SUM SUMRIO

Gesto Administrativa e Poltica das Instituies Jurdicas Pblicas

Maria Elisa Macieira, Msc. 2010

1. INTRODUO GESTO DAS ORGANIZAES

2. MODELOS DE GESTO DAS INSTITUIES JURDICAS PBLICAS

3. SISTEMA DE GESTO DE INSTITUIES JURDICAS PBLICAS

4. PAPIS DOS GESTORES DE UNIDADES JUDICIAIS

5. INOVAO NAS PRTICAS DE GESTO NO JUDICIRIO 6. FERRAMENTAS PARA PRIORIZAO DE IDEIAS E SOLUO DE PROBLEMAS 7. GESTO DA INFORMAO E CRIAO DE CONHECIMENTO NO AMBIENTE JURDICO

Pal Palcio Pblico de Siena (It (Itlia)

Ambrogio Lorenzetti (1290 1348)
O bom governo em Lorenzetti - sculo XIV - Palazzo Pubblico, Siena

Sabedoria

Sabedoria

Justia

Paz

Temperana Fortaleza Prudncia

Magnanimidade

Justi

O bom governo em Lorenzetti - sculo XIV - Palazzo Pubblico, Siena

O bom governo em Lorenzetti - sculo XIV - Palazzo Pubblico, Siena

Sntese do bom governo (boa gesto) As fontes de inspirao (valores):

caridade, a f e a esperana. magnanimidade; temperana; justia; paz; fortaleza; e prudncia.
O bom governo em Lorenzetti - sculo XIV - Palazzo Pubblico, Siena

As virtudes:

Soberba

Avareza

Vaidade

Guerra Crueldade Traio Maldade Diviso

Furor

O mau governo em Lorenzetti - sculo XIV - Palazzo Pubblico, Siena

Sntese do mau governo (m gesto) As fontes de inspirao (valores):

A avareza, a soberba e a vanglria.

SUM SUMRIO
1. INTRODUO GESTO DAS ORGANIZAES

2. MODELOS DE GESTO DAS INSTITUIES JURDICAS PBLICAS

3. SISTEMA DE GESTO DE INSTITUIES JURDICAS PBLICAS

crueldade; traio; maldade; furor; diviso; e guerra.

Os vcios

4. PAPIS DOS GESTORES DE UNIDADES JUDICIAIS

5. INOVAO NAS PRTICAS DE GESTO NO JUDICIRIO 6. FERRAMENTAS PARA PRIORIZAO DE IDEIAS E SOLUO DE PROBLEMAS 7. GESTO DA INFORMAO E CRIAO DE CONHECIMENTO NO AMBIENTE JURDICO

As Presses sobre as Organiza Organizaes

As organizaes necessariamente se relacionam com outras do seu ambiente externo, sendo impossvel um funcionamento isolado, pois vivemos em um mundo globalizado. Por melhor que sejam as relaes mtuas, essas organizaes exercem presses de diversos tipos. Existem, tambm, as presses internas organizao, que geram dificuldades de gesto, mas tambm abrem extraordinrias oportunidades para o desenvolvimento da vantagem competitiva da organizao. As organizaes tm boa governabilidade sobre os fatores de presso de origem interna e pouca ou nenhuma governabilidade sobre os fatores de presso de origem externa.

As Presses sobre as Organiza Organizaes

Mesmo para as presses sobre as quais ela no tem controle a organizao pode fortalecer-se estruturalmente, melhorando a sua capacidade de gerenciar o presente e de prever o futuro. Um poderoso conjunto de aes para o seu fortalecimento estrutural a busca permanente pela eficincia e pela eficcia no seu modelo de gesto, minimizando os riscos e maximizando as oportunidades de desenvolvimento.

Fontes de Maior Presso Sobre as Organiza Organizaes

RESPONSABILIDADE SOCIAL NECESSIDADE DE INOVA INOVA O IMPACTO AMBIENTAL TECNOLOGIA

Rea Reaes s Presses

ADMINISTRAR O CANIBALISMO INTRAORGANIZACIONAL; ALINHAR (ATRAIR, MANTER E DISTRIBUIR) OS TALENTOS,
PARTICULARMENTE AS LIDERANAS;

CONCORRNCIA

ALINHAR OS VALORES DAS PESSOAS COM OS VALORES DA

ORGANIZAO;

FOR FOR A DE TRABALHO (MINORIAS) PRESSO DOS ACIONISTAS INCENTIVOS/ INGERNCIAS DO GOVERNO

EXCESSO DE OFERTA

CONSTRUIR, MANTER E ESTIMULAR EQUIPES DE PRIMEIRA

LINHA;

GLOBALIZA GLOBALIZA O

APRIMORAR A INOVAO COMPETITIVA (COMERCIALIZAO,

PRODUTOS, PROCESSOS DE TRABALHO , DESENVOLVIMENTO ESTRATGICO E DESENHO ORGANIZACIONAL), PARA ASSEGURAR A EFICINCIA E A EFICCIA ORGANIZACIONAL;

EXPECTATIVAS DO CLIENTE

CRIAR FLEXIBILIDADE PARA ATENDER A SOCIEDADE;

Rea Reaes s Presses

CRIAR MTODOS DE GERENCIAMENTO DE CONFLITOS; ESTABELECER PROCESSOS ESTRATGIA; INDICADORES DE ALINHADOS COM DESEMPENHO PARA A ESTRUTURA E OS A

Para refletir

Hoje, h 54 milhes de processos em andamento no Judicirio

brasileiro. Se o sistema no passar por uma reforma profunda rapidamente, o nmero de processos dobrar em dez anos chegando a 110 milhes.

Por iniciativa dos moradores da Favela da Rocinha (RJ) passou

a funcionar h alguns anos uma espcie de cartrio de registro de imveis dentro da favela.
ANTECIPADAMENTE

MANTER A COERNCIA GERENCIAL; PREVER MUDANAS E DESENVOLVER SUAS ESTRATGIAS E MISSO BSICA;

Uma justia ineficiente reduz em cerca de 20% a capacidade de

crescimento do pas.

USAR INTENSIVAMENTE A TECNOLOGIA DA INFORMAO; DESENVOLVER UM SISTEMA DE GESTO EFICINCIA E A EFICCIA ORGANIZACIONAL. QUE ASSEGURE A

A Austrlia informatizou e padronizou a gesto nos tribunais e

criou o cargo de administrador judicirio, um profissional de gesto. O tempo mdio de trmite na primeira instncia caiu para 8 meses.
Fonte: Roberta Paduan - Revista Exame 13/09/2006.

Para refletir

Para refletir

O tribunal do trfico em ao
...O tribunal realizou mais uma sesso numa favela carioca ... para o julgamento ilegal de um rapaz de 15 anos que praticava roubos na prpria comunidade... o gerente do trfico foi o juiz; um comparsa, o promotor; e a figura mais temida era o amigo que corta....o Pastor Marcos Pereira intercedeu e comeou a sua defesa... no final do julgamento a pena de morte foi convertida em exlio.....
Fonte: Jornal O Globo 30/03/2008.

Para o Corregedor do CNJ, ministro Gilson Dipp....

... necessrio um choque de gesto..... ... h inchao nos tribunais, com excesso de cargos de confiana em detrimento de concursos pblicos. preciso transparncia na distribuio de processos. Os parcos recursos so mal administrados ... com a construo de prdios desnecessrios... ... os tribunais esto brincando com o desconforto e o descontentamento da populao...
Fonte: Jornal O Globo 20/02/2009.

Presses Internas e Externas que Impactam o Poder Judici Judicirio

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Mudan Mudanas e Desafios no Mundo Contemporneo

... cada organizao precisa embutir o gerenciamento das mudanas em sua prpria estrutura. Os gestores devem aprender a fazer, a cada dois ou trs anos, a seguinte pergunta a respeito de cada servio, processo de trabalho, procedimento e poltica: se j no fizssemos isto, ser que comearamos a fazer agora, sabendo aquilo que sabemos?... Peter Drucker

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Mudan Mudanas e Desafios no Mundo Contemporneo

Mudan Mudanas e Desafios no Mundo Contemporneo

A histria das organizaes uma histria de mudanas. A mudana inevitvel e necessria sobrevivncia. As mudanas tero que ser alcanadas, antes de se
saber seu total sentido e sem garantias de xito.

A velocidade das mudanas sociais, econmicas e

tecnolgicas desatualiza rapidamente o saber e as informaes.

Nenhuma empresa ou instituio pblica

pode se considerar atualizada, a no ser por alguns momentos: assim, todas devero lutar contra parte de seu passado e contra o obsoletismo para inovar e se transformar.

A mudana alcana as pessoas e as instituies todos os

dias, de forma to gradual e imperceptvel quanto global e estrondosa.

Mudan Mudanas e Desafios no Mundo Contemporneo

Mudan Mudanas e Desafios no Mundo Contemporneo

A mudana no simples nem fcil; se fosse assim, as

pessoas naturalmente a procurariam.

Mudar envolve o indivduo e seu meio, portanto incerto e arriscado to promissor quanto ameaador.

Os seres humanos tm uma forte tendncia

estabilidade e s formas j estabelecidas de se adaptarem ao trabalho (paradigmas).

A grande preocupao atual j no tanto sobre a

constatao de problemas, desejo ou rapidez da mudana, e sim sobre a possibilidade de o ser humano controlar o processo de mudana.

A mudana um nus, pois requer da pessoa rever sua

maneira de pensar, agir comunicar inter-relacionar-se e de criar significados para a prpria vida.

Mudan Mudanas e Desafios no Mundo Contemporneo

Mudan Mudanas e Desafios no Mundo Contemporneo

Nas empresas, as variaes tecnolgicas e econmicas

tornam o processo produtivo vulnervel, e se conquista o progresso em meio a descontinuidades e inovaes.

Embora as organizaes sejam assediadas por muitas

foras exigindo mudanas, importante reconhecer que foras antagnicas mantm a organizao em estado de equilbrio.

Na administrao pblica, as presses comunitrias por

mais e melhores servios provocam revises nas funes do Estado, e questionam-se tanto as formas de ao quanto a prpria legitimidade das instituies.

Na busca de eficcia (resultados) e de eficincia (custos

aceitveis), as organizaes pblicas se assemelham s empresas privadas.

O modelo de mudana baseado na teoria de campo

de foras de Kurt Lewin define que todo comportamento resultado de um equilbrio entre foras impulsionadoras, que empurram em direo mudana, e foras restritivas, que resistem mudana e buscam manter o status quo .

Mudan Mudanas e Desafios no Mundo Contemporneo

DIAGRAMA DE CAMPO DE FORAS Kurt Lewin Foras de mudana Foras que mantm o status quo

Mudan Mudanas e Desafios no Mundo Contemporneo

ENTRE AS FORAS DE RESISTNCIA ESTO:

a cultura organizacional (normas, valores, atitudes,

crenas);

Nova tecnologia

Normas de desempenho do grupo

os interesses pessoais dos funcionrios (preocupao com si mesmo, provocam o medo e a insegurana);

Matrias-primas melhores Medo da mudana

Concorrncia de outros grupos

e percepes diferentes a respeito da estratgia

organizacional (falta de informao nos diversos nveis sobre onde a organizao quer chegar).
Nvel mais alto de desempenho

Complacncia dos membros Presses do gestor Habilidades bem aprendidas

Nvel atual de desempenho

Mudan Mudanas e Desafios no Mundo Contemporneo

Mudan Mudanas e Desafios no Mundo Contemporneo

Segundo a viso de Lewin, as pessoas acham difcil, at mesmo

O Iceberg da Cultura Organizacional

Aspectos formais (visveis) Objetivos, tecnologia, estrutura, polticas e procedimentos e recursos financeiros.

impossvel, mudar atitudes e comportamentos estabelecidos h muito tempo. E, se chegam a realizar mudanas, logo voltaro aos mtodos antigos caso os novos no sejam reforados.

Para impedir isso, Lewin sugere um processo de trs etapas: Descongelar os padres de comportamento existentes (tornar
a mudana uma necessidade inadivel para o indivduo, para o grupo e para a organizao);

Usar um agente de mudana (lder ou um grupo de dentro ou de

Aspectos informais (encobertos) Percepes, atitudes, sentimentos (medo, raiva, simpatia etc.), valores, interaes informais, normas do grupo.
fora da organizao) para ajudar as pessoas a identificar e internalizar novas atitudes, valores e comportamentos;

Recongelar os novos padres de comportamento (transformar

em norma um novo padro de comportamento, usando mecanismos de reforo e apoio).

Mudan Mudanas e Desafios no Mundo Contemporneo

CINCO ERROS DAS ORGANIZAES NO PROCESSO DE MUDANA(*):

Respostas s Mudan Mudanas

acreditar que mudanas s comeam do alto; definir a organizao em termos do seu servio atual em
vez de possibilidades futuras; futuro;

Negociao

Comprometimento

Boatos Preocupao Raiva

acreditar que a estratgia do passado ir funcionar no acreditar que se pode criar com facilidade
uma organizao que seja profundamente inovadora ( necessrio muito trabalho para se inovar);

Aceitao

Experimentao Negao Temor Depresso

ter nostalgia do passado.

(*) Gary Hamel Liderando a Revoluo

Mudan Mudanas e Desafios no Mundo Contemporneo Perspectiva evolutiva natural de mudan mudana Mudan Mudana planejada

... O mundo mudou e precisamos mudar com ele... ele... Presidente do EUA Barack Obama Discurso de posse em 20/01/09

Mudana organizacional de forma emergente e no-institucional. Modificaes sem sentido de direo.

Atua sobre a evoluo natural acelerando seu passo. Rompe a direo estabelecida.

Exerc Exerccio 1
PENSE EM UM DIA SEU TPICO.
Reveja-o como um filme e tente relacionar pelo menos cinco grandes mudanas que, por fazerem parte do seu cotidiano profissional e pessoal, talvez no sejam percebidas na sua total dimenso. Evite a tentao de citar coisas genricas tais como: tecnologia, comunicao, globalizao etc. Cite coisas concretas (por exemplo: o telefone celular, eliminao dos empregos etc). Em seguida tente verificar qual o significado dessas mudanas (Por exemplo: o telefone celular significa uma capacidade de comunicao verbal nunca antes experimentada pelas pessoas comuns).

Exerc Exerccio 1
Agora marque pelo menos 3 dessas mudanas que, no seu entender, tenham uma relao mais direta com voc, e avalie o seu prprio grau de reao a respeito de cada uma delas, de acordo com os seguintes critrios: Inconsciente: s agora voc se deu conta do significado e da importncia
dessa mudana na sua vida; Resistente: voc no aceita o rumo que as coisas esto tomando e no quer nem ouvir falar no assunto; Reativo: voc tenta acompanhar as mudanas mas, de vez em quando, sente-se um pouco ultrapassado; Em dia: voc efetivamente acompanha as mudanas e est em dia com essa mudana especificamente; Avanado: voc entendeu claramente o que essa mudana significa e j se adiantou em relao maioria das pessoas.

As Organiza Organizaes Organizao - qualquer grupo de pessoas que combinam seus prprios esforos e outros recursos para alcanar um propsito comum.
Exemplos:

As Organiza Organizaes

As organizaes so constitudas de indivduos, que formam grupos, que formam as organizaes, que formam uma nao ou sociedade, cujo conjunto, juridicamente organizado, forma um estado ou pas.

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As Organiza Organizaes
= Indivduos

As Organiza Organizaes Principais caractersticas que diferenciam as organizaes de outros grupos sociais:
Propsito: realizao de objetivos, sejam eles produtos ou servios; Diviso de trabalho: cada pessoa e cada grupo tem um papel especfico que converge para a realizao da misso; Coordenao: ocorre por meio comunicao e do planejamento. da hierarquia, da

= Grupos

= Organizaes

= Naes / Sociedades
Cujo conjunto juridicamente organizado forma um Estado ou Pas

As Organiza Organizaes Organizaes formais so burocracias. Max Weber criou o conceito de tipo ideal de burocracia que designa um modelo explicativo que abstrai as principais caractersticas das organizaes. O tipo ideal uma espcie de frmula mdia onde esto presentes os elementos que constituem qualquer burocracia
(Maximiniano, 1995)

As Organiza Organizaes

Formalidade: normas que definem o comportamento das pessoas; Impessoalidade: relaes se passam entre ocupantes de cargos oficialmente definidos; Profissionalismo:carreira profissional exercida pelos ocupantes dos cargos. Poder Judicirio: elevado grau de burocracia, onde os aspectos caractersticos apontados por Weber so plenamente identificados.

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A Administra Administrao

A Administra Administrao
Decises dos processo administrativo se classificam em:

Se a organizao um sistema de recursos que pretende atingir objetivos, o processo de tomar decises sobre os objetivos e a utilizao de recursos denominado de administrao.

A Administra Administrao

A Administra Administrao Planejamento

implementado por meio da gesto estratgica

A administrao o processo que tem como finalidade garantir a eficincia e a eficcia de um sistema. Quanto maior a quantidade de recursos, mais complexo se torna o processo administrativo. essa uma das principais razes que faz da administrao uma atividade especializada nas organizaes.

Organizao
So implementados por meio da gesto operacional (processos de trabalho)

Direo

Controle

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Permitido X Proibido
Nos Estados Unidos:

tudo permitido, exceto o que proibido proibido; tudo proibido, exceto o que permitido permitido; tudo era proibido, inclusive o que era permitido permitido; tudo permitido, especialmente o que proibido proibido .
Anedota divulgada por Roberto Pompeu de Toledo Revista Veja, 3 de julho de 1996

Na Alemanha:

Na antiga URSS:

No Brasil:

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A existncia simultnea da escassez e da escolha prprio da condio humana.

Metas do Conselho Nacional de Justi Justia para 2009

1. Desenvolver e/ou alinhar planejamento estratgico plurianual (mnimo de 05 anos) aos objetivos estratgicos do Poder Judicirio, com aprovao no Tribunal Pleno ou rgo Especial. 2. Identificar os processos judiciais mais antigos e adotar medidas concretas para o julgamento de todos os distribudos at 31/12/2005 (em 1, 2 grau ou tribunais superiores). 3. Informatizar todas as unidades judicirias e interlig-las ao respectivo tribunal e rede mundial de computadores (internet). 4. Informatizar e automatizar a distribuio de todos os processos e recursos. 5. Implantar sistema de gesto eletrnica da execuo penal e mecanismo de acompanhamento eletrnico das prises provisrias. 6. Capacitar o administrador de cada unidade judiciria em gesto de pessoas e de processos de trabalho, para imediata implantao de mtodos de gerenciamento de rotinas. 7. Tornar acessveis as informaes processuais nos portais da rede mundial de computadores (internet), com andamento atualizado e contedo das decises de todos os processos, respeitado o segredo de justia. 8. Cadastrar todos os magistrados como usurios dos sistemas eletrnicos de acesso a informaes sobre pessoas e bens e de comunicao de ordens judiciais (Bacenjud, Infojud, Renajud). 9. Implantar ncleo de controle interno. 10. Implantar o processo eletrnico em parcela de suas unidades judicirias.

Caracter aractersticas tpicas do Magistrado do TJMG Selecionado ao acaso, um magistrado tpico do TJMG exibiria as seguintes caractersticas: do sexo masculino, tem 44 anos, casado; possui 2 filhos; tem mais de 10 anos de magistratura.

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Sntese de Participa Participao na Pesquisa

Populao Total Preenchidos Desembargadores 119 65 55% Qtd. 30 35 681

Avalia Avaliao da Gesto Administrativa do TJMG

746 Total 989 75%

Juzes 870 78%

AVALIA AVALIAO DA GESTO ESTRAT ESTRATGICA, ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E QUADRO DE CARGOS

50% 40% 30%

Eletrnico Papel

46% 54%

Qtd. 472 209

69% 31%

Total 502 67% 244 33%

32% 25% 25% 15% 2%

Total de formul formulrios respondidos: 746 (75% da Magistratura); Respostas de Desembargadores: 65 (55% do quadro); Respostas de Ju Ju zes: 681 (78% do quadro).

20% 10% 0%

Pssimo

Ruim

Regular

Bom

Excelente

IP = 0,4 (Muito Pessimista) Pessimista)

Estrat Estratgia Organizacional

Temporalidade da Gesto:hoje ou amanh?

O que estratgia?
Instrumento gerencial imprescindvel para as organizaes tanto no setor privado quanto na administrao pblica; Meio fundamental para que uma organizao execute suas aes a partir de um horizonte pr-determinado; Padro que permite manter a coerncia das aes da organizao ao longo do tempo.

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Gesto Estratgica & Gesto Operacional

lida com os processos de trabalho e indicadores do dia-adia, o aqui e agora, e tem por fim confirmar o grau de desempenho tanto externo (em relao satisfao dos usurios) quanto interno unidade (equipe, processos internos, recursos etc.).

Estrat Estratgia Organizacional Aspectos importantes da gesto estratgica: A administrao estratgica composta por um conjunto de etapas que se repete ciclicamente; Deve-se considerar a instituio como um sistema aberto, que interage, influencia e influenciado pelo ambiente externo.

Gesto Operacional:

Gesto Operacional Hoje

Transio Processo de Gesto Estratgica

Gesto Estratgica Futuro

lida com Objetivos Estratgicos, que tem por fim estabelecer, a longo prazo, ganhos pretendidos do desempenho da organizao.

Gesto Estratgica:

Estrat Estratgia Organizacional

Para a estratgia ser eficaz e eficiente deve apoiar-se em um conjunto organizado de atividades, que o processo

Estrat Estratgia Organizacional

de planejamento estratgico

O planejamento est associado a dois elementos bsicos:

PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO esforo disciplinado para produzir decises e aes fundamentais, que moldam e guiam o que uma organizao, o que ela faz, e por que faz.
A rela relao entre fins e meios, entre objetivos e metas e as formas para atingiatingi-los.

O futuro.

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