Aula 8

UNIVERSIDADE TECNOLGICA FEDERAL DO PARAN
Campus Curitiba Campus Pato Branco
Gerenciamento da Capacidade de Produo e Previso de Demanda

Aula 8
Professor: Dr. Edilson Giffhorn, PMP, IPMA
15-22/08/2013
DAGEE
Sumrio 1. Capacidade Produtiva 2. Medidas da Capacidade Produtiva 3. Gesto Estratgica da Capacidade 4. Gesto Ttica da Capacidade 5. Curva de Aprendizagem 6. Previso de Demanda
Slide: 02/70
1. Capacidade Produtiva
Capacidade produtiva o volume mximo potencial de atividade de agregao de valor que pode ser atingido sob condies normais de operao. As decises envolvidas na gesto de capacidade produtiva so diferentes, conforme as inrcias decisrias (quanto tempo levam as decises sobre capacidade para tomar efeito). A capacidade define o potencial de execuo de atividades produtivas.
Slide: 03/70
As decises sobre capacidade normalmente incluem: Avaliao da capacidade existente; Previses de necessidades futuras ; Identificao de diferentes formas de alterar a capacidade a curto, mdio e longo prazos; Identificao de diferentes formas de alterar a demanda; Avaliao do impacto da deciso a respeito da capacidade sobre o desempenho da operao; Avaliao econmica, operacional e tecnolgica de alternativas de incrementar a capacidade; Seleo de alternativas para obteno de capacidade adicional.
Slide: 04/70
Impacto das decises sobre capacidade produtiva: Envolvem grandes somas de capital (plantas produtivas, centros de distribuio, canais de distribuio, ampliaes de malha logstica, aplicaes de frotas, novos data centers); Reverter decises em geral demorado e caro; Deciso equivocada operacional; tem impacto direto no desempenho
Excesso de capacidade significa que capital excessivo foi alocado a uma operao, gerando baixos nveis de retorno; Falta de capacidade produtiva significa que a demanda no ser adequadamente atendida.
Slide: 05/70
Restries da Capacidade
Muitas organizaes operam em nveis abaixo da capacidade mxima de produo porque: a procura insuficiente para ocupar completamente sua capacidade; uma poltica deliberada para que a operao possa prontamente responder novos pedidos. Freqentemente algumas partes da operao esto funcionando abaixo de sua capacidade mxima enquanto outras esto em sua plenitude. So as partes que esto trabalhado na sua capacidade mxima que restringiro a capacidade de toda a operao.
Slide: 06/70
B
35 unids/hora
A
40 unids/hora
D
30 unids/hora
E
55 unids/hora
C
50 unids/hora
Slide: 07/70
30 unids/hora
B
35 unids/hora 30 unids/hora 30 unids/hora 30 unids/hora
A
40 unids/hora
30 unids/hora
D
30 unids/hora
E
55 unids/hora
C
50 unids/hora
Slide: 08/70
30 unids/hora
B
35 unids/hora 30 unids/hora 30 unids/hora
RESTRIO DE CAPACIDADE
30 unids/hora
A
40 unids/hora
30 unids/hora
D
30 unids/hora
E
55 unids/hora
C
50 unids/hora
Slide: 09/70
2. Medidas da Capacidade Produtiva

o Definies geralmente associam capacidade a volume fixo ou escala (um equipamento de 2.500 toneladas, um cinema com 300 lugares), no indicando, porm, a capacidade de processamento. o Portanto, necessrio introduzir a dimenso tempo e transformar a capacidade de volume fixo em fluxo por perodo: 20.000 toneladas/dia 900 expectadores/dia
Slide: 10/70
Com isso, torna-se mais fcil definir e medir a capacidade de uma unidade de operaes: Nmero de passageiros transportados por dia; Quantidade de clientes que uma empresa atende por dia; Nmero de caminhes produzidos por ano; Operaes cirrgicas realizadas por semana.
Slide: 11/70
Importante ressaltar o aspecto sob condies normais de operao, j que as capacidades podem ser aumentadas, mas os aumentos podem no ser sustentados por perodos maiores sem comprometer o desempenho dos sistemas de operao e os servios prestados. Uma eficiente gesto da capacidade de produo depende inicialmente de se ter uma medida correta da capacidade disponvel.
Slide: 12/70
Utilizao e Eficincia A capacidade terica (nominal) de uma operao no exatamente a quantidade de sadas que a operao consegue gerar. A quantidade de sadas efetivas depende de duas medidas que refletem como a operao est de fato fazendo uso do total mximo de sadas que poderiam ser geradas: Utilizao e Eficincia.
Slide: 13/70
Utilizao d uma ideia de quanto da capacidade terica est disponvel para uso. A capacidade disponvel efetiva difere da capacidade total terica por causa das indisponibilidades: paradas por quebras, falta de energia, trocas de turno.
Capacidade efetiva disponvel Utilizao = Capacidade total terica
Slide: 14/70
Eficincia procura refletir quo bem o perodo de disponibilidade do processo est sendo usado: quanta sada de fato est sendo gerada em comparao com uma sada padro. A sada padro d uma ideia de quanta capacidade o processo tem para gerar sadas enquanto est efetivamente operando.
Sadas obtidas em capacidade efetiva disponvel Eficincia = Sadas padro em capacidade efetiva disponvel
Slide: 15/70
CAPACIDADE DE PROJETO 200 HORAS SEMANAIS
Slide: 16/70
PERDAS PLANEJADAS 60 HORAS SEMANAIS
Slide: 17/70
PERDAS PLANEJADAS 60 HORAS SEMANAIS
CAPACIDADE EFETIVA 140 HORAS SEMANAIS
Slide: 18/70
PERDAS PLANEJADAS 60 HORAS SEMANAIS PERDAS EVITVEIS CAPACIDADE EFETIVA 140 HORAS SEMANAIS 60 HORAS SEMANAIS
Slide: 19/70
PERDAS PLANEJADAS 60 HORAS SEMANAIS PERDAS EVITVEIS CAPACIDADE EFETIVA 140 HORAS SEMANAIS 60 HORAS SEMANAIS PRODUO REAL 80 HORAS SEMANAIS
Slide: 20/70
UTILIZAO =
PRODUO REAL CAPACIDADE DE PROJETO

Slide: 21/70
UTILIZAO =
PRODUO REAL CAPACIDADE DE PROJETO
= 0,40
Slide: 22/70
EFICINCIA
PRODUO REAL CAPACIDADE EFETIVA

Slide: 23/70
Exemplo: Seja um processo de prestao de servios de 8 horas por dia. A capacidade total terica de 8 horas/dia. Mas o setor trabalhou efetivamente 6 horas. Capacidade efetiva disponvel Utilizao = Capacidade total terica 6h = 8h = 0,75 = 75,0 %
Slide: 24/70
Nas 6 horas um funcionrio trabalhando com eficincia-padro atende 24 clientes (sada-padro de 4 clientes/hora). O funcionrio entretanto atendeu efetivamente 21 clientes. Portanto, as sadas efetivas foram 3,5 clientes/hora. Sadas obtidas em capacidade efetiva disponvel Eficincia = Sadas padro em capacidade efetiva disponvel Eficincia = 3,5 clientes/hora = 0,875 = 87,5% 4 clientes/hora
Slide: 25/70
Capacidade para planejamento = Capacidade terica total * Utilizao * Eficincia Capacidade para planejamento = (4*8) * 0,75 * 0,875 = 21
Slide: 26/70
3. Gesto Estratgica da Capacidade

A longo prazo, as empresas tm maior liberdade e mais alternativas para alterar seus nveis de capacidade. Quanto mais distante no futuro est o perodo previsto maiores as incertezas da previso. Em geral: as decises de longo prazo so mais difceis de reverter, alm de serem as que envolvem os maiores volumes de capital.
Slide: 27/70
A poltica de seguimento de demanda garante que a ocupao da capacidade seja praticamente 100%. A anlise em gesto de operaes nunca deve obedecer a critrios exclusivamente econmicos. Trabalhar muito prximo do limite de capacidade pode significar um mau servio prestado a todos os clientes, alm de significar tambm que uma parcela substancial de clientes simplesmente no atendida, nos momentos em que a demanda excede a capacidade.
Slide: 28/70
Quando opta por incrementar a capacidade, antecipando-se demanda, o investimento em capital antecipado, o sistema trabalha sempre com certo nvel de ociosidade, acarretando custos unitrios mais altos, mas com nvel de servio provavelmente melhor (tempo de atendimento). Qualquer que seja a poltica estratgica de incrementos de capacidade (tamanho e quantidade) deve ser ressaltado que essas decises tm de ser tomadas com antecedncia e requerem que se tenha uma viso futura das necessidades de capacidade. H necessidade de previses da demanda.
Slide: 29/70
Tamanho do Incremento
Capacidade Demanda Capacidade Demanda
tempo
tempo
Pequenos incrementos
Grandes incrementos
Slide: 30/70
Momento do Incremento
Capacidade Demanda
Capacidade Demanda
Capacidade Demanda
Capacidade antecipa-se demanda
tempo
Capacidade segue demanda
tempo
Poltica mista
tempo
Slide: 31/70
Implicao do Momento do Incremento

poltica Capacidade se antecipa demanda Poltica mista Capacidade segue a demanda
critrio Utilizao de recursos Instante do desembolso Risco ao desempenho em velocidade Risco ao nvel de servios Flexibilidade de volumes Custo unitrio decorrente de utilizao da capacidade alta antecipado baixo baixo alta alto mdia mdio moderado moderado mdia mdio baixa postergado alto alto baixa baixo
Slide: 32/70
4. Gesto Ttica da Capacidade

A gesto ttica (mdio prazo) da capacidade ocupa-se de ajustar, da melhor forma possvel, o nvel global da capacidade produtiva disponibilizado pela poltica estratgica s flutuaes de mais curto prazo da demanda.
Slide: 33/70
Seja uma demanda anual estimada do produto:

Previso de vendas Janeiro Fevereiro Maro Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro 192 185 131 171 196 208 200 313 113 128 259 428
Slide: 34/70
o o
Opo 1: Manter a produo nivelada no ano e acomodar a flutuao sazonal de demanda via estoques. Supor que o gestor de operaes conte com um estoque inicial de 40 unidades e decide manter um nvel de produo estvel ao longo do perodo. Mdia de demanda ao longo dos 12 meses futuros: valor mensal aproximado de 210 unidades (produo ser 210 unidades por ms). Capacidade produtiva necessria: 210 unidades.
Slide: 35/70
o Se o ms de janeiro comea com 40 unidades em estoque, somando-se a produo de 210 unidades e subtraindo-se a demanda de janeiro, de 192 unidades, o estoque resultante ao final do ms 58 unidades. o O estoque mdio resultante dessa poltica de aproximadamente 166 unidades.
Slide: 36/70
Nivelada por Trechos

Previso de Vendas Estoques Produo
Inicial Janeiro Fevereiro Maro Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro Total Mdia 192 185 131 171 196 208 200 313 113 128 259 428 2524
40 58 84 163 202 217 219 229 126 224 306 257 40 210 210 210 210 210 210 210 210 210 210 210 210 2524 166
Slide: 37/70
o o o o o
Opo 2: Acompanha a demanda ms a ms com a produo. Produo varia exatamente conforme a demanda. necessrio que no ms de pico de demanda, dezembro, a produo seja de 428 unidades. A capacidade produtiva instalada em dezembro dever ser 428 unidades. Em um ms de demanda baixa (setembro: 113 unidades), haver ociosidade da produo.
Slide: 38/70
Previso de Vendas Inicial Janeiro Fevereiro Maro Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro Total Mdia 192 185 131 171 196 208 200 313 113 128 259 428 2524
Estoques 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 84
Produo
192 185 131 171 196 208 200 313 113 128 259 428 2524
Slide: 39/70
Opo 3: o Ttica intermediria: nivelamento por blocos. o Manter a produo nivelada num patamar equivalente mdia de demanda dos meses do primeiro semestre (181 unidades mensais) e equivalente demanda mdia dos meses do segundo semestre (240 unidades mensais) durante o segundo semestre.
Slide: 40/70
Previso de Vendas Inicial Janeiro Fevereiro Maro Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro Total Mdia 192 185 131 171 196 208 200 313 113 128 259 428 2524
Estoques
Produo
40 29 24 74 83 68 40 80 7 135 247 228 40 181 181 181 181 181 181 240 240 240 240 240 240 2524 84
Slide: 41/70
Custos que devem ser levados em conta na escolha da ttica: Custos de variao dos nveis de produo: hora extra, subcontratao, ociosidade em perodos de baixa utilizao, setups (preparaes de recursos para produzir); Custos de manuteno de estoques mdios, custos de armazenagem, seguro, obsolescncia, capital empatado.
Slide: 42/70
5. Curva de Aprendizagem
Curva de Aprendizagem reflete a evoluo na aprendizagem de um dado mtodo, demonstrando ao longo do tempo a consolidao da aprendizagem do indivduo. Medidas de Reprodutibilidade: determina a capacidade de obter valores consistentes. Medidas de Validade: mede o impacto dos erros sistemticos com base numa referncia.
Slide: 43/70
Curva de Aprendizagem
Custo unitrio x produto acumulado. Negativamente inclinada por causa do efeito da experincia.
Slide: 44/70
Custo marginal cai com aumento de produo.
Volume 1 2 4 8 16 32 64
Custo
95,00
unidades Unitrio 100,00 80,00 64,00 51,20 40,96 32,77 26,21

Custo Unitrio ($)
70,00 45,00 20,00 0 20 40 60
Unidades produzidas
Slide: 45/70
Reprodutibilidade e Validade
Procedimento pouco vlido e pouco reprodutvel
Procedimento pouco vlido mas reprodutvel
Procedimento vlido e reprodutvel
Slide: 46/70
6. Previso da Demanda
A base para o planejamento estratgico da produo, vendas e finanas. As previses so usadas para planejar o sistema produtivo (longo prazo) e para o uso (curto prazo) do sistema produtivo. Permite que se anteveja o futuro e se planeje as aes.
Slide: 47/70
Etapas: 1) Objetivo do Modelo; 2) Coleta e Anlise dos Dados; 3) Seleo e Anlise das Tcnicas de Previso; 4) Obteno da Previso; 5) Monitoramento do Modelo.
Slide: 48/70
1) Objetivo do Modelo: o Definir a razo pela qual precisa de previses: que produto (ou famlia de produtos), grau de acuracidade e detalhe, que recursos estaro disponveis. o A sofisticao e o detalhamento depende da importncia relativa do produto a ser previsto e do horizonte ao qual a previso se destina. o Itens pouco significativos podem ser previstos com maior margem de erro.
Slide: 49/70
2) Coleta e Anlise dos Dados: o Identificar e desenvolver a tcnica de previso que melhor se adapte. o Quanto mais dados histricos forem coletados e analisados, mais confivel a tcnica de previso ser. o Caracterizar a demanda real, que no necessariamente igual s vendas passadas. o Variaes extraordinrias da demanda devem ser analisadas e substitudas por valores mdios, compatveis com o comportamento normal da demanda. o O tamanho do perodo de consolidao dos dados (semanal, mensal) tem influncia na escolha da tcnica de previso.
Slide: 50/70
3) Seleo da Tcnica de Previso: H tcnicas qualitativas e quantitativas. Fatores de destaque na escolha da tcnica de previso: Decidir com base na troca custo-acuracidade; Disponibilidade de dados histricos; Disponibilidade de recursos computacionais; Experincia passada com a aplicao de determinada tcnica; Disponibilidade de tempo para coletar, analisar e preparar os dados e a previso; o Perodo de planejamento para o qual necessita da previso. o o o o o
Slide: 51/70
Caractersticas gerais normalmente presentes em todas as tcnicas de previso: Supem-se que as causas que influenciaram a demanda passada continuaro a agir no futuro; As previses no so perfeitas, pois no se capaz de prever todas as variaes que ocorrero; A acuracidade das previses diminui com o aumento do perodo de tempo pesquisado; A previso para grupos de produtos menos precisa do que para os produtos individualmente.
Slide: 52/70
Grupos das Tcnicas de Previso: o Qualitativas privilegiam dados subjetivos; baseadas na opinio e no julgamento de pessoas, especialistas ou no mercado onde atuam os produtos; o Quantitativas envolvem a anlise numrica dos dados passados; empregam modelos matemticos para projetar a demanda futura.
Slide: 53/70
Slide: 54/70
Mtodos Qualitativos
Delphi
Slide: 55/70
Anlise de Cenrios
Caractersticas: o Para situaes complexas; o Geralmente utilizado para o longo prazo; o Aplicado quando no h parmetros que permitam uma previso segura. o Possibilidades: i) Cenrio base: sem surpresas; ii) Cenrio otimista; iii) Cenrio pessimista.
Slide: 56/70
Jri executivo, Painel de Especialistas, Opinio de vendas e Pesquisa de Mercado Jri Executivo de Opinies: grupo de executivos se rene para desenvolver uma previso de demanda. Formado por executivos vindos de Marketing, Produo, Finanas, Operaes, etc. Painel de Especialistas: empresa convida especialistas sobre os segmentos do seu interesse para desenhar um provvel cenrio. Opinio da Fora de Vendas (Linha de Frente): desenvolver previses com base na opinio do pessoal envolvido diretamente com a demanda por meio de projees do consumo futuro; Pesquisa de Mercado: questionrios, entrevistas, testes de mercado que formam a base para testar hipteses sobre mercados reais.
Slide: 57/70
Mtodos Quantitativos
Sries Temporais A demanda futura uma projeo do passado, no sofrendo influncia de outras variveis. Necessrio identificar os fatores causadores das caractersticas da curva obtida; Pode conter tendncia, sazonalidade, variaes irregulares e variaes randmicas.
Slide: 58/70
Projees
Slide: 59/70
Mdias Mveis
Slide: 60/70
Mdias Ponderadas
Slide: 61/70
Suavizamento Exponencial
Slide: 62/70
Regresso Linear
Slide: 63/70
Decomposio A sazonalidade expressa em termos de uma quantidade, ou de uma percentagem da demanda que desvia-se dos valores mdios da srie. Caso exista tendncia, deve ser considerada. O valor aplicado sobre a mdia, ou a tendncia, conhecido como ndice de sazonalidade (ex.: ndice de sazonalidade de cervejas em janeiro = 1,30, ou seja, 30% maior que a mdia anual).
Slide: 64/70
7. Operando Capacidade e Demanda
DEMANDA
TEMPO
Slide: 65/70
CAPACIDADE MXIMA DEMANDA
CAPACIDADE TIMA
TEMPO
Slide: 66/70
CAPACIDADE MXIMA DEMANDA
CAPACIDADE OCIOSA TEMPO
CAPACIDADE TIMA
Slide: 67/70
MAU SERVIO DEMANDA
CAPACIDADE MXIMA
CAPACIDADE TIMA
Slide: 68/70
CLIENTES PERDIDOS MAU SERVIO DEMANDA CAPACIDADE MXIMA
CAPACIDADE TIMA
Slide: 69/70
Slide: 70/70

Aula 8

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Aula 8

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

UNIVERSIDADE TECNOLGICA FEDERAL DO PARAN

Campus Curitiba Campus Pato Branco

Gerenciamento da Capacidade de Produo e Previso de Demanda

UNIVERSIDADE TECNOLGICA FEDERAL DO PARAN

Campus Curitiba Campus Pato Branco

UNIVERSIDADE TECNOLGICA FEDERAL DO PARAN

Campus Curitiba Campus Pato Branco

UNIVERSIDADE TECNOLGICA FEDERAL DO PARAN

Campus Curitiba Campus Pato Branco

UNIVERSIDADE TECNOLGICA FEDERAL DO PARAN

Campus Curitiba Campus Pato Branco

UNIVERSIDADE TECNOLGICA FEDERAL DO PARAN

Campus Curitiba Campus Pato Branco

UNIVERSIDADE TECNOLGICA FEDERAL DO PARAN

Campus Curitiba Campus Pato Branco

UNIVERSIDADE TECNOLGICA FEDERAL DO PARAN

Campus Curitiba Campus Pato Branco

UNIVERSIDADE TECNOLGICA FEDERAL DO PARAN

Campus Curitiba Campus Pato Branco

UNIVERSIDADE TECNOLGICA FEDERAL DO PARAN

Campus Curitiba Campus Pato Branco

2. Medidas da Capacidade Produtiva

UNIVERSIDADE TECNOLGICA FEDERAL DO PARAN

Campus Curitiba Campus Pato Branco

UNIVERSIDADE TECNOLGICA FEDERAL DO PARAN

Campus Curitiba Campus Pato Branco

UNIVERSIDADE TECNOLGICA FEDERAL DO PARAN

Campus Curitiba Campus Pato Branco

UNIVERSIDADE TECNOLGICA FEDERAL DO PARAN

Campus Curitiba Campus Pato Branco

Capacidade efetiva disponvel Utilizao = Capacidade total terica

UNIVERSIDADE TECNOLGICA FEDERAL DO PARAN

Campus Curitiba Campus Pato Branco

UNIVERSIDADE TECNOLGICA FEDERAL DO PARAN

Campus Curitiba Campus Pato Branco

CAPACIDADE DE PROJETO 200 HORAS SEMANAIS

UNIVERSIDADE TECNOLGICA FEDERAL DO PARAN

Campus Curitiba Campus Pato Branco

PERDAS PLANEJADAS 60 HORAS SEMANAIS

CAPACIDADE DE PROJETO 200 HORAS SEMANAIS

UNIVERSIDADE TECNOLGICA FEDERAL DO PARAN

Campus Curitiba Campus Pato Branco

PERDAS PLANEJADAS 60 HORAS SEMANAIS

CAPACIDADE DE PROJETO 200 HORAS SEMANAIS

CAPACIDADE EFETIVA 140 HORAS SEMANAIS

UNIVERSIDADE TECNOLGICA FEDERAL DO PARAN

Campus Curitiba Campus Pato Branco

CAPACIDADE DE PROJETO 200 HORAS SEMANAIS

UNIVERSIDADE TECNOLGICA FEDERAL DO PARAN

Campus Curitiba Campus Pato Branco

CAPACIDADE DE PROJETO 200 HORAS SEMANAIS

UNIVERSIDADE TECNOLGICA FEDERAL DO PARAN

Campus Curitiba Campus Pato Branco

CAPACIDADE DE PROJETO 200 HORAS SEMANAIS

PRODUO REAL CAPACIDADE DE PROJETO

UNIVERSIDADE TECNOLGICA FEDERAL DO PARAN

Campus Curitiba Campus Pato Branco

CAPACIDADE DE PROJETO 200 HORAS SEMANAIS

PRODUO REAL CAPACIDADE DE PROJETO

UNIVERSIDADE TECNOLGICA FEDERAL DO PARAN

Campus Curitiba Campus Pato Branco

CAPACIDADE DE PROJETO 200 HORAS SEMANAIS

PRODUO REAL CAPACIDADE EFETIVA

UNIVERSIDADE TECNOLGICA FEDERAL DO PARAN