JornadasdeDifusinyEstudiosdeGneroenPalencia 4deoctubrede2005

LIDERAZGOFEMENINO: DIVERSIDADDEGNEROCOMOESTRATEGIADE CAMBIO

MAmparoRamosLpez InstitutUniversitaridEstudisdelaDona UniversitatdeValncia

Podemoshablardediscriminacinlaboral?
No podemos negar que el papel social de las mujeres es relevante, su acceso a la educacinsehaconseguidodeformageneralizadaysuparticipacinenelmercadolaboralha aumentado significativamente. En nuestro entorno ms cercano, los cambios sociales acontecidos en los ltimos tiempos, como es el caso del gobierno paritario de nuestro pas, puedenhacerpensarqueladiscriminacindegneroesunaimagendelpasado,unasituacin finalmente superada. Sin embargo, bajo esta imagen de aparente igualdad se oculta una situacinenlaquesesiguemanteniendolasegregacinlaboralentrelapoblacinfemeninay masculina, siendo las mujeres las que tienen las peores condiciones laborales. Entre otros muchosaspectos,lasmujeresingresanunsalariomenorqueloshombresportrabajosdeigual valor,tienenunamayortasadedesempleo,ocupanlascategorasmsbajasotienenpeores formasdecontratacin. Siestosaspectosdemuestranquehoyporhoytodavaexistediscriminacindegnero, todavasonmsllamativaslasdiferenciasentremujeresyhombresenelaccesoalpoder.De hecho,lasmujeresencuentrangrandesdificultadesparaaccederypermanecerenlospuestos deresponsabilidadentodoslosmbitos,bienseapoltico,econmico,laboral,social,judicial, universitario, etc. A medida que ascendemos en la organizacin laboral la presencia de mujeresesprcticamenteinexistente,estandolospuestosdemayorresponsabilidadocupados principalmente por hombres. Sigue siendo, portanto,excepcionalla presencia demujeres en losncleosdepoderyenlosnivelesmsaltosdetomadedecisionesdelasorganizaciones, queparecenreservadoscasiexclusivamentealoshombres.

Lasituacindelasmujeresenelmercadolaboral
Podemos decir que la igualdad formal entre mujeres y hombres es una realidad casi generalizableatodosloscontextos,almenosennuestroentornocultural.Sinembargo,tantoel anlisis cuantitativo como el cualitativo de las cifras estadsticas ponen de manifiesto las grandesdiferenciasqueexistenentrelapoblacinmasculinaylafemenina,siendolasmujeres lasqueseencuentranenuna situacindeinferioridadydediscriminacinencasilatotalidad deloscasos.

Concretamente,enelmercadolaboral,lasituacindediscriminacinseconstataatravs denumerososaspectos:lasmujeresocupandistintasramasdeactividadeconmicarespecto a los hombres, perciben un salario inferior, su tasa de desempleo es muy superior, tienen peorescontratos,suelentrabajarmsatiempoparcial.Endefinitiva,seincorporanalmercado de trabajo en condiciones inferiores a los hombres. Esto es, a pesar de que en el momento actuallasmujerestienenunniveldeformacinelevado,constituyendolageneracinfemenina mejor preparada de todos los tiempos, y de que se han integrado plenamente en el mundo laboral. Las diferencias entre hombres y mujeres son incluso ms llamativas en los cargos de mayor responsabilidad. A medida que se asciende en el nivel jerrquico de las empresas, la presencia de las mujeres se reduce al tiempo que aumenta la de los hombres, siendo en algunos casos total. La ausencia de las mujeres en los estamentos de poder de las organizacioneslaboralesprivadasopblicasesunindicadordediscriminacinqueimpideque la mitad de la poblacin participe en el planteamiento de necesidades a resolver, en las negociaciones,enlasaccionesaplantear,endefinitiva,enlatomadedecisionesimportantes delentornosocioeconmico. Esta situacin de discriminacin de gnero, adems de atentar contra los derechos humanos y la justicia social,invisibiliza el potencial de las mujeres y desaprovecha eltalento que pueden ofrecer al mbito de la direccin. En favor de las propias organizaciones, de las mujeresydelasociedadensuconjunto,esnecesariolograrunaverdaderaequidaddegnero potenciandolapromocinypermanenciadelasmujeresentodoslosnivelesjerrquicosdelas organizacionessociales,econmicasypolticas.

ElTechodeCristal.BarrerasdeGnero
Ladiscriminacindegneroenlospuestosdirectivoshadadolugaraladefinicindela metforadeltechodecristal(glassceiling)(SegermanPeck,1991)acuadaapartirdelos aosochenta:

Barreras invisibles que impiden a muchas mujeres con elevada cualificacin y capacidad personal y profesional acceder a los niveles de direccin y responsabilidad ms elevados y promocionar en ellos. Estas barreras invisibles son obstculos implcitos derivados de prejuicios psicolgicosyorganizativos.
La explicacin sobre los motivos porlos que existe esta situacin de desigualdad entre mujeres y hombres es muy compleja, pues la discriminacin se ejerce mediante mltiples mecanismosdifcilesdeanalizarydemostrar: Factoressocialesyorganizacionalesexternos Lasexplicacionesbasadasenfactorespersonalesinternos Barrerasinteractivas

Vivimosenunmundodiverso
Lasorganizacionesactualesestninmersasenunconstantecambiocaracterizado,entre otros aspectos, por la internacionalizacin y globalizacin de mercados, el aumento de la inversin extranjera, la liberalizacin de determinados sectores, la continua revolucin tecnolgicayladiversidadenlafuerzalaboral(Ramos,Sarri,BarberyCandela,2002). Enestesentido,unfenmenoclaramenteconstatableeselhechodequevivimosenun mundodiversoquetieneenlaactualidadsumayorreconocimientoyesplendor.Elanlisisde la diversidad puede hacerse a distintos niveles. A nivel global la diversidad est relacionada con la cultura, normas yvalores de las diferentes regiones y pases. A nivel organizacional y empresarial, la evidencia de la diversidad tiene que ver con las actividades, con el capital humano que forma la empresa las personas que trabajan en ella, accionistas, clientes, proveedoresyconlaspolticasorganizacionales.Yauntercernivel,ladiversidadpersonalse refiere a una amplia variedad de rasgos, dimensiones psicolgicas, aspectos biogrficos y modos de actuar. Estas caractersticas pueden ser visibles (edad, sexo, raza) o invisibles (religin,orientacinsexual,gnero,etc.). Las caractersticas diversas de las personas son las verdaderas responsables de la innovacin y la creatividad, pero almismo tiempo son las que ms conflicto pueden generar. Loscambiosdelentorno socioeconmicoactualobliganareplantearlaculturaylaspolticas delaorganizacinhacialagestindeladiversidad.

Nuevasformasdeliderazgo:elestilofemenino
Loscambiosacontecidosenlasorganizacionesdemandannuevosestilosdeliderazgo. Frente al modelo tradicional, en el que predomina la autoridad, el control, la excesiva jerarquizacinylaorientacinalosresultados,serequiereuncambiohacianuevasformasde dirigirlaempresaydedirigiralaspersonas.Entrelashabilidadesdirectivasparaafrontarlos nuevos retos empresariales destacan la capacidad de liderazgo, el trabajo en equipo, la creatividad, la toma de decisiones, la gestin del cambio, las habilidades de negociacin, el autoaprendizajeydesarrollopersonal,yeldominiodelastcnicasdecomunicacin. Elpersonaldirectivomseficazyacordeconlasdemandasactualestienequeactuarde impulsordelgrupo,implicaralosempleadosylasempleadasenlatareacomn,compartirsu propiavisin, transmitirles entusiasmo, confianza y credibilidad. Para ello, debe minimizarlas jerarquas, fomentar la aceptacin de responsabilidades y desarrollar las capacidades del personal. Las personas lderes deben ser flexibles y tolerantes para adaptarse al constante cambio,handeserbuenascomunicadoras,saberescuchar,valorarladiversidadyreconocer lasnecesidadesindividuales. Lascaractersticasdelperfildedireccindemandadosecorrespondenconlosaspectos quedefinenlasdimensionesdeliderazgotransformacional.Esteestilorespondealosnuevos valores de la cultura organizacional y complementa las carencias de modelos anteriores no adecuadosparamomentosdeincertidumbre.

Alanalizarlasdiferenciasenelestilodirectivodehombresymujeres,seapreciaqueel estilofemeninosecorrespondeconunamayororientacinalasnecesidadesdelaspersonas, estilodesdeelquesefomentalacooperacin,setransmitelaimportanciadeltrabajoenequipo ydeldesarrolloindividualcomometaparaconseguirloslogrosorganizacionales.Todosestos aspectos hacen pensar que el estilo femenino se corresponde con las caractersticas del liderazgotransformacional.

EstrategiadeDiversidaddeGnero
El concepto de diversidad cobra una gran importancia en la sociedad y, ms concretamente, en las organizaciones, perfilndose como una innovadora estrategia para mejorar la adaptacin a los cambios socioeconmicos actuales y que puede ser til para mejorarlacompetitividadlaboralyparaoptimizarelaprovechamientodelosrecursoshumanos disponibles. La idea central del concepto de diversidad es el mximo aprovechamiento del talento ofrecido por grupos heterogneos, es decir, diversos en cuanto a sexo, edad, raza, etnia, nacionalidad, etc. El criterio de diversidad enfatiza la variabilidad interindividual, de manera que cada persona se valora por lo que es y por su potencial, sea cual sea su procedenciatnica,nacional,culturalodegnero. La Diversidad de Gnero es una estrategia dirigida a lograr cambios tanto en mujeres comoenhombrescreandoespaciosinclusivosdondetodasytodosvanaobtenerresultados beneficiosos.Estaestrategiaplanteaelreconocimientodelasaportacionesdelasmujeresyde los hombres, diversas y variadas, pero vlidas y necesarias todas ellas para afrontar los requerimientos actuales del entorno socioeconmico actual. En este sentido, es posible compatibilizarladiversidaddegneroconlaigualdaddeoportunidades. Teniendo en cuenta la pluralidad de las personas que forman las organizaciones, es necesariogestionarestadiversidaddesdelapropiadiversidad.Enlosequiposdedireccinhay querecogerunaampliagamadetalentos,visionesymanerasdehacer.Endefinitiva,hayque contar con estilos directivos diversos para optimizar el aprovechamiento de los recursos humanos disponibles, esto es, con equipos diversos que se adapten a la realidad actual. La diversidaddelosequiposdedireccinimplicacontarconmujeresyhombresquerespondana unaseriedehabilidadesycompetenciasnecesariasparadesempearpuestosdirectivos. Aunquetantohombrescomomujerespuedenexhibircualquiertipodeconducta,cuando hablamosdegrupos setiendeavincularalasmujereslascaractersticasestereotipadamente femeninas,entreotraslacapacidaddeescuchaactiva,laempataolahabilidadparamotivar,y a los hombres caractersticas estereotipadamente masculinas, por ejemplo, la asertividad, el controloelrazonamientoestratgico. Comola diversidad de gnero en los perfiles de direccin es unvalor aadido para las organizaciones laborales, las empresas tienen que contar con directivas y directivos en sus equiposdedireccin.Solamentelaconsecucindelequilibriodegneroenladireccindelas empresaslograrunamayorcompetitividadyreportarmayoresbeneficiosparalaspersonasy paralasociedadensuconjunto.

REFERENCIASBIBLIOGRFICAS

Barber,E.,Candela,C.,Lpez,M.,Ramos,A.,Sarri,M.,Albertos,P.,Bentez,I.J.,Dez,J. L., Lacort, J. A. (2005). Gnero y Diversidad en un entorno de cambio. Valencia: UniversidadPolitcnicadeValencia. Barber, E., Ramos, A., Sarri, M. y Candela, C. (2002). Ms all del techo de cristal. Diversidaddegnero.RevistadelMinisteriodeTrabajoyAsuntosSociales,40,5568. www.mtas.es/publica/revista/numeros/40/Estudios03.pdf Barber, E., Sarri, M. y Ramos, A. (2002). Mujeres directivas: promocin profesional en EspaayReinoUnido.Col.lecciQuadernsFeministes(2).Valencia:InstitutUniversitari dEstudisdelaDona. Candela, C., Albertos, P., Barber, E., Ballester, L., Lpez, M., Ramos, A., Sarri,M., Bosch, M., Horst, A., Feijen, R., Janssen, I. (2004). Mainstreaming gender and diversity at universities.Valencia. GarcadeLen,M.A.(1994).Elitesdiscriminadas.Sobreelpoderdelasmujeres.Barcelona: Anthropos. InstitutodelaMujer(2004).Lamujerencifras.Pginaweb,InstitutodelaMujer,Ministeriode TrabajoyAsuntosSociales(http://www.mtas.es/mujer/mcifras). Lagarde, M. (1996). Gnero y feminismo. Desarrollo humano y democracia. Madrid: Horas y Horas. Lipovetsky,G.(1999).Laterceramujer.Permanenciayrevolucindelofemenino.Barcelona: Anagrama. Nicolson, P. (1997). Poder, gnero y organizaciones. Se valora a la mujer en la empresa? Madrid:Narcea. Ramos, A. (2003). Liderazgo Transformacional. Un estudio desde la Psicologa de Gnero. TesisDoctoral.UniversitatdeValncia. Ramos, A., Barber, E., Candela, C., Lpez, M., Sarri, M. (2004). Diversidad en la Universidad:unaestrategiadefuturo.GuadeBuenasPrcticas.Valencia. Ramos, A., Sarri, M., Barber, E. y Candela, C. (2002). Mujeres directivas y demandas organizacionales.RevistadePsicologaSocial,17(2),183192. Sampedro,J.L.(2002).Elmercadoylaglobalizacin.Barcelona:EdicionesDestino. SnchezApellniz, M. (1997). Mujeres, direccin y cultura organizacional. Madrid: Centro de InvestigacionesSociolgicas. Sarri,M.(2004).LaPsicologadeGneroatravsdelTechodeCristal.ColeccinEconoma y Empresa. Valencia: Comit Econmico y Social de la Comunidad Valenciana y FundacinBancaixa. Sarri, M., Ramos, A., y Candela, C. (2004). Gnero, trabajo y poder. En E. Barber e I. Martnez(Eds.),Psicologaygnero.Madrid:PearsonEducation.