8.

PRODUCTIVIDAD DE LOS SISTEMAS DE MANTENIMIENTO

5s

PILAR FUNDAMENTAL DEL TPM

MAQUINAS

PROCESOS

PERSONAS

Una interesante comparacin

Si la casa es a la planta de manufactura, la empleada del hogar es al operario

entonces, la cocina, es el proceso!

Tips Especias

Recetas Enciclopedia

Digmoslo de otro modo, si una casa bien mantenida (en buenas condiciones) es a una planta en igual condicin, una buena empleada del hogar es a un buen operador.

Como aplicar el Mantenimiento Autnomo

MPd
Algunos Paradigmas
Supervisor de Procesos

Supervisor de Calidad

Buena Operacin

Supervisor de Seguridad

Operarios Competentes

SABER QUE HACER

COMPETENCIA
SABER COMO HACERLO QUERER HACERLO

Mantenimiento Autnomo
Es uno de los aspectos ms importantes del TPM. Ensea a los operadores a ser mejores y mas competentes en el manejo de su maquina Esta basado en capacitacin y entrenamiento.

Mantenimiento Autnomo
Se orienta a los siguientes temas:
Incrementar su conocimiento sobre proceso que desarrolla su maquina. Conocer aspectos de seguridad asociados a su trabajo Conocer las implicancias que tiene su labor relacionado a aspectos de calidad Conocer la posible afectacin al medio ambiente Realizar el programa de 5S aplicndolo a su maquina. Realizar los Check List de su equipo Realizar reparaciones sencillas.

Objetivos del Mantenimiento Autnomo

Maquina como instrumento para el aprendizaje Desarrollar nuevas habilidades para el anlisis y sntesis de los problemas Evitar el deterioro del equipo mediante una operacin correcta Mejorar la seguridad en el trabajo Mejorar el ambiente de trabajo

Beneficios
Incrementar eficiencia en la operacin de los equipos Reducir accidentes de trabajo Reducir problemas de calidad y/o deteccin temprana de estos Manejo responsable de desechos que afectan al medio ambiente. Tener un ambiente de trabajo mas confortable.

Beneficios
Moral del personal muy en alta Prevenir fallas y detectar fallas de manera temprana mejorando disponibilidad de los equipos Desarrolla las competencias del operador. Eleva su rendimiento en trabajo y lo motiva a la mejora continuamente Reduccin de costos operativos

Check List

Verificaciones diarias. Verificar ajustes. Lubricacin Deteccin temprana de condiciones anormales. Reparaciones sencillas

Que aspectos deben inspeccionarse en un equipo?

Pueden ser de varios tipos:
De Trabajo. Cuando se inspecciona que la maquina o equipo este realizando bien su funcin o trabajo.
De Conservacin. Puede ser externo e interno y lo que se inspecciona es xido, pintura, estado de cables, polvo y similares. De Seguridad. Deben tenerse en cuenta todos los aspectos que conlleven algn tipo de peligrosidad, tanto del equipo, como del ambiente que le rodea.

Que aspectos deben inspeccionarse en un equipo?

De Fijacin. Revisar apriete de pernos, que puede ser de anclaje, de regletas, conexiones, aprietes en general. De Desgaste. En general de todas aquellas piezas que por su trabajo estn sometidas a un rozamiento o vibracin, como cojinetes, ejes, escobillas, etc..
De Calibracin. Todos aquellos elementos que para su funcionamiento correcto tengan valores determinados, como fusibles, presiones de resortes, tolerancias, etc..; tanto mecnicos como elctricos.

Mtodos de Inspecciones que se pueden efectuar

Consiste en definir la forma en que debe inspeccionarse el elemento. Por ejemplo: Visual, para detectar fugas, niveles de aceite, suciedad, etc. Tctil, para detectar vibraciones, nivel de temperaturas, superficies rayadas. Auditivo, para escuchar ruidos, golpes, explosiones, vibraciones, etc.

Mtodos de Inspecciones que se pueden efectuar

Uso de accesorios simples de medicin como reglillas para detectar rectitud, desniveles, etc. Uso de plantillas para conocer deformaciones en piezas, irregularidades, etc. Uso de herramientas simples de medicin, como comps, cinta mtrica, vernier, etc.

Inspecciones que se pueden efectuar a elementos tpicos

Eje: Desgaste en superficies de contacto. Grietas en puntos de concentracin de esfuerzos. Alineamiento. Reductor: Nivel de aceite. Fugas de aceite. Ruido. Temperatura. Rodamiento: Lubricacin. Ruido. Temperatura. Acople: Tornillos. Estado gomas. Chavetas. Alineacin. Nivelacin. Alineacin Fijacin Grietas. Vibracin. Fijacin. Juego. Rotura. Ruido. Grietas. Lubricacin. Temperatura. Engranajes: Desgaste en los dientes. Grietas. Caries. Elementos de fijacin. Rotura. Lubricacin. Alineacin. Cojinete: Fijacin. Lubricacin. Desgaste. Temperatura. Ruido.

Polea de Cinta: Fijacin. Temperatura. Alineacin. Ruido. Desgaste. Cinta: Estado. Roturas.

Alargamiento. Alineacin.

Frecuencia
Diario
Semanal Mensual Quincenal

Tipo de aceite
Aceite Neumtico

Herramienta / Mtodo

Aceite Alta Temperatura Aceite compresor

Trapo

Vista

Aceitera 1

Odo

Aceitera 2

Tacto Brocha

Aceite Hidrulico

Acciones
INFORME

Grasera

Llave

Escoba LIMPIAR INSPECCIONAR AJUSTAR LUBRICAR

Estetoscopio

Cmo interpreta estos simbolos?

Cmo interpreta estos simbolos?

Realice un Check List para uno de los equipos crticos de su planta

CHECK LIST
Fecha: Responsable: 7- 9 Presin Petroleo Entrada 9 - 11 11 - 1 1-3

v v
X

v v v v v v

COMBUSTION

Presin Petroleo calentador Temperatura petroleo Temperatura gases de escape Temperatura Tk diario Temperatura Calentador

v v v

Observaciones

A las 8 am se encontro baja la temperatura de petroleo, se normalizo ajustando controlador

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Guarda de seguridad con ventana que permite ver tensin de la faja

Existe un marca fosforescente en la polea que indica claramente cuando esta en movimiento

Las inspecciones tienen que ser rpidas y sencillas, para eso nos sirve el control visual

Visor de llama

Usar cuando sea posible puerta con ventanas que muestren detalles como nivel, estado, etc.

Control visual que orienta los sentidos de flujo

Control visual que orienta niveles de presin min. y max.

1 2 3 4 5 6 Nivel

Control visual que orienta niveles de presin min. y max.

Control visual que orienta sobre estado de limpieza del filtro. DESPUES

ANTES

Guarda con calado permite visibilidad del acople

Los control visual es el mejor apoyo a los Check List

Es til usar tableros transparentes para ver rpidamente el estado de sus elementos interiores

8 GRANDES PRDIDAS
1. Paradas programadas

2. Ajustes de produccin

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8 GRANDES PRDIDAS
3. Fallas de equipos

4. Fallas de procesos

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8 GRANDES PRDIDAS
5. Produccin normal

6. Produccin anormal

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8 GRANDES PRDIDAS
7. Reprocesos

8. Defectos

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ADICIONALES
9. Prdidas relacionadas al personal

ADICIONALES
10. Prdidas por materias primas

ADICIONALES
11. Prdidas de energa

CLCULO DEL OEE

Tiempo calendario
Es el tiempo de horas calendario:
365 x 24 = 8760 horas/ao 30 X 24 = 720 horas / mes de 30 das

Tiempo de trabajo
Nmero que se espera que la planta este operando en un mes o ao. Para calcular el tiempo de trabajo, al tiempo calendario se resta el tiempo de paradas planificadas por falta de programacin y/o servicios de mantenimiento planificados.

Tiempo de operacin
El tiempo durante el cual opera la planta. Para calcularlo, hay que restar del tiempo de trabajo, el tiempo que pierde la planta por fallas de mquinas y/o procesos.
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CLCULO DEL OEE

Tiempo neto de operacin Es el tiempo en el cual la planta produce a la tasa de produccin estndar. Para calcular el tiempo de operacin neto, se resta del tiempo de operacin el tiempo equivalente a las perdidas de rendimiento. La prdidas de rendimiento incluyen ajustes de produccin, prdidas de velocidad, cambios de formato, etc. Tiempo de operacin vlido Es el tiempo neto durante el cual la planta produce productos aceptables. Para calcular el tiempo de operacin vlido, hay que sumar el tiempo desperdiciado en reprocesos y productos rechazados. Este resultado se resta del tiempo de operacin neto. Disponibilidad Es el tiempo de operacin expresado en porcentaje del tiempo calendario. Para calcular la disponibilidad, del tiempo calendario se resta el tiempo perdido durante paradas programadas y el tiempo perdido en paradas sbitas (fallas de equipos y procesos).
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Disponibilidad
Disponibilidad = Tiempo calendario (tiempo paradas programadas + tiempo fallos de equipo o procesos) x 100 % Tiempo de calendario

Tasa de rendimiento
Tasa de rendimiento = Tasa de produccin real media (t/h) X 100%

Tasa de produccin estndar (t/h)

Tasa de produccin media =

Produccin real media (t/h) Tiempo de operacin

X 100%

Tasa de calidad
Tasa de calidad = Cantidad de produccin (t) (perdidas de defectos de calidad+perdidas de reproceso) (t) X 100%

Cantidad de produccin (t)

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CALCULO DEL OEE

Tiempo Calendario Tiempo de Trabajo
Pardas Programad as

Paradas programadas Ajustes Produccin Fallas de Equipo Fallas de Proceso Perdidas normales Perdidas anormales

1 2
3

(D) Disponibilidad =

Tiempo calendario 1,2,3,4 x 100%

Tiempo Calendario

Tiempo de Operacin
Tiempo de Operacin neto
Tiempo de Operacin eficaz
Perdidas por defectos Perdidas de Velocidad

Pardas por Fallas

4
5 6
7
Volumen de Produccin 7 y 8 x 100%

() Eficiencia =

Tasa media de produccin actual x 100% Tasa estndar de Produccin

Defectos Calidad
Reprocesos

(TC) Tasa de Calidad =

Volumen de Produccin

OEE (Efectividad Global de Planta) = D x x TC

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La produccin y las 8 prdidas principales

Ajustes de produccin (arranque) Prdidas por defectos (calidad) Prdidas por reduccin de velocidad Prdidas por defectos (reprocesos) Prdidas por cambios de formato

1000 -

800 Perdidas por fallas Procesos, equipos

600 -

400 -

200 Tiempo
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10

20

30

Produccin rechazada (100 t)

10,900 t

13,000 t

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Tiempo Calendario = 24 h x 30 das

Tiempo Operacin = 24 h x 27 das

24 x 27 x 100% 24 x 30

(D) Disponibilidad =

= 90 %

Volumen de Produccin Actual: 1. (500 t/d x 1 d) + (1000 t/d x 6 d) + (800 t/d x 5 d ) + (400 t/d x 1 d) = 2. (500 t/d x 1 d) + (1000 t/d x 12 d) + (500 t/d x 1 d ) = 10,900 t 13,000 t TOTAL : 10,900 + 13,000 = 23,900 23,900 27

Tasa de Produccin actual = 885 1,000

= 885 t/d

() Eficiencia =

x 100 % = 88.5 %

Si se producen 100 t de productos rechazados, entonces: 23,800 t (TC) Tasa de Calidad = x 100 % = 99.6 % Jose Sobrino Zimmermann 23,900 t

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Eficacia global de planta

Eficacia global de planta

Disponibilidad

Tasa de rendimiento

Tasa de calidad

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Herramientas

Que es un Problema?

Intencional

Dao

Las maquinas no se malogran por si solas , es el personal el responsable por omisin o actos deliberados.

Muchos asumen que,

No es responsabilidad del operador realizar la inspeccin de sus equipos Tarde o temprano los equipos se malograran. La fallas no se pueden evitar, ni tampoco localizar antes de que ocurran.

Uds. que piensan? No sorprende por que es tan difcil eliminar las fallas

Comience cultivando nuevas actitudes

Todos los equipos en algn momento fallan

Comience cultivando nuevas actitudes

Los equipos nunca deberan fallar

Los operadores convencerse,

deben

Que los equipos pueden usarse de una manera que realmente evite que se presenten las fallas

Tenemos que aceptar que las responsabilidad de los equipos es de todos,.. En ese escenario los operarios querrn aprender a usarlos evitando las fallas

Definicin de falla
FALLA / AVERIA

Segn estndares industriales Japoneses (JIS)

Perdida de en cierta medida de, una funcin especifica

Existen 2 tipos de fallas,

PERDIDA DE FUNCION

Falla repentina, inesperada Drstica El equipo para (se detiene) Las perdidas son claras Aunque en la mayora de los casos el problema esta en la perdida de solo una funcin, despus de ocurrida, todas las otras funciones tambin se pierden.

Existen 2 tipos de fallas,

REDUCCION DE LA FUNCION

Deterioro que no para el equipo Tiempos largos de preparacin y ajuste Tiempos muertos frecuentes , paradas pequeas Disminucin de velocidad. Disminucin de tiempo de ciclo. Incremento de productos defectuosos.

Existen 2 tipos de fallas,

REDUCCION DE LA FUNCION

Se consideran menos criticas Se suelen pasar por alto este tipo de fallas. Sin embargo en la mayora de casos son las responsables de la mayora de las perdidas .

FALLA
Deterioro Acelerado (inducido artificialmente)

Deterioro Natural (afecta tiempo de vida)

Ampliar tiempos de vida

Eliminar causas

Mantenimiento
Evitando errores, mejorando operatividad Mejorar la calidad de las reparaciones Mejorar la seguridad y la fiabilidad

Mantto. Autnomo Estableciendo condiciones bsicas

Limpiar, eliminar todo el polvo y la suciedad. Lubricacin, tener los lubricantes limpios Apretado de pernos, asegurar tuercas y pernos.

Debilidades de la organizacin

Divisin del trabajo Yo opero tu arreglas

COSTOS DIRECTOS DE MANTENIMIENTO

Mano de obra Materiales Sobretiempo Contratos de servicios

COSTOS INDIRECTOS DE MANTENIMIENTO

Exceso de inventario Costo del Medio Ambiente Mal uso de la energa Tiempos muertos Accidentes Reprocesos Compras de emergencia Esperas de todo tipo Repuestos mal usado, etc

Diseo de equipos y poca calificacin Problemas de mantto. del da a da

Confiar demasiado diseo/fabricacin subcontratista

Falta de tecnologa de diseo/ingeniera Mantenimiento diario no evaluado Poca accin contra el deterioro Inspeccin inefectiva Operacin deficiente Deterioro acelerado Problemas no tratados conducen a fallas crnicas

Falta de destrezas de inspeccin

Perfeccionamiento inadecuado

Equipos continuamente sobrecargados

Debilidades inherentes al diseo

Presupuesto limitado
No pueden realizarse las mejoras y el MP

No se permiten paradas por mantto. Solo reparaciones de Emergencia, muchos errores durante la reparacin

Problemas de mantto. preventivo

Accin importante no tomada

Muy poco personal de mantto. Anlisis de falla inadecuado Falla de tecnologa y destreza

Datos insuficientes para el anlisis de causas

Staff plenamente ocupado con reparaciones de emergencia..

Falla de adiestramiento

Despliegue inefectivo de personal

Problemas de mejora de equipos

Problemas con tecnologa y destrezas de mantto.

Defectos ocultos Fallas crnicas Las fallas originadas por defectos ocultos son de naturaleza crnica, ocurren tan a menudo que se consideran Normales

Defectos ocultos y el TPM

Los esfuerzos convencionales de mantenimiento se centran en las fallas espordicas e inesperadas y fallas visibles. El TPM se ocupan de estas, pero adems de las fallas ocultas.

DEFECTO SIGNIFICATIVO

CAUSA PRINCIPAL

Humedad Vibracin Pernos sueltos

Polvo

Abrasin

Falla grave

Deformaciones

Excesiva temperatura

Rajaduras

Picaduras

Trabajo habitual

Recuerde una simple colilla de cigarro puede generar un gran incendio

Los defectos pueden estar Fsica o Psicolgicamente ocultos

Los defectos pueden estar Fsica o Psicolgicamente ocultos

Fsicamente Oculto, ocurre cuando:
La inspeccin y anlisis del deterioro son defectuosos. Layout y ensamblado es incorrecto lo que dificulta la inspeccin. Existe excesivo polvo y contaminacin.

Los defectos pueden estar Fsica o Psicolgicamente ocultos

Fsicamente y Psicolgicamente Oculto ocurre cuando: No se es consiente que detectar los defectos ocultos, es el primer y mas difcil paso en la eliminacin de las fallas. No hace falta que sean pequeos para que resulte difcil descubrirlos. Incluso grandes defectos pueden estar fsica y psicolgicamente ocultos

Los defectos pueden estar Fsica o Psicolgicamente ocultos

Psicolgicamente Oculto
Los defectos se ignoran conscientemente aunque estn visibles. El problema se subestima Se pasa por alto, aunque hayan sntomas concretos y visibles.

Centrar la atencin en los defectos ocultos

Si los defectos se centran estrechamente a los incidencias de las averas o en los defectos individuales obvios, es fcil encaminarse con los factores equivocados, alejndose aun mas de las verdaderas causas.

En el mantto. autnomo no basta tratar de arreglar los la parte visible de los defectos ocultos

Hay que crear un entorno en el que los defectos ocultos, simplemente no puedan ocurrir

Introduccin al anlisis de la causa raz de la falla

Con esto que conseguimos?

Problemas vs. Oportunidades

Problema: Desviacin negativa de una norma establecida Oportunidad:

Ocasin para alcanzar un logro o un estado ideal

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Grafico de Oportunidad
Oportunidades
Status Quo

Problemas

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FALLAS

Espordicas

Crnicas

Reactivo

ACR

Proactivo

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Caractersticas de las Fallas Crnicas

Aceptadas como parte de la rutina. Demandan atencin. Ocurren con frecuencia. Toman poco tiempo para recuperarse. Eventos individuales tienen poco impacto. Casi nunca se calcula el monto de la prdida total.

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Realmente.
Las fallas espordicas llaman mucho la atencin pero No son las mas costosas. La mayora de las fallas en la organizacin son crnicas (repetitivas). Estas fallas son aceptadas como parte de los gastos diarios. Generalmente el 20% de las fallas crnicas representan el 80% de las prdidas de la planta.

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Determinacin de la causa raz

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Niveles de Causas Raz

La mayora de los programas terminan aqu

ABF
Bsqueda de Culpables

Races Fsicas

Races Humanas Races Latentes

ACR
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No es buscar culpables

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Cuidado con

Mi teora Favorita

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Cuando aplicarlos

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Anlisis de Causa Raiz

Por qu usarlos? Para permitir que un equipo identifique, explore y exhiba grficamente, con detalles crecientes, todas las posibles causas relacionadas con un problema o condicin a fin de descubrir sus races.

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Qu hacen? Permite que el equipo se concentre en el contenido del problema, no en la historia del problema ni en los distintos intereses personales de los integrantes del equipo Crea como una fotografa del conocimiento y consenso colectivo de un equipo alrededor de un problema. Esto crea apoyo para las soluciones resultantes. Hace que el equipo se concentre en las cusas no en los sntomas Cmo lo hago?
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LA ESTRUCTURA DEL RBOL LGICO

Describe Evento Falla (definicin del problema) Describe los Modos Falla (evidencias fsicas) Hiptesis Verifica hiptesis Determina races fsicas y verifica.

Determina races humanas y verifica.

Determina races latentes y verifica. www.alfacourses.com

98

MODO DE FALLA (Eventos Crnicos)

Los modos son, mas all de una descripcin, de cmo el evento ha ocurrido en el pasado. Los evento y modos, deben ser hechos. Los modos son mas fciles de delinear, analizando los eventos crnicos.
Recalentamiento del motor de la bomba Motor Motor falla falla Rodamiento Rodamiento falla falla Acoplamiento falla

Eje falla

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MODO DE FALLA (Eventos Espordicos)

Cuando se trata con eventos espordicos, no se tiene el lujo de contar con datos anteriores as que solo se debe de contar con los hechos el sitio del suceso.
La evidencia en la escena es crtica y se transforman en nuestros modos. Los modos son las observaciones que no son normales y necesitan ser explicadas.

Homicidio

Cuchillo con sangre

Nota de suicidio

Fibras encontradas en la escena

Posicin del cuerpo sobre el suelo

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VALIDACIN DE LA HIPTESIS
Problemas de Secador

Se apaga La llama

Desgaste de engranajes

Fuga en Los sellos

Fallas de La cadena

Ruptura del rotor De descarga

Desgaste de La corona

Cmo puede ocurrir?

Cmo puede ocurrir?

20 %

Cadena suelta

Cadena rota

80 % Hiptesis
Vlida

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101

Diagrama de Causa Efecto Espina de pescado Diagrama de Ishikawa

Por qu usarlos? Para permitir que un equipo identifique, explore y exhiba grficamente, con detalles crecientes, todas las posibles causas relacionadas con un problema o condicin a fin de descubrir sus races.

Qu hacen?

Permite que el equipo se concentre en el contenido del problema, no en la historia del problema ni en los distintos intereses personales de los integrantes del equipo Crea como una fotografa del conocimiento y consenso colectivo de un equipo alrededor de un problema. Esto crea apoyo para las soluciones resultantes. Hace que el equipo se concentre en las cusas no en los sntomas Emplea una evaluacin lgica de acciones o cambios que generan un evento especfico.
Cmo lo hago?

Diagrama de Pareto
Por qu usarlos? Para enfocar los esfuerzos hacia los problemas que ofrecen las mayores posibilidades de mejora mostrando su frecuencia o tamao relativos en un grafico de barras.

Qu hacen?

Ayuda al equipo a concentrarse en aquellas causas que tendrn mayor impacto en caso de ser resueltas En base al comprobado principio de pareto: Un 20% de las fuentes causan el 80% de cualquier problema Muestra la importancia relativa de los problemas en un formato visual simple y rpido de interpretar Ayuda a evitar el peloteo del problema donde la solucin elimina algunas causas, pero empeora otras El progreso se mide en un formato altamente visible que proporciona incentivo para seguir luchando por mas mejoras Cmo lo hago?

Qu es?
El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Joseph Juran en honor del economista italiano Vilfredo Pareto (1848-1923) quien realizo un estudio sobre la distribucin de la riqueza, en el cual descubri que la minora de la poblacin posea la mayor parte de la riqueza y la mayora de la poblacin posea la menor parte de la riqueza. Con esto estableci la llamada "Ley de Pareto" segn la cual la desigualdad econmica es inevitable en cualquier sociedad. El Dr. Juran aplic este concepto a la calidad, obtenindose lo que hoy se conoce como la regla 80/20.

Ejemplo de aplicacin
Un fabricante de heladeras desea analizar cuales son los defectos ms frecuentes que aparecen en las unidades al salir de la lnea de produccin. Para esto, empez por clasificar todos los defectos posibles en sus diversos tipos:

Tipo de Defecto Motor no detiene No enfra

Detalle del Problema No para el motor cuando alcanza Temperatura El motor arranca pero la heladera no enfra

Burlete Def.
Pintura Def. Rayas No funciona Puerta no cierra Gavetas Def. Motor no arranca Mala Nivelacin Puerta Def.

Burlete roto o deforme que no ajusta

Defectos de pintura en superficies externas Rayas en las superficies externas Al enchufar no arranca el motor La puerta no cierra correctamente Gavetas interiores con rajaduras El motor no arranca despus de ciclo de parada La heladera se balancea y no se puede nivelar Puerta de refrigerador no cierra hermticamente

Otros

Otros Defectos no includos en los anteriores

Posteriormente, un inspector revisa cada heladera a medida que sale de produccin registrando sus defectos de acuerdo con dichos tipos. Despus de inspeccionar 88 heladeras, se obtuvo una tabla como esta:
Tipo de Defecto Detalle del Problema Burlete Def. Burlete roto o deforme que no ajusta Pintura Def. Gavetas Def. Mala Nivelacin Motor no arranca Motor no detiene No enfra No funciona Otros Puerta Def. Defectos de pintura en superficies externas Gavetas interiores con rajaduras La heladera se balancea y no se puede nivelar El motor no arranca despus de ciclo de parada No para el motor cuando alcanza Temperatura El motor arranca pero la heladera no enfra Al enchufar no arranca el motor Otros Defectos no includos en los anteriores Puerta de refrigerador no cierra hermticamente Frec. 9 5 1 1 1 36 27 2 0 0

Puerta no cierra
Rayas Total:

La puerta no cierra correctamente

Rayas en las superficies externas

2
4 88

La ltima columna muestra el nmero de heladeras que presentaban cada tipo de defecto, es decir, la frecuencia con que se presenta cada defecto. En lugar de la frecuencia numrica podemos utilizar la frecuencia porcentual, es decir, el porcentaje de heladeras en cada tipo de defecto:
Tipo de Defecto Burlete Def. Pintura Def. Gavetas Def. Mala Nivelacin Detalle del Problema Burlete roto o deforme que no ajusta Defectos de pintura en superficies externas Gavetas interiores con rajaduras La heladera se balancea y no se puede nivelar Frec. 9 5 1 1 1 36 27 2 0 0 2 4 88 Frec. % 10.2 5.7 1.1 1.1 1.1 40.9 30.7 2.3 0.0 0.0 2.3 4.5 100

Motor no arranca El motor no arranca despus de ciclo de parada Motor no detiene No para el motor cuando alcanza Temperatura No enfra No funciona Otros Puerta Def. Puerta no cierra Rayas Total: El motor arranca pero la heladera no enfra Al enchufar no arranca el motor Otros Defectos no includos en los anteriores Puerta de refrigerador no cierra hermticamente La puerta no cierra correctamente Rayas en las superficies externas

Podemos ahora representar los datos en un histograma como el siguiente:

Frecuencia de defectos encontrados %
45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 Burlete Def. Pintura Def. Gavetas Mala Motor no Motor no No enfra No Def. Nivelacin arranca detiene funciona Otros Puerta Def. Puerta no cierra Rayas Frec. %

Pero Cules son los defectos que aparecen con mayor frecuencia? Para hacerlo ms evidente, antes de graficar podemos ordenar los datos de la tabla en orden decreciente de frecuencia:
Tipo de Defecto Detalle del Problema Motor no detiene No para el motor cuando alcanza Temperatura No enfra Burlete Def. Pintura Def. Rayas No funciona Puerta no cierra El motor arranca pero la heladera no enfra Burlete roto o deforme que no ajusta Defectos de pintura en superficies externas Rayas en las superficies externas Al enchufar no arranca el motor La puerta no cierra correctamente Frec. 36 27 9 5 4 2 2 Frec. % 40.9 30.7 10.2 5.7 4.5 2.3 2.3

Gavetas Def.
Mala Nivelacin

Gavetas interiores con rajaduras

La heladera se balancea y no se puede nivelar

1
1 1 0

1.1
1.1 1.1 0.0

Motor no arranca El motor no arranca despus de ciclo de parada Puerta Def. Puerta de refrigerador no cierra hermticamente

Otros
Total:

Otros Defectos no incluidos en los anteriores

0
88

0.0
100

120

100

80

60 Frec. % % 40

20

Diagrama de Correlacin (DC)

Por qu usarlos?
Para permitir que el identifique, analice y clarifique sistematicamente las relaciones de causa y efecto que existen entre todos los asuntos crticos de manera que las fuerzas motrices o resultados claves puedan convertirse en el corazn de una solucin efectiva.

Qu hace?
Invita a los integrantes del equipo a pensar en mltiples direcciones en lugar de linealmente Explora las relaciones de causa efecto entre todos los asuntos, incluyendo los mas polmicos Permite que los asuntos claves emerjan naturalmente en vez de dejar que los asuntos sean forzados por un integrantes del equipo dominante o poderoso. Sistematicamente, hace surgir las suposiciones bsicas y razones de acuerdo entre los integrantes del equipo. Permite que el equipo identifique las races aun cuando no existen datos crebles

Cmo lo hago?
1. Llegue a un acuerdo con respecto al planteamiento del asunto/problema. Cuales son los asuntos relacionados con la reduccin de la basura Si estn usando un planteamiento original (no surgi de una herramienta o anlisis previo), cree una oracin completa que sea comprendida claramente y con la que todos los miembros del equipo estn de acuerdo. Si esta usando elementos de otras herramientas, como un diagrama de afinidad, asegrese de que el objetivo en discusin todava es el mismo y se comprende claramente

Cmo lo hago?
2. Forme el equipo adecuado.
El DC requiere de un conocimiento mas intimo del tema bajo discusin que el requerido para el diagrama de afinidad. Esto es importante sise quiere que los patrones finales de causa efecto sean crebles.

El tamao de equipo ideal es de 4 a 6 personas. Sin embargo, este numero puede ser aumentado mientras que los asuntos se mantengan visibles y la reunin sea bien facilitada para promover la participacin y mantener el enfoque.

3. Organice todas las tarjetas de ideas/asuntos que hayan sido tradas de otras herramientas o creadas mediante anlisis.
Organice de 5 a 25 tarjetas o notas en un circulo grande dejando tanto espacio como sea posible para dibujar flechas. Use letras grandes y resaltantes, incluyendo un numero o letra grande en cada idea para referencia rpida mas adelante en el proceso.
A Carencia de respeto por los dems

Empaque innecesario

B Falta de conciencia de impacto C

Falta de ejemplos paternales D

Penalidades inadecuadas

Insuficientes receptculos

4. Busque relaciones de causa/influencia entre todas las ideas y dibuje flechas de relaciones. Escoja cualquiera de las ideas como punto inicial. Si todas las ideas estn numeradas o clasificadas por letra vaya pasando por ellas en secuencia. Una flecha saliente de una idea indica que es la causa o influencia mas fuerte

Pregunte con relacin a cada combinacin:

1. Hay una relacin de causa/influencia? 2. Si la respuesta es afirmativa. Qu direccin de causa/influencia es mas fuerte?

1
A
o?

2
B
C F

A
o?

F
E

B C

E
D

D
Decisin: B causa o influye sobre A

Decisin: No hay relacin

3
F

4
A B
o?

A
o?

F
E

B D C
Decisin: E causa o influye sobre A

E D

Decisin: No hay relacin

5
o?

A
B C D

6
F E

A B
o?

F E

C D

Decisin: No hay relacin A ha sido completada

Decisin: B causa o influye sobre C

Ahora comience con B y repita las preguntas para todas las combinaciones restantes

Sugerencia: Dibuje flechas de relacin de solo un sentido en la de dos cabezas

direccin de la causa o influencia mas fuerte. Tome una decisin, con respecto a la direccin mas fuerte. No dibuje flechas

Falta de respeto por lo dems

Entrantes = 3 Salientes = 0

B Falta de conciencia
Entrantes = 2 Salientes = 2

F Empacado innecesario
Entrantes = 1 Salientes = 1

C E Mal ejemplo de los padres

Entrantes = 0 Salientes = 3

Falta de acciones correctivas

Entrantes = 1 Salientes = 3

No hay suficientes tachos

Entrantes = 2 Salientes = 0

Tcnica de grupo nominal (TGN)

Por qu usarlos?
Le permite a un equipo llegar rpidamente a un consenso con relacin a la importancia relativa de los asuntos, problemas o soluciones completando clasificaciones de importancia individuales en las prioridades finales de un equipo

Qu hace?
La TGN es una tcnica til para situaciones en las cuales las opiniones individuales deben ser combinadas para llegar a decisiones que no pueden o no conviene que sean tomadas por una sola persona. Permite la identificacin y jerarquizacin de problemas, causas o soluciones a travs del consenso en grupos o Equipos de trabajo.

Paso 0
Seleccionar el tema Preparar Contrato del equipo Definir Visin y Misin del equipo Definir roles y responsabilidades Definir principios de operacin Registrar el tema (carpeta del proyecto) Preparar Plan de Trabajo tentativo Miembros recibieron entrenamiento Preparar tablero de actividades Conclusiones documentadas (aprendizajes)

TITULO DEL PROYECTO

DISMINUIR LA DEMORA DEL SERVICIO

1 Paso
Clientes
Gerentes. Oficinistas etc

A ANTECEDENTES Grupo de Gerentes de la divisin de operacin de restaurantes

OBJETIVO DE LA DIVISION Nuestra misin es servir en las mejores condiciones de calidad las necesidades de comida y relajacin de nuestros clientes

Proveedor
Materia P. Mantto. Personal

Procesos
Preparacin de comida Facturacin Atencin del cliente Recursos Espacio Sillas Personal Cocinas

Producto/ Servicio
Comida especial Comida a la carta Facturacin Atributos Buen estado Sabrosa Cantidad Trato Ambiente

C PRESELECCION: De la lista anterior se preselecciona con TGN, teniendo en cuenta el Objetivo corporativo a. Errores en facturas b. Demora en servicio c. Quejas de Trato d. Excesivo tiempo de ciclo e. Devolucin Platos a la carta f. Quejas por cantidad D CRITERIOS DE SELECCION: Se aclaran los siguientes criterios con el Gte. Ejec. en la calidad de Serv. 35% C1 = Impacto C2 = Ahorro de Recursos 25% C3 = Ahorro de Recursos 20% C4 = Trabajo en equipo. 20%

PORQUE EL PROYECTO: La alta gerencia estableci una poltica de mejoramiento continuo de Calidad Total (uso de recursos y servicios) en todos sus departamentos, en este periodo la prioridad es la mejora de la calidad del servicio en el plan corporativo

B LISTA DE OPORTUNIDADES: El equipo listo las posibles oportunidades (9 de calidad Servicio 5 de Uso de recursos) 6. Dev. de platos a la 11. Sub-utilizacin cocina 1. Errores en facturas carta 12. Rotura de platos 2. Demora en servicio 7. Ambiente inadecuado 13. Desp. Detergente 3. Quejas en el trato 4. Mala calidad plato 8. Quejas con cantidad 14. Desp. ensalada 9. Ciclo muy largo esp. 10. Rechazos de MP 5. Platos faltantes

E OPORTUNIDAD SELECCIONADA (PROYECTO) Disminuir la demora en el servicio al cliente - Solucin implcita Chequeo del - Efecto Problema - Medible - Acorde con los Obj.
SI NO

2 Paso
El 70% de quejas es por retrasos

A CLARIFICAR EL PROBLEMA Indicador: Quejas Retrasos

2B SUBDIVIDIR, segn procesos

Quejas en aumento
El tiempo de servicio es mayor a 20 min. Prom. 6.1 min
SI NO

2C CUATIFICAR Y SELECCIONAR EL ESTRATO

El problema de retraso realmente existe Esta correctamente expresado en funcin de los indicadores

Cuantificar los estratos

1B SUBDIVIDIR, El retraso es diferente segn: Turno Proceso Cliente Por tipo de comida
SE PUEDE MEDIR? SI NO

Decisin: Estratificar por proceso

3 Paso

36%

2.18 min

31%
1.9 min

21%
1.27 min

12% Otros

0.76 min

4 Paso

4 Paso

4 Paso

5 Paso

6 Paso

7 Paso