Bench Marking

Benchmarking,
uma ponte para a excelncia

Carlos Vieira Carlos Vieira
Setembro/2007 Setembro/2007
O que as empresas
precisam para competir:
Qualidade ALM dos
concorrentes
Modelo de Competio AAA
concorrentes
Tecnologia ANTES dos
concorrentes
Custos ABAIXO dos
concorrentes
O que Benchmarking?
Quem o est realizando?
Onde posso aprender sobre ele?
O que posso ler a respeito?
Por onde comeo?
Questes para o incio de uma Jornada de
Benchmarking
Quais so os imprevistos?
Onde posso encontrar histrias de sucesso?
Quais as consideraes ticas necessrias?
Onde encontro bancos de dados de Benchmarking?
Onde encontro outras pessoas que tambm esto
conduzindo projetos de Benchmarking?
Como descobrir quem o contato adequado para um
projeto?
Benchmark
um ponto de referncia.
Em topografia, o termo usado nos levantamentos de
nvel dos terrenos para indicar o ponto mais alto, ou
cume. o ponto a partir do qual inicia-se o processo de
medio dos nveis do terreno para se conhecer como
ser realizada a terraplanagem.
Na cincia da administrao, Benchmark passa a ser o
marco, o melhor da classe, a melhor medida, e
assim por diante.
o ponto de referncia, uma medida padro que deve
ser considerada para comparaes em estudos de
benchmarking.
CATUNDA, Rosngela; Benchmarking uma ferramenta para a excelncia da gesto
5:-+ +: .:/--.: e-+:.-+:
. ---,. + +:..,++-
+ e.-,--+--. .e-.:+-.+:.
I-s.-: _+e
Benchmarking:
Benchmarking:
Mtodo para comparar o desempenho
de algum processo, prtica de gesto
ou produto da organizao com o de
um processo, prtica ou produto similar
que esteja sendo executado de maneira
mais eficaz e eficiente, na prpria ou
mais eficaz e eficiente, na prpria ou
em outra organizao, visando a
entender as razes do desempenho
superior, adaptar a realidade da
organizao e implementar melhorias
significativas.
FPNQ; Benchmarking Relatrio do Comit Temtico
Outras definies:
Processo contnuo e sistemtico de medio e comparao de
negcios de organizaes contra lderes, em qualquer lugar do
mundo onde estejam, com o propsito de obter informaes para
aprimoramento organizacional. (Gregory Watson)
Uma mudana no processo de gesto. Uma oportunidade de
inovao e criatividade. Um processo contnuo para aprimoramento
de estratgias, prticas, processos, servios ou produtos atravs de
medidas de comparao com os melhores da classe. (GOAL/QPC)
medidas de comparao com os melhores da classe. (GOAL/QPC)
Um processo organizado de intercmbio de conhecimentos e
prticas reconhecidas entre organizaes, com o objetivo primordial
de superar os melhores em qualidade, tecnologia e baixo custo.
(Rosngela Catunda)
Benchmarking ...
um processo contnuo
uma investigao que
fornece informao valiosa
um processo de aprendizado
com outros
um trabalho intensivo,
consumidor de tempo, que
Benchmarking no ...
um evento isolado
uma investigao que
fornece respostas simples e
receitas
cpia, imitao
rpido e fcil
mais um modismo da
consumidor de tempo, que
requer disciplina
uma ferramenta vivel a
qualquer otimizao e
aplicvel a qualquer
processo
mais um modismo da
administrao
um atalho rumo excelncia.
Permite um salto quantitativo do desempenho.
Possibilita que nosso trabalho no comece do zero.
Porqu fazer Benchmarking?
Possibilita que nosso trabalho no comece do zero.
Utiliza todo o trabalho que j feito por algum e que
est, comprovadamente, sendo um sucesso.
uma chance nica de vislumbrar oportunidades
competitivas de superar os melhores.
INTERNO
quando buscamos as melhores prticas dentro da organizao
COMPETITIVO
quando o alvo especfico do benchmarking so as prticas dos
nossos concorrentes
FUNCIONAL
Tipos de Benchmarking
FUNCIONAL
quando o Benchmarking baseado em uma funo especfica, que
pode existir ou no na nossa prpria organizao (distribuio,
embalagem)
PROCESSO GENRICO
quando o Benchmarking baseado em um processo que
atravessa vrias funes da organizao e pode ser encontrado na
maioria das empresas do mesmo porte
Evoluo do Benchmarking
Primeira
Gerao
Segunda
Gerao
Terceira
Gerao
Quarta
Gerao
Engenharia
Reversa
Competitivo Processo Global
anos 1960 e 1970 1976-1986 anos 1980 anos 1990 e 2000
Comparativo
Pesquisa de Mercado
Anlise
Competitiva
Benchmarking
Objetivo
Analisar mercado ou
aceitao de produtos.
Analisar
estratgias dos
concorrentes.
Analisar o que,
por que e como
os melhores da
classe esto
praticando.
Prticas que
Foco
Expectativas dos
clientes.
Estratgias
competitivas.
Prticas que
satisfazem
expectativas dos
clientes.
Fontes
Clientes, fornecedores
ou concorrentes.
Anlise do setor.
Dados e
informaes
internas e
externas.
RECIPROCIDADE
ao solicitarmos informaes estamos automaticamente
oferecendo a contrapartida. Benchmarking s existe como
rua de mo dupla
ANALOGIA
o Benchmarking s til se pudermos manter uma analogia
com os processos da nossa organizao
Princpios do Benchmarking
com os processos da nossa organizao
MEDIO
no basta obter os ndices, preciso levantar os processos
que levaram aos resultados
VALIDAO
Benchmarking no mera cpia. preciso olhar o que foi
levantado sob a tica de aplicao dessas prticas na nossa
realidade
Cdigo de Conduta de Benchmarking
recomendado que, logo no primeiro contato, as organizaes
enviem aos seus parceiros de benchmarking, o seu Cdigo de
Conduta, para deixar claro que o estudo ser realizado de acordo
com rigorosos padres de comportamento tico.
Nos prximos slides so listados os princpios do Cdigo de
Conduta da APQC American Productivity and Quality Center,
traduzidos e adaptados pelo Comit Temtico da Fundao
traduzidos e adaptados pelo Comit Temtico da Fundao
Nacional da Qualidade.
Alm desses princpios importante que o Departamento Jurdico
da empresa seja sempre contatado para verificar as
particularidades do projeto de estudo de benchmarking em questo.
1. Princpio da Legalidade
1.1 Se houver qualquer questo em potencial sobre a legalidade
de uma atividade, consulte o Departamento Jurdico da sua
organizao;
1.2 Evite discusses ou aes que poderiam levar a uma restrio
comercial, mercadolgica, de alocao de clientes, fixao de
preos, formas de negociao, manipulao de concorrncias
ou suborno. No discuta custos com concorrentes se estes
forem elementos da formao de preos;
forem elementos da formao de preos;
1.3 Evite a aquisio de segredos comerciais por qualquer meio
que poderia ser interpretado como imprprio, incluindo a
violao ou induo violao de qualquer regra de sigilo.
No revele nem use nenhum segredo comercial que tenha
sido obtido em um estudo de benchmarking;
1.4 Como consultor ou cliente, no divulgue os resultados de um
estudo de benchmarking para outras organizaes sem antes
obter permisso formal da organizao parceira.
2. Princpio da Troca
2.1 Esteja disposto a fornecer ao parceiro de benchmakring o
mesmo tipo e nvel de informao que est solicitando;
2.2 Comunique, o mais cedo possvel, ao parceiro suas intenes
com relao ao estudo para esclarecer as expectativas, evitar
mal-entendidos e estabelecer interesse mtuo no estudo;
2.3 Seja honesto.
3. Princpio da Confidencialidade
3.1 Trate as informaes obtidas num estudo de benchmarking
como confidenciais. Essas informaes no podem ser
divulgadas fora do mbito das organizaes parceiras sem o
seu prvio consentimento;
3.2 A participao de um empresa em um estudo de
benchmarking confidencial, e no deve ser comunicada
benchmarking confidencial, e no deve ser comunicada
externamente sem o consentimento prvio do Parceiro.
4. Princpio do Uso
4.1 Use as informaes obtidas no estudo de benchmarking
somente com o propsito de comparao e melhoria dos
processos e produtos ou qualquer outro definido com o
parceiro;
4.2 O uso ou divulgao do nome do parceiro de benchmarking,
das informaes obtidas ou prticas observadas requer a
das informaes obtidas ou prticas observadas requer a
permisso prvia do parceiro.
5. Princpio do Contato
5.1 Respeite a cultura do parceiro de benchmarking e atue dentro
dos procedimentos definidos mutuamente;
5.2 use os contatos de benchmarking definidos pela organizao
parceira;
5.3 Formalize junto ao contato de benchmarking definido pela
organizao um acordo sobre divulgao de informaes ou
responsabilidade com outras partes;
5.4 Obtenha a permisso do indivduo, definido como contato de
benchmarking, antes de fornecer o seu nome a terceiros.
6. Princpio da Preparao
6.1 Utilize o tempo do parceiro da forma mais eficiente possvel,
preparando-se adequadamente para antes de iniciar o contato
com o parceiro e a cada troca de informaes, demonstrando,
com isso, comprometimento total com o estudo de
benchmarking;
6.2 Ajude o parceiro a se preparar, fornecendo-lhe um
6.2 Ajude o parceiro a se preparar, fornecendo-lhe um
questionrio e um programa de visita antes da visita de
benchmarking.
7. Princpio da Concluso
7.1 Cumpra os compromissos assumidos com os parceiros de
benchmarking no prazo acordado;
7.2 Finalize o estudo de benchmarking buscando a satisfao do
parceiro conforme combinado.
8. Princpio da Compreenso e Ao
8.1 Compreenda como o parceiro de benchmarking quer ser
tratado e o trate de acordo;
8.2 Compreenda como o parceiro gostaria que fossem
manuseadas e utilizadas as informaes por eles fornecidas e
as utilize dessa maneira.
Metodologia de Benchmarking
Teoria
Algumas metodologias
SERASA Motorola APQC McKinsey R. Camp
Planejar O que comparar? Planejar Escolher o processo
Identificar o que
comparar
Analisar Como fazemos? Coletar
Selecionar indicadores e
prticas
Identificar os parceiros
Interagir Quem so as melhores? Analisar Identificar referenciais
Determinar o mtodo de
coleta e coletar os dados
Executar Como eles fazem? Adaptar Avaliar as prticas
Determinar o gap de
desempenho
Desenvolver prioridades Projetar o desempenho
Amadurecer Analisar
Desenvolver prioridades
de mudana
Projetar o desempenho
futuro
Comunicar os resultados
Estabelecer as metas
Desenvolver planos de
ao
Implementar os planos e
monitorar os resultados
Recalibrar os
Benchmarks
Preparar uma lista dos temas
a serem estudados
Determinar os indicadores
Fase 1 - Identificar o Tema a ser Comparado
Sumarizar a finalidade do
assunto
Rever o tema do estudo com
seu Cliente Interno e com a
Gerncia
Preparar uma lista de empresas a serem
estudadas
Priorizar as empresas
Fase 2 - Identificar Empresas para
Comparaes
Priorizar as empresas
Preparar uma lista de perguntas
Validar as perguntas tendo como referencial
sua prpria rea de trabalho
Fase 3A - Planejar Coleta de Dados
Selecionar o mtodo de conduo do
estudo
Determinar quem conduzir o estudo
Fase 3B - Coletar Dados
Catalogue e analise os dados
Determine o referencial de
excelncia (benchmark)
Determine a defasagem
Fase 4 - Analisar Defasagem Atual e Projetada
Determine as razes da
defasagem
Desenvolva uma lista de
fatores
Projete a defasagem futura
Determinar a quem
comunicar
Determinar o mtodo de
comunicao
Fase 5 - Comunicar Resultados da Anlise
comunicao
Organizar sua anlise
Obter Aceitao
Fase 6A - Preparar um Plano de Ao
Fase 6B - Executar um Plano de Ao
Fase 7 - Verificar se o Plano de
Ao est sendo atingido
Verifique os resultados
Determinar um Plano de
Recalibrao
Fase 8 - Planejar Recalibrao
Recalibre
Falta de Patrocnio
Escolha das pessoas erradas para o time
Times que no compreendem seu prprio trabalho
Times que almejam demais
Concluses e Armadilhas
Times que almejam demais
Gerentes que no compreendem o comprometimento
necessrio
Enfocar medies numricas ao invs de processos
No posicionar o benchmarking dentro de uma
estratgia maior
Mau etentendimento da misso, metas e objetivos da
Concluses e Armadilhas
Mau etentendimento da misso, metas e objetivos da
organizao
Assumir que todo projeto necessita de visitas a outras
empresas
Falta de monitorar benchmarking
Metodologia de Benchmarking
Experincia Prtica
Informaes Gerais sobre a Empresa
Estrutura de Administrao do
Programa de Sugestes
Anlise das Sugestes
Fase 1
Passo 1 - Preparao de uma Lista dos Temas a serem estudados
Premiao
Comunicao
Reconhecimento
Aprimoramento Contnuo do
Programa
Outros Programas Participativos
Quantidade de Funcionrios da
Empresa
Quantidade de Funcionrios
abrangidos pelo Programa
Sugestes Recebidas por Ano
?
Fase 1
Passo 2 - Determinao dos Indicadores
Sugestes Aprovadas por Ano
Sugestes Apresentadas por
Funcionrio
Benefcios Quantificados por Ano
Prmios Pagos por Ano
Tempo Mdio de Anlise das
Sugestes
Elaborar propostas de reformulao
do Programa de Sugestes, visando
sua extenso para toda a Empresa,
conforme definido no Plano Diretor da
Fase 1
Passo 3 - Sumarizao da Finalidade do Estudo
conforme definido no Plano Diretor da
Qualidade.
Buscar ndices de participao e
resultados compatveis com a mdia da
indstria.
INDE - Instituto Nacional de
Desenvolvimento e Excelncia
Fase 2
Passo 1 - Preparao de uma Lista de Empresas para serem estudadas
(Fontes de Pesquisa)
EIA - Employee Involvement
Association (Relatrio
Estatstico Anual)
Revista Quality Progress
Brasil:
Alcoa
IBM
Fase 2
Passo 2 - Priorizao das Empresas
Xerox
Ford Eletrnica
Estados Unidos:
American Airlines
Boeing
Disney
Ritz-Carlton Hotels
Baseada nos temas e Indicadores definidos na Fase 1
Passo 2 - Validao das Perguntas
tendo como referencial sua prpria
rea de trabalho
Fase 3A
Passo 1 - Preparao de uma lista de Perguntas
Validadas com as Gerncias de
Padronizao e Projetos de
Produtividade
Lista de Perguntas
1. Informaes Gerais
a) Qual o nome do programa de sugestes em sua empresa?
b) Quando o programa foi implantado?
c) Qual departamento responsvel corporativamente pela administrao do
programa?
d) A qual rea este departamento subordinado?
e) O programa de sugestes parte integrante de alguma estratgia da
companhia (Qualidade Total, Recursos Humanos, etc)? Qual estratgia?
Como o programa est relacionado a esta estratgia?
f) O programa de sugestes abrange a todas as operaes da empresa no
mundo?
mundo?
g) Quantos sugestores em potencial so cobertos pelo programa?
h) Quantas sugestes foram recebidas no ano passado?
2. Estrutura de Administrao do Programa
a) Como est estruturado administrativamente o programa?
b) Quantas pessoas esto envolvidas nesta estrutura de administrao?
c) Quais as funes de cada integrante nesta estrutura?
d) Qual o perfil para cada uma das funes nesta estrutura de administrao?
e) Como estas pessoas so selecionadas?
f) Quanto tempo estas pessoas permanecem na estrutura de administrao do
programa?
Lista de Perguntas
g) Qual tipo de treinamento (contedo/materiais/tempo) dado para preparar cada
funcionrio da estrutura de administrao?
h) Estes funcionrios so elegveis para algum tipo especial de
premiao/reconhecimento?
3. Anlise das Sugestes
a) O programa aberto a sugestes sobre todos os aspectos da empresa ou
existem restries?
b) Existem restries relacionadas a elegibilidade dos funcionrios (cargo, etc)?
c) Como as sugestes so apresentadas (computador, formulrio, etc)?
d) Existe alguma metodologia que auxilie os funcionrios a elaborarem suas
sugestes? Como esta metodologia disponibilizada para os funcionrios?
d) Existe alguma metodologia que auxilie os funcionrios a elaborarem suas
sugestes? Como esta metodologia disponibilizada para os funcionrios?
e) Qual o fluxo das sugestes (intra/inter-reas)?
f) Qual a metodologia utilizada na anlise de sugestes, tanto para benefcios
tangveis como intangveis?
g) Existe tempo de validade para as sugestes?
h) Qual o tempo mdio de anlise das sugestes?
i) Quantas sugestes foram aprovadas no ano passado?
j) Qual foi o benefcio tangvel destas sugestes para a empresa?
k) Quais as reas da empresa que tem apresentado sugestes com o mais alto
benefcio tangvel?
l) Existe algum incentivo especial para estas reas que tenham contribudo para
estes resultados?
Lista de Perguntas
4. Premiao
a) Quais os tipos de prmios que so oferecidos em sua empresa no programa de
sugestes de funcionrios (dinheiro, produtos, viagens, etc)?
b) Os benefcios tangveis e intangveis tm o mesmo tipo de premiao ou so
diferenciados?
c) Os funcionrios de todos os nveis hierrquicos so elegveis a prmio?
d) Qual o valor total de prmios pagos (em dlares) no ano passado? Para
quantas pessoas?
5. Comunicao
a) Como os resultados do programa so comunicados internamente na empresa?
a) Como os resultados do programa so comunicados internamente na empresa?
b) Com que frequncia estas comunicaes so feitas?
c) Quem o responsvel por estas comunicaes?
d) Estas comunicaes so desenvolvidas in-house ou uma atividade
terceirizada?
6. Reconhecimento
a) Excluindo-se os prmios, quais so os tipos de reconhecimento disponveis em
seu programa de sugestes (eventos, brindes, certificados, etc)?
b) Com que frequncia so realizados os eventos de reconhecimento?
c) Quais os critrios utilizados para estes eventos de reconhecimento?
d) Excluindo prmios, quantas pessoas foram reconhecidas no ano passado?
Lista de Perguntas
7. Aprimoramento Contnuo do Programa
a) Existe algum processo peridico formal para reviso do programa, visando
pesquisar e implementar oportunidades de melhoria?
b) Quais os aprimoramentos previstos para seu programa de sugestes de
funcionrios quanto a estrutura de administrao, anlise das sugestes,
premiao, comunicao e reconhecimento?
c) Porque?
8. Outros Programas Participativos
Existem outros tipos de programas participativos em sua empresa (CCQ, times da
qualidade, etc)? Caso existam:
a) Quais so os objetivos?
b) Quais as metodologias usadas?
c) Como so as estruturas de administrao destes programas?
d) Quantos times/pessoas esto envolvidas nestes programas?
e) Quais os resultados obtidos no ano passado com estes programas?
f) Quais formas de reconhecimento esto sendo usadas nestes programas?
g) Existe algum tipo de relacionamento entre seu programa de sugestes e outros
tipos de programas participativos em sua empresa?
Entrevista Pessoal
Formulrio pelo Correio
(Disney)
Fase 3A
Passo 3 - Seleo do Mtodo de Conduo do Estudo
Passo 4 - Determinao de
quem conduziria o estudo
Analistas da Qualidade
Empresa Local
Xerox
IBM
Alcoa
Ford Eletrnica
Boeing
American Arlines
Rio de Janeiro
So Paulo
So Paulo
So Paulo
Seatle - WA
Dallas - TX
Fase 3B - Realizao da Coleta de Dados
American Arlines
Ritz-Carlton Hotels
Dallas - TX
Palm Beach FL

Camp, Robert; Ed. Thomson Pioneira;
Benchmarking o Caminho da Qualidade
Total
Fisher, John G.; Clio Editora;
Benchmarking
Boxwel Jr, Robert; Makron Books;
Vantagem Competitiva Atravs do
Benchmarking
Bibliografia Indicada
Benchmarking
Catunda, Rosngela; Benchmarking uma
ferramenta para a excelncia da gesto
FPNQ; Benchmarking Relatrio do
Comit Temtico
Carlos Vieira
carlos_vieira@vm.uff.br

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