden que lo
deben hacer porque los competidores lo hacen. Aunque esto es cierto, esta
respuesta es simplista y no aborda las razones fundamentales para el empleo tan
extenso del crdito.

Por qu es tan comn el crdito?

El crdito comercial efectivamente es un prstamo de una empresa a otra. Pero es
un prstamo que est vinculado a una compra, como las ofertas de
"financiamiento especial" que analizamos en el captulo 4. El producto y el
prstamo (crdito) estn agrupados. Por qu ocurre esta agrupacin? Una
respuesta es que la agrupacin controla los costos financieros de contratacin que
se crean debido a las imperfecciones del mercado. Al utilizar el crdito comercial,
ambos lados de la transaccin deben ser capaces de reducir el costo o el riesgo
de hacer negocios. A continuacin exponentes algunas consideraciones
especficas del mercado.

Intermediacin financiera. Por lo general, la tasa de inters de un prstamo de
crdito comercial beneficia a ambos socios. Es ms baja que las tasas alternativas
de los prstamos al cliente, pero es ms alta que las tasas de inversin a corto
plazo disponibles para el proveedor. Una transaccin exitosa hace que el
proveedor sea un "banco" conveniente y econmico para el cliente y hace que el
cliente sea una inversin confiable a corto plazo para el proveedor.
Garanta. Los proveedores saben cmo manejar los bienes como una garanta
mejor que otros prestadores, tales como los bancos. Cuando la garanta se
recupera despus de un incumplimiento en el pago, la garanta es ms valiosa en
manos de un proveedor, quien tiene experiencia en la produccin, el
mantenimiento y la venta de esa garanta.

Costos de la informacin. Un proveedor quiz ya posea la informacin necesaria
para evaluar la posicin de crdito del cliente. Una empresa acumula informacin
importante acerca de sus clientes durante sus relaciones de negocios normales.
Esta misma informacin puede ser una base suficiente sobre la cual tomar
decisiones acerca de otorgar un crdito. Si un banco quiere hacerle un prstamo a
ese mismo cliente, la decisin de otorgarle el crdito implica ciertos costos, los
cuales le dan a un proveedor una ventaja de costos en comparacin con un
banco.

Informacin sobre la calidad del producto. Por lo comn, un proveedor tiene mejor
informaci6n que un cliente acerca de la calidad de sus productos. Si un proveedor
est dispuesto a conceder un crdito a los clientes que compran sus productos,
sta es una seal positiva acerca de la calidad del producto. El crdito puede
proporcionar una garanta exigible econmica de la calidad del producto. Si el
producto es de una calidad aceptable, el cliente paga el crdito oportunamente. Si
el producto es de mala calidad, el cliente lo devuelve y se rehsa a pagar. Por
supuesto, un proveedor puede ofrecer una garanta de la calidad del producto,
pero esto puede ser costoso y llevarse mucho tiempo para que el cliente la exija, si
ya ha hecho el pago. (En el caso de un proveedor de buena reputacin que
respeta todas las garantas, la extensin del crdito contribuye muy poco como
seal de la calidad del producto.)

Robo de los empleados. Las compaas tratan de protegerse de los robos de los
empleados de diferentes maneras. Una de ellos es separar a los empleados que
autorizan las transacciones, los que fsicamente manejan los productos, y los que
manejan los pagos. Esta segregacin de las obligaciones hace que a los
empleados deshonestos les resulte ms difcil robar mercanca o dinero sin ser
sor-prendidos. El crdito comercial ayuda a separar las diversas funciones.
Pasos en el proceso de distribucin. Si un proveedor le vende a un cliente, pero
los bienes deben pasar por las manos de transportistas (por ferrocarril, cami6n,
barco o avin), entonces simplemente no resulta prctico intercambiar pagos en
cada paso del proceso de distribucin. Al otorgar un crdito al comprador final, el
mecanismo de los pagos prescinde de todos los agentes en el proceso de
distribucin, requiriendo solo un pago del comprador final al vendedor original.

Conveniencia, seguridad y psicologa del comprador. En ocasiones resulta
inconveniente pagar en el momento de hacer la compra. El hecho de llevar una
gran cantidad de efectivo aumenta la posibilidad de robo, as como la posibilidad
de perder o extraviar el dinero. La conveniencia y la seguridad son importantes
tanto para los negocios como para los clientes detallistas, pero la psicologa
tambin es importante, especialmente a nivel de ventas al detalle. La mayora de
los detallistas saben que probablemente sus clientes compraran menos si
tuvieran que pagar en efectivo o con un cheque, en vez de utilizar el crdito. El
"dinero de plstico" no parece ser dinero verdadero. El crdito puede ser una parte
importante del rea de marketing.

La decisin bsica de otorgar crdito

El anlisis bsico para las decisiones de otorgar crdito es el mismo que para
otras decisiones financieras. El crdito se debe otorgar siempre que la concesin
del crdito es una decisin positiva respecto al VPN (valor presente neto).
VPN = VP de los flujos de entrada de efectivo futuras desembolso

Para una decisin sencilla de otorgar un crdito, el VPN es:

En el momento cero, invertimos C en una venta a crdito. La inversin podra ser
el costo de los bienes vendidos y de las comisiones de venta. La cantidad de la
venta es R, la probabilidad del pago es p y el pago esperado es pR. La
probabilidad de pago del cliente se estima subjetivamente, o bien con la ayuda de
modelos estadsticos. El pago se espera en el momento t. El rendimiento
requerido es r. Si el VPN es negativo, entonces no se debe otorgar el crdito, ya
que por supuesto buscamos que este sea positivo.

Tambin podemos calcular una probabilidad de pago de indiferencia (VPN cero),
p*. Si un cliente de crdito tiene una probabilidad de pago que excede p*,
entonces la concesin del crdito tiene un VPN positivo. Esta probabilidad de pago
de indiferencia se encuentra determinando el VPN en la ecuacin (20.1) igual a
cero y resolviendo para p:

Ejemplo: Otorgamiento de Crdito en BSA:

Boy Scouts of America (BSA) tiene un cliente que quiere comprar $1000 de bienes
a crdito. BSA estima que el cliente tiene un 95% de probabilidades de pagar los
$1000 en 3 meses y una probabilidad del 5% de un incumplimiento total (no pagar
efectivo alguno). Supongamos una inversin del 80% de la cantidad, hecha en el
momento de la venta y un rendimiento requerido del 20% del RPA. Cul es el
VPN del otorgamiento del crdito y cul es la probabilidad de pago de
indiferencia? Si utilizarnos la ecuacin (20.1), nos da

El pago esperado es de $950, que tiene un valor actual de $907.67. [Sea VF =
950, r = 20%, n = 0.25 y FE = 0. Despus, calcular VP = 907.67.] Por consiguiente,
el VPN es $107.67, el crdito es rentable y se debe otorgar.
Si utilizarnos la ecuacin (20.2), nos da

Este resultado es compatible con el clculo del VPN, el estimado de BSA de un
95% de probabilidad de pago excede al valor de indiferencia del 83.7% e indica
que BSA debe otorgar el crdito.

La regla del VPN es el mejor mtodo para evaluar las decisiones de otorgar un
crdito. Sin embargo, los clculos pueden ser bastante complicados. La inversin
en la venta no se debe hacer en el momento cero. Adems, los pagos esperados
pueden ocurrir en varios momentos en vez de en un solo punto en el tiempo. Por
ejemplo, con un pago que vence en 30 das, el cliente podra tener un 60% de
probabilidades de pagar en 30 das, un 30% de probabilidades de pagar en 60
das, un 5% de probabilidades de pagar en 90 das, y un 5% de probabilidades de
no pagar nunca. Sin embargo, no importa lo complicada que sea la situacin, se
debe utilizar la regla del VPN.

Decisiones acerca de la poltica del crdito

Las decisiones acerca de la poltica del crdito afectan los ingresos y los costos de
una empresa. Por ejemplo, consideremos una poltica de otorgar un crdito ms
fcilmente. Una poltica de crdito ms liberal debe incrementar el costo de los
bienes vendidos, la utilidad bruta, los gastos de la deuda irrecuperable, el costo de
llevar cuentas por cobrar adicionales y los costos administrativos. Sin embargo, la
poltica mis liberal podra incrementar o no la utilidad neta. La rentabilidad de una
poltica depende de los beneficios incrementales y de los costos incrementales.
Estos son las utilidades brutas genera-das por la poltica liberal, menos el
incremento en los costos, tales como costos de deudas irrecuperables, costos de
llevar un incremento en las cuentas por cobrar y costos administrativos.

Dependiendo de la industria, la poltica de crdito puede variar, desde ser crucial,
hasta ser irrelevante. Una tienda al detalle puede necesitar una poltica
competitiva para sobrevivir, mientras que un servicio pblico de electricidad
simplemente debe otorgar crdito de acuerdo con las regulaciones del gobierno.
Las decisiones acerca de la poltica de crdito implican todos los aspectos de la
administracin de cuentas por cobrar. Incluyen (1) elegir los trminos del crdito,
(2) determinar los mtodos de evaluacin, (3) supervisar las cuentas por cobrar y
emprender acciones para un pago retardado, y (4) controlar y administrar las
funciones de crdito de la empresa.

Trminos del crdito

Los trminos del crdito son el contrato entre el proveedor y el cliente de crdito,
especificando como se reembolsara" el crdito. En nuestro anlisis de las cuentas
por pagar (capitulo 19), utilizarnos el ter-mino "2/10, neto 30". Como vendedor,
usted ahora est ofreciendo esos trminos de crdito en vez de recibirlos. Para los
trminos de crdito 2/10, neto 30, usted est ofreciendo un periodo de crdito total
de 30 das a partir de la fecha de facturacin, un periodo de descuento de 10 das
y un 2% de des-cuento, si la cuenta se paga durante o antes de que expire el
periodo de descuento.

La factura es un estado de cuenta por escrito correspondiente a los bienes que se
pidi, incluyendo sus precios y las fechas de pago. En otras palabras, la factura es
simplemente la cuenta de las compras. La fecha de la factura por lo comn es la
fecha en la cual se enva la mercanca. Cuando una empresa est utilizando una
emisin de facturas, la factura que acompaa al envo es una cuenta separada
que se debe pagar. Cuando las facturas son numerosas, una compaa puede
utilizar la facturacin del estado de cuenta en vez de la emisin de facturas. Con la
facturacin del estado de cuenta, todas las ventas del periodo, por ejemplo de un
mes, (por las cuales el cliente tambin recibe facturas) se renen en un solo
estado de cuenta y se le envan al cliente como una sola cuenta.

Aunque es posible cualquier conjunto de trminos, tiende a haber unos cuantos
conjuntos de trminos que se utilizan en una industria en particular. Estos trminos
de crdito reflejan las circunstancias especficas que rodean a la industria y a la
empresa, as como las condiciones econmicas generales. El siguiente cuadro
describe varios tipos bsicos de trminos de crdito que se utilizan.

TRMINOS DEL CRDITO COMERCIAL

CIA o cash in advance (efectivo por adelantado) y CUD o cash beforedelivery
(efectivo antes de la entrega) LI pago debe ser recibido antes del envo del pedido.
COD o cash ondelivery (efectivo a la entrega) El transportista cobra el pago (en
nombre del vendedor) a la entrega.
Efectivo El pago vence cuando la mercanca es entregada. A diferencia del COD,
los trminos de efectivo permiten que el comprador enve el pago por correo. De
manera efectiva, los trminos de efectivo le dan al cliente alrededor de 10 das
para pagar.

Trminos estndar: "neto 30" o "neto 60". El pago vence en su totalidad a 30 o 60
das, a partir de la fecha de facturacin.

Trminos de descuento: "2/10, neto 30". Los trminos de descuento incluyen un
porcentaje de descuento, la fecha de pago con descuento y la fecha neta. El
comprador puede obtener un 1% de descuento si el pago se hace al dcimo da
despus de la fecha de facturacin. De lo contrario, la cantidad total vence 30 das
despus de la fecha de facturacin.

Trminos prx: "10 pr6x", "25 pr6x", "2/10, neto prx 30". Pr6x o prximo se refiere
al siguiente mes. Todas las facturas fechadas antes de un corte se deben pagar
en una fecha sealada del siguiente mes. Las facturas con "10 pr6x" se deben
pagar para el dcimo da del mes siguiente o las facturas con "25 prx" para el
vigesimoquinto da del siguiente mes. "2/10, neto prx 30" significa que las
facturas pagadas para el dcimo da del siguiente mes tienen un 2% de
descuento. Si el pago no se hace para el dcimo da, entonces la cantidad total
vence el trigsimo da.

Fechas de temporada: "2/10, neto 30, fecha 120", o "2/10, neto 30,60 extra". Para
los artculos de temporada, tales como artculos deportivos, alguna ropa o
artculos de Navidad, en ocasiones el pago se programa para que venza cerca de
la temporada de ventas del comprador. El trmino de "fecha 120" o "60 extra"
significa que el reloj no empieza a marcar hasta 120 o 60 das despus de la fecha
de facturacin. Aunque las fechas de temporada les conceden a los compradores
ms tiempo para pagar, el vendedor se beneficia al animar a los compradores a
tornar decisiones de compra anticipadas. Esto baja los costos de inventario del
vendedor, al reducir la cantidad de tiempo que la mercanca permanece en
inventario.

Consignacin: el vendedor enva la mercanca al comprador, pero no se requiere
que este pague antes de que los bienes se hayan vendido o utilizado.

Carta de crdito: una carta de crdito es un convenio mediante el cual una
institucin financiera (un banco u otra parte financieramente fuerte) sustituye su
reputaci6n de crdito por la del cliente. El proveedor puede requerir una carta de
crdito cuando el riesgo de pago es alto. Cuando se satisfacen los trminos
especificados en la carta de crdito, tales como la entrega de la mercanca, el
banco hace el pago en nombre del cliente. Las cartas de crdito suelen utilizarse
en el crdito internacional.

Trminos de crdito electrnico: al vendedor le pagan directamente de la cuenta
bancaria del comprador, mediante una transaccin de una oficina de
compensacin automatizada (OCA). La transferencia por 16 comn ocurre
despus de la entrega. Los trminos de crdito electr6nico reducen los costos
administrativos y las incertidumbres acerca de las fechas de pago. Tambin
reducen las cuentas por cobrar del proveedor y las cuentas por pagar del
comprador.

Los trminos del crdito tambin especifican la evidencia de la deuda. La mayora
de las ventas a crdito se hacen sobre la base de una cuenta abierta, lo que
significa que los clientes simplemente compran lo que quieren. La factura que
firman despus de recibir el envo sirve como evidencia de que recibieron la
mercanca y han aceptado una obligacin de pago. Los proveedores por lo comn
establecen un lmite de crdito para cada cliente. Es la cantidad mxima total de
facturas pendientes de pago que se le permite al cliente. Si las cuentas
acumuladas llegan al lmite del crdito, se niega un crdito adicional hasta que el
cliente hace algn pago o logra que le aumenten el lmite de crdito. Los lmites de
crdito tambin son una forma eficaz de limitar la cantidad que se puede perder
debido a un incumplimiento.
En el caso de compras considerables o de clientes no regulares, es posible que se
requiera que un cliente firme un pagar. Debido al tiempo, el gasto y el bajo riesgo
de incumplimiento, los pagars no se utilizan para ventas rutinarias.

ESTNDARES DE CRDITO Y EVALUACIN DE CRDITO

Los estndares de crdito son los criterios que se utilizan para otorgar un crdito.
Dependen de las variables que determina el VPN de la venta; de la inversin en la
venta, de la probabilidad de pago, del rendimiento requerido y del periodo de
pago. Una mayor probabilidad de incumplimiento, la demora en los pagos y la
necesidad de esfuerzos de cobranza costosos, todo esto reduce el VPN.

La tabla 20-1 proporciona tres pares de ejemplos numricos de cmo cada una de
estas variables puede hacer que una venta sea o no rentable. Una probabilidad
ms baja da por resultado un VPN negativo. El segundo par muestra el efecto del
pago demorado. El valor del dinero en el tiempo en una demora de pago de dos
meses por supuesto que elimina la ganancia. El ltimo par enfatiza el papel de los
costos de cobranza. El valor presente de los costos de cobranza es un costo
adicional de la venta. Los costos de cobranza ms altos reducen el VPN e incluso
puede hacer que sea negativo. Los costos de cobranza tienen un componente fijo,
costos que son independientes de la cantidad de la venta a crdito. Estos costos
administrativos o de cobranza fija, a menudo hacen que las ventas pe-quenas
sean improductivas.









VENT
A
INVERSIO
N
PROBABILIDA
D DE PAGO
PERIODO
DE
COBRANZ
A
VP DE
LOS
COSTOS
DE
COBRANZ
A
COSTO
DELOS
FONDO
S VPN
Efecto del riesgo de incumplimiento
$1000 $ 850 .99 1 mes 0 20% $125.0
7
$1000 $ 850 .85 1 mes 0 20% -12.82
Efecto del pago demorado
$2000 $1925 .99 1 mes 0 20% $25.14
$2000 $1925 .99 3 meses 0 20% -33.22
Efecto de los costos de cobranza
$ 100 $80 .95 1 mes $ 5 20% $8.57
$ 100 $80 .95 1 mes $20 20% -6.43

TABLA 20-1 Efecto del riesgo de incumplimiento, pagos demorados y costos de
cobranza.

Por desgracia, estos factores individuales que reducen la rentabilidad de una
venta a crdito, a menudo se refuerzan unos a otros. Por ejemplo, un cliente que
es probable que haga pagos demorados, tambin tiene mayores probabilidades de
incumplimiento y de requerir esfuerzos de cobranza adicionales. As, la
administracin de la poltica de crdito debe incluir el establecimiento de
estndares de crdito y despus una evaluacin de los clientes individuales contra
esos estndares. Para hacerlo, los gerentes deben saber cmo analizar la
reputacin de crdito.

Fuentes de informacin de crdito

Existen varias fuentes valiosas, internas y externas, de informacin sobre la
capacidad de crdito. Las principales fuentes internas son:

1. Una solicitud de crdito, incluyendo referencias.
2. La historia previa de pagos del solicitante, si antes se le ha otorgado un crdito.
3. La informacin de los representantes de ventas y de otros empleados.

Varias fuentes externas importantes son:

1. Los estados financieros de aos recientes. Estos estados financieros se pueden
analizar para obtener ciertas perspectivas de las utilidades del cliente, de su
apalancamiento y de su liquidez.
2. Los informes de las agencias de clasificaci6n de crdito, como Dun&Bradstreet
Business CreditServices (D&B). Estas agencias proporcionan evaluaciones de
crdito para miles de empresas y es-timados de su solidez general. D&B evala
el crdito de una empresa en relacin con la de otras compaas de solidez
financiera comparable y asigna clasificaciones combinadas de crdito entre 1
("alta") y 4 ("limitada").
3. Los informes de la oficina de crdito. Estos proporcionan una informacin real
acerca de si las obligaciones financieras de una empresa estn vencidas y sin
pagar. La informacin de la oficina de crditotambin proporciona datos acerca
de cualesquiera juicios legales contra la empresa.
4. Los archivos de crdito de asociaciones industriales. Las asociaciones
industriales en ocasiones mantienen archivos de crdito. Las asociaciones
industriales y los competidores directos de usted con frecuencia estn
dispuestos a compartir la informaci6n de crdito acerca de los clientes.

Dos enfoques bsicos para evaluar una solicitud de crdito son el enfoque del
criterio y el enfoque objetivo. El enfoque del criterio utiliza una variedad de
informacin de crdito, as como un conocimiento y una experiencia especficos,
para llegar a una decisi6n. El enfoque objetivo utiliza limitaciones numricas o
calificaciones a las que se debe llegar para el otorgamiento de un crdito. En el
enfoque de criterio se utilizan las "cinco C del crdito". La calificaci6n del crdito
es un ejemplo de un enfoque objetivo.

Las cinco C del crdito:

Las cinco C del crdito son cinco factores generales que los analistas de crdito a
menudo consideran cuando toman una decisin de otorgar un crdito.
1. Carcter. El compromiso de cumplir con las obligaciones de crdito. El carcter
se puede medir por medio de la historia previa de pagos de quien solicita el
crdito.
2. Capacidad. Poder cumplir con las obligaciones de crdito con el ingreso actual.
La capacidad se evala estudiando el ingreso o los flujos de efectivo en la
declaracin de ingresos o en la declaracin de flujos de efectivo del solicitante.
3. Capital. La capacidad de cumplir con las obligaciones de crdito a partir de los
activos existentes, si es necesario. El capital se evala estudiando el valor neto
del solicitante.
4. Colateral (garanta). La garanta que se puede recuperar en caso de que no se
haga el pago. El valor de la garanta depende del costo de la recuperacin y del
posible valor de reventa.
5. Condiciones. Las condiciones econmicas generales o de la industria. Las
condiciones externas al negocio del cliente afectan la decisin de otorgarle un
crdito, Por ejemplo, las condiciones econmicas que estn mejorando o que
se estn deteriorando pueden cambiar las tasas de inters o los riesgos de
otorgar un crdito. De la misma manera, las condiciones en una industria en
particular pueden afectar la rentabilidad de otorgarle un crdito a una empresa
en esa industria.

Modelos de calificacin sobre la capacidad crediticia

La evaluacin de la capacidad de una empresa para pagar sus deudas es un juicio
complejo, ya que existen muchos factores que pueden afectar la reputacin de
crdito. Un instrumento que utilizan muchas empresas es la calificacin de crdito.
La calificacin sobre la capacidad crediticia combina varias variables financieras
para crear una sola calificacin, o ndice, que mide la reputacin de crdito. Una
calificacin basada en cuatro variables podra ser:

Donde:

= capital de trabajo neto/ventas (expresadas como un porcentaje)

= deuda/activos (%)

= activos/ventas (%)

= margen de utilidad neto (%)

Las w son los coeficientes (o medidas) que se multiplican por las X
(caractersticas financieras) para crear la calificacin del crdito total. Los
coeficientes positivos para

significan que un valor ms alto da por

resultado una calificacin de crdito ms alta. El coeficiente negativo para

significa que la raznms alta de deuda/activos reduce la calificaci6n del crdito.

Ejemplo: Clculo de las calificaciones sobre la capacidad crediticia para un cliente
de negocios.
Cules son las calificaciones sobre la capacidad crediticia de los dos clientes con
las siguientes caractersticas?



CLIENTE 1 CLIENTE 2
X
1
= capital de trabajo
neto/ventas (%)
12% 8%
X
2
= deuda/activos (%) 105% 55%
X
3
= activos/ventas (%) 40% 110%
A
4
= margen de utilidad neto
(%)
15% 9%
Clculo de las calificaciones sobre la capacidad crediticia para un cliente de
negocios




La calificacin sobre la capacidad crediticia para el cliente 1 es:

S = 2.0 (15) - 0.3 (40) + 0.1 (105) + 0.6 (12) = 30 - 12 + 10.5 + 7.2 = 35.7

La calificacin sobre la capacidad crediticia para el cliente 2 es:

S = 2.0 (8) - 0.3 (55) + 0.1 (110) + 0.6 (9) = 16 - 16.5 + 11 + 5.4 = 15.9

Si la empresa estima un VPN de cero para los clientes con una calificacin de 25,
al cliente 1 se le debe otorgar el crdito y al cliente 2 se le debe negar el crdito.

Los modelos de calificacin sobre la capacidad crediticia se construyen
utilizando complejos mtodos estadsticos para analizar los records de pago de
muchos clientes anteriores. Dichos modelos ofrecen varias ventajas:

1. Permiten que el acreedor rpidamente acepte a los clientes que demuestran ser
buenos y rechace a los clientes que demuestran ser malos, Despus, el
acreedor puede dedicar su costoso talento para la evaluaci6n a analizar a los
que no se conocen bien.
2. Permiten que los diferentes procesadores de prstamos apliquen estndares
uniformes en todas las solicitudes de crdito. Tambin hacen que resulte fcil
cambiar los estndares. La compaa podra cambiar el lmite, por ejemplo de 25
a 28. Luego, este cambio se aplicara igualmente a todos aquellos que solicitan
un prstamo.
3. Son "objetivos" y pueden ayudar a la empresa a evitar el prejuicio o la
discriminacin.

Los modelos de calificacin del crdito tambin tienen importantes desventajas:

1. Los modelos solo son tan buenos como los records de pago que se utilizan para
construir los modelos. Muchas muestras representativas no tienen una serie
suficientemente abundante de prstamos vencidos para construir un modelo de
calificacin efectivo. Adems, los modelos se deben actualizar ocasionalmente.
Cuando el modelo se actualiza con una nueva muestra representativa, hay
cierta "endogamia" por medio de la cual el nuevo modelo se construye
basndose en datos que eliminaron a muchos clientes anteriores no deseados.
2. Los modelos de calificaci6n sobre la capacidad crediticia funcionan mejor cuando
se aplican a grandes poblaciones de solicitantes de crdito. Las bases de datos
de prstamos del consumidor a menudo incluyen muchos miles de prstamos y
los modelos de calificacin del crdito se pueden construir fcilmente.
Desafortunadamente, el nmero de crditos en la base de datos es tan pequeo
que no alcanza a ser representativa. En consecuencia, los modelos de
calificacin sobre la capacidad crediticia casi siempre se utilizan ms para la
evaluacin de los prstamos del consumidor que para la evaluacin de los
prstamos de negocios, la cual casi siempre se lleva a cabo dentro de mtodos
de criterio.
3. La calificacin de crdito se utiliza con frecuencia en las solicitudes de tarjetas
de crdito de los consumidores, y para prstamos personales y para
automviles. Para una solicitud de tarjeta de crdito, a menudo se utiliza la
siguiente hoja de calificacin (en ocasiones llamada solicitud en blanco).











Telfono Si = 4 puntos, No = 0
Ingreso Superior a $ 40,000 = 3 puntos
$20,000 - $40,000 = 2 puntos
Inferior a $20,000 = 0 puntos
Empleo Ms de 3 aos con el empleo actual
= 3 puntos
1-3 aos con el empleo actual = 2
puntos
Menos de 1 ao con el empleo
actual == 1 punto
Trabaja por cuenta propia = 1 punto
Desempleado 0 puntos
Residencia Casa propia = 3 puntos
Rentada = 1 punto
Ms de 3 aos en el domicilio
actual = 2 puntos
1-3 aos en el domicilio actual = 1
punto
0-1 aos en el domicilio actual = 0
puntos

Informe crediticio Bueno = 10 puntos
Regular = 4 puntos
Malo = -5 puntos
Ninguno = 0 puntos

Ejemplo: Calificacin para obtener una tarjeta de crdito.

Supongamos que MarcelleWelchest solicitando una tarjeta de crdito. Despus
de obtener su ttulo en administracin de empresas, Marcelle tiene un trabajo
nuevo y gana $45,000 al ao. Acaba de empezar en ese nuevo trabajo y ha
rentado un apartamento. Su telfono est conectado y tiene un buen historial
crediticio. Cul es su calcificacin crediticia?














Si el lmite es de 15, Marcelle calificara para obtener la tarjeta de crdito.
Telfono 4
puntos
Ingreso 3
Empleo 1
Residencia 1
Informe de
crdito
10
Calificacin
total
19
puntos


SUPERVISION DE LAS CUENTAS POR COBRAR

La supervisin de las cuentas por cobrar es decisiva, debido al volumen de
la inversin. Si la calidad es sorprendentemente alta o baja, surgen varias
preguntas pertinentes: los estndares de crdito de la empresa son demasiado
altos, o demasiado bajos? Un cambio en las condiciones econmicas generales
ha afectado la position de crdito del cliente? Hay algo fundamentalmente
equivocado con el sistema de evaluacin?

En cualquier caso, una advertencia fiable y oportuna acerca del deterioro de
las cuentas por cobrar puede hacer posible que se emprenda una accin con el fin
de impedir un empeoramiento. A la inversa, un indicio fiable y oportuno de un
mejoramiento en la calidad de las cuentas por cobrar podra inspirar a la empresa
a ser ms agresiva en sus polticas de cuentas por cobrar.
Las tcnicas ampliamente utilizadas para supervisar la calidad de las
cuentas por cobrar incluyen los programas de antigedad, la antigedad promedio
de las cuentas por cobrar, las fracciones de cobro y las fracciones en balance de
cuentas por cobrar. Veamos cada una de estas por separado.

Programas de antigedad

Un programa de antigedad es una tabla que muestra las cantidades totales en
dlares y los porcentajes del total de cuentas por cobrar que tienen cabida en
varias clasificaciones de antigedad. Proporciona una perspectiva de la calidad de
las cuentas por cobrar pendientes de pago. Esos programas por lo comn
muestran aquellas cuentas por cobrar que tienen de 0 a 30 das de antigedad, de
30 a 60 das de antigedad, de 60 a 90 das de antigedad y ms de 90 das de
antigedad.

El siguiente ejemplo muestra cmo se prepara un programa de antigedad.
Todas las facturas pendientes de la compaa se concentran y se clasifican
conforme a su antigedad. Despus se resumen en el programa de antigedad.

Ejemplo: Un programa de antigedad para Provo Palace.

El 30 de septiembre, Provo Palace prepara una lista de todas sus facturas
pendientes de pago que aparecen en su sistema de base de datos y las clasifica
segn sus fechas originales. Hay un total de 25 facturas, como se muestra en la
tabla 20-2.
Las facturas para cada mes, hasta la fecha actual, se juntan y se suman, como se
muestra en la tabla 20-2. Como se puede ver, las facturas de septiembre, que
tienen de 0 a 30 das de antigedad, son considerablemente ms que las de los
meses anteriores, porque la mayor parte de las facturas ms antiguas ya se han
cobrado. Por lo comn, las cantidades se muestran tanto en dlares como en
porcentajes. El desglose de los porcentajes se puede comparar fcilmente con los
desgloses del pro-grama de antigedad previo, para ver si la situacin actual es
diferente de la experiencia pasada.


FACTURAS PENDIENTES DE PAGO AL 30 DE
SEPTIEMBRE
Nmero de factura Fecha de la
factura
Cantidad de la
factura
1041 7/7 $1,200
1049 13/7 1,000
1060 27/7 800
1061 27/7 400
1063 5/8 1,500
1066 12/8 1,000
1067 15/8 500
1072 16/8 800
1073 23/8 1,200
1080 25/8 1,200
1083 26/8 1,500
1084 2/9 600
1087 5/9 1,000
1089 5/9 1,400
1090 7/9 500
1092 10/9 1,000
1093 14/9 1,200
1094 15/9 700
1095 15/9 400
1096 18/9 900
1907 20/9 1,000
1098 22/9 800
1099 25/9 1,000
1100 25/9 500
1101 28/9 1,400
Total $23,500











El programa de antigedad depende de los trminos de crdito ofrecidos, de los
hbitos de pago del cliente, y de las tendencias en las ventas recientes. Por
ejemplo, si una compaa cambia sus trminos de crdito, como ofrecer a los
clientes un periodo de crdito ms largo, el programa de antigedad reflejara este
cambio. Si los clientes estn pagando con mayor prontitud, el porcentaje en las
categoras de menor antigedad aumentara y el porcentaje en las categoras de
PROGRAMA DE ANTIGEDAD, 30 DE SEPTIEMBRE
Antigedad Cantidad Porcentaje
0-30 das $l1,800 50.2%
30-60 das 8,300 35.3
60-90 das 3,400 14.5
ms de das 0 0
Total $23,500 100.0%
$ 3,400 Total para julio
$ 8,300 Total para agosto
$11,800 Total para septiembre
$23,500
ms antigedad disminuir. De la misma manera, un cambio en las ventas de la
empresa puede afectar el programa de antigedad. Si las ventas se incrementan
durante el presente mes, el porcentaje de cuentas por cobrar de 0 a 30 das se
incremental. A la inversa, una disminucin en las ventas tiende a reducir el
porcentaje de cuentas por cobrar de 0 a 30 das.

Antigedad promedio de las cuentas por cobrar

Adems de un programa de antigedad, los gerentes comnmente calculan un
promedio de antigedad de las cuentas por cobrar, el promedio de antigedad de
todas las facturas pendientes de pago de la empresa. Hay dos maneras comunes
para hacer el clculo. La primera es calcular la antigedad promedio ponderada de
todas las facturas individuales pendientes de pago. Los pesos utilizados son los
porcentajes que representan las facturas individuales de la cantidad total de
cuentas por pagar.

Una forma simplificada para calcular la antigedad promedio de las cuentas por
cobrar es utilizar el programa de antigedad. Aqu, se supone que todas las
cuentas por cobrar que tienen de 0 a 30 das tienen 15 das de antigedad (el
punto medio de 0 y 30), que todas las facturas de 30 a 60 das tienen 45 das de
antigedad y que todas las facturas de 60 a 90 das tienen 75 das de antigedad.
Despus se calcula la antigedad promedio tomando un promedio ponderado de
15,30 y 45. Lo que se pondera son los porcentajes de cuentas por cobrar que son
de 0 a 30, de 30 a 60 y de 60 a 90 das de antigedad, respectivamente.


Ejemplo: Antigedad promedio de las cuentas por cobrar de Provo Palace.

Cul es la antigedad promedio de las cuentas por cobrar de Provo Palace?
Utilizando el programa de antigedad de la tabla 20-2, estimamos que el promedio
ponderado es

Antigedad promedio = 0.502(15) + 0.353(45) + 0.145(75) = 7.53 + 15.89 + 10.88
= 34.30

Por consiguiente, la antigedad promedio es de 34 das.


El mismo fenmeno que afecta un programa de antigedad afecta su
antigedad promedio. Los cambios en los trminos de crdito, en los hbitos de
pago, o en los niveles de las ventas pueden incrementar o disminuir la antigedad
promedio.

Fracciones de cobro y fracciones en balance de cuentas por cobrar

Otras dos medidas que se utilizan para supervisar la calidad de las cuentas por
cobrar son las fracciones de cobro y las fracciones en balance de cuentas por
cobrar. Las fracciones de cobro son los porcentajes de ventas cobrados durante
varios meses. Por ejemplo, las fracciones de cobro muestran el porcentaje de las
ventas de junio que se cobran en junio, as como el porcentaje cobrado en cada
mes a partir de entonces (julio, agosto y septiembre). Cobradas las facturas de un
mes, las fracciones de cobro suman el 100%. El patrn de las fracciones de cobro
se compara con un patrn de cobro esperado o presupuestado, para ver si los
cobros son ms rpidos o ms lentos de lo esperado.

Las fracciones en balance de cuentas por cobrar son los porcentajes de las
ventas de un mes que siguen sin cobrarse (y que son parte de las cuentas por
cobrar) al final del mes de la venta y al final de los meses siguientes. Por ejemplo,
las fracciones en balance de cuentas por cobrar incluiran el porcentaje de las
ventas de junio que siguen pendientes de pago a finales de junio y en los meses
de julio, agosto y septiembre. El punto clave que debemos tener presente acerca
de las fracciones de cobro y las fracciones en balance de cuentas por cobrar
(comparadas con los programas de antigedad) es que los cobros y las cuentas
por cobrar pendientes siempre se expresan como un porcentaje de las ventas
originales.

Si las ventas aumentan o disminuyen despus del mes dado, los cobros y
las cuentas por cobrar siempre se comparan con su mes de venta original, en vez
de compararlos con las cifras de ventas posteriores. Los datos de las ventas de
cada mes siempre se tratan por separado. Las fracciones de cobro y las
fracciones en balance para junio nunca se mezclan con las de otro mes. Por lo
tanto, las fracciones de cobro y las fracciones en balance de cuentas por cobrar
son medidas ms confiables de la calidad que los programas de antigedad, en
particular cuando las ventas incrementan o disminuyen. El siguiente ejemplo
ilustra cmo utilizar las fracciones de cobro y las fracciones en balance para
supervisar la calidad de las cuentas por cobrar.

Ejemplo: Fracciones de cobro y fracciones en balance de cuentas por cobrar de
Connecticut Micro Systems
Connecticut Micro Systems, Inc. espera que sus fracciones de cobro y sus
fracciones en balance de cuentas por cobrar sean como sigue:









Las fracciones esperadas se basan en los trminos de crdito de la empresa y en
su mejor estimado de cuales deberan ser los hbitos de pago de sus clientes.
Observe que las fracciones de cobro esperadas suman 1.00, pero no as las
fracciones en balance. La fraccin en balance disminuye de su valor previo menos
la cantidad cobrada durante el mes.

La tabla 20-3 es un programa que muestra las ventas mensuales y el patrn
de cobros a lo largo de varios meses, vinculados con las ventas del mes original.
FRACCIN
DE COBRO
FRACCIN
EN
BALANCE
Mes original 0.10 0.90
Mes t + 1 0.50 0.40
Mes t + 2 0.35 0.05
Mes t + 3 0.05 0.00
Tambin muestra cuales son las fracciones de cobro, las fracciones en balance de
cuentas por cobrar y las cantidades en dlares de las cuentas por cobrar
pendientes que concuerdan con estos datos. Cmo evaluara usted la conducta
de los cobros y las cuentas por cobrar, en comparaci6n con las fracciones
esperadas?

El grupo A de la tabla 20-3 muestra como las ventas de cada mes se
cobran posteriormente. Por ejemplo, los $1200 de ventas de diciembre se
cobraron como sigue: $110 en diciembre, $550 en enero, $420 en febrero y $120
en marzo. El grupo B muestra las fracciones de cobro que corresponden al grupo
A. Por ejemplo, la fraccin de cobro de las ventas de diciembre es 110/1200 =
0.092. De enero es 550/1200 = 0.458, de febrero es 420/1200 = 0.350 y de marzo
es 120/1200 = 0.100.

El grupo C muestra esta informacin en trminos de las cuentas por cobrar
que an no se pagan, del total y de la antigedad. Por ejemplo, el total de cuentas
por cobrar de diciembre, de $1570, se compone de las cuentas por cobrar
restantes de $1090 de las ventas de diciembre, de $420 de las ventas de
noviembre y de $60 de las ventas de octubre. La progresin a lo largo del grupo C
sigue la diagonal, restando los cobros (grupo A) de acuerdo con la formula

Cuentas por cobrar de un mes previo
Cobros de dos meses previos
Cuentas por cobrar de dos meses previos

Por ejemplo, las cuentas por cobrar en diciembre del mes anterior (420, en el
grupo C) menos los cobros en enero de los dos meses previos (350, en el grupo
A) igualan las cuentas por cobrar en enero de dos meses previos (420 - 350 = 70,
en el grupo C).

El grupo D presenta esta informacin en trminos de las fracciones en
balance de cuentas por cobrar. La fracci6n en balance de las cuentas por cobrar
es el valor en el grupo C, dividido entre las ventas del mes original. Por ejemplo,
las fracciones en balance de las cuentas por cobrar en enero son para el mes
actual, un mes anterior y dos meses anteriores: 0.910 (= 1365/1500), 0.450 (=
540/1200) y 0.070 (= 70/1000).

Las fracciones de cobro y las fracciones en balance de las cuentas por
cobrar se evalan comparndolas con su tamao esperado. En noviembre, las
fracciones de cobro en el grupo B son exactamente iguales a los niveles
esperados. Asimismo, en noviembre, las fracciones en balance de las cuentas por
cobrar en el grupo D son iguales a sus niveles esperados. Sin embargo, luego se
deteriora la calidad de las cuentas por cobrar. Usted puede ver que, para finales
de marzo, las fracciones de cobro para el mes en curso y el mes anterior estn por
debajo de las expectativas y que las fracciones de cobro para los cobros
demorados (de las ventas de los tres meses previos) son ms altas. Su cobro se
est llevando ms tiempo.

Este retraso en el cobro tambin aparece en las fracciones en balance de
las cuentas por cobrar para marzo, en el grupo D. Debido a los cobros demorados,
las fracciones en balance de cuentas por cobrar son ms altas de lo esperado.
Connecticut Micro Systems quiz tenga un problema con sus cuentas por cobrar.
Si los trminos del crdito no se cambiaran, esto se podra deber a que la
empresa les est otorgando crdito a clientes con una reputacin de crdito
inferior, o a que est administrando mal sus cobros.




Seguimiento de clientes con crdito morosos

Sus mejores clientes de crdito pagan sus cuentas puntualmente y es muy fcil
tratar con ellos. Algunos clientes de crdito resultaran ser casos perdidos y ser
difcil recuperar algo de ellos, sin importar lo mucho que usted lo intente. Otros
clientes caen en un punto intermedio entre estos dos extremos y una forma
exitosa de tratar con estos clientes de crdito marginales puede ser una clave para
las utilidades.

Los negocios siguen un nmero de pasos especficos en el proceso de la
cobranza, dependiendo de cuanto hace que venci la cuenta, del volumen de la
deuda y de otros factores. Un proceso de cobranza tpico puede incluir los
siguientes pasos.

1. Cartas. Cuando una cuenta venci hace pocos das, se puede enviar un
"recordatorio amistoso". Si no se recibe el pago, se podran enviar una o
dos cartas ms, pero el tono de esas cartas se vuelve progresivamente ms
severo y exigente.
2. Llamadas telefnicas. Despus del primer par de cartas, se llama por
telfono al cliente. Si el cliente est teniendo problemas financieros, se
podra llegar a un acuerdo. Un pago parcial es mejor que ningn pago.
3. Visitas personales. El vendedor que hizo la venta puede visitar a un cliente
para solicitar el pago. Es posible utilizar a otros cobradores especiales,
adems del vendedor.
4. Agendas de cobranza. La cuenta se puede entregar a una agencia de
cobranza que se especializa en el cobro de cuentas vencidas hace mucho
tiempo. Las agendas de cobranza por lo comn cobran una tarifa, por
ejemplo la mitad de cualquier cantidad que se recupere y s61o recobran
una fraccin de las cuentas que tratan de cobrar. Por consiguiente, la
perdida de una empresa puede ser una propor-ci6n muy grande de las
cuentas entregadas a la agencia.
5. Procedimientos legales. Si la cuenta es lo bastante grande, se puede
emprender una accin legal para obtener un juicio contra el deudor.

El proceso de cobranza se puede considerar como un proceso de presupuesto
de capital, donde la compaa quiere utilizar los procedimientos de cobranza que
generan el VPN ms alto. Cuando la cobranza se considera de esta manera, hay
algunos principios importantes que se deben seguir. La secuencia de los
esfuerzos de cobranza se inicia con las tcnicas menos costosas y progresa a
otras cada vez ms costosas solo despus de que han fallado los primeros
mtodos. Las cartas le pueden costar a la empresa solo $0.50, mientras que las
llamadas telefnicas pueden tener un costo promedio de $5.00 y las visitas
personales pueden costar de $20 a $100. El controlar el volumen de la inver-si6n
en el esfuerzo de cobranza puede mejorar el VPN.

Los primeros contactos de cobranza son ms informales y amistosos, pero los
contactos posteriores son el mnimo requerido para considerarse como amistosos.
Esto se debe a que los clientes marginales pueden pagar si se les pide que lo
hagan y porque las futuras ventas a esos clientes podran ser rentables. Una vez
que es obvio que el potencial de las futuras ventas que dejen utilidades es
limitado, los esfuerzos de cobranza se vuelven mucho ms agresivos.

Las decisiones concernientes a la cobranza siguen los principios de los proyectos
de inversin. Los costos hundidos, que pueden ser las inversiones no cobradas
hechas en mercancas vendidas, a la larga se ignoran. La secuencia de la
cobranza debe ser la que d por resultado el VPN mximo. Una vez que el flujo de
efectivo esperado de continuar con el esfuerzo de cobranza es menor que el costo
adicional de continuar con este, la decisin correcta es dejar de presionar al
cliente.

Cambio en la poltica de crdito

La poltica de crdito se puede cambiar alterando los trminos, los estndares, o
las prcticas de cobranza. Un cambio en la poltica de crdito puede afectar las
ventas. Tambin puede afectar el costo de los artculos vendidos, los gastos de las
deudas irrecuperables, los costos de llevar las cuentas por cobrar y otros costos
administrativos. Podemos calcular el VPN de un cambio en la poltica de crdito.

Ejemplo: El VPN de un cambio en la poltica de crdito.
En la actualidad una empresa utiliza trminos de crdito de 30 neto. Est
considerando un cambio a 2/10, neto 30. Los efectos esperados de esta poltica
ms liberal se resumen a continuacin:


Poltica actual Poltica propuesta
Trminos de crdito Neto 30 2/10, neto 30
Ventas $1,000,000 $1,050,000
Costo de las ventas
(en el momento 0)
$600,000 $630,000
Prdidas por deudas
irrecuperables
1.5% de ventas
0.015(1,000,000)=15,000
1.0% de ventas
0.01(1,050,000)=10,500
Patrn de cobranza 1.5 meses (el 98.5% en
promedio paga aqu)
(1.5% nunca paga)
0.5 meses (70%)
1.5 meses (29%)
(1% nunca paga)
Rendimiento
requerido
1% por mes 1% por mes
Ventas menos deuda
irrecuperable
$985,000 $1,024,800
Descuentos
aceptados
$0 0.02(0.70)(1,050,000)=10,500
Ventas menos deuda
irrecuperable y
descuentos
$985,000 $1,024,800
Rendimiento
requerido
1% por mes 1% por mes
Ventas menos deuda
irrecuperable




Los flujos de efectivo bajo la poltica actual son:

-600,000 985,000

0 1.5 meses Tiempo



La poltica actual requiere $600,000 en el tiempo cero y tiene un flujo de
entrada esperado de $985,000 (las ventas de $1, 000,000 menos el 1.5% de
deuda irrecuperable) en 1.5 meses. A un rendimiento requerido del 1 % por mes,
el VPN de las ventas de un ao bajo la poltica actual es:

Los flujos de efectivo bajo la nueva poltica propuesta son:

-630,000 720,300 304,500

0 0.5 meses 1.5 meses Tiempo

La poltica propuesta da por resultado un incremento del 5% en las ventas y el
costo de los artculos vendidos un desembolso de $630,000 en el tiempo 0. Aqu el
70% de los clientes paga a tiempo y obtiene el descuento del 2%, lo que da por
resultado un flujo de efectivo de 0.70 (0.98) (1, 050,000) = $720,300 en el tiempo
0.5 del mes. El resto de los clientes que pagan, 29% de las ventas, paga en 1.5
meses. Estos clientes pagan 0.29 (1, 050,000) = $304,500. As, el VPN de las
ventas de un ano bajo la poltica propuesta es:

Debido a que la poltica propuesta tiene el VPN ms grande (386,714 contra
$370,408), la empresa estara en mejor situacin con el cambio propuesta en la
poltica de crdito. La parte en-ganosa de este tipo de decisin es determinar si
hay una tercera poltica de crdito que sera todava mejor que la propuesta que
acabamos de analizar. Esta es esencialmente la misma pregunta a la que nos
enfrentamos en proyectos de inversin. Y nuestra respuesta sigue siendo igual de
insatisfactoria. Usted debe hacer lo mejor que pueda.

La mayora de las empresas en una industria utilizan polticas de crdito similares.
Las presiones competitivas, as como las estructuras similares de los costos de
contratacin, tienden a hacer que las polticas de crdito sean extraordinariamente
similares. Por consiguiente, el principio de comportamiento puede ser til. Cuando
usted est considerando su propia poltica de crdito, un buen punto de partida es
estudiar las polticas de crdito de otras compaas en la industria. Luego, sobre la
base de sus propias direcciones estratgicas, o de las condiciones econmicas
cambiantes, usted debe considerar las polticas de crdito que podran ser
mejores para su empresa.

ADMINISTRACION DEL INVENTARIO

Los inventarios desempean un papel decisivo en el proceso de compra,
produccin y marketing de una empresa. Algunos inventarios son una necesidad
fsica para la empresa. Por ejemplo, los au-tom6viles fabricados en partes deben
estar en la lnea de ensamble. El petrleo en trnsito debe llenar los oleoductos.
Otros inventarios funcionan como existencias de respaldo que son necesarias en
varios puntos en el proceso de compras, produccin y marketing. Si un producto
alimenticio no est en la tienda de abarrotes cuando los clientes lo quieren, la
tienda no lo puede vender. Asimismo, si las partes requeridas se demoran o estn
agotadas, la lnea de ensamble puede cerrar. Algunos artculos, tales como granos
o carbn, se envan en cantidades tan grandes que puede transcurrir un ao o
ms para que un envi se agote.

Por lo general, las empresas manufactureras llevan tres tipos de
inventarios: el de las materias primas, para el trabajo en proceso y de los artculos
terminados. El tamao de los inventarios de materia prima de una empresa
depende de factores tales como el nivel anticipado de produccin, la producci6n
de temporada y la confiabilidad del abastecimiento. El tamao de los inventarios
para el trabajo en proceso de la empresa depende principalmente del lapso de
tiempo general de cada ciclo de produccin y del nmero de las diferentes etapas
en el ciclo. Por ltimo, el tamao de los inventarios de los artculos terminados de
la empresa depende principalmente del ndice de las ventas (unidades del
producto por unidad de tiempo), del costo de llevar el inventario, del costo de
ordenar existencias de reemplazo, y del costo de que se agote un artculo
importante (tal vez perder la venta o incluso el cliente). En general, los inventarios
mis grandes le dan a la compaa una mayor flexibilidad en las ventas y en la
operaci6n, pero tambin son ms costosos.

El modelo de la cantidad de pedido econmico (CPE).

Un modelo sencillo y til de administracin del inventario es el modelo de cantidad
de pedido econmico (CPE). Este modelo se deriva de la siguiente manera.
Supongamos que las unidades se retiran del inventario en una proporci6n
constante S (la proporci6n a la que se venden los artculos, en el caso de los
inventarios de artculos terminados). Supongamos que hay un costo fijo por hacer
un nuevo pedido, F, por pedido (sin importar el nmero de unidades de ese nuevo
pedido), y que cuesta C tener una unidad en inventario durante todo un periodo.
Note que el modelo de CPE supone un uso o unas ventas constantes del
inventario y un reabastecimiento instantneo del inventario.



















FIGURA 20-1 Niveles de inventario para el modelo de CPE.


Bajo estas suposiciones, el nivel del inventario se comporta como se
muestra en la figura 20.1. El inventario comienza en Q unidades y se reduce en
una proporcin constante hasta que llega a cero. En ese punto, el inventario se
reabastece en forma instantnea con otras Q unidades y el proceso empieza de
nuevo. A lo largo del ao, el inventario flucta entre Q y cero y el nmero de picos
en la figura es el nmero de pedidos por ao.

El costo total anual consta de dos componentes, los costos de hacer el pedido y
los costos de llevar el inventario. El costo de hacer el pedido es el costo por
pedido, F, multiplicado por el nmero de pedidos al ano. El nmero de pedidos por
ano es el empleo anual (en unidades) dividido entre el tamao del pedido, S/Q, de
manera que el costo anual de hacer el pedido es F(S/Q).

El costo anual de mantener el inventario es el costo por unidad, C, multiplicado por
el inventario promedio, que es Q/2. Por consiguiente, el costo anual de mantener
el inventario es C(Q/2).
El costo total anual es la suma de estos dos componentes:

La figura 20-2 muestra los costos de hacer el pedido y los costos de llevar el
inventario como una funcin de Q, el tamao del pedido, que es la variable de
decisin. Observe que un incremento en Q incrementa el costo de mantener el
inventario, pero disminuye el costo de hacer el pedido. El costo total se puede
minimizar encontrando la cantidad del pedido que equilibre los dos componentes
de los costos. Esa cantidad del pedido es la cantidad de pedido econmico (CPE),
como se muestra en la figura 20-2. La frmula para la CPE
2
es

FIGURA 20-2Costos anuales para el modelo CPE.

Ejemplo: La CPE de Officemax

Supongamos que Officemax vende maquinas copiadoras personales en una
proporcin de 1800 unidades por ao. El costo de hacer un pedido es de $400 y
cuesta $100 al ano tener una copiadora en inventario. Cul es la CPE de
Officemax? Utilizando la CPE, encuentre el inventario promedio, el nmero de
pedidos por ao, el intervalo de tiempo entre pedidos, el costo anual de hacer los
pedidos, el costo anual de mantener el inventario y el costo anual total.
Basndonos en la ecuacin (20.4), la CPE es

Inventario promedio = Q/2 = 120/2 = 60 copiadoras

Nmero de pedidos por ano = S/Q = 1800/120 = 15 veces por ao

Intervalo de tiempo entre los pedidos = Q/S = 120/1800 = 0.0667 aos (0.0667 X
365 = 24.3 das)

Costo anual de hacer el pedido = F(S/Q) = 400(1800/120) = 400(15) = $6000

Costo anual de mantener el inventario = C(Q/Z) = 100(120/2) = 100(60) $6000

Basndonos en la ecuacin (20.3), el costo total anual de Officemax es:

Observe que el costo de mantener el inventario y el costo de hacer el pedido son
iguales ($6000); esto siempre es vlido para la CPE.


Descuentos por cantidad

Muchos proveedores ofrecen un descuento por cantidad para obtener pedidos
importantes. Por ejemplo, un proveedor podra ofrecer un descuento en el precio
por hacer un pedido de 10,000 o ms unidades. Si su CPE en la actualidad es
mayor que la cantidad del descuento, usted obtiene el descuento sin hacer nada.
Si su CPE es menor que la cantidad del descuento, usted debe aumentar el
tamao del pedido para obtener el descuento. El intercambio compensatorio esta
entre los costos ms altos del inventario y un precio ms bajo por las compras. Si
los descuentos exceden el costo del inventario extra, entonces usted debe
aumentar el tamao del pedido para obtener los descuentos. Para analizar esta
decisin, podemos ajustar la funcin del costo total aadiendo los descuentos en
el precio:

Costo total = Costo de hacer el pedido + Costo de acarrear el inventario
Descuentos en el precio

donde d es el descuento en el precio por unidad.
El mejor tamao del pedido es el que proporciona el costo total ms bajo: ya sea
el resultado de utilizar la ecuacin (20.4) para encontrar la CPE sin descuentos en
el precio, o el resultado de utilizar la ecuacin (20.5), que revela el resultado del
costo de ordenar la cantidad ms grande y obtener los descuentos en el precio.

Ejemplo: La CPE y los descuentos por cantidad en Officemax
Continuando con nuestro ejemplo de Officemax, donde la CPE era 120, digamos
que el distribuidor ofreci un descuento por cantidad de $3 por unidad, por los
pedidos de 200 unidades o ms. Debe Officemax hacer un pedido de 200 cada
vez, para obtener el descuento?

Officemax debe comparar el costo total de ordenar la cantidad ms grande para
obtener el descuento, con los costos totales de ordenar la CPE. Calculamos que el
costo total utilizando la CPE es de $12,000. Utilizando la ecuacin (20.5),
encontramos que el costo total de hacer un pedido de 200 unidades cada vez es:

El tamao del pedido de 200 aumenta los costos de inventario de $12,000 por ao
(con la CPE) a $13,600 (= 3600 +10,000). La compaa recibe descuentos de
$3.00 por unidad sobre las compras de todo el ao (1800 unidades). Los
descuentos totales obtenidos ($5400) son ms que el in-cremento de $1600 en
costos de hacer el pedido y mantener el inventario. Los costos totales disminuyen
$3800 cuando se aprovecha el descuento por cantidad. Por lo tanto, vale la pena
aumentar el pedido a 200 unidades.

Administracin del inventario con incertidumbre

El modelo de CPE hace supuestos simplificadores. La demanda futura se conoce
con certidumbre, el inventario se utiliza en una proporcin constante y la entrega
es instantnea (o de manera equivalente, el periodo de ventaja se conoce con
certidumbre). Por supuesto, cada factor en realidad tiene cierto grado de
incertidumbre. Una empresa se puede proteger de esta incertidumbre teniendo
unas existencias de seguridad, es decir, un inventario que sirve de amortiguador.

La figura 20-3 muestra el nivel de inventario de la empresa a lo largo del tiempo,
con unas existencias de seguridad y otras suposiciones ms realistas. En la figura,
la empresa utiliza el inventario hasta llegar al punto de hacer un nuevo pedido. En
ese punto la empresa ordena su CPE, pero hay un periodo de ventaja hasta que
llega el pedido. Durante este periodo de ventaja, la empresa podra tener un
problema de existencias agotadas si la demanda es grande. El problema de las
existencias agotadas ocurre cuando la empresa no puede hacer una venta
inmediata debido a la falta de inventario. Las existencias agotadas pueden crear la
mala voluntad del cliente y/o hacer que se pierdan las ventas. Para protegerse
contra el problema de las existencias agotadas, el punto de hacer un nuevo pedido
incluye la demanda esperada durante el periodo de ventaja, mas unas existencias
de seguridad.












Punto de hacer un nuevo pedido = Demanda esperada durante el tiempo de
ventaja + Existencias de seguridad

























Figura 20-3 Niveles de inventario con demanda incierta y existencias de seguridad



Con las incertidumbres, el costo anual del inventario tiene tres componentes:

Costo anual = Costo de hacer el pedido + Costo de llevar elinventario + Costo de
que se agoten las existencias

El costo esperado cuando se agotan las existencias es la probabilidad de que se
agoten las existencias multiplicado por el costo de las existencias agotadas. Las
acciones de seguridad mayores reducen el costo esperado cuando se agotan las
existencias, pero aumenta el punto de hacer un nuevo pedido.As, las existencias
de seguridad ms grandes incrementan el costo de mantener el inventario, debido
a que el nivel promedio del inventario es igual a CPE/2 ms las existencias de
seguridad. Una vez ms hay un intercambio compensatorio entre los costos. Pero
de nuevo, la poltica de inventario ptima proporciona el costo total ms bajo,

Ejemplo: Cantidad del pedido y punto de nuevo pedido en Oxford Arms.
Oxford Arms vende chalecos contra balas por medio de pedidos por correo Oxford
vende 5000 chalecos al ao. El costo fijo es de $60 por pedido y el costo de
mantener el inventario es de $15 por unidad del inventario promedio. Por
consiguiente, la CPE de Oxford es:

Esta cantidad del pedido implica 25 pedidos por ao (= 5000/200) y un costo de
hacer el pedido de $1500 por ao (=25x60). Cules son las existencias de
seguridad ptimas y el punto de hacer un nuevo pedido de Oxford?

La demanda promedio del periodo de ventaja es de 20 chalecos, de manera que el
punto de hacer un nuevo pedido ser las existencias de seguridad ms 20. El
inventario promedio ser las existencias de seguridad mas CPE/2=100. Oxford
est considerando varios niveles de existencia de seguridad, que varan de cero a
30. En la tabla 20-4 que los costos esperados si se agotan las existencias
empiezan en un nivel alto y disminuyen en una tasa decreciente. Sumar las
primeras 5 unidades a las existencias de seguridad reducen en $500 el costo
esperado si se agotan las existencias, de $ 1200 a $700 El costo anual de
mantener el inventario de las 5 unidades de existencias de seguridad es solo de
$75 (= 5 X 15) de manera que el costo total disminuye en $425 ( = 500 75).
Siempre y cuando el costo esperado, si se agotan las existencias, disminuya con
mayor rapidez que el incremento en el costo de llevar el inventario, el incremento
en las existencias de seguridad ser benfico. Las existencias de seguridad de 20
y un nuevo pedido de 40 unidades proporcionan el costo total ms bajo. Estas son
las existencias de seguridad y el punto en el cual un nuevo pedido se hace optimo,
debido a que equilibran los costos de los componentes unos con otros.



PUNTO DE
HACER UN
NUEVO
PEDIDO
a

EXISTEN
CIAS DE
SEGURI
DAD
INVENTA
RIO
PROMED
IO
b

COSTO
CUANDO
SE
AGOTAN
LAS
EXISTENCI
AS
c

COSTO
DE
MANTENE
R EL
INVENTA
RIO
d

COSTO
DE
HACER
EL
PEDID
O
e

COS
TO
TOT
AL
f

20 0 100 $1200 $1500 $1500 $420
0
25 5 105 700 1575 1500 3775
30 10 110 450 1650 1500 3600
35 15 115 250 1725 1500 3475
40
g
20
g
120 150 1800 1500 3450
g

45 25 125 90 1875 1500 3465
50 30 130 50 1950 1500 3500
55 35 135 30 2025 1500 3555
60 40 140 25 2100 1500 3625
TABLA 20-4. Cmo encontrar las existencias de seguridad y el punto de hacer un
nuevo pedido ptimo.


a
Punto de hacer el nuevo pedido = Demanda por periodo de ventaja + Existencias
de seguridad = 20 + Existencias de seguridad.
b
Inventario promedio = g/2 + Existencias de seguridad = 100 + Existencias de
seguridad.
c
Los costos cuando se agotan las existencias son los estimados de la gerencia
para cada nivel de existencias de seguridad.
d
Costos de mantener el inventario = Inventario promedio multiplicado por $15.
e
Costos de hacer el pedido = F(SIQ) = $60 (25) = $ 1500.
f
Costo total = Costo cuando se agotan las existencias + Costo de mantener el
inventario + Costo de hacer el pedido.
g
Indica el punto de hacer el nuevo pedido que minimiza el costo y las existencias
de seguridad.


Sistema ABC del control de inventario

El sistema ABC del control de inventario clasifica el inventario en uno de tres
grupos, A, B, o C, sobre la base de la necesidad crtica. Los artculos ms
importantes son los artculos A y los menos importantes son los artculos C. Por
ejemplo, supongamos que el 10% de los artculos del inventario constituyen el
80% del valor total del inventario. Estos podran ser los artculos A. Los artculos B
podran incluir el 30% del nmero total de artculos pero solo el 15% del valor total
del inventario. Los artculos C seran el 60% del nmero de artculos, pero solo
sera el 5% del valor total del inventario. La figura 20-4 muestra la relacin entre el
nmero de artculos y su inversin acumulativa para el sistema de inventario ABC.

Debido a que son los ms crticos, los artculos A se administran con mucho
cuidado. Los artculos B se administran con menos cuidado y los artculos C se
administran con un cuidado mnimo. Por ejemplo, en el caso de una compaa
automotriz, los motores, las transmisiones y de hecho todos los componentes de
los automviles en produccin, son artculos A y se administran con mucho
cuidado. Por otra parte, los pedidos de los artculos para oficina tales como clips,
lpices y papel se hacen cuando es necesario y sin mucha supervisin.

Sistemas de planeacin del requerimiento de materiales (PRM)

A menudo las empresas producen o proporcionan ms de un producto y cada
producto puede tener un gran nmero de componentes, lo que significa que la
empresa tiene mltiples proveedores. La coordinaci6n y la programacin pueden
llegar a ser muy complejas, de manera que las empresas se basan en sistemas de
planeacin del requerimiento de materiales (PRM). Los sistemas de PRM son
sistemas basados en computadora, que planean hacia atrs del programa de
produccin para hacer las compras y administrar el inventario. Estos grandes
sistemas de software combinan la informacin acerca del proceso de produccin y
del proceso de suministro para determinar cuando la compaa debe hacer sus
pedidos de compras. Si se hace bien, la PRM asegura que la produccin avance
sin tropiezos ni interrupciones debido a que se agotaron las existencias en el
inventario.























F1GURA 20-4 1 sistema ABC de control de inventario.



Sistemas de inventario justo a tiempo (JIT)

Los sistemas de inventario justo a tiempo (JIT Just in time) reducen mucho los
inventarios. La filosofa de un sistema JIT es que los materiales deben llegar
exactamente segn se vayan necesitando en el proceso de produccin. El sistema
requiere una planeacin y una programacin cuidadosas y se necesita una amplia
cooperacin entre los proveedores y los fabricantes a todo lo largo del proceso de
produccin. Todo esto se facilita por medio del intercambio electrnico de datos
(IED), que analizamos en el captulo 19. Un sistema JIT puede reducir los
inventarios de materias primas los inventarios durante el proceso de trabajo y los
inventarios de productos terminados El xito de un sistema JIT depende de varios
factores.

1. Requerimientos de planeacin. El sistema JIT requiere un plan coordinado e
integrado para toda la Empresa. Recuerde que una de las funciones bsicas de
los inventarios es servir como un amortiguador de existencias en varias etapas
del proceso de produccin. Se debe ser cuidadoso al planear y programar con
el JIT, pues este sistema prcticamente elimina este amortiguador de
existencias El ambiente de operacin integrado de JTT puede producir ahorros
considerables. Por supuesto, si para un negocio no es practico un alto grado de
coordinacin y planeacin, el JIT no funciona.
2. Relaciones con el proveedor. La compaa debe trabajar en estrecha
colaboracin con sus proveedores para que el sistema JIT de resultado. Los
programas de entrega, las cantidades, la calidad y la comunicacin instantnea
son todosparte del sistema. El sistema requiere entregas frecuentes de las
cantidades exactas necesarias y en el orden requerido. Es necesario un
sistema de marcado, a menudo un cdigo de barras. Por lo tanto, es necesario
que haya buenas relaciones.
3. Costos de preparacin. El proceso de fabricaci6n se redisea para permitir
tanta flexibilidad como sea posible, al reducir el periodo de las corridas de
producci6n. En la fabricacin, a menudo hay un costo rijo de preparaci6n cada
vez que se inicia una corrida de produccin. El costo de preparacin afecta el
tamao ptimo de la corrida de produccin (algo muy parecido a la forma en la
cual el costo fijo del pedido afecta los costos de los pedidos del inventario). Al
reducir estos costos de preparacin, la empresa puede utilizar corridas de
produccin ms pequeas y por consiguiente lograr una mayor flexibilidad.
4. Otros factores de costos. Debido a que el sistema JIT requiere una supervisin
y un control cuidadosos, las empresas que emplean el sistema JIT a menudo
limitan el nmero de sus proveedores para reducir estos costos. Muchas
empresas pueden reducir sus costos de llevar un inventario y los costos de
preparacin del inventario, utilizando un sistema JIT. Sin embargo, nada es
gratuito. Se les pide a los proveedores que mejoren la calidad, que entreguen
con mayor frecuencia, que hagan sus envosen secuencia y marcados con
cdigos de barras, etctera. Al tener costos de manejo adicionales de los
proveedores, aumentan el precio que cobran. Sin embargo, el intercambio
compensatorio ha sido muy provechoso para muchas empresas que han
adoptado el sistema JIT.
5. Impacto en los trminos de crdito. Los sistemas JIT seran imposibles sin el
intercambio electrnico de datos (IED). Debido a que en la actualidad muchos
aspectos del proceso de compra, produccin y marketing se manejan
electrnicamente, el crdito comercial tambin se est automatizando. Cuando
se utilizan trminos de crdito electrnicos, el pago no se hace, digamos, 30
das despus de la fecha de una factura. Ms bien, el pago se puede hacer en
poco tiempo, por ejemplo, solo un da despus de la entrega y la utilizacin de
los materiales. Esto elimina esencialmente las cuentas por pagar de una
empresa, que eran una fuente importante de financiamiento a corto plazo. Por
otra parte, la cobranza electrnica elimina las cuentas por cobrar del proveedor.
El IED tambin elimina los costos y los riesgos asociados con los sistemas de
las cuentas por pagar y las cuentas por cobrar en papel.







UNIDAD IV: LA PLANIFICACION FINANCIERA DE LA
EMPRESA.


CONTENIDOS PROCEDIMENTALES

- Explica el proceso de la planificacin Financiera.

- Explica las dimensiones del Balance score card.

- Elabora el flujo de caja proyectado.

- Elabora el presupuesto operativo y financiero a fin de seguir una tendencia
de control de las actividades financieras de la Empresa.






























DIAGRAMA DE CONTENIDOS


































La Planificacin Financiera
de la empresa.

El proceso de la
planeacin
financiera.

El Balance score
card.

El Flujo de caja
proyectado.

El Presupuesto.
PLANEACIN FINANCIERA


La planeacin financiera crea un "programa detallado" para el futuro de una
empresa. La planeacin es necesaria para (1) establecer las metas de la empresa,
(2) elegir las estrategias de operacin y financieras, (3) pronosticar los resultados
de la operacin contra los cuales supervisar y evaluar el desempeo, y (4) crear
planes de contingencia para enfrentar circunstancias imprevistas. Una buena
planeacin financiera abarca todas las partes de la empresa y sus polticas y
decisiones acerca de aspectos tales como liquidez, capital de trabajo, inventarios,
proyectos de inversin, estructura de capital y dividendos.

Una empresa no debe reaccionar simplemente a los acontecimientos conforme
stos se van presentando, sino que debe estar preparada para enfrentar con
rapidez y en forma eficaz los desarrollos tanto favorables como desfavorables. Las
fuerzas competitivas en los mercados de capital, y en otros mercados, hace que
resulte difcil encontrar decisiones con un VPN positivo. Sin embargo, los errores
y una planeacin deficiente hacen que los resultados con un VPN negativo sean
una posibilidad que siempre est presente

En este captulo, desarrollaremos un marco de referencia para hacer una buena
planeacin financiera. Estudiaremos los modelos de planeacin, tanto a corto
como a largo plazo, porque el plan tpico a corto plazo es simplemente una parte
ms detallada del plan a largo plazo de una empresa.

EL PROCESO DE PLANEACIN FINANCIERA

Una compaa es un sistema dinmico. Las decisiones y las polticas acerca de la
liquidez, el capital de trabajo, los inventarios, los proyectos de inversin, la
estructura de capital y los dividendos (entre otras cosas) interactan
continuamente. La figura 22-1 ilustra esta interaccin utilizando una estructura
como referencia del flujo de efectivo.

La principal fuente neta de efectivo se encuentra en las operaciones de la
empresa. sta utiliza sus activos fijos, junto con la mano de obra, la materia prima
y otras entradas, para producir los productos y servicios que vende. El ingreso de
las ventas menos el costo de los bienes vendidos y los gastos de operacin (tales
como gastos de venta, generales y administrativos), es igual al ingreso de las
operaciones de la empresa. Una pregunta importante en relacin con la
planeacin financiera es la forma en la cual el ingreso de la operacin responde a
los incrementos en la produccin. La respuesta depende del apalancamiento
operativo de la empresa. Recuerde que en el captulo 10 mencionamos que
cuanto ms alto es el componente del costo fijo de los costos totales, mayor es el
apalancamiento operativo.
El ingreso neto es lo que queda despus de pagar el gasto de intereses y de
impuestos. La utilidad neta se puede pagar en forma de dividendos, o se puede
retener y reinvertir. La poltica de dividendos de la empresa determina la divisin
entre los dividendos y las utilidades retenidas e interacta con los proyectos de
inversin de la empresa. Una razn de pago de dividendos ms alta incrementa la
cantidad de financiamiento externo necesario para satisfacer los proyectos de
inversin. A su vez, estas dos polticas interactan con la poltica de la estructura
de capital. La combinacin de las necesidades de financiamiento de la empresa,
su poltica de dividendos y su poltica de estructura de capital, determina la mezcla
de deuda y capital contable en cualquier nuevo financiamiento externo requerido.
Las necesidades de financiamiento de la empresa estn determinadas
primordialmente por sus proyectos de inversin y su generacin interna de
efectivo. A su vez, las ventas proyectadas afectan proyectos de inversin. Un
incremento en las ventas a la larga requiere gastos para las ampliaciones
planeadas y el nuevo equipo. Adems, los ndices de produccin ms elevados
hacen que las mquinas se desgasten con mayor rapidez, de manera que tambin
se incrementa la necesidad de una inversin para reemplazarlas. Los niveles de
ventas ms altos tambin requerirn una inversin adicional en el capital de
trabajo.

La inversin planeada de la empresa en activos actuales (netos de los
incrementos en las cuentas por pagar), junto con su poltica de liquidez,
determinan el incremento o la disminucin netos en los prstamos a corto plazo. El
resto de las necesidades de prstamos de la compaa debe ser sobre una base a
largo plazo. La empresa podra emitir algunas acciones preferentes adems de (o
en vez de) la deuda a largo plazo, dependiendo de su posicin de impuestos y de
los objetivos de su estructura de capital. La posicin de impuestos de la empresa
es esencialmente la cantidad de deducciones y crditos de impuestos debidos a la
depreciacin, a la tolerancia de la disminucin de capital y a los gastos de
intereses.

El requerimiento del total de prstamos a largo plazo incluye el residual que
acabamos de mencionar, ms cualesquiera reembolsos requeridos de la deuda y
devoluciones a corto plazo planeadas. Por ltimo, los trminos de la deuda (o de
acciones preferentes) se debe determinar en vista de la poltica de financiamiento
de la empresa. Cualquier emisin de deuda cambia el gasto de intereses de la
empresa. Esto afectar el ingreso neto y el "crculo" de la planeacin se completa.
El proceso ilustrado en la figura 22-1 es continuo. Recuerde, el total de las fuentes
de fondos de la compaa debe ser igual a la utilizacin total de fondos en
cualquier periodo finito de planeacin. Para los periodos de tiempo relativamente
cortos, esta igualdad podra requerir ya sea cambios no intencionales en los
saldos de efectivo, o bien prstamos a corto plazo no planeados. Pero la empresa
debe tratar de evitar estas ineficiencias por medio de una buena planeacin
financiera. Los seis aspectos bsicos de las polticas financieras se deben
determinar simultneamente. Esto requiere ciertos intercambios compensatorios,
los cuales se pueden analizar dentro de un modelo de planeacin financiera.

EL PLAN FINANCIERO

La figura 22-1 proporciona un punto de partida para la planeacin financiera. La
planeacin financiera es un proceso de evaluacin del impacto de las decisiones
alternativas de inversin y financiamiento. Despus, las decisiones, tales como
proyectos de inversin o una reestructuracin de la deuda, se proyectan como
parte de un plan financiero. Posteriormente, se miden los resultados contra el plan.
Un plan financiero tiene entradas, un modelo y salidas. Los ejemplos de las
entradas incluyen proyecciones de ventas, cobranzas, costos, tasas de inters y
tasas de cambio. La posicin actual de la empresa (saldo de efectivo, obligaciones
de deuda, etc.) y las decisiones alternativas tambin son entradas. El modelo es
una serie de relaciones matemticas entre las entradas y las salidas.

Las salidas de un plan financiero son los estados financieros proforma y una serie
de presupuestos. Los estados financieros proforma son los estados financieros
proyectados (pronosticados). Un presupuesto es un programa detallado de una
actividad financiera, como un presupuesto publicitario, un presupuesto de ventas,
o un presupuesto de capital.

Las empresas utilizan modelos de planeacin financiera tanto a corto como a largo
plazo. Los modelos se clasifican por su horizonte temporal de planeacin. El
horizonte de planeacin de un modelo es el lapso de tiempo en que se proyecta
hacia el futuro. "A corto plazo" por lo comn significa un ao o menos. Un
horizonte de cinco aos es comn para un modelo de planeacin a largo plazo,
pero algunas industrias utilizan un horizonte de diez aos o ms. Por ejemplo, una
empresa de productos forestales podra tener un horizonte de planeacin de
varias dcadas.

Los modelos a corto plazo son detallados y muy especficos. Los modelos a largo
plazo tienden a ser menos detallados.

Un plan financiero completo incluye, como mnimo,

1. Objetivos estratgicos, operativos y financieros expuestos con toda claridad.
2. Los supuestos en los cuales se basa el plan.
3. Descripciones de las estrategias fundamentales.
4. Planes de contingencia para las emergencias.
5. Presupuestos, clasificados y resumidos en varias formas, tales como periodo,
divisin y tipo (por ejemplo, efectivo, publicidad y capital).
6. El programa de financiamiento, clasificado y resumido en varias formas, tales
como periodo, fuentes de los fondos (por ejemplo, bonos, prstamos bancarios y
acciones) y tipos de fondos (por ejemplo, corto plazo frente a largo plazo e
internos frente a externos).
7. Una serie de estados financieros proforma, periodo por periodo, para todo el
horizonte de planeacin.

CICLOS DE PLANEACIN

Los planes financieros se actualizan sobre una base regular, de acuerdo con un
ciclo de planeacin. Cada actualizacin aade la ltima informacin y renueva el
horizonte de planeacin, es decir, se proyecta hacia el futuro segn la longitud del
ciclo. Los modelos a corto plazo se podran actualizar mensual, semanal, o incluso
diariamente. Los modelos a largo plazo se podran actualizar una, dos o quiz
cuatro veces al ao. Las actualizaciones tambin varan segn lo minuciosas que
sean.

Por ejemplo, una empresa podra actualizar su modelo a corto plazo aadiendo los
ltimos datos cada semana, pero podra abarcar otro mes (renovar el horizonte de
planeacin) slo una vez al mes. Adems, la empresa podra revisar el modelo y
hacer cualquier cambio en el modelo en s, una vez al ao. Hay procedimientos
similares que son tpicos de los modelos a largo plazo.

PLANEACIN DE ABAJO HACIA ARRIBA Y DE ARRIBA HACIA ABAJO

Los planes y las ideas se pueden generar ya sea por medio de un proceso de
abajo hacia arriba o de arriba hacia abajo. Un proceso de planeacin de abajo
hacia arriba empieza a nivel del producto o de la produccin y asciende a travs
de los niveles de la planta y la divisin, hasta llegar a la alta direccin. En cada
nivel se aaden, se modifican o se eliminan ciertas ideas. Los directivos en los ni-
veles sucesivamente ms altos, que se encuentran en una posicin en la que
tienen una perspectiva ms amplia, deben poder ver ciertas cosas que no quedan
aparentes para los niveles inferiores. Los niveles ms altos de la gerencia tambin
pueden proponer combinaciones eficientes o eliminaciones que es improbable que
sugieran los empleados afectados.

El proceso de planeacin de arriba hacia abajo comienza con la alta direccin de
la empresa y sus planes y metas estratgicos y desciende hasta los niveles
inferiores de la organizacin. La alta direccin toma las decisiones estratgicas. A
menudo stas crean, incrementan, reducen o eliminan aspectos tales como
productos, divisiones y esfuerzos de marketing internacional de la empresa. Los
gerentes describen cmo se pondrn en prctica las decisiones estratgicas. En
cada nivel administrativo sucesivo ms bajo, las acciones requeridas se vuelven
ms especficas.

Los crticos del proceso de abajo hacia arriba comentan que a menudo ste no
produce una estrategia coherente para la empresa como un todo y que puede
hacer que la empresa d la impresin de ser catica y de estar mal administrada.
Los crticos del proceso de arriba hacia abajo declaran que ste tiende a exagerar
el papel de la alta direccin y que a menudo da como consecuencia malas
inversiones y oportunidades que se pasan por alto, debido a que la alta direccin
tal vez no est en contacto con lo que est sucediendo "en el campo". Pero en
realidad, los procesos de abajo hacia arriba y de arriba hacia abajo se
complementan entre s. Una buena planeacin requiere ambos procesos. Desde
un punto de vista ideal, las nuevas ideas valiosas estn respaldadas, no importa
dnde o cmo se originen.




FASES DEL PROCESO DE LA PLANEACIN FINANCIERA

La planeacin financiera tiene tres fases: formulacin del plan, implementacin del
plan y evaluacin del desempeo. La participacin en las tres fases depende del
papel especfico del gerente. Por ejemplo, los vendedores pueden tener puntos de
vista especiales de los pronsticos de marketing y los ingenieros pueden tener un
conocimiento especial del desarrollo de los estimados del costo. Un plan financiero
se debe formular utilizando las clases de procesos de abajo hacia arriba y de
arriba hacia abajo que acabamos de describir.

En la fase de implementacin, se utilizan presupuestos con objetivos especficos,
asignacin de recursos y polticas operativas, con el fin de esclarecer las
responsabilidades de cada gerente, quien debe contribuir al cumplimiento de las
metas de la empresa. Durante la implementacin, las circunstancias cambian y las
oportunidades evolucionan. Una empresa debe alterar sus planes para adaptarse
y aprovechar las circunstancias cambiantes. En consecuencia, un buen sistema de
clculo del presupuesto debe ser flexible. Un presupuesto slo es una parte de un
plan financiero y los planes se deben adaptar a las nuevas oportunidades y
circunstancias.

En la fase de evaluacin, la empresa compara su desempeo general con el plan
financiero. Se evala a los gerentes y a sus unidades en trminos de qu tan bien
se compara su desempeo con los objetivos. En este proceso, se toman en
consideracin las condiciones que realmente prevalecieron, que pueden ser muy
diferentes de las esperadas y pronosticadas.

BENEFICIOS DE LA PLANEACIN FINANCIERA
Desde luego, la meta del proceso de planeacin es ayudar a maximizar el valor de
la empresa. Con este fin, hay varios beneficios que una empresa espera obtener
de su proceso de planeacin:

Supuestos estandarizados. El proceso de planeacin puede exponer varias
inconsistencias en los mtodos de toma de decisiones. Por ejemplo, cuando los
gerentes difieren en sus pronsticos de las condiciones futuras, el plan del gerente
ms optimista parecer mejor, aunque no haya ninguna otra diferencia entre los
planes. Un problema similar ocurre cuando los gerentes usan diferentes utilidades
requeridas para evaluar el mismo proyecto. Esas diferencias crean prejuicio en el
proceso de planeacin, en favor de las propuestas de un gerente. La planeacin
requiere supuestos explcitos que se puedan evaluar y sobre los que despus
exista consenso y, adems, se acepten. Por consiguiente, la estandarizacin de
los supuestos hace que sea posible comparar las alternativas.

Orientacin futura. El proceso de planeacin lo obligar a usted a pensar en el
futuro. Al hacerlo, se generan nuevas ideas y se pueden eliminar las malas ideas.
Objetividad. Debido a que los supuestos y los modelos se vuelven explcitos, la
planeacin puede exponer las decisiones que se basan en la poltica o en las
emociones. Por consiguiente, la planeacin incrementa la aspiracin objetiva de
lograr las metas de la organizacin.

Desarrollo de los empleados. El proceso de planeacin incluye la contribucin de
muchas personas. La capacidad de proporcionar esa contribucin incrementa el
inters percibido del empleado en la empresa. Las personas en quienes se delega
la autoridad a todo lo largo del proceso de planeacin se pueden sentir ms
motivadas a llevar a cabo los planes de la empresa. Esto fomenta la coordinacin
y la cooperacin. Tambin ayuda a preparar a un empleado para que progrese
profesionalmente en la compaa.

Requerimientos del prestador. Los planes financieros, en ocasiones muy
detallados, son necesarios para solicitar prstamos, especialmente la primera vez.
Esos planes indican el uso que se le da al dinero prestado y muestran los flujos
esperados futuros de entrada y salida, incluyendo los intereses del prstamo y los
reembolsos del capital.

Mejor evaluacin del desempeo. Es posible que un gerente tome buenas
decisiones pero tenga un mal desempeo, debido a una depresin inesperada en
la economa. De manera similar, las malas decisiones pueden tener resultados
favorables en virtud slo de la buena suerte. Por ejemplo, cuando el ingreso neto
es ms alto de lo esperado debido a que las tasas de inters y los costos de los
prstamos fueron ms bajos de lo esperado, el desempeo elevado no se debe a
una mejor toma de decisiones de la gerencia. Un plan financiero proporciona un
punto de referencia contra el cual identificar las razones de las diferencias entre
los resultados y los pronsticos. Entonces, la empresa puede evitar castigar las
buenas decisiones debido a los malos resultados, o recompensar las malas
decisiones debido a los buenos resultados.

Preparacin para las contingencias. Un buen plan financiero incluye planes de
contingencia para resultados improbables. El proceso de planeacin puede
identificar condiciones potenciales, aun cuando improbables, que causaran
considerables problemas. Esto permite a la empresa planear las reacciones
apropiadas en caso de que ocurra una contingencia improbable. Por ejemplo, el
proceso de planeacin podra revelar una posible escasez de fondos. La empresa
que ha hecho arreglos previos para un financiamiento de contingencia, podr
seguir operando de manera eficiente, sin importar cul es su flujo de efectivo.

En la siguiente seccin, analizaremos el presupuesto de efectivo, que por lo
comn tiene un horizonte de planeacin a corto plazo y se enfoca en los flujos de
efectivo de la empresa.

PRESUPUESTO DE EFECTIVO
Un presupuesto de efectivo proyecta y resume los flujos de entrada y de salida de
efectivo esperados durante el horizonte de planeacin. El presupuesto del efectivo
tambin muestra los saldos mensuales de efectivo y cualesquiera prstamos a
corto plazo que se utilizan para cubrir un dficit de efectivo. Los presupuestos
mensuales de efectivo por lo comn tienen un horizonte de planeacin de seis a
doce meses. Un flujo neto positivo de efectivo para un mes puede incrementar el
efectivo, reducir los prstamos pendientes, o se puede utilizar en otra parte del
negocio. De manera similar, los flujos netos negativos de efectivo pueden reducir
el efectivo o se pueden compensar con prstamos adicionales.

En su mayor parte, los presupuestos de efectivo se utilizan en los planes a corto
plazo, de manera que incluyen detalles sustanciales. Sin embargo, la cantidad de
detalles tambin depende del tamao de la empresa y de la etapa actual de los
proyectos en el horizonte de planeacin. Las proyecciones que van ms lejos en el
horizonte de planeacin son menos detalladas. Las pequeas empresas son
menos complejas y sus presupuestos de efectivo son menos detallados. Debido a
la complejidad de las empresas ms grandes, se requieren ms detalles para
tomar en cuenta todos los factores que afectan sus flujos de efectivo.

La mayora de los presupuestos de efectivo se basan en los pronsticos de
ventas, debido a que muchos flujos de efectivo estn vinculados a las ventas. Los
flujos de entrada de las ventas dependen de la cantidad de stas y tambin de la
proporcin de las ventas en efectivo contra las ventas a crdito. Las demoras de
tiempo que intervienen en la cobranza de las ventas a crdito dependen de los
trminos del crdito y de los patrones de pago.

Varios flujos de salida de efectivo tambin dependen de las ventas. El costo de los
bienes vendidos refleja las compras de materia prima, los salarios y los costos de
produccin para los inventarios basados en ventas anticipadas. Los costos de
venta, incluyendo las comisiones, a menudo estn directamente vinculados con
las ventas.

Otros gastos en efectivo no fluctan con las ventas actuales. stos incluyen los
gastos de capital; pagos de renta, de arrendamiento y de deuda; y algunos tipos
de pagos de salarios y de impuestos. Estos flujos fijos de salida de efectivo
tambin se incluyen en el presupuesto de efectivo. Nuestro siguiente ejemplo
muestra cmo crear un presupuesto de efectivo.

Los gerentes de efectivo de Monet Paint estn preparando un presupuesto de
efectivo para 6 meses, desde abril hasta septiembre. Su modelo de administracin
del efectivo se basa en los siguientes supuestos:

1.Las ventas recientes y pronosticadas son:

Febrero (reales) $400,000
Marzo (reales) 500,000
Abril (pronosticadas) 600,000
Mayo 700,000
Junio 800,000
Julio 800,000
Agosto 700,000
Septiembre 600,000
Octubre 500,000

1. El 20% de las ventas se cobra el mes de la venta. El 50% se cobra el
mes siguiente a la venta y el 30% se cobra el segundo mes despus de
la venta.
2. Las compras son el 60% de las ventas y las compras se pagan un mes
antes de la venta.
3. Los sueldos y salarios son el 12% de las ventas y se pagan el mismo
mes de la venta.
4. La renta de $10,000 se paga cada mes. Se incurrir en los gastos de
operacin adicionales en efectivo, de $30,000 al mes, desde abril hasta
julio. Estos gastos disminuirn a $25,000 durante los meses de agosto
y septiembre.
5. Los pagos de impuestos de $20,000 y $30,000 se esperan en abril y
julio, respectivamente. En junio existe un gasto de capital de $150,000
y la empresa tiene un pago de hipoteca de $60,000 que vence en el
mes de mayo.
6. El saldo de efectivo a finales de marzo es de $150,000. Los gerentes
quieren mantener un saldo mnimo de $100,000 en todo momento. La
empresa solicitar los prstamos necesarios para mantener el saldo
mnimo. Cualquier efectivo arriba del mnimo se utilizar para
reembolsar cualquier saldo del prstamo, hasta que se elimine.

El presupuesto de capital en la tabla 22-1 se basa en estos supuestos. La parte
superior de la tabla presenta los recibos en efectivo, que reflejan las ventas
pronosticadas en el supuesto 1 y el patrn de cobranza en el supuesto 2. Los
desembolsos en efectivo para cada mes reflejan los cheques que se deben
expedir para satisfacer el supuesto 3 al 6. El saldo en efectivo a principios de abril
es el saldo en efectivo a finales de marzo en el supuesto 7. Los flujos mensuales
netos de efectivo son los recibos totales menos los desembolsos totales del mes.

La parte inferior de la tabla 22-1 proyecta los saldos de efectivo iniciales y finales
para cada mes, las cantidades que se pidieron prestadas o se reembolsaron sobre
los prstamos a corto plazo y el saldo acumulado de los prstamos a corto plazo.
Es importante seguir la lgica en esta seccin del presupuesto de efectivo.

El flujo de efectivo neto mensual ms el saldo inicial para el mes, nos da el saldo
disponible. El saldo disponible se compara con el saldo mnimo deseado de
$100,000. Si el saldo disponible es demasiado bajo, la empresa pide prestado lo
suficiente como para aumentar el saldo a $100,000. Cualquier cantidad por
encima de la mnima se puede utilizar para reembolsar cualesquiera prstamos a
corto plazo pendientes. El saldo de efectivo final es el saldo disponible, ms las
cantidades que se pidieron prestadas durante el mes, menos los reembolsos de
prstamos del mes. Por ltimo, el saldo acumulado de prstamos del mes es el
saldo de los prstamos del mes anterior ms cualesquiera cantidades adicionales
que se pidieron prestadas y menos cualesquiera reembolsos de prstamos del
presente mes. Observe que Monet proyecta flujos de efectivo negativos para abril,
mayo y junio, que requerirn que la empresa solicite prstamos cada mes y
aumente su saldo de prstamos. A partir de julio, los flujos de efectivo netos
proyectados permitirn que Monet pague su saldo de prstamos pendiente y que
acumule un considerable saldo final de efectivo para finales de septiembre.
PRESUPUESTO DE EFECTIVO, ABRIL-SEPTIEMBRE




Ventas- Abril
$600,000
Mayo
$700,000
Junio
$800,000
Julio
$800,000
Agosto
$700,000
Septiembre
$600,000
Recibos en efectivo:
Cobranzas (actuales) 20% $120,000 $140,000 $160,000 $160,000 $140,000 $120,000
(del mes anterior) 50% 250,000 300,000 350,000 400,000 400,000 350,000
(del segundo mes anterior) 30% 120,000 150,000 180,000 210,000 240,000 240,000
Total de recibos en efectivo 490,000 590,000 690,000 770,000 780,000 710,000
Desembolsos en efectivo:
Compras 420,000 480,000 480,000 420,000 360,000 300,000
Sueldos y salarios 72,000 84,000 96,000 96,000 84,000 72,000
Renta 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000
Gastos operativos en efectivo 30,000 30,000 30,000 30,000 25,000 25,000
Pagos de impuestos a plazos 20,000 30,000
Gastos de capital 150,000
Pago de hipoteca 60,000
Total de desembolsos en efectivo 552,000 664,000 766.000 586,000 479,000 407,000
Saldo final en efectivo:
Flujo neto de efectivo - 62,000 -74,000 - 76,000 184,000 301,000 303,000
Saldo inicial en efectivo 150,000 100,000 100,000 100,000 122.000 423,000
Saldo disponible 88,000 26,000 24,000 284,000 423,000 726,000
Prstamos mensuales 12,000 74,000 76,000
Reembolsos mensuales 162,000
Saldo final en efectivo $100,000 $100,000 $100,000 $122,000 $423,000 $726,000
Saldo acumulado de prstamos $ 12,000 $ 86,000 $162,000 $ O $ O $ O
Presupuesto de efectivo para Monet Paint Company.

El propsito de un presupuesto de efectivo es asegurar una operacin financiera
ininterrumpida a todo lo largo del horizonte de planeacin. El presupuesto de
efectivo identifica las cantidades y el momento de cualquier excedente o de fondos
necesarios y es la base para la planeacin de las fuentes de fondos y del uso que
la compaa hace de esos fondos. Por ejemplo, a menudo hay un beneficio si se
igualan los vencimientos de las inversiones a corto plazo con las necesidades
particulares de efectivo que se identifican en el proceso de presupuesto de capital.
Una vez que se han cuantificado estas necesidades, la empresa puede
seleccionar entre las alternativas de inversiones a corto plazo que analizamos en
la seccin 19.3.

El presupuesto de efectivo de Monet es un presupuesto mensual. Se podra dividir
an ms en presupuestos semanales o diarios. Por ejemplo, los flujos de efectivo
de sueldos y salarios ocurrirn en das predecibles. De manera similar, los pagos
de renta, de prstamos e incluso del crdito comercial, a menudo se conocen con
anticipacin. Estos presupuestos de efectivo diarios o semanales ms detallados
permiten que una empresa supervise muy de cerca sus finanzas a corto plazo.
168
























Propiedad
planta y equipo
Produccion
Ingreso neto
Ingreso de la
operacin
Inventarios
Mano de obra
y otras
entradas
variables
Demanda
Utilidades
retenidas
Dividendos
Generacion
interna de efectivo
Flujo de efectivo
de las operaciones
Requerimentos de
fondos externos
Proyecto de
inversin
Pago y reembolso
de la deuda
Requerimiento de
prestamos netos
Deuda neta
adicional a corto
plazo
Requerimiento de
capital externo
Terminos de
las emisiones
Deuda a largo
plazo y preferente
Deuda total
Activos nuevos
Costos variables Cuentas
Costos de los bienes vendidos
Apalancamiento
de la operacin
Politica de
dividendos
Inversion en
activos actuales
adicionales, neto
de las cuentas
por pagar
Gastos de intereses
Costos fijos
Inversion en inventario adicionales
y saldos de transacciones en efectivo
Gastos de la operacin
Impuestos
Ingreso de
las ventas
Credito del impuesto
sobre inversiones
Cargos que
no son en
efectivo
Impuestos
diferidos
Inversiones
en cuentas
por cobrar
adicionales
por pagar
Politica de
proyectos de
inversion
Politica de
Responsabilidades
de la gerencia
Politica de
Estructura
de capital
Poltica de liquidez
Politica de
financiamiento
169
BALANCED SCORECARD
ORGENES DEL BALANCED SCORECARD (BSC)
Como con cualquier concepto nuevo, existen seguidores, pero tambin
detractores del mismo. El antecedente ms reconocido del Balanced Scorecard
es el Tableau de Bord surgido en Francia, el cual presentaba indicadores
financieros y no financieros para controlar los diferentes procesos de negocios.
Desde la dcada de los sesenta existan diferentes acercamientos para el
control de los procesos de negocios. La idea siempre giraba en torno a
seleccionar un conjunto de indicadores que pudieran ser construidos para
apoyar la gestin, solo que normalmente las reas de negocio eran definidas y
fijas. De hecho, los acercamientos eran de compaas muy especfica, no como
parte de una cultura general que comenzara a extenderse.
General Electric y Citibank son de las empresas que fueron pioneras en la
construccin de modelos de seguimiento y control de objetivos basados en
indicadores. BSC indudablemente recoge la idea de usar indicadores para
evaluar la estrategia, pero agrega, adems, otras caractersticas que lo hacen
diferente y ms interesante, y le han permitido evolucionar desde su propia e
inicial definicin en 1992, "un conjunto de indicadores que proporcionan, a la
alta direccin, una visin comprensiva del negocio", para "ser una herramienta
de gestin que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente
de indicadores." La diferencia importante del Tableau de Bord con respecto al
BSC es que, antes, se generaban una serie de indicadores financieros y no
financieros, y stos se dejaban a cada directivo para que pudiera, en base a su
experiencia, seleccionar aquellos que consideraban ms importantes para su
trabajo. El BSC disminuye la posibilidad de error de una persona, ya que los
indicadores son definidos por un conjunto multidisciplinario de sujetos que no
da opcin a seleccionar o no seleccionar algunos de ellos, simplemente si est
dentro de los indicadores es porque es relevante en algn punto para la
implantacin de la estrategia o el seguimiento de la misma.
En el BSC es indispensable primero definir el modelo de negocio del cual se
desprendern los indicadores de accin y de resultados, que reflejarn las
interrelaciones entre los diferentes componentes de la empresa. Una vez
construido, los directivos utilizan este modelo como mapa para seleccionar los
indicadores del BSC.
QU ES EL BALANCED
SCORECARD?

En 1992, Kaplan y Norton de Harvard
University revolucionaron la administracin
de empresas al introducir un concepto
bastante efectivo para alinear la empresa
hacia la consecucin de las estrategias del
negocio, a travs de objetivos e
indicadores tangibles. La principal
innovacin fue la introduccin de
170
mediciones sobre los intangibles como requisitos indispensables para alcanzar
los objetivos financieros.
Puede entenderse al BSC como una herramienta o metodologa, lo importante
es que convierte la visin en accin mediante un conjunto coherente de
indicadores agrupados en 4 categoras de negocio.
Segn el libro The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action,
Harvard Business School Press, Boston, 1996:
"El BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el
pleno cumplimiento de la misin a travs de canalizar las energas, habilidades
y conocimientos especficos de la gente en la organizacin hacia el logro de
metas estratgicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeo actual
como apuntar al desempeo futuro. Usa medidas en cuatro categoras -
desempeo financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios
y, aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales,
organizacionales y trans-departamentales e identifica procesos enteramente
nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. El BSC es un
robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentacin y actualizar
la estrategia de la organizacin. Provee el sistema gerencial para que las
compaas inviertan en el largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo de
nuevos productos y sistemas ms bien que en gerenciar la ltima lnea para
bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y maneja
un negocio".

Segn Mario Vogel, "BSC lo ayuda a balancear, de una forma integrada y
estratgica, el progreso actual y suministra la direccin futura de su empresa,
para ayudarle a convertir la visin en accin por medio de un conjunto
coherente de indicadores, agrupados en 4 diferentes perspectivas, a travs de
las cuales se puede ver el negocio en su totalidad."
Las 4 categoras de negocio son: Financieras, Clientes, Procesos Internos y
Formacin y Crecimiento. BSC sugiere que estas perspectivas abarcan todos
los procesos necesarios para el correcto funcionamiento de una empresa y
deben ser considerados en la definicin de los indicadores. De acuerdo a las
caractersticas propias de cada negocio pueden existir incluso ms, pero
difcilmente habr menos de las mencionadas.
El BSC sugiere que veamos a la organizacin desde cuatro perspectivas, cada
una de las cuales debe responder a una pregunta determinada:
- Desarrollo y Aprendizaje (Learning and Growth): Podemos continuar
mejorando y creando valor?
- Interna del Negocio (Internal Business): En qu debemos sobresalir?
- Del cliente (Customer): Cmo nos ven los clientes?
- Financiera (Financial): Cmo nos vemos a los ojos de los accionistas?
El equilibrio entre los indicadores es lo que da nombre a la metodologa, pues
se presenta un balance entre los externos relacionados con accionistas y
clientes, y los internos de los procesos, capacitacin, innovacin y crecimiento;
tambin existe un equilibrio entre indicadores de resultados, los cuales ven los
171
esfuerzos (principalmente econmicos) pasados e indicadores que impulsan la
accin futura (capacitacin, innovacin, aprendizaje, etc.).
El BSC permite tener el control del estado de salud corporativa y la forma como
se estn encaminando las acciones para alcanzar la visin. A partir de la
visualizacin y el anlisis de los indicadores balanceados, pueden tomarse
acciones preventivas o correctivas que afecten el desempeo global de la
empresa.
Por sus caractersticas, le BSC puede implementarse a nivel corporativo o en
unidades de negocio con visin y estrategias de negocios definidas y que
mantengan cierta autonoma funcional.
El equilibrio entre los indicadores es lo que da nombre a la metodologa, pues
se presenta un balance entre los externos relacionados con accionistas y
clientes, y los internos de los procesos, capacitacin, innovacin y crecimiento;
tambin existe un equilibrio entre indicadores de resultados, los cuales ven los
esfuerzos (principalmente econmicos) pasados e indicadores que impulsan la
accin futura (capacitacin, innovacin, aprendizaje, etc.).
El BSC permite tener el control del estado de salud corporativa y la forma como
se estn encaminando las acciones para alcanzar la visin. A partir de la
visualizacin y el anlisis de los indicadores balanceados, pueden tomarse
acciones preventivas o correctivas que afecten el desempeo global de la
empresa.
Por sus caractersticas, le BSC puede implementarse a nivel corporativo o en
unidades de negocio con visin y estrategias de negocios definidas y que
mantengan cierta autonoma funcional.

BENEFICIOS

El Balanced Scorecard induce una serie de resultados que favorecen la
administracin de la compaa, pero para lograrlo es necesario implementar la
metodologa y la aplicacin para monitorear, y analizar los indicadores
obtenidos del anlisis. Entre otros podemos considerar las siguientes ventajas:
- Alineacin de los empleados hacia la visin de la empresa.
- Comunicacin hacia todo el personal de los objetivos y su cumplimiento.
- Redefinicin de la estrategia en base a resultados.
- Traduccin de la visin y estrategias en accin.
- Favorece en el presente la creacin de valor futuro.
- Integracin de informacin de diversas reas de negocio.
- Capacidad de anlisis.
- Mejora en los indicadores financieros.
- Desarrollo laboral de los promotores del proyecto.

172
Perspectivas
PERSPECTIVA FINANCIERA

En general, los indicadores financieros estn basados en la contabilidad de la
compaa, y muestran el pasado de la misma. El motivo se debe a que la
contabilidad no es inmediata (al emitir un proveedor una factura, la misma no
se contabiliza automticamente), sino que deben efectuarse cierres que
aseguren la compilacin y consistencia de la informacin. Debido a estas
demoras, algunos autores sostienen que dirigir una compaa prestando
atencin solamente a indicadores financieros es como conducir a 100 km/h
mirando por el espejo retrovisor.
Esta perspectiva abarca el rea de las necesidades de los accionistas. Esta
parte del BSC se enfoca a los requerimientos de crear valor para el accionista
como: las ganancias, rendimiento econmico, desarrollo de la compaa y
rentabilidad de la misma.
Valor Econmico Agregado (EVA), Retorno sobre Capital Empleado (ROCE),
Margen de Operacin, Ingresos, Rotacin de Activos son algunos indicadores
de esta perspectiva.
Algunos indicadores frecuentemente utilizados son:
- ndice de liquidez.
- ndice de endeudamiento.
- ndice DuPont.
- ndice de rendimiento del capital invertido.

PERSPECTIVA DEL CLIENTE
Para lograr el desempeo financiero que una empresa desea, es fundamental
que posea clientes leales y satisfechos, con ese objetivo en esta perspectiva se
miden las relaciones con los clientes y las expectativas que los mismos tienen
sobre los negocios. Adems, en esta perspectiva se toman en cuenta los
principales elementos que generan valor para los clientes integrndolos en una
propuesta de valor, para poder as centrarse en los procesos que para ellos
son ms importantes y que ms los satisfacen.
La Perspectiva de Clientes, como su nombre lo dice est enfocada a la parte
ms importante de una empresa, sus clientes; sin consumidores no existe
ningn tipo de mercado. Por consiguiente, se debern cubrir las necesidades
de los compradores entre las que se encuentran los precios, la calidad del
producto o servicio, tiempo, funcin, imagen y relacin. Cabe mencionar que
todas las perspectivas estn unidas entre s, esto significa que para cubrir las
expectativas de los accionistas tambin se debe cubrir las de los consumidores
para que compren y se genere una ganancia. Algunos indicadores de esta
perspectiva son: Satisfaccin de clientes, desviaciones en acuerdos de
173
servicio, reclamos resueltos del total de reclamos, incorporacin y retencin de
clientes.
El conocimiento de los clientes y de los procesos que ms valor generan es
muy importante para lograr que el panorama financiero sea prspero. Sin el
estudio de las peculiaridades del mercado al que est enfocada la empresa no
podr existir un desarrollo sostenible en la perspectiva financiera, ya que en
gran medida el xito financiero proviene del aumento de las ventas, situacin
que es el efecto de clientes que repiten sus compras porque prefieren los
productos que la empresa desarrolla teniendo en cuenta sus preferencias.
Una buena manera de medir o saber la perspectiva del cliente es diseando
protocolos bsicos de atencin y utilizar la metodologa de cliente incgnito
para la relacin del personal en contacto con el cliente (PEC).

PERSPECTIVA DE PROCESOS
Analiza la adecuacin de los procesos internos de la empresa de cara a la
obtencin de la satisfaccin del cliente y logro de altos niveles de rendimiento
financiero. Para alcanzar este objetivo se propone un anlisis de los procesos
internos desde una perspectiva de negocio y una predeterminacin de los
procesos clave a travs de la cadena de valor.
Se distinguen cuatro tipos de procesos:
Procesos de Operaciones: Desarrollados a travs de los anlisis de calidad y
reingeniera. Los indicadores son los relativos a costos, calidad, tiempos o
flexibilidad de los procesos.
- Procesos de Gestin de Clientes. Indicadores: Seleccin de clientes,
captacin de clientes, retencin y crecimiento de clientes.
- Procesos de Innovacin (difcil de medir). Ejemplo de indicadores: % de
productos nuevos, % productos patentados, introduccin de nuevos
productos en relacin a la competencia.
- Procesos relacionados con el Medio Ambiente y la Comunidad:
Indicadores tpicos de Gestin Ambiental, Seguridad e Higiene y
Responsabilidad Social Corporativa

PERSPECTIVA DEL DESARROLLO DE LAS PERSONAS Y EL
APRENDIZAJ E
El modelo plantea los valores de este bloque como el conjunto de guas del
resto de las perspectivas. Estos indicadores constituyen el conjunto de activos
que dotan a la organizacin de la habilidad para mejorar y aprender. Se critica
la visin de la contabilidad tradicional, que considera la formacin como un
gasto, no como una inversin.
174
La perspectiva del aprendizaje y mejora es la menos desarrollada, debido al
escaso avance de las empresas en este punto. De cualquier forma, la
aportacin del modelo es relevante, ya que deja un camino perfectamente
apuntado y estructura esta perspectiva. Clasifica los activos relativos al
aprendizaje y mejora en:
- Capacidad y competencia de las personas (gestin de los empleados).
Incluye indicadores de satisfaccin de los empleados, productividad,
necesidad de formacin, entre otros.
- Sistemas de informacin (sistemas que proveen informacin til para el
trabajo). Indicadores: bases de datos estratgicos, software propio, las
patentes y copyrights (marcas registradas) entre otras.
- Cultura-clima-motivacin para el aprendizaje y la accin. Indicadores:
iniciativa de las personas y equipos, la capacidad de trabajar en equipo,
el alineamiento con la visin de la empresa, entre otros.
Esta perspectiva se basa en la utilizacin de activos intangibles, lo que en toda
compaa no es siempre la lgica de negocios. En algunas compaas los
recursos tangibles son preponderantes en vez de los intangibles, por lo que no
se trata de copiar e imitar tratando de encajar este modelo en todas las
empresas. Pueden existir ms o menos perspectivas del BSC (Cuadro de
Mando Integral).




Qu no es el BSC?
EL BSC NO ES:
175
1. Un nuevo sistema de indicadores financieros.
2. Un sistema de informacin automtica.
3. Un sistema de gestin operacional.
4. Un formulador de estrategias.
5. Un proyecto nico y aislado en la empresa.

Cmo se usa?
La filosofa principal para sugerir perspectivas de indicadores es que todos
ellos, en perfecto balance, abarcan casi la totalidad de los indicadores
necesarios para monitorear la empresa, pero la pregunta es como vincular las
distintas perspectivas.
Todo lo que pasa en cualquier empresa es un conjunto de hiptesis sobre la
causa y efecto entre indicadores. Cualquier accin que se ejecute, tendr un
impacto directo sobre otra variable, es por eso que la perspectiva de Formacin
y Crecimiento es la base que permite crear la infraestructura necesaria para
crecer en las otras perspectivas. Lo importante es saber que ninguna
perspectiva funciona en forma independiente, sino que puede iniciarse una
accin con alguna de ellas y repercutir sobre todas las dems.
Un ejemplo simple puede ilustrar esta situacin: Supongamos que los
empleados necesitan capacitacin e instalaciones adecuadas para estar
satisfechos y, por extensin, realizar bien su trabajo; si realizan bien su trabajo
de forma individual estarn realizando procesos de negocio complejos que
afectarn directamente el producto o servicio ofrecido para que ste sea de
mejor calidad; un buen servicio provocar que el cliente est satisfecho,
recomiende y, por extensin, incremente la cuota de mercado, lo cual a su vez
repercutir en mayores ingresos y rentabilidad.
Pareciera un ejemplo muy trivial, pero de alguna forma es como afectan ciertas
perspectivas sobre todas las dems. Cada una de las medidas forma parte de
la cadena de relaciones causa-efecto que dan significado a la estrategia en la
unidad de negocio.

DEFINICIN DE VISIN Y ESTRATEGIAS.
El punto inicial para poder disear un modelo de BSC es la definicin de la
visin y estrategias, no es sencillo, sin embargo, normalmente la gente llega a
acuerdos en este sentido, pues son muy genricos los objetivos de
crecimientos que se persiguen. Donde la mayora tropieza es en la
interpretacin de las estrategias. Por ejemplo, el crecimiento de la empresa
difcilmente sera cuestionable, pero para algunos, el crecimiento puede
significar aumento geogrfico, para otros mayores ingresos o incremento de
empleados.
Llegar a consensos sobre las estrategias lleva a establecer tanto objetivos
como indicadores que midan los objetivos.
176

DEFINICIN DE INDICADORES.
Entendida la visin y estrategias de la empresa es posible determinar los
objetivos que hay que cumplir para lograr la estrategia y aterrizarlos en
indicadores. Es importante que los indicadores no controlen la actividad pasada
solamente, los indicadores deben reflejar los resultados muy puntuales de los
objetivos, pero tambin debern informar sobre el avance para alcanzar esos
objetivos. Esto es, la mezcla balanceada entre indicadores de resultados e
indicadores de actuacin es lo que permitir comunicar la forma de conseguir
los resultados y, al mismo tiempo, el camino para lograrlo. Como resaltan
Kaplan y Norton: "Resultados son los indicadores histricos, indicadores de la
actuacin son indicadores previsionales."
Otro aspecto que hay que resaltar es el nmero de indicadores que debern
formar parte del escenario principal o maestro. Segn Kaplan y Norton, un
nmero adecuado para esta labor es de 7 indicadores por perspectiva y si son
menos, mejor. Se parte de la idea de que un Tablero con ms de 28
indicadores es difcil de evaluar cabalmente, adems de que el mensaje que
comunica el BSC se puede difuminar y dispersar los esfuerzos en conseguir
varios objetivos. El ideal de 7 indicadores por perspectiva no significa que no
pueda haber ms, simplemente pueden consultarse en caso de hacer una
anlisis ms a conciencia, pero los mencionados sern aquellos que se
consulten frecuentemente y puedan, verdaderamente, indicar el estado de
salud de la compaa o rea de negocio.

Implementacin del BSC.

Una vez definido el modelo de negocio y los indicadores de accin y
resultados, es posible implementar el BSC de dos formas:

MODELO DE CONTROL Y SEGUIMIENTO.
En caso de que la visin, estrategias e indicadores estn perfectamente
difinidos y acordados, el BSC puede implementarse como un tradicional
modelo de anlisis por excepcin. Se da un seguimiento puntual sobre los
avances en el logro de las estrategias con respecto a lo planteado y el BSC
libera una cantidad de trabajo importante al directivo, al realizar anlisis por
excepcin de aquellos procesos conocidos que, eventualmente, requieren de
ms tiempo para su anlisis; un anlisis que solo se da cuando no
corresponden los datos con el objetivo.

177
MODELO DE APRENDIZAJE ORGANIZATIVO Y COMUNICACIN.
En empresas donde no existe un acuerdo unnime, que estn en crecimiento o
se quiere aprovechar el potencial de los empleados sin perder el control de la
empresa, el BSC no debe utilizarse como un modelo de control, sino como un
modelo de aprendizaje, un modelo proactivo que enriquezca las definiciones
originales. En este caso, los valores de los indicadores pueden aprovecharse
para adecuar la estrategia planteada originalmente y, por extensin, los rumbos
de la empresa. A diferencia del modelo de control, el estratega necesita
constantemente analizar los indicadores y tomar decisiones que reorienten los
esfuerzos para obtener mximos beneficios.

Feedback y aprendizaje estratgico.

En uno de los aspectos ms innovadores, BSC no termina en el anlisis de los
indicadores. Es un proceso permanente en el que puede haber feedback de un
bucle, que consiste en corregir las desviaciones para alcanzar los objetivos fijos
definidos y feedback de doble bucle, donde los estrategas cuestionan y
reflexionan sobre la vigencia y actualidad de la teora planteada en un inicio, y
su posible adecuacin. El feedback sugiere aprendizaje estratgico, que es la
capacidad de formacin de la organizacin a nivel ejecutivo, es el poder
"aprender la forma de utilizar el Balanced Scorecard como un sistema de
gestin estratgica."

El sistema de
FEEDBACK
utilizado para
comprobar las
hiptesis sobre
las que se basa la
estrategia. Equipo
de solucin de
problemas. El
desarrollo de la
estrategia es un
proceso continuo
Feedback y
formacin estratgicos.
Propiedad intelectual de Robert Kaplan y David Norton
Objetivos tpicos de un BSC

- Obtener claridad y consenso alrededor de la estrategia (FMC
Corporation).
178
- Alcanzar enfoque (Chemical Bank).
- Desarrollar liderazgo (Mobil).
- Intervencin estratgica (Sears Roebuck).
- Educar a la organizacin (Cigna P&C).
- Fijar metas estratgicas (Rockwater).
- Alinear programas e inversiones (United way).
- Para enlazarlo al sistema de incentivos (EPM).
- Mejorar el sistema de indicadores actuales (Transporte-Ecopetrol).
- Mantenernos enfocados estratgicamente y evaluar la gestin
estratgica(Penta D.O.)

Qu significa ser una organizacin orientada a la estrategia?

1. Estrategia:
Tener una estrategia como principal valor de la agenda organizacional. El
Balanced Scorecard permite que las empresas desarrollen y comuniquen su
estrategia a toda la organizacin de manera clara y como base de las acciones
a desarrollar;
2. Organizacin:
Todas las personas debern orientarse a una actuacin estratgica. El BSC
permite que todos los miembros de la organizacin entiendan y estn alineados
a la estrategia.
Principios de las Organizaciones orientadas estratgicamente?

- Traducir la estrategia en trminos operacionales, de modo que todos
puedan entender y vislumbrar cmo contribuir estratgicamente en la
organizacin.
- Alinear la Organizacin a la Estrategia, a partir del desarrollo y
compromiso de todos sus miembros;
- Transformar la estrategia en una tarea de todos a travs de la
contribucin personal para implementar la estrategia;
- Convertir la estrategia en un Proceso Continuo, a travs del aprendizaje
y las constantes revisiones;
Flujo de caja de un proyecto

El flujo de caja de un proyecto es un estado de cuenta que resume las entradas
y salidas efectivas de dinero a lo largo de la vida til del proyecto, por lo que
permite determinar la rentabilidad de la inversin. La organizacin del flujo de
179
caja se realiza en perodos iguales. Normalmente, se divide la vida del proyecto
en aos, aunque esto depende de la precisin de la informacin que se pueda
obtener. Para elaborar un flujo de caja, se trabaja bajo el supuesto de que
todas las operaciones se realizan o se cierran al final del perodo en que se
proyecta que ocurrirn. As, los ingresos y las salidas de efectivo por ventas,
compras, prstamos, etc., se considera como ocurridos el 31 de Diciembre de
cada ao, si es que la divisin de la vida del proyecto se efecta en perodos
anuales.
1. Flujo de caja y estado de prdidas y ganancias.
Una de las principales diferencias entre el flujo de caja y el estado de prdidas
y ganancias, o estado de resultados, es que este ltimo, como ya se ha visto
en el captulo anterior, se rige por el principio del devengado; es decir. los
ingresos, costos y gastos se reconocen a medida que ganan o se incurre en
ellos, independientemente de si se han cobrado o pagado. Por ejemplo, si se
realiza una venta en enero por S/. 5,000 pero se va a cobrar en seis meses,
entonces en este reporte se registra la venta en enero, mientras que en el flujo
de caja se registrara en julio, es decir, en el mes en que se realiza
efectivamente el pago. Otra diferencia importante aparece en la utilidad neta
resultante del estado de prdidas y ganancias, la cual incluye el efecto de la
depreciacin o de amortizacin de los activos del proyecto. Sin embargo, dado
que stas no representan salidas efectivas de dinero, solo se consideran en el
flujo de caja de manera indirecta, a travs del impuesto a la renta tal como se
ver posteriormente. Una diferencia ms es que el Estado de Prdidas y
Ganancias no incluye el IGV (impuesto al valor agregado), en cambio el flujo de
caja s lo considera.
En efecto si bien algunas cuentas de ambos estados pueden ser similares, la
principal conexin existente entre ambos es el pago del impuesto a la renta. El
impuesto a la renta a pagar en un determinado periodo es calculado sobre la
base de la utilidad obtenida en el estado de ganancias y prdidas. Si bien este
impuesto slo servir para la elaboracin del flujo de caja financiero donde se
incluyen los gastos financieros del proyecto (costos vinculados con el pago de
intereses), ser de utilidad para la construccin del flujo de caja econmico si
es corregido por el escudo tributario generado por el pago de los intereses.
Sobre la base de lo anterior, cabe preguntarse porqu se utiliza el flujo de caja
y no la utilidad neta contable de un perodo para realizar la evolucin
econmica. La respuesta es que para la evaluacin de la rentabilidad de una
inversin resulta relevante conocer las cantidades efectivas que el inversionista
podra retirar del negocio sin alterar el funcionamiento del mismo, y no utilidad
estimada bajo ciertas normas contables que no permiten conocer la
disponibilidad efectiva de dinero, dados los objetivos especficos que dichas
normas tienen.
2. Tipos de flujo de caja
Existen tres tipos distintos de flujos de caja, que son utilizados para realizar
diferentes anlisis econmicos y/o financieros.
El primero de ellos es el flujo de caja econmico, a travs del cual se realiza la
evaluacin econmica del proyecto. Esta evaluacin busca determinar la
rentabilidad del proyecto por s mismo, sin incluir el financiamiento utilizado
180
para llevarlo a cabo. Por otro lado, se cuenta con el flujo de financiamiento
neto, que incorpora los efectos productivos del financiamiento de la inversin. A
travs de este flujo se evala la bondad de la fuente de financiamiento del
proyecto. Por ltimo, se tiene el flujo de caja financiero o total, conocido as
porque es el resultado de la agregacin de los dos flujos anteriores. Este flujo
se utiliza para realizar la evaluacin financiera de un proyecto a travs de la
cual se puede medir la rentabilidad global del mismo.
La estructura de los diferentes tipos de flujo de caja mencionados se puede
visualizar a travs del siguiente grfico























3. Flujo de caja econmico
El flujo de caja econmico permite hallar la rentabilidad econmica del proyecto
en s, por lo que es necesario filtrar cualquier efecto que tenga el
financiamiento de la inversin sobre la rentabilidad de ste. Es decir, se debe
considerar el proyecto como si estuviese financiado enteramente por el capital
propio del inversionista. Dentro de este tipo de flujo se pueden diferenciar el
flujo de inversin y liquidacin y el flujo econmico operativo.
3.1 flujo de inversin y liquidacin.
El flujo de inversin y liquidacin recoge aquellos costos de inversin que son
necesarios para el funcionamiento de la empresa y sus respectivos valores de
liquidacin. Esto, a su vez, pueden dividirse en:
- Adquisicin de activos.
- Gastos pre operativos.
- Cambio en el capital de trabajo.

Flujo de caja
financiero o
total.
Flujo de caja
econmico.
Flujo de
financiamiento
neto.
Flujo de
inversin y
liquidacin.
Flujo de caja
econmico
operativo.
181
Generalmente, estos tres tipos de costos de inversin se efectan antes del
inicio de las operaciones de la empresa, en el denominado perodo cero (el
inicio del primer perodo). Cabe resaltar que esto no elimina la posibilidad de
realizar alguna inversin adicional despus de que el proyecto haya iniciado a
su actividad operativa. Adems, se pueden producir inversiones adicionales
para reemplazar o mejorar algn activo o ampliar la capacidad del proyecto. De
esta forma, se puede elaborar un flujo donde se consideren todas las
inversiones efectuadas a lo largo de la vida til del proyecto y los valores que
se recuperarn de dichas inversiones al terminar el mismo.
3.1.1 Adquisicin de activos.

Son aquellos desembolsos que ocurren debido a la compra de los activos del
negocio, ya sean tangibles o intangibles, y que constituyen la base para el
funcionamiento del mismo. Algunos ejemplos comunes son la inversin en
maquinarias, edificios, muebles, marcas registradas, entre otros.
La adquisicin de activos tangibles comnmente se refiere a la inversin en
activos fijos. Los activos fijos son los bienes muebles o inmuebles que tiene el
negocio y que generalmente se encuentran sujetos a una vida til. Son
adquiridos una sola vez al inicio del negocio y/o cada vez que se reponga un
equipo, por lo que estos flujos no forman parte del funcionamiento corriente de
la empresa.
Los activos tangibles, como se ha sealado anteriormente, deben enfrentar la
depreciacin propia de su uso. Un caso especial, sin embargo, lo constituyen
los terrenos. En general, muy pocas actividades productivas pueden generar la
depreciacin de los mismos, por lo que se valor se mantiene, a lo largo del
tiempo.
Los activos intangibles son otro tipo de activo fijo en los cuales la empresa
puede invertir. Sin embargo, aunque contienen un valor determinado, estos
activos no son visibles. En este rubro se encuentran incluidas las patentes y
marcas registradas de propiedad de la firma, las investigaciones realizadas, el
derecho de franquicia, entre otros. Cabe mencionar que estos activos se
encuentran sujetos a la amortizacin, equivalente a la depreciacin de los
activos fijos.
3.1.2 gastos pre operativos
Los gastos pre operativos correspondes a los gastos incurridos antes de iniciar
la actividad operativa del proyecto. Este tipo de gastos son tambin
considerados como costos de inversin e incluyen los salarios pagados por
adelantado, la reparacin o adecuacin de una oficina o maquinaria para el
inicio de las operaciones o algn otro pago por adelantado, tal como los
alquileres. Algunos de los gastos pre operativos pueden tambin someterse a
la depreciacin, como se observar mas adelante en algunos de los casos que
se presentarn.
Pasos para elaborar el flujo de caja
El flujo de caja es la herramienta clave para analizar una propuesta de negocio
y, por tanto, uno de los campos que se evaluar con mayor puntaje dentro del
Concurso Nacional de Proyectos invierte Per. Para poder ser ledos por los
182
dems se deben conocer los supuestos o datos sobre los que se basa cada
flujo de caja, siendo su principal objetivo demostrar que el negocio es viable o
que de suficiente utilidades. El flujo de caja econmico es aquel que toma
todas las informaciones relevantes sobre los ingresos operativos proyectados y
egresos necesarios, ya sean inversionistas o gastos operativo, y seala en qu
momento se requerir del financiamiento, desde cuando se alcanzara el punto
de equilibrio y estima el nivel de ganancias que se lograra desde entonces.
Cada proyecto puede requerir un flujo de caja diferente e incluso con mayor
detalle para perodos claves del mismo. Por ejemplo, se puede tener
proyecciones diarias, semanales o mensuales segn el tipo de consumo o
proceso productivo que se tenga; aunque por lo general se considera que los
perodos son anuales y se suelen referir a lapsos de entre 5 y 10 aos. En el
formato de presentacin de perfiles de proyectos en
www.proinversion.gob.pe\concursodeproyectos hay un modelo bsico de flujo de
caja que se debe adaptar a cada proyecto particular.
Los ingresos operativos
Usualmente los ingresos de un negocio corresponden a las ventas del
producto, las que vienen definidas bsicamente por la cantidad vendida y el
precio para cada periodo analizado. Ello puede ser muy simple en el caso que
se trate de un solo producto, un nico y no haga falta diferenciar entre clientes.
La multiplicacin del precio por la cantidad vendida dara las ventas y slo
habra que proyectar para cada ao los volmenes de ventas y evaluar si el
precio tender a subir o bajar en cada perodo.
En otros casos, se puede tener a varios productos, por lo que en el flujo de caja
sera conveniente sealar las ventas correspondientes a cada uno de ellos y
tener un adjunto con los detalles por productos. Otra opcin es trabajar con
promedios. En los negocios de restaurantes, por ejemplo, se suele estimar los
periodos promedio por mesa o las comandas; las que se componen por
combinaciones del men, ya sean entradas, segundos, postres,
acompaamientos, bebidas, etc. All se considera que el precio corresponde a
lo que realmente paga en promedio un cliente y no exactamente a los precios
de cada plato u opcin del men, lo que complicara las estimaciones (aunque
efectivamente se tiene que estimar el nmero de platos que se preparar
segn el estimado de consumo para cada uno).
Cuando se parte de una poblacin a la que se ha decidido atender, es
importante estimar cierto nmero de clientes o participacin efectiva de
mercado, definir la cantidad que comprar y la frecuencia con que lo hara en el
ao, para aplicndole el precio llegar a la proyeccin de ingresos operativos.
Cada negocio debe escoger la forma ms adecuada de presentar sus ingresos
para que sea fcil evaluar su posibilidad de alcanzarlos.
Tambin se debe incluir un rubro para sealar los otros ingresos o entradas
extraordinarias de efectivo. stos se pueden referir a la venta de subproductos
o desechos, la venta de algn activo usado o, al final del negocio, incluir un
monto como valor de rescate por el cierre de operaciones. Ene l caso de flujos
de caja que se refieren a empresas que pueden seguir operando
indeterminadamente, se debe incluir un ingreso extraordinario que los valores
de TIR y VAN sena correctos.
183
Los egresos de caja
Son egresos de caja todos los pagos que se deben realizar tanto el momento
de realizar la inversin inicial como durante la operacin de la empresa o
proyecto. Por lo general la inversin inicial se realiza en el ao previo al inicio
de operaciones, pero tambin pueden haber negocios de muy rpida
implementacin y otros, como el sembro de rboles, en que toma varios aos
llegar a la etapa en que se obtienen los primeros ingresos o que demoran ms
en alcanzar su punto de equilibrio.
Los rubros tpicos de egresos para un nueva empresa van desde los estudios
previos, compra de equipos, conseguir un local y adecuarlo, gastos legales de
constitucin, contratacin y entrenamiento de persona, etc. a la operacin
misma del negocio, con la compra de materia prima o insumos, pagos de
servicios, combustibles y mantenimiento de equipos, personal, uniformes y
alimentacin, promocin y ventas, gastos administrativos y generales, seguros,
etc. Cada movimiento de caja se debe anotar en el periodo que realmente le
corresponde, siendo que por lo general se deben realizar los gastos antes de
lograr generar los ingresos. En ambos casos, se refiere al movimiento del
dinero (cuando se paga o se cobra) y no necesariamente el momento en que
se usa la materia prima o se realiza la venta.
En el flujo de caja econmico de un proyecto es normal que al comienzo se den
valores negativos, los que seguidamente deben ser ms que compensados por
los valores positivos acumulados. Lo que se tiene que tener en cuenta es que
los valores al comienzo del flujo tendrn un mayor peso que los posteriores, por
lo que stos ltimos tendrn que superar a los primeros por ms que el perodo
de inters transcurrido entre unos y otros. Ese principio financiero se recoge en
el clculo de la tasa interna de retorno econmica y el valor neto a partir de los
saldos de caja en cada ao. Estos indicadores dan una medida del atractivo
que tiene el proyecto para cualquier fuente de financiamiento. En el siguiente
campo del formato del perfil del proyecto se debe proponer una frmula de
financiamiento, lo que equivale a cubrir esos valores negativos al inicio del
proyecto o cada vez se registren, de manera que se pueda posibilitar se
realizacin.
Pasos:
1. Proyecte sus ingresos. Defina la mejor forma de presentar los valores de
los que dependen las ventas de su negocio, como nmero de clientes
atendido, volumen y frecuencia de compra, precio. Establezca sus
estimados de estas variables para lo siguientes aos, pero ordnelos en
los momentos que estime podr realizar la cobranza afectiva de las
ventas.
2. Calcule la compra de activos y gastos preoperativos. Anote todos lo
pagos que debera realizar en compra de equipos, local o estudios
previos, hasta estar listo para empezar a opera. La mayora de estos
egresos se deben situar en la etapa pre operativa, pero tambin se
puede incluir las ampliaciones de su capacidad previsibles.
3. Seale sus gastos operativos. A partir de su diseo de los procesos
productivos, indique las compras de materia prima, servicios, gastos en
personal que deber realizar para lograr ofrecer su producto en el
mercad, segn los estimados de venta ya realizados. Tome en cuenta
184
que los gastos por lo general se realizan antes de poder realizar las
ventas.
4. Arme el flujo de caja. Analice las dependencias entre ingresos y gastos,
y desarrolle las frmulas que le permitan tener cuadros en los que
cambiando las variables claves, se reordenen automticamente las
proyecciones. Evale la coherencia de los resultados y est consciente
sobre cmo se interconectan todas las variables de su proyecto.
5. Busque los resultados ptimos. Realice diferentes simulaciones
cambiando las proyecciones del nmero de clientes o niveles de ventas,
ajuste los costos, asuma ganancias de productividad e inversiones
adicionales, ya sea en planta o en ingreso a nuevos mercados. Coloque
un valor de rescate por el rescate por el negocio al final del lapso
proyectado, para calcular correctamente le TIR econmica y el VAN.

Ejemplo de flujo de caja anual
Un ejemplo mucho ms complejo se refiere al segundo flujo de caja preparado,
referido a un negocio con un perodo de inicio de dos aos y que requiere
continuas reinversiones para llegar a sus objetivos de capacidad de atencin y
de ingresos esperados. En este caso se plantea que el nmero de clientes
empieza con 32 con una frecuencia de 12 veces al ao y se llega a atender a
128 clientes el quinto ao con un producto de relativo alto precio. Se trata de un
proyecto que requerira una inversin total cercana a los US$ 2 millones, se
llega a tener ingresos operativos por cerca de 3 millones, lo que resulta de
restar unos gastos operativos anuales del orden de los 17 millones (los costos
directos se definieron tomando como supuesto tcnico que representaban en
promedio un 45% de las ventas).


Lo que tambin hay que destacar es que tratndose de un proyecto de relativa
larga maduracin y no queriendo extender demasiado el flujo, se ha colocado
al final de ste un valor de rescate o venta del negocio. Generando unas
utilidades del orden de US$ 1 milln al ao, el posible valor de ese flujo se ha
estimado en US$ 5 millones o lo que equivaldra a un atractivo retorno cercano
al 20% para el potencial comprador.
Dado estos supuestos, si bien el flujo de caja acumulado permanece negativo
por la mayor parte del periodo de reporte debido a las constantes nuevas
inversiones, se obtienen utilidades importantes los dos aos de operacin
plena del negocio, las que sumadas al valor de rescate elevan la tasa interna
de retorno al 35% anual, nivel adecuado tratndose de la rentabilidad antes de
impuestos y gastos financieros. Mientras que el valor actual neto supera los
US$ 2 millones; es decir, todo el esfuerzo de realizar este proyecto le
representara una ganancia neta de este monto al equipo promotor (tambin
antes de impuestos)
Refiera todas sus consultas a concursodeproyectos@porinversion.gob.pe para
participar n el concurso invierte Per tome en cuenta que siendo el lmite del
financiamiento ofrecido por cada proyecto individual de US$ 1 milln. Los
promotores debern financiar el resto o asegurarse para lograr un socio o
fuente de financiamiento adicional.
185

Presupuesto de flujo de Caja o Flujo de Caja
Proyectado

El flujo de caja presupuestado o presupuesto de tesorera es un documento en
el que se escriben los pronsticos de ingresos y egresos de efectivo. Se
denomina Flujo porque los ingresos y egresos son referidos a perodos
cortos, generalmente mensuales, que permite apreciar cmo fluye el dinero,
tanto en su entrada como su salida y el saldo que queda.
Es un instrumento que permite mantener un adecuado control sobre la
disponibilidad de efectivo, siendo as un indicador de la posible falta de liquidez
en la empresa.

Objetivos del flujo de caja proyectado
a) Diagnosticar cul ser el comportamiento de los fondos lquido en el
periodo.
b) Determinar en qu periodo habr faltantes de efectivo y a cunto
ascendern, lo que permitira tomar decisiones de financiamiento
oportunas.
c) Determinar en qu periodos habr sobrantes de efectivo y a cunto
ascendern, lo que permitira tomar decisiones de inversin oportunas.
d) Determinar si las polticas de la empresa (por ejemplo poltica de
cobranzas o de pagos) son las ms adecuadas para la gestin
empresarial.
El flujo de Caja es elaborado generalmente por el tesorero de la compaa,
quien a su vez depende del Gerente Financiero y tiene a su cargo la
administracin de la liquidez de la empresa.
Beneficios del uso del Flujo de Caja
Las entidades financieras, entre ellas los bancos, financieras, etc., utilizan el
flujo de caja de sus clientes solicitantes de crditos con el objetivo de evaluar la
capacidad de pago a corto plazo (flujo de caja mensual hasta un ao).
A travs del flujo de caja se puede determinar cundo y en qu cantidades
necesita Fonds la empresa, as como cunto y en que cantidades pueden
esperar el reembolso del crdito concedido.
En los flujos de caja presentados por los clientes de las instituciones
financieras como requisito para la obtencin de un crdito se aprecia lo
siguiente:

- El flujo de caja presentado por la empresa solicitante de crditos a las
entidades financieras es elaborado sobre supuestos, tomando como
indicios su propia informacin, donde generalmente las cifras relativas a
los ingresos tienen menor grado de aproximacin que las cifras relativas
a los egresos.
186
- La precisin de las cifras est en funcin inversa al tiempo, es decir,
cuando mayor sea el lapso tratado menor exactitud va a haber en las
cifras, debido a que no se puede proyectar tan exactamente en el largo
plazo.
- Para una empresa el mejor modo de plantear se requerimiento de
fondos a las instituciones financieras es sustentando su pago a travs
del flujo de caja proyectado, en el cual se manifiesta los perodos y las
cantidades que la empresa podra amortizar sus obligaciones.
187

PRESUPUESTO


Objetivo general

El lector al final del captulo deber estar en capacidad de proyectar informacin
financiera mediante el uso de presupuestos.

Objetivos especficos

1. Diferenciar los presupuestos preparados por personal que labora en la
empresa y los elaborados por personal externo a ella.
2. Realizar presupuestos operativos y financieros, valorando su relevancia
para el desarrollo de la empresa.
3. Entender la importancia del pronstico de ventas que servir de base
para el presupuesto de ventas, y este a su vez, a todos los dems
presupuestos.
4. Proyectar los principales Estados Financieros (balance general, Estado
de Ganancias y Prdidas.
5. Presupuestar el flujo de caja, herramienta fundamental para la buena
situacin de liquidez de la organizacin.

I ) Presupuestos

La planificacin financiera forma parte del concepto general de planificacin de
la empresa.
El administrador de empresas cumple cuatro funciones principales: planificar,
organizar, dirigir y controlar.
El rea funcional de Finanzas es la encargada de realizar el planeamiento
financiero, que tiene como fin ltimo lograr el objetivo financiero.
Los presupuestos son herramientas que apoyan el plan financiero, pues permiten
el logro del principal objetivo de la empresa que es asegurar que la obtencin y
uso de los recursos financieros se realice de manera eficaz y eficiente.
Los presupuestos son documentos en los que se resume la estimacin anticipada
de ingresos, gastos, inversiones, fuentes de financiamiento y, en fin, toda la
informacin econmico-financiera necesaria para la toma de decisiones a prioridad
de la empresa.

Ventajas del uso de los presupuestos

a) Mediante los presupuestos la gerencia planifica las operaciones de la
empresa, dado que tiene a su alcance el cuadro cuantificado de las
operaciones y resultados esperados, para poder de esta forma prever las
situaciones y tomar las decisiones en el momento ms oportuno.
188
b) Permiten controlar la gestin de las distintas reas, as ventas, logstica,
produccin etc., dado que sirve como parmetro de control contra el cual
verificar la gestin.
c) Posibilita la adopcin de medidas y decisiones con la suficiente antelacin,
lo que permite juzgar los acontecimientos con perspectiva adecuada.

Limitaciones del uso de los presupuestos

Los presupuestos son una herramienta gerencial para la toma de decisiones, por
lo que deben ser elaborados en forma clara, concisa y ordenada.
Los datos incluidos en los presupuestos estn basados en estimaciones o
pronsticos, es decir, debe considerarse en la estimacin la posibilidad de error
como factor adicional.
El poner demasiado nfasis en los datos provenientes del presupuesto puede
ocasionar que la administracin y en general, todos los empleados y obreros
traten de ajustarlos y forzarlos sobre hechos falsos e incoherentes y fuera de la
realizacin con la finalidad de darles cumplimientos.
El xito del uso de los presupuestos depender de que los recursos lo apliquen
adecuadamente. Un presupuesto que no se lleva a la prctica no tiene razn de
ser.


Usuarios de la informacin proyectada

Los presupuestos sirven a varios usuarios siendo los siguientes algunos de ellos:

a) Gerencia: Los presupuestos permiten planificar de mejor manera las
operaciones que realiza la compaa.
b) Instituciones Financieras: Solicitan Estado Financieros Presupuestados, as
como un Flujo de Caja Proyectado al momento en que las empresas
solicitan en crdito importante.
c) CONASEV: LA CONASEV exige la presentacin de informacin
presupuestada (Estados Financieros entre otros) a las empresas que
desean inscribirse en Bolsa o requieran una autorizacin de oferta pblica
de valore.
d) Organismos internacionales de crdito: Cuando las empresas locales
solicitan un crdito importante a un organismo internacional de crdito
debern presentar informacin proyectada.

Etapas que debe seguir la formulacin de Presupuestos

1. Planeacin.- En esta etapa se evala los resultados histricos obtenidos a fin
de aprovechar las experiencias obtenidas todo enmarcado en el medio
ambiente que influy en las operaciones de la empresa.
Por otro lado, se hace un anlisis de las distintas variables macroeconmicas,
polticas, sociales etc. que pudieran influir en las operaciones de la empresa.
189
Asimismo, un anlisis de las variables internas que pudieran influir en las
operaciones, por ejemplo la adquisicin de una maquinaria de ltima
tecnologa que permitir disminuir los costos de produccin de manera
importante o la contratacin de personal altamente calificado en un rea
especfica.
2. Elaboracin.- En esta etapa se dan los siguientes pasos:

- El jefe de presupuesto comunica los objetivos de la empresa a cada
rea y sobre la basa de ellos los gerentes funcionales prepararn los
presupuestos (que se detallan en el otro punto).
- Cada jefe de rea funcional (Marketing, Produccin, logstica, etc.)
prepara sus respectivos programas de trabajo y presupuestos en
coordinacin con sus subordinados y los remite al director o jefe de
presupuestos.
el jefe de presupuestos prepara los presupuestos operativos, estados
financieros proyectados y flujo de caja proyectado sobre la base de la
informacin obtenida de cada rea.
- Los presupuestos son aprobados por la alta gerencia.

3. Ejecucin.- Es la etapa en donde se pone en marcha lo presupuestado.
4. control.- Es la verificacin de que los presupuestado se esta llevando en
realidad. Este control puede ser a posterioridad o conforme se van dando las
operaciones.
El presupuesto Maestro de la empresa esta compuesto por los presupuestos
operativos y los presupuestos financieros.

Tipos de Presupuestos

Los presupuestos pueden ser realizados por personal que labora en la empresa
as como por personal ajeno a ella. A los primeros los denominados Presupuestos
Internos y a los segundos, Presupuestos Externos.
Los presupuestos externos son confeccionados por personal que no labora en la
empresa, pero que requiere proyectar la informacin para tomar algn tipo de
decisin (por ejemplo, ejecutivos bancarios, inversionistas, etc.). Para hacer
presupuestos externos se deben de suponer bsicamente las siguientes partidas:
a) ventas netas.
b) Rotacin de cuentas por cobrar.
c) Rotacin de existencias.
d) Rotacin de cuentas por pagar.
Los presupuestos internos, por su parte, son elaborados por personal de la
empresa como parte de los planes operativos y sirven como una herramienta
de control financiero.
En adelante al referirnos a os presupuestos estaremos haciendo mencin a
los presupuestos internos, a menos que se especifique lo contrario.

II) Presupuestos operativos
190

Los presupuestos operativos son el conjunto de proyecciones econmico-
financieras que se originan en cada una de las reas funcionales de una empresa
y que son la base para elaborar los estados financieros proyectados, presupuesto
de caja y la determinacin del anlisis costo volumen utilidad.
Los presupuestos operativos sirven como valioso instrumento para la toma de
decisiones gerencial, en temas relacionados con fijacin de precios, programacin
de la produccin, inversin de capital, requerimiento de capital, etc.
Los presupuestos operativos se originan con el de ventas.

Presupuestos de ventas

Consiste es estimar las unidades que se vendern en cada perodo proyectado
segn lnea de productos, multiplicado por su respectivo precio estimado.
Pasos:
- Anlisis de las variables no controlables por la empresa (ambiente
socioeconmico, legislacin, variables macroeconmicas, legislacin
existente)
- Anlisis de las variables controlables por la empresa (precios, productos,
canales de distribucin promocin de ventas -4 Ps-).
- Determinacin de los volmenes fsicos probables.
- Estimacin de los precios de ventas.
- Valorizacin del presupuesto de ventas.
El presupuesto de ventas no debe confundirse con el pronstico de ventas, ya que
con este solo se hace el clculo de las cantidades a vender. Un pronstico refleja
la situacin competitiva y ambiental que enfrenta la empresa, mientras que el
presupuesto muestra cunto podr obtener la empresa en dicha situacin
ambiental competitiva.
La importancia de la elaboracin del presupuesto de ventas estriba en que:
- Las ventas constituyen la principal fuente y origen de fondos para la
empresa.
- Es la base para proyectar los dems presupuestos (de produccin,
compras, gastos operativos, etc.) Si no hay un presupuesto de ventas
realista los dems componentes del sistema presupuestario sern errneos
y no tomaran decisiones adecuadas.

Presupuesto de Produccin

Es la estimacin del volumen de productos que debe ser fabricado durante el
periodo del presupuesto de ventas, es decir, producir en funcin a las unidades
que se ha proyectado vender.
Para determinar la cantidad que se debe producir en cada una de las lneas de
produccin se deber considerar la siguiente frmula:

Presup. De Produ = Ventas Presup + Inv. Final Produ. terminados + Inv.
Inicial prod.terminados

191
El presupuesto de produccin est formado por el presupuesto de materiales
primas directas, el presupuesto de uso de mano de obra directa y el presupuesto
de costos indirectos de fabricacin (CIF).
Los beneficios del uso del presupuesto de produccin son:

- el presupuesto de produccin sirve para dar respuesta a qu, cundo y
cuntas unidades por lnea de producto se deber producir.
- Permite revisar la capacidad productiva de la empresa, para el logro de la
produccin planeada y para determinar alguna ampliacin de la capacidad
instalada de la planta.
- Permite establecer los requerimientos de mano de obra directa.
- Permite establecer los requerimientos de insumos necesarios para la
produccin.
- Permite establecer costos indirectos de fabricacin requeridos.
- Permite establecer las condiciones de entrega influidas por el presupuesto de
ventas, mediante una adecuada interrelacin de los factores de produccin y
los niveles de inventarios mnimos acordes con la poltica de la empresa.

Presupuesto de Requerimiento de Materia Prima

La cantidad necesaria para producir se fijar en funcin a un estndar que se haya
determinado para cada producto.

Insumo A Produccin Presupuestada
Requerido = con uso de insumos A x Estndar de uso del
Insumo A




Presupuesto de mano de obra

Se basar en el presupuesto de produccin y se utilizar posteriormente para
controlar la produccin. Para ello se deber determinar un estndar en horas
hombre para cada tipo de producto (considerando la calidad de la mano e obra).


Ese cuadro no entiendo por eso estoy dejando espacio para hacerlo despues

Presupuesto de gastos indirectos de fabricacin

Comprende los gastos como materiales indirectos, mano de obra indirecta y
otros gastos indirectos de fabricacin. Se incluyen partidas como los gastos por
supervisin, mano de obra indirecta, suministros generales (como aceites,
192
pegamentos, etc.), reparaciones, mantenimiento, servicios de luz y agua,
depreciacin, etc.
Se debe establecer una tasa de aplicacin que permita ir determinando los
gastos.

Presupuestos de Compras

Consiste en la determinacin de las compras de materiales necesarios para la
produccin.
En el caso de que se tratara de una empresa comercial o una de servicios no
existira el presupuesto anterior (de produccin) y en este presupuesto (de
compras) se estara considerando mercaderas (en el caso de la empresa
comercial) o materiales (en el caso de la empresa de servicio).

Presupuesto de gastos administrativos

Consiste en determinar en forma anticipada para el periodo de proyeccin los
gastos relacionados a reas administrativas en le empresa.
Las partidas integrantes de los gastos administrativos se determinarn de
acuerdo con las necesidades derivadas de la estructura organizativa y de la
gerencia del negocio.
Estas partidas se clasifican en:

- sueldos.
- Otras cargas sociales.
- Seguros.
- Mantenimiento de oficinas.
- Devengados de los gastos pagados por adelantados.
- Suministros diversos (papelera, tiles de escritorio).

Presupuesto de gastos de ventas

Consiste en determinar los gastos que demandar la gestin de ventas en todas
las etapas del ciclo de comercializacin y distribucin.
Estos gastos estarn ntimamente ligados al presupuesto de ventas y esta
compuesto de:

- Gastos de publicidad.
- Comisiones a los vencedores.
- Promociones, etc.

Presupuesto de inversiones

Se proyectan las futuras inversiones de capital que realizar la empresa, por
ejemplo, en bienes de capital, en acciones de otras empresas, en bonos
subordinados, etc.

193
Presupuestos de financiamiento

Se proyectan las fuentes de financiamiento que tendr la empresa considerando,
plazos, costo, riesgos, en fin todas las condiciones inherentes.

Presupuesto de Gastos Financieros

Consiste en determinar el costo por concepto de intereses y relacionados de las
distintas fuentes de financiamiento a que recurra la empresa para el perodo de
proyeccin.
A fin de preparar un presupuesto de gastos financieros es recomendable
elaborar previamente un cronograma de pago de deuda, con el objeto de calcular
la cantidad de amortizacin del principal as como los intereses para casa perodo
de tiempo considerando:
- Monto del prstamo.
- Tasa de inters pactada.
- Plazo de pago.
- Modalidad de pago.
- Gastos inherentes a la operacin (comisiones, etc.).

III) presupuestos financieros

Presupuestos de ganancias y prdidas

El estado de ganancias y prdidas proyectado se hace en funcin a los
presupuestos operativos antes nombrados. As por ejemplo, las ventas que
figurarn en el estado de resultados sern las determinadas en el Presupuesto de
Ventas, el costo de ventas se hallar en funcin al presupuesto de produccin, etc.

Presupuesto de flujo de caja

Este tema ser en el punto 4.

Balance general proyectado o presupuesto de balance general

Despues de haber proyectado el Estado de Resultados sobre la base de los
presupuestos operativos y posteriormente haber el Flujo de Caja Proyectado,
finalmente el rea financiera deber proyectar el Balance General, en donde se
resumir las inversiones hechas por la empresa y las fuentes de financiamiento.







194
FUENTES DE INFORMACIN

BIBLIOGRAFA:
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de Investigacin de la Universidad del Pacfico.
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Pacfico.
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administradoras, Resolucin CONASEV No. 002-97-EF/94.10 (1997)
2. Ley del mercado de valores. Decreto Legislativo N. 861 (1996). En
Normas Legales Extraordinario. Poder Legislativo de Per.
3. Ley general del sistema financiero y del sistema de seguros y orgnica de
la superintendencia de banca y seguros. Ley N. 26702 (1996). En Normas
Legales Extraordinario. Poder Legislativo de Per.
4. Ley orgnica del Banco Central de Reserva del Per. Ley N 26123 (1992).
En Normas Legales Extraordinario. Poder Legislativo de Per.
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Extraordinario. Poder Legislativo de Per.



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