Anne 2007
Thse de doctorat
(Par ordre alphabtique) BOTTA-GENOULAZ Valrie, professeur, INSA de Lyon (Directeur de thse) CAMPAGNE Jean-Pierre, professeur, INSA de Lyon (Directeur de thse) DALLERY Yves, professeur, EC de Paris (Examinateur) GRABOT Bernard, professeur, ENIT de Tarbes (Rapporteur) MARCON Eric, professeur, IUT de Roanne (Examinateur) THIERRY Caroline, matre de confrence, Universit de Toulouse (Rapporteur)
Remerciements
Organisation du document
Conclusion Gnrale et Perspective de Recherche ....................... 179 Rfrences Bibliographiques .................................................................... 185 Annexes .......................................................................................................... 203
Sommaire
5.3
7 Chapitre 7 : Modle dvaluation de la performance et gestion des comptences en ordonnancement .......................................................................... 137
7.1 7.2 7.3 Modlisation de la gestion des comptences en ordonnancement ........................ 138 Mthodes de rsolution multicritres.................................................................... 149 Synthse et conclusion.......................................................................................... 164 Caractrisation du cas dtude .............................................................................. 165 Exprimentations et analyse des rsultats ............................................................. 168 Synthse et Conclusion ......................................................................................... 178
Conclusion Gnrale et Perspective de Recherche ....................... 179 Rfrences Bibliographiques .................................................................... 185 Annexes .......................................................................................................... 203
Prface
Prface
Le contexte conomique actuel est caractris par une demande de plus en plus volatile et imprvisible, une varit de produits toujours croissante, des cycles de vie qui raccourcissent, et une pression concurrentielle de plus en plus prononce. Un des plus grands dfis auxquels les socits occidentales doivent aujourdhui faire face est la ncessit de rpondre une exigence accrue des clients, sur des marchs o la concurrence des pays faible cot de main duvre devient de plus en plus forte et dstabilisante. Pour relever ce dfi, les organisations industrielles se rorganisent pour proposer des produits diffrentis tout en amliorant leur ractivit et leur flexibilit. Ainsi, pour maintenir sa comptitivit, une entreprise occidentale peut aujourdhui baser sa stratgie sur une combinaison gagnante constitue dun produit comptitif et dune chane logistique agile. Pour soutenir sa stratgie, cette entreprise va alors chercher identifier des inducteurs de performance qui vont contribuer latteinte de ses objectifs stratgiques et sur lesquels elle va pouvoir agir. Ces inducteurs de performance sont classiquement rattachs au produit, au client, aux ressources de lentreprise ou son organisation. Cest autour de ces inducteurs de performance que va sorganiser toute lactivit dvaluation de performance de lentreprise. A partir dun ensemble de mthodes, doutils, ou dapproches, elle va pouvoir renforcer lefficacit de son pilotage, en mesurant le niveau datteinte de ses objectifs mais surtout en qualifiant ou en quantifiant la performance relative de chacun de ses inducteurs vis vis de sa comptitivit globale. Dans le cadre de cette thse, nous identifions en particulier deux inducteurs de performance sur lesquels une entreprise va pouvoir sappuyer pour soutenir la comptitivit de ses produits et lagilit de sa chane logistique. Rattachs laxe organisationnel pour le premier et laxe ressource pour le second, il sagit de la mise en place de pratiques collaboratives et de la gestion des comptences des oprateurs de production. Lobjectif de nos travaux est donc de dvelopper un rfrentiel dvaluation de la performance base sur ces deux inducteurs. Ce mmoire est organis en trois parties. La premire partie prsente la problmatique gnrale de notre tude ainsi que le contexte dans lequel se sont drouls nos travaux de thse. Les parties suivantes correspondent aux diffrents modles composant le rfrentiel gnral dvelopp dans cette thse. La premire partie se subdivise en deux chapitres : Dans le chapitre 1 nous dcrivons le cadre gnral de nos travaux de recherche. Aprs avoir prcis notre problmatique de recherche, nous prsentons les diffrents partenaires impliqus dans cette thse : la Rgion Rhne-Alpes, sponsor du projet et lentreprise Ligne Roset, partenaire de ltude.
Prface
Dans le chapitre 2, nous nous intressons plus particulirement au pilotage de la performance dans les chanes logistiques aprs avoir dfini les concepts relatifs aux chanes logistiques et leur gestion. Notre objectif est de souligner les principaux lments sur lesquels sappuie un systme dvaluation de la performance en identifiant notamment les indicateurs partir desquels la mesure de performance est ralise.
La deuxime partie est structure en trois chapitres : Dans le chapitre 3, nous proposons une synthse bibliographique autour des concepts relatifs la collaboration. Notre objectif est notamment didentifier les indicateurs de performance impacts par les pratiques collaboratives. Dans le chapitre 4, nous prsentons un modle permettant dvaluer la performance collaborative dune entreprise. Ce modle se dcompose en plusieurs sous-modles interconnects permettant de caractriser la performance collaborative dune entreprise et de caractriser sa situation collaborative. Les efforts collaboratifs et le niveau de performance observs sont ensuite mis en relation afin danalyser la performance collaborative dune entreprise. Dans le chapitre 5, nous appliquons au cas industriel de Ligne Roset, le modle dvaluation de la performance collaborative prsent dans le chapitre 4. Lobjectif est dillustrer en quoi le modle permet de souligner lapport des efforts collaboratifs dune socit vis vis de sa performance, didentifier des pratiques collaboratives sur lesquelles elle pourrait sappuyer pour amliorer certains axes de sa performance mais galement de montrer dans certains cas, les limites de la collaboration.
La troisime partie est galement compose de trois chapitres : Dans le chapitre 6, nous proposons une synthse bibliographique sur la notion de comptence. Nous nous intressons plus particulirement la gestion des comptences dans le cadre de la planification des activits dune entreprise et notre objectif est didentifier les indicateurs de performance susceptibles dtre impacts par la gestion de ces comptences. Dans le chapitre 7, nous prsentons un modle permettant une entreprise dvaluer et damliorer sa performance grce une gestion avise de ses ressources humaines et plus particulirement de leurs comptences. Le modle propos rpond une problmatique
Prface
daffectation des ressources humaines dans une organisation de type ressources parallles, diffrentes. Lobjectif consiste tout dabord proposer une modlisation des comptences et de la performance impacte par la gestion de ces comptences. Nous dveloppons ensuite des approches dordonnancement permettant damliorer une partie de cette performance. Dans le chapitre 8 nous appliquons au cas industriel de lentreprise Ligne Roset, le modle propos dans le chapitre 7. Aprs avoir prsent et modlis la problmatique de gestion des comptences de la socit, nous exprimentons les diffrentes mthodes de rsolution multicritres partir dchantillons de donnes industrielles. Une analyse des rsultats exprimentaux est galement propose.
Nous terminons ce mmoire par une conclusion et nous discutons de quelques perspectives de recherche.
1.3
1.3.1 1.3.2
2.2
2.2.1 2.2.2 2.2.3
2.3
2.3.1 2.3.2
2.4
Synthse et conclusion_________________________________________ 45
Dans ce chapitre, nous dcrivons le cadre gnral de nos travaux de recherche. Nous introduisons dans une premire partie la problmatique globale dans laquelle cette thse sinscrit avant de dtailler lobjet de notre tude dans une deuxime partie. Nous prsentons, dans une troisime partie les diffrents acteurs et partenaires impliqus dans nos travaux.
1.1 Introduction
Pour rester comptitive, toute entreprise cherche construire une stratgie lui permettant de se placer dans les meilleures conditions face aux forces concurrentielles prsentes au sein de son secteur dactivit. Pour tudier sa position concurrentielle, analyser son portefeuille produit, identifier ses avantages comptitifs ou construire ses axes et objectifs stratgiques, une organisation dispose de plusieurs mthodes, outils ou techniques destins guider sa rflexion et aider la prise de dcisions quant son orientation stratgique : Certaines de ces approches se focalisent sur les facteurs externes lorganisation et placent le march, la concurrence et le client comme point de dpart de lanalyse stratgique. Parmi ces approches nous citons par exemple le modle des 5 forces de la concurrence de Porter (1990) dont la finalit consiste analyser lattractivit ou la valeur de la structure dune entreprise et apprhender directement limpact des facteurs externes sur son organisation. Lanalyse structurale est faite partir de lidentification de 5 forces fondamentales de la concurrence (lentre des nouveaux concurrents, la menace des produits de substitution, le pouvoir de ngociation des fournisseurs, le pouvoir de ngociation des clients et la concurrence au sein du secteur dactivit) et permet de mettre en relation les menaces concurrentielles qui psent sur lentreprise avant de dgager un ou plusieurs avantages comptitifs. Dautres approches sorientent vers une tude centre sur lactivit interne de lentreprise pour dgager ses forces comptitives. Parmi ces mthodes nous identifions le modle du Cur de Comptence de Hamel et Prahalad (1990). Cette approche stipule qu long terme, la comptitivit dune entreprise provient de sa capacit identifier et construire un Cur de Comptence, plus rapidement que ses concurrents. Ce cur de comptence peut tre nimporte quelle
Chapitre 1
combinaison inhrente, intgre ou spcifique de connaissances appliques, de savoir, savoir-faire ou de qualifications complmentaires qui, pris dans leur ensemble permettent la ralisation dun produit suprieur et diffrenci par rapport lenvironnement concurrentiel de lentreprise. Selon Hamel et Prahalad, le cur de comptence dune organisation prsente trois caractristiques : il offre la possibilit daccder de nombreux marchs, il apporte une contribution significative aux valeurs du produit peru par le client et il est difficilement imitable par la concurrence. Lidentification et lexploitation de ce cur de comptence pourrait alors tre la base de llaboration de la stratgie dun groupe, approche juge plus viable par les auteurs quune stratgie sappuyant sur une analyse base sur des facteurs externes. Une troisime catgorie de modles croise les facteurs externes et les lments internes dune organisation pour structurer une rflexion sur la stratgie adopter pour maintenir ou dvelopper la performance et la comptitivit dune entreprise. Une analyse de type SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) permet par exemple de souligner les forces et les faiblesses de lorganisation la lumire des opportunits et menaces de lenvironnement externe. Dautres approches, telles que les deux mthodes de gestion de portefeuille dactivit BCG et Mc Kinsey mettent galement en perspective les lments internes et externes dans lanalyse stratgique dune organisation. Aprs avoir segment son activit en diffrents DAS (Domaine dActivit Stratgique), une entreprise a la possibilit de les analyser selon deux axes : lattrait du march (taille, croissance, rentabilit, intensit de la concurrence) et la position concurrentielle de lentreprise (part de march de lentreprise, volution de la part de march, fidlit des clients, structure des cots).
La vision stratgique identifie par une entreprise correspond par nature de grandes ides gnrales et un peu abstraites. Aussi, cette stratgie est dcline en objectifs stratgiques auxquels sont associs des leviers daction ou inducteurs de performance permettant de les atteindre. Au-del de la comptitivit financire quune entreprise peut chercher valoriser, cest bien souvent dans ses capitaux immatriels quelle va puiser la majorit de ses avantages concurrentiels, surtout sur des marchs o la concurrence des pays faible cot de main duvre est de plus en plus prsente. On distingue gnralement quatre principaux axes du capital immatriel dune entreprise : les ressources humaines, les clients, les produits et lorganisation.
Chapitre 1
Par rapport ses ressources humaines, une entreprise peut chercher valoriser lensemble des savoir-faire et savoir tre dtenus par ses quipes et dtermins par leurs niveaux de qualification ou leur polyvalence. La gestion de ces comptences peut alors constituer une source de comptitivit essentielle dans des secteurs o lexpertise mtier est la dimension majeure de lactivit. Son rle sera alors dterminant pour ladaptation et loptimisation de ce capital humain aux besoins de lentreprise. Par rapport ses clients, une entreprise peut sappuyer sur deux sources de comptitivit : la marque et sa relation client. Il convient alors de grer et de faire fructifier ces capitaux. Des dmarches commerciales structures et performantes (type CRM par exemple), la matrise de la communication et des marchs permettent de construire/maintenir limage de lentreprise et ainsi contribuer la fidlisation client. Par rapport ses produits, une entreprise peut se dmarquer de la concurrence par les caractristiques de son offre. Linnovation est lun des principaux leviers dactions soutenant la comptitivit du capital produit dune entreprise. Linnovation lui permet en effet dtre prcurseur sur son march en sortant de nouvelles prestations et en tant lorigine de nouveaux concepts. On trouve galement de plus en plus, les actions lies au dveloppement durable (mme si cette notion recouvre un primtre plus large que le produit lui mme) ou la gestion des cycles de vie des produits (ou PLM : Product Life Cycle Management). Une entreprise peut sappuyer sur une optimisation de son organisation pour sadapter en permanence aux alas du march ou ses besoins. Cette recherche de flexibilit, la fois intra et inter organisationnelle, ncessite souvent une rorganisation des processus et des modes de fonctionnement de lentreprise et de sa chane logistique. Des dmarches de type BPR (Business Process Reengineering), Lean manufacturing ou la mise en place de dmarches collaboratives peuvent contribuer la performance de lorganisation dune entreprise.
Pour chacun de ces axes, nous avons ainsi pu identifier des inducteurs de performance sur lesquels une entreprise peut baser ses efforts et construire concrtement des plans dactions pour soutenir sa stratgie. Cest autour de ses inducteurs de performance quune entreprise va pouvoir organiser son activit de suivi, de pilotage et de contrle de sa performance puisque leur matrise est un gage de comptitivit (Bescos et Mendoza, 1994). Dans ce contexte, une entreprise recherche de plus en plus de mthodes, doutils ou dapproches lui
Chapitre 1
permettant dvaluer sa performance et de renforcer lefficacit de son pilotage. Elle a alors besoin de disposer dindicateurs, de tableaux de bord ou dautres mthodes lui permettant de mesurer le niveau datteinte de ses objectifs, de qualifier ou quantifier la performance relative de chacun de ses inducteurs de performance et donc dvaluer leur contribution directe sa comptitivit globale (Figure 1.1).
Chapitre 1
plus complexe et la tendance est au dcloisonnement des structures organisationnelles et aux dveloppements de collaborations et de partenariats entre les diffrentes entits de la chane logistique. On parle alors gnralement de chane logistique collaborative dont la gestion ne passe pas uniquement par la synchronisation des flux matires mais galement par la circulation au sein de la chane logistique, dinformations telles que les prvisions de la demande, les niveaux de stocks, les diffrents plannings dactivit, les alas etc. La comptitivit dun produit, cest dire sa capacit faire face loffre de la concurrence et occuper une position dominante sur son march, revt plusieurs formes. Une entreprise peut choisir daffronter la concurrence par les prix en cherchant comprimer les cots de production ou elle peut au contraire chercher fuir cette pression financire en recherchant la diffrentiation des produits quelle fabrique. Cette deuxime alternative correspond la comptitivit structurelle et met laccent sur lensemble des caractristiques de loffre commerciale, except son prix. Cette stratgie repose donc sur l'volution de la technologie des produits, leur qualit, leur fiabilit, limage de marque de lentreprise qui les fabrique, les comptences mises en uvre, les innovations etc.. Les socits dont les sites de production sont encore localiss dans les pays dvelopps, ont de plus en plus tendance se tourner vers une comptitivit structurelle avec des produits haut de gamme forte valeur ajoute et ainsi mieux rsister la concurrence accrue des rgions du monde o la main duvre est bon march. Leur prennit dpend alors dans une large mesure de la faon dont elles grent leurs patrimoines ; lun des principaux patrimoines concurrentiels et durables correspond aujourdhui au capital humain de lentreprise et plus particulirement son savoir et savoir-faire. Pour maintenir leur comptitivit structurelle, ces entreprises peuvent agir sur diffrents leviers tels que la gestion de la qualit de la main duvre, les investissements en recherche et dveloppement, la flexibilit et la souplesse des moyens de production et de distribution. La performance de lentreprise repose ds lors sur sa capacit identifier et dvelopper les comptences, le savoir-faire et la polyvalence de son personnel et ainsi garantir un niveau de qualit et de flexibilit optimale de ses produits et moyens de production.
De par le contexte de notre tude, nous slectionnons deux inducteurs de performance pour soutenir la comptitivit des produits dune entreprise et lagilit de sa chane logistique : Une gestion pertinente des comptences des ressources humaines et la mise en place de relations de collaboration entre une
Chapitre 1
entreprise et ses partenaires de chane logistique. Lobjectif de cette thse est donc de proposer un rfrentiel sappuyant sur ces deux inducteurs pour formaliser une dmarche dvaluation de la performance dune entreprise. Ce rfrentiel permet de rpondre en particulier aux besoins des entreprises grant une main duvre forte valeur ajoute et se positionnant sur un march o la ractivit, la flexibilit et la fiabilit sont autant datouts ncessaires au maintien dune position concurrentielle gagnante.
Le rfrentiel dvaluation de la performance propos dans cette thse sappuie sur deux modles dont lobjectif est de caractriser et valuer le positionnement dune entreprise sur chacun des deux leviers daction identifis avant de mettre en relation son niveau de maturit vis vis de sa performance globale. 1.2.1 Collaboration et performance Pour caractriser la situation collaborative dune entreprise, nous dveloppons deux sous-modles. Le premier est permet de construire le profil collaboratif dune entreprise partir dune slection de pratiques collaboratives ractives et proactives, rattaches une dimension managriale (stratgique, tactique ou
Chapitre 1
oprationnel) et un primtre de la chane logistique (amont, aval, interne ou transverse). Le second sous-modle permet de traduire la perception dune entreprise quant sa performance collaborative, partir dune slection dindicateurs, tous tant impacts directement ou indirectement par une relation de collaboration. Considrs sparment, ces deux sous-modles, permettent de favoriser la comprhension et lanalyse de lentreprise sur son comportement collaboratif et sur son niveau de performance collaborative tout en initialisant une premire rflexion quant aux pistes damliorations potentielles. Considrs simultanment, ces deux sous-modles permettent cette fois ci dvaluer qualitativement la cohrence entre les efforts collaboratifs existants et les rsultats constats sur la performance de lentreprise. Le modle dvaluation de la performance collaborative est appliqu au cas industriel de lentreprise Ligne Roset et nous prsenterons les rsultats de cette tude au sein du chapitre 5. 1.2.2 Gestion des comptences et performance Les travaux lis la gestion des comptences dvelopps dans cette thse sorientent vers la gestion oprationnelle de ces comptences, dans le cadre des activit de planification dune entreprise. Lobjectif est dvaluer un des impacts de la gestion des comptences sur la performance dune entreprise. Nous proposons tout dabord une modlisation de la notion de comptence (rendement, qualit dexcution, criticit des savoir-faire.) ainsi quune caractrisation des indicateurs de performance impacts par la gestion des comptences (productivit, cot, qualit dexcution, taux dutilisation des ressources, pnibilit dexcution de la charge, flexibilit des ressources). Nous prsentons galement un ensemble dapproches de rsolutions multicritres tenant compte des comptences des oprateurs et permettant dimpacter la performance dune entreprise. Le modle dvaluation de la performance sappuyant sur la gestion des comptences, a t appliqu au cas industriel de lentreprise Ligne Roset et les rsultats des diffrentes exprimentations ralises sont prsents dans le chapitre 8.
Chapitre 1
soutenu trois projets : COSMOCE, ISOCELE et enfin COPILOTES (www.COPILOTES.eu) auquel est rattach le travail de recherche prsent dans ce mmoire. Le projet COPILOTES rsulte de travaux mens en partenariat par cinq laboratoires de la rgion et trois industriels dont lentreprise Ligne Roset, partenaire industriel de la thse. Il convient donc dans un premier temps, de prsenter les deux parties prenantes de ce travail de recherche (COPILOTES et Ligne Roset) avant de montrer en quoi les travaux dvelopps ici rpondent certaines des problmatiques respectives des acteurs en prsence. 1.3.1 Projet COPILOTES
Le consortium du projet COPILOTES (Collaboration et Partage dInformations dans les chanes LogisTiquES) a regroup 5 laboratoires de recherche (LIESP, C2I, G-SCOP, GAEL et COACTIS ) ainsi que 3 partenaires industriels (Rhodia, Roset SA, et Valrhona) autour des problmatiques relatives au partage dinformation et aux relations de collaboration entre les acteurs dune chane logistique. Le projet COPILOTES a pour origine un constat selon lequel, dans une conomie mondialise et en rseau, la comptitivit des entreprises manufacturires repose fortement sur leur capacit se positionner dans la chane globale de cration de valeur. Pour ce faire, elles doivent tre en mesure de caractriser leurs chanes logistiques, identifier les opportunits de relation avec leurs clients, leurs fournisseurs et leurs sous-traitants susceptibles damliorer leur matrise de lenvironnement et leurs performances. Il est galement essentiel que ces entreprises sachent valuer les attendus, les enjeux et les risques lis la mise en uvre de ces relations. Corollairement, lapprhension de solutions existantes est indispensable pour instrumenter ces relations. En rponse ces diffrentes observations, le projet COPILOTES a eu pour ambition dapporter aux entreprises un rfrentiel, une dmarche mthodologique et des outils permettant aux entreprises de : qualifier, analyser et valuer leurs chanes logistiques du point de vue des processus collaboratifs mis en uvre, faire voluer leur organisation, leurs systmes de gestion et leur systme dinformation, dfinir et mettre en oeuvre des architectures support de ces processus collaboratifs.
Les apports de ce projet, tant scientifiques quindustriels sont capitaliss sur le site Internet du projet sous forme de guides, de rfrentiels et dtudes de cas (www.copilotes.eu ). Une partie du travail prsent dans cette thse est intgre
Chapitre 1
au projet. Il sagit plus particulirement des modles permettant pour le premier, de caractriser la situation collaborative dune entreprise au sein de sa chane logistique et pour le second, de caractriser la perception de cette entreprise quant son niveau de performance. 1.3.2 Entreprise ROSET ROSET-SA est une PME de 1250 personnes, se dveloppant depuis 1950 dans le milieu de lameublement contemporain haut de gamme pour les collectivits (htellerie) et pour les particuliers. Trois dpartements soutiennent lactivit de lentreprise, les dpartements sige , meuble et objets de dcoration , implants sur 6 sites industriels dans lAin et lIsre1. Aujourdhui, Roset SA est le premier exportateur franais de mobilier contemporain et livre ses clients dans le monde entier, travers deux marques, Ligne Roset et Cinna. Fonctionnant en trs grande partie la commande (ATO Assembly to Order et MTO Make To Order ), le dpartement Siges propose la collection plus de 110 modles diffrents : des canaps, fauteuils, poufs, canaps-lits et chaises. Un renouvellement rgulier de la collection ainsi quune stratgie base sur la qualit et la finition de ses produits permettent lentreprise de se maintenir sur un march haut de gamme en constante volution. Pour faire face la concurrence de la grande distribution mais aussi des pays faible cot de main duvre, lentreprise maintient un riche tissu industriel dans ses usines, favorise le dveloppement dune expertise mtier trs forte de ses oprateurs de production et ne dlocalise que trs peu ses activits. Roset reste donc une entreprise manufacturire avec une main duvre trs qualifie, la base du cur de mtier et de la renomme de lentreprise. Amliorer la faon dont ces connaissances techniques sont utilises, optimiser la gestion et lexploitation de ces comptences devient alors un enjeu majeur pour dune part proposer un produit diffrenci et comptitif et dautre part amliorer sa performance globale. Avec une trs large gamme de produits, des processus de fabrication htrognes et un rseau de clients diversifis, la socit Roset fait face depuis plusieurs annes, une chane logistique de plus en plus complexe. Ce contexte pousse lentreprise se lancer dans des projets denvergure dont la finalit est bien sr damliorer sa performance globale, mais plus prcisment de fiabiliser son activit tout en favorisant sa ractivit et sa flexibilit. Un pilotage pertinent et efficace de la chane logistique Roset est donc en partie conditionn par une intgration et une collaboration plus forte entre les usines mais aussi avec les entits externes la socit. Ainsi, lun des principaux axes de dveloppement de lentreprise est li lharmonisation et lintgration de ses activits et de son
1
Chapitre 1
systme dinformation, ce dernier constituant jusqu prsent une barrire certaine la collaboration aussi bien interne quexterne. Le succs de cette action est notamment li une bonne comprhension des donnes pertinentes partager tout au long de la chane logistique. Participer un projet de recherche dans le domaine de la performance dune entreprise au sein de sa chane logistique tait donc pour Ligne Roset cohrent avec sa recherche continue damlioration de performance engage depuis 2000. Le dveloppement de nouvelles actions comme la prise en compte des comptences et loptimisation de leur gestion dans lorganisation de lactivit et la mise en place de dmarches collaboratives avec les partenaires stratgiques de lentreprise se situait en effet dans lalignement des projets globaux de lentreprise. Pour nos travaux de recherche, limplication constante de lentreprise Ligne Roset a permis dinstancier, valider et amliorer lensemble des contributions prsentes dans ce mmoire.
Dans ce chapitre, nous nous intressons aux problmatiques lies au pilotage de la performance dans les chanes logistiques aprs avoir dfini les concepts relatifs aux chanes logistiques et leur gestion. Lun des objectifs est notamment didentifier les principaux lments sur lesquels sappuie un systme dvaluation de la performance en identifiant notamment les indicateurs partir desquels la mesure de performance est ralise. A loccasion de notre tude, nous nous intressons galement certains travaux de la littrature sappuyant sur laxe humain et sur laxe organisation dune entreprise, pour valuer la performance dune entreprise et de sa chane logistique.
Chapitre 2
Enfin, certains travaux insistent davantage sur la finalit dune chane logistique et introduisant la notion de performance ; cette performance tant principalement caractrise par la satisfaction du client final. Une chane logistique est alors dfinie comme un rseau global dorganisations qui cooprent pour rduire les cots et augmenter la vitesse des flux de matire et dinformations entre les fournisseurs et les clients. Fenies et Gourgand (2004) compltent cette vision de la chane logistique en distinguant la performance collective (optimisation globale du fonctionnement de la supply chain) et la performance individuelle (maximisation du profit dune entit). 2.1.2 Caractrisation de la chane logistique
Si une dfinition universelle de la chane logistique nexiste pas, il nexiste pas non plus un seul type de chane logistique. Certains seraient mme tents daffirmer quaucune chane logistique ne se ressemble et que toutes ont des spcificits propres qui justifient leur degr dintgration, leur stratgie de fonctionnements, leurs finalits et enjeux. Nanmoins, il existe dans la littrature un certain nombre de modles gnriques permettant de caractriser une chane logistique donne, dun point de vue structurel, organisationnel ou fonctionnel.
2.1.2.1 Une approche structurelle
Pour caractriser la structure physique dune chane logistique, le modle le plus connu est sans doute celui de Lambert et Cooper (2000) qui propose une structuration tridimensionnelle dun rseau logistique (Figure 2.1).
Chapitre 2
La dimension horizontale fait rfrence au nombre de niveaux (tiers) existant le long de la chane, qui peut tre plus ou moins longue. Selon la focale considre, le primtre dune chane logistique peut varier dun atelier un ensemble dentits juridiquement indpendantes, allant du fournisseur du fournisseur, jusquau client du client. Selon langle dapproche, on parlera alors les chanes logistiques locales ou internes (Eymery, 1997) incluant plusieurs ateliers dune mme usine, les chanes logistiques intra organisationnelles intgrant les diffrents sites dune organisation (Stadtler, 2000), les chanes logistiques inter organisationnelles comprenant les clients et fournisseurs directs dune entreprise focale et enfin les chanes logistiques tendues partant du fournisseur du fournisseur jusquau client du client (Stadtler, 2000). La dimension verticale fait rfrence au nombre de fournisseurs ou clients chaque niveau de la supply chain, qui peut ainsi tre plus ou moins large. Enfin, la troisime dimension fait rfrence la position quoccupe une entreprise dans la chane, cette position se situant plus ou moins proche du client final.
Selon la structure dune chane logistique, les modes de gestion, les types de relations, les objectifs ou enjeux ainsi que le type de dcisions prises diffrent significativement. Cette observation sera approfondie en section 2, lorsque nous aborderons plus spcifiquement la notion gestion de la chane logistique.
2.1.2.2 Une approche organisationnelle
Au-del de sa structure physique, une chane logistique peut revtir plusieurs formes organisationnelles qui vont, elles aussi, conditionner fortement ses modes de fonctionnement. On distingue classiquement la chane logistique en rseau, la chane logistique virtuelle, la chane logistique fdrale et le rseau dentreprise (Consortium COPILOTES, 2004). La supply chain rseau est constitue dun ensemble dentreprises dont le lien nest ni structurel ni juridique mais bas sur un simple accord plus ou moins formalis. Ces entreprises ont choisi de se concentrer sur les activits quelles matrisent et de profiter mutuellement des comptences de leurs partenaires en dveloppant ainsi un puissant systme de coopration fonctionnelle (Butera, 1991 ; Snow et Miles, 1992) La supply chain virtuelle diffre de la supply chain rseau par son existence temporaire. Cr pour un besoin spcifique, telle quune opportunit daffaire, des entreprises, indpendantes et parfois
Chapitre 2
concurrentes, vont crer des alliances stratgiques ou des partenariats leur permettant dexploiter certaines opportunits quoffre le march (Goranson et al. ; 1997, Ettinghoffer, 1992, Browne et Zhang, 1999) La supply chain fdrale est constitue dun sige et dun grand nombre dunits travaillant sous le mme nom. Chaque unit est dirige par un leader et les dcisions relatives au fonctionnement de la chane logistique fdrale sont prises par lensemble de ces dirigeants. Le sige se contente de coordonner ces units et soccupe des points que les units ne peuvent pas traiter (principe de subsidiarit). Cette structure organisationnelle permet davoir une chane logistique de grande taille et de grande envergure tout en gardant les avantages (flexibilit) des petites units (Handy, 1989). Le rseau dentreprises est une construction cooprative moyen et long terme qui, dans sa forme la plus acheve, sappuie sur lintrt mutuel et rciproque de lensemble des partenaires de la chane logistique (Nunes, 1994).
Une approche fonctionnelle
2.1.2.3
Il est galement possible de caractriser une chane logistique en adoptant un point de vue fonctionnel. A cette fin, Meyrs et al. (2002) proposent une typologie des chanes logistiques en identifiant notamment une liste dattributs fonctionnels permettant de caractriser chacune des entits dune chane logistique. Ces attributs concernent le type dapprovisionnement, le type de production, le type de distribution et le type de vente (Tableau 2.1).
Tableau 2.1
Chapitre 2
Chapitre 2
lentreprise focale, et impliquant les principaux acteurs amont et/ou aval prsents au sein de la chane logistique. Parmi ce type dapproche, certains travaux segmentent la chane logistique en distinguant la gestion amont (centre sur les activits dachat et dapprovisionnement) et la gestion aval (focalise sur la distribution) de la chane logistique. Lorsque la gestion est transverse et sapplique la partie amont et aval de la supply chain, le terme de gestion intgre de la chane logistique est employ (Rota-Franz et al., 2001). Mentzer et al. (2001) distinguent alors les chanes logistiques intgres directes (entreprise-clientsfournisseurs directs) des chanes logistiques intgres largies (allant des fournisseurs des fournisseurs de lentreprise jusquaux clients des clients). 2.2.2 Processus de la chane logistique
La dfinition du supply chain management nous mne invariablement vers la notion de processus puisque la gestion des chanes logistiques implique une organisation par processus et non plus pas fonction. Selon la norme ISO 9000 version 2000 un processus utilise des ressources et est gr de manire permettre la transformation dlments dentre en lments de sortie. La chane logistique est alors souvent assimile un systme compos dun ensemble de processus fortement corrls entre eux et lon parle alors du management de la chane logistique par les processus (Morley, 2002) ; cette dmarche correspond lamlioration continue de la chane logistique via lvolution des processus et de leurs interfaces. De nombreux modles relatifs la caractrisation ou la gestion dune chane logistique sont construits autour de lidentification de ses processus. Parmi ces travaux, on trouve principalement des approches de types audit, mthodologies danalyse ou encore des outils de diagnostic de la chane logistique. Nous nous appuyons ici sur cinq modles pour dgager les principaux processus caractrisant la gestion dune chane logistique (Consortium COPILOTES, 2004) : les modles de Gilmour (1999) et Cooper et al. (1997), le modle SCOR (SCC, 2006), le guide logistique ASLOG (2006), et le modle de rfrence EVALOG (2006).
2.2.2.1 Le modle de Gilmour (1999)
Lapproche propose par Gilmour consiste analyser une chane logistique selon trois angles de vues : les processus, les technologies dinformation mises en uvre et lorganisation. Lanalyse est supporte par le modle reprsent par la Figure 2.2.
Chapitre 2
Le modle dcompose ainsi la chane logistique dune entreprise en six comptences clef de type processus, nommes capabilities ou capacits organisationnelles par lauteur : Lorientation client de la chane logistique (A1) La distribution efficace (A2) Le pilotage de la planification par les ventes (A3) Le lean production (A4) Le partenariat avec les fournisseurs (A5) La gestion intgre de la chane logistique (A6)
Ces comptences sont ensuite relies aux aspects relatifs aux technologies de linformation et lorganisation de la chane logistique, ces deux dimensions permettant de catgoriser les questions dans la dmarche daudit.
2.2.2.2 Le modle de Cooper et al., (1997)
Le modle de Cooper et al. met en avant la liaison existant entre les processus, les composants de gestion et la structure dune chane logistique. La Figure 2.3 dtaille le modle sous la forme prsente dans Chan et Qi (2003).
Chapitre 2
Figure 2.3 : Architecture de gestion dune chane logistique (Chan et Qi, 2003) daprs (Cooper et al, 97).
Ce modle est ainsi centr sur neuf processus. Deux dentre eux concernent directement le flux physique ( product flow et return channel ) et les sept autres correspondent des processus informationnels. La structure de la chane logistique est quant elle reprsente par un enchanement classique dentits fonctionnelles, allant des fournisseurs jusquaux clients et passant par les achats, les approvisionnements, la production, la distribution et les ventes.
2.2.2.3 Le modle SCOR
Le modle SCOR (Supply chain Operations Reference ) est une mthodologie standardise de description et dvaluation des flux au sein de sa chane logistique. Cet outil de modlisation fait aujourdhui rfrence dans le monde industriel, de part son origine. Il a t construit par et pour des industriels dont le but tait dune part de structurer un rfrentiel de processus logistique types et dautre part de mettre en vidence les critres de performance, les indicateurs et les meilleures pratiques associes. A partir de cinq processus (planification, approvisionnement, fabrication, livraison et gestion des retours), le modle SCOR propose une dmarche de type Top Down faisant ressortir les liens entre la stratgie dune organisation et la gestion individuelle et oprationnelle des entits. Le modle sorganise autour des interactions entre le client et la chane logistique, depuis la rception de la commande jusquau paiement de sa facture. Il considre galement lensemble des changes soprant depuis le client du client jusquau fournisseur du fournisseur. Enfin, le modle SCOR qualifie les activits autour de
Chapitre 2
la demande, depuis son analyse jusqu lexcution de chaque commande client. Une modlisation classique de SCOR est propose par la Figure 2.4.
2.2.2.4
Le modle de lASLOG
Le guide daudit logistique de lASLOG (Association franaise pour la LOgistique) fait figure de rfrentiel standard permettant datteindre lexcellence logistique (Aslog, 2006). Ce modle sappuie sur 8 processus de la chane logistique (conception produit, achat, approvisionnement, production, livraison, stockage, ventes, maintenance et retour) et permet une entreprise de caractriser sa situation actuelle ( as is ) ainsi que lvaluation de sa performance logistique. A partir de ces lments de caractrisation, les auditeurs de lASLOG analysent la situation de lentreprise au sein de sa chane logistique et formulent un certain nombre de recommandations permettant une amlioration venir ( to be ).
2.2.2.5 Le modle EVALOG
Le guide logistique propos par lorganisation EVALOG est destin lindustrie automobile et axe son analyse sur six thmatiques majeures dont quatre sont de type processus : Relation client Relation fournisseur Production Dveloppement produit
Les autres axes dtude concernent la stratgie de lentreprise et son organisation. De nombreuses questions, dont limportance est pondre par un systme de
Chapitre 2
points, sont rattaches chacun des axes et constituent un ensemble de bonnes pratiques du secteur automobile (EVALOG, 2006)
2.2.2.6 Synthse
A partir de ces cinq modles, nous dgageons un ensemble de processus principaux dune chane logistique. Les mmes processus sont parfois nomms diffremment selon les travaux mais une analyse de leur contenu et de leur dfinition nous permet dtablir des rapprochements que nous mettons en vidence par le biais de numros annots cot de chacun (Tableau 2.2). Notons que pour des raisons dexactitude et de prcision, nous avons choisi de laisser dans cette revue de littrature les dnominations initiales choisies par les auteurs.
Nous distinguons ainsi 10 processus majeurs sur lesquels peut sappuyer la gestion dune chane logistique1 : Logistique dachat Logistique dapprovisionnement Orientation client de la chane logistique Transport et logistique de distribution Pilotage du planning des activits par la demande Lean manufacturing
1 Lun des modles propos dans cette thse est bas sur ces processus. Une dfinition prcise des dix processus identifis est propose dans le chapitre 4. Pour mmoire, le lecteur pourra galement retrouver la dfinition de ces processus en Annexe A.
Chapitre 2
Logistique inverse Gestion intgre de la chane logistique Conception produit Dveloppement et commercialisation produit
Un ensemble dactivits est regroup sous chacun de ces processus et contribue la production dun rsultat ou dune valeur ajoute vis vis du client (Hammer et Champy, 1993). Cette notion de valeur pour le client renvoie celle de performance dans la ralisation du processus et ncessite la dfinition dun ou plusieurs objectifs sur chacune des activits qui dfinissent le processus (Lauras, 2004). La performance dune chane logistique peut alors tre directement associe la performance de ses processus et plus prcisment la pertinence des actions ou dcisions les pilotant. 2.2.3 Dcisions relatives la gestion dune chane logistique La gestion globale de la chane logistique sopre travers la mise en uvre dactions et de dcisions allant de louverture dun site jusqu lordonnancement dun atelier. Ces diffrentes actions dcisionnelles peuvent la plupart du temps tre rattaches un processus ou plus gnralement tre associes une partie de la chane logistique (amont, interne, aval) et impacter significativement leur pilotage et donc leur performance. Ces dcisions peuvent galement senvisager selon trois axes managriaux (stratgique, tactique et oprationnel). En nous basant sur les travaux de Akbari-Jokar (2001) et Pirard (2006), nous proposons une synthse des dcisions relatives la gestion dune chane logistique. Nous associons ces dcisions 4 macro-processus (agrgeant les 10 processus identifis plus haut) ainsi qu lun des trois niveaux dcisionnels (stratgique, tactique ou oprationnel) (Figure 2.5). Notons que ces actions dcisionnelles impactent bien souvent la configuration du rseau logistique ou lorganisation et la planification de ses activits. Ces dcisions sont la base du pilotage dune chane logistique, ce pilotage existant aux niveaux oprationnel, tactique et stratgique (Berrah, 2002). Lvaluation de la pertinence et de lefficience du pilotage sappuiera alors sur des indicateurs de performance globaux ou locaux, refltant la performance des diffrents processus et plus gnralement la performance de la chane logistique.
Chapitre 2
Chapitre 2
considr (Berrah, 2002). Loin dtre indpendants, ces indicateurs sont inter relis et cest la considration et lanalyse simultane de lensemble de ces indicateurs qui permet dvaluer la cohrence et la performance dune chane logistique. Le lien le plus couramment cit est celui de subordination lorsque la performance mesure par un indicateur un niveau donn contribue celle du niveau suprieur. Lindicateur infrieur est alors considr comme une valuation de la performance locale et agit comme une variable daction vis--vis de lindicateur de niveau suprieur, considr comme global (Clivill, 2004). La performance globale de lentreprise est alors exprime par des indicateurs de rsultats qui refltent sa performance financire et sa comptitivit (Fitzgerald, 1991). Ces indicateurs se situent au niveau stratgique et sont lis aux Facteurs Clef de Succs identifis par lentreprise. La performance locale correspond des facteurs dinfluence ou des dterminants de la performance globale et est exprime par des indicateurs de processus. Ces indicateurs de processus sont associs aux Facteurs de Performance lorsquils se situent au niveau tactique et aux Facteurs de Progrs pour le niveau oprationnel (Clivill, 2004). Diffrentes typologies sont proposes dans les modles structurels de mesure de la performance et classifient ces indicateurs autour des notions de qualit, flexibilit, utilisation des ressources et innovation (Fitzgerald, 1991), auxquelles nous pouvons ajouter la ractivit, la productivit et la fiabilit (SCC, 2006 ; Lynch et Cross, 1991 ; Bradley, 1996 ; Azzone et al., 1991 ; Lockamy, 1998). Ces indicateurs permettent alors de piloter la performance de la planification, des achats, des approvisionnements, de la production, de la livraison, des ventes (Gunasekaran et al., 2001 ; Gunasekaran et al., 2004 ; Chan et Qi, 2003). Selon le processus considr, on parle dindicateurs internes ou dindicateurs externes et ces derniers sont orients clients ou orients fournisseurs. En nous basant sur les travaux de (Gunasekaran et al., 2004 ; SCC, 2006, Gunasekaran et al., 2001 ; Barut et al., 2002 ; Sahin et Robinson, 2005, Wu et Song, 2005, De Toni et Nassimbeni, 2001 ), nous proposons une synthse des indicateurs souvent cits dans la littrature pour mesurer la performance dune chane logistique (Figure 2.6). Nous adoptons la mme typologie que celle propose pour classer les dcisions le long de la chane logistique afin de faire ressortir la correspondance existant entre les dcisions et les indicateurs qui refltent leur pertinence. Nous distinguons donc les indicateurs de niveau stratgique, tactique et oprationnel, et nous les rattachons un macro-processus en diffrentiant ainsi les indicateurs internes des indicateurs externes. Au niveau stratgique, les indicateurs couvrent les diffrents processus de la chane logistique, ils sont pour la plupart transversaux. En revanche, au niveau tactique et oprationnel, chaque indicateur est associ un processus.
Chapitre 2
2.3.2 Modles dvaluation de la performance Selon la stratgie de lentreprise, les indicateurs se rvlant tre pertinents pour le pilotage des activits diffrent, ce qui accentue limportance du choix du systme de performance utilis. Un modle dvaluation de la performance adapt est un modle en cohrence avec les objectifs globaux de lentreprise (Lorino, 1991 ; Berrah, 97 ; Le Clainche, 2001). Il doit permettre de structurer et de lier ces diffrents indicateurs entre eux mais il doit galement les mettre en perspective, vis vis des inducteurs de la performance identifis par une entreprise, afin de faciliter lanalyse et le diagnostic de sa situation ou de son contexte. Ainsi, dans une synthse identifiant les dix approches les plus significatives en matire dvaluation de la performance, Clivill (2004) identifie un certain nombre dinvariants. La plupart dentre eux se basent sur les notions dindicateurs et dinducteurs de la performance, les inducteurs permettant dagir positivement sur les indicateurs de performance. Ces inducteurs peuvent prendre la forme de variables daction (mthode ECOGRAI, mthodologie ABC/ABM) et leur influence sur les indicateurs de performance est value de manire qualitative et/ou quantitative. La valeur ajoute de chaque modle rside alors dans lidentification de liens entre les variables daction et les indicateurs de performance. Parmi les diffrentes approches que lon trouve dans la littrature, certaines sont gnriques et dautres ddies. Plus prcisment, certaines approches sont construites autour de lhypothse selon laquelle les indicateurs ainsi que leurs liens sont mis en place spcifiquement pour une entreprise donne et en fonction de son contexte gnral (ECOGRAI, QMPMS, ISO 9000).
Chapitre 2
Dautres, au contraire, sont gnriques et les mthodologies proposes sont applicables nimporte quelle entreprise (BSC, ENAPS, SCOR, IDPMS). La structure du systme dindicateurs ainsi que les liens de subordination entre critres sont alors pr-tablis, ce qui garantit la conservation de la cohrence lorsquune entreprise utilise lapproche (Clivill, 2004). Cest vers ce dernier type dapproche que nous orientons le rfrentiel dvaluation de la performance propos dans cette thse. Dans le cadre notre tude, nous avons identifi deux inducteurs de performance (la mise en place de relations de collaboration et la gestion des comptences) sur lesquels une entreprise est susceptible dagir pour amliorer sa comptitivit. Parmi les modles dvaluation de la performance dvelopps dans la littrature, nous choisissons de prsenter en particulier ceux construits autour du capital humain et du capital organisationnel dune entreprise.
2.3.2.1 Axe organisationnel et mesure de la performance
Dans la littrature scientifique, les modles dvaluation de la performance tenant explicitement compte de lorganisation dune entreprise et de sa chane logistique ne sont pas nombreux. Nous remarquons nanmoins que lorsque cette notion est aborde, elle prend la bien souvent la forme dune tude de lintgration des entits de la chane logistique. Dans le World Class Logistic model (Estampe, 2003), lun des quatre domaines de comptences considrs correspond lintgration de la chane logistique. Lensemble des questions relatives cet axe permet dvaluer les moyens mis en place pour synchroniser lensemble des entits de la supply chain. Ces questions se subdivisent en diffrents thmes comme le montre le Tableau 2.3. Le modle WCL permet galement dvaluer la performance de la supply chain en tudiant plus particulirement les indicateurs internes de lentreprise, la manire donc ces indicateurs sont utiliss le long de la chane logistique et en proposant une analyse de type benchmark. En revanche, le modle de propose pas de liens entre les rsultats de laxe intgration et les rsultats de laxe mesure de la performance .
Chapitre 2
Intgration de la chane logistique Unification de la supply chain Capacit dvelopper des relations de cooprations avec les autres entreprises travers la chane logistique
Systme dinformation Investissements en matriels, logiciels et rseaux ainsi que leur adaptation pour faciliter les processus et les changes dinformations sur la chane logistique. Partage de linformation Compatilibilit Volont dchanger des donnes essentielles caractre technique, financier, oprationnel et stratgique. Capacit de lentreprise changer des informations dans un format appropri, ractif, et facilement utilisable sur la chane logistique Mise en place de politiques et de procdures communes pour faciliter et amliorer les oprations logistiques Re-engineering des procdures afin damliorer lefficacit
Standardisation
Simplification
Le modle de Gilmour (1999), prsent en section 2.2.2.1 considre galement laxe organisationnel dans sa dmarche de diagnostic dune chane logistique. Laudit de Gilmour, sur la partie organisationnelle, concerne lexistence dun outil de mesure des performances, la capacit travailler en quipe et lutilisation dune structure organisationnelle matricielle tire par des objectifs (correspondant C1 C2 et C3 de la Figure 2.2). Au mme titre que les processus clefs identifis en 2.2.2.1, ces trois attributs sont considrs par lauteur comme des comptencescls dune entreprise quil faut valuer par lintermdiaire de questions cibles. Notons que dans ces travaux, il ny a pas non plus de liens explicites et prtablis entre la situation organisationnelle dune chane logistique et sa performance. En revanche, ces liens sont prsents dans le modle de Bernard et al. (2005). Les auteurs proposent dvaluer la performance des chanes
Chapitre 2
logistiques collaboratives. Leur modle fait ressortir six lments ou composants fondamentaux considrer dans toute tude sur les supply chain collaboratives : Business Order , Stakeholders , Process , Level of Collaboration, Topology et enfin Enable Technology. Notons que les trois derniers lments font plus particulirement rfrence laxe organisationnel de la chane logistique. A partir dune slection de 16 indicateurs de performance majeurs, les auteurs identifient prcisment les impacts que peuvent avoir des actions au niveau de ces composants sur la performance dune organisation (Figure 2.7).
Figure 2.7 : Impacts des composants dune chane logistique collaborative sur la performance
2.3.2.2
Alors que trs peu de modles intgrent la dimension humaine dans la mesure de la performance dune entreprise, le Balanced Scorecard (BSC) et le navigateur Skandia (Edvinsson et Malone, 1997) constituent aujourdhui les formes les plus abouties en matire doutils de pilotage sappuyant sur le capital humain dune entreprise (Germain et Trebucq, 2004).
Caractristique et volutions du Balanced Scorecard
A lorigine, le modle du Balanced Scorecard, dvelopp par Kaplan et Norton en 1990 (Kaplan et Norton, 1993), est une mthode de formalisation de la stratgie de lentreprise mais aussi une mthode de construction de tableaux de bord prospectifs combinant des indicateurs financiers et non financiers. La dmarche BSC propose de sappuyer sur 4 axes danalyse recouvrant respectivement les rsultats financiers, la satisfaction des clients, les processus internes et lapprentissage organisationnel (Figure 2.8). Cette articulation permet une entreprise de lier ses actions avec sa stratgie et dapprcier lvolution des variables de performance en adoptant une vision globale et quilibre de ses activits. Cette ide de globalit et dquilibre, prsente dans la dmarche BSC,
Chapitre 2
met en avant la notion de modle causes-effets, sous jacent la relation entre les 4 dimensions identifies. Lapprentissage permet en effet lamlioration des processus internes, cette amlioration gnre son tour la satisfaction des clients, qui permet plus ou moins long terme latteinte des objectifs conomiques et donc la satisfaction des actionnaires (Germain et Trbucq, 2004).
Le Balanced Scorecard a fait lobjet dvolutions visant complter les 4 axes danalyse du modle initial (Germain et Trbucq, 2004). Kaplan et Norton (2001) suggrent notamment dtendre laxe client lensemble des partenaires de lentreprise (internes et externes) et cette ide est concrtise par Supizet (2002) qui construit alors le total balanced scorecard . Hockerts (2001) propose quant lui de rajouter des indicateurs mesurant la performance environnementale et sociale des organisations et ses travaux aboutissent la cration du sustainability balanced scorecard . Ce modle rejoint les travaux de Bieker (2002) qui suggre la prsence dun cinquime axe, la dimension socitale. Bien que la notion de capital humain est sous-jacente lensemble des extension du BSC, aucune ne propose darchitecture concrte intgrant cette nouvelle notion. Ce nest quavec llaboration du navigateur Skandia (Edvinsson et Malone, 1997), construit sur les bases du BSC, que la dimension humaine prend toute son importance au sein dun modle dvaluation de la performance.
Navigateur Skandia
Le navigateur Skandia thoris par Edvinsson et Malone (1997) place lhumain au centre de la dmarche dvaluation de la performance (Figure 2.9). Bas sur la notion de capital intellectuel, le navigateur Skandia tient compte dun aspect de la performance socitale et plus prcisment celui ayant trait aux salaris dune entreprise. Les ressources humaines sont en effet places au cur
Chapitre 2
du dispositif de cration de valeur et cet axe humain correspond aux comptences des salaris, la valeur de leurs connaissances, leur exprience ainsi qu lengagement pris par lentreprise den prenniser le niveau.
Le navigateur permet ainsi de lier ces diffrents domaines sous une forme homogne en prcisant le rle du capital humain dans lorganisation et la performance dune entreprise. Limportance donne aux ressources humaines se caractrise dans le navigateur Skandia, par un nombre dindicateurs identique aux autres axes de la performance (Germain et Trbucq, 2004).
Chapitre 2
dvelopps dans la littrature mettant en perspective la contribution de la gestion du capital humain et organisationnel vis vis de la performance dune entreprise et de sa chane logistique. Nous poursuivons notre tude bibliographique avec lobjectif didentifier les indicateurs impacts en particulier par la mise en place de pratiques collaboratives (chapitre 3) et la gestion des comptences des ressources humaines (chapitre 6). Cest sur ces bases que sappuiera le rfrentiel dvaluation de la performance prsent dans ce mmoire, en tablissant des liens entre la situation collaborative dune entreprise et sa performance (chapitre 4) et entre la gestion des comptences et sa comptitivit (chapitre 7). Ce rfrentiel dvaluation sera ensuite test sur le cas industriel de lentreprise Ligne Roset, partenaire de cette thse. Les rsultats sont prsents au cours des chapitres 5 et 8.
3.2 3.3
3.3.1 3.3.2
3.4
3.4.1 3.4.2 3.4.3 3.4.4 3.4.5
3.5
3.5.1 3.5.2
3.6
Synthse et conclusion_________________________________________ 62
4.2
4.2.1 4.2.2 4.2.3
4.3
4.3.1 4.3.2
4.4
Synthse et conclusion_________________________________________ 97
5.2
5.2.1 5.2.2 5.2.3
5.3
Aprs avoir dfini le concept de collaboration, nous cherchons dans ce chapitre identifier lensemble des lments caractrisant une relation de collaboration ainsi que les facteurs influenant son efficience vis vis de la performance. Notre objectif est galement de faire merger de la littrature, les indicateurs de performance impacts par les pratiques collaboratives. Cette synthse bibliographique est destine identifier les fondements sur lesquels le modle dvaluation de la performance oriente collaboration sappuie.
Toute entreprise se situe lintersection de plusieurs chanes logistiques ou supply chain, chacune finalise en termes de cration de valeur pour un client final, et partage entre ces chanes ses ressources afin de respecter les engagements contractuels concurrents pris auprs de ses donneurs dordres. La performance industrielle dune entreprise, tant en termes de cot, de qualit et de dlai, dpend ds lors de plus en plus fortement de sa capacit optimiser ses relations avec ses partenaires donneurs dordres, fournisseurs ou prestataires, interfacer et intgrer ses systmes dinformation et processus dcisionnels, synchroniser ses flux de produits et ses activits. Ceci lui impose de repenser son organisation, dinitier de nouveaux types de relations avec ses partenaires, privilgiant la collaboration, la coordination, la synchronisation. On parle alors gnralement de chane logistique collaborative dont la gestion ne passe pas uniquement par la synchronisation des flux matires mais galement par la circulation dinformations telles que les prvisions de la demande, les niveaux de stocks, les diffrents plannings dactivit etc.
Chapitre 3
3.1.1 Intensit de lentente industrielle De nombreux travaux soulignent la gradation ou diffrence de maturit dans lentente industrielle existant entre partenaires dune mme chane logistique (Lauras et al., 2003). Certaines tudes soulignent lintensit de la relation collaborative en distinguant le simple change dinformations de la relle relation de partenariat, en passant par une relation formalise. Ainsi, selon le caractre de la relation, certains auteurs prfrent employer le terme de communication, de coordination, de coopration, de collaboration ou de partenariat. Mme si aucun de ces termes ne fait encore lobjet dun consensus pour les dfinir, il reste nanmoins intressant de dgager certaines caractristiques que la littrature leur associe.
3.1.1.1 La communication
La communication correspond au fait de communiquer, dtablir une relation avec quelqu'un (Petit Robert). Le terme de communication correspond gnralement un simple change dinformation, souvent informel, sans pr requis important, plutt ponctuel et circonstanciel mais dont la finalit est clairement prcise (Lauras, 2004 ; Roboam, 1993 ; Rose et al., 2002). Alors que certains auteurs ajoutent la notion dchange de connaissances (Roche, 2000), dautres associent le terme de communication la simple relation donneur dordre/sous traitant o les seules informations changes sont lies la commande (Holweg et al., 2005).
3.1.1.2 La coordination
La coordination correspond lagencement des parties dun tout selon un plan logique et pour une fin dtermine (Petit Robert). Laspect non formalis et non structur trs rarement associ au terme de communication est en revanche systmatiquement rattach la notion de coordination. La coordination peut tre dfinie comme lensemble des rgles et procdures assurant le fonctionnement cohrent des activits dun groupe, dune organisation ou de plusieurs entits (Rose et al., 2002). (Holweg et al., 2005) considrent quant eux quune entreprise assure un rle de coordinateur au sein de sa chane logistique lorsquelle tente de glaner quelques informations et donnes oprationnelles (ltat des stocks client, demande client) et quelle en partage son tour (politique de stockage, contraintes de tailles de lots).
3.1.1.3 La coopration
Chapitre 3
Le sens donn au terme de coopration diffre significativement selon les auteurs. Certains le placent juste aprs la coordination dans leur hirarchisation des relations collaboratives tandis que dautres considrent la coopration comme la relation la plus aboutie entre deux partenaires. Ainsi, la coopration est entendue comme une action collective oriente vers une mme but (Huget et al., 1996), permettant daccrotre la pertinence dune dcision (Gavirneni, 1999) et supportant sa mise en uvre (Erschler, 1996). (Holweg et al., 2005) considrent que deux entits cooprent lorsquelles communiquent leurs plannings dactivit, leurs vnements promotionnelsPour Hatchuel (1996), la coopration est la raison dtre des organisations. Au-del dun ensemble dactions, de rgles et de procdures, la coopration sappuie sur des apprentissages croiss permettant chaque acteur de construire ses propres objectifs tout en interagissant avec ses partenaires ; lentente est alors rgulire et durable dans le temps (Lauras, 2004). Enfin, Voisin et al. (2000) prcisent encore le concept en introduisant le partage de ressources entre entits. Selon eux, la coopration peut sanalyser comme un dispositif intentionnel de rapprochement entre des entreprises pour mettre en commun des ressources financires, humaines et de savoir-faire dans le but de raliser conjointement des activits cratrices de valeurs, telle que la Recherche et le Dveloppement, la production ou encore la commercialisation.
3.1.1.4 La collaboration
La collaboration correspond un travail commun, une action de collaborer avec quelqun (Petit Robert). La collaboration est associe une relation rgulire et importante entre les acteurs dune chane logistique qui partagent une partie de leurs traitements, fixent des horizons et des frquences dapprovisionnement dun commun accord, dcident conjointement des quantits prvoir en stock, dfinissent par anticipation des stratgies adopter en cas dimprvus, construisent et excutent ensemble leurs plans stratgiques et tactiques (Lauras, 2004). La notion de collaboration implique ncessairement un cadre prenant la forme dengagements (Dillembourg et al., 1996) ou dalliances (Cullen, 1999) entre les diffrentes parties prenantes.
3.1.1.5 Le partenariat
Le partenariat correspond une association en vue dun positionnement commun (Petit Robert). Le partenariat est bien souvent considr comme le stade ultime de la relation entre deux acteurs dune chane logistique. Sapparentant un contrat de travail (Neuville, 1998), le partenariat est une association de parties, agissant dans leur intrt mutuel (Poirier et Reiter, 2001) et dans des conditions permettant une
Chapitre 3
rciprocit des avantages sur le moyen et long terme (De Banville, 1989). Partageant des risques, des ressources et des bnfices, les parties peuvent convenir dun cadre juridique tel que la co-entreprise par exemple (Monczka et al, 1998 ; Saunders, 1997) mais contrairement la collaboration, le partenariat doit se drouler dans un climat de confiance mutuelle et douverture (Lambert et al., 2004). Lexpression collaboration nimpliquerait pas ncessairement un tel climat, et parfois la relation collaborative pourrait se drouler dans un climat de contrainte, lune des deux parties imposant lautre de travailler plus troitement avec elle. 3.1.2 Etendue de lentente industrielle Au-del de lintensit et de la maturit de la relation de collaboration pouvant exister entre deux partenaires, dautres travaux insistent davantage sur le primtre ou ltendue de la collaboration. Ainsi, certains auteurs distinguent diffrents niveaux o la collaboration se concrtise par lintgration des activits de la chane logistique (Thierry, 2003 ; Steven, 1989). En tablissant un parallle avec les diffrents primtres recouverts le Supply chain Management (chapitre 2, section 2.1), on distingue : Les relations de collaboration en interne, entre plusieurs ateliers ou services dune entreprise. Les relations de collaboration multi-sites entre les diffrents sites dune mme entreprise et en intgrant parfois quelques fournisseurs et clients directs. Une collaboration transverse stendant au-del des frontires de lentreprise, et tablissant un lien entre lensemble des entits de la chane logistique, des fournisseurs des fournisseurs, jusquaux clients des clients. Notons par ailleurs que si lensemble de ces acteurs, en changeant de linformation, parviennent dvelopper des capacits dynamiques et crer une comptence collective au sein de la chane logistique, source de cration de valeur, on parle alors de chane logistique collaborative
Chapitre 3
structurer de manire avise un portefeuille de relations, choisir les mcanismes appropris pour les grer et ainsi dvelopper une gestion diffrencie des relations inter-organisationnelles (Fabbe-Coste et al., 1999). Segmenter les diffrents acteurs de la chane logistique, revient classiquement les affecter lune des trois catgories identifies par Merli (1991) ou Le Run (2003). Ces auteurs considrent respectivement les clients et fournisseurs conventionnels ou grand public, importants ou associs et enfin stratgiques ou partenaires. La relation entre lentreprise focale et ses partenaires conventionnels ou grand public se limite bien souvent une relation de ngociation base sur la spcification minimale qualitative des besoins et des prix. Les changes soprant entre les entits correspondent aux commandes simples et court terme, avec des tests de qualit rguliers. En revanche, la relation existant avec les fournisseurs ou clients associs ou importants est une relation long terme, dont les modalits de fonctionnement sont revues rgulirement. Les diffrentes parties prenantes ont formalis ensemble des critres de performance lis aux produits et aux services. La dimension collaborative est rellement prsente avec les clients ou fournisseurs stratgiques ou partenaires avec qui une entreprise coopre ds la conception des produits en investissant conjointement dans la Recherche & Dveloppement, en changeant des informations et/ou des mthodes sur les produits, sur les processus, en partageant une vision stratgique commune et en assurant de manire conjointe lamlioration continue de leurs activits. La segmentation et lidentification des principaux partenaires doit sarticuler autour de la satisfaction des besoins du client et se base principalement sur lanalyse de la valeur ajoute de chacun par rapport aux comptences dores et dj existantes dans la chane logistique (Poirier et Reiter, 2001). Il est a noter que cette dmarche ne se limite donc pas de simples critres conomiques mais intgre des besoins dordre mtier (Arnold et Chapman, 2001), ce qui conduira lentreprise formaliser prcisment lensemble des critres de choix des partenaires jugs stratgiques ou importants, quils soient ou non quantitatifs (Lauras, 2004).
Chapitre 3
Il ressort de la littrature que le premier critre relationnel conditionnant une collaboration russie, est la confiance. La confiance quune organisation a en son partenaire est dfinie comme la certitude que chaque action ou dcision entreprise par ce partenaire conduit une amlioration de lactivit et apporte un gain. A linverse, ce mme partenaire refuserait toutes dmarches entranant des rsultats qui se rvlerait tre ngatifs et perturbateurs pour lorganisation (Anderson et Narus, 1990). Ces mmes auteurs, distinguent alors trois types de confiance pouvant sinstaurer entre deux entits dune chane logistique : La confiance contractuelle, pour laquelle chacune des parties sattend ce que lautre respectent ses engagements, formaliss ou non. La confiance dans les comptences de son partenaire qui traduit la croyance que partagent les entits quant leurs capacits respectives sinvestir et russir une tche ou remplir un rle spcifique. La confiance en la bonne volont ou lengagement du partenaire correspondant au sentiment que lautre est habit par un engagement moral le conduisant tout faire pour que la relation de collaboration soit prenne (Fynes et al., 2005). Cette troisime catgorie serait la meilleure garantie dune collaboration durable et bnfique pour chacune des deux parties.
La dpendance
3.3.1.2
Avoir confiance en son partenaire implique ncessairement lexistence dune certaine forme de dpendance. La dpendance envers un partenaire est vue comme le besoin de maintenir une relation avec lui afin de conserver ou datteindre des objectifs fixs (Frazier, 1983). La dpendance est alors unidirectionnelle ou bidirectionnelle et il sagira alors dune interdpendance. Selon Fynes et al. (2005) linterdpendance serait un mal ncessaire la concrtisation dune relation de collaboration. Sans elle, la puissance dun des partenaires ne linciterait pas engager une relation de partenariat sur le long terme.
3.3.1.3 Le Pouvoir
La notion de dpendance est fortement lie celle de pouvoir et le pouvoir est lun des facteurs relationnels majeurs expliquant certaines modalits de fonctionnement dans une relation de collaboration. Une chane logistique peut, en effet, tre considre comme un rseau de partenaires entre lesquels existent des relations enchevtres, parmi lesquelles les relations de pouvoir vont jouer un rle
Chapitre 3
fondamental (Thorelli, 1986 ; Croom et al., 2000). Le pouvoir, potentiellement dtenu par lune des entits peut trouver son origine dans diffrents domaines (Consortium COPILOTES, 2004) : Economique : effet de taille, de volume, de chiffre, de contrle du prix etc. Technologique : la matrise dun savoir-faire indispensable au fonctionnement de la chane par exemple Lie lexpertise : connaissance, aptitude matriser un savoir-faire Au statut : visibilit historique ou notorit de la marque par exemple A la capacit de matriser les relations avec lenvironnement A la capacit de matriser les connaissances de rgles rgissant les relations entre les acteurs.
Les analyses montrent que le rle du pouvoir dans les chanes logistiques faonne dune certaine manire les processus collaboratifs mis en place entre les partenaires. En fonction de sa structure, de la forme quil revt ou encore de ses modalits, le pouvoir dfinit le type de collaboration au sein de la chane logistique sans forcment gner la qualit du partenariat. 3.3.2 Facteurs organisationnels La structure organisationnelle dune chane logistique est lie la position quoccupe chacune de ses entits. Les structures fortement hirarchiques ou les structures en silos limitent la cration de relations collaboratives en ne favorisant pas le partage dinformations et la prise de dcision conjointe. De mme, les chanes logistiques fonctionnant sur la base de relations contractuelles manquent bien souvent de flexibilit face au caractre imprvisible de lenvironnement et du march. Ce type de fonctionnement ne favorise gure lapparition dune confiance mutuelle ou la cration de mcanismes dintgration. Au contraire, une chane logistique collaborative est construite autour dune structure favorisant les liens transversaux inter-entits afin dencourager lalignement stratgique, la synchronisation des activits, la mise en avant dintrts communs et partags, le partage des gains mais aussi des risques.
Chapitre 3
partages, valuer limpact de cet change et la rpartition du gain attendu ou encore discuter des questions techniques et informatiques souleves par ce partage. Un travail sur ces diffrents aspects a t ralis dans le cadre du projet COPILOTES (2005a) et nous nous basons sur cette synthse, que nous compltons par dautres travaux de la littrature (Liu & Kumar, 2003; Laux & al., 2004 ; Gaonkar & Viswanadham, 2001 ; Sahin & Robinson, 2005 ; Shore, 2001) pour tenter de dgager les principales informations changes au sein des chanes logistiques (Tableau 3.1).
Information Structure / caractristiques produit Produit Cot de production Taille des lots de fabrication Cots logistiques Paramtres qualit Capacit de production Ressources Flexibilit de la capacit Rpartition de la capacit/produit ou client Niveaux de stocks/inventaires Paramtres des politiques de gestion des stocks Encours de production et de livraison Stocks Cot de stockage et de rupture Contraintes dapprovisionnement amont Disponibilit des produits (critiques)
Chapitre 3
Dlais de production Dlais de livraison Dlais Dlais de commande Dlais dapprovisionnement Retards Caractristiques et paramtres de la demande finale Ventes ralises / historiques des ventes Demande Niveau de reports de la demande Prvisions des ventes Campagne de promotion sur le march finale Programme de production Paramtres de la planification des approvisionnements Programme dapprovisionnement Planification Programme de livraison Suivi des commandes et des ruptures Rgles de priorit appliques aux commandes Satisfaction client
Tableau 3.1 : Echanges dinformations dans la chane logistique - adapt de Consortium COPILOTES (2005a) 3.4.1 Informations sur les produits
Les informations changes le long de la chane logistique sur les produits sont plus spcifiquement lies leurs caractristiques technico-conomiques et leurs conditions de production aux diffrents stades de la chane. Ce type dinformation relve donc dun questionnement sur la constitution de la supply chain et serait susceptible dtre partag entre partenaires potentiels au moment de llaboration ou construction dune chane logistique. La notion de cot de production ou de cots logistique est quant elle aborde essentiellement sous langle des impacts que peut avoir lvolution des cots sur les politiques de stockage ou les plannings de production. 3.4.2 Informations sur les ressources
Les changes dinformations relatives aux ressources sont trs frquemment changes au sein dune chane logistique, puisque la connaissance des capacits de chaque maillon de la supply chain dtermine directement sa flexibilit et sa capacit sadapter aux alas internes (dfaillance dun partenaire) et externes (demande finale).
Chapitre 3
3.4.3 Informations sur les stocks Les informations sur les stocks peuvent tre regroupes en trois catgories : le niveau des stocks chaque niveau de la chane logistique, les cots de stockage supports chaque stade du processus et enfin les paramtres et les politiques de stocks adopts par chaque partenaire. Cet change dinformation est bien souvent au cur des pratiques collaboratives puisquil permet la synchronisation et la coordination des diffrents flux physiques entre les entreprises partenaires. 3.4.4 Informations sur les dlais Les dlais de production, de livraison et le dlai des commandes sont les trois principales donnes changes par rapport aux dlais. Ce nest pas tant les dures qui sont au centre des changes dinformation mais leurs variations au cours du temps ou la nature de lala qui pse sur elles. 3.4.5 Informations sur la demande et la planification Par rapport aux informations sur la demande ou sur les commandes, on distingue gnralement deux types de donnes partages : les informations relatives la demande du march final (prvisions de ventes, caractristiques de la demande, paramtres de distribution) et les informations relatives aux commandes des entits de la chane. Cette deuxime catgorie dinformation reprsente en quelques sortes une transcription de la demande finale par les entreprises aval qui intgrent leurs propres contraintes et conditions de fonctionnement. Ces informations renvoient alors aux donnes produites partir de cette demande finale traduite : les plannings de production et dapprovisionnement. Lintrt de lchange ne repose pas tant sur linformation elle mme mais plus sur la logique et sur les procdures aboutissant llaboration des diffrents plans, alors communiqus le long de la chane logistique.
Chapitre 3
3.5.1 Impacts sur la chane logistique aval Une entreprise, lorsquelle met en place des relations de collaboration avec ses clients, est potentiellement en droit dattendre certaines retombes intressantes, dun point de vue individuel mais galement collectif. La majorit des informations circulant entre une entreprise et la partie aval de la chane logistique est lie la demande, la connaissance du march et lestimation de sa variabilit. Les travaux ce sujet sont unanimes : connatre la variance de la demande permet avant tout de rduire le niveau des stocks, ce gain dcoulant directement de la rduction de lincertitude laquelle les entreprises sont de plus en plus confrontes (Jason et al., 2004, Barut et al., 2002 ; Sahin et Powell Robinson, 2005). Pour amliorer la connaissance de la demande finale et synchroniser les activits de la chane logistique, les acteurs (amont et aval) peuvent travailler de manire conjointe et laborer des prvisions de ventes communes et partages. La formalisation de ce processus collaboratif correspond au CPFR (Collaborative Planning Forecasting and Replenishment) et est dfinit comme un systme de pilotage collaboratif aboutissant llaboration des prvisions de vente ainsi qu la construction des plannings dapprovisionnement, de production et de distribution (Consortium COPILOTES 2005b). Cette pratique collaborative engage vritablement distributeurs et producteurs dans un vritable processus de collaboration commerciale et technique. Lamlioration de la fiabilit des prvisions de vente permet terme une plus grande ractivit et fiabilit de la chane logistique globale ainsi quune diminution de la probabilit de rupture des stocks, et ce, tous les niveaux de la chane logistique. Connatre la demande finale permettra galement de calculer et partager par anticipation les plannings de charge mais aussi les contraintes de chacun, pour ainsi gagner en flexibilit, parvenir une meilleure synchronisation et donc des dlais globaux raccourcis. 3.5.2 Impacts sur la chane logistique amont
Les relations de collaboration ou de partenariat mises en place entre une entreprise et ses fournisseurs sinscrivent sur des horizons plus ou moins long terme mais dune manire gnrale, elles entranent une rduction des cots plus importante que celles engages avec la partie aval (Jason et al., 2004). Sur le long terme, la contribution dun fournisseur peut se concrtiser autour de la conception et de llaboration dun nouveau produit. Partager les connaissances ou les expriences permet dune part damliorer les comptences technologiques et dautre part daugmenter la motivation et limplication des fournisseurs. Plus concrtement lintgration des fournisseurs dans les quipes de conception et de dveloppement aboutit bien souvent une mise sur le march plus rapide, une
Chapitre 3
qualit produit amliore et un cot global plus faible (De Toni et Nassimbeni, 2001). Sur un plan plus oprationnel, une relation de collaboration entre une entreprise et ses fournisseurs construite autour des approvisionnements entrane gnralement une diminution des cots oprationnels (Sahin et Robinson, 2005) et plus prcisment une baisse des cots de possession et du niveau des stocks (Barut et al., 2002 ; Le Run, 2003). Partager ses besoins futurs et ses plannings prvisionnels dachat ou dapprovisionnement permet en effet une entreprise davoir un meilleur taux de service fournisseur et par l mme de diminuer les stocks de scurit, laugmentation de la fiabilit des livraisons ne lincitant plus accumuler des stocks supplmentaires (pratiques collaboratives, gnralits). Enfin, la transmission des plans dapprovisionnement permet galement doptimiser le transport et donc de rduire les cots de transport (Ayadi, 2005). Au niveau excutif, le VMI (Vendor Managed Inventory) ou la GPA (Gestion Partage des Approvisionnements) est lune des pratiques la plus souvent mise en place entre les entreprises et les fournisseurs. Ce systme offre des fournisseurs la capacit de visualiser les niveaux dinventaire de leurs clients et de dterminer la taille de lot envoyer tout en synchronisant les ordres bass sur des donnes historiques de demande. Le principe du VMI apporte ainsi une vision plus tendue des localisations des stocks et permet une rduction des dlais dapprovisionnement induite par une plus grande ractivit des fournisseurs. Ainsi, des industriels de plus en plus nombreux, tels que Coca-Cola (Deblock, 2004), Vico (Tichit, 2006) ou Scapnor (2006) se sont tourns vers la gestion partage des approvisionnements pour amliorer la disponibilit des produits en linaire en rduisant les cots et les stocks sur lensemble des maillons de la chane dapprovisionnement. Nous citons galement le SMI (Supplier Managed Inventory) qui est une forme proche du VMI permettant aux fournisseurs de voir le statut de leurs pices dans les usines clients, de recevoir des alertes automatiques lorsque les niveaux dinventaire deviennent bas et de rpondre rapidement par lintermdiaire du web. Le tableau 3.2 propose une synthse des bnfices, gains et amliorations susceptibles dtre engendrs par la mise en place de relations collaboratives au sein dune chane logistique. Nous conservons la mme typologie que celle adopte dans le Tableau 3.1 pour mettre en vidence les liens existant entre la nature de linformation change et limpact sur la supply chain.
Chapitre 3
Impacts sur la chane logistique Dlai de mise sur le march des nouveaux produits Produit Amlioration de la qualit produit
Travaux de la littrature (De Toni et Nassimbeni, 2001) (Ayadi, 2005) (Cousins et Spekman, 2003) (Li et al, 2006) (Bernhard et al., 2005) (De Toni et Nassimbeni, 2001) (Le Run, 2003) (Cousins et Spekman, 2003) (Bernhard et al., 2005)
limplication/motivation fournisseur 2006) Amlioration de lexploitation des ressources et de leur taux dutilisation Rduction du niveau des stocks Rduction du cot de possession Stocks Rduction des cots dachat Amlioration de la visibilit des stocks Rduction du dlai global supply chain Dlais (Barut, 2002) (Le Run, 2003) (Daugherty et al., 2006) (Barut, 2002) (Le Run, 2003) (Ayadi, 2005) (Cousins et Spekman, 2003) (Daugherty et al., 2006) (Le Run, 2003) (Bernhard et al., 2005) (Gunasekaran et al., 2004)
Amlioration de la ractivit pour le (Barut, 2002) (Le Run, 2003) (Li et al, client Amlioration de la fiabilit des dlais (taux de service) Amlioration de la fiabilit des prvisions de vente Amlioration de la flexibilit de la SC face la demande Demande Amlioration de la fiabilit de la distribution et du taux de service client Amlioration de la fiabilit des approvisionnements Tableau 3.2 : Informations changes et impacts sur la performance dune chane logistique (Girard et Mendy, 2007) (Li et al., 2006) (Le Run, 2003) (Bernhard et al., 2005) (Gunasekaran et al., 2004) (Gunasekaran et al., 2004) (Mapes et al., 1997) Slack et al., 1995) (Le Run, 2003) (Bernhard et al., 2005) 2006) (Daugherty et al., 2006)
Chapitre 3
3.6
Synthse et conclusion
Dans ce chapitre, nous avons identifi un ensemble de points de vue partir desquels une relation de collaboration peut tre apprhende. La littrature scientifique, riche en travaux caractrisant la notion de collaboration, nous a montr quil tait possible de qualifier ou dfinir ce concept sous un angle organisationnel, fonctionnel ou encore technique. Nous avons galement soulign certains liens entre des comportements collaboratifs et les effets potentiels sur la performance locale et globale. A partir de lensemble de ces lments, notre objectif est de construire un modle permettant de caractriser la situation collaborative dune entreprise avant de la mettre en relation vis--vis de sa performance, cette performance tant oriente collaboration. La formalisation de ce modle dvaluation de la performance collaborative est propose dans le prochain chapitre.
Chapitre 4
Dans ce chapitre, nous prsentons un modle permettant dvaluer la situation collaborative dune entreprise. Ce modle se dcompose en plusieurs sous-modles interconnects permettant de caractriser la performance collaborative dune entreprise, son comportement collaboratif et la relation pouvant exister entre les efforts collaboratifs mis en place et les impacts sur sa performance. A partir doutils de formalisation facilitant la lecture des profils collaboratifs de lentreprise, nous proposons un guide mthodologique permettant de formuler une analyse quant sa situation collaborative.
La mise en place de relations de collaboration entre une entreprise et ses partenaires a t identifie comme un inducteur de performance impactant significativement la comptitivit dune entreprise et lagilit de sa chane logistique. Pour valuer et analyser la relation pouvant exister entre les efforts collaboratifs consentis par une entreprise et les retombes observes au niveau de sa performance, nous proposons un modle dvaluation de la performance collaborative1 (Figure 4.1). Ce modle sappuie tout dabord sur la caractrisation de la situation collaborative dune entreprise, en modlisant la perception de sa performance collaborative (CoP model), son comportement collaboratif (CC model) et la relation entre les pratiques collaboratives mis en place et les impacts sur sa performance (Matrice de liens pratiques/indicateurs ). Ces trois outils de caractrisation sont prsents en section 4.1. A partir de la mise en forme de ces diffrents rsultats permettant de faire ressortir le profil collaboratif dune entreprise, son profil de performance perue et son profil de cohrence (prsents en section 4.2), nous proposons un guide mthodologique permettant de formuler une premire analyse quant la situation collaborative de lentreprise (section 4.3).
1 Dans la suite de ce mmoire, nous nommerons performance collaborative ou performance oriente collaboration , la performance qui peut tre mesure par un ensemble d indicateurs potentiellement impacts par la mise en place de relations de collaboration au sein de la chane logistique.
Chapitre 4
Figure 4.1 : Architecture gnrale du modle dvaluation de la performance collaborative dune entreprise
Pour caractriser le comportement collaboratif dune entreprise, nous nous appuyons sur lidentification de bonnes pratiques collaboratives . En positionnant lentreprise par rapport ces pratiques, il sera possible de dessiner son profil collaboratif. Pour favoriser lidentification dun ensemble pertinent et complet de pratiques collaboratives, nous avons tout dabord dvelopp larchitecture du CC model au sein duquel les pratiques collaboratives viennent sintgrer. Cette architecture sarticule autour des quatre questions suivantes : Autour de quels processus les relations de collaboration sarticulent elles ?
Chapitre 4
Quels niveaux de maturit peut on distinguer dans une entente industrielle ? Existe-t-il diffrentes manires de collaborer avec les partenaires dune chane logistique ? Quelles sont les informations changes dans le cadre dune collaboration entre partenaires dune mme chane logistique ?
Nous proposons une rponse synthtique pour chacune de ces questions, partir notamment de la revue bibliographique propose dans les chapitres prcdents (chapitre 2 et 3).
4.1.1.1.1 Autour de quels processus une relation de collaboration sarticule-elle ?
Dans la revue de littrature prsente au chapitre 2, nous avons dgag les principaux processus caractrisant les lments de gestion dune chane logistique. Les mmes processus taient parfois nomms diffremment selon les travaux mais une analyse de leur contenu et de leur dfinition nous a permis dtablir des rapprochements et didentifier 10 processus autour desquels des pratiques collaboratives sont susceptibles dtre mises en place. Pour chacun de ces processus, nous proposons une dfinition : Orientation client de la chane logistique : dsigne le poids ou limportance accord au client dans lorganisation et le fonctionnement de lentreprise considre. Transport et logistique de distribution : dsigne les activits lies lentreposage et la circulation des produits finis, de lentreprise jusqu son client, ainsi que les rgles de gestion associes. Pilotage du planning des activits par la demande : dsigne la connaissance qua lentreprise de la demande de son client et lutilisation effective de cette information dans son organisation et son mode de fonctionnement. Lean manufacturing : dsigne toutes les oprations destines amliorer et optimiser lefficience de lactivit de production de lentreprise considre. Logistique dachat : dsigne les activits relatives lachat de composants ou matires premires de lentreprise considre. Logistique dapprovisionnement : dsigne les activits lies la circulation et lentreposage des composants ou matires premires, du fournisseur jusquaux stocks de lentreprise considre, ainsi que les rgles de gestion associes.
Chapitre 4
Gestion intgre de la Supply chain : dsigne la prise en compte des activits et des caractristiques des fournisseurs et des clients dans lorganisation et le mode de fonctionnement de lentreprise considre. Logistique inverse : concerne les activits lies la logistique inverse, du client vers lentreprise ou de lentreprise vers le fournisseur, ces retours tant soit de nature dfectueuse soit caractre valorisable (recyclage). Conception produit : dsigne les activits de prototypage et de conception dun nouveau produit Dveloppement et commercialisation produit : dsigne les activits lies aux volutions et modifications des produits existants, jusqu la phase de mise sur le march en passant par lindustrialisation.
Quels niveaux de maturit peut on distinguer dans une entente industrielle ?
4.1.1.1.2
Une synthse des travaux de la littrature prsente dans le chapitre 3 a permis didentifier deux principaux aspects qualifiant les niveaux de maturit dune entente industrielle entre partenaires dune mme chane logistique. Certaines tudes vont plutt souligner la stabilit de la relation collaborative tandis que dautres insistent davantage sur son primtre ou son tendue (Figure 4.2). Nous nous appuyons donc sur ces conclusions pour construire un axe de maturit dfinissant quatre niveaux dintensit de la collaboration. Cette intensit est qualifie en croisant la stabilit et ltendue de collaboration : La stabilit de la relation collaborative dsigne la rgularit du comportement collaboratif des entits concernes ; cette relation de collaboration peut tre occasionnelle (selon les opportunits) ou au contraire rgulire et tablie entre lentreprise et ses partenaires. Ltendue de la collaboration dsigne le primtre sur lequel la collaboration stend ; selon les processus, ce primtre peut stendre des entits internes lentreprise, jusqu lensemble des partenaires principaux (clients ou fournisseurs), en passant par un primtre restreint quelques partenaires.
Chapitre 4
Au croisement des deux axes Etendue et Stabilit , nous distinguons 4 niveaux de maturit diffrents, correspondant diffrents degrs dintensit de collaboration atteints entre une entreprise et ses partenaires. Selon les pratiques collaboratives, le positionnement des niveaux 1, 2, 3 et 4 peut diffrer, de manire rendre pertinent et adapt ces niveaux de maturit. Par exemple, pour certaines pratiques collaboratives, il ne serait pas pertinent de positionner le niveau 1 lorigine des axes (fonctionnement autonome) car aucune entreprise ne sy positionnerait. Au contraire, il ne serait pas justifi de positionner le niveau 4 lintersection relation rgulire pour lensemble des principaux partenaires car aucune entreprise ne pourrait sy positionner en raison du caractre quasi inaccessible de ce niveau de collaboration. Nous verrons dans la suite de ce mmoire que, pour un mme processus, nous dfinirons des pratiques collaboratives de niveau stratgique, tactique et oprationnelle. Notons que nous garderons le mme axe de maturit quel que soit le niveau managrial, mme si la collaboration un niveau stratgique ne ncessite pas, forcment, la mme frquence de relation quau niveau oprationnel. Le maintien dun seul et mme axe de maturit se justifie par le caractre gnrique des termes employs pour dcrire la stabilit ( relation rgulire et relation occasionnelle ). Selon le niveau managrial considr, la frquence peut changer et sadapter, passant de la granularit mois ou anne pour une pratiques collaborative de niveau stratgique une granularit jour ou heure pour une pratique oprationnelle.
Chapitre 4
4.1.1.1.3
Existe-t-il diffrentes manires de collaborer avec les partenaires dune chane logistique ?
Alors que la littrature scientifique ne nous a pas fourni de relles rponses cette question, nous nous sommes appuys sur lexprience et le recul des partenaires industriels du projet COPILOTES pour identifier deux grandes catgories de pratiques collaboratives. Nous posons donc lhypothse selon laquelle leffort de collaboration nest pas le mme lorsquune entreprise collabore en intgrant dans son fonctionnement des informations ou contraintes provenant de ses partenaires ou lorsquelle collabore en diffusant de linformation au reste de la chane logistique. Nous distinguerons donc dans le CC model deux types de pratiques collaboratives, se diffrentiant par lintention que peut adopter une entreprise vis vis de ses partenaires : une attitude que nous qualifions de proactive et une attitude ractive; lobjectif tant essentiellement de souligner le facteur dclencheur, lorigine de la collaboration. Nous associons la notion de collaboration ractive, tout comportement collaboratif rsultant dun stimulus extrieur provenant dun des partenaires de lentreprise. Ce stimulus peut tre une information, une donne, une contrainte (etc.). Lentreprise sera ractive, si elle ragit ce stimulus en dclenchant une action collaborative permettant damliorer la performance globale, sur le processus concern. Cette action pourra par exemple tre lintgration dune contrainte extrieure dans son fonctionnement interne, une modification interne rpondant une information externe La collaboration proactive, sera quant elle fortement lie la notion danticipation, dchange ou de partage dinformations. Ainsi, lentreprise sera proactive si elle dclenche, de son propre chef et par anticipation, une action collaborative avec ses partenaires, dont limpact sapprcie dans et hors des frontires de lentreprise.
Quelles sont les informations changes dans le cadre dune collaboration ?
4.1.1.1.4
La revue de littrature prsente au cours du chapitre 3 (section 5) nous a permis didentifier un certain nombre dinformations changes au sein dune chane logistique intra ou inter organisationnelle. Ces changes sont la base de toute relation de collaboration et nous nous appuyons sur ces informations partages au sein de la supply chain pour identifier et dfinir les pratiques collaboratives dveloppes dans le CC model.
Chapitre 4
4.1.1.2
Architecture du CC model
Le CC model se prsente sous la forme dun modle tridimensionnel (Figure 4.3). Le premier axe liste lensemble des 10 processus permettant de couvrir les activits internes, amont, aval et transverses de la chane logistique. Le deuxime axe permet de dcliner ces processus sous trois dimensions managriales, stratgie et organisation, planification, et flux produit, sapparentant respectivement aux niveaux stratgique, tactique, et oprationnel. Pour chaque processus et chaque dimension, deux intentions collaboratives sont distingues : une pratique collaborative proactive et une pratique collaborative ractive ; ces pratiques collaboratives se focalisant sur les changes dinformations et lintgration des activits quils induisent1. Le troisime axe permet de dcliner chaque pratique collaborative sur laxe de maturit 4 niveaux davancement, considrant conjointement la stabilit et le primtre de la relation de collaboration.
Point de synthse :
Dans le CC model, une pratique collaborative est associe : Un primtre de la chane logistique : amont, aval, interne ou transverse Un processus (parmi les 10 processus proposs). Une dimension managrial : stratgie et organisation (niveau stratgique), planification (niveau tactique) et flux produit (niveau oprationnel). Une intention : proactive ou ractive.
1Les
soixante pratiques collaboratives identifies sont principalement issues des bonnes pratiques de supply chain management et de runion de travail et dchanges de points de vue avec les partenaires industriels de COPILOTES. Lensemble de ces pratiques collaboratives sont reportes en Annexe B.
Chapitre 4
Chapitre 4
Pour illustrer le contenu du CC model, nous choisissons de prsenter les six pratiques collaboratives que nous avons identifi au niveau du processus logistique dapprovisionnement. Ces six pratiques correspondent aux deux types de comportements collaboratifs (proactif et ractif), dclins sous les trois dimensions stratgie et organisation, planification et flux produit. Une entreprise aura une attitude collaborative ractive : Au niveau stratgique, si elle prend en compte la stratgie et les contraintes de son (ses) fournisseur(s) pour construire sa propre stratgique dapprovisionnement et de stockage Au niveau de la planification, si elle intgre les contraintes de son (ses) fournisseurs dans son processus de planification de ses approvisionnements. Au niveau du flux produit, si elle intgre les contraintes de son (ses) fournisseur(s) dans la conception de son flux produit.
Nous remarquons que le stimulus dclenchant laction collaborative de lentreprise, provient de son fournisseur, et est de type contraintes . Une entreprise aura une attitude collaborative proactive : Au niveau stratgique, si elle communique son (ses) fournisseur(s) des informations relatives sa stratgie et ses objectifs dapprovisionnements ou de stockage (cots, dlais, qualit, flux tendus..). Au niveau de la planification, si elle communique son (ses) fournisseurs des informations relatives ses paramtres de gestion des stocks ou approvisionnements (taille de lots, points de commande). Au niveau du flux produit, si elle fournit son (ses) fournisseurs une visibilit sur ltat de ses stocks.
Pour illustrer les 4 niveaux de maturit dune pratique collaborative, nous choisissons la pratique proactive au niveau de la planification dune entreprise, toujours pour le processus logistique dapprovisionnement. La pratique dfinie prcdemment lentreprise communique son (ses) fournisseurs des informations relatives sa stratgie et ses objectifs dapprovisionnements ou de stockage (cots, dlais, qualit, flux tendus..) , se dcline alors de la manire suivante (Figure 4.4) :
Chapitre 4
Niveau 1 : Lentreprise ne communique pas dinformations relatives sa stratgie dapprovisionnement ou de stockage ses fournisseurs. Niveau 2 : Occasionnellement, lentreprise communique certains de ses fournisseurs des informations sur les objectifs et la stratgie de ses approvisionnements pour les tenir informs de la performance recherche (dlais / qualit / cots / flux tendus) et gagner en cohrence globale au niveau du processus dapprovisionnement. Niveau 3 : Lentreprise communique de manire systmatique certains fournisseurs des informations sur les objectifs et la stratgie de ses approvisionnements pour les tenir informs de la performance recherche (dlais/qualit / cots / flux tendus) et gagner en cohrence globale au niveau du processus dapprovisionnement. Niveau 4 : Lentreprise communique de manire systmatique lensemble de ses principaux fournisseurs, des informations sur les objectifs et la stratgie de ses approvisionnements pour les tenir informs de la performance recherche (dlais/qualit / cots / flux tendus) et gagner en cohrence globale au niveau du processus dapprovisionnement
Nous soulignons que les 4 niveaux de maturit, pour une attitude collaborative donne, ne refltent aucune hirarchie. En effet, il nest pas forcment souhaitable
Chapitre 4
quune entreprise soit au niveau 4 pour chaque pratique collaborative. Limpact dune pratique collaborative sur la performance est variable dune entreprise une autre et dpend, entre autres, du contexte dans lequel elle volue. Ainsi, il sera essentiel de confronter ce modle de caractrisation au contexte de lentreprise, pralablement tout exercice de diagnostic vis vis de son comportement collaboratif et de lvolution quil serait souhaitable de lui prconiser. A partir du CC model, le profil collaboratif dune entreprise peut tre dessin et formalis comme nous le dtaillerons en section 4.4. 4.1.2 Caractrisation de la performance collaborative dune entreprise (CoP model) Les actions collaboratives mises en place au sein dune chane logistique impactent la performance individuelle dune entreprise, mais galement la performance globale de la chane logistique. Certains indicateurs sont directement impacts par ces relations de collaboration et permettent dvaluer, quantitativement ou qualitativement, cette performance. A partir de la revue de la littrature (prsente dans les chapitres 2 et 3) et de discussions avec les partenaires industriels de COPILOTES, un ensemble dindicateurs potentiellement impacts par une relation de collaboration a t slectionn.
4.1.2.1 Architecture du CoP model
Pour construire le modle de performance oriente collaboration , ces indicateurs ont t structurs selon une classification adopte par de nombreux modles de rfrence, et distinguant les dimensions suivantes : ractivit, fiabilit, flexibilit, qualit et financier. Ces indicateurs sont galement rattachs un primtre de la chane logistique et couvrent donc lamont, laval, linterne ou le primtre transverse de la chane logistique. Les indicateurs orients client (ou Facteurs Clef de Succs) ont t distingus de ceux tant orients entreprise (Facteurs Clef de Performance). Les Facteurs Clef de Succs refltent un niveau de performance directement perceptible par les clients et reprsentent un enjeu stratgique pour une entreprise. Cette entreprise peut valuer sa comptitivit par rapport sa performance sur ces FCS. Les Facteurs Clef de Performance sont rattachs la performance de lentreprise ou de la chane logistique et contribuent directement ou indirectement la performance des FCS (Figure 4.5). La performance des FCP nest pas directement perceptible par le client (Garibaldi, 2001 ; SCC, 2006).
Chapitre 4
Les indicateurs retenus pour construire le CoP model sont synthtiss dans le Tableau 4.1. Nous illustrons par exemple les liens existant entre le Facteur Clef de Succs taux de service client et un sous-ensemble dindicateurs orients entreprise ayant un impact direct ou indirect sur ce Facteur Clef de Succs. La Figure 4.6 souligne ainsi limportance de la performance des activits intermdiaires le long de la chane logistique sur la performance finale oriente client , garant de la comptitivit de lentreprise.
Chapitre 4
Chapitre 4
Point de synthse :
Dans le CoP model, un indicateur de performance est caractris par : Un type : Facteur Clef de Succs (FCS) ou Facteur Clef de Performance (FCP) Un primtre : Amont, Aval, Interne ou Transverse Une nature : Fiabilit, Ractivit, Flexibilit, Qualit ou Financier
Pour caractriser le niveau de performance perue pour chacun des indicateurs, nous proposons un axe de satisfaction identique laxe de maturit construit pour le CC model. Ce niveau de satisfaction est qualifi en croisant la stabilit de la satisfaction vis vis de lindicateur et ltendue de la satisfaction (Figure 4.7). Comme la maturit, la satisfaction se dcline en 4 niveaux davancement.
Par exemple, pour lindicateur taux de service client, les quatre niveaux de satisfaction sont dfinis de la faon suivante : Niveau 1 : Lentreprise nest pas satisfaite de sa performance au niveau son taux de service client Niveau 2 : Ponctuellement et pour certains de ses clients, lentreprise est satisfaite de sa performance au niveau de son taux de service client Niveau 3 : Rgulirement et pour certains de ses clients, lentreprise est satisfaite de sa performance au niveau de son taux de service client Niveau 4 : Rgulirement et pour lensemble de ses principaux clients, lentreprise est satisfaite de sa performance de son taux de service client.
Chapitre 4
Dautre part, selon son contexte ou ses priorits, tous les indicateurs nont pas la mme importance. Chaque indicateur est ainsi rattach un rang, ce rang tant dtermin par lentreprise. Ces rangs refltent la criticit estime de lindicateur vis vis de la performance de lentreprise. Un indicateur sera de rang A sil est considr par lentreprise comme essentiel au maintien de sa comptitivit sur son march. Un indicateur sera de rang B si son importance est notable pour la performance de lentreprise, sans tre essentielle. Un indicateur sera de rang C si son impact sur la performance et la comptitivit de lentreprise est moindre.
Notons que tous les indicateurs du CoP model ne sont pas forcment tous suivis pour toutes les entreprises. En se positionnant sur laxe de satisfaction pour chacun des indicateurs du CoP model quelle suit, une entreprise peut dessiner son profil de performance perue comme nous le dtaillerons en section 4.2. 4.1.3 Caractrisation de la relation entre les pratiques collaboratives et leurs impacts sur la performance (Matrice de liens pratiques indicateurs Pour caractriser les relations pouvant exister entre les pratiques collaboratives mises en place par une entreprise au sein de sa chane logistique et les impacts potentiels sur sa performance, nous nous appuyons sur la mise en relation du CC model et du CoP model. Les indicateurs de performance sont le reflet potentiel des efforts collaboratifs existant le long dune chane logistique. Ainsi, chaque indicateur de performance du CoP model est connect une ou plusieurs pratiques collaboratives identifies dans le CC model. Une pratique collaborative est galement susceptible dimpacter un ou plusieurs indicateurs du modle de performance comme lillustre le diagramme entit relation prsent dans la Figure 4.8. Pour identifier les liens entre les indicateurs et les pratiques, nous nous sommes appuys sur des rsultats qualitatifs et quantitatifs de la littrature scientifique (cf chapitre 3 section 5) ainsi que sur des rflexions menes avec les partenaires industriels du projet COPILOTES.
Chapitre 4
Pratique collaborative
Processus
Indicateur de performance
Lensemble des liens indicateurs/pratiques est reprsent dans la matrice de liens propose dans la Figure 4.9. Notons quaucune distinction nest faite au niveau de lintention des pratiques. En effet, nous considrons que les pratiques collaboratives mises en place au niveau dun mme processus et un niveau managrial donn ont un impact sur les mmes indicateurs, quelles soient ractives ou proactives.
Chapitre 4
Chapitre 4
A partir de cette matrice, nous pouvons observer certaines tendances existant entre les pratiques collaboratives et leurs impacts sur la performance dune chane logistique. Pour identifier ces corrlations, nous croisons les attributs des pratiques collaboratives du CC model (primtre et niveau managrial) et les attributs des indicateurs du CoP model (primtre et nature de lindicateur). Une analyse ralise au niveau de chaque intersection nous permet de souligner les relations ou corrlations potentielles. Les rsultats obtenus sont reports dans le Tableau 4.2 : oui signifie que nous observons une corrlation entre un certain type de pratique et un certain type dindicateur. non signifie quil ny a aucun lien entre ces pratiques et ces indicateurs - Signifie quaucune tendance franche nest observe ou que le croisement ne prsente pas dintrt particulier pour lanalyse.
Tableau 4.2 : Etude macroscopique de corrlation entre les pratiques collaboratives et leurs impacts sur la performance
Nous notons que certaines intersections sont partages en deux parties qui correspondent deux points dentre de lecture de la matrice. La partie suprieure correspond la question Quels sont les indicateurs particulirement impacts par ce type de pratiques ? (le point dentre est la pratique et le tableau se lit par Ligne) tandis que la partie infrieure correspond la question Pour agir sur cet indicateur, quelles sont les pratiques particulirement intressantes mettre en place ? (le point dentre est cette fois-ci lindicateur et le tableau se lit par colonne). Les cases non partages correspondent aux cas o la conclusion quant
Chapitre 4
la relation existant entre le type dindicateurs et la catgorie de pratiques est identique quel que soit le sens de lecture. Nous remarquons dune manire gnrale (dans 80% des cas) que les pratiques collaboratives mises en place sur une partie de la chane logistique vont impacter presque exclusivement les indicateurs refltant la performance de ce mme primtre et les indicateurs transversaux. La rciproque est galement vrifie puisque pour impacter la performance dun indicateur amont par exemple, il est pertinent de mettre en place en priorit des pratiques collaboratives avec la partie amont de la chane logistique. Ces premires conclusions peuvent paratre triviales pour le lecteur mais elles permettent de vrifier une certaine forme de cohrence de la matrice de lien entre indicateurs de performance et pratiques collaboratives. Dautre part, mme si, pour des raisons de lisibilit, nous navons pas distingu les FCS et les FCP dans le Tableau 4.2, nous observons que 80% des FCS (directement perceptibles par le client) sont impacts par des pratiques collaboratives aval ou transverses. Nous nobservons aucune tendance laissant penser que des actions de collaboration concentres sur une partie de la chane logistique permettraient dagir sur une ou plusieurs nature(s) dindicateurs en particulier. En revanche, en rduisant la granularit de lanalyse et en observant les tendances par processus, il est possible de dgager certains points : Mettre en place des changes dinformations autour de la demande ( pilotage du planning des activits par la demande ), permet significativement damliorer la fiabilit et la flexibilit de la chane logistique. Il sagit dailleurs du seul processus pour lequel les pratiques collaboratives correspondantes impactent des indicateurs tout au long de la chane logisitique (amont, aval, interne et transverse). Ltude de la propagation ou/et de la non propagation de la demande le long de la chane logistique a fait lobjet de nombreux travaux dans la littrature et les rsultats sont en cohrence avec les observations soulignes ici. De manire assez prvisible, mettre en place des relations de collaboration avec les clients pour capter leurs attentes et besoins, permet exclusivement dimpacter des indicateurs orients clients (FCS). Collaborer au niveau des approvisionnements entrane principalement une amlioration de la ractivit mais surtout de la fiabilit de la chane logistique amont. Les pratiques collaboratives mises en place au niveau des achats impactent quant elles principalement la performance financire des activits.
Chapitre 4
Les relations de collaboration identifies au niveau de la chane logistique interne ont des impacts sur lensemble des natures dindicateurs. Nous observons enfin que les pratiques collaboratives transverses permettent de manire assez nette dimpacter la flexibilit et la ractivit de la chane logistique globale. Lensemble des pratiques collaboratives, quelles soient rattaches aux parties amont, aval, interne ou transverse impacte la performance financire de la chane logistique sur un primtre parfois diffrent de leur primtre daction.
Si une analyse de corrlation entre le niveau managrial des pratiques collaboratives et le primtre auquel sont rattachs les indicateurs na pas vraiment de sens, il est en revanche intressant de sinterroger sur les liens pouvant exister entre la dimension managriale des pratiques et la nature dindicateurs impacts. Les indicateurs financiers sont majoritairement impacts par des relations de collaboration mises en place au niveau stratgique. Cette tendance sobserve pour lensemble des primtres de la supply chain. La matrice de liens entre indicateurs et pratiques souligne galement que les pratiques collaboratives transverses influencent la performance financire de la chane logistique. La fiabilit de la chane logistique amont interne et aval semble tre impacte principalement par des pratiques de niveau tactique (planification) tandis que les indicateurs de fiabilit transversaux semblent davantage tre impacts par des pratiques collaboratives oprationnelles. Les indicateurs refltant la ractivit de la chane logistique sont lis des pratiques aussi bien stratgiques, tactiques ou oprationnelles.
Chapitre 4
nous proposons diffrentes formalisations ou mises en forme de ces profils. Ces outils de lecture ont pour objectif de souligner des tendances collaboratives, faire ressortir la perception dune entreprise quant sa performance ou encore mettre en vidence des points particuliers sur lefficacit des efforts collaboratifs existants. Les outils de lecture du CC model, du CoP model et de la matrice de liens sont prsents respectivement en section 4.2.1, 4.2.2 et 4.2.3. 4.2.1 Formalisation du profil collaboratif dune entreprise Pour dessiner son profil collaboratif, une entreprise doit se positionner sur laxe de maturit pour chaque pratique collaborative propose, cest dire, pour chaque processus, chaque intention et chaque dimension managriale. En dautres termes, cette entreprise value son niveau de collaboration atteint (entre 1 et 4) pour chaque pratique. Nous soulignons que linstanciation du CC model correspond donc une apprciation subjective du rpondant de lentreprise. Selon le type danalyse souhaite, nous proposerons diffrentes reprsentations graphiques du profil collaboratif obtenu (Tableau 4.3 et Figure 4.10).
4.2.1.1 Tendances collaboratives dune entreprise
A partir du profil collaboratif dune entreprise, il est possible de dgager certaines tendances gnrales sur son comportement collaboratif au sein de sa chane logistique : Lentreprise a-t-elle tendance laborer des relations de collaboration avec la partie amont de sa chane logistique ? Avec la partie aval ? En interne ? de manire transverse ? Lentreprise collabore t-elle de manire ractive ? Collabore telle de manire proactive ? Ces intentions collaboratives sont elles diffrentes selon le primtre de la chane logistique considre ? A quel niveau managrial lentreprise met elle en place des relations de collaboration avec ses partenaires de chane logistique ? Ces tendances sont-elles diffrents selon le primtre de la chane logistique considre ?
Nous choisissons de mettre en vidence ces tendances par lintermdiaire de graphiques mettant en perspective la proportion de pratiques situes sur chacun des 4 niveaux de maturit, selon diffrents axes dtudes (primtre de la chane logistique, dimension managriale ou intention collaborative). La visualisation macroscopique du comportement collaboratif dune entreprise est illustre dans le Tableau 4.3.
Chapitre 4
Notons que les graphiques reprsents dans le Tableau 4.3 sont donns titre dexemple et ne correspondent aucun cas industriel en particulier. Le tableau est de ce fait partiellement rempli (certains graphiques manquent) et le lecteur naccordera aucune attention aux commentaires formuls sur le cot. Lintrt de lanalyse sera mis en vidence dans le chapitre 5, lors de lapplication du modle gnral un cas industriel rel.
Chapitre 4
4.2.1.2
A partir de son profil collaboratif, une entreprise peut galement structurer sa rflexion sur son mode de fonctionnement et sur les relations quil entretient avec les autres entits de sa chane logistique. Une lecture diffrente du profil collaboratif dune entreprise permet de confronter pour chaque processus, les niveaux atteints pour chacune des trois dimensions managriales et ainsi vrifier la cohrence et lalignement des actions de collaboration mises en place par lentreprise1 (Figure 4.10).
Figure 4.10 : Une seconde reprsentation graphique du profil collaboratif dune entreprise
Plus prcisment, il est possible didentifier par exemple, pour un processus, un dcalage entre le niveau stratgique et les niveaux tactique et/ou oprationnel. La stratgie adopte est-elle rellement soutenue par des actions terrains ? Les actions collaboratives existant aux niveaux tactique et oprationnelle correspondent-elles une relle stratgie ? En dautres termes, existe t-il un alignement ou une cohrence des actions entre les diffrentes dimensions managriales ? Lanalyse du profil collaboratif dune entreprise lui permet de voir si elle concentre ses efforts, ses ressources, ses moyens, ses actions aux endroits
Le profil collaboratif reprsent en Figure 4.10 est donn titre dexemple et ne correspond aucun cas industriel en particulier.
1
Chapitre 4
quelle juge importants et, en cas de dcalage, visualiser facilement les zones o un effort collaboratif serait bnfique. De plus, redessiner son profil collaboratif un an plus tard peut permettre une entreprise de suivre son volution. Cet outil peut galement servir de moyen de communication transverse puisquil synthtise les actions collaboratives en amont et en aval mene par lentreprise au sein de sa chane logistique. 4.2.2 Formalisation du profil de performance perue Le profil de performance perue oriente collaboration dune entreprise sobtient partir de linstanciation du CoP model sur un cas industriel. Lentreprise se positionne sur lun des quatre niveaux de performance perue pour chacun des indicateurs proposs. Nous soulignons par ailleurs que linstanciation du CoP model ainsi que le choix de criticit pour chacun des indicateurs correspond une apprciation subjective du rpondant de lentreprise. Nous proposons en Figure 4.11, une premire reprsentation graphique du profil de performance perue1.
Le profil de performance perue est donn titre dexemple et ne correspond aucun cas industriel en particulier.
1
Chapitre 4
A partir du profil de performance dune entreprise, il est galement possible de dgager certaines tendances gnrales sur sa performance collaborative et celle sa chane logistique : Comment lentreprise peroit elle son niveau de performance gnral ? Cette perception est-elle diffrente selon le primtre de la chane logistique (chane logistique amont, aval, interne et transverse) ? Comment lentreprise estime telle sa flexibilit ? Sa fiabilit ? Sa ractivit ? Sa qualit ou sa performance financire ?
Pour que les rsultats soient significatifs, nous choisissons de ne pas descendre davantage en granularit au niveau de cette premire observation macroscopique sur la performance de lentreprise et de sa chane logistique. En effet, le nombre dindicateurs par nature et par primtre est parfois trop restreint pour justifier une analyse croisant la performance perue par nature dindicateurs et par primtre de la chane logistique. La visualisation macroscopique de la perception dune entreprise sur sa performance oriente collaboration est illustre par le Tableau 4.41.
Notons que le profil de performance obtenu ne permet pas de faire la distinction entre le rsultat et lobjectif, puisquil reflte la perception de lentreprise vis
Les graphiques reprsents dans le tableau 4.4 sont donns titre dexemple et ne correspondent aucun cas industriel en particulier.
Chapitre 4
vis de sa performance. Une entreprise peut ainsi tre satisfaite de son niveau de performance sur lun des indicateurs sans que ce niveau soit suffisant (ou vice versa), compte tenu du contexte industriel dans lequel elle volue ou du niveau de la concurrence etc Pour conserver le caractre gnrique du CoP model, nous navons pas dtermin de niveau cible ou de niveau minimum atteindre sur chacun des indicateurs. Nous considrons que le niveau optimal est propre chaque cas industriel et dpendant de son contexte. Ainsi, il nest pas possible de dterminer, partir du profil de performance perue dune entreprise seul, si le niveau atteint sur un indicateur donn est suffisant. Nanmoins, en faisant remplir le CoP model par un (des) client(s) et/ou fournisseur(s) et en confrontant les profils obtenus, une entreprise peut identifier des divergences potentielles quant la perception de son partenaire sur sa performance, sur ses lacunes. Des rorientations stratgiques peuvent alors tre envisages pour permettre daxer les efforts sur des dmarches ayant une vritable valeur ajoute aux yeux de ses partenaires, tout en liminant les actions inutiles. 4.2.3 Formalisation des impacts des efforts collaboratifs sur la performance perue. En confrontant les deux profils obtenus partir des deux modles particuliers du CC model et du CoP model avec la matrice de liens pratiques/indicateurs , il est possible de faire ressortir des corrlations entre les efforts collaboratifs fournis au sein dune chane chane logistique et les impacts observs sur sa performance. Chaque indicateur du CoP model tant reli une ou plusieurs pratique(s) collaborative(s) et lentreprise stant positionne respectivement sur les axes de satisfaction et axes de maturit correspondant, la juxtaposition des rsultats, pour un indicateur donn, aboutit lun des trois diagrammes reprsents en Figure 4.12. Nous avons choisi un indicateur X impacts par les pratiques A B C D et E.
Figure 4.12 : trois scnarios potentiels entre niveau de performance perue et efforts collaboratifs associs
Chapitre 4
Nous identifions trois situations potentielles : Situation 1 : Les niveaux de maturit atteints sur les pratiques collaboratives associes lindicateur X sont globalement cohrents avec le niveau de performance perue. Vraisemblablement, une manire damliorer la performance sur lindicateur X serait de progresser sur laxe de maturit des pratiques collaboratives correspondantes. Situation 2 : Le niveau de performance perue au niveau de lindicateur X est globalement en de des niveaux de maturit atteints sur les pratiques collaboratives associes. En dautres termes, les efforts collaboratifs engags le long de la chane logistique ne semblent pas porter leurs fruits. Lentreprise doit alors identifier le facteur expliquant linefficacit des pratiques collaboratives mises en place afin damliorer sa performance et profiter des retombes lies aux relations collaboratives quelle entretient avec ses diffrents partenaires. Ce facteur peut trouver son origine par exemple, dans son contexte organisationnel, structurel ou technologique Situation 3 : Le niveau de performance perue atteint sur lindicateur X est suprieur aux efforts collaboratifs engags. Cette situation peut par exemple se rencontrer sur des indicateurs jugs moins stratgiques, moins importants que dautres par lentreprise. Sur ce type dindicateur, le niveau dexigence sera probablement plus faible et par symtrie, le niveau de satisfaction plus facilement lev.
En superposant pour lensemble des indicateurs du CoP model, les niveaux de performance perue et les niveaux de maturit collaboratives correspondantes, une entreprise peut analyser sa situation collaborative, valuer son efficience collaborative et identifier les zones damlioration potentielles. Nous notons en revanche que linterprtation des rsultats ncessite parfois des rapprochements avec le contexte de lentreprise notamment pour les situations de type 2. Par consquent la phase de diagnostic ou de prconisation ne sera possible quavec un modle complmentaire caractrisant la situation contextuelle de lentreprise. Ce supplment fait lobjet des perspectives de recherche que nous identifions et sur lesquelles nous reviendrons dans la conclusion gnrale du mmoire.
Chapitre 4
instancis (sous-modles gnriques), nous identifions plusieurs types danalyse ralisables. Nous les dtaillons dans les sections suivantes (4.3.1 et 4.3.2) en proposant pour chacun une mthodologie danalyse. 4.3.1 Analyse partir des modles gnriques A partir du modle de caractrisation des pratiques collaboratives, nous identifions une premire utilisation que peut en faire une entreprise, avant mme de linstancier sur son propre cas industriel. Pour chaque processus et chaque dimension, deux types de collaboration ont t identifis dans le CC model. Une entreprise peut ainsi approfondir ses connaissances sur les diffrentes bonnes pratiques collaboratives lies au Supply Chain Management. Ce point est apprciable si lon en croit Akintoyee et al. (2000) pour qui lune des causes dchec de collaboration au sein des chanes logistiques prend sa source dans la mconnaissance des dirigeants, des concepts lis au Supply Chain Management. Par analogie, le CoP model peut prsenter le mme type dintrt pour une entreprise dsirant connatre les indicateurs de performance quelle serait susceptible dimpacter en mettant en place des relations de collaboration avec ses partenaires de chane logistique. La matrice de liens entre les pratiques collaboratives du CC model et les indicateurs du CoP model (Figure 4.9) permet de souligner les impacts des pratiques collaboratives existantes sur la performance de lentreprise. A partir de cette matrice de liens, une entreprise peut alors : Cibler les relations de collaboration favoriser pour impacter un indicateur ou une famille dindicateurs de performance en particulier (Figure 4.13) Formaliser lintrt quelle aurait mettre en place telle pratique collaborative avec ses partenaires de chane logistique (Figure 4.14)
Ces deux points correspondent deux questions gnriques, pouvant chacune se dcliner selon diffrents niveaux de prcision (Figures 4.13 et Figure 4.14) et nous illustrons chacune de ces questions sur un exemple. La premire question peut se formaliser de la manire suivante : Quelle(s) pratiques collaborative(s) mettre en place pour amliorer : La fiabilit de ma chane logistique ? (niveau 1) La fiabilit de ma chane logistique amont ? (niveau 2) La fiabilit de mes plans dapprovisionnement ? (niveau 3)
Chapitre 4
Cet ensemble de questionnement correspond une lecture de la matrice de lien par colonne et la rponse se matrialise sous la forme dun ensemble de pratiques collaboratives impactant le ou lensemble dindicateur(s), selon le niveau de granularit considr.
Figure 4.13 : Quelle(s) pratique(s) mettre en place pour amliorer quel(s) indicateur(s) ?
La seconde question peut se formaliser de la manire suivante : Quels impacts sur la performance attendre de la mise en place de pratiques collaboratives au niveau : De la partie amont de ma chane logistique ? (niveau 1) Du processus dapprovisionnement ? (niveau 2) Stratgique du processus dapprovisionnement ? (niveau 3)
Cet ensemble de questionnement correspond cette fois ci une lecture de la matrice de lien par Ligne et nous identifions chaque fois le ou les indicateur(s) impacts par la ou les pratique(s) collaboratives, selon le niveau de granularit considr.
Chapitre 4
4.3.2
En instanciant chacun des sous-modles de caractrisation propos (CC model, CoP model), une entreprise drive des sous-modles gnriques en sous- modles particuliers partir desquels une analyse macroscopique est possible. En considrant les rsultats fournis par la matrice de liens pratiques/indicateurs formalisant les relations existant entre ses efforts collaboratifs et son niveau de performance ressentie, une analyse plus dtaille peut tre ralise. Aprs avoir schmatis lensemble de la dmarche permettant daboutir ces deux types danalyse (Figure 4.16), nous proposons et formalisons plus prcisment une mthodologie pour chacune delles (Figure 4.17 pour lanalyse macroscopique et Figure 4.17 pour lanalyse dtaille). Notons par ailleurs que cest en nous appuyant sur ces diffrents guides que nous avons construit lanalyse du cas industriel de lentreprise Roset, prsente au cours chapitre 5.
Chapitre 4
Chapitre 4
Figure 4.16 : Zoom sur lanalyse macroscopique de la situation collaborative dune entreprise
Chapitre 4
Figure 4.17 : Zoom sur lanalyse dtaille de la situation collaborative dune entreprise
Chapitre 4
Aprs avoir propos des outils de lecture permettant de formaliser les diffrents profils collaboratif issus de ces trois sous-modles, nous avons finalement montr que lensemble de ces travaux permettait une entreprise de faire un point sur sa situation collaborative ou simplement dapprofondir ses connaissances sur la collaboration dans les chanes logistique et son impact sur la performance. Ces diffrents travaux ont fait lobjet de publications et communications nationales et internationales (Gruat La Forme et al., 2005 a ; Gruat La Forme et al., 2005 b ; Gruat La Forme et al., 2006 a ; Gruat La Forme et al., 2007 a ; Gruat La Forme et al., 2007 d ) Enfin, nous avons not plusieurs reprises quun modle caractrisant le contexte dune entreprise nous permettra terme dapprofondir ltude. La poursuite de ce travail permettra notamment daboutir une phase danalyse et de prconisation quant la performance collaborative dune entreprise.
Rfrences bibliographiques
Dans ce chapitre, nous appliquons au cas industriel de Ligne Roset, le modle dvaluation de la performance collaborative prsent dans le chapitre 4. A partir de la caractrisation de sa situation collaborative et de la formalisation de sa perception quant sa performance oriente collaboration, nous proposons une analyse dont lobjectif est de comprendre lapport des efforts collaboratifs mis en place sur sa performance. Ltude permettra galement didentifier des pratiques collaboratives sur lesquelles, Ligne Roset pourrait sappuyer pour amliorer certaines aspects de sa performance.
Avec une trs large gamme de produits, des processus de fabrication htrognes et un rseau de clients diversifis, la socit Roset fait face depuis plusieurs annes, une chane logistique de plus en plus riche et complexe. Ce contexte pousse lentreprise se lancer dans des projets denvergure dont la finalit est damliorer sa performance globale, et plus prcisment de fiabiliser son activit tout en favorisant sa ractivit et sa flexibilit. Un pilotage pertinent et efficace de la chane logistique Roset est donc en partie conditionn par une intgration et une collaboration plus forte entre les usines mais aussi entre les entits externes de la socit. Le succs de cette action est notamment li une bonne comprhension des donnes pertinentes partager tout au long de la chane logistique. Ainsi, ces dernires annes, lun des principaux axes de dveloppement de lentreprise a t li lharmonisation et lintgration de ses activits et de son systme dinformation aux diffrents niveaux de sa chane logistique aussi bien interne quexterne. Instancier le modle dvaluation de la performance collaborative sur le cas industriel de lentreprise Ligne Roset est loccasion de formaliser sa perception quant sa performance oriente collaboration et de la mettre en perspective vis vis des efforts collaboratifs mis en place au sein de sa chane logistique. Lobjectif est dune part de comprendre dans quelle mesure ses pratiques collaboratives contribuent sa performance et dautre part de souligner en quoi, de nouvelles relations de collaboration pourraient amliorer certains points de la performance de lentreprise, jugs insuffisamment satisfaisants. Le modle a t instanci par le biais dentretiens avec le directeur industriel de lentreprise Ligne Roset. A partir du profil collaboratif et du profil de performance perue obtenus, nous dgageons tout dabord certaines tendances gnrales sur le comportement collaboratif de lentreprise au sein de sa chane logistique ainsi que sur sa perception de sa performance oriente collaboration. Nous affinons ensuite notre tude en analysant prcisment les relations existant entre la maturit des pratiques collaboratives et le niveau de satisfaction des indicateurs impacts par ces relations de collaboration.
Chapitre 5
Nous notons tout dabord une forte disparit des rsultats selon la nature des indicateurs considrs. Le profil de performance perue montre en effet que lentreprise est satisfaite de sa performance oriente client puisque plus de 87% des indicateurs refltant la performance directement perceptible par le client (FCS) sont estims un niveau de 3 ou 4. En revanche, le niveau de satisfaction exprim pour les indicateurs de performance rattachs la performance de lentreprise et de la chane logistique (FCP) est plus faible puisque 67% dentre eux sont positionns aux niveaux 1 ou 2. Cette observation souligne une premire incohrence puisque, de part la construction du CoP model, les FCP contribuent directement ou indirectement la performance des FCS. Nous chercherons donc expliquer comment une non-performance perue au niveau des FCP aboutit nanmoins une performance client juge satisfaisante voir trs satisfaisante par lentreprise.
Chapitre 5
En classant les FCP selon le primtre de la chane logistique couvert, nous remarquons une diffrence significative entre la perception lie la performance amont ou interne et la performance aval. Lentreprise ne semble en effet que trs faiblement satisfaite par la performance de ses fournisseurs (100% des indicateurs sont estims un niveau de satisfaction compris entre 1 et 2) et dans une moindre mesure de sa performance interne (71% sont un niveau 1 ou 2). En revanche, les conclusions sinversent pour la performance de la chane logistique aval o les indicateurs atteignant les niveaux 3 et 4 reprsentent 80% de la totalit. La performance des FCP de laval semble donc soutenir celle des FCS de lentreprise, ce qui nest pas observ pour les FCP refltant la performance amont ou interne pour lesquels un fort dcalage transparat. Nous ne dgageons ce niveau de ltude aucune tendance pour les indicateurs transversaux, dont le niveau de satisfaction semble relativement quilibr entre les niveaux 2 et 3. La perception qua lentreprise Ligne Roset de sa performance se caractrise notamment par une trs bonne flexibilit de son offre et une bonne ractivit de service (67% des indicateurs sont partags entre les niveaux 3 et 4). Au niveau de la fiabilit, les rsultats sont mitigs (selon le primtre de la chane logistique considre notamment) et une trs forte insatisfaction au niveau de la performance financire ressort des diagrammes (82% des indicateurs sont positionns aux niveaux 1 ou 2). 5.1.2 Tendances gnrales sur le comportement collaboratif La visualisation macroscopique des relations de collaboration mises en place par lentreprise Ligne Roset au sein de sa chane logistique et de leur niveau de maturit est fournie dans les Tableaux 5.2 et 5.3. Le Tableau 5.2 permet de dgager des tendances gnrales quant au(x) primtre(s) de la chane logistique, lintention (ractive ou proactive) ou encore la dimension managriale (stratgique, tactique ou oprationnel) sur lequel lentreprise entretient des relations de collaboration. Le Tableau 5.3 permet de croiser ces 3 lments pour prciser les conclusions gnrales observes partir du tableau prcdent.
Chapitre 5
Le profil de lentreprise souligne tout dabord un effort de collaboration plus soutenu avec la partie aval et transverse de la chane logistique quavec la partie amont puisque respectivement 61% et 71% des points de maturit se situent au niveau 3 ou 4 pour les deux premiers primtres et 80% au niveau 2 pour les pratiques couvrant le primtre amont. Comme nous le dtaillerons par la suite, cette premire observation peut sexpliquer par les donnes de contexte de lentreprise qui est fortement oriente client , de par sa politique commerciale et sa stratgie de production (MTO et ETO principalement). Dune manire gnrale, lentreprise semble prendre en compte de manire systmatique les contraintes de ses partenaires dans son mode de fonctionnement puisque quelle sest positionne pour 79% des pratiques collaboratives ractives un niveau 3 ou 4 sur lchelle de maturit. En revanche, la socit ne semble pas tre enclin aux relations de collaboration proactive (66% des pratiques collaboratives proactives sont un niveau de maturit de 1 ou 2). En dautres termes, lentreprise na pas pour habitude de diffuser beaucoup dinformations audel de ses frontires. En considrant les niveaux managriaux, nous constatons que lentreprise collabore avec une maturit quasiment similaire au niveau tactique oprationnel ou stratgique. Par la suite, nous affinerons cette premire observation en tudiant si cet alignement gnral des actions de collaboration est galement conserv un niveau plus fin, au niveau des processus par exemple.
Chapitre 5
En croisant les donnes de primtre, dintention et de dimension managriale (Tableau 5.3), nous notons pour certains points, des changements quant aux tendances prsentes prcdemment. Ces diffrences sobservent notamment par rapport lalignement du niveau de maturit des pratiques aux niveaux stratgique, tactique et oprationnel. Selon le primtre de la chane logistique considr, cette cohrence nest plus visible : Lentreprise ne semble pas collaborer de manire rgulire avec la partie amont de la chane logistique au niveau stratgique (100% des pratiques sont positionnes au niveau 2 de maturit) et dans une moindre mesure au niveau tactique (75% des pratiques sont positionnes au niveau 2 de maturit). En revanche, au niveau oprationnel, les relations de collaboration semblent plus tablies puisque la moiti dentre elles est estime un niveau 3 de maturit. Ce dcalage est encore plus marqu pour la partie interne de la chane logistique puisque que les entits ne collaborent que faiblement au niveau de leur stratgie alors quau niveau de la planification (tactique), la collaboration inter ateliers semble nettement plus prsente (100% des pratiques sont au niveau 3). Au niveau de la chane logistique aval et transverse, les diffrences dalignement sont moins nettes mme si les collaborations stratgiques et tactiques et transverses sont beaucoup plus matures que la collaboration au niveau du flux produit (oprationnel).
La considration simultane des axes dimension / intention et primtre / intention nentrane quant elle pas de changements majeurs par rapport aux tendances collaboratives observes pour chacun des axes analyss sparment.
Chapitre 5
Nous pouvons noter ds prsent une certaine forme de cohrence entre les efforts collaboratifs mens et les rsultats observs sur la performance de la
Chapitre 5
chane logistique. En effet, alors que les relations de collaboration semblent relativement faibles avec la partie amont de la chane logistique, les indicateurs susceptibles dtre impacts par un comportement collaboratif ce niveau ne sont pas jugs satisfaisants. Leffet contraire sobserve pour la partie aval et transverse de la chane logistique o la performance perue est bonne ainsi que le niveau de maturit pour les pratiques collaboratives correspondantes. Nous avons ainsi dgag certaines tendances mme si ces premires conclusions gnrales ne permettent pas encore de fournir des informations prcises sur les relations existant entre des pratiques collaboratives et leurs effets sur la performance. Nous affinons donc notre analyse dans le but de comprendre lapport des efforts collaboratifs entrepris par lentreprise vis vis de sa performance et surtout didentifier des pratiques collaboratives que la socit Roset aurait peut tre intrt mettre en place pour amliorer certains points de sa performance.
Lentreprise semble trs satisfaite par sa performance directement perceptible par ses clients (FCS) pour chaque type dindicateur except au niveau du cot. Ces
Chapitre 5
rsultats sont le reflet dune entreprise qui oriente toute sa stratgie vers la satisfaction du client. Sur un march haut de gamme, la qualit des produits et la flexibilit de loffre apparaissent comme les deux composantes essentielles la performance et la comptitivit de la socit Roset. Pour assurer la performance de ces deux Facteurs Clef de Succs, lentreprise sappuie sur des relations privilgies avec certains collaborateurs, ces comportements collaboratifs tant visiblement plus tournes vers lextrieur que vers lintrieur de la chane logistique (Figure 5.2).
Nous remarquons tout dabord que lentreprise se montre collaborative au niveau de la conception et du dveloppement de ses produits puisquelle se positionne au niveau 3 au niveau stratgique, en attitude proactive tout comme en attitude ractive (TCSR, TCSP, TDSR et TDSP). En effet, lintgration systmatique des partenaires ayant un impact fort dans linnovation de ses articles est lun des principes que se fixe lentreprise pour sassurer une qualit de produit optimale. Un partenariat de longue dure avec ses principaux fournisseurs et une coute attentive des besoins du march sont perus comme des lments clef de la russite de lentreprise (TGSR et TGSP au niveau 3). En revanche, en interne, nous notons que les pratiques collaboratives permettant de contribuer la qualit des produits ne sont pas rellement mises en place dans lentreprise Roset (ILSR, ILSP, ILFR et ILFP) ce qui naltre pas la performance qualit, value au niveau 4. En interne, lentreprise Roset ne base en ralit pas sa stratgie qualit sur une collaboration inter-ateliers mais sappuie surtout sur ses ressources. Ces ressources sont essentiellement humaines, avec des corps de mtier bien spcifiques tels que des couturires, des menuisiers et des tapissiers. Ne dlocalisant pas ses activits, lentreprise assure donc la qualit de sa production par une main duvre forte valeur ajoute, ayant beaucoup de savoir-faire et
Chapitre 5
dexprience. Dans ce contexte, la mise en place de pratiques collaboratives nest alors que secondaire ici vis vis de la qualit des produits. Si la flexibilit de loffre sappuie en partie sur la forte collaboration existant entre lentreprise Roset et lensemble des partenaires de la chane logistique autour de la conception et du dveloppement des produits (niveau 3 pour TGSR, TGSP, TCSR, TCSP, TDSR et TDSP), elle est surtout soutenue par la proximit et lcoute client (AvOSR au niveau 4). Travaillant la commande et la contremarque (production discrte), chaque commande lance en production est spcifiquement ddie un client qui a choisi tous les paramtres de son produit : le type de recouvrage, sa couleur, le nombre de places, la couleur et matire des pices en bois, les accessoires (etc). Pour la collectivit, la stratgie de production est de type de Engineer-To-Order (ETO) et les articles du catalogue peuvent tre modifis ou compltement recrs en fonction des besoins spcifiques dune collectivit. La flexibilit de loffre en fonction des attentes client est donc trs forte. Avoir un produit diffrenti et comptitif ne suffit plus, cest pourquoi lentreprise met galement laccent sur la comptitivit de son offre, en assurant autant que possible une bonne ractivit et une bonne fiabilit de service (Figure 5.3 et Figure 5.4).
Figure 5.3 : Performance collaborative de Ligne Roset (Taux de service et Fiabilit de la rponse client)
Planifiant ses activits en fonction de son portefeuille de commandes (entre 8 et 12 semaines de portefeuille), lentreprise intgre les contraintes et besoins de ses clients dans la planification de ses activits (AvOPR, AvPPR et TGPR au niveau 3 ou 4). En revanche, lentreprise nassure pas systmatiquement le lien entre laval et lamont de sa chane logistique, en ne retransmettant pas rgulirement les informations quelle a de son march (niveau 2 pour TGPPP). Ceci pourrait
Chapitre 5
tre du au systme de planification de lentreprise qui, ntant pas suffisamment intgr, ne lui permet pas de traduire facilement et de manire fiable les donnes de march en besoins prvisionnels dachat ou dapprovisionnement. Une meilleure synchronisation transverse au niveau des plannings prvisionnels notamment pourrait donc sans doute amliorer le taux de service client et le faire passer du niveau 3 actuel au niveau 4. Pour la fiabilit de la rponse client dont la performance est value au niveau 4, nous remarquons que la plupart des pratiques collaboratives associes ont un niveau de maturit bien infrieur. Nanmoins, lentreprise a rcemment mis en place des actions permettant de tenir compte de la charge de travail, du niveau de stock, des encours et des contraintes de lensemble de la chane logistique (TGPR et TGFR au niveau 3 et 4 ) pour dterminer le dlai client (principale information communique au client). La mise en place de lATP/CTP (Available To Promise et Capable To Promise) a considrablement amlior la qualit de linformation transmise pour atteindre un niveau jug trs satisfaisant par lentreprise aussi bien au niveau de la fiabilit que de la rapidit de transmission (niveau 4 galement pour le temps de rponse client). Des efforts collaboratifs mens sur les autres pratiques identifies par notre modle, ne seraient donc pas forcment utiles pour ce point prcis de performance.
Figure 5.4 : Performance collaborative de Ligne Roset (Dlai commande client et temps de rponse client)
Au niveau du dlai client dont le niveau de satisfaction est valu 3, nous constatons une nouvelle fois que les pratiques proactives associes lindicateur
Chapitre 5
ne sont quoccasionnellement mises en place. Un manque de communication transverse sur les plannings prvisionnels de la chane logistique (TGPP au niveau 2) provoque une certaine dsynchronisation, notamment au niveau des approvisionnements comme nous le dtaillerons un peu plus tard dans notre analyse. Ce dysfonctionnement pnalise notamment les commandes clients ncessitant des matires premires dont le dlai dapprovisionnement est long. Un effort collaboratif au niveau de la communication transverse devraient donc amliorer la performance du dlai client pour ces commandes en particulier et ainsi faire passer lindicateur au niveau 4. Le temps de rponse client est jug trs satisfaisant (niveau 4) mme si lensemble des pratiques collaboratives associes sont positionnes des niveaux infrieurs, notamment pour les pratiques proactives. Le systme de traabilit du flux interne et aval existant permet de capter des donnes sur ltat du flux et donc de connatre lavancement dune commande. Lors dune requte client, Ligne Roset est donc capable de fournir les informations demandes en un dlai jug satisfaisant. Faire des efforts collaboratifs au niveau de la diffusion systmatique de lavancement des commandes tout au long de la chane logistique (AvOFRP, TGFRP) ne se justifierait donc que si lentreprise dcidait de proposer ce service pour lensemble des clients de manire systmatique sans attendre de demande de leur part. Le dernier Facteur Clef de Succs concerne la performance financire de loffre Roset, qui nest pas juge satisfaisante (cf Figure 5.1). Ce rsultat nest que la consquence dune performance juge mdiocre sur lensemble de la chane logistique comme nous le verrons dans la suite de lanalyse. 5.2.2 Facteurs Clef de Performance Lors de lanalyse macroscopique prsente en section 2, nous avons soulign un dcalage global entre la satisfaction de lentreprise au niveau de sa performance client (FCS) et la performance de sa chane logistique (FCP). Ce dcalage est dautant plus surprenant que les FCP et les FCS sont lis puisque la performance des premiers contribue directement ou indirectement la performance des seconds. En analysant les FCP et le niveau de pratiques collaboratives associes, notre objectif est dune part dexpliquer ce dcalage et dautre part dtudier la possibilit de sappuyer sur la collaboration pour amliorer la performance de ces FCP.
5.2.2.1 Fiabilit de la chane logistique
Nous regroupons dans la Figure 5.5 lensemble des diagrammes sur lesquels nous appuyons lanalyse concernant la fiabilit de la chane logistique de lentreprise Ligne Roset.
Chapitre 5
5.2.2.2
Au niveau de la distribution, nous notons que les rsultats sont en cohrence avec les Facteurs Clef de Succs, avec un niveau de satisfaction estim 3 pour la fiabilit des plans de distribution et le taux de service de distribution. La performance observe est sans doute lie aux efforts collaboratifs de lentreprise Roset envers ses distributeurs puisque nous observons que la quasi-totalit des pratiques impactant ces deux indicateurs est positionne au niveau 3. Le partenariat existant entre Roset et la plupart de ses principaux transporteurs sappuie sur une relation datant de plus de 30 ans et lentreprise connat et a intgr dans son mode de planification leurs contraintes de distribution (date de dpart des containers pour lexport, capacit des camions, contraintes horaires de ramassage) (AvTPR au niveau 3). Planifiant son activit de distribution partir de son portefeuille de commandes lui offrant une visibilit de 8 12 semaines dactivit (AvPPR au niveau 3), lentreprise est en mesure de communiquer tous les mois un planning prvisionnel de distribution fiable (niveau 3) ses transporteurs (AvTPP au niveau 3). Ce planning prvisionnel permet aux distributeurs dorganiser par anticipation leur activit, ce qui se traduit par une bonne fiabilit du service de distribution.
5.2.2.3 Chane logistique interne
En interne, la fiabilit des plans de production est bonne (niveau 3), ces derniers tant construits partir du portefeuille de commandes (AvPPR) et intgrant systmatiquement les principales contraintes des ateliers, via lERP de lentreprise (ILPR et ILPP). Malgr des plannings prvisionnels de production fiables, lentreprise nest pas du tout satisfaite de son taux de service interne (niveau 1) alors que des efforts collaboratifs sont observs (niveau 3 pour lensemble des pratiques collaboratives associes lindicateur). Les pratiques collaboratives mises en place ne suffisent donc visiblement pas pour assurer un bon taux de service en production. La cause de cette inefficience pourrait trouver son origine dans lorganisation des ateliers qui fonctionnent de manire trop indpendante les uns par rapport aux autres. Aussi, lentreprise projette de dcloisonner les activits en organisant les flux de production par processus. Cette rorganisation soutenue par des plannings de conception, de dveloppement et de production dores et dj cohrents (ILPR, ILPP, TCPR, TCPP, TDPR et TDPP) devrait permettre damliorer le taux de service interne de lentreprise. Notons que ce gain pourrait par la mme amliorer les cots de possession de semi-finis (SF) (niveau de satisfaction estim 2). En effet, les mauvais taux de service ateliers favorisent lencours et la prsence de stocks tampons ce qui a pour consquence un niveau de stocks SF trop important. De meilleurs taux de service tendraient les flux et feraient ainsi automatiquement baisser les cots de possession SF.
Chapitre 5
5.2.2.4
En amont, les indicateurs de fiabilit ne sont pas jugs suffisamment satisfaisants puisque la fiabilit des plans dapprovisionnement et le taux de service fournisseurs sont positionns au niveau 2 sur lchelle de satisfaction.
Chapitre 5
Si les prvisions de ventes ne sont pas ncessaires llaboration du planning prvisionnel de distribution (pour qui la visibilit du carnet de commande est suffisante), elles pourraient en revanche permettre de construire des plans prvisionnels dapprovisionnement plus fiables sur un horizon moyen terme. Cette visibilit serait notamment intressante pour les composants dont les dlais dapprovisionnement sont suprieurs au dlai client et pour lesquels lentreprise doit fonctionner sur stock (MTS) sans attendre la commande dun client. Une adquation plus forte entre ces stocks et la demande pourrait alors tre observe ce qui amliorerait sensiblement la rotation des stocks (satisfaction actuelle au niveau 2). Llaboration systmatique dun Plan Industriel et Commercial (AvPSR actuellement au niveau 2) prsenterait lavantage de pouvoir traduire les informations sur le march au niveau de lorganisation de la chane logistique amont. Une transmission rgulire des plannings prvisionnels dapprovisionnement aux fournisseurs (AmLPP actuellement au niveau 2) leur permettrait alors danticiper et organiser leurs activits et ainsi amliorer leur taux de service. Le gain au niveau de la fiabilit amont de la chane logistique, pourrait galement permettre des conomies au niveau du cot de possession des matires premires (satisfaction actuellement value 1). En effet, lanticipation des retards dapprovisionnements incite lentreprise avancer les commandes dapprovisionnement, sur stocker et sur valuer ses stocks de scurit. Cette politique entrane alors des cots de stockage MP importants.
5.2.2.5 Flexibilit de la chane logistique
Nous regroupons dans la Figure 5.6 lensemble des diagrammes sur lesquels nous appuyons lanalyse concernant la flexibilit de la chane logistique de lentreprise Roset.
Chapitre 5
5.2.2.6
La flexibilit de la chane logistique aval est juge bonne par lentreprise Roset puisque le niveau de satisfaction est au niveau 3 et la maturit des pratiques collaboratives associes cet indicateur sont pour la plupart, en cohrence avec le rsultat. Mme si lentreprise ne semble pas partager de manire systmatique avec ses distributeurs des informations sur sa stratgie de distribution (niveau 2 pour AvTSP), elle intgre leurs contraintes dans son fonctionnement (niveau 3 pour AvTSR). Mais cest surtout le comportement collaboratif existant entre Ligne Roset et ses distributeurs au niveau oprationnel qui favorise principalement la bonne flexibilit observe au niveau de la distribution. En effet, mme si lentreprise communique ses plans de distribution avec un mois davance et confirme ses besoins chaque semaine, les transporteurs ont lhabitude de se rajuster quotidiennement pour palier les diffrents alas et retards de la production. De plus, la plupart des transporteurs sont quips dEDI, ce qui permet au service transport de visualiser ltat de remplissage des camions et donc dadapter et rajuster les livraisons. Une relle collaboration ractive et proactive (AvPFR et AvPFP au niveau 3) existe donc au niveau du flux de distribution, ce partenariat favorisant une bonne flexibilit aval. Cette flexibilit permettrait dune certaine manire de compenser le manque de fiabilit constat au niveau de la chane logistique amont et interne et de maintenir un taux de service client satisfaisant. Enfin, le niveau de satisfaction de la flexibilit de distribution tant en cohrence avec le niveau de maturit des pratiques collaboratives associes
Chapitre 5
(niveau 3), un passage au niveau 4 pour lindicateur pourrait dpendre du passage au niveau 4 des relations de collaboration. Ces pratiques devraient alors sappliquer lensemble des principaux distributeurs de lentreprise.
5.2.2.7 Chane logistique interne
La flexibilit interne de lentreprise Roset est juge bonne puisque sa capacit sadapter des changements de volume est estime un niveau 3 de satisfaction. A partir de son carnet de commande et de la situation de son flux dactivit, lentreprise peut en effet anticiper les variations de charge et planifier en consquence ses besoins en ressources (humaines) (AvPFR AvPFP et ILFR au niveau 3). Un systme de modulation horaire haute ou basse permet en effet dadapter chaque semaine la capacit de certains ateliers en adquation avec la charge de travail planifie. Nanmoins, de par leur fonctionnement, certaines entits de production sont moins flexibles en volume en raison de leur politique de production. Respectant certaines tailles de lots pour assurer des gains et des rendements suffisants sur les matires travailles (mousse, cuir, tissus, bois), ils sadaptent moins facilement aux variations de volumes. Passer au niveau 4 pour lindicateur de flexibilit nest donc pas forcment lobjectif de lentreprise puisque que le manque de flexibilit dans certains ateliers est la consquence de leur stratgie de production. Accentuer leffort collaboratif sur les pratiques collaboratives associes lindicateur naurait donc pas dintrt immdiat, pour ce type de performance en particulier.
5.2.2.8 Chane logistique amont
La flexibilit de la chane logistique amont ne semble pas suffisamment satisfaisante puisque lentreprise Roset la positionne au niveau 2. En considrant le niveau de maturit des pratiques collaboratives associes, nous notons que lune des sources potentielles de progrs consisterait collaborer plus fortement au niveau de la stratgie dachat et dapprovisionnement. Communiquer rgulirement plus dinformations sur la tendance des marchs, sur la situation des ventes ou encore partager des objectifs prcis donnerait aux fournisseurs une visibilit plus forte sur lvolution de leur activit. Grce une meilleure anticipation, leur flexibilit sen trouverait certainement amliore, tout comme leur fiabilit, comme nous lavons soulign en section 3.2.2.3.
5.2.2.9 Chane logistique transverse
Au niveau de la flexibilit-produit de la chane logistique, lentreprise Roset est satisfaite de sa performance puisquelle se positionne au niveau 4 pour lindicateur correspondant. Prenant en considration les informations et contraintes de la chane logistique (surtout aval) dans sa stratgie et son fonctionnement (TGSR) et partageant le maximum dinformation sur ses produits
Chapitre 5
(notamment en amont) (TGSP), lentreprise favorise la flexibilit de sa chane logistique. En revanche, sa flexibilit interne ne semble pas sexpliquer par un comportement collaboratif inter ateliers puisque les pratiques associes sont positionnes au niveau 1 ou 2 (ILSP et ILSR). La flexibilit interne repose en vrit sur la polyvalence des oprateurs de production, dont la couverture de comptence est suffisamment large pour rpondre des fluctuations au niveau des profils de charge de travail. Un effort collaboratif en interne namliorerait donc pas significativement la flexibilit des ateliers dans le contexte de lentreprise. Si les fournisseurs ntaient pas jugs comme assez flexibles au niveau des approvisionnements, leur flexibilit est en revanche plus satisfaisante au niveau des nouveaux produits (niveau 3). Cette performance est directement lie la prise en compte des attentes clients dans lactivit de co-conception et codveloppement ralises par lentreprise avec certains de ses principaux fournisseurs. Le niveau de satisfaction de la flexibilit pour les nouveaux produits tant en cohrence avec le niveau de maturit des pratiques collaboratives associes (niveau 3), un passage au niveau 4 pour lindicateur pourrait dpendre du passage au niveau 4 pour les relations de collaboration correspondantes. Limite aujourdhui certains fournisseurs majeurs, lentreprise devrait alors tendre cette implication lensemble de ceux ayant un impact significatif sur la sortie des nouveaux produits. 5.2.3 Ractivit de la chane logistique Nous regroupons dans la Figure 7 lensemble des diagrammes sur lesquels nous appuyons lanalyse concernant la ractivit de la chane logistique de lentreprise Roset.
Chapitre 5
5.2.3.1
Comme nous lavons vu pour la fiabilit ou la flexibilit de la chane logistique aval, les efforts collaboratifs (surtout ractifs) mens aux niveaux stratgique tactique et oprationnel permettent de bons rsultats au niveau de la ractivit du transport (niveau 3). Nous insistons sur lapport de la collaboration systmatique au niveau du flux de distribution entre Ligne Roset et certains de ses principaux distributeurs, notamment permise par un systme de type EDI. Cette relation aussi bien ractive que proactive permet de ragir rapidement lavancement et aux alas de la production pour les uns et la situation du remplissage des camions pour les autres. Daprs notre modle, une amlioration de la ractivit aval ncessiterait dans un premier un effort de type proactif entre lentreprise et ses distributeurs : un change autour de la stratgie de distribution devrait permettre damliorer encore davantage la synchronisation des activits des deux acteurs. Dans un second temps, lextension de cette relation de partenariat lensemble
Chapitre 5
des principaux distributeurs permettrait un passage au niveau 4 de satisfaction pour lindicateur mesurant la ractivit de la distribution.
5.2.3.2 Chane logistique amont
Concernant la ractivit de la chane logistique amont, les conclusions sont bien diffrentes puisque la performance nest value qu un niveau 2 de satisfaction. Ce rsultat est dailleurs en cohrence avec les pratiques collaboratives associes et lanalyse rejoint celle faite pour la fiabilit ou la flexibilit observe des fournisseurs. Un manque de concertation au niveau de la stratgie achat et approvisionnement entre lentreprise et ses fournisseurs ressort des diagrammes (AmASR, AmASP, AmLSR et AmLSP au niveau 2). De plus, au niveau du flux produit, la visibilit des stocks par exemple (AmLFP) nest gure possible puisque la plupart des fournisseurs ne disposent pas de beaucoup dquipement informatique (extrmement peu possdent un EDI chez eux), ce qui limite la possibilit des changes dinformation et ralentit leur temps de rponse (dont la performance est estime au niveau 2). Manquant de visibilit et dinformations tous les niveaux, les fournisseurs ne parviennent pas anticiper suffisamment pour maintenir des dlais satisfaisants. Nous pouvons galement ajouter que, ne commandant que de petites sries pour certaines pices, Ligne Roset na faire qu de petites entreprises, peu structures qui nont pas encore intgr dans leur mode de fonctionnement des rgles et normes prcises quant leur dlais de livraison ou leur qualit. Roset subit donc certaines fois les consquences de ces imprcisions. Impliquer bien davantage ces fournisseurs dans la dmarche et le succs de lentreprise, en se rapprochant deux et en communiquant plus, permettrait sans doute damliorer de nombreux aspects de leur performance, comme nous lavons vu plusieurs reprises dans notre analyse.
5.2.3.3 Chane logistique transverse
Les fournisseurs de Ligne Roset sont pour la plupart, des entreprises de la rgion et leur proximit gographique permet une grande ractivit, trs utile en priode de lancement des nouveaux modles. En effet, les modifications, les retouches peuvent alors tre effectues dans de trs courts dlais sans quoi, des retards en production pourraient trs rapidement voir le jour tant donn le planning trs serr entre la fin des prototypes et les premires commandes lances dans les ateliers. Cette organisation mise en place depuis de nombreuses annes avec la plupart des principaux fournisseurs de lentreprise permet donc de bons rsultats au niveau du dlai de conception, dveloppement et mise sur le march (niveau 3). Nous notons par ailleurs que ce dernier point correspond un enjeu stratgique pour lentreprise qui, pour rester comptitive et prcurseur dans son domaine dactivit, doit proposer rgulirement et rapidement des nouveauts dans sa collection. Les relations de partenariat sont donc particulirement soignes sur
Chapitre 5
chacun des niveaux (TCSR, TCSP, TCPP, TCPR, TDSR, TDSP, TDPP, TDPR au niveau 3) pour la plupart des fournisseurs stratgiques de lentreprise. Latteinte du niveau 4 pour lensemble des indicateurs de ractivit (dlai de conception, dlai de dveloppement et dlai de mise sur le march) passerait par ltendue de ces pratiques lensemble des principaux fournisseurs. En fonctionnement standard (hors phase de lancement produit), la ractivit de la chane logistique est amliorer malgr la prsence de pratiques collaboratives assez matures. Conformment nos observations prcdentes, cette inefficacit des pratiques collaboratives pourrait sexpliquer par la contre performance des fournisseurs (au niveau dlai) qui vient quelque peu altrer limpact des efforts collaboratifs oprs au sein de la chane logistique. Un gain ce niveau aura sans doute des rpercussions sur la performance globale de la chane.
5.2.3.4 Qualit de la chane logistique
Nous regroupons dans la Figure 5.8 lensemble des diagrammes sur lesquels nous appuyons lanalyse concernant la qualit de la chane logistique de lentreprise Roset.
Alors que nous avons vu en section 3.1 que la qualit du produit final propos au client tait trs satisfaisante (niveau 4), la qualit de production et la qualit des composants approvisionns semblent mdiocres (respectivement estimes au niveau 2 et 1). Ce dcalage est surprenant et lun des objectifs de lanalyse prsente ci-dessous est dapporter dune part une explication et dautre part des pistes damlioration.
Chapitre 5
5.2.3.5
Pourtant intgrs dans le processus de conception des produits (TCSP et TSCR au niveau 3), les fournisseurs ne semblent pas performants sur la qualit des produits approvisionns alors que leurs contraintes de fabrication sont prises en compte dans llaboration du cahier des charges et au cours de la phase de prototypage. Ce problme qualit ne sexpliquerait donc pas par un manque de collaboration au niveau du produit. Une amlioration doit tre davantage recherche par une formalisation plus rigoureuse des objectifs qualit demands ou par des rflexions communes sur les actions de progrs engager, lors de la ngociation achat (AvASP actuellement au niveau 2). Nous soulignons par ailleurs quune amlioration de la qualit des composants et des matires premires aurait galement des impacts bnfiques au niveau du taux de service en production (en rduisant notamment les retards causs par le retour des pices chez le fournisseur).
5.2.3.6 Chane logistique interne
Alors que lentreprise base la qualit de ses produits sur lexpertise de sa main duvre, la qualit de production nest pas satisfaisante (niveau 2). Ceci sexpliquerait par labsence dune stratgie damlioration commune entre les ateliers (ILSR et ILSP au niveau 1 et 2) qui ne communiqueraient pas suffisamment sur les problmes rencontrs. Les ateliers fonctionnant de manire trop indpendante, la non-qualit dun produit nest dtecte qu la fin du cycle de fabrication, ce qui ncessite bien souvent de recommencer une partie du travail pour aboutir la qualit de finition souhaite par lentreprise vis vis de sa clientle. Cette tape supplmentaire se traduit par un surcot de production important (satisfaction estime 2), des retards en production (satisfaction du taux de service production estim 1), une augmentation des encours et produits finis (satisfaction des cots de possession SF et PF estime 2). Des efforts en termes de collaboration interne au niveau stratgique (ILSR et ILSP) pourraient ainsi amliorer directement et indirectement de nombreux aspects de la performance de lentreprise Roset.
Chapitre 5
et dans une moindre mesure de celle de ses ateliers de production. En revanche, une perception globalement positive de la performance aval et oriente client a t observe. Une analyse plus dtaille nous a permis didentifier certaines actions de collaboration sur lesquelles lentreprise pourrait sappuyer pour amliorer certains aspects de sa performance lui faisant aujourdhui dfaut. Parmi les diffrentes pistes dactions proposes, nous retiendrons principalement quune visibilit plus importante de lactivit de lentreprise communique aux fournisseurs pourrait permettre damliorer leur fiabilit, leur flexibilit et leur ractivit. Ces diffrents gains auraient des rpercutions multiples sur lensemble de la chane logistique et en particulier au niveau financier qui semble actuellement tre le point dfaillant de la chane logistique de Roset dans son ensemble. Plus gnralement, cette tude a permis dillustrer les apports du modle dvaluation de la performance collaborative. Nous avons pu voir que son application permettait entre autres didentifier des dysfonctionnements, den rechercher les causes et de proposer des pistes damlioration potentielles. Si nous avons pu mettre en vidence les apports de la collaboration, lapplication du modle lentreprise Ligne Roset nous a galement permis den souligner les limites. En effet, nous avons pu voir que dans certaines situations, les dysfonctionnements ne peuvent pas toujours trouver damlioration par une augmentation du niveau de maturit de collaboration tant que les problmes en amont ne sont pas rsolus (organisation, systme dinformation).
Rfrences bibliographiques
Modlisation de la comptence................................................................... 127 Gestion des comptences............................................................................. 129 Ordonnancement et gestion des comptences........................................... 130
Gnralits sur les problmes dordonnancement................................................. 130 Problme dordonnancement avec ressources humaines ...................................... 132
6.5 6.6
7 Chapitre 7 : Modle dvaluation de la performance et gestion des comptences en ordonnancement .................................................................... 137
7.1
7.1.1 7.1.2 7.1.3
7.2
7.2.1 7.2.2 7.2.3 7.2.4
7.3
Caractrisation du cas dtude................................................................... 165 Exprimentations et analyse des rsultats ................................................ 168
Indentification des bornes pour les indicateurs MIX TX et PROD ...................... 168 Approches multicritres ........................................................................................ 173 Bilan des exprimentations ................................................................................... 177
8.3
Rfrences bibliographiques
Aprs avoir dfini le concept de comptence, nous analysons dans ce chapitre en quoi une gestion pertinente des comptences peut contribuer la performance dune entreprise. Nous nous intressons plus particulirement la gestion des comptences dans le cadre de la planification des activits dune entreprise et notre objectif est didentifier les indicateurs de performance susceptibles dtre impacts. Cette synthse bibliographique est destine identifier les fondements sur lesquels le modle dvaluation de la performance oriente comptences sappuie.
La mondialisation de loffre et des changes intensifie la concurrence et oblige les entreprises intgrer des services complexes et diversifis (Berrah, 1997). Pour faire face aux nouvelles exigences du march, la flexibilit semble de plus en plus tre le matre mot que chaque organisation tente de matriser, en mettant en uvre des stratgies en interne ou en externe avec ses partenaires de chane logistique. Bien que ce terme ne recouvre pas la mme signification selon les auteurs, beaucoup considrent llargissement de la gamme des produits, laccroissement de leur personnalisation et linnovation comme trois composantes majeures de la flexibilit sur lesquelles une entreprise peut agir en interne pour assurer la comptitivit de ses produits (Correa, 1994 ; De Toni et Nassimbeni, 1998 ; Gerwin, 1993). On parle alors de flexibilit qualitative (Franchini, 2000) et les leviers daction souvent associs cette flexibilit sont la formation, lapprentissage, la polyvalence du personnel et surtout la gestion de leurs comptences. Lamlioration de la qualit, la diversification et la personnalisation des produits et services semblent tre les pistes daction choisies par les entreprises occidentales dont la prennit dpend dans une large mesure de la faon dont elles grent leur patrimoine. Alors que les quipements matriels voluent, les techniques se renouvellent et les mthodes de travail se perfectionnent, les patrimoines durables que peuvent valoriser ces entreprises sont leur savoir et leur savoir-faire, surtout face des pays o la main duvre est bon march et faiblement qualifie (Lebureau, 2004). Ainsi, les comptences clef constituent la base de la comptitivit dune entreprise et la gestion des comptences apparat aujourdhui comme lun des principaux inducteurs de sa performance (Hamel Prahalad, 1994).
Chapitre 6
6.1.2 Comptence collective Si la comptence est une notion propre lindividu, on parle nanmoins de comptence collective recouvrant lensemble des savoir agir mergeant dune quipe et crant des comptences nouvelles issues de combinaisons synergiques de plusieurs ressources (Amherdt, 2000). Loin de se rduire la simple somme de comptences individuelles, la comptence collective intgre des notions dinteractions, de coordination, de flux dinformations et de rseaux issus de la combinaison efficiente de diffrentes ressources (Lebureau, 2004). La notion de comptence collective est diffrencier de la macro-comptence dfinie par Boucher et Burlat (2003) comme lagrgation de comptences individuelles et
Chapitre 6
collectives permettant de dcrire macroscopiquement le potentiel interne de comptence dont dispose une entreprise pour raliser lensemble de ses activits. Le terme de macro-comptence est rapprocher du concept de core competence dvelopp par Hamel et Prahalad (1990), caractrisant le noyau de comptence dune organisation. 6.1.3 Comptence critique Le noyau de comptence est souvent la base du positionnement stratgique dune entreprise lorsquelle possde des comptences critiques. Une comptence critique, selon Le Bortef (1998) et Franchini (2000) nest dtenue que par trs peu de personnes et nexiste pas telle quelle sur le march, mme si elle peut y emprunter des ingrdients. Ce caractre de raret peut gnrer une source de comptitivit pour lentreprise qui lui permet de se distinguer de la concurrence nationale et internationale. Cette comptence critique a alors un impact fort sur la russite dune ou plusieurs des activits de lorganisation mais plus gnralement est ncessaire la ralisation de ses orientations stratgiques.
Chapitre 6
pour certaines technologies et ainsi identifier les formations ncessaires au personnel. Les travaux de Pepiot et al. (2004) se structurent autour de la distinction de trois types de comptences : la comptence unitaire, la comptence individuelle et la comptence collective. Les auteurs proposent une formalisation mathmatique trs prcise de ces concepts, qui pourrait faciliter leur mise en uvre dans un milieu industriel. Lobjectif est dintgrer ce modle dans le modle dorganisation pour la gestion et la maintenance des comptences dune entreprise. Des perspectives de travail concerneraient la valorisation des comptences partir de la mise en uvre dindicateurs et de critres dvaluation des ressources humaines. Cette volution permettrait alors une coordination intra entreprise ou inter entreprise pour le dveloppement des comptences dune chane logistique par exemple. Tourn galement vers une utilisation industrielle, Dulmet et Bonjour (2001 et 2003) proposent non seulement une approche bidimensionnelle de la modlisation de comptences mais aussi un mtamodle de pilotage du systme de comptences, structur en cinq niveaux (pilotage personnel / pilotage oprationnel / gestion des comptences et de la comptenciation / politique de comptenciation / stratgie de groupe). La finalit de ce pilotage est daider et de coordonner les dcisions en terme dobjectifs et dactions de dveloppement mettre en uvre. Les lignes directrices de ce pilotage sont prsentes dans les travaux de Bonjour et al. (2004) qui proposent une approche bases sur la combinaison dun modle top-down et dun modle bottom-up. Destine tre utilise pour des activits de conception, ces modles permettraient daider les chefs de projet organiser leur systme de comptence en fonction des objectifs de leur mission. La gestion oprationnelle des comptences est galement prsente dans les travaux de Letouzey (2001) qui proposent de coupler un modle de comptences et un systme dindicateurs pour la gestion des oprateurs afin de permettre une entreprise un meilleur ajustement des capacits en comptences. Le modle de comptences, orient objet, prend en compte les caractristiques dun oprateur, ses comptences et son niveau de comptence, son niveau de comptence dpendant de sa plus moins grande aptitude raliser le type dactivit considr. Le systme dindicateurs est compos de quatre critres permettant de dcrire la capacit de latelier, cette capacit tant considre sous un angle de comptence et la situation de travail, cette situation tant-elle aussi
Chapitre 6
tudie sous langle de charge par type de comptence. Un prototype exprimental permettant dinstancier le modle de donne et le systme dindicateur a t ralis sous Access et un algorithme de recherche dune adquation entre la charge de travail et la capacit par comptence a t implment dans la maquette. Nous citerons enfin le modle qualitatif de Boucher et Burlat (2003) qui spcifie le concept de comptence en tant qumergence de linteraction entre trois composantes : la situation, lacteur et la ressource. Lestimation quantitative et qualitative de ce triptyque fournit une premire estimation du niveau de comptence dune organisation et donc du potentiel de valeur dont elle dispose. A partir de cette modlisation permettant didentifier les comptences dune entreprise, lobjectif est dune part de favoriser le dveloppement des comptences pour augmenter le potentiel de valeur disponible et dautre part daugmenter la cration de valeur en utilisant de manire plus pertinente ce potentiel.
Chapitre 6
Lordonnancement de travaux consiste affecter des ressources aux oprations lmentaires en dfinissant leurs dates dexcution. Dans un systme de production, les ressources peuvent tre des machines, des quipements ou encore des oprateurs et les travaux sont des oprations ou des ordres de fabrication (suite doprations). Chaque travail peut avoir un niveau de priorit, une date de dbut au plus tt ou encore une date de fin au plus tard (Graves, 1981).
6.4.1.2 contraintes
La solution dun problme dordonnancement doit respecter des contraintes aussi varies que :
6.4.1.3
la dure dexcution des travaux, les dlais sur les commandes, les ressources ncessaires aux travaux, la capacit ou la disponibilit des ressources, la synchronisation des travaux sur laxe du temps, la priorit des travaux, lordre dexcution des oprations dun travail la succession et/ou prcdence des oprations
Critres
Le but est alors doptimiser lordonnancement en fonction dun ou plusieurs objectifs. Il sagit gnralement dun compromis entre des attentes conflictuelles telles que : la maximisation des taux dutilisation des ressources (personnel, machines ou quipements). la minimisation des stocks et encours, la minimisation du temps dexcution, la minimisation du cot dexcution, la minimisation des retards
Chapitre 6
5.1.4 Configurations de problmes dordonnancement Selon lorganisation des ressources, on distingue classiquement diffrentes situations. Les configurations les plus connues sont celles une ressource unique, avec des ressources parallles, des ateliers cheminements uniques ou multiples. Pour les problmes une ressource, lensemble des travaux est ralis sur une seule machine. Les travaux sont composs dune seule opration qui ncessite la mme machine. Pour les problmes ressources parallles, un ensemble de ressources sont considres pour raliser les travaux. Ces travaux se composent dune seule opration et un travail exige une seule machine. Lordonnancement seffectue alors en deux phases : lune consiste affecter les travaux aux ressources et lautre consiste tablir la squence de ralisation sur chaque ressource. Ces ressources peuvent tre diffrentes, et lensemble des oprations quelles peuvent traiter ainsi que les dures de traitement peuvent alors varier dune ressource lautre. Un atelier cheminement unique (ou atelier flow shop) est un atelier o le processus dlaboration de produits est dit linaire , fix lavance et identique pour tous les travaux. Les ressources peuvent tre ddies une opration prcise, et sont implantes en fonction de leur squence dintervention dans la gamme de production. Un atelier cheminements multiples (ou atelier job shop), ont galement des gammes de fabrication linaires et fixes lavance, mais contrairement aux problme flowshop, lordre dutilisation des ressources peut varier dun travail lautre. Les problmes open shop, considrent les organisations datelier o lordre dutilisation des ressources nest pas fix lavance.
Approches de rsolution
6.4.1.4
Selon le type de problme dordonnancement traiter, il convient de sinterroger sur le type de mthode de rsolution employer. La mthode de rsolution choisie dterminera la simplicit dimplmentation, la complexit temporelle (ie : le temps dexcution) et la qualit des solutions fournies. La littrature propose diffrentes typologies permettant de classifier les diffrentes mthodes de rsolutions (GOThA, 1993). On distingue classiquement les mthodes de programmation linaire, les mthodes par construction, les mthodes par dcomposition, les mthodes par voisinage, les mthodes volutionnistes et les mthodes issues de lintelligence artificielle.
Chapitre 6
Les modles classiques dordonnancement sur ressources parallles supposent que ces ressources soient identiques et quil soit par consquent possible daffecter une tche nimporte laquelle dentre elles. Ces problmes se rsolvent classiquement par des mthodes de programmation linaire (simplexe ou mthode hongroise) pour optimiser le temps de cycle ou le cot (Glover, 1986 ; Grsel et Czajkiewicz, 1993). Ces mthodes deviennent insuffisantes pour rsoudre des problmes plus complexes considrant des ressources parallles diffrentes et des tches ne pouvant tre ralises que par des ressources spciales et/ou ddies (Whang et Xing, 2006 ; kellerer et Strusevich, 2004 ; Potts et Van Wassenhove, 1982). La complexit du problme considr oriente en effet le choix de la mthode de rsolution. Pour les problmes polynomiaux, il est courant dutiliser des mthodes exactes permettant de trouver des solutions optimales. Lorsque les problmes dordonnancement considrs ne sont pas polynomiaux (NP-difficile, NP-difficile au sens fort), on utilise plutt des mthodes heuristiques ou mta heuristiques. Lobjectif nest alors pas didentifier forcment une solution optimale mais une bonne solution ou solution acceptable ; le caractre acceptable tant jug bien souvent partir de lcart une borne (infrieure ou suprieure). Pour rsoudre des problmes sur ressources parallles et diffrentes, on citera les travaux de Whang et Xing (2006) qui utilisent des heuristiques et mta-heuristique, les travaux de Hitoshi et Sannomiya (2001) bass sur des algorithmes gntiques et enfin les travaux de Gyoung et Lee (1998) proposant dautres algorithmes volutionnistes. 6.4.2 Problme dordonnancement avec ressources humaines Pendant trs longtemps, les industriels et scientifiques ont concentr leurs efforts et actions sur loptimisation des ressources matrielles comme lattestent les nombreuses tudes en gnie industriel consacres lamlioration des processus sous langle de la productivit, la capabilit et la performance des machines (Hermosillo, 2003). Les exigences en termes de performance industrielle tant toujours plus fortes, la gestion du personnel comme ressource de production a pris de plus en plus dimportance (Zlch et Vollstedt, 2001). On distingue alors deux grandes catgories de problmatique de gestion quantitatives des ressources humaines : la planification dhoraires de travail (planification des vacations ou shift scheduling, positionnement des jours de repos ou Days-off scheduling et planification des tours ou tour scheduling) et lordonnancement et laffectation dOF (Ordre de Fabrication) aux oprateurs. Cest sur ce dernier point en particulier que nous nous intressons dans ce mmoire. Lintervention simultane des diffrentes familles de ressources (machines/outils/oprateurs) est ainsi prise en compte dans les problmatiques dordonnancement comme le montrent les travaux de Billaut et al., (1995) et
Chapitre 6
Roubellat et al., (1998). On parle alors dapproches multi-ressources dont lobjectif est de dfinir des listes doprateurs par machine et de les affecter en fonction de leur qualification (Jia, 1998). Pour une mme liste, les oprateurs sont indiffrenciables et la tche est affecte la ressource libre le plus tt. On constate lanalogie de cette approche avec lanalyse des capabilits utilise pour les machines et force est de constater que les performances des ressources humaines sont encore utilises a posteriori (aprs laffectation tche/machine) et non a priori pour optimiser une affectation. Se pose alors la question du statut accord aux ressources humaines : doit-on considrer les oprateurs seulement comme une modalit damlioration ou doiton au contraire attribuer une fonction principale et dcisive aux ressources humaines comme moteur de la performance dentreprise ? Les points ressortant des travaux actuels soutiennent la seconde alternative. La prise en compte des personnes intervient en amont de lordonnancement (Grabot et Letouzey, 2000 ; Franchini, 2000 ; Pichot et Baptiste, 2003), et les ressources ne sont plus compactes en pool de qualification . Les oprateurs ne sont plus considrs comme des ressources anonymes et interchangeables mais au contraire, on tient compte de la spcificit de chaque ressource humaine dans la gestion de lordonnancement datelier (Burns et Carter, 1985 ; Emmons, 1985). Cette gestion individualise des oprateurs se visualise par exemple par la prise en compte de leur rendement ou productivit propre. Alors que la plupart des problmes dordonnancement classiques posaient lhypothse des temps de cycle fixes (ou dures opratoires), de plus en plus dauteurs montrent quignorer loprateur comme source de variation, entrane des erreurs significatives au niveau de la pertinence des solutions dordonnancement. Ainsi de nombreuses tudes considrent que le temps dexcution dune tche dpend de la ressource qui leffectue et de son aptitude (Jansen et Mastrolilli, 2004). Certains travaux considrent les oprateurs groups par niveau de productivit (Thompson et Goodale, 2006), dautres ont affin cette approche en considrant des rendements propres chaque individu (Brusco et Johns, 1998 ; Easton et Rossin, 1991 ; Li et al., 1991). Hunter et al., (1990) mettent en vidence que la dure opratoire est certes lie aux caractristiques de la ressource mais galement au type et la complexit de la tche ralise. Le caractre volutif de la productivit des ressources humaines est voqu puisque la dure des oprations peut voluer en liaison avec lapprentissage des oprateurs qui rptent le mme travail, mais aussi avec la fatigue ou autres lments plus difficilement modlisables (Baptiste et al., 2005). Plus prcisment, la dmarche daffectation oprateurs/tches est alors considrablement complexifie puisque, loin de considrer que les oprateurs ne peuvent raliser quun seul type de travail (Buffa et al., 1976), les ressources
FA Gruat La Forme-Chrtien Thse de doctorat Page 133
Chapitre 6
deviennent multi-fonctionnelles et plusieurs qualifications pour une mme ressource sont considres (Corominas et al., 2005). Lorsque la qualification est propre chaque personne et que pour une tche donne, lefficacit ou laptitude la raliser varie selon loprateur, la simple notion de qualification laisse place un concept plus complexe, et lon parle alors de la comptence de la personne. La comptence dpasse largement la seule qualification de lindividu. Elle englobe notamment lexprience, limplication de la personne (Hermosillo, 2003). Notons par ailleurs que pour lensemble de ces travaux cits, la mthode approche propose est une mthode approche, de part la complexit induite par la considration des spcificits des ressources humaines.
Une gestion pertinence des comptences des ressources humaine ne se mesure pas uniquement par des indicateurs industriels mais et dautres mesures relatives aux critres sociaux se sont ajoutes. On citera par exemple le modle de Partouche (1998) propos en Figure 6.1 qui met en vidence laspect multicritre de la planification des oprateurs vis vis de la performance.
Chapitre 6
Le cot que lon retrouve galement sous lappellation productivit (Marty, 1991 ; Troussier, 1995) ou encore indicateur conomique (Vidal et al., 1999), apparat sous la forme du cot de la main duvre directe ncessaire pour raliser la charge de travail (ie : le nombre dOF raliser). Il est gnralement calcul partir dun taux horaire moyen ou tient compte plus prcisment de lanciennet des personnes employes, de leurs qualifications, de leur contrat de travail, des moments de la journe pendant lesquels ces ressources travaillent etc (Franchini, 2000). Il peut galement intgrer le cot du travail rellement effectu et le cot de linactivit (Vidal et al., 1999). Le taux de service ou qualit de service correspond la mesure de lefficacit avec laquelle le systme de production rpond la demande des clients. Les critres de satisfaction sociale que lon trouve galement sous lappellation indicateurs modernistes (Berrah, 1997) concernent la satisfaction des employs vis vis de leurs horaires et de leurs conditions de travail.
Dautres variantes peuvent galement tre prises en considration, savoir les prfrences des oprateurs (Abboud et al., 1998), leur motivation au travail, leur fatigue ou encore leur tat de sant (Tharmaphornphilas et Norman, 2004). Ce point de vue social de la performance montre que la comptitivit est base sur la performance globale qui rsulte dun compromis entre les besoins des entreprises et les attentes des salaris. Lobjectif est donc de satisfaire la fois des objectifs de production et des objectifs sociaux (Franchini, 2000). Dans un
Chapitre 6
contexte o la demande est imprvisible et les produits varis, le maintien de la polyvalence apparat de plus en plus comme un critre important prendre en compte dans la gestion des ressources humaines. Dans la problmatique dordonnancement que se posent Corominas et al. (2005), une hypothse lie la polyvalence du personnel est impose : les ressources passent un temps quivalent sur chacune des tches quelles sont capables de raliser pour prserver leur polyvalence et entretenir leur entranement. Une raison dquit est galement invoque puisque certains travaux requirent des niveaux dattention et de responsabilit variable.
Chapitre 7
Dans ce chapitre, nous prsentons un modle permettant une entreprise dvaluer et damliorer sa performance grce une gestion avise de ses ressources humaines et plus particulirement de leurs comptences. Le modle propos rpond une problmatique daffectation des ressources humaines dans une organisation de type ressources parallles diffrentes. Lobjectif consiste tout dabord proposer une modlisation des comptences et de la performance impacte par la gestion de ces comptences. Nous proposons ensuite des approches de planification permettant damliorer le taux dutilisation des ressources, de maintenir la flexibilit de production et daccrotre la productivit dune entreprise partir de la gestion des comptences de ses ressources.
Sur un march fortement concurrenc, notamment par les pays faible cot de main duvre, lexpertise mtier et les comptences clef dune entreprise constituent bien souvent la base de sa comptitivit. Grer et exploiter au mieux ses comptences stratgiques apparat alors comme lun des principaux leviers sur lequel une entreprise peut agir pour impacter significativement sa performance (Hamel et Prahalad, 1994). Dans ce chapitre, nous nous focalisons sur la gestion oprationnelle du savoir-faire des ressources humaines dans un atelier de production et nous proposons un modle permettant de caractriser et amliorer la performance dune entreprise sous langle de la gestion des comptences de ses ressources. Plus prcisment, la problmatique tudie prend la forme dun problme dordonnancement sur ressources parallles diffrentes et lobjectif est daffecter des Ordres de Fabrication (OF) des oprateurs de production, en grant aux mieux leurs comptences. Le problme tudi sapparente donc une problmatique de bin-packing gnralis ou dquilibrage des charges si lon considre que notre objectif est de rpartir des OF sur des ressources de sorte optimiser un ou plusieurs critres combins tout en ne dpassant pas certaines limites1. Par rapport au problme classique dquilibrage des charges, nous nous supprimons certaines hypothses simplificatrices telles que : les temps opratoires
Un problme de bin-packing, encore appel problme du sac dos, est un problme doptimisation combinatoire ; il modlise une situation analogue au remplissage dun sac dos, ne pouvant supporter plus dun certain poids avec tout ou partie dun ensemble dobjet ayant chacun un poids et une valeur. Les objets mis dans le sac dos doivent maximiser la valeur totale sans dpasser le poids maximum.
1
Chapitre 7
ne sont pas fixes mais dpendent de la ressource, toutes les ressources ne sont pas capables de raliser toutes les tches, toutes les tches ne peuvent tre affectes toutes les ressources, le nombre de ressource nest pas fixe etc (Kim et al., 1996 ; Rekiek et al., 2000 ; Tonge, 1961). Par les critres de performance optimiser, nous nous rapprochons galement de plusieurs travaux dquilibrage de charge visant maximiser la productivit (Baybars, 1986), minimiser le cot de production (Boukchin et Tzur, 2000 ; McMullen et Fraize, 1998), minimiser le temps de cycle (McMullen et Fraize, 1998), maximiser la charge des ressources (Minzu et Henrioud, 1997). La minimisation du nombre de postes ou doprations dplaces (Boutevin et Norre, 2002), la minimisation du makespan (Coffman et al., 1978) ont galement fait lobjet de plusieurs travaux dans la littrature mais ne seront pas considrs dans notre tude. Dune manire gnrale, le modle propos est susceptible dintresser les entreprises concernes par la gestion de main duvre forte valeur ajoute ralisant des tches dune grande diversit. Nous identifions ainsi les secteurs tels que lindustrie alimentaire haut de gamme, la maroquinerie de luxe, lindustrie du textile ou de lhorlogerie mais aussi les secteurs du service tels que la restauration haut de gamme, le milieu hospitalier ou les mtiers lis au service informatique. Les travaux prsents ici sont bass sur le cas dune entreprise manufacturire voluant dans le secteur de lameublement haut de gamme mais ils peuvent tre appliqus lensemble des secteurs dactivits cits ci-dessus, moyennant quelques adaptations propres chaque domaine.
Dans le modle propos, les ressources sont caractrises par un certain nombre dattributs : Une couverture de comptence Une productivit pour chaque type dopration Une qualit dexcution pour chaque type dopration Un rgime de paie
Chapitre 7
Un oprateur de production j j 1,.., M est form sur une partie de lensemble des types doprations k, k 1,.., L pouvant composer la charge de travail ( kj =1 si loprateur j est form sur le type dopration k, 0 sinon). Pour chaque type dopration k ralisable par cet oprateur, un rendement jk lui est associ. Ce rendement est calcul partir de sa propre productivit sur le type dopration k considr et dun temps standard, considr comme une rfrence (temps issu dun chronomtrage par exemple). Un rendement est un rel compris entre 0 et 2 ; 1.5 signifiant par exemple que loprateur a un rendement de 150% et quil ralisera une tche de dure initiale de 1h en 40 minutes. Pour chaque type dopration k, un oprateur j a galement une certaine qualit dexcution jk , calcule partir de son taux de non-conformit. Cette qualit dexcution est un rel rsultant dun taux de non-conformit par modle et par oprateur. Un oprateur j est soumis un type de rgime de paie : lheure ou aux pices ( j =1 si loprateur j est aux pices, 0 sinon). Etre lheure signifie avoir une rmunration fixe et indpendante de lactivit ralise par loprateur. Etre aux pices signifie avoir une rmunration variable, dpendant directement de la production de loprateur. Les objectifs et intrts des personnes diffrent donc selon le type de paie et il sera important de prendre en compte ce paramtre dans la distribution et lorganisation du travail notamment. Enfin, un oprateur j correspondent un taux horaire spcifique j exprim en euro/heure et un temps de prsence Disp j, exprim en heures.
7.1.1.2 Modlisation des OF
Dans le modle propos les OF affecter aux ressources sont caractriss par un ensemble dattributs :
Un type dopration Un ensemble doption Un temps dexcution standard Une pnibilit dexcution Un gain financier Une date de dbut au plus tt Une date de fin au plus tard
A un OF i i 1,.., N , correspond un type dopration k ( ik = 1 si lOF i correspond au au type dopration k, 0 sinon) et une option r r {1..T } . Le couplage type dopration/option dtermine un temps dexcution standard Tstand i (issue des
Chapitre 7
chronomtrages) mais son temps rel dexcution Tij dpendra directement du rendement de loprateur j sur le type dopration k correspondant lOF i. Tij est dfini par la formule Tij = jk * ik * Tstand i et est donc directement li la ressource j qui lexcute. Chaque OF doit tre ralis lintrieur dune fentre de temps borne par une date de dbut E i au plus tt et une date de fin au plus tard d i . Selon loption r associe lOF i, raliser lopration peut reprsenter une difficult variable pour loprateur. Loption choisie va donc directement impacter la pnibilit d excution dun OF i. A partir dune grille de pnibilit nous associons ainsi chaque type dopration k un certain nombre de point de pnibilit Pe kr dpendant de loption (entre 0 et 5). Nous distinguons galement trois grandes catgories dans lesquelles se rpartissent les types dopration k . Nous distinguons tout dabord les oprations nouvelles ( k ), sur lesquelles les oprateurs ne sont forms que depuis peu et sur lesquelles ils nont que peu dexprience. Il est ncessaire de favoriser lentranement de lensemble des personnes formes, quelle que soit la qualit et le rendement de leur prestation, qui nest pas encore rvlateur de leur comptence relle sur ce type dopration. Nous distinguons galement les oprations apparaissant rarement ( k ) ou trs rarement ( k ) dans la charge de travail. Leur frquence dapparition dans la charge de travail ne suffirait pas entretenir les savoir-faire de lensemble des personnes formes. Il est alors ncessaire de rduire laffectation de tout ou partie des OF i correspondants ce type dopration k un sous-ensemble doprateur clef jk . Enfin, une commande client peut tre compose de plusieurs oprations. Une association in commande/OF existe donc lorsque plusieurs OF i sont associs une commande n.
Lensemble des donnes lies aux oprateurs, aux OF ou au type dopration est prsent sous forme dun diagramme de classe (Figure 7.1)
Chapitre 7
Dans le modle propos, nous distinguons six critres de performance impacts par la gestion des comptences des ressources humaines. Selon la stratgie, lobjectif poursuivi (mono-critre ou multicritres), ces critres de performance seront optimiser (fonction objectif) ou valuer ou simplement contrler. Pour chacun deux, nous prsentons la modlisation correspondante ainsi que la fonction objectif approprie.
T tot C tot
Tx j
Le mix-modle de la charge attribue Mix j loprateur j La pnibilit affecte loprateur j La qualit de ralisation de la charge
Pen j
[5] [6]
Q tot
Chapitre 7
Tij * xij
Le temps dexcution de la charge dpend directement de lordonnancement. Il est gal la somme des temps dexcution de chacun des OF i raliss par les oprateurs j. Pour valuer la performance de laffectation, nous calculerons PROD permettant de comparer T tot au temps standard de la charge affecte. Le temps dexcution de la charge ntant pas connu avant laffectation, il est possible que certains OF ne soient pas affects dans la priode de temps considre. Il est donc indispensable de ne tenir compte que de la charge rellement affecte pour calculer le niveau de productivit atteint. La modlisation de loptimisation de ce critre scrit (fonction objectif) : Maximiser (PROD)
j=M i= N
PROD =
j =1 i =1
Tstandi * xij
T tot
Le premier membre de lexpression correspond au cot des personnes lheure (taux horaire * temps de prsence) et le deuxime membre au cot des personnes aux pices (qui sont rmunrs selon leur production). Le cot de revient dun OF attribu une personne aux pices correspond au produit du temps standard de lOF par le taux horaire de la personne considre. La modlisation de loptimisation de ce critre scrit (fonction objectif) : Minimiser ( C tot )
Txj =
T
i =1
i= N
ij *
x ij
j [1..M ]
Dispj
Alors que certains oprateurs peuvent tre plus rapides et plus polyvalents que dautres, il est important de partager quitablement la charge entre les ressources de production afin dviter de surcharger certains et den sous-charger dautres. Lobjectif est donc de minimiser lcart entre loprateur le plus charg et loprateur le moins charg.
Page 142 Thse de doctorat France-Anne Gruat La Forme-Chrtien
Chapitre 7
Soit TX = max j (Txj ) min j (Txj ) . Loptimisation du critre TX scrit sous la forme : Minimiser (Tx).
Mixj
( xij * ik ; 1) ; j [1..M ]
k =1 i =1
k =L i=N
Lindicateur Mix j veille ce que la charge de travail affecte chaque oprateur soit varie en termes de type dopration k raliser. Ce critre rentre en contradiction avec un objectif de productivit puisquil anantit le gain de temps li leffet de srie. Nanmoins, cest un lment essentiel pour une entreprise voluant dans un contexte o le march est imprvisible, la diversit des tches importante et les tailles de sries rduites. Le maintien de la polyvalence est dautant plus important pour une entreprise fonctionnant la commande par opposition une production de masse. Pour pouvoir adapter les ressources au carnet de commandes diffrent chaque jour, lentreprise doit avoir une main duvre polyvalente sur les diffrents types dactivit raliser. Il est donc important que les oprateurs puissent entretenir rgulirement leur savoir-faire sur lensemble des oprations pour lesquels ils ont t forms. Lindicateur Mix j est destin valuer la varit de la charge affecte chaque oprateur et la mthode de rsolution devra le maximiser de manire viter une trop grande spcialisation des oprateurs de production.
j=M
Soit MIX =
j =1
Mixj M
Penj
i = N k = L r =T i =1 k =1 r =1
Pe kr * x ij * ik * ir
j [1..M ]
Nous valuons la pnibilit Pen j de la charge attribue chaque ressource j, en fonction des points de pnibilit Pe kr associs chacun des OF i qui lui sont
Chapitre 7
affects. Lobjectif est donc de distribuer le travail aux oprateurs de manire quitable, sur le plan de la pnibilit, cest dire de minimiser lcart entre loprateur ayant la charge la plus pnible et celui ayant la charge la moins pnible. Le critre de performance Pen j, valuer ou optimiser selon le cas. La modlisation de loptimisation de ce critre scrit sous la forme : Minimiser (max j ( Penj ) - min j (Penj )) .
Q tot
i=N j=M K =L i =1 j =1 k =1
jk * x ij * ik
Chaque oprateur ayant une qualit dexcution dtermine pour chacun des types dopration quil sait raliser, la qualit de ralisation de la charge totale Q tot est directement dpendante de laffectation ralise. La modlisation de loptimisation de ce critre scrit (fonction objectif) : Maximiser (Q tot).
Nous avons propos une modlisation de la comptence et des critres de performance impacts par ces comptences. Aprs une synthse de lensemble des indices, donnes et paramtres utiliss pour cette modlisation, nous introduisons les contraintes qui seront considres dans le problme dordonnancement1.
7.1.3.1 Indices
i :
Chapitre 7
Disp j
: Temps de disponibilit de loprateur j dans latelier (en heures) : Rendement de loprateur j pour le type dopration k (rel compris entre 0 et 2)
jk
jk
: Qualit dexcution de loprateur j pour le type dopration k : Taux horaire de loprateur j (euros/heure) : Temps standard de lOF i (en minute) : Qualit standard du type dopration k : Date de dbut au plus tt de lOF i : Date de fin au plus tard de lOF i : Matrice de correspondance des OF i la commande n
j
Tstand i
Qstand k
Ei di
in
in = 1 in = 0
ik
Tij = jk * ik * Tstand i
kj
j =1 j = 0
Sinon
Chapitre 7
rare
k
= 0
Sinon
k k
jk
=1 = 0
Sinon
ir
ir ir
=1 = 0
7.1.3.3
Variables de dcision
La rsolution du modle mathmatique permet de fixer les valeurs des variables de dcision suivantes :
x ij
x ij x ij
=1 = 0
Uilj
= 0
Sinon
Lobjectif est de trouver une solution daffectation x ij des OF i aux oprateurs j et un squencement Uilj de chaque OF i la place l dans la charge attribue loprateur j et une date de dbut dexcution Dlj de lOF i en position l de la charge affecte loprateur j. Pour modliser le squencement, nous avons choisi une formulation classique utilisant des variables binaires de position ( Uilj ) plutt quun modle plus complexe utilisant des variables temporelles. Ce squencement
Chapitre 7
seffectue aprs laffectation des OF aux oprateurs et permet de dduire les dates de dbut dexcution de chacun des OF ( Dlj ).
7.1.3.4
Contraintes
ij
1 ; i [1..N ]
[7]
[8]
[9]
T
i =1 i= N i =1
i= N
ij
[10]
x ij * ip = ip ; p [1..V ] ; j [1..M ]
i =1
i= N
[11]
i=N i=N i =1
( x ij * ik * k )
i =1 j=M j =1
ik kj
+ 1 ; j [1..M ] ; k [1..L]
[12]
i= N j=M i =1 j =1
( x ij *
ik
* k ) = ( x ij * ik * k * jk ) ; k [1..L]
i =1 j =1
i=N j=M
[13]
i=N i=N i =1
( x ij * ik * jk * k )
j=M j =1
i =1
ik
( kj * jk )
+ 1; k [1..L]
[14]
i=N i= N j=M i =1 j =1
( x ij * ik * jk * k )
i =1
ik
+ 1 ; k [1..L]
i=N
[15]
i= N j=M i =1 j =1
( x ij * ik * (1 - jk ) * k * kj )
i =1
ik
+ 1; k [1..L]
[16]
Chapitre 7
i= N i =1
[j * Tstand i * x ij * j] Disp
j
j * j ; j [1..M ]
[17]
[18]
Les OF ne sont pas premptifs et chaque OF i ne doit tre affect qu un oprateur j au maximum [7]1. Cet oprateur j doit tre capable de raliser le type dopration k correspondant lOF i [8]. Un oprateur j peut raliser entre 0 et N OF pendant la priode considre [9], sachant que la charge totale affecte ne doit pas excder son temps de prsence dans latelier [10]. Une contrainte supplmentaire doit tre ajoute au modle pour que lensemble des OF i appartenant une mme commande client n soit ralis par un mme oprateur j [11]. Cette contrainte assure un confort esthtique visuel pour que lensemble de la commande client soit ralis par la mme main . Lensemble des OF dune commande client sera donc compltement affect sur la priode considre ou alors aucun des OF ne la commande de sera affect. Par ailleurs, les OF correspondant des nouvelles oprations doivent tre quitablement rpartis entre lensemble des oprateurs forms [12]. Pour chacune des oprations trs rares, lensemble des OF doit tre affect exclusivement aux oprateurs identifis comme clef sur ce type dopration [13] et sont rpartis quitablement entre ces oprateurs clef [14]. Pour chacune des opration rares, la moiti des OF a t affecte aux oprateurs clef [15] et cette moiti a t quitablement rpartie entre eux [16]. Pour chacun des oprateurs aux pices, la charge qui leur est affecte ne doit pas les faire descendre en dessous de leur taux horaire [17]. La variable daffectation x ij est une variable binaire [18]. La rsolution du problme de squencement correspond la satisfaction des contraintes notes de [19] [25].
l=Nj=M l =1 j =1
Uilj 1 ; i [1..N ]
[19]
i=N i =1
[20]
1 Certains OF i ne pourront pas tre affects dans la fentre de disponibilit des oprateurs, puisque le temps de ralisation de la charge dpend de laffectation et nest donc pas connu en entre du problme.
Chapitre 7
[21]
[22]
[23]
[24] [25]
Chaque OF i ne peut pas avoir plus dune position [19] et chaque position pour chaque oprateur j ne peut tre occupe que par un seul OF [20]. Remarquons quil est possible quun OF nait pas de position, dans le cas o, par exemple, il na pas pu tre affect un oprateur (do la non galit 1 dans lquation [19]). Un OF en position l+1 pour loprateur j ne peut commencer son excution quaprs la fin de lexcution de lOF i en position l pour le mme oprateur [21]. lOF en position l dans la charge de loprateur j est ralis avant sa date de fin au plus tard [22] mais son excution ne dmarrera pas avant sa date de dbut au plus tt [23]. La variable Dlj est une variable positive [24] et la variable de position Uilj est une variable binaire [25].
Chapitre 7
Dans la suite de ce mmoire, nous considrons principalement trois indicateurs de performance : la productivit PROD [1], le taux dutilisation TX [3] et la varit de la charge MIX [4], dfinis et formaliss en section 7.2.2. Notre objectif est alors de proposer un ventail de mthodes exploratoires permettant de trouver des solutions daffectation dun ensemble dOF i des oprateurs j, soumis un sous ensemble des contraintes modlises en section 7.2.3.4 [de 7 18] et satisfaisant un objectif multicritre. Nous attirons lattention du lecteur sur le sens que nous donnons au terme multicritre. Dans cette thse, une mthode daffectation sera considre comme multicritre si elle cherche optimiser plusieurs critres mais plus particulirement si elle identifie et se concentre sur un critre principal, tout en tenant compte des autres critres, considrs alors comme secondaires. Le but est alors doptimiser au mieux le critre principal tout minimisant les dgradations potentielles sur les critres secondaires. Nous proposons ainsi trois mthodes daffectation multicritres positionnant tour tour PROD, TX et MIX en critre principal et secondaire. Nous nommons ainsi A et B deux approches heuristiques multicritres et H , une approche hybride croisant des techniques exactes et approches. Nous proposons galement une approche de rsolution monocritre C pour les critres PROD, TX et MIX, destine dune part identifier des bornes vis vis du problme daffectation considr et dautre part caractriser et quantifier les consquences entranes par une rsolution monocritre sur les autres indicateurs. Dans le Tableau 7.1, chaque mthode est positionne vis vis de PROD, TX et MIX.
Selon la stratgie de lentreprise et le contexte dans lequel elle se trouve, les priorits varient, ce qui peut se caractriser par des changements au niveau du type de performance recherche :
On peut imaginer par exemple que lorsque lentreprise accuse un certain retard dans sa production, son objectif est de rattraper ce retard en
Chapitre 7
maximisant sa productivit dexcution (le critre PROD est alors plac en critre principal).
En priode plus stable, lentreprise peut choisir de renforcer la flexibilit de sa main doeuvre, en favorisant le maintien de sa polyvalence (le critre MIX sera alors plac en critre principal). Pour sassurer de taux dutilisation homogne entre les ressources, lentreprise peut vouloir veiller ce que toutes soient utilises quitablement (le critre TX sera alors plac en critre principal).
Identification des bornes pour les critres de performance
7.2.1
A partir du modle mathmatique prsent en section 7.2, nous proposons une premire approche de rsolution monocritre C, pour chaque critre de performance PROD, TX et MIX. La rsolution des programmes linaires pour chacun des critres pris individuellement permettra dobtenir la solution optimale ou dvaluer une borne en fonction du temps de calcul ncessaire. Notons en effet que les problmes daffectation tant NP-difficile au sens fort1, les temps de calcul sont importants et lobtention dune solution optimale ne sera pas toujours possible. Identifier une borne (suprieure ou infrieure selon le critre) ou trouver une solution optimale sera ncessaire notamment pour valuer la qualit des solutions obtenues partir des approches de rsolution multicritres. Chacun des indicateurs PROD, TX et MIX sont donc tour tour placs en fonction objectif et nous valuerons simplement les rsultats obtenus au niveau de lensemble des autres indicateurs de performance. Le Tableau 7.2 synthtise lensemble des programmes mathmatiques C1 C2 et C3 raliss sur lapproche de rsolution monocritre.
Fonction objectif
C1 :Maximisation de la productivit
Critres valus Cot dexcution de la charge ( C tot ) Taux dutilisation des oprateurs ( Txj ) et quilibre des taux dutilisation (TX) Varit de la charge attribue aux oprateurs (Mix j) et (MIX)
Maximise ( PROD )
Nous nous basons sur une dmonstration de 3-Partition pour prouver la complexit des problmes considrs. La preuve est reporte en Annexe E.
1
Chapitre 7
Fonction objectif
C2 : Maximisation de lquit entre les taux dutilisation des oprateurs
Critres valus Cot dexcution de la charge ( C tot ) Temps dexcution de la charge ( T tot ) et productivit ( PROD ) Varit de la charge attribue aux oprateurs (Mix j) et (MIX) Cot dexcution de la charge ( C tot ) Temps dexcution de la charge ( T tot ) et productivit ( PROD ) Taux dutilisation des oprateurs ( Txj ) et quilibre des taux dutilisation (TX)
Tableau 7.2 : Approches de rsolution monocritres
Maximise (TX)
Maximise (MIX)
7.2.2
Lobjectif des approches heuristiques multicritres est de trouver des solutions daffectation plus satisfaisantes sur lensemble des critres de performance tout en rduisant les temps de calculs. Dans cette partie, nous prsentons donc deux principales heuristiques multicritres (A et B) qui se dclinent en deux variantes A1, A2, B1, et B2.
7.2.2.1 Heuristique A
Lide principale de lheuristique A se base sur le centrage-rduction des rendements de chaque oprateur sur chaque type dopration. Cette opration permet de standardiser ces valeurs pour faciliter et fiabiliser la comparaison entre les comptences des ressources. Plus prcisment, le centrage rduit pour chacun des types dopration k, la moyenne des rendements des oprateurs zro et lopration de rduction replace pour chaque type dopration, lcart type 1. Les types dopration k ayant la mme moyenne et cart-type, la comparaison des performances des oprateurs gagne en pertinence. Nous notons cr _ jk le rendement centr-rduit de loprateur j sur le type dopration k. Le calcul de cr _ jk sobtient par la formule [26].
cr _ jk
jk
m s
avec
m=
j =1
j=M
jk
et
s=
(
j =1
j=M
jk
m) 2
M 1
[26]
Chapitre 7
Lobjectif est de souligner pour chaque oprateur j les types dopration sur lesquels il se distingue le plus, en considrant ses propres comptences mais aussi celles des autres. Cest donc en considrant le profil de comptence global de latelier que la dcision daffecter un OF un oprateur est faite. Pour chaque oprateur, les rendements centrs-rduits sont classs par ordre dcroissant, ce qui hirarchise les types dopration lui affecter en priorit. Le principe de construction de lheuristique A positionne PROD comme le critre principal et MIX et TX comme les critres secondaires. Nous proposons deux variations de A, A1 et A2 qui ne diffrent que par leur point dentre, mais cette modification suffit observer une variation au niveau des rsultats obtenus sur les diffrents indicateurs.
7.2.2.1.1 Heuristique A1
Bas sur le principe gnrique de lheuristique A, le point dentre de A1 concerne les OF affecter. Les OF sont classs par ordre dcroissant de leurs temps dexcution standard de manire affecter les OF les plus longs en premier (et donc favoriser un taux de couverture maximale). Pour chaque OF, il sagit didentifier loprateur disponible j le plus intressant , cest dire celui, dont le type dopration k correspondant lOF i se situe au plus petit rang daprs la liste des rendements centrs rduits classs par ordre dcroissant. Le principe de fonctionnement de lheuristique A1 est propose en Figure 7.2. et lalgorithme est report en annexe F
Chapitre 7
7.2.2.1.2
Heuristique A2
Le point dentre du raisonnement A2, au lieu dtre les OF est cette fois ci les oprateurs. A chaque oprateur est affect lOF quil est le plus intressant de lui faire raliser (toujours daprs la liste des rendements centrs rduits classs par ordre dcroissant). Le critre principal reste la productivit PROD, mais la diffrence entre A2 et A1 est que cette dernire a pour objectif damliorer
Chapitre 7
lquilibre entre les taux doccupation des ressources mais aussi de leur assurer un meilleur mix-modle dans la charge affecte. Lalgorithme de A2 est report en Annexe F.
7.2.2.2 Heuristique B
Lide principale de cette approche heuristique est daffecter les OF les plus critiques aux personnes les plus critiques . Un OF est dit critique si peu doprateurs sont forms sur le type dopration k correspondant. Une personne est qualifie de critique si elle est peu polyvalente. Il sagit donc dune ressource pour qui la contrainte daffectation est forte puisque peu dOF pourront lui tre affects, en raison de sa spcialisation. Alors que lheuristique A plaait en critre principal un indicateur de type industriel, lheuristique B, favorise davantage les indicateurs humains. Nous proposons deux variations de B, B1 et B2 plaant respectivement en critre principal les indicateurs MIX et TX.
7.2.2.2.1 Heuristique B1
Le principe de lheuristique B consiste donc classer partir du profil de comptence de latelier, les types dopration k dans lordre dcroissant de criticit. Ce classement permettra ensuite de classer les OF i affecter, selon lordre dfini. Chaque OF i (du plus critique au moins critique) est alors affect la personne la plus critique parmi celles sachant raliser le type dopration k correspondant avec un bon rendement (suprieur la productivit moyenne sur le type dopration correspondant). Le principe de fonctionnement de lheuristique B1 est propos en figure 7.2. et lalgorithme de B1 est report en annexe F.
7.2.2.2.2 Heuristique B2
Lheuristique B2 est une variante par rapport au principe de lheuristique B1. Au lieu de classer les OF par ordre de criticit dcroissante et de les affecter aux oprateurs, le principe est invers. Les oprateurs sont classs par ordre de criticit dcroissante. A partir de cette liste, nous affectons chaque oprateur les OF les plus critiques quils sont capables de raliser avec un bon rendement. Cette variante a pour objectif dquilibrer encore davantage les taux doccupation des ressources mme si le critre secondaire MIX est un peu plus dgrad quavec lapproche B1. Lalgorithme complet de B2 est report en annexe F.
Chapitre 7
Chapitre 7
7.2.3
Tout comme les mthodes heuristiques A et B, nous proposons ici une mthode multicritre mais cette fois-ci hybride, couplant un raisonnement heuristique et une approche exacte. Lobjectif est de tirer profit des avantages de chacune des deux mthodes prcdentes, en termes de temps de calcul pour le raisonnement heuristique et en termes de performance (sur le critre principal), pour la dmarche monocritre. Par linsertion de la notion de seuil dadmissibilit pour les critres secondaires, cette dmarche hybride, paramtrable en termes de critre principal, interdit une trop forte dgradation des critres secondaires. Le principe de couplage heuristique/optimisation exacte est schmatis dans la Figure 7.3.
Chapitre 7
7.2.3.1
Dtail de la mthode
Lapproche hybride H se dcompose en plusieurs tapes successives bases sur des techniques de rsolution exactes (tape 1 et 4) ou approches (tapes 2 et 3). La premire tape est une tape de test et danalyse tandis que les tapes 2, 3 et 4 sont des tapes daffectation des OF aux oprateurs. Nous pouvons dtailler plus
Chapitre 7
Chacun des seuils dadmissibilit est prcis et formalis dans la section 3.3.2
Chapitre 7
affectations D1, D2 et D3 sont imposes comme contraintes. La charge restante D4 est alors affecte. Finalement, laffectation totale de la charge D se dcompose en affectations partielles D1, D2, D3 et D4. Comme nous lavons mentionn un peu plus haut, cette mthode hybride H est paramtrable en terme de critre de performance principal et de critres de performance secondaires. Selon les paramtres choisis, nous nommerons : H1 si le critre principal est PROD et les critres secondaires MIX et TX H2 si le critre principal est TX et les critres secondaires MIX et PROD H3 si le critre principal est MIX et les critres secondaires PROD et TX
7.2.3.2 Seuils dadmissibilit des critres de performance
Pour chacun des trois critres considrs (PROD, MIX et TX), nous dfinissons des seuils dadmissibilit que la solution dordonnancement doit respecter lorsquils sont placs en critre secondaire. Notons que pour les critres MIX et TX, les seuils dadmissibilit sont calculs pour chaque oprateur ( Txj et Mix j ).
7.2.3.2.1 Seuil dadmissibilit pour Txj :
Le taux dutilisation potentiel dun oprateur dpend dune part du profil de la charge de travail, plus prcisment de ses aptitudes raliser les OF (et donc les types dopration k) prsents dans la charge, et dautre part du nombre doprateurs forms sur ces types dopration1. Ainsi, le seuil dadmissibilit du taux doccupation minimal est propre chaque oprateur et dpend du profil de la charge. Ce seuil minimal est donc calcul pour chaque oprateur et pour chaque nouvelle charge D affecter. Ce seuil dadmissibilit est formalis par lquation [27] et correspond au ratio du nombre dheures potentielles que peut raliser loprateur j (ie : pour chaque type dopration k, le rapport entre le nombre dheures de travail prsent dans la charge et le nombre doprateurs susceptibles de raliser le type dopration et donc le travail) sur son temps de disponibilit dans latelier
i=N k =L k =1
i =1
(Tstand i *
j=M j =1
ik *
kj )
[27]
; j [1..M]
kj
Tx _ mini j =
Dispj
En effet, un oprateur capable de raliser des types dopration sur lesquels peu de ressources sont formes (et si ces types dopration sont prsents dans la charge de travail affecter) aura naturellement tendance avoir un taux dutilisation plus haut quun oprateur sachant raliser des modles que lensemble de latelier sait faire.
1
Chapitre 7
7.2.3.2.2
Le temps dexcution de la charge dpend de laffectation OF/oprateurs et en particulier des rendements des oprateurs sur les modles prsents dans la charge. Le seuil de productivit minimal dpend donc du profil de charge et est calcul pour chaque charge D affecter. Plus prcisment le seuil dadmissibilit pour PROD correspond au rapport entre le temps moyen de ralisation de la charge (compte tenu de la productivit des oprateurs sur les modles prsents dans la charge) et le temps standard de ralisation de la charge [28][29].
k =L i= N
Prod_ min =
k =1 i =1
(Tstandi *moy k *
i=N i =1
ik
Tstandi
[28]
j =M
avec
moy k =
j =1 j =M j =1
jk
kj
; k [1..L]
[29]
7.2.3.2.3
La varit potentielle de la charge attribue un oprateur dpend dune part de ltendue de ses comptences (ie : du nombre de type dopration k sur lesquels il est form), dautre part de la varit de la charge D affecter (ie : du nombre de types dopration diffrents prsents et du nombre dOF pour chaque type dopration) et enfin du profil de comptence des autres oprateurs1. Pour modliser le seuil dadmissibilit Mix j pour chacun des oprateurs j, nous avons recours aux notations et formules suivantes :
nj = min( kj * ik ; 1)
k =1 i =1 k =L i=N
[30]
Ij =
[31]
En effet, un oprateur capable de raliser des types dopration sur lesquels peu de ressources sont formes (et si ces modles sont prsents dans la charge de travail affecter) aura naturellement tendance tre sollicit sur ces modles qui ne peuvent tre fait par dautres oprateurs. La varit de sa charge sen trouvera automatiquement rduite.
1
Chapitre 7
i= N
Xtot j = min( kj * ik ; 1) *
k =1 i =1
k =L
i= N
i =1
ik * kj
j =1
j=M
kj
[32] [31]
i=N
Xjk = (
k =1
k =L
ik * i =1 j=M
j =1
kj )
kj
[33]
Le calcul du seuil dadmissibilit de varit dun oprateur j est bas sur le principe de la courbe de Pareto, o les types dopration ralisables par loprateur j et prsents dans la charge D affecter sont reprsents sur laxe des abscisses et o les pourcentages cumuls des OF ralistes par type dopration sont reprsents sur laxe des ordonnes. Plus prcisment, pour chacun des nj types dopration k quun oprateur j sait raliser, le nombre dOF ralistes Xjk est calcul (il est gal au ratio entre le nombre dOF prsents dans la charge et correspondant au type dopration k et le nombre doprateurs forms sur ce type dopration). Les types dopration sont ensuite tris par valeur dcroissante de Xjk . Le calcul du cumul des valeurs de Xjk est donn par Xtot j et pour type dopration, nous calculons le degr dimportance Ij . Aprs avoir trac la courbe des pourcentages cumuls de Xjk , nous dterminons le seuil minimal de varit pour loprateur j et pour une charge D affecter, en considrant le nombre de modles reprsents dans 60% de Xtot j . La Figure 7.4 illustre par lexemple le calcul du seuil dadmissibilit de Mix j dun oprateur.
Chapitre 7
Type dopration
Ensemble des types dopration ralisables par loprateur j et prsent dans la charge D. Ces types dopration sont tris par ordre dcroissant dOF ralistes.
Tout comme les approches exactes et heuristiques, la mthode hybride prsente ici a t applique et teste sur des chantillons de donnes de taille diffrentes, afin danalyser son comportement dans diffrents contextes et comparer ses performances vis--vis des deux premires mthodes. Les rsultats de ces exprimentations sont proposs dans le chapitre 8.
7.2.4 Synthse des mthodes de rsolution
Le Tableau 7.3 propose une synthse des mthodes de rsolution proposes dans ce mmoire, en soulignant pour chacune delles les indicateurs positionns en critres principales et secondaires.
Tableau 7.3 : positionnement des mthodes de rsolution vis vis des indicateurs de performance
Chapitre 7
Chapitre 8
Dans ce chapitre, nous appliquons au cas industriel de lentreprise Ligne Roset, le modle propos dans le chapitre 7. Aprs avoir prsent et modlis la problmatique de gestion des comptences de la socit, nous exprimentons les diffrentes mthodes de rsolution multicritres partir de diffrents chantillons de donnes industrielles. Une analyse des rsultats exprimentaux est galement propose.
Ligne Roset appuie une partie de sa stratgie sur la gestion des comptences de ses ressources humaines pour assurer la comptitivit de ses produits et lagilit de sa chane logistique. En effet, assurer la flexibilit de son activit, maintenir un bon niveau de productivit, ou tout simplement optimiser lutilisation de lensemble de ses ressources sont autant dlments de performance sur lesquels lentreprise Roset peut agir par lintermdiaire dune gestion avise des comptences de sa main duvre en production. Optimiser lexploitation de ces comptences aussi nombreuses que varies devient alors un enjeu majeur pour la performance de la socit. Cest dans cet objectif que nous avons utilis le modle mathmatique et les mthodes dordonnancement dcrites dans le chapitre prcdent, pour proposer des solutions daffectation permettant au maximum de maintenir la polyvalence des oprateurs, rpartir quitablement la charge de travail entre les diffrentes ressources tout en maintenant de bons rendements en production.
Chapitre 8
Nous appliquons le modle dordonnancement avec prise en compte des comptences, sur lun des principaux ateliers de lentreprise Roset. Il sagit de latelier tapisserie qui comprend 32 oprateurs polyvalents sur les 110 modlesproduits proposs la collection et ayant des niveaux de performance (rendements) propres et connus pour chacun deux. La charge de travail affecter sur un horizon temporel dune journe est compose en moyenne de 300 OF ; ces OF correspondant aux commandes clients dune journe (une commande est compose de 1 ou plusieurs OF). Chaque OF a un temps standard issu des gammes de fabrication de lentreprise, et chaque oprateur est prsent 7h30 mn dans latelier. Plus prcisment, pour dfinir les caractristiques des OF et des oprateurs, nous nous appuyons sur lensemble des lments prsents au chapitre 7 et synthtiss dans la Figure 7.1. Une adaptation de ce schma gnrique, au cas spcifique de lentreprise Roset est propose dans la Figure 8.1.
Pour faciliter la comprhension du lecteur par rapport au cas dtude considr, nous apportons quelques prcisions autour des notions de pnibilit :
Chapitre 8
Un mme modle peut se dcliner selon trois types de recouvrage. Il peut tre en cuir, en tissus ou en alcantara. Selon la forme et/ou la nature du modle-produit, tapisser ou housser un type de recouvrage peut reprsenter une difficult variable pour loprateur. La nature du recouvrage va donc directement impacter la pnibilit d excution dun OF. On distingue la pnibilit physique de la pnibilit dattention. La premire est lie au poids du modle et la rsilience de la mousse compresser qui engendre la longue une fatigue physique de loprateur. La seconde est lie la prcision et la mticulosit que ncessitent certaines oprations et a une influence sur la fatigue nerveuse de loprateur. Lexprience montre que pour un oprateur, une distribution quilibre de ces deux types de pnibilit permet dobtenir une bonne qualit de travail. Le type de recouvrage va galement renforcer le caractre pnible du travail raliser. Les tissus ou microfibres glissent par exemple moins quun cuir et sont par consquent moins facile travailler. Mais cette tendance sinverse par exemple pour les produits forme complexes et concaves. La construction dun modle de pnibilit1 nous a permis, pour chaque modle-produit, de lui associer un certain nombre de point de pnibilit dpendant la fois du type de produit (tout mousse, structure bois ou chaise) et du recouvrage (cuir, tissus ou alcantara).
Selon la priode de lanne, lentreprise doit grer trois profils de charge diffrents :
Le premier profil de charge correspond une situation standard o la probabilit de prsence est identique pour lensemble des modlesproduits. La charge de travail est donc uniformment rpartie selon les modles. Le deuxime profil de charge correspond une situation promotionnelle o un modle phare occupe plus de 40% de la charge totale. Il sagit dun modle sur lequel la plupart des oprateurs sont forms et ont une performance certaine au niveau de leur productivit. Le troisime profil de charge correspond une situation de sortie de collection o la majorit de la charge est compose de nouveaux modles sur lesquels trs peu doprateurs sont forms et o les rendements sont relativement faibles.
Ce modle de pnibilit a t construit avec laide de responsables datelier de Roset et est report en Annexe G de ce mmoire.
Chapitre 8
Lors des diffrentes exprimentations ralises partir du cas industriel de lentreprise Roset, ces trois contextes seront reproduits travers des chantillons de types P1 P2 P3 correspondant respectivement au premier, deuxime et troisime profil de charge dcrits ci-dessus. Notre objectif est dtudier le comportement des approches de rsolutions multicritres prsentes au chapitre 7, pour ces diffrentes configurations.
Pour identifier la borne infrieure de TX et les bornes suprieures de PROD et MIX, nous nous appuyons sur une mthode de rsolution monocritre sur chacun des indicateurs de performance. Cette approche revient rsoudre les diffrents programmes linaires en variables mixtes, dvelopps partir du modle mathmatique et prsent en section 3.1 du chapitre 7 :
Maximisation de lindicateur PROD (Productivit dexcution de la charge) et valuation des critres MIX et TX approche C1 Minimisation de Tx (Diffrence entre le taux doccupation de loprateur le plus charg et le taux doccupation de loprateur le moins charg) et valuation des critres MIX et PROD approche C2.
Le lecteur trouvera la modlisation dtaille de ces indicateurs de performance dans la section x du chapitre 7
Chapitre 8
Maximisation de MIX (nombre de modle-produit diffrents prsents dans la charge affecte aux oprateurs) et valuation des indicateurs PROD et TX approche C3.
Pour chacun de ces programmes mathmatiques, nous avons ralis 90 exprimentations reprenant les trois profils de charges identifies en section 1.1 (1/3 : profil de charge standard P1 ; 1/3 : profil de charge promotionnelle P2 ; 1/3 : profil de sortie de collection P3). Nous avons utilis le solveur dILOG OPL Development Studio 4.2, install sur un Intel pentium, 1.5 GHz et 0.99 Go de mmoire vive. Dans le Tableau 8.1, les valeurs obtenues pour la variable optimise sont indiques en blanc sur fond noir ; les autres valeurs (en noir sur fond blanc) reprsentent les autres indicateurs valus pour la solution. Mme si lobjectif premier de ces exprimentations tait didentifier des bornes pour chacun des indicateurs placs en fonction objectif, nous profitons de ces exprimentations pour analyser les consquences observes au niveau des autres indicateurs simplement valus. Nous attirons ainsi lattention du lecteur sur les points autour desquels lvaluation de la qualit des solutions proposes par les approches multicritres sera base. Les problmes tudis tant NP-difficile au sens fort pour chacun des critres de performance1, et les exprimentations ayant t ralises sur des problmes de taille industrielle, il na pas toujours t possible didentifier la solution optimale (arrt des exprimentations pour cause de dpassement de mmoire). Dans ce cas ou lorsque les temps de calcul taient trop longs, nous avons choisi darrter lexprimentation lorsque lcart entre la solution partielle trouve et la borne identifie par le solveur tait faible (entre 1% et x% selon le cas). Ces informations relatives aux carts solutions-bornes et aux temps de calcul figurent dans le tableau 1. Nous prcisons galement que lensemble des rsultats prsents correspond la moyenne des valeurs obtenues.
La preuve de la complexit du problme tudi sappuie sur un problme de 3-Partition et est reporte en Annexe G.
1
Chapitre 8
8.2.1.1
Pour le critre PROD : les rsultats sont donns en pourcentage. Une productivit de 126 % signifie par exemple quune charge de travail de 240 h (temps standard) est ralise en 190 heures avec la solution daffectation OF/oprateurs trouve. Une productivit suprieure 100 signifie donc que le temps rel dexcution de la charge est infrieur au temps dexcution standard. Au contraire, une productivit infrieure 100 signifie que les oprateurs mettent plus de temps pour raliser la charge que le temps standard prvu.