Universidad de los Andes Estrategia Ximena Ostos Agosto 10 de 2009 Caso: Intel Corporation: 1968-1997 * Por qu las DRAMs

de Intel fueron inicialmente exitosas? Intel fue una empresa que tomaba riesgos y trabajaba en el borde de desastres en una industria compleja en trminos de la tecnologa que se requiere. Para 1972 el 1103 era el semiconductor DRAM ms vendido en el mundo y responda por el 90% de ingresos de la compaa. La estrategia de Intel era estar presente en el diseo de nuevos productos y ser el primero en llevar nuevos productos al mercado, requiriendo fuertes habilidades en el diseo de estos y altas inversiones en los equipos de fabricacin para poder producir dispositivos cada vez ms complejos. Pero, los rendimientos solo suban conforme la planta ganaba experiencia y mejoraba y optimizaba los procesos. Por otro lado, estos eran productos fciles de copiar y las patentes no eran efectivas para bloquear la entrada de nuevos competidores. De esta forma, durante 4 generaciones de DRAMS, Intel consigui ser el primero en introducir tecnologas de procesos y de dispositivos ms avanzados que los de la competencia, permitindose cobrar precios ms altos. * Cmo llegaron las compaas Japonesas a convertirse en lderes de este negocio? Por qu no pudo Intel (o cualquier otra compaa Americana) recuperarse? Los ciclos de vida de las DRAMs que produca Intel se hicieron ms cortos a medida que los japoneses comenzaron a introducir productos ms rpidamente por varias razones como la inversin del 40% de sus ingresos, en procesos de manufactura, nuevos equipos y plantas. Los japoneses tenan ventajas tecnolgicas importantes en fotolitografa y tambin, trabajaban muy de cerca con sus fabricantes. Por otro lado, las empresas japonesas eran ms rpidas para desarrollar tecnologas de procesos y para aumentar la capacidad de produccin, determinando altos rendimientos en la produccin de semiconductores donde, a principios de los 80 eran de 70 al 80 por ciento versus 50 al 60 por ciento para la mejor empresa de Estados Unidos. De esta forma, a principios de los 90, las compaas japonesas tenan cerca de la mitad del mercado mundial de DRAMS observando el Anexo 4.

* Cmo construy Intel una ventaja competitiva en microprocesadores? Cmo ha hecho la compaa para sostener esta ventaja a lo largo del tiempo? Bsicamente, ninguna de las compaas que produca computadoras de escritorio tenan la produccin de microprocesadores tambin. Intel inicio varios proyectos, como el CRUSH o el JAQUE MATE, para asegurar contratos de ventas con los procesadores 8088 y 80286, respectivamente. Por otro lado, con el desarrollo de cada generacin de microprocesadores, Intel fue aprendiendo para satisfacer la demanda que tenan y al tiempo, tener que otorgar menos licencias de fabricacin para as retener ms utilidades y al tiempo convertirse en el nico proveedor de microprocesadores 386 para todos los fabricantes de PCs, y en donde slo IBM tena licencia de producir los 386 y para sus PCs nicamente. Entonces, para 1986, el negocio se fue especializando mediante la alineacin horizontal con estndares abiertos, creando una interdependencia entre empresas de la industria de computadoras, en este entorno Intel se posicionaba como lder al no conceder licencias de fabricacin. Por otro lado, se aumentaron los esfuerzos de investigacin y desarrollo para dos nuevas generaciones de la lnea X86 de alto desempeo mediante el desarrollo del Pentium y el Pentium Pro, ante la amenaza del alto desempeo

que determinaba la tecnologa RISC frente a la tecnologa CISC utilizada por Intel, y tambin sobre los productos ofrecidos por la competencia. Para sostener esta ventaja a lo largo del tiempo, en 1990, Intel introdujo la campaa de publicidad Intel Inside, en la cual mediante etiquetas en el producto final (computadoras o software), se quera crear reconocimiento de marca entre los usuarios finales de computadoras personales para preferir Pentium de Intel por las ventajas que ofreca. * Porqu las compaas norteamericanas dominaron el negocio de microprocesadores desde el comienzo, con Japn incapaz de obtener una mejor posicin? Porque el desarrollo de la industria de los computadores personales se dio con empresas originarias de Estados Unidos como lo eran IBM, Apple y Compaq (Silicon Valey), determinando un mercado emergente importante en el desarrollo de esta industria. Adems, la habilidad de Intel para rpidamente desarrollar y establecer procesos de produccin de microprocesadores complejos y para fabricar con eficiencia. * Qu explica la diferencia de resultados en las industrias de DRAMs y microprocesadores? Cul es la leccin para las polticas econmicas del gobierno? Para que las DRAM presentaran rentabilidad, una compaa deba de producir altos volmenes (con altos costos de produccin), a bajos precios y pero adems determinaba tecnologa fcilmente copiable y superable versus el proceso de produccin que se dio para los microprocesadores, los cuales tenan proteccin mediante licencias de fabricacin y la demanda de un mercado emergente con bastante futuro. Primero que todo, las polticas de un gobierno deberan estar alineadas en todas las reas funcionales o ministerios, bajo la misin que el gobierno establezca y con miras a su visin y teniendo presentes los objetivos. De esta forma se consigue tener coherencia y encaminar los esfuerzos con un solo norte. Esto va a permitir definir en qu se debe invertir porque est acorde con ese norte y en qu no se va a invertir, cmo se va a invertir y la estrategia que se va a utilizar para crecer (alianzas estratgicas, clusters), teniendo en cuenta el hecho de construir sobre las fortalezas que ya se poseen, para mejorarlas innovando. Es importante resaltar que en la creacin y la ejecucin de las polticas econmicas de un gobierno, todos los que participan deben estar convencidos para hacerlo bien y que debe haber una evaluacin constante de los resultados obtenidos para ir ajustando lo que sea necesario ajustar (mejorar desempeos, realizar ms inversiones para investigacin y desarrollo, etc.). Por otro lado, es importante tener en cuenta en las polticas econmicas, implementar el fortalecimiento y la integracin de la cadena de abastecimiento completO