COMANDO DA AERONUTICA ESCOLA DE ESPECIALISTAS DE AERONUTICA

CHEFIA E LIDERANA VOLUME NICO

CAMPO GERAL CFC 2013

MINISTRIO DA DEFESA COMANDO DA AERONUTICA ESCOLA DE ESPECIALISTAS DE AERONUTICA

CHEFIA E LIDERANA

Apostila da disciplina Chefia e Liderana, do Curso de Formao de Cabos.

GUARATINGUET, SP 2013

DOCUMENTO DE PROPRIEDADE DA EEAR Todos os Direitos Reservados Nos termos da legislao sobre direitos autorais, proibida a reproduo total ou parcial deste documento, utilizandose de qualquer forma ou meio eletrnico ou mecnico, inclusive processos xerogrficos de fotocpias e de gravao, sem a permisso, expressa e por escrito, da Escola de Especialistas de Aeronutica - Guaratinguet - SP.

SUMRIO Introduo........................................................................................................................01 1 INTRODUO ...........................................................................................................03 2 CHEFIA........................................................................................................................05 2.1 Tipos de chefia...............................................................................................05 2.2 Tcnicas de chefia..........................................................................................06 3 LIDERANA...............................................................................................................11 3.1 Variveis que caracterizam a liderana.........................................................11 3.2 Caractersticas de um lder.............................................................................12 3.3 Os dez mandamentos de um lder..................................................................13 4 AVALIAO DE DESEMPENHO DE GRADUADOS............................................15 4.1 Introduo......................................................................................................15 4.2 Constituio e preenchimento da FAG..........................................................15 5 ERROS TPICOS DE AVALIAO..........................................................................19

Referncias......................................................................................................................20

INTRODUO

As Organizaes bem-sucedidas tm uma caracterstica principal que as diferencia das organizaes malsucedidas: uma liderana dinmica e eficaz. Segundo Peter F. Drucker, os lderes constituem o recurso bsico e mais escasso de qualquer empresa. As estatsticas dos ltimos anos mostram esse aspecto com muita clareza: De cada cem novas empresas iniciadas, aproximadamente cinquenta, ou seja a metade, desaparecem no perodo de dois anos. Por volta de cinco anos, apenas um tero das cem originais continuaro ativas. A maioria dos insucessos pode ser creditado a uma liderana ineficaz. Em todos os lugares existe uma busca incessante de pessoas capazes de exercer uma liderana eficaz. Essa falta de liderana eficaz no se limita s empresas comerciais ou industriais, mas tambm evidente no governo, na educao, nas fundaes, nas igrejas, nas organizaes militares e em todas as outras formas de organizao. Assim quando se lamenta a escassez de talento para a liderana em nossa sociedade, no falamos da falta de pessoas que preencham posies administrativas ou executivas, pois temos muitos corpos administrativos. Lamenta-se a carncia de pessoas capazes de assumir papis significativos de liderana em nossa sociedade e que sejam capazes de exerc-los de uma maneira eficaz.

DIVISO DE ENSINO

SSDMD

1 DEFINIES

Os termos chefia e liderana no so sinnimos. Na realidade, no h uma terminologia precisa, diferenciada, uma semntica particular para cada palavra em se tratando de assuntos tidos como no cientficos como o caso da administrao. Mas h uma distino sutil entre eles, atravs das suas conceituaes. LIDERANA: a origem da palavra lder vem do anglo-saxo LITHAN que significa aquele que conduz, que influencia. Analisando a definio de liderana dada por diversos autores que tratam de administrao, chegamos ao conceito comum de que a liderana o processo de influenciar as atividades de um indivduo ou de um grupo para a realizao de um objetivo numa dada situao. CHEFIA: a palavra chefia origina-se do latim CAPUT que significa cabea, ou seja, a parte principal. Nos dias de hoje, a chefia decorre de ato administrativo legal, sendo ocupada pelo chefe que exerce as funes do cargo para o qual foi nomeado. Para a Fora Area, importante que o chefe seja tambm um lder. preciso chefia calcada na liderana. Um lder que produz resultados e toma decises, no s pela ao individual, mas pela ao grupal, gera planejamento certo em poca de incerteza um chefe cujo relacionamento com as pessoas, em clima de cooperao, transmite satisfao e aumenta a produtividade. fato que qualquer grupo necessita ser dirigido por uma pessoa que o guie para atingir os objetivos propostos. Em um grupo recm formado a procura de um LDER quase ato reflexo, ato este que tem razes muito profundas. Desde os tempos mais remotos, os homens esto acostumados a terem um chefe. As pessoas, em sua grande maioria, esto to habituadas a serem dirigidas, que se sentem desajustadas, quando necessitam tomar decises. Alm da necessidade psicolgica que os indivduos e os grupos sentem de serem dirigidos, existe, tambm, uma razo propriamente administrativa e racional: na consecuo dos objetivos comuns aos grupos. So necessrias pessoas que distribuam as responsabilidades em funo das caractersticas individuais, que coordenem esforos dos indivduos e determine o melhor caminho a seguir. Dentro de qualquer grupo social, o lder a pea mestra, catalisadora das energias individuais. Deve-se, por conseguinte, dar-se ateno toda especial aos dirigentes, quando se
DIVISO DE ENSINO SSDMD

quer criar, modificar ou aperfeioar uma coletividade, seja nao, empresa, associao ou simplesmente uma turma de alunos. importante ressaltar que no basta o ttulo de Diretor, Chefe ou Mestre, para que o dirigente de um grupo social, simplesmente por estar investido de autoridade, tenha sucesso. Para isto, necessrio no somente uma srie de qualidades, mas tambm se aprender o ofcio da Direo. So estes conhecimentos que iremos abordar ao longo deste texto.

DIVISO DE ENSINO

SSDMD

2 CHEFIA Chefia exerccio constante das atribuies de um chefe, que consiste substancialmente em planejar, organizar, comandar (decidir), coordenar e controlar. Como podemos observar, a ordem que emana de uma chefia no ato de arbtrio do chefe, muito pelo contrrio, decorre da aplicao de um plano que exige um trabalho organizado para sua correta execuo, somente tornando-se efetiva no grupo atravs de uma atividade de coordenao e tendo sua eficincia condicionada por um controle final.

2.1 Tipos de chefia As diferentes atitudes que o chefe pode assumir em suas relaes com os subordinados, nos exerccios de suas atividades, que caracterizam os tipos de chefia: CHEFIA AUTOCRTICA O chefe autocrtico no se importa em saber o que os subordinados pensam. Ele os trata como simples lacaios, dando ordens que devem ser cumpridas sem discusso; faa isso, faa aquilo o lema do diretor. em geral uma pessoa irritvel, brutal, colrica, egosta e incapaz de compreender os outros. No tem, alis, nenhum interesse para isso. A coao o mtodo predominante nas atividades do chefe autocrtico. O dirigente autocrtico provoca, em geral, revolta nas pessoas que ele dirige, ou ento, uma passividade completa que se pode resumir da seguinte maneira: melhor fazer o que ele quer, mesmo que ele leve o empreendimento ao fracasso, no adiante discutir, a culpa ser dele e no minha, tambm no vou fazer um pingo a mais do que ele ordenar. CHEFIA DEMOCRTICA A democrtica a chefia na qual o chefe procura concentrar toda a ateno sobre as atitudes dos subordinados que no so tratados como simples auxiliares, mas sim, como colaboradores. O chefe democrtico estabelece os objetivos com base nos interesses do grupo, considerando os objetivos comuns, esforando-se por obter a cooperao dos subordinados. Ao invs de contar com foras externas, das quais a coao o instrumento preferido, procura libertar a energia humana dos subordinados, orientando-os para a realizao dos objetivos que elevam causa comum. Para tanto, o mtodo predominante a persuaso. Sua autoridade exercida sobre os subordinados, dos quais procura obter uma obedincia consentida e no imposta.
DIVISO DE ENSINO SSDMD

Est sempre disposto a dar explicaes que orientem os subordinados, porque sabe que assim atende aos interesses deles e da causa comum. Acessvel, facilita por todos meios aproximao com seus auxiliares e subordinados. No receia o uso oportuno do elogio, porque sabe que assim alimenta o desejo de aprovao uma das motivaes do comportamento humano. Busca uma autoridade real, permitindo o acesso dos subordinados realidade dos fatos. Considera as capacidades diferentes dos subordinados, aos quais proporciona tarefas e oportunidades adequadas. na chefia democrtica que o moral da equipe atinge o seu mais alto grau e que a criatividade e o entusiasmo pelo trabalho se manifestam em toda a sua plenitude. Podemos conceituar o moral de uma equipe como sendo o sentimento de seu valor e o entusiasmo com que realiza suas atribuies. Esse moral deve revelar-se no s nos momentos fceis, mas tambm nas ocasies difceis. CHEFIA LAISSEZ-FAIRE Laissez-faire em portugus significa deixar fazer. O lema deste tipo de chefe deixar como est para ver como fica. Em geral o dirigente desse tipo pessoa insegura, que tem receio de assumir responsabilidades. Ao contrrio do chefe autoritrio que dava ordens, este no d instrues e cada um dos seus auxiliares faz o que quer e como bem entende. Na diviso do trabalho, na repartio das responsabilidades, a confuso completa. A sua direo gera atritos e desorganizao entre seus funcionrios.

2.2 Tcnicas de chefia Chefiar uma arte e como tal tem suas tcnicas. A prtica dessas tcnicas indispensvel para se alcanar bons resultados. No contato dirio e permanente do chefe com os subordinados h uma infinidade de tcnicas, ditadas pela experincia, atravs das quais o grupo conduzido a sua finalidade especfica, as quais passaremos a examinar: EXPOSIO DE ORDENS Considerando-se que a ordem como um sinal sensvel do comando, posto que, atravs dela que se exerce, preciso ter em vista que a mesma deve ser um fato originalmente funcional e no pessoal. Isso ocorrendo, ela estar naturalmente implcita no dever a ser cumprido, bastando uma distribuio de tarefas para que todas sejam executadas a contento.

DIVISO DE ENSINO

SSDMD

Quando o chefe consegue subordinar a expedio de ordens ao estabelecimento de normas gerais apropriadas e diretrizes suficientemente difundidas pelo grupo, sobra-lhe tempo para desviar-se dos encargos de rotina e dedicar-se a atribuies mais amplas, como planejamento e a coordenao. Em sntese, a expedio de ordens pode sabiamente ser reduzida a um mnimo, embora no possa, obviamente, ser abolida. A ordem no representa um ato de arbtrio do chefe, porm significa, no grupo de trabalho, o necessrio desdobramento da aplicao do princpio da diviso do trabalho. O chefe no expede uma ordem porque quer, mas porque precisa faz-lo como imperativo da organizao e dos planos adotados. Para que as ordens, quando necessrias, sejam corretamente dadas, o chefe deve preocupar-se em: ser claro e explcito; usar um tom apropriado de voz; empregar frases adequadas; evitar ordens simultneas; reduzir ao mnimo as ordens negativas; e evitar as ordens contraditrias. PUNIO A punio como forma de conteno e, de certa forma, de coao, integra o conjunto de tcnicas da chefia, ainda que essa punio se desenvolva num sentido democrtico. O que se quer que a punio seja entendida dentro do seu verdadeiro papel que evitar a repetio de uma falta, identificando-se perante o subordinado e grupo de trabalho, um erro ou uma transgresso das normas disciplinares e regulamentares. Alm disso, a punio deve ser a mais objetiva possvel, ou seja, que diga respeito a fatos e no a pessoas. INCENTIVO E ELOGIO Quando examinamos as motivaes do comportamento humano no trabalho, vemos que um dos seus desdobramentos representado pelo desejo de aprovao. Atravs de incentivos e elogios o chefe alimenta o desejo de aprovao dos subordinados. A certeza de que a boa execuo de um trabalho foi devidamente apreciada pelo chefe um fator
DIVISO DE ENSINO SSDMD

importante, j que as pessoas, quando elogiadas na medida exata, realizam melhor seu trabalho do que quando constantemente criticadas. O subordinado, medida que v seu trabalho devidamente apreciado, sente-se cada vez identificado com o grupo e integrado nos seus propsitos bsicos. OBTENO DE SUGESTES Esta tcnica traduz a determinao do chefe de fazer com que os subordinados participem tanto da formulao dos objetivos do grupo, quanto da elaborao dos processos para atingir esses objetivos. Para obter espontaneamente sugestes dos subordinados o chefe dever observar algumas normas: Em primeiro lugar, em face de uma sugesto concreta, deve o chefe agir prontamente para verificar-lhe a viabilidade. Em caso positivo, procurar realmente p-la em prtica, ou em caso negativo, ter o cuidado de explicar ao autor a impossibilidade de execuo da sugesto. Esse cuidado evitar um possvel sentimento de desnimo e no provocar desestmulos. Em qualquer hiptese, deve-se transmitir ao subordinado o reconhecimento do chefe pelo esprito de cooperao elevado. Em sntese, as sugestes viro da parte dos subordinados na proporo em que o chefe as estimule, d-lhes crdito e as ponha em execuo. CRIAO E FORTALECIMENTO DO ESPRITO DE EQUIPE O bom chefe denota capacidade de criar e fortalecer o esprito de equipe. O mau chefe caracteriza-se pela heterogeneidade que implanta no ambiente de trabalho e na sua rea de atuao. Cada um deve ter conscincia de que membro de um grupo, unidade de um todo, pea necessria de um mecanismo. Cada um deve conhecer os outros membros, que tipo de cooperao pode esperar e em que apoio pode confiar. O essencial, porm, para que o chefe crie e fortalea o esprito de equipe que saiba incutir nos subordinados o sentimento de que a respectiva tarefa, por mais modesta que seja, til ao trabalho em conjunto; a certeza de que os esforos articulados crescem em significao e alcance; enfim, a confiana de que o resultado final depende da colaborao de todos e de cada um.

DIVISO DE ENSINO

SSDMD

 MANUTENO DA DISCIPLINA DO GRUPO um erro supor que a chefia, mesmo a que se orienta por tcnicas predominantemente democrticas, possa prescindir do instrumento de controle representado pela disciplina do grupo. A disciplina necessria prpria conduta diria, individual ou em grupo, na instruo, no laser, no desempenho de atividades rotineiras, no cumprimento de obrigaes religiosas ou sociais, etc. claro, portanto, que as atividades coletivas, principalmente, tm de ser submetidas ao controle da disciplina. preciso que o chefe saiba criar a disciplina prpria do grupo. Esta disciplina deve ser entendida como a ordenao e controle do procedimento individual e coletivo, de maneira que facilitem a consecuo das metas estabelecidas. Na realidade, o chefe deve procurar implantar uma disciplina que passe ao estado de hbito e que se baseie na confiana. A disciplina deve ser decorrente do slido grau de moral do grupo, que obtido quando os elementos mostram-se interessados em suas tarefas, sentem-se satisfeitos com as condies funcionais e sociais de trabalho e so liderados por uma chefia esclarecida, compreensiva e competente.

DIVISO DE ENSINO

SSDMD

3 LIDERANA Lder todo indivduo que, graas a sua personalidade, dirige um grupo social, com a participao espontnea dos membros do grupo. Numerosos ministros e chefes de estados foram lderes porque, no incio de suas chefias, dirigiam com o consentimento dos grupos. Alguns deixam de ser lideres medida que perdem esse consentimento. A definio atual mais corrente de Liderana : influncia pessoal exercida numa determinada situao por um processo especfico de comunicao para que um certo objetivo seja atingido.

3.1 Variveis que caracterizam a liderana Por definio existem quatro variveis que caracterizam uma real situao onde ocorre liderana: INFLUNCIA PESSOAL Quando algum, atravs de um processo de comunicao (verbal ou no) afeta o comportamento de outra(s), est exercendo esta influncia. SITUACIONAL Um chefe pode influenciar positivamente seus subordinados em determinadas situaes e no em outras. COMUNICAO Pode ser definida como um processo de transmisso, recebimento e troca de idias, pensamentos ou sentimentos entre pessoas. Tanto na chefia como na liderana esse aspecto fundamental. OBJETIVOS A SEREM ATINGIDOS Do conhecimento dos objetivos a serem atingidos, quer numa dada tarefa, quer numa organizao como um todo, dependem as estratgias a serem estabelecidas pelo lder para alcan-los. Todos devem saber o que esto fazendo e para que esto fazendo.

DIVISO DE ENSINO

SSDMD

3.2 Caractersticas de um lder O lder focaliza o pessoal do subordinado, ajudando-o a desenvolver ao mximo sua capacidade. Age sabendo que, mais cedo ou mais tarde, ter de ser substitudo. O lder personaliza o ideal de seus companheiros. Seu poder se estende na medida que persuade e estimula outros a agregarem seus esforos aos da direo. Sob condies ideais, seu poder cresce em sua progresso geomtrica. O lder consegue comunicar aos seus colaboradores equilbrio, alegria em trabalhar e em cooperar, enfim, estimula a produtividade mxima. Grande parte disto provm de suas qualidades pessoais, as quais descrevemos a seguir: AUTOCONTROLE O lder uma pessoa que controla as suas reaes, que reflete antes de emitir uma opinio de grande responsabilidade. Ele no se deixa levar pelos seus impulsos quando algum se comporta mal com ele. Procura, antes de tudo, compreender por que a pessoa, mesmo se for seu subordinado, comportou-se daquela forma. EMPATIA OU COMPREENSO DE OUTREM O lder procura estar sempre a par dos problemas de cada um e sabe identificar quando algum que costuma trabalhar de maneira equilibrada e com alta produtividade, apresenta momentaneamente uma baixa produtividade e momentos de irritao. Enfim, o lder procura antes de tudo compreender o ser humano, aproveitando as suas qualidades em benefcio da coletividade. PROCURA DA UNANIMIDADE O lder procura sempre obter o apoio de todos, evitando apoiar-se na maioria, pois sabe que s vezes, a minoria que tem razo. Procura reunir periodicamente os membros do grupo, fazendo com que cada um se sinta responsvel pelo seu setor e esteja convencido de sua utilidade e importncia dentro do grupo. Assim, eles se sentem parte da direo e passam a cooperar ativamente. DAR O EXEMPLO Entre as caractersticas do lder, convm lembrar que ele deve ter qualidades superiores mdia do seu grupo, a fim de ser um exemplo. Assim o lder dos mecnicos deve ser o melhor

DIVISO DE ENSINO

SSDMD

deles. Isso necessrio para que possa transmitir conhecimentos aos seus colaboradores. O lder tambm um educador. ATITUDE DE RESPEITO HUMANO O lder respeita profundamente o ser humano. Trata-o com cortesia e delicadeza. A atitude do lder tem uma importncia fundamental no ambiente de trabalho. uma influncia muito maior do que se pensa sobre a atitude dos seus auxiliares. Uma das razes o fato das pessoas imitarem inconscientemente os seus superiores. O chefe tenso transmite seu estado todos, como se fosse o vrus de uma gripe. Se, pelo contrrio o chefe souber manter a calma, sua atitude de respeito humano se transmitir da mesma forma a toda equipe. ENFRENTAR AS TENSES E CONFLITOS Liderar consiste em administrar tenses e no evit-las. Cada vez que uma pessoa ou um grupo tem um objetivo para alcanar, nasce, com esse objetivo uma tenso. Liderar pessoas consiste, ao mesmo tempo, liderar tenses. Quando surge um conflito, o lder costuma reunir as pessoas para analisar as causas do problema e resolv-lo com a participao de todos os interessados; criando para isso um clima de franqueza e de compreenso mtua.

3.3 Os dez mandamentos de um lder (1) Respeitar o ser humano e crer nas suas possibilidades, que so imensas; (2) confiar no grupo, mais que em si mesmo; (3) evitar crticas a qualquer pessoa em pblico, procurando sempre elogiar, diante do grupo, os aspectos positivos de cada um; (4) evitar ordens, procurando a cooperao de cada um; (5) dar a cada um o seu lugar, levando em considerao os seus gostos, interesses e aptides pessoais; (6) estar sempre dando exemplo, em vez de ficar criticando todo o tempo; (7) evitar tomar, mesmo de maneira provisria, a iniciativa de uma responsabilidade que pertena a outrem, mesmo pensando que faria melhor. No caso de chefes que lhe so subordinados, evitar passar por cima deles;

DIVISO DE ENSINO

SSDMD

 (8) consultar os membros do grupo antes de tomar uma resoluo importante e que envolva interesses comuns; (9) antes de agir, explicar aos membros do grupo o que vai fazer e por qu; e (10) evitar tomar parte nas discusses, quando presidir uma reunio; guardar neutralidade absoluta, fazendo registrar, imparcialmente, as decises do grupo.

Na vida moderna, o homem j no pode trabalhar sozinho. A especializao cada vez maior e a diviso do trabalho tornam o homem, a cada dia, mais dependente de seu grupo e, consequentemente dos indivduos que o compe. O trabalho coletivo depende de fatores complexos que determinam a ao do grupo sobre o indivduo, e tambm do indivduo sobre o grupo, principalmente quando este indivduo o lder. , portanto, do entroncamento destas trs realidades sociais: o grupo, os indivduos que os compem e o lder, que depende o xito do trabalho em coletividade.

DIVISO DE ENSINO

SSDMD

4 AVALIAO DE DESEMPENHO DE GRADUADOS 4.1 Introduo Avaliao de Desempenho o procedimento estabelecido pelo Comando da Aeronutica para a obteno das informaes necessrias ao julgamento quanto permanncia no servio ativo, promoo, designao para funes relevantes, cursos e outras situaes relativas carreira militar dos graduados. Esta avaliao obtida atravs da interao entre avaliados, avaliadores e a Comisso de Promoes de Graduados. Reflete, em sentido amplo, o prprio desempenho da instituio.

4.2 Constituio e preenchimento da FAG A FAG foi confeccionada de forma a facilitar seu entendimento e manuseio, contendo os seguintes campos bsicos.

4.2.1 Identificao do avaliado Nome, graduao, especialidade, RC e organizao militar que o avaliou.

4.2.2 Principal atividade no perodo Preenchimento com a principal atividade exercida no perodo ou com o motivo pelo qual o graduado manteve-se afastado da OM durante todo o perodo de avaliao, impossibilitando o preenchimento da FAG.

4.2.3 Conceito profissional Pautado luz das obrigaes e deveres militares, contidos no Estatuto dos Militares e nas atribuies previstos para os Graduados nos manuais de Padro de Desempenho de Especialidade. constitudo de quinze fatores distribudos em linhas e, ainda, seis nvel de desempenho, distribudos em colunas, a serem todos assinalados pelo avaliador e de acordo com as seguintes definies:

DIVISO DE ENSINO

SSDMD

4.2.3.1 Fatores apreciados QUALIDADE DE TRABALHO: grau de exatido do trabalho realizado. PRODUTIVIDADE NO TRABALHO: quantidade de trabalho realizado em determinado intervalo de tempo. CONHECIMENTO PROFISSIONAL: nvel de conhecimento tcnico-profissional demonstrado nas atividades. EFICINCIA NO TRABALHO EM EQUIPE: modo de interagir com a equipe na busca de objetivos propostos. EMPREGO DE MEIOS MATERIAIS: modo como administra recursos materiais na execuo de atividades. PLANEJAMENTO: capacidade de antecipar situaes e estabelecer procedimentos para alcanar objetivos. JULGAMENTO: capacidade de emitir parecer acerca de situao ou fato, baseando-se no exame dos fatores envolvidos. RESPONSABILIDADE: grau de compromisso com o trabalho e os riscos decorrentes de seus atos. DISCIPLINA: modo como acata leis, regulamentos, normas e disposies que fundamentam a vida militar. APRESENTAO PESSOAL: cuidado dispensado a sua aparncia pessoal, postura e uso do uniforme. LIDERANA: capacidade de obter confiana, coordenar e orientar o grupo para o alcance de metas. INICIATIVA: capacidade de identificar e adotar providncias, independentemente de ordem ou procedimento previamente estabelecido. ADAPTABILIDADE: capacidade de ajustar seu desempenho frente a novas situaes. COMUNICAO ORAL E ESCRITA: capacidade de expressar suas idias de forma clara, lgica e concisa. RELACIONAMENTO NO AMBIENTE DE TRABALHO: modo de estabelecer contato interpessoal com superiores, pares e subordinados.

DIVISO DE ENSINO

SSDMD

4.2.3.2 Nveis de desempenho NO OBSERVADO NOB: para assinalar quando da total impossibilidade de avaliar. MUITO ABAIXO DO NORMAL MAB: para assinalar desempenho

excepcionalmente fraco. Refere-se, estatisticamente, a aproximadamente 5% do efetivo de graduados. ABAIXO DO NORMAL ABN: para assinalar desempenho com alguma deficincia. Refere-se, estatisticamente, a aproximadamente 15% do efetivo de graduados. NORMAL NOR: para assinalar desempenho normal. Refere-se, estatisticamente, a aproximadamente 60% do efetivo de graduados. ACIMA DO NORMAL ACN: para assinalar desempenho com algum destaque. Refere-se, estatisticamente, a aproximadamente 15% do efetivo de graduados. MUITO ACIMA DO NORMAL MAC: para assinalar desempenho

excepcionalmente destacado. Refere-se, estatisticamente, a aproximadamente 5% do efetivo de graduados.

4.2.4 Conceito moral Pautado luz das obrigaes e deveres militares contido no Estatuto dos Militares. constitudo de sete aspectos a serem avaliados, distribudos em listas e, ainda, trs tipo de respostas: NO OBSERVADO NOB, SIM e NO distribudas em colunas, para serem assinaladas pelo avaliador.

4.2.4.1 Aspectos apreciados EVITOU VCIOS? (no considerar tabagismo) CUMPRIU COMPROMISSOS FINACEIROS? EVITOU O EXERCCIO DE ATIVIDADES COMERCIAIS? PROPORCIONOU ASSISTNCIA MORAL E MATERIAL A FAMLIA E DEPENDENTES? RESPEITOU CONVENES SOCIAIS, LEIS E AUTORIDADES CIVIS? MANTEVE CONDUTA EM OBSERVNCIA AOS INTERESSES DO SERVIO? COMPORTOU-SE COM INTEGRIDADE MORAL E HONESTIDADE?

DIVISO DE ENSINO

SSDMD

4.2.5 Consideraes do avaliador Este campo serve para o relato dos fatos e opinies que auxiliem a configurar o Desempenho Profissional, Moral e as Recomendaes. Obrigatoriamente, deve ser coerente com os conceitos emitidos quanto aos diversos fatores avaliados. Sempre que houver assinalaes nas colunas MAB, MAC e NO, se necessrio apresentar as justificativas neste campo.

4.2.6 Parecer final do revisor

Este campo serve para que o revisor externe a sua opinio quanto s assinalaes e relatos do avaliador e, tambm, para as suas prprias observaes. O revisor deve procurar eliminar com suas observaes as incoerncias porventura observadas, principalmente quanto ao citado no item anterior. Da mesma forma, tendo uma viso mais geral do universo de avaliados, deve procurar corrigir os erros eventualmente cometidos pelo avaliador, com relao ao citado no item 2.10 desta IMA. Quando houver discordncia quanto ao nvel de desempenho assinalados pelo avaliador, o revisor poder preencher a quadrcula que julgar apropriada. Nesse caso, dever efetuar as devidas consideraes neste campo. Ao revisor facultado, tambm, apresentar a FAG ao avaliado.

DIVISO DE ENSINO

SSDMD

5 ERROS TPICOS DE AVALIAO A avaliao por apreciao, por ser baseada em opinio pessoal, est sujeita a erros, decorrentes das diferenas individuais dos avaliadores. Contudo, este processo ainda demonstra ser o que mais se aproxima da realidade, porque consiste na apreciao direta, pelo avaliador, do grau de proficincia do avaliado no desempenho de suas funes, em um determinado perodo. Sempre que instrumentos de avaliao so utilizados para medir desempenhos, qualidades pessoais ou potencialidades, os avaliadores tendem a diferir entre si em seus julgamentos. Essas diferenas so chamadas erros de apreciao. Apesar de erro no ser o termo mais preciso para indicar essas diferenas, tem sido largamente usado e o , na presente instruo, aplicado com este sentido. O processo de Avaliao de Desempenho , por natureza, interativo. Os Comandantes (Chefes e Diretores) devem orientar os graduados sobre como proceder, pautando-se nos conceitos, definies e parmetros contidos no Estatuto dos Militares, no RDAER, no REPROGAER e no Padro de Desempenho de Especialidade (PDE). Devem ainda, inform-los sobre o processo de avaliao. A instituio s se aperfeioa atravs da melhoria do desempenho dos seus recursos humanos.

DIVISO DE ENSINO

SSDMD

REFERNCIAS

Escola de Especialistas de Aeronutica. Chefia e Liderana - Apostila (CFS), Julho 1999.

DIVISO DE ENSINO

SSDMD