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CASO INTERNACIONAL 11.1 (Tribulaciones y retos del seor Barrett en Intel) 1.

- Cul es su evaluacin del desempeo de Barrett y su visin de Intel !s la persona indicada para el puesto de Intel Teniendo una visin de lidera"#o$ su estrate#ia para su punto de vista critico %ue el de adentrarse en el mercado de la tecnolo#&a ya 'ue se arries# en innovar e invertir en nuevas tecnolo#&as$ esto lo (i"o ser una persona emprendedora por'ue tuvo una evaluacin muy buena ya 'ue 'uiso crear nuevos desarrollos en la or#ani"acin a pesar de 'ue paso muc(o tiempo para 'ue se viera re%le)ado los resultados positivos. *n punto muy importante 'ue se debe tomar en cuenta es 'ue no (ubiera de)ado de lado la manu%actura de c(ips ya 'ue eso era lo 'ue lo manten&a a+n ms dentro del mercado de las tecnolo#&as. ,e puede decir 'ue Barret llena las cualidades de una persona dinmica con ideas para la empresa y 'ue si#ue adelante el nivel 'ue esta ten#a. -ara medir el desempeo$ se necesita evaluarlo a trav.s de indicadores de desempeo. /os indicadores deben ayudar a la #erencia para determinar cuan e%ectiva y e%iciente es la labor de los empleados en el lo#ro de los ob)etivos y el cumplimiento de la misin or#ani"acional. -or otro lado deben estar incorporados en un sistema inte#ral de medicin del desempeo. Barret tuvo una actitud positiva antes situaciones bastantes di%&ciles para la cual el las (i"o ver ms %ciles de lo 'ue se pensaba o parecieran$ el desempeo %ue la clave del .0ito$ siendo un %actor importante para la empresa 'ue se (i"o ms %uerte y no 'ue no 'uebrara. 1.- Cules son al#unos de los problemas asociados con una reor#ani"acin %recuente

,e pude decir 'ue (ubo desacuerdo e incertidumbre dentro de la reor#ani"acin$ ya 'ue los #erentes y los empleados 'ue estaban dentro vieron o tuvieron cambios %recuentes$ teniendo 'ue adaptarse a los cambios$ #enerando 'ue todos estuvieran de acuerdo y l#icamente otros en desacuerdo no por'ue no todos coincidieran con las misma necesidades tambi.n eran diversas las satis%acciones. /os cambios son necesarios para poder adaptarse a nuevas situaciones y mantenerse #il. /a comunicacin es %actor importante para adaptarse rpidamente en el transcurso del tiempo dentro de una reor#ani"acin$ si la comunicacin se (ubiera empleado al principio del problema )ams (ubiera e0istido desacuerdo e incertidumbre.

2.- Cules son los pros y contras de en%ocarse en el %uturo distante y (acer inversiones en nuevas tecnolo#&as /os pros3 !l innovar es %actor importante y determinante dentro de la empresa ya 'ue con ello se puede se#uir creciendo dentro del mercado$ con %orme a las #eneraciones %uturas y tecnolo#&as$ tener capacidad de visin para el %uturo en crear nuevos productos para los consumidores. /as contras3 4e)ar a un lado los producto ya conocido dentro del mercado (los c(ips)$ deben en%ocarse en competir con el mercado inalmbrico de otras empresas o compa&as 'ue ya (an desarrolladas con .0ito.

CASO INTERNACIONAL 12.2 (Incentivos3 aliento a la productividad)

1.Pueden ser eficaces las remuneraciones complementarias para incrementar la productividad de los empleados? La motivacin aumenta el nimo, ya que con ello se logra acer que el empleado se sienta !astante respaldado y confiado en la empresa, en conclusin esto genera que sea una personas muy responsa!le, efica" y eficiente dentro sus la!ores y actividades en la productividad, se puede recalcar tam!i#n que la motivacin es un incentivo es como una parte varia!le del salario, para la cual es como un reconocimiento que premia a trav#s de un incentivo, que permite al empleado tener ms ingresos, para tener un me$or rendimiento y que sus resultados sean superiores a lo e%igido. &. 'e(ale las venta$as y desventa$as de los incentivos econmicos varia!les. )omo venta$a se presenta al empleado en mayor parte, la compensacin de incentivos se relaciona con el desempe(o de operacin. Los incentivos son costos varia!les que se enla"an con el logro del resultado y a la ve" se enfocan los esfuer"os del empleado en metas espec*ficas. )omo desventa$as se presenta en conflicto ya que implica situaciones de eleccin en donde las necesidades y o!$etivos son incompati!les, sin olvidarnos de la frustracin que viene siendo como la presencia de una !arrera en el logro de los o!$etivos la cual crea una situacin frustrante y genera tencin de dic o individuos. +. )onsiderando las dificultades para medir las me$oras del desempe(o de los administradores, )mo de!er*a ser un plan de incentivos para este tipo de personal? 'e de!e tener metas claras e entendi!les es decir metas generales para todos los empleados para que puedan cumplirlas individualmente, una de las tareas de la administracin se !asa en coordinar e ,ntegrar los recursos de la organi"acin, e$emplo- personas, materiales, dinero, tiempo, espacio, etc. para llegar a alcan"ar los o!$etivos definidos de la manera ms efica" y eficiente posi!le para alcan"ar el #%ito deseado. )on esto podemos decir tomar como e$emplo que un plan de incentivos para los tra!a$adores, que es uno de los programas de remuneracin ms significativos que un empleador puede ofrecer a sus tra!a$adores o empleados. .st dise(ado para motivar a los tra!a$adores para que agan un !uen papel con el funcionamiento e%itoso de la organi"acin. Para los tra!a$adores los incentivos les da la oportunidad de tener derec o a reci!ir premios cuando se alcan"a el #%ito personal o de la empresa.

Para poder crear planes de incentivos para los tra!a$adores se de!en tener propsitos o metas similares. /na de ellas la de estimular conductas que lleven al logro de metas individuales u organi"acionales que est#n significativamente por encima y ms all de las responsa!ilidades la!orales normales. )omo por e$emplo, una organi"acin depende de las ventas de lo que genere por medio de sus productos y para aumentarlas necesitas de sus vendedores y para poder pagarles a ellos necesitan acer una evaluacin para ver si re0nen ciertos requisitos para puedan tra"ar o!$etivos y que alcancen las metas que la organi"acin requiere y poder darles un premio de incentivo si se cumple con la meta de generar las ventas y o!tener las ganancias requeridas por la organi"acin.

CASO INTERNACIONAL 13.1 (5ac6 7elc( diri#e el cambio or#ani"acional en 8!19) 1. Cree 'ue es .tico emprender una restructuracin y eliminacin de niveles 'ue resulta en una reduccin masiva de posiciones !s una %orma de lo#rar mayor productividad los 'ue diri#en la or#ani"acin es decir en #erentes y empleados. :tra %orma para 'ue la or#ani"acin se bene%icie y 'ue tal ve" no es recomendado$ el despido de los empleados$ para a(orrar costos ya 'ue se busca 'ue la or#ani"acin si#a siendo rentable y mantenerse en competitividad 1. Cmo se sentir&a si usted %uera el )e%e en la sesin 7or6-:ut y se le pide 'ue sal#a de la reunin mientras sus subordinados discuten el problema y su#ieren soluciones a las 'ue tendr&a 'ue responder ;si<$ ;no< o ;re'uiere mayor estudio< 4e%initivamente me sentir&a en incertidumbre y con muc(a presin pues si (e tomado desicin mala o buena 'ue depende en la productividad de la or#ani"acin$ ser mi responsabilidad$ pienso 'ue tendr&a la sensacin de estar marginado, pero si es para el beneficio de la organizacin y soluciona los

problemas, tengo que aceptar pase lo que pase aunque me cueste el puesto.
2. Por qu aceptaran otras compaas que sus mejores prcticas fueran estudiadas? -ara el pro#reso comercial #enerando 'ue otras empresas reali"an me)ores prcticas$ sin lu#ar a duda marca una re%erencia de 'ue son una compa&a slida$ 4esde otro punto de vista se podr&a decir 'ue tambi.n se (ace para 'ue siempre se de la competencia entre empresa$ se puede operar como asesores de procesos de produccin en otras empresas para #anar utilidades y desde lue#o (acerles ver a los empleados motivndolos a 'ue ten#an claro cul es el posicionamiento como empresa modelo. =. >u. opina de la evaluacin de desempeo de los #erentes no solo en cuanto al lo#ro de resultados$ sino tambi.n en el #rado al cual comparten valores or#ani"acionales !s lo ideal para lo#rar buenos resultados de productividad pues el (ec(o de compartir los mismos valores or#ani"acionales es bastante importante ya 'ue los empleados teniendo la obli#acin laboral tendr&a adicionalmente una obli#acin moral con la or#ani"acin$ si en dado caso no se cumple el de alcan"ar las metas se estudia o se considera dar una se#unda oportunidad incentivndolo para (acer me)or su traba)o. !sto (ace 'ue una empresa se fortalezca en unin formando un ambiente

organizacional logrando alcanzar una mejora interna continua, porque esto determinante para las organizaciones para alcanzar el ito, logrando alcanzar las metas propuestas.
?. Cmo se sentir&a acerca de establecer ob)etivos no realistas (de e0tensin) -ues me parece una buena idea como un complemento$ es decir 'ue lue#o de lle#ar a las metastra"adas ten#amos la posibilidad de cumplir la iniciativa de e0tensin. ,er&a una manera de lo#rar eincentivar al traba)ador a dar todo lo 'ue pueda para lo#rar metas y as& producir ms #anancias. 9. 4eben los #erentes ser cali%icados dentro de su unidad or#ani"acional >ue su#erir&a usted si unade estas unidades es muy superior a otra en la 'ue la mayor&a de sus #erentes son buenos en #eneral ysin embar#o tienen 'ue identi%icar a 1@A in%erior ,i deben ser cali%icados pues es una manera de ver como estn reali"ando su traba)o y me)orar si al#oest mal. ,u#erir&a 'ue se involucren los #erentes para en%ocarse en lo 'ue se est (aciendo bien parame)orar la calidad.

B. !n #eneral$ Cmo evaluar&a usted el en%o'ue de 8! al cambio or#ani"acional Cuales son lasventa)as y problemas posibles -ues es un cambio bueno por'ue su en%o'ue es producir mas #anancias y tener mayor rentabilidadcomo empresa.C /as venta)as son31. se tiene mayor libertad para toma de decisiones.1. ,e reciben recompensas por un buen desempeo2. ,e comparten valores.C /os posibles -roblemas son31. -or una mala decisin del 5e%e se puede ir a la 'uiebra.1. ,i no se comparten los valores el empleado no ser recompensado.

)1'2 ,34.531),231L 1+.16 7ac8 9elc dirige el cam!io organi"acional en :.1; <. =u# opina de la evaluacin del desempe(o de los gerentes no slo en cuanto al logro de resultados, sino tam!i#n en el grado al cual comparten los valores organi"acionales? 5>? La encuentro muy efectiva. @e esa manera la empresa se mantiene unida gracias a un clima organi"acional constante y se promueve a la imaginacin y a la me$ora continua, factores decisivos para el #%ito de las empresas actuales. )reo que la evaluacin en cuanto al grado que comparten los valores organi"acionales es muy pero muy importante porque se necesita que el 1AAB de la gente que tra!a$a en la empresa comparta el total de los valores que la empresa comparte. C aunque la evaluacin del desempe(o en cuanto al logro es importante estas dos evaluaciones van de la mano para poder alcan"ar las metas propuestas. D. )mo se sentir*a acerca de esta!lecer o!$etivos no realistas Ede e%tensinF? 5>? .s una manera de que los empleados vean un 3uevo o!$etivo dif*cil de alcan"ar, y se tracen metas para poder lograrlos. ,ndependientemente de los o!$etivos primarios, los empleados podr*an interesarse en alcan"ar ese o!$etivo no realista y demostrar a la gerencia que si se puede acer. ;. @e!en los gerentes ser calificados dentro de su unidad organi"acional?=ue sugerir*a usted si una de esas unidades es muy superior a otra en la que la mayor*a de sus gerentes son !uenos en general y sin em!argo tiene que identificar a 1AB inferior? 5>? .n el aspecto de que los gerentes sean calificados es muy similar a ser evaluados as* que no puedo rec a"ar esta idea. .n cuando a que si una de las unidades est tra!a$ando un poco lenta, $unto a los gerentes de am!as unidades y de$o que intercam!ien opiniones para que la unidad que va un poco atrasada pueda repuntar en !ase a las ideas implementadas en la unidad superior y pueda e%istir un !alance. G. .n general, cmo evaluar*a usted el enfoque de :. al cam!io organi"acional? )ules son las venta$as y pro!lemas posi!les? 5>? .l enfoque que est mane$ando :. es !ueno me gusta la idea de que tra!a$en en equipo y adems sean tomadas en cuenta las opiniones de los su!ordinados, pero estoy un poco dudoso en la cuestin de que los empleados sean evaluados constantemente, no estoy en contra que sean evaluados pero que se constantemente, no estoy en contra que sean evaluados pero que sean muy seguido y de diferentes tipos, esto generar un am!iente tenso y de stress a los gerentes.