LA RANA HERVIDA Y LOS MODELOS MENTALES EMPRESARIALES

Carlos Herreros de las Cuevas HFC CONSULTORES,S.L

Dice Peter Senge ( La quinta disciplina, Ediciones Granica, Buenos Aires) que si ponemos una rana en agua hir iendo, inmediatamente intenta salir! Pero si la ponemos en agua a temperatura am"iente , digamos #$ grados, la rana no hace nada e incluso parece pasarlo "ien! A medida que la temperatura aumenta, la rana est% cada e& m%s aturdida ' (inalmente muere a pesar de que nada le impide salir del agua!) Por qu*+! Porque su aparato interno para detectar amena&as a la super i encia est% preparado para cam"ios repentinos en su medio pero no para cam"ios lentos ' graduales! El concepto de modelos mentales se remonta a la antig,edad, pero la (rase la acu-. el psic.logo escoc*s /enneth 0rai1 en los a-os 23! Seg4n *ste ' otros autores los cam"ios a corto pla&o de los modelos mentales rutinarios ' diarios, se acumulan a lo largo del tiempo ' se con ierten en cam"ios en las creencias a largo pla&o, pro(undamente arrai&adas! Este mismo (en.meno puede ser (recuente en las empresas5 disminuciones graduales de cuotas de mercado6 menores tasas de producti idad que, a corto pla&o, inciden escasamente en los resultados6 creciente descontento en la plantilla que se achaca a acontecimientos recientes sin anali&ar si se de"e a actuaciones concretas ' limitadas en el tiempo, o a situaciones estructurales6 ' as7 podr7amos pasar por todas las (unciones empresariales! A-ade Senge que aprender de la e8periencia puede ser una ilusi.n, porque a eces no perci"imos las consecuencias de nuestros actos, que transcienden el hori&onte de aprendi&a9e ' que a(ectan a todo el sistema empresarial ' duran a-os e incluso d*cadas! El pensamiento sist*mico , la percepci.n del todo estructural ' no s.lo del acontecimiento parcial, pretende : ' lo consigue; a'udar al en(oque estrat*gico a medio ' largo pla&o en lugar de contentarse con la resoluci.n de pro"lemas; t%ctica; en el corto pla&o! <am"i*n podr7amos e8presar este antagonismo en t*rminos de controlar los resultados controlando los recursos , (rente a la posici.n que renuncia al control de los recursos para lograr un control de los resultados m%s e(ica&! =tili&ando un t*rmino de Peter Druc1er , gestionar consiste en hacer correctamente las cosas mientras que lidera&go es hacer las cosas correctas! Es relati amente (recuente encontrarse con grupos empresariales en los que se pasa de escuchar pasi amente o se de"ate ' se argumenta! Por ninguno de estos medios se pueden integrar pensamientos ' cuestiones comple9as, porque estos en(oques promue en la comparaci.n ' la cr7tica! Si de una situaci.n en la que pre alecen la identidad ' el mantenimiento de las ideas pre;de(inidas , se pasa a otra en la que se modelan ' representan gr%(icamente todas las ideas importantes ' sus relaciones, se puede llegar a consensos reales so"re la me9or decisi.n posi"le! La modeli&aci.n del pensamiento en grupos despersonali&a la aserti idad ' permite al equipo llegar a soluciones que no son de compromiso! Es mucho m%s e(ecti o mostrar un modelo con nuestras ideas ' las del grupo que intentar e8plicarlas er"almente! Al construir modelos e8pl7citos de pensamiento estamos entendiendo nuestros mapas mentales ' los de los dem%s! <odos tenemos una acti idad mental que a"ordamos consciente o inconscientemente! Pensar es algo m%s que el proceso consciente! En realidad, el pensamiento comprende una gran ariedad de modelos mentales ,o

cone8iones con signi(icado enterrados en nuestro cere"ro, que dirigen nuestras opiniones, decisiones ' acciones! Para me9orar nuestra capacidad de pensar necesitamos ser conscientes de estas operaciones mentales ocultas para ,luego, aprender c.mo generar me9ores sistemas de pensamiento! Si somos capaces de suspender nuestras pautas de pensamiento ha"ituales e introducimos nue as disciplinas mentales, estamos estimulando nue os en(oques que pueden a'udarnos a desarrollar la intuici.n ' percpeci.n! En las empresas , es (recuente que me&clemos los an%lisis racionales con los instintos , intuiciones ' cora&onadas para reali&ar nuestro tra"a9o! <odos tenemos una ampl7sima gama de sa"eres impl7citos o t%citos! 0on la representaci.n gr%(ica mediante idonos ( ideas > 7conos) podemos intentar hacer e8pl7citos o conscientes muchos de nuestros conocimientos impl7citos! En la pr%ctica, la aplicaci.n del pensamiento sist*mico a situaciones empresariales puede hacerse en cuatro (ases5 $! Descri"ir el acontecimiento!; Empe&amos e8presando los di(erentes pensamientos e intuiciones La simple representaci.n de los mismos puede aportarnos claridad !Pensemos en una empresa cu'o departamento de despacho de pedidos normales se a saturando! La empresa, adem%s, tiene otro departamento de entrega de pedidos urgentes! Para estos casos, cualquiera que sea el coste, la empresa tiene por norma entregar los pedidos en cualquier parte de Espa-a en un pla&o in(erior a las 2? horas! Para cumplir este pla&o est% dispuesta a incurrir en gastos e8traordinarios ' el personal a adquiriendo la cultura de sa"er que se remuneran o se reconocen especialmente los es(uer&os reali&ados en la und*cima hora! 0uando los clientes se dan cuenta de la situaci.n, cada e& m%s pasan sus pedidos con el car%cter de urgentes! #! @epresentar la situaci.n en un gr%(ico!;En la descripci.n anterior puede o"ser arse que la ma'or parte de la energ7a disponi"le se concentra en en resol er los pro"lemas del momento! Si recogemos esta situaci.n en un gra(ico, podemos e8tenderle desde el pasado, pasando por el presente ' pro'ectarle hacia el (uturo! A! 0rear una (rase que descri"a la situaci.n! En este caso, podr7a ser5 Buncionamos "ien cuando se trata de resol er los pro"lemas seg4n surgen, pero )por qu* estos pro"lemas son cada e& m%s (recuentes e intensos+) 0u%l es la causa+! 2! Cdenti(icar la estructura!; @e isando todo lo anterior, represent%ndolo gr%(icamente, ' tam"i*n mediante etiquetas adhesi as tipo Post;Ct permite pasar de la descripci.n de la cuesti.n a la creaci.n de un diagrama que muestra la estructura! Los pro(esionales que tra"a9amos en esta %rea ' con estas herramientas actuamos como (acilitadores en reuniones de grupo en las que todos los participantes , sin e8cepci.n, contri"u'en con sus aportaciones ' todas se representan en las etiquetas auto;adhesi as! El (acilitador in(orma al grupo que no se permite cuestionar ninguna de las aportaciones6 tan s.lo se puede preguntar el signi(icado de las mismas si no estu iera claro! A continuaci.n, el (acilitador in ita a los participantes a "uscar asociaciones entre todas las ideas, (ormando grupos o racimos ( clusters) ! Binalmente mediante l7neas de (lechas se anali&an las interrelaciones entre los di ersos racimos al tiempo que se pro(undi&a en las causas! Los (acilitadores tenemos que gestionar la din%mica del grupo! A pesar de que el sistema parece o"9eti o no podemos ol idar que e8isten sentimientos, 9uicios de

alores que incluso pueden no ser perci"idos por los participantes! El (acilitador de"e ser consciente de esta realidad ' tratar de que el grupo no caiga en una din%mica improducti a que pudiera "loquear su tra"a9o!!A eces, un grupo puede estar "astante de acuerdo con las ideas que aparecen representadas gr%(icamente pero cuando se trata de hacer las agrupaciones( clusters) surgen di(erentes perspecti as que pueden dar lugar a en(rentamientos o discusiones! Si se encau&an adecuadamente, pueden generar otras isiones enriquecedoras! Las enta9as de procesos de este tipo pueden ser5 1. Sentido de propiedad! La contri"uci.n de cada persona se puede identi(icar claramente as7 como el alor de aqu*lla para llegar al producto (inal 2. Demoria grupal! El proceso, sus incertidum"res de partida , las interrelaciones se recuerdan ' consideran porque se han isto representadas gr%(icamente! 3. @econstrucci.n de %reas de con(licto! Este m*todo permite que las di(erentes contri"uciones de los participantes se utilicen para ampliar el campo de las alternati as! Eo se presentan posiciones de(ensi as cuando se a"ordan las di(erencias al comien&o de la reuni.n! 4. Cntegraci.n de perspecti as di(erentes! 0on (recuencia, las personas que (orman un equipo, sean directi os, mandos intermedios o grupos que integran di(erentes (unciones empresariales, tienen di(erentes percepciones ' alores! Si queremos resol er un pro"lema empresarial de (orma coherente ha' que com"inar las di(erentes aportaciones con el me9or alineamiento posi"le, conser ando la rique&a de la di ersidad! La toma de decisiones en las empresas necesita cada e& m%s de medidas o a ances creati os para los que el pensamiento sist*mico prepara el camino!