Trabajo en equipo

Enviado por ellery ortega 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Trabajo en equipo colaborativo Curva de desempeo del equipo Grupos de trabajo Actitudes y destrezas personales para trabajo en equipo El Autoliderazgo Veinte consejos para el autoliderazgo Conclusin Bibliografa

Introduccin
Las nuevas tendencias laborales y la necesidad de reducir costos, llevaron a las empresas a pensar en los equipos como una forma de trabajo habitual. Alcanzar y mantener el xito en las organizaciones modernas requiere talentos prcticamente imposibles de encontrar en un solo individuo. Las nuevas estructuras de las organizaciones, ms planas y con menos niveles jerrquicos, requieren una interaccin mayor entre las personas, que slo puede lograrse con una actitud cooperativa y no individualista. Las formas de organizacin del trabajo actual requieren mtodos de enseanza-aprendizaje que estn en consonancia con los procesos de cambio que se estn pro-duciendo en los mbitos sociales, cultural, econmico, laboral y tecnolgico. En un momento en el que los ciclos de innovacin son cada vez ms breves, las instituciones formativas se ven obligadas a una mayor versatilidad y flexibilidad para adaptarse a las nuevas estructuras que se estn desarrollando en el mundo del trabajo. La internacio-nalizacin, la globalizacin de los mercados y el factor competitividad obligan a las em-presas a ser cada vez ms flexibles para adecuar los productos a las nuevas tecnolo-gas, procesos productivos, servicios ydemanda de competencias. El modelo tayloris-ta, ya sea por razones de competitividad, ya sea por razones sociales y culturales, tiende rpidamente a ser reemplazado por modelos socioproductivos". Cada vez sur-gen ms grupos de trabajo, crculos de produccin en los que las tradicionales estruc-turas de trabajo del taylorismo han sido disueltas. La necesidad de adecuacin de los nuevos tiempos de cambio con cambios en los mercados, en la organizacin del trabajo, tecnolgicos y en los valores de la sociedad demanda una formacin polivalente, multifuncional y flexible. Todos esos procesos de cambio hacen necesario que la actual divisin entre teora y prctica, planificacin y realizacin, pensar y actuar, se sustituya por una formacin de carcter ms global e integral. Pero tambin es cierto que muy pocas veces la exigencia de competencias interdisciplinarias, sociales y orientadas a la accin est acorde con la seleccin de mtodos de enseanza aprendizaje utilizados en la transmisin de conocimientos.

Trabajo en equipo colaborativo

Toda organizacin es fundamentalmente un equipo constituido por sus miembros. Desde el nacimiento de sta, el acuerdo bsico que establecen sus integrantes es el de trabajar en conjunto; o sea, el de formar un equipo de trabajo. De aqu surgen dos conceptos importantes de aclarar : equipo de trabajo y trabajo en equipo. El equipo de trabajo es el conjunto de personas asignadas o autoasignadas, de acuerdo a habilidades y competencias especficas, para cumplir una determinada meta bajo la conduccin de un coordinador. El trabajo en equipo se refiere a la serie de estrategias, procedimientos y metodologas que utiliza un grupo humano para lograr las metas propuestas.

Curva de desempeo del equipo

La curva de desempeo del equipo, se ejemplifica como la forma en la que se desempea cualquier grupo pequeo, depende de la propuesta bsica que siga y de la efectividad para ponerla en prctica. A diferencia de los equipos, los grupos de trabajo son la suma de los mejores individuos para su desempeo. No buscan productos de trabajo colectivo que requieran un esfuerzo conjunto. Al seleccionar la va del equipo en lugar del grupo de trabajo, las personas se comprometen a correr riesgos de conflicto, de productos de trabajo conjunto y de accin colectivas necesarios para crear un propsito comn, un conjunto de metas, una propuesta y una responsabilidad mutua. Aquellos que se llaman a s mismos equipos, pero que no corren estos riesgos son, cuando mucho seudoequipos.

Los equipos potenciales que corren riesgos para ascender la curva, inevitablemente se enfrentan a obstculos. Algunos lo superan; otros se atoran; sin embargo, lo peor que puede hacer un equipo atorado es abandonar la disciplina de los factores bsicos de equipo que se describieron en los aspectos fundamentales del equipo. El desempeo, no la creacin del equipo, pueden salvar a los equipos potenciales o seudoequipos, sin importar que tan atorados se encuentren.

Todos los equipos llegan al final. No obstante, los finales no significan que se deban sacrificar el desempeo continuo. La entrega de recomendaciones a otros, la llegada de nuevos miembros, la partida de otros antiguos, y los cambios en los dirigentes, permitirn a la mayora de los equipos aprovechar an ms el potencial de desempeo, tanto si el equipo llega o no a su fin. La mayora de los lderes de equipos deben desarrollar habilidades al hacerse cargo del trabajo. Aquellos que han tenido xito mantienen la actitud de que no necesitan tomar las decisiones fundamentales ni asignar todos los trabajos importantes. Asimismo, estn conscientes de que ni conocen todas las respuestas ni pueden obtener buenos resultados sin la cooperacin del resto de los miembros.

Grupos de trabajo
Grupo para el cual no hay una necesidad de desempeo adicional importante u oportunidad que requerira que se convirtiera en un equipo. Los miembros interactan principalmente para compartir informacin, mejores prcticas o perspectivas y para tomar decisiones para ayudar a cada miembro a desempearse dentro de su rea de responsabilidad. Ms all de eso, no existe un autntico propsito comn de grupo pequeo, metas de desempeo adicionales, o productos del trabajo conjuntos que requeran de una propuesta de equipo o de responsabilidad mutua. Seudoequipos Grupo para el cual podra existir una necesidad y oportunidad de desempeo adicional importante, pero que no se ha centrado en el desempeo colectivo ni tampoco ha intentado hacerlo. No tiene inters en desarrollar un propsito comn o un conjunto de metas de desempeo, aunque suele llamarse a s mismo equipo. Los seudoequipos son los ms dbiles de todos los grupos en trmino de recuperacin del desempeo. Casi siempre contribuyen menos a las necesidades de desempeo de la compaa que los grupos de trabajo, debido a que sus interacciones disminuyen el desempeo individual de cada uno de los miembros sin producir ningn, beneficio conjunto. En los seudoequipos la suma total es inferior al potencial de las partes individuales. Equipos potenciales Conjunto para el que existe una necesidad de desempeo adicional importante y que realmente intenta mejorar su repercusin de desempeo. Sin embargo, por lo general requiere ms claridad de propsitos, metas, o productos de trabajo y ms disciplina para elaborar una propuesta comn. An no ha determinado la responsabilidad compartida. En lasorganizaciones abundan los equipos potenciales. Como lo muestra la curva del desempeo, cuando una propuesta tiene sentido, la recuperacin sobre el desempeo puede ser significativa. Creemos que la ventaja de desempeo ms pronunciada se encuentra entre el equipo potencial y el verdadero equipo. Equipo verdadero La definicin delimitada en el captulo nmero 3, corresponde a este tipo de equipo. Los verdaderos equipos constituyen una unidad bsica de desempeo y se definieron en forma detallada. Equipo de alto desempeo Grupo que cumple con todas las condiciones de los verdaderos equipos y renen a miembros que tambin estn profundamente comprometidos con el crecimiento y el xito personal mutuo. Por lo general, este compromiso trasciende al equipo. El equipo de alto desempeo supera en rendimiento en forma importante a todos los equipos parecidos y rebasa en desempeo todas las expectativas razonables de sus integrantes. Es un instrumento poderoso y un modelo excelente para todos los equipos verdaderos y potenciales.

Actitudes y destrezas personales para trabajo en equipo

Es conveniente que los equipos tengan o desarrollen todas las habilidades complementarias para hacer el trabajo propuesto. Estas actividades se pueden agrupar en tres categoras: Conocimientos tcnicos y funcionales: Es ms probable que los equipos tengan xito si sus integrantes dominan conocimientos y habilidades diversas que se complementan. Habilidades para la solucin de problemas y toma de decisiones: Para los miembros del equipo es necesario desarrollar habilidades para identificar problemas y oportunidades y evaluar las opciones para la toma de decisiones y saber cmo proceden. Habilidades interpersonales: Para producir el propsito comn es importante una comunicacin efectiva y un conflicto constructivo. Incluye el correr riesgos, la crtica constructiva, el reconocimiento de los intereses y logros de otros, el escuchar y comunicar lo que se piensa y siente.

Es difcil, que al iniciar el equipo, se disponga de todas las habilidades necesarias al enfocarse en el desempeo y el logro de metas y propsitos determinados. Los integrantes pueden detectar las necesidades en cuanto a habilidades que requieren desarrollar y las necesarias especficas de cada una, para superarlas. De esta manera, el trabajo en equipo se convierte en vehculo para el aprendizaje y desarrollo personal.

El Autoliderazgo
Es la capacidad de liderarse a s mismo. Si un lder quiere tener seguidores con la capacidad de autoliderarse, debe tratar de que stos asuman cada vez ms responsabilidad y autonoma en la toma de decisiones. Un medio de lograrlo es permitir a las personas que descubran sus propias respuestas, propongan alternativas de solucin a los problemas y estn capacitadas para resolverlos sin consultar. Mientras menos consulte en temas que l puede resolver, entonces el superior tendr ms tiempo para hacer mejor su trabajo. Lograrlo no es fcil. El lder tiene que dejar de ser el "hroe", el que tiene todo el poder y las ideas (cambiar hbitos). Para el seguidor tampoco es fcil; ya que tiene que asumir ms responsabilidad en el trabajo y obviamente, tambin de los posibles fracasos. Cuando el lder da las ideas y decisiones, el seguidor slo se limita a ejecutar su trabajo sin mayor responsabilidad. Pero cuando el lder, logra que su seguidor tome propiedad de las ideas, lo hace y responsable. El autoliderazgo como esencia del liderazgo Se basa en conocerse a s mismo y en buscar asesoramiento fiable. Los lderes de un mundo cambiante necesitan hacer inventario de sus atributos personales que se adhieren al cambio o de los que se resisten a l. A menos que comprendan la visin que les motiva para liderar, el propsito que les estimula y los valores que les facultan, cmo pueden hacer elecciones valientes en un mundo catico? El autoliderazgo es la esencia de todo cambio individual, de equipo y organizacional. El liderazgo imaginativo exige valenta. La unidad del equipo exige el alistamiento individual. El cambio organizacional exige autocambio. Por consiguiente, los lderes necesitan tejer la hebra de oro del autoliderazgo a travs de todas sus filosofas, procesos, programas e instrumentos de cambio desde el comienzo hasta el final. Este concepto engaosamente sencillo provoca el jarabe de pico de muchos lderes que contrasta claramente con el poco tiempo y escasos recursos que realmente le conceden. A muchos lderes se les percibe como toda forma y nada de esencia, como prototipos de no hacer lo que se predica. Los lderes deben referirse continuamente a sus propios propsitos, valores, visin y valenta personales. Deben enfrentarse no solamente con la amenaza externa del fracaso competitivo sino tambin con la amenaza interna todava mayor de la falta de integridad de liderazgo, porque en el siglo XXI, el autoliderazgo es el reto fundamental del liderazgo: una destreza de supervivencia. Para que la cuestin sea ms interesante, tampoco en el hogar estn fciles las cosas para los lderes estos das. Las familias y sus relaciones estn llenas de nuevos problemas para los que muchos lderes no estn preparados. La mayora de los lderes trabajan con ms ahnco y durante ms tiempo. Los matrimonios que en otro tiempo haban luchado con la destruccin interna, pero que permanecan inalterados durante aos, ahora se rompen. (La destruccin interna es el arte de morir sin aparentarlo; el matrimonio parece bueno por fuera, pero est muerto por dentro: no hay vitalidad.) Las ganancias estn a menudo en una carrera con los gastos y stos parecen ser los que ganan. Los retos de los lderes de hoy en el trabajo y en el hogar estn compuestos de tensiones constantes y difciles. No hay que extraarse de que muchos lderes se pregunten si todo eso vale la pena y no puedan imaginar cmo manejar todo ello. Muchos grandes pensadores, desde Tales (Concete a ti mismo) hasta William Shakespeare (S fiel a ti mismo) pasando por el Mahatma Gandhi (T debes ser el cambio que deseas ver en el mundo), nos han instado a mirar en nuestro interior para la gua del liderazgo. Hoy son mas los lderes que se han tomado en serio estos consejos, y por un buen motivo.

Veinte consejos para el autoliderazgo

He aqu veinte consejos para el autoliderazgo de hoy: 1. La calidad y la profundidad de nuestro liderazgo se refleja en nuestras relaciones con nuestros colegas y con nuestros seguidores. Tenemos que estar convencidos de nuestros valores porque ellos revelan quines somos realmente como lderes. Consejo Reconozca su nivel de tensin. Observe los indicios de tensin: falta de memoria, fatiga crnica, insomnio, cambios en el apetito, aumento de los enfriamientos, dolores de cabeza o lumbalgias, abandono de las relaciones, o mayores cambios de humor. Si no est usted seguro de que tiene un problema, pregunte a su familia o a sus amigos si han observado cambios en usted. 2. No somos impotentes para elegir nuestras condiciones de vida y de trabajo. Tenemos la posibilidad de elegir, y esas elecciones son el secreto de nuestro poder. La voluntad de ejercer nuestras opciones es la fuente de energa para el liderazgo.

Consejo Consiga el control donde pueda. La labor del lder incluye fuerzas estresantes ms all de su control. Busque campos personales de los que usted pueda hacerse cargo. Programe el tiempo de tal manera que pueda dar cabida a su necesidad de hacer ejercicio o de asistir a acontecimientos familiares. 3. Debemos reconocer nuestras adicciones para descubrir si somos fieles a nuestra esencia o si vivimos en una crcel auto-impuesta impulsados por otros o por las expectativas de nuestra organizacin. Consejo Equilibre su estilo de vida. Los lderes que se sienten vctimas son con frecuencia perfeccionistas, idealistas o adictos al trabajo que nunca pueden complacerse verdaderamente a s mismos. Piense en otro aspecto de su vida que le gustara desarrollar adems de su trabajo: su mente?, su cuerpo., su espritu?. 4. Los cambios verdaderos proceden del cambio de nuestros mapas mentales. La alta energa procede de una visin personal clara y apasionada. Consejo Tmese diariamente un tiempo para estar solo. Para aclarar las situaciones es esencial tomarse por lo menos quince minutos al da con el fin de reflexionar sobre la situacin general y para fijar y revisar prioridades con arreglo a ello. 5. Como mejor podemos realizar la evaluacin del liderazgo es basndonos en nuestros propios registros completos de lo que hacemos en lugar de los registros parciales e incompletos de cualquier otra persona. Consejo Haga lo que le gusta u obtenga asesoramiento sobre su carrera profesional. Podemos consumimos haciendo lo que nos gusta, pero no nos agotamos ni nos oxidamos. Si usted se est agotando, quiz no le guste en realidad lo que est haciendo y es posible que necesite reinventar su trabajo. 6. Debemos hacer inventario de nuestros talentos de liderazgo si queremos beneficiamos en el futuro de las lecciones del pasado. Consejo Examine su trabajo. Lleve un cuaderno de notas durante una semana en el que anote usted todo lo que instintivamente le gusta hacer y todo lo que le disgusta intensamente hacer en el trabajo. Pregntese sinceramente: Cunto tiempo dedico a hacer lo que de un modo natural me gusta hacer? Luego centre su atencin en sus puntos fuertes y haga lo conveniente con sus deficiencias. 7. Debemos decidir personalmente con arreglo a qu criterios queremos medir nuestro legado de liderazgo. Consejo Renueve una relacin con un mentor o instructor. Un buen instructor puede ayudarle hacindole comprender los obstculos en su trabajo, en su vida personal y ofrecindole una nueva perspectiva de sus valores y criterios para lograr el xito: Pregntese: Quines son hoy mis maestros? Quin es la primera persona a la que acudira para que me asesorara sobre el liderazgo? 8. Reinventarnos nosotros mismos es un proceso continuo de aprendizaje que dura toda la vida. Debemos llegar a sentimos cmodos con la realidad de que la satisfaccin siempre conduce a la insatisfaccin. Consejo Propngase salir de su zona de comodidad. Persiga un empleo de no liderazgo en una organizacin profesional o comunitaria. 0 emprenda una nueva experiencia de aprendizaje fuera de su elemento. El riesgo y las dificultades pueden renovar sus pilas. 9. Debemos establecer slidos sistemas de apoyo - un consejo de administracin personal que pueda llevamos a travs de los caprichos del cambio. Consejo Elija un consejo de administracin personal. Quines son las personas cuya sabidura y asesoramiento personal valora usted? A quin seleccionara usted para incluirlo en el equipo de asesoramiento para su vida, trabajo y liderazgo personal? 10. Debemos asumir los riesgos para iniciar conversaciones valientes que nos mantengan en un dilogo sincero y creativo cara a cara con nuestros colegas y seguidores. Consejo Deje de hacer algo. Cuando estn atareados, los lderes tienden a comprometerse excesivamente. Decir no y decirlo en serio reducir su tensin y le devolver su sentido del control. Examine su calendario y elija dejar de participar en un comit o misin. 11. Debemos desarrollar un plan B personal incluso antes de que hayamos logrado terminar con xito el plan A. Consejo Disee por escrito un plan B. Qu hara usted si le despidieran maana y tuviera que buscar clientes, en lugar de un puesto de trabajo? Qu hara usted exactamente para que la gente pudiera retribuirle por ello?.

12. No debemos hacer el papel de vctimas de las fuerzas externas: necesitamos asumir el control de nuestros calendarios. Consejo Imagnese su semana ideal. Recientemente, The Wal Street Journal escribi acerca de una encuesta sobre las actitudes norteamericanas respecto del tiempo. Una de las preguntas ms interesantes era esta: Sacrificara usted los ingresos de un da a cambio de un da libre cada semana? Los resultados demostraron que muchas personas lo hallan. Lo hara usted tambin? Cmo le parece a usted que es una semana ideal? Esbcelo en un papel. 13. Primero debemos tomar las decisiones importantes de la vida que son la materia prima de las decisiones sobre la carrera profesional. Consejo Programe una comprobacin del corazn. Cundo tuvo usted por ltima vez una verdadera conversacin sobre las "prioridades de la vida"? 0 cundo hizo una visita franca a alguien prximo a usted? Piense en sus amistades. Cundo fue la ltima vez que usted le pregunt a alguien cmo estaba y se detuvo el tiempo suficiente para escuchar la respuesta? Est preocupado porque usted y su socio ya no se hablan? Programe esta semana una comprobacin de corazn con alguien prximo a usted. 14. Debemos mezclar nuestras prioridades y concesiones mutuas en nuestra vida personal y en el trabajo o de lo contrario nos arriesgamos a desperdiciar nuestra moneda ms valiosa: el tiempo. Consejo Imagnese en el ao 2000. Dnde estar usted cuando el reloj d las campanadas de media noche el 31 de diciembre de 1999? Cambie impresiones sobre su carrera ideal y sobre su supuesto hipottico de vida con alguien prximo a usted. 15. Trabajar con un claro sentido del propsito personal crea el xito con la realizacin: una declaracin de propsito personal por escrito reduce la ansiedad en pocas de cambio. Consejo Hgase la gran pregunta. El hecho es que muchos de nosotros somos desalentados por el propsito. Si se nos pide que describamos el propsito de nuestra vida, nosotros suponemos que tiene que ser algo que pueda ponerse en una placa mural, algo inspirador, como dedicamos a la paz mundial. Aunque algunos lderes s tienen un abrumador sentido del propsito, otros muchos no lo tienen. No obstante, es importante formular continuamente la gran pregunta: Por qu me levanto por la maana? Cmo respondera usted a esa pregunta? 16. Debemos vivir con una clara intencin y establecer un contacto coherente con un poder superior mayor que nosotros mismos. Consejo Encuentre un lugar donde escuchar. Pasamos gran cantidad de tiempo corriendo por todas partes tratando de imaginar lo que tenemos que hacer, pero primero necesitamos resolver qu es lo que queremos ser Insista en tomarse descansos espirituales regulares. Imagnese en un lugar tranquilo, favorito: un lugar donde escuchar. Varios minutos all le renovarn su esencia espiritual. Inspire profundamente cuatro veces, inspire y expire lentamente, para profundizar en su luz interior. Dle a su esencia espiritual espacio para crecer. 17. Liderar desde un claro sentido personal del propsito crea valenta. La verdadera valenta atrae a los verdaderos seguidores. Consejo Revise el programa de esta semana. Slo somos tan buenos como los compromisos de nuestros calendarios. El modo de dedicar nuestro tiempo define nuestra manera de vivir y de liderar. Est usted dedicando tiempo a los valientes adalides del cambio de su organizacin? Dejan sus agendas de reuniones tiempo para conversaciones valerosas? 18. La clave de una gran actuacin es la honradez: hacer pocas cosas, pero coherentemente. La honradez de liderazgo se crea o se destruye por las pequeas cosas cotidianas que llegan a ser modelos. Consejo Practique realmente las tcnicas que conozca de manejo del estrs. Probablemente conoce usted muchas. Una tcnica sencilla consiste en dejar los quince minutos primeros para los compromisos de manera que no tenga usted que precipitarse. Cul es la tcnica de manejo delestrs que conoce y a la que necesita volver? 19. El exceso de estrs procede principalmente de vivir reactivamente. El estrs puede derribarnos o darnos energa. La diferencia est en la forma en que lo percibamos. Consejo El autoliderazgo consiste en cuidar de uno mismo. La forma de empezar el autoliderazgo es ser sincero consigo mismo. Hasta qu punto goza usted de buena salud? Posee usted la energa y vitalidad necesarias para llegar al final de la carrera? Planee pronto un chequeo fsico. 20. A las personas les atrae lo que se celebra. Celebre los muchos aspectos de la celebracin.

Consejo Algrese. La celebracin es un proceso gradual. Observe los primeros pasos hacia el cambio telefoneando, redactando notas y afirmando su progreso a lo largo del ao. Y vuelva a encontrar su sonrisa si es que la ha perdido. Qu es un proyecto Un proyecto es un esfuerzo planificado, temporal y nico, realizado para crear productos o servicios nicos que agreguen valor o provoquen un cambio beneficioso. Esto en contraste con la forma ms tradicional de trabajar, en base a procesos, en la cual se opera en forma permanente, creando los mismos productos o servicios una y otra vez. Planificacin estratgica. Es un proceso y un instrumento de la planificacin. En cuanto proceso, se trata del conjunto de acciones y tareas que involucran a los miembros de la organizacin en la bsqueda de claridades respecto al que hacer y estrategias adecuadas para su perfeccionamiento. En cuanto instrumento, constituye un marco conceptual que orienta la toma de decisiones encaminadas a implementar los cambios que se hagan necesarios. La planificacin estratgica es un planeamiento no normativo, basado en la participacin de los agentes econmicos y sociales, que tienen como denominador comn dar una respuesta adecuada a los nuevos elementos socioeconmicos y de los que se preven que generen cambios sustanciales en el futuro inmediato de las ciudades, como un concepto resumido de autores. Considerado como un plan, "Tiene que asignar los objetivos comunes en el territorio a las instituciones publicas y privadas y los agentes sociales que en l operan, objetivos que abarcan desde la educacin, la coordinacin institucional, las infraestructuras, usos de suelo y otros" (Victory, 1997). "La planificacin y gestin estratgica como mtodo capaz de sustentar el diseo de estrategias en un entorno incierto y complejo, apoyado en la prospectiva, y en la concertacin pblico privada, caracterstica del planeamiento territorial reciente"(Bervejillo, 1996). "La planificacin estratgica debera ser parte regular del repertorio intelectual y de habilidades de todos los planificadores pblicos" (Bervejillo, 1997). "Los planificadores estratgicos deberan ser tcnicos solo cuando se usan enfoques de contenido. Cuando se usan todos los otros enfoques, el planificador estratgico debera ser un hbrido"(Tcnico Poltico) (Bervejillo, 1997). "La planificacin estratgica como un proceso continuo y sistemtico donde las personas toman decisiones acerca de los resultados futuros que pretenden, cmo se logran los resultados, y cmo se mide y evala el xito" (Blackerby, 1996). Planificacin estratgica, "Como la formulacin de hiptesis a los efectos de definir estrategias y programas para facilitar la concrecin de determinada accin poltica. Para poder conocer las posibilidades y restricciones econmicas administrativas, que podemos enfrentar en un proceso de descentralizacin"(Lombardi. 1995). "La planificacin estratgica se puede definir como una forma sistemtica de mejorar el cambio y de crear el mejor futuro posible para una ciudad"(Fernndez, s/f). La planificacin estratgica se caracteriza por no ser solo competencia de los gobiernos locales y corresponde a ciudades metropolitanas institucionalmente fragmentadas y su liderazgo depender de la iniciativa poltica, ms que de competencias legales. Debe contener las siguientes caractersticas: Proyecto global consensuado. Modelo lgico viable y prioritario. Visible y legtimo para la sociedad. Concertado con los niveles del estado y los agentes sociales. (Borja, Castells, 1997). Resumiendo podemos decir que, la planificacin estratgica es un plan integral de acciones tendientes a consolidar mecanismos de participacin que incluye objetivos territorializables como los que no necesitan suelo, conducente al desarrollo y promocin de bienestar, racionalizando recursos, optimizando mecanismos de accin, cohesin social, estableciendoprocedimientos de seguimiento y evaluacin dando respuesta a las variables socioeconmicas y de los que se espera generen cambios sustanciales en el futuro inmediato de las ciudades, en funcin de los desafos, amenazas, fortalezas y oportunidades.

Conclusin
La formacin o aprendizaje basado en el mtodo de proyectos no siempre es lo ms indicado para la realizacin de todo tipo de procesos de enseanza-aprendizaje. La valoracin de la eficacia o ineficacia de dicho aprendizaje se realiza atendiendo al principio de coste-beneficio, es decir, a la comparacin entre el es-fuerzo de dedicacin del aprendiz y a los xitos obtenidos en comparacin con otros tipos de aprendizaje . Para el lder, el disponer de una visin vital equivale a la brjula del navegante. Lo fundamental en la visin vital del lder es observar su inclinacin, su nfasis entre el tener y el ser. Cualquier visin puede ser vlida si puede ser transformada en beneficios para la existencia, para la vida misma. Esta visin vital est basada en los principios y valores personales profundos y a veces inconscientes.

Para vivir una vida plena a nivel personal y satisfacer la visin vital, es necesaria la transformacin permanente de uno mismo y, paradjicamente al mismo tiempo, poseer una alta internacionalizacin de principios y valores trascendentales que son permanentes. El lder excelente se hace, se construye a s mismo, es como una obra artstica. Cuando la esencia del lder se fundamenta en un sustrato de valores y principios simplemente humanos, se desarrolla una proyeccin con sentido de la vida y profundas satisfacciones. La gerencia del proyecto es responsable por la relacin entre los diversos parmetros a ser controlados (costos, plazos y calidad) y es en el Gerente del Proyecto en quien se concentra la principal responsabilidad por el desempeo del mismo. Muchas veces, por "industrializar" los proyectos y las actividades de construccin y montaje, se aceptan ms fcilmente nuevas tcnicas o equipamientos. De esta forma, pensamos que con esta aplicacin ganaremos en rentabilidad de emprendimiento y cada hora invertida en la planificacin, programacin y control economizar muchas horas y recursos perdidos o ineficientemente empleados en el proyecto y en la ejecucin del mismo.

Bibliografa
. http://html.rincondelvago.com/liderazgo_16.html http://www.educarenpobreza.cl/UserFiles/P0001/Image/gestion_portada/documentos/D28%20Doc%20autoliderazgo%20(ficha%2059).pdf http://www.degerencia.com/area.php?areaid=10200 http://www.monografias.com/trabajos/planifestrat/planifestrat.shtml Autor: Ambar Seijas Iskarli Valdivez Yelimar Del Rosario Maria Arriechi Garidyz Castellano Junior Guerra Elicer Arraez Enviado por: Ellery Bladimir Ortega Alvarado www.ellery_ortegaalvarado[arroba]hotmail.com REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIN UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE LAS FUERZAS ARMADAS NCLEO COJEDES