PASOS PARA EL ESTABLECIMIENTO DE REMUNERACIONES.

El proceso de establecer niveles de remuneracin al tiempo que se asegura la equidad externa e interna, consta de cinco pasos: Realizar una encuesta de sueldos para saber lo que pagan otras empresas por puestos comparables. Determinar el valor de cada puesto en la organizacin mediante la valuacin de puestos. Agrupar puestos similares en grados de remuneracin. Asignar un valor a cada grado de remuneracin mediante las curvas salariales. Ajustar los niveles de sueldo.

PASO 1. REALIZAR LA ENCUESTA DE SUELDOS. Las encuestas de sueldos se utilizan de tres maneras. 20% o ms de las posiciones de cualquier empres adquieren su valor directamente por el mercado, con base en una encuesta formal o informal de lo que las compaas semejantes pagan por puestos equiparables. Los datos de la encuesta se utilizan para asignar valor econmico a puestos de referencia, posiciones que se utilizan para establecer la escala de sueldos de la empresa y en torno a los cuales se determinan otros puestos de acuerdo con su valor relativo para la empresa. Las encuestas renen datos sobre prestaciones como seguro, incapacidad por enfermedad y vacaciones, y de esa manera se tiene una base sobre la que se toman decisiones con respecto a las prestaciones para los empleados.

PAS 2: DETERMINAR EL VALOR DE CADA PUESTO: LA EVALUACION DE PUESTOS

A. EL PROPOSITO DE LA EVALUACIN DE PUESTOS La evaluacin de puestos se utiliza para determinar el valor relativo de una posicin. Consiste en una comparacin formal y sistemtica de los puestos a fin de determinar el valor de uno en relacin con otros, en trminos de su esfuerzo, responsabilidad y habilidades. Si se sabe como asignar valor econmico a puestos clave de referencia y se puede utilizar la valuacin del puesto para determinar el valor relativo de todas las dems posiciones de la empresa en relacin con estos puestos claves, entonces se ha avanzado mucho para asignar niveles de sueldo equitativos a todos los puestos de la organizacin. La evaluacin de puestos es un proceso de juicio, en el que se exige estrecha cooperacin entre los supervisores, los especialistas de personal, los empleados y sus representantes sindicales. Los principales pasos son identificar la necesidad del programa, obtener cooperacin y posteriormente elegir a un comit de evaluacin, para que realice la evaluacin real del puesto.

B. METODOS DE EVALUACION DE CARGOS

La evaluacin de cargos est relacionada con la obtencin de datos que permitan una conclusin acerca del precio para cada cargo, indicando las diferencias esenciales entre los cargos, sea cualitativa o cuantitativamente. Los mtodos de evaluacin de cargos pueden dividirse en dos grandes grupos: Mtodos no cuantitativos: 1. Escalonamiento de cargos. 2. Categoras predeterminadas.

Mtodos cuantitativos: 3. Comparacin por factores. 4. Evaluacin por puntos.

Los mtodos de evaluacin de cargos son eminentemente comparativos: comparan los cargos entre s o comparan los cargos con algunos criterios, categoras o factores de evaluacin, tomados como base de referencia. MTODO DE ESCALONAMIENTO O JERARQUIZACIN El mtodo de evaluacin de cargos por escalonamiento consiste en disponer los cargos en orden creciente o decreciente con relacin a algn criterio de comparacin, en otras palabras consiste en jerarquizar cada puesto en relacin con los dems, conforme a algn factor general como "la dificultad del puesto".

Es el mtodo ms rudimentario de la evaluacin de cargos, pues la comparacin entre los cargos es global y sinttica, sin efectuar ningn anlisis ni descomposicin, en consecuencia, la comparacin tiende a ser superficial. A. PROCEDIMIENTO A SEGUIR. El procedimiento se realiza mediante la definicin previa de los lmites superior e inferior del escalonamiento y presupone las siguientes etapas: Se define inicialmente el criterio de comparacin entre los cargos, por ejemplo, la complejidad, la importancia con respecto a los objetivos de la empresa, etc. Con relacin al criterio escogido, se definen los dos puntos extremos en el escalonamiento: El lmite superior, es decir, el cargo que posee la mayor cantidad posible del criterio escogido, por ejemplo, el cargo ms complejo o el ms importante.

El lmite inferior, es decir, el cargo que posee la menor cantidad posible del criterio escogido, por ejemplo, el cargo menos complejo o el menos importante.

Una vez determinados los dos lmites, los dems cargos se situaran en el rango de variacin constituido por ellos. Se comparan los dems cargos entre s, cargo a cargo, en funcin del criterio, escalonndonos en un orden creciente o decreciente con relacin al criterio.
2. METODOS DE CATEGORAS PREDETERMINADAS.

Este mtodo podra denominarse mtodo de escalonamientos simultneos. Para aplicar este mtodo es necesario dividir los cargos que van a compararse en conjuntos de cargos, categoras predeterminadas, que posean ciertas caractersticas comunes. En seguida se hace la aplicacin del escalonamiento simple en cada uno de estos conjuntos o categoras de cargos. Una vez definida la estructura de la organizacin y efectuado el anlisis de cargos, este mtodo comienza con la definicin previa de las categoras de cargos. Las categoras son conjuntos de cargos con caractersticas comunes y que pueden disponerse en una jerarqua como escala predeterminada. Es muy comn que algunas organizaciones predeterminen las siguientes categoras de cargos:
CARGOS DE TRABAJO POR MES

De supervisin De ejecucin (No de supervisin)

CARGOS DE TRABAJO POR HORAS

Especializados Calificados No calificados o de brazos En algunas organizaciones los cargos se dividen en tres categoras principales:
CATEGORIA 1 CARGOS NO CALIFICADOS:

Trabajo esencialmente rutinario, que requiere poca precisin y experiencia limitada.

CATEGORIA 2 CARGOS CALIFICADOS:

Exigen cierto potencial intelectual y alguna experiencia general y especifica en el desempeo de tareas de cierta variedad y dificultad.
CATEGORIA 3 CARGOS ESPECIALIZADOS:

Exigen espritu analtico y creador para solucionar problemas tcnicos complejos y desarrollar mtodos. Una vez se ha determinado el nmero de categoras ms apropiadas para la organizacin, cada categora debe definirse con claridad en trminos de nivel de responsabilidad y de otros requisitos y demandas comunes de cada grado. Las definiciones de las categoras deben escribirse y pasan a constituir un patrn o marco con respecto al cual los dems cargos se evalan y se clasifican en el grado apropiado. Algunas veces resulta interesante establecer un cargo de referencia para cada categora, con el fin de facilitar el proceso de comparacin. Los criterios para la seleccin de los cargos de referencia son los mismos analizados en el mtodo de escalonamiento. Su finalidad es constituir un medio prctico de clasificacin de todos los cargos en una organizacin, de acuerdo con las definiciones de las categoras. Esta tarea generalmente se encarga a una comisin de evaluacin de cargos, y los resultados se obtienen mediante el consenso de sus participantes.

El mtodo de categoras predeterminadas proporciona oportunidades para una organizacin planeada. Es ms elaborado que el mtodo de escalonamiento y permite, con extrema facilidad, que se incorporen nuevos cargos a la estructura. Aunque ofrece ventajas, como la rapidez y simplicidad administrativa, los mtodos cualitativos no siempre resultan exitosos.

MTODO DE COMPARACIN DE FACTORES Es una tcnica analtica, por cuanto los cargos se comparan detalladamente con factores de evaluacin. La creacin del mtodo de comparacin de factores se atribuye a eugene benge, quin en principio propone cinco factores genricos, a saber: Requisitos intelectuales Habilidades exigidas Requisitos fsicos Responsabilidad Condiciones de trabajo. El mtodo de comparacin de factores exige las siguientes etapas, que deben desarrollarse despus del anlisis de cargos: Eleccin de factores de evaluacin. Los factores constituyen criterios de comparacin, es decir, verdaderos instrumentos de comparacin que permitieran escalonar los cargos que se evalen. La eleccin de los factores de evaluacin depender de los tipos y las caractersticas de los cargos que van a evaluarse. La idea bsica de este mtodo es identificar pocos y ms amplios factores, para proporcionar sencillez y rapidez en las comparaciones. Definicin del significado de cada uno de los factores de evaluacin. Cuanto mejor sea la definicin de los factores, tanto mayor ser la precisin del mtodo.

Eleccin de los cargos de referencia para facilitar las comparaciones de los dems cargos. Los cargos de referencia se escogen para facilitar el manejo de los factores de evaluacin. Escalonamiento de los factores de evaluacin. Cada cargo se evala mediante el escalonamiento de los factores de evaluacin. Supongamos que los cargos de referencia escogidos sean el del recepcionista y el de aseador.

OTROS CRITERIOS DE REMUNERACIN

Hay nueve criterios bsicos para preparar un plan de remuneracin.

1. Equilibrio interno frente a equilibrio externo: El plan de remuneracin se debe percibir como un plan justo dentro de la organizacin o como justo en comparacin con el salario de otras organizaciones del mismo ramo. La equidad interna obedece al principio de justicia distributiva, que fija los salarios de acuerdo con las aportaciones o los insumos que los colaboradores intercambian con la organizacin. El salario representa el ms importante de esos resultados, aun lado de la importancia de las prestaciones extra monetarias. Con esta perspectiva psicolgica, las personas no cesan de comparar lo que aportan a la organizacin con lo que esta les regresa y de comparar esa ecuacin del insumo/ resultado con la de colegas que estn dentro y fuera de la organizacin. El modelo de la justicia distributiva subraya que las personas se sentirn satisfechas cuando perciben que su pago es equitativo en comparacin con el de dos colegas que desempean un trabajo similar. Por otra parte, la equidad externa obedece al mercado de trabajo, el cual fija los salarios con base en ocupaciones similares de otras organizaciones del mismo ramo de actividad. La equidad externa alinea los salarios de la organizacin con los del mercado del trabajo. La organizacin debe equilibrar los dos tipos para mantener la consistencia de su estructura salarial. 2. Remuneracin fija o remuneracin variable: la remuneracin puede tener una base fija el pago de salarios mensuales o por hora- o variar de acuerdo con criterios previamente definidos, como las metas o ganancias de la organizacin. La mayora de las organizaciones pagan a sus colaboradores salarios mensuales, porque esto reduce los riesgos tanto para el empleador como para el colaborador. Otras optan por valores flexibles para los puestos elevados, como los de presidentes y directores (en funcin de los resultados de las operaciones) y de vendedores (con base en comisiones de ventas). Apple Computer adopto la remuneracin flexible para otorgar ventajas a la empresa y los colaboradores, porque estos prefieren los salarios bajos a cambio de acciones de la compaa. Muchos de ellos se hicieron millonarios en la dcada de 1980. Los gerentes de tiendas de Wal- Mart trabajaron durante aos a cambio de salarios bajos y acciones de la compaa y no se arrepiente de haberlo hecho.

3. Desempeo o antigedad en la compaa: la remuneracin puede dar importancia al desempeo y remunerarlo de acuerdo con las aportaciones individuales o grupales oh puede ponerlo en la antigedad que el trabajador tiene en la organizacin. La remuneracin que depende del desempeo adopta la forma de salario por produccin (con base en las unidades producidas) y de comisiones por ventas. Muchas compaas pagan premios por suguerencias para reducir costos, bonos por una tencin perfecta al cliente o pagos por meritos en las evaluaciones del desempeo. Algunas organizaciones ofrecen una remuneracin que dependen de la antigedad en la compaa, misma que paga un salario en funcin del puesto, incrementado por un monto adicional derivado de los aos que la persona a trabajado en la compaa. La progresin de los salarios tambin se aplica mediante promociones dentro de la organizacin. En realidad, la cultura organizacional es la que definir la importancia. En 3M, donde predomina una cultura de creatividad e innovacin, la remuneracin valora el desempeo y la portacin de las personas a sus resultados finales.

4.remunericon del puesto o remuneracin de la persona: la compensacin se puede enfocar en la medida en que el puesto contribuye a los valores de la organizacin o en la medida en que los conocimientos y las competencias de la persona contribuyen al trabajo o ala organizacin. El sistema tradicional privilegia el salario en razn de la aportacin del puesto y no de la forma en que lo desempea el colaborador. En este caso, el puesto representa la unidad de anlisis para determinar la estructura salarial. Lo que intersa es el puesto y no su ocupante. La poltica salarial con base en los puestos funciona bien cuando estos no cambian y cuando la tecnologa es estable y la rotacin baja, cuando los colaboradores reciben entrenamiento intensivo para aprender las tareas y los puestos que ah en el mercado son estndar y cuando las personas desean crecer por medio de promociones en la carrera. El sistema de remuneracin con base en las competencias toma en cuenta los talentos que las personas deben poseer para poder aplicarlos a una serie de tareas y situaciones. La remuneracin aumenta en la medida en que la persona adquiere capacidad para desempear mas actividades con xito. Por el contrario, la remuneracin que se sustenta en el individuo es la indicada cuando la fuerza de trabajo es educada y tiene capacidad y voluntad para aprender nuevas tareas, cuando la tecnologa y la estructura organizacional cambia constantemente, cuando las oportunidades para la movilidad vertical son imitadas, cundo la organizacin fomenta la participacin y el espritu de equipo y cuando los costos de la rotacin y el ausentismo de trminos de prdidas de produccin son muy elevadas. 5. Igualitarismo o etilismo: la remuneracin puede incluir el mayor nuero posible de colaboradores dentro de un mismo sistema de remuneracin (igualitarismo) o establecer diferentes planes en razn de los niveles gerarjicos o los grupos de trabajadores (elitismo). En el sistema igualitario, todos los colaboradores participan en el mismo sistema de remuneracin y los planes de participacin en los resultados fijan el mismo porcentaje para todos los trabajadores, de la sima a la base de la organizacin. El sistema elitista lo utilizan las organizaciones ms viejas, bien establecidas en el mercado y con poca competencia. El elitismo refuerza la jerarqua de la organizacin. La tendencia actual se dirige Asia los sistemas igualitarios que conceden poca importancia a los niveles jera jicos, lo cual proporciona la flexibilidad y propicia una mayor relacin entre los subordinados y os gerentes y tambin una mayor cooperacin entre dos colaboradores.

6. remuneracin por debajo o por arriba del mercado: La remuneracin de los trabajadores puede estar en un nivel porcentual que se ubica debajo o arriba del mercado. Esta eleccin afecta a los costos de la organizacin y la satisfaccin de los colaboradores. La decisin de pagar por debajo del mercado es comn en organizaciones pequeas, jvenes y no sindicalizadas, que operan en areas poco desarrolladas en trminos econmicos y que poseen una elevada proporcin de mujeres y minoras en su fuerza de trabajo. La decisin de pagar por arriba del mercado es comn en organizaciones que procuran retener y motivar a sus colaboradores y minimizar sus costos de rotacin y ausentismo.

7 .premios monetarios o premios extramonetarios. El plan de remuneracin puede hacer hincapi en motivar a los colaboradores por medio de recompensas monetarias, como los salarios y los premios salariales, o de recompensas extramonetarias, como con trabajos ms interesantes o con la seguridad de empleo. Los premios entregados en forma de dinero refuerzan la responsabilidad y la consecucin individual de los objetivos, mientras que los extramonetarios refuerzan el compromiso con la organizacin. Los premios monetarios predominan en las organizaciones que actan en mercados voltiles, con poca seguridad de empleo, que valoran ms las ventas que el servicio al consumidor, y en aquellas que acentan un clima interno competitivo, en lugar del compromiso del colaborador a largo plazo. Los premios extramonetarios son intangibles e incluyen el trabajo interesante y agradable, los desafos y el reconocimiento pblico. Ciertos premios extramonetarios se pueden transformar en dinero en el futuro (o como la adquisicin de acciones de la compaa o los planes de retiro).

8. remuneracin abierta o confidencial: Los colaboradores pueden tener acceso abierto a la informacin sobre la remuneracin de otros colegas y sobre la manera en que se toman las decisiones salariales (remuneracin abierta) o se puede impedir que los trabajadores tengan acceso a la informacin (remuneracin confidencial). Las organizaciones varan en cuanto a la forma en que comunican los niveles de remuneracin que pagan a sus colaboradores. El salario abierto tiene dos ventajas en comparacin con el confidencial: cuando los salarios son secretos, las personas sienten que estn peor recompensadas de lo que ocurre en realidad y los gerentes deben tomar muchas medidas para que no haya fugas de informacin. El salario abierto obliga a los gerentes a defender pblicamente sus decisiones, impone un costo mayor por una decisin equivocada y lleva a los gerentes a ser menos innovadores. La remuneracin abierta tiene ms xito en organizaciones donde existe una gran participacin de los trabajadores y una cultura igualitaria que propicia la confianza y el compromiso.

9. centralizacin o descentralizacin de las decisiones salariales: las decisiones sobre la remuneracin pueden estar bajo el control de un rgano central o ser delegadas a los gerentes de las unidades descentralizadas. En el sistema centralizado, las decisiones se suelen tomar y controlar en el rea de recursos humanos. En el sistema descentralizado, las decisiones son delegadas a los gerentes de lnea. La centralizacin es funcional cuando la organizacin considera prudente atribuir a especialistas la responsabilidad de los registros y controles, las investigaciones de los salarios y la administracin de prestaciones a efecto de afrontar los desafos legales y laborales. Monsanto descentralizo su funcin de remuneracin en 1986, como parte de un esfuerzo por dar mayor autonoma a cada una de sus cuatro unidades operacionales. La filosofa es corporativa, pero las normas para el desempeo y los incentivos varan de una unidad a otra. La unidad fabril mide el desempeo del colaborador con base en criterios como la productividad, los costos y la seguridad, mientras que el grupo de ventas usa criterios como el volumen de ventas y la generacin de nuevas ventas. Como los gerentes de cada unidad tienen la preparacin para evaluar a sus trabajadores diariamente, el papel del rgano de remuneracin fue modificado en razn de la definicin de polticas y directrices bsicas. Los profesionales de recursos humanos de Monsanto solicitan insumos sobre la remuneracin de los gerentes y los colaboradores para monitorear las polticas y las directrices bsicas.