LAS CINCO TENTACIONES DE UN GERENTE

PRIMERA TENTACIN

Anteponer la posicin a los resultados

Cundo la organizacin no cumple sus objetivos lo toma usted como un fracaso profesional suyo? Suele preguntarse qu ms vendr despus, qu har para aadir otro peldao a su carrera? Se molestara mucho si su compaa superara sus objetivos pero usted permaneciera en el anonimato frente a sus partes de la industria?

Razonamiento

En el plano profesional, el xito de la organizacin y el xito personal son uno solo. Aunque es sano que todo ser humano establezca una separacin entre su nocin de realizacin personal y el xito en el trabajo, en el contexto del xito profesional no debe existir tal separacin. Los gerentes con mucha frecuencia justifican su desempeo aun en circunstancias en las cuales la organizacin que dirigen se desmorona a su alrededor.

Los gerentes deben juzgar su xito personal y profesional a la luz de los resultados del rengln de utilidades de la empresa. Esto no quiere decir que otros factores humanos, no sean importantes o incluso sean los mas importantes a nivel espiritual o emocional. Sin embargo, solamente el gerente tiene la responsabilidad ultima por los resultados de la compaa y ellos deben ser vara de medir.

Adems, la preocupacin acentuada por el siguiente paso en la carrera de una persona es una buena seal de susceptibilidad a la primera tentacin porque podra indicar que la persona juzga su xito en trminos del avance profesional y no del desempeo actual. Los gerentes de mayor xito se concentran principalmente en su trabajo del momento.

Por ultimo, preocuparse por el grado de reconocimiento recibido de los dems podras ser indicio de susceptibilidad a la primera tentacin. Aunque nuestra naturaleza humana nos lleva a esperar una proporcin justa de reconocimiento, es uno de esos aspectos peligrosos de fomentar. Sin duda, todo gerente ha sentido la falta de reconocimiento en algn momento. Lo que finalmente consiguen el reconocimiento del publico son los que no se deslumbran con el reconocimiento ocasional de una prensa poco cientfica. Lo interesante es que esa publicidad les produce muy poca satisfaccin personal

Un consejo sencillo para el gerente: haga de los resultados el parmetro ms importante para medir su xito personal o, de lo contrario, renuncie a su cargo. El futuro de la empresa que usted dirige es demasiado importante para los clientes, los empleados y los accionistas como para convertirlo en rehn de su ego personal.

SEGUNDA TENTACIN

Anteponer la popularidad a la necesidad de exigir cuentas

Se considera muy buen amigo de sus subalternos inmediatos? Se molesta hasta el punto de sentirse perturbado cuando ellos no estn contentos con usted? Suele sentirse renuente a dar retroalimentacin negativa a sus subalternos inmediatos o suele diluir dicha retroalimentacin para que sea ms fcil de aceptar? Suele desfogase con ellos cuando hay otros problemas en la organizacin (por ejemplo, tratar a su personal de nosotros y a los dems empleados de ellos)?

Razonamiento

Es maravilloso que un gerente se interese por sus subalternos inmediatos como seres humanos, siempre y cuando que pueda establecer una distincin entre el xito de esas relaciones y el sentido de realizacin personal de esas personas. Esto es difcil porque la mayora de nosotros tratamos de evitar los desacuerdos graves con los amigos cercanos y es imposible no preocuparse por la posibilidad de que se cree un rompimiento con algunos de ellos. Cuando esos amigos

cercanos son tambin subalternos inmediatos, la rendicin de cuentas en la organizacin puede peligrar. La ms mnima renuencia a exigir a alguien que responda por su comportamiento y sus resultados puede generar un alud de reacciones negativas de otras personas que perciban aunque sea la ms mnima seal de inequidad o favoritismo.

Los gerentes que pueden establecer amistades estrechas con sus subalternos inmediatos y aun as evitar el favoritismo caen fcilmente en la trampa de utilizar a esos subalternos para desahogarse. Aunque todos los ejecutivos necesitan personas con las cuales hablar de las dificultades que enfrentan en la organizacin (por ejemplo, su frustracin con algunos empleados), los gerentes deben refrenar el deseo de utilizar a sus subalternos inmediatos para ese servicio. Eso puede crear un ambiente poltico entre el equipo ejecutivo y, lo que es peor, socavar la objetividad del equipo frente a sus actuaciones al crearse una atmsfera de victimizacin colectiva. Eso suele manifestaciones durante las reuniones del personal ejecutivo a travs de comentarios como ste: Cundo dejarn estas personas de cuestionarnos y comenzarn a comprender lo que tratamos de hacer?

Un consejo sencillo para el gerente: haga esfuerzos para ganarse el respeto y no el afecto de sus subalternos inmediatos. No vea en ellos un grupo de apoyo sino unos empleados claves que deben cumplir con sus compromisos para que la compaa puedan generar resultados predecibles. Y recuerde, si esas personas fracasan en ultima instancia, de todas maneras no le estarn agradecida.

TERCERA TENTACIN

Anteponer la certeza a la claridad

Se ufana usted de su precisin intelectual? Prefiere esperar a tener ms informacin en lugar de decidir sin contar con todos los hechos? Disfruta debatiendo detalles con sus subalternos inmediatos durante las reuniones?

Razonamiento

No cabe duda de que la precisin intelectual por s sola no es indicio de la tercera tentacin. Sin embargo, cuando se manifiesta durante las reuniones ejecutivas en forma de debates innecesarios acerca de las minucias, puede ser seal de problemas serios.

No es de extraar que muchos gerentes se sientan muy orgullosos de su agudeza analtica e intelectual. Al no ser capaces de reconocer que su xito como ejecutivos generalmente tiene menos que ver con la destrezas intelectuales que con su disciplina personal y su comportamiento pueden dedicar demasiado tiempo a debatir las insignificancias de la decisin. Esos debates son problemticos por dos razones: Primera, consumen horas valiosas que podran dedicarse a deliberar sobre temas de mayor envergadura y que normalmente reciben apenas unos pocos minutos de atencin al final de la agenda de la reunin. Segunda, y lo que es ms importante, crean un clima de anlisis exhaustivo e intelectualizado excesiva de los asuntos tcticos. Si hay alguien en una organizacin que no puede darse el lujo de excesivamente exacto, ese alguien es el gerente.

Un consejo sencillo para el gerente: anteponga la claridad a la precisin. Recuerde que su gente aprender ms si usted acta con determinacin en lugar de estar siempre a la espera de informacin adicional. Y si las decisiones que usted toma en aras de crear claridad resultan equivocadas una vez obtenida la informacin faltantes, cambie los planes y explique la razn. Su trabajo consiste en arriesgarse a cometer equivocaciones. El nico costo real para usted es una perdida de amor propio. El costo para su compaa es la parlisis.

CUARTA TENTACION

Anteponer la armona al conflicto productivo

Le gusta que sus reuniones sean agradables y placenteras? A veces son aburridas sus reuniones? Se siente incomodo en las reuniones en que sus subalternos inmediatos discuten? Suele hacer las veces de pacificador o trata de reconciliar a los subalternos que han tenido algunas discrepancia?

Razonamiento

Los ejecutivos suelen quejarse del gran nmeros de reuniones a las que deben asistir y entre ellas ocupan un lugar preponderante las reuniones con el gerente y otros ejecutivos. Muchas veces se quejan de que las reuniones absorben el tiempo que necesitan para trabajar de verdad. sa es una seal diciente de que las reuniones no son tan difciles (es decir, productivas) como deberan.

Las reuniones con el personal ejecutivo deberan ser agotadoras por lo apasionado y critico de las deliberaciones. Las reuniones agradables o, lo que es peor , las aburridas, son indicio de falta de un buen nivel de conflicto ideolgico abierto y constructivo. Pero no se engae. En todas las reuniones hay conflicto. En algunas el conflicto sencillamente se esconde debajo de la mesa para que los empleados de otros niveles de la organizacin lo resuelvan. Esto no ocurre por accidente.

Cuando los ejecutivos logran crear una discusin, los gerentes suelen apagar cualquier posibilidad de incendio imponiendo paz. Esto comunica el mensaje de que el gerente prefiere las reuniones agradables y placenteras. Despus de unas cuantas reuniones agradables, el aburrimiento se apodera de todos y los ejecutivos comienzan a lamentarse por el tiempo que podran dedicar a trabajar en serio.

Un consejo sencillo para el gerente: tolere la discordia. Aliente a sus subalternos inmediatos para que ventilen sus diferencias ideolgicas y lo hagan con fuerza y emotividad. Las reuniones tumultuosas suelen ser seal de progreso; las tranquilas muchas veces indican que han quedado cosas importantes bajo la mesa. Evite los ataques personales, pero no hasta el punto de sofocar el intercambio importante de ideas.

QUINTA TENTACIN

Anteponer la invulnerabilidad a la confianza

Le es difcil reconocer que se equivoc? Teme que sus subalternos inmediatos estn persiguiendo su cargo? Trata de ocultar sus mayores debilidades ante sus subalternos inmediatos?

Razonamiento

A nadie le agrada reconocer sus errores; pero hay personas que sencillamente detestan hacerlo. Los grandes gerentes no sienten mengua alguna en su imagen cuando se equivocan porque saben quienes son, saben por qu ocupan ese cargo y se dan cuenta de que los resultados de la organizacin, y no la apariencia de inteligencia, son la medida ultima del xito de la organizacin, y no la apariencia de inteligencia, son la medida ultima del xito de la organizacin. Saben que la mejor forma de obtener resultados es poniendo sus debilidades sobre la mesa e invitando a los dems a ayudarles a minimizarlas. Los gerentes que comprenden este concepto a nivel intelectual, pero son incapaces de reflejarlo en su conducta, a veces cometen el error de buscar momentos simblicos para reconocer sus errores y debilidades. Esto solo contribuye a reforzar la nocin de que el gerente no est dispuesto a poner sus verdaderas debilidades sobre la mesa. Para vencer esta tentacin es preciso soportar un cierto grado de temor y dolor.

Si le es difcil identificar sus tentaciones, pdales a sus subalternos inmediatos que respondan estas preguntas y compare las respuestas de ellos con las suyas.

Un consejo sencillo para el gerente: aliente activamente a sus subalternos para que cuestionen sus ideas. Entrgueles su reputacin y su ego. Como gerente, es la mayor manifestacin de confianza que puede hacer. Ellos le respondern con respeto y honestidad y con el deseo de ser vulnerables entre sus partes.

Preferir la confianza a la invulnerabilidad

Preferir el conflicto a la armona

Preferir la claridad a la incertidumbre

Preferir la rendicin de cuentas a la popularidad

Preferir Los resultados a la posicin