ML Mantenimiento en Latinoamerica 5-2

Contenido
Cinco trampas a evitar en la gestin del
backlog de mantenimiento
Custos em processos produtivos
El mantenimiento productivo total en una base de transporte por carretera
Futuro del mantenimiento industrial
Videos sobre motores Diesel combustin incompleta (humo negro) y desgaste.
Direccin y gestin de paradas de planta, bajo los lineamientos del PMI
Aplicacin de Tcnicas y Herramientas del Project Management en la Implementacin de Proyectos de Gestin de Activos: Planta de Refinacin-Espaa
Benchmarking en Mantenimiento - El
rediseo en la mejora de la confiabilidad en una planta de fertilizante
Notas sobre la nocin de Modo de Falla
Benchmarking en Mantenimiento Mitos y Realidades
Implementacin PAS 55 en centrales de generacin
Mantenimiento en Latinoamrica. Volumen 5 N2
Editorial
La automatizacin, los procesos de mejoramiento continuo, la globalizacin, las exigencias en calidad y productividad convocan a los responsables de la gestin de activos en las organizaciones a hacer gala de su creatividad e ingenio para garantizar la confiabilidad, la disponibilidad y la mantenibilidad en los sistemas productivos por medio de la garanta de la sostenibilidad de la funcin de los activos y valindose de herramientas como el mantenimiento basado en confiabilidad RCM, el mantenimiento productivo total TPM, Seis Sigma, el anlisis del costo del ciclo de vida LCC, el mantenimiento basado en el riesgo MBR, la aplicacin de las Especificaciones PAS 55, el anlisis de modos y efectos de falla FMEA, el anlisis de causa raz, las acciones correctivas, preventivas, predictivas , detectivas, modificativas, legales, entre otras. Que seleccionadas, programadas y gestionadas adecuadamente facilitan la alineacin de la gestin de activos con la planeacin estratgica de la empresa. Si se observa de forma metafrica frente a la portada que se presenta en esta edicin los responsables de mantenimiento son la araita que est tejiendo con su dinamismo y habilidades las redes que permiten utilizar adecuadamente y de forma coordinada las herramientas mencionadas anteriormente para garantizar el cumplimiento de la meta. Si analizamos detenidamente lograr el tamao de la telaraa y mantener su resistencia, belleza y elegancia es un trabajo lento, laborioso y exigente; requiere persistencia y fortaleza para resistir la variabilidad del medio ambiente y sostenerse en el tiempo. Los convoco a tejer la red de la Gestin de activos durante todo el ciclo de vida con el adecuado manejo de la informacin y haciendo uso de las herramientas disponibles ajustadas al contexto y la planeacin estratgica de cada organizacin con el fin de cumplir con las metas establecidas.
Mantenimiento en Latinoamrica
Volumen 3 N 5
EDITORIAL Y COLABORADORES
Enrique Dounce Villanueva Vctor D. Manrquez Hctor Sulentic Jos Duran Alejandro J. Pistarelli Alfredo Manuel Lttero Natividad Lara J. Vicente Arturo Gonzlez M. Alvaro Daz Falconi Felipe de Jess Esparza Figueroa Tibaire Depool Luis Amendola, Nain Aguado Quintero Manuel Rojas Nadal Jorge Fernando Dounce Prez Carlos Manuel Bonet Emilio Rodrguez Prez Jorge L. Videira Beatriz Janeth Galeano U
El contenido de la revista no refleja necesariamente la posicin del Editor. El responsable de los temas, conceptos e imgenes emitidos en cada artculo es la persona quien los emite. VENTAS y SUSCRIPCIONES: revista@mantenimientoenlatinoamerica.com Argentina: infotorresconsulting@gmail.com Bolivia: bolivia@mantenimientoenlatinoamerica.com Comit Editorial Juan Carlos Orrego Beatriz Janeth Galeano U. Tulio Hector Quintero P. revista@mantenimientoenlatinoamerica.com
Beatriz Janeth Galeano Upegui Colaboradora en Comit Editorial
Cinco trampas a evitar en la gestin del backlog de mantenimiento

Las buenas intenciones pueden sabotear los esfuerzos de mantenimiento. Ttulo original: 5 maintenance backlog traps to avoid Por J. Stanton McGroarty, CMfgE, CMRP, Editor Tcnico Senior de Plant Services. smcgroarty@putman.net. Traduccin Por: Vctor D. Manrquez, Ingeniero Mecnico, MSc Energas Renovables Ing. de Confiabilidad en Compaa Minera Miski Mayo SRL - VALE vmanriquez62@yahoo.es victor.manriquez@vale.pe Per
proyectos mayores de planta. Otras veces el trabajo debe programarse fuera del orden de prioridad establecido. El enfoque en la produccin es otra herramienta de evaluacin entendible pero incompleta a menudo usada para priorizar el trabajo de mantenimiento. La lgica aqu, nuevamente desarrollada a partir de los diagramas de proceso, es que el equipo de produccin es la razn de existencia de la planta. Por ello la efectividad global del equipo (OEE) es la herramienta ltima para juzgar la urgencia de un trabajo de mantenimiento. El impacto sobre el OEE es una importante medida de la efectividad del mantenimiento, pero no la nica. Es usual ver una planta donde las rdenes de trabajo son usadas para cualquier mal funcionamiento del equipo, pero la mayora de asuntos de seguridad o ambientales son dejados sin tratar. Aparte del obvio peligro asociado con este enfoque, enva un mensaje desafortunado a la fuerza de trabajo. Si no tiene programadas regularmente rondas de inspeccin de seguridad y medio ambiente, es el momento de empezar. Tambin es recomendable encontrar un lugar para un cdigo de seguridad en cada orden de trabajo, y asegurarse que los asuntos ambientales y de seguridad reciban la prioridad que merecen. La revisin semanal del backlog es una de las instituciones sagradas de muchas organizaciones. La revisin usualmente toma la forma de una reunin con participantes bien intencionados mirando la lista de todas las rdenes de trabajo abiertas, discutiendo y decidiendo sobre la nueva prioridad de cada una de ellas para la semana. Es un agradable evento social, pero lleva tiempo y el trabajo no progresa. En cambio, resulta ms eficiente, desglosar el backlog por rea, oficio, sistema productivo o cual fuere la estructura que tiene sentido en su operacin, y conducir pequeas reuniones designadas para conseguir que todo el trabajo de una zona sea ejecutado. Agrupar el trabajo por rea u oficio reduce el tiempo no activo de mantenimiento perdido por oficios, y lo hace por ello ms efectivo. Tambin puede combinar la emisin de permisos de trabajos y otras actividades preparatorias de forma que se reduzca este tiempo y aumente la cantidad de valor agregado al tiempo entregado por el staff de mantenimiento. Ignorar el crecimiento de los problemas y su recurrencia es una trampa que salta de la naturaleza humana. Un pequeo goteo que puede ser recogido en una lata de caf no parece un problema serio, especialmente si es un evento infrecuente. A menos que hayan sido instruidos para ello, muchos operadores no emitirn una orden de trabajo por un mero goteo. Esto no luce como un problema de programacin, pero lo es. Los planificadores no sern
La gestin del backlog de mantenimiento es un campo donde un poco de paranoia creativa puede ser de gran ayuda. Otras reas de la organizacin ofrecen consejos tiles de diversas maneras, y muchos de ellos pueden conducir a planear el mantenimiento por el camino equivocado. Aqu presento cinco de mis trampas favoritas que las buenas intenciones de los colaboradores dejan para el gerente o planificador de mantenimiento que no sospecha de ellas. La criticidad de los activos es una de las trampas favoritas de quienes simplifican excesivamente la priorizacin en mantenimiento. La lgica es que determinados equipos son absolutamente esenciales para la produccin. Algunas veces esta determinacin es hecha mediante el clculo de la probabilidad actual/nmero de riesgo (PRN), otras veces por la revisin de los diagramas de flujo de proceso. El problema es que los modos de falla, no los nmeros de la placa del equipo determinan la criticidad de una falla. Si listamos los equipos crticos y solo nos enfocamos en los ms crticos cuando asignamos los recursos de mantenimiento, podemos asignar a los trabajos de pintura y otras tareas no esenciales una prioridad mayor que a problemas ms serios de produccin, seguridad o medio ambientales que se presentan en equipos que quizs no alcanzan un mayor score de criticidad total. La lgica de la criticidad de activos har que la funcin de planeamiento del mantenimiento ignore fugas de aire o vapor, por ejemplo, o activos no crticos, mientras se persigue trabajo cosmtico en equipo juzgado como crtico. La gestin de las buenas intenciones y actividades regulatorias promueve este tipo de error rutinariamente. Algunas veces la cordura puede ser recuperada desvirtuando tareas no esenciales y
conscientes de pequeos problemas hasta que ellos sean grandes y el tiempo de planearlos haya pasado. Nuevamente, los recorridos regulares de inspeccin cubriendo todas las reas la planta, son esenciales. Esto forma parte del establecimiento del sentimiento de propiedad y reporte proactivo que mantiene los problemas pequeos. Estos recorridos debern probablemente integrar las rondas de seguridad y medio ambiente que va a iniciar. Y un problema recurrente, por pequeo que sea, no es algo que ignorar, es la seal que el diseo del proceso necesita ser corregido, ahora. Suele presentarse tambin la falta de compromiso de ingeniera de confiabilidad. Si la gente de confiabilidad pasa semanas ocupada en modos de falla que nunca ocurren mientras la organizacin de mantenimiento lidia con los mismos problemas recurrentes ao tras ao, entonces el grupo no est haciendo su trabajo. Las medidas de criticidad que la mayora de ingenieros y tcnicos de confiabilidad usan para conducir sus prioridades incluyen un multiplicador de frecuencia de ocurrencia de cada modo de falla. Este factor es usualmente ignorado por la gente de confiabilidad,
debido a la falta de informacin y, ms an, la falta de inters. Los conductores de la prioridad de confiabilidad, deben incluir la frecuencia actual de la data. Usualmente no lo hacen. Las fallas reales son mucho menos ordenadas que las fallas conceptuales. Consecuentemente, los tcnicos de mantenimiento a menudo no registran la data adecuada en el cierre de las rdenes de trabajo. La informacin sobre las lecciones aprendidas y el trabajo real ejecutado deben formar parte de los registros del CMMS. La solucin permanente de los problemas es responsabilidad de ejecucin del mantenimiento y confiabilidad. Alguna o todas estas trampas estn presentes en su organizacin? No ponga una lata de caf debajo de ellas. Reprinted with permission of (http://www.plantservices.com) Plant Services
Publicado con la autorizacin de Plant Services (http://www.plantservices.com)
Custos em processos produtivos

Por: Jorge L. Videira Economista MBA em engenharia MBA Marketing Executivo Consultor Jl.videira@bol.com.br Brazil Todas as corporaes em todo o mundo, falam todos os dias em custos sejam diretos e ou indiretos e esto sempre pensando em algum artificio de reduzi -los; mas uma tarefa rdua que merece estudo e conhecimento no somente de finanas, economia e contabilidade; mas principalmente de processos produtivos seja de uma refinaria de petrleo, uma plataforma de produo/explorao, uma planta siderrgica, uma mina, etc.. etc.. sabido por todos ou grande parte dos executivos e empresrios a diferena entre custos diretos e indiretos; mas s vezes depende da metodologia contbil da corporao, alguns custos diretos em uma podem ser considerados indiretos em outras e assim por diante. Ningum est errado e ou certo tudo dependente de analise do fluxograma, do processo produtivo, do ramo de atividade, etc.. etc.. Hoje em mbito mundial, o que importa a competitividade no mercado globalizado, para isto as corporaes devem olhar com cuidado o custo/beneficio de alguma deciso o importante no somente cortar custos e sim otimizar estes, s vezes um corte em rea errada um caos para a corporao, tira sua competitividade, seu poder de manobra no mercado, sua agilidade, seu processo de inovao e consequentemente em vez do corte de custos transformarem-se em lucro apresenta-se em prejuzo, preciso avaliar bem o momento e as consequncias e a rea do corte. H alguns anos recentes, as corporaes esto olhando com mais ateno para os custos de uma rea onde poucas eram as corporaes com esta preocupao ou quase nenhuma, est a rea de gesto dos ativos produtivos, isto o cho de fabrica e o processo produtivo em geral seja em serie ou on. demand ( sob encomenda). Difcil at a alguns anos passados, ver uma corporao preocupada com: Peas de sobressalentes em estoque (a vo alguns milhes de dlares); perda de produo por paradas no programadas no processo; falta mantenabilidade de excelncia, com intuito de preservar o ativo produtivo por mais tempo sem falhar e por consequncia aumentar sua vida til, falta de confiabilidade na planta, calculo do tempo certo para substituir um ativo no tempo que custa alto manter, tudo isso so custos de alta monta que grande parte das corporaes jamais tiveram
a preocupao de avaliar, analisar, estudar e considerar como estratgico para seu EBTIDA. Porm, hoje as preocupaes j mudaram bastante e sim, grande parte inicia um processo de ter os Kpis (Key performance indicator) de suas plantas na ponta dos dedos como exemplo: Quanto deixei de vender, faturar e lucrar com 1 hora de parada no programada da produo? Quanto tenho parado no almoxarifado em peas sobressalentes para os ativos produtivos? Quanto est custando manuteno? Qual meu ndice de disponibilidade produtiva hoje, agora, neste momento? E meu ndice de confiabilidade produtiva? Voc j fez esta conta? Com certeza absoluta a maioria no! Existem disponveis no mercado, metodologias com utilizao de ferramentas de ultima gerao (Softwares), baseada em clculos matemtico-estatsticos que realizam todos os clculos e simulaes de performance de qualquer planta; seja uma refinaria, plataforma, plantas petroqumicas, qumicas, gerao de energia, siderurgia e tantas outras de qualquer segmento industrial e de processos. Na Amrica do Sul, est disciplina da engenharia industrial, que realiza esses projetos chama-se (Engenharia da confiabilidade e gesto de ativos), que por aqui est sendo disseminada h uns 13 anos; mas ainda uma disciplina que tem poucos profissionais sabedores de sua existncia e conhecimentos bsicos de sua metodologia; mas uma questo de tempo, est havendo trabalho de divulgao em universidades, congressos, simpsios e exposio. Nas grandes multinacionais sejam brasileiras e ou de capital externo a disciplina mais conhecida pelo seu quadro de profissionais da operao, processos e manuteno industrial, pelo motivo de cultura, viagens internacionais e troca de experincias com profissionais de outros pases. Essas corporaes sabem que a engenharia da confiabilidade e gesto de ativos, faz parte do planejamento estratgico e est diretamente ligada ao desempenho da corporao como um todo, influenciando com certeza seu Ebtda e colaborando significativamente para reduo e otimizao de seus custos, disponibilizando seus processos e tendo confiabilidade e mantenabilidade de excelncia no desempenho de suas plantas, isto chamasse nada mais e nada menos do que Competitividade em mbito mundial.
El mantenimiento productivo total en una base de transporte por carretera (Primera Parte)
Por: MSc. Carlos Manuel Bonet Borjas bonet@mecaica.cujae.edu.cu Emilio Rodrguez Prez
erodriguez@mecaica.cujae.edu.cu
El TPM es un concepto nuevo en cuanto al compromiso del personal productivo en el mantenimiento de de su empresa y equipos. . Algunos afirman que el "Mantenimiento Productivo Total" fue iniciado en las Estados Unidos hace ms de cuarenta aos, otros lo asocian que surgi en Japn en una planta de fabricacin de partes elctricas automotrices en la dcada del 60 del siglo XX . Seiichi Nakajima, funcionario del Instituto Japons de Mantenimiento de Planta, recibe el crdito de haber definido los conceptos de TPM y de velar por su implementacin en cientos de plantas en Japn. [1, 2, 6]
Cuba
2. EL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL.

Filosficamente, el TPM se basa en: El compromiso total por parte de los altos mandos de la empresa. El personal debe tener la suficiente delegacin de autoridad para implementar los cambios que se requieran. Tener un panorama a largo plazo, ya que su implementacin puede tomar desde uno hasta varios aos. Tener un cambio en la mentalidad y actitud de toda la gente involucrada en lo que respecta a sus nuevas responsabilidades. El TPM tiene tres significados. 1. Efectividad total. Busca eficiencia econmica y rentabilidad de la empresa a travs de: Eliminacin de prdidas, aprovechamiento del aporte de los trabajadores, aprendizaje continuo en la organizacin. 2. Sistema de mantenimiento total. Plan de mantenimiento para toda la vida de los equipos. Incluye: Prevencin del mantenimiento, hacer cualquier cosa a la mquina para reducir el mantenimiento, disminuir costos y tiempos de mantenimiento. Mejora de la mantenibilidad, hacer cualquier cosa a la mquina para que el mantenimiento sea fcil y rpido. 3. Participacin de todos. Implicacin del total de la plantilla de las empresas en su desarrollo. Caractersticas del TPM. a. Hace funcionar la mquina con mxima efectividad. b. Ataca en forma agresiva las prdidas de la empresa. c. Hace mantenimiento preventivo de acuerdo con la vida del equipo. d. Aumenta el tiempo entre fallos (Mean Time Between Failure). e. Involucra a todos (directivos, ingenieros, operarios, mantenimiento, produccin, administracin).
El Mantenimiento Productivo Total, cuya sigla en ingls es TPM (Total Productive Maintenance), nace en los aos 70 del siglo XX, 20 aos despus del inicio del Mantenimiento Preventivo y es un sistema de gerencia de mantenimiento que busca la mejora continua de las mquinas y el logro del 100% de eficiencia del proceso de produccin, En este participan todas las reas de la empresa, pero en especial produccin y mantenimiento sea tiene como objetivo fundamental realizar el mantenimiento del equipo con la participacin del operador. No se puede descartar la importancia de abastecimiento para lograr un buen funcionamiento del TPM. Generalmente esta filosofa de gestin de mantenimiento se ha aplicado a las empresas industriales y en Cuba nunca se ha aplicado en una empresa transportista, por lo que este trabajo investigativo va dirigido a mostrar los resultados obtenidos en una base de transporte por carretera durante los aos 2009, 2010 y 2011, donde un equipo de trabajo multidisciplinario formado por profesionales de la Base Transportista, profesores del rea de Ingeniera del Transporte del Departamento CEIM y estudiantes de la Facultad de Ingeniera Mecnica trabajaron durante 2 cursos en la introduccin de esta filosofa.
1. INTRODUCCION.
El Mantenimiento Productivo Total, cuya sigla en ingls es TPM (Total Productive Maintenance), nace en los aos 70 del siglo XX, 20 aos despus del Mantenimiento Preventivo cuyo objetivo es evitar el fallo de la mquina entre mantenimientos. En el Mantenimiento Preventivo, se planifican las acciones de mantenimiento para garantizar la disponibilidad de los equipos. Sin embargo, esta forma de mantenimiento resulta costosa y a menudo se daba a los equipos un mantenimiento excesivo en el intento de mejorar su disponibilidad. Se obedeca ms a la planificacin que a las necesidades reales del equipo y no existe o es mnimo el compromiso de los operadores de las mquinas
f.
Funciona por medio de pequeos grupos autnomos con capacidad de tomar decisiones.. g. Busca un mnimo costo del ciclo de vida del equipo. h. Aumenta la productividad. i. Disminuye drsticamente la cantidad de daos en la mquina. j. Crea un ambiente de trabajo ms limpio y agradable. k. Conduce a competir con conocimientos en toda la organizacin. l. Eleva la moral de los empleados. m. La calidad del producto final depender de la calidad del equipo. Objetivos del Mantenimiento Productivo Total: Lograr el cero avera en los equipos, el cero defecto en la produccin y el cero accidente laboral. Mejorar la produccin y minimizar los costos. Hacer funcionar la mquina con mxima efectividad y aumentar el tiempo entre fallos. Disminuir prdidas en la empresa. Ejecutar el mantenimiento de acuerdo con la vida del equipo. TPM le da un nuevo enfoque al mantenimiento como una parte necesaria y vital dentro de cualquier empresa. Se hace a un lado el antiguo concepto de que ste es una actividad improductiva y se otorgan los tiempos requeridos para mantener el equipo que ahora se consideran como una parte del proceso de produccin. No se considera ya una rutina a ser efectuada slo cuando el tiempo o el flujo de material lo permitan. La meta es reducir los fallos imprevistos y las reparaciones eventuales se reducirn a un mnimo. Los japoneses plantearon la concepcin TPM comparndola con la atencin a un nio (Tabla 1). Mam Nio Mdico de la familia Sociedad Operador Mquina Mantenimiento Direccin, abastecimiento, calidad, economa, comercial, recursos humanos, operaciones, resto de la organizacin
operador adems de controlar las posibles causas y soluciones. [4, 5] Las intervenciones mayores y problemas tcnicos siguen siendo atendidas por el personal de mantenimiento. El operador debe recibir: Formacin, procedimientos, herramientas, la informacin necesaria y la autoridad para sus decisiones. El operador debe ser capaz de: Realizar el mantenimiento autnomo, llevar el control de los fallos, las posibles causas y sugerir la forma de solucionarlos. Mantenimiento autnomo. [1, 2] El mantenimiento autnomo transfiere el mantenimiento rpido o de primer nivel a los operarios. Herramienta valiosa para este mantenimiento es la aplicacin de la estrategia de las 9S japonesas para lograr un ambiente de calidad en el puesto de trabajo: [4,5] 1- SEIRI: Orden, despeje, clasificacin. 2- SEITON: Organizacin (todo en su lugar). 3-SEISOU: Limpieza (que brille). 4- SEIKETSU: Pulcritud (bienestar personal). 5- SHITSUKE: Disciplina. 6- SEIDO: Estandarizacin. 7- SHIKARI; Constancia (mantener los buenos hbitos). 8- SEISHOO: Coordinacin (trabajar en equipo). 9- SHITSUKOKO: Compromiso En el mantenimiento autnomo se busca concientizar a operarios, chferes y al resto del personal para que se involucren en el cuidado del equipo y utilicen el conocimiento que tienen sobre l para prevenir fallos y mejorar o mantener su rendimiento. Entre los pasos para la implementacin del mantenimiento autnomo se plantean los siguientes: Eliminar fuentes de contaminacin identificadas. Establecer estndares de limpieza, lubricacin y apriete. Realizar inspeccin general del equipo e introducir controles visuales. Realizar inspecciones de los procesos (inspeccin autnoma). Mantenimiento autnomo sistemtico (organizacin, administracin y control del lugar de trabajo). Prctica plena del autocontrol. La limpieza merece especial mencin y se aplica con la idea de conocer mejor el equipo, verificar su funcionamiento a travs del contacto, interpretar adecuadamente los cambios en los niveles de vibracin, ruido y temperatura (indicio de un fallo), verificar niveles de lubricante, grado de ajuste de tornillos, tuercas y pasadores y mantener organizado su sitio de trabajo.
Tabla 1- Comparacin del TPM con la atencin a un nio La piedra angular de este esquema organizativo es el mantenimiento autnomo que no es ms, que el operador de la mquina realiza algunas operaciones de mantenimiento del equipo, como por ejemplo: chequeo diario, control del lubricante, cambio de filtro, ajuste, etc.; Estas actividades son responsabilidad del
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El operador de la mquina toma parte activa en el proceso. Esa es una parte esencial de la innovacin que implica el TPM. l es operador y mantenedor, es el principal responsable del buen estado de la mquina y de garantizar su disponibilidad. Factores clave para el xito de un plan de Mantenimiento Productivo Total. [6, 7] Compromiso e implicacin de la direccin en la implantacin del plan TPM. Creacin de un sistema de informacin y el software necesario para su anlisis y aprovechamiento. Optimizacin de la gestin de recursos, como stock, servicios, etc. Inconvenientes del Mantenimiento Productivo Total. Proceso de implementacin lento y costoso. Cambio de hbitos productivos. Cambio de mentalidad. Implicacin de trabajar juntos todos los escalafones laborales de la empresa.
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Futuro del mantenimiento industrial

Por: Ing. Enrique Dounce Villanueva. Consultor. Monterrey, N.L. Mxico. edv1929@prodigy.net.mx Ing. Jorge Fernando Dounce Prez Consultor jfdounce@hotmail.com Mxico. Por la importancia que ha adquirido el mantenimiento industrial en la vida humana, estamos obligados a considerar a grosso modo el qu y el cmo esta
actividad fue creada y ha ido evolucionando a partir de la presencia de vida inteligente en la tierra, por lo cual el objetivo del presente trabajo es analizar el pasado, presente y futuro de las acciones humanas dedicadas a encontrar su sustentabilidad y a las cuales se les llama mantenimiento. Partiremos desde la prehistoria, estudiando las huellas del ser humano hace ms de 120,000 aos, llegaremos a la edad moderna en la que veremos cmo a travs de los siglos ocurrieron causas que a su vez generaron efectos que han servido a la humanidad como moduladores de una mejor filosofa sobre esta materia. Con estas bases deduciremos el futuro del Mantenimiento Industrial, todo ello considerando que estos hechos estn siendo desarrollados dentro de un gran sistema, el Sistema Solar.
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Evolucin del mantenimiento en el mbito mundial FECHA CAUSAS PROMOTOR DEL CAMBIO EFECTOS EN EL MANTENIMIENTO
1798
Los trabajos de mantenimiento correctivo continuaban siendo muy tardados y frecuentemente exigan la atencin de varios especialistas. El empresario norteamericano Eli Whitney detecta en las armas de guerra la necesidad de sustituir las piezas que se daaban con ms frecuencia. Eli Whitney 17651825 Debido a la proliferacin de fbricas artesanales, se contrataba personal sin preparacin tcnica y no se tena el concepto de administracin. Esto dio pie a que Frederick W. Taylor realizara trabajos cientficos sobre cmo debera administrarse una empresa. Frederick W. Taylor 1856-1915 Debido a que el operador cobraba a destajo, le afectaba y molestaba realizar trabajos de mantenimiento correctivo, ya que ese tiempo dedicado al arreglo de la mquina no se le pagaba. Adems se consideraba esta labor como una actividad deshonrosa. El empresario norteamericano Albert Ramond puso los cimientos para el inicio del mantenimiento preventivo. Autor Albert Ramond 1878-1968 La demanda urgente de armamentos en la industria militar, provoc la necesidad de que las fbricas trabajaran en forma continua y acelerada, sin importar la Primera Guerra calidad del producto. mundial Disminuy la confiabilidad de las armas, cobrando muchas vidas de sus usuarios. La Segunda Guerra Mundial oblig a los Estados Unidos a trabajar con sus industrias militares, 24 horas diarias y a utilizar a los obreros como administradores de primer nivel, quienes improvisaron grupos de trabajo para resolver tanto los problemas de produccin como el adecuado suministro de sus productos. El contacto con sus clientes militares les mostr el uso de la Logstica.
Se detecta la necesidad de sustituir de manera programada las piezas que se daan con ms frecuencia. El mantenimiento correctivo se agiliza con este cambio de piezas rotas o daadas sin necesidad de enviar el producto completo al fabricante. Se percibe el inicio del mantenimiento preventivo. El trabajo de Frederick W. Taylor dio base a la Segunda Revolucin Industrial ya que al ampliar el inters por el cientificismo en el trabajo y en la administracin, aument la productividad de manera rpida. El mantenimiento segua siendo correctivo pero con cambio programado de partes.
1879
1910
Se formaron cuadrillas de mantenimiento correctivo, con obreros de muy baja calidad, para liberar al personal de produccin de dichas labores. La cantidad y frecuencia de fallas se increment de manera alarmante, debido a la mala calidad del personal de mantenimiento. Se prepara al personal de mantenimiento correctivo, para asignarle labores de prevencin, sin mejorar los resultados.
1914
Se prepara personal de mejor calidad, para asignarles trabajos de mantenimiento preventivo, a fin de evitar que las armas y mquinas ms importantes, fallaran. En algunas industrias, comenzaron a crearse los Departamentos de Mantenimiento Preventivo. Se mejoraron y sistematizaron los trabajos de mantenimiento. Estados Unidos empieza a formar grupos de trabajo, integrados por supervisores y trabajadores de primera lnea, a fin de resolver problemas graves en la productividad de la industria y de la Logstica, para la entrega de sus productos. Ello dio lugar al nacimiento del PM (Mantenimiento Productivo). Lo anterior provoc el inicio de reclamos de algunas naciones, debido a la destruccin del medio ambiente.
1939
Segunda Guerra Mundial
1939 - 1945
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FECHA
CAUSAS Durante la Segunda Guerra Mundial, Japn qued destrozado en su industria y en su campo. El Comando Supremo de las Fuerzas Aliadas (SCAP) encabezado por el General estadounidense Douglas MacArthur, estableci un programa de reconstruccin y desarrollo para Japn, apoyndose en un grupo de especialistas, entre ellos se encontraba el Dr. William Edwards Deming. A fines de 1950 en el mbito mundial, las naves areas sufran por cada milln de despegues ms de 60 accidentes catastrficos al ao. La ATA form grupos de especialistas llamados Maintenance Steering Groups (MSGs), para estudiar a fondo la problemtica. Durante ms de 20 aos de investigacin, los trabajos de Stanley Nowlan y Howard Heap fueron los ms relevantes y los llamaron RCM 1. Los dieron a conocer en su libro Reliability Centered Maintenance. A principios de 1950, motivados por la necesidad de mejorar la calidad de sus productos, los industriales japoneses visitaron la industria de Estados Unidos, la cual trabajaba bajo la filosofa del PM. El empresario Japons Kaouru Ishikawa, seguramente inspirado en los grupos de trabajo de Norteamrica, puso los cimientos para la creacin de los crculos de calidad. Se estima que existen ms de un milln de ellos.
PROMOTOR DEL CAMBIO
EFECTOS EN EL MANTENIMIENTO Deming estableci en la industria japonesa el Control Estadstico de Calidad (SQC). Aplic el criterio de que la empresa principia en el proveedor y termina en el usuario. Instruy durante 30 aos a los altos directivos de empresas, sobre el Mantenimiento Productivo (PM) y produjo en la industria japonesa una benfica reaccin en cadena.
1950
W. E. Deming El RCM 1 fue hecho tanto para los fabricantes de naves areas, como para las aerolneas y lo integran los siguientes informes: Gua MSG1 (en 1968) para evaluar el Mantenimiento y Desarrollo del Programa. Gua MSG2 (en 1970) para planear los Programas de Mantenimiento. Gua MSG3 (en 1980) para evaluar los Programas de Mantenimiento.
1959
ATA Air Transport Association
Esto resolvi gran parte de la problemtica area.
Inventa el Diagrama de Ishikawa. Su experiencia en el estudio del (PM) Mantenimiento Productivo estadounidense, le permiti desarrollar los Crculos de Calidad (QC), preparando cursos y material didctico para ellos, obteniendo magnficos resultados en la calidad y productividad en la industria japonesa. El Mantenimiento Preventivo se impacta favorablemente con estos eventos. Kaoru Ishikawa
1960 Debido a la diversidad de teoras de sistemas que proliferaban en el mbito mundial, Ludwig von Bertalanffy, bilogo y filsofo austraco, publica su libro Teora General de Sistemas en donde interrelaciona las diferentes teoras. Marca la innovacin en el pensamiento cientfico, debido a que la ingeniera requiere de sistemas complejos en la tecnologa moderna.
1968
Los trabajos de Bertalanffy hicieron posible el desarrollo del pensamiento sistmico, que ha llevado a los seres humanos a explorar y explicar temas cientficos, que contienen una concepcin humanista de su naturaleza, opuesta a la teora mecanicista y robtica que hasta entonces exista al respecto. El concepto de mantenimiento, no considera esta teora.
Ludwig von Bertalanffy
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Evolucin del mantenimiento en el mbito mundial FECHA CAUSAS PROMOTOR DEL CAMBIO EFECTOS EN EL MANTENIMIENTO Odum asegura que el verdadero objeto de la Conservacin es: Preservar un medio ambiente de calidad que cultive tanto las necesidades estticas y de recreo, como las de productos. Mantener un rendimiento continuo de plantas, animales y materiales tiles, estableciendo un ciclo equilibrado de cosecha y renovacin. De lo anterior se deducen dos objetivos de la Conservacin; Preservar el hbitat y Mantener su rendimiento contino, principios enclavados en la Conservacin Industrial. El Desarrollo Sostenible es definido como aquel que satisface las necesidades del presente, sin comprometer las necesidades de las futuras generaciones. La Economa verde, es aquella que adoptamos los seres humanos, al tener un comportamiento consciente y basado en reglas para una mejor utilizacin del Hbitat. Ambos conceptos empezaron a ser utilizados. El cuidado del hbitat sigue apoyado en labores de mantenimiento con indicios de ecologa.
1972
En su libro Ecologa, el bilogo norteamericano Eugene P. Odum, promotor de la ecologa contempornea, Padre del ecosistema ecolgico, difundi la importancia que tiene la conservacin para el cuidado del hbitat terrestre. Errneamente, el concepto actual de mantenimiento no toma en cuenta la ecologa, por lo que la industria cuida Eugene Pleasants solo de las mquinas en aras de la Odum productividad, destruyendo el ecosistema 1913-2002 con la creacin de gases de efecto Gro Harlem Brundtland Primera ministro noruega, presidi a partir de 1983 la Comisin de Naciones Unidas para el Medio Ambiente y el Desarrollo. En 1984 integr un comit con representantes de distintas naciones, quienes elaboraron un informe que se le llam nuestro futuro comn y fue dado a conocer en 1987, como Informe Brundtland dentro del cual nacieron los conceptos de Desarrollo Sostenible y Economa Verde. Derivado de los trabajos en Rio de Janiero, Brasil en 1992, la Organizacin Internacional para la Estandarizacin ISO, crea en 1996 las normas ambientales internacionales ISO 14000, mismas que determinan cmo establecer un Sistema de Gestin Ambiental (SGA) efectivo. Con ello busca mantener la rentabilidad de la empresa y reducir los impactos en el ambiente. ISO 14000 1996
1987
Gro Harlem Brundtland
1939-? A pesar de los intentos por mejorar el mantenimiento industrial, tratando de minimizar con reglas su agresividad hacia el medio ambiente, an no se obtienen los resultados que se desean, pues estas acciones, tienen bases que van en contra de los principios impuestos por el sistema terrestre. El Mantenimiento contina apoyado en los trabajos heredados del sapiens-sapiens y siguen los indicios de conocimientos sistmicos y ecolgicos.
1996
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Evolucin del mantenimiento en el mbito mundial FECHA CAUSAS A pesar de llevar a cabo las acciones de mantenimiento recomendadas por los fabricantes y las normas internacionales, los resultados no son los esperados. Estas acciones tampoco favorecen el cuidado del Hbitat En su libro, La Productividad en el Mantenimiento Industrial, los ingenieros mexicanos, Enrique Dounce Villanueva y Jorge Fernando Dounce Prez Tagle, consultores en mantenimiento industrial, presentan en sta fecha el inicio de su teora sobre la conservacin industrial, cuyo objetivo es conseguir la sustentabilidad de nuestro hbitat haciendo que las mquinas de cada industria se comporten como subsistemas del sistema terrestre. En el mantenimiento industrial, continan aplicndose, los criterios de la economa verde (ISO 14000); pero el pensamiento mundial de vanguardia sigue mostrando un nuevo camino para mejorar el cuidado del Hbitat. El cientfico sistmico Argentino Dr. Enrique G. Herrscher, con trayectoria empresarial, catedrtico de diversas universidades y escritor; ha publicado entre otras de sus obras, los libros Pensamiento sistmico (2003) y Administracin, Aprender y actuar (2009) PROMOTOR DEL CAMBIO EFECTOS EN EL MANTENIMIENTO La actual filosofa del Mantenimiento Industrial, se basa en que con una sola labor, se atienden tanto las acciones del cuidado de la mquina, como las del cuidado del servicio que sta proporciona y an no emplea en forma adecuada, los pensamientos ecolgicos y sistmicos.
1997
Enrique Dounce Villanueva 1921- ? Jorge F. Dounce Prez Tagle 1950 ?
La filosofa de la Conservacin Industrial, se basa en que existen dos tipos de labores; las de Preservacin y las de Mantenimiento. Las de Preservacin estn dedicadas al cuidado de la materia (Hbitat) que integra la mquina y las de Mantenimiento estn dedicadas al cuidado del servicio que proporciona la mquina. En sta se integran los pensamientos cientfico, ecolgico y sistmico.
Invit al Ing. Enrique Ellman, reconocido especialista en el RCM-2 a nivel mundial, a colaborar en su segundo libro.
2003
Enrique G. Herrscher
Los trabajos del Dr. Herrscher invitan a ir ms all del pensamiento cientfico y a hacer nfasis en el desarrollo en conjunto, de los pensamientos cientfico, sistmico y ecolgico, para la formacin de una nueva generacin de personas. Esto les permitir ir en busca de la sustentabilidad del medio ambiente. Nacen los primeros indicios de la relacin entre mantenimiento y sustentabilidad. El Dr. Gunter Pauli con su obra, nos ha motivado a pensar, que es de suma importancia la sustentabilidad de nuestro Hbitat y que la filosofa del mantenimiento actual, ha sido promotora de un gasto excesivo para las organizaciones, adems de la destruccin del medio ambiente para la vida inteligente. Esto Confirma nuestro pensamiento de que es imperativo migrar inmediatamente hacia La Conservacin Industrial, siendo sta la ltima oportunidad para evolucionar de forma consciente hacia el desarrollo sustentable.
1930- Los trabajos del Informe Brundtland en 1987 y la emisin del ISO 14000 en 1996 (Normas ambientales), estn con dificultad consiguiendo una Economa Verde. Estos trabajos han servido para crear conciencia de que es necesario y urgente atender el cuidado del planeta. El Dr. Gunter Pauli cientfico Belga, public en ese ao su libro La Economa Azul, en donde enfatiza cmo pueden obtenerse muchas maneras de producir ecolgicamente, es decir, replicando los Dr. Gunter Pauli sistemas que la naturaleza crea. 1956
2010
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Las ideas aqu externadas deben dar pie a que los lectores profundicen y se sensibilicen, en la manera como estamos desarrollando las labores, de lo que en la actualidad llamamos mantenimiento, ya que se enfocan a cuidar en demasa las mquinas y se descuida el Hbitat de la vida inteligente. Debemos obligarnos a cuidar al planeta de manera cientfica, ecolgica y sistmica; empezando a formar en el mbito mundial Profesores en Conservacin Industrial por las siguientes razones: Queremos referirnos al cuidado de ese Hbitat de la vida inteligente, para fortalecer los sistemas propios de la naturaleza. Debemos enfocar nuestras miras hacia el concepto de sustentabilidad, para que en las industrias, durante la elaboracin de productos y generacin de desechos no se impacte el Hbitat. Hemos podido apreciar que a travs de los ltimos siglos durante la evolucin del mantenimiento, se han hecho ajustes, empujados por la misma necesidad de desarrollo en las industrias y estos estn propiciando aceleradamente la destruccin de ellas mismas al agotar sus recursos. Hoy en da, debemos continuar aplicando este proceso de perfeccionamiento hacia la sustentabilidad, que demanda el mismo Sistema Ecolgico, pero empleando los conceptos cientficos, sistmicos y ecolgicos integrados en la Conservacin Industrial. Somos 7 mil millones de humanos en la tierra (vida inteligente), de los cuales dependen cientos de miles de millones de otras especies y variados tipos de vida. Cuntos de nosotros tenemos realmente una conciencia de sustentabilidad?, Qu mundo estamos heredando a las nuevas generaciones?, Cuntos pases estn trabajando para crear una conciencia de sustentabilidad?, T como participas en este proceso?, Las respuestas a todas estas interrogantes fijaran la ruta a seguir. Si no vivimos conscientes de que estamos destruyendo la vida inteligente, mucho menos percibimos que el resto de los seres vivos junto con la tierra, en no ms de 500 aos, seguirn adelante sin nosotros por muchos millones de aos ms. Evolucionemos del Mantenimiento Industrial a la Conservacin Industrial dando el primer paso:
Empezar de inmediato con la creacin de los Gurs de la Conservacin Industrial, iniciando con la formacin de Profesores en Conservacin Industrial. Mantenimiento en Latinoamrica. Volumen 5 N2
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Videos sobre motores Diesel combustin incompleta (humo negro) y desgaste.

Por: Manuel Rojas Nadal Doctor Ing. Tribologa tribologomrojas@gmail.com Cuba / Mxico
9-Explosion de Motor Diesel por falla de inyeccin http://www.youtube.com/watch?v=80cksQCr7WI&list=U UolaTVsSJQ39tsa19h8vU0w 10-Fallas Sistema Inyeccin Motores Diesel http://www.youtube.com/watch?v=xvZDPSBhea0&list=U UolaTVsSJQ39tsa19h8vU0w 11-El diesel sucio mata 0001 http://www.youtube.com/watch?v=_47HETNJMAk&list= UUolaTVsSJQ39tsa19h8vU0w 12-Remolcadores de salvamento 02 http://www.youtube.com/watch?v=41EBuF_HJNk&list=U UolaTVsSJQ39tsa19h8vU0w 13-Averia Motor Diesel WARTSILA rotura de pistones http://www.youtube.com/watch?v=00ETeW3Jt7w&list=U UolaTVsSJQ39tsa19h8vU0w 14-Consecuencias de la combustin incompleta (humo negro)en motores Diesel http://www.youtube.com/watch?v=OAzoky69Ag8&list=U UolaTVsSJQ39tsa19h8vU0w 15-causa principal del alto consumo combustible diesel http://www.youtube.com/watch?v=amXuUlaT400&featur e=slpl 16-Bomba inyeccin combustible sucio consecuencias http://www.youtube.com/watch?v=EYzHeSbZUmo&list= UUolaTVsSJQ39tsa19h8vU0w 17-Tribologia Aplicada a Buques enormes http://www.youtube.com/watch?v=eDy34fsoyqo&list=UU olaTVsSJQ39tsa19h8vU0w 18-Desempeo Aceites Lubricantes (Parte 1 Embarcaciones http://www.youtube.com/watch?v=b8KfQPA7Y&list=UUolaTVsSJQ39tsa19h8vU0w19Evaluacion del desempeo de un Aceite Motor Marino. http://www.youtube.com/watch?v=OBtX1D3q4A&list=UUolaTVsSJQ39tsa19h8vU0w
Existen diferentes formas de transmitir el conocimiento apoyado por herramientas y medios disponibles en la actualidad, el Dr. Manuel Rojas Nadal, caracterizado por difundir constantemente sus investigaciones, nos comparte un listado de algunos de sus videos. Mil Gracias Dr. Rojas, esperamos seguir contando con su participacin. (Nota del Director) 1-Carbono = Desgaste del motor Diesel por Combustin Incompleta http://www.youtube.com/watch?v=Wrsi-Yk3FI&list=UUolaTVsSJQ39tsa19h8vU0w&index=1 2-causa principal del alto consumo combustible diesel http://www.youtube.com/watch?v=rJUCseohFpk&list=U UolaTVsSJQ39tsa19h8vU0w 3- 001 Disminucin emisiones (medicin temperatura gases escape) http://www.youtube.com/watch?v=AZGrzKx2PoQ&list=U UolaTVsSJQ39tsa19h8vU0w 4-Locomotora Humo Negro.wmv http://www.youtube.com/watch?v=ttGYfcyShYU&list=UU olaTVsSJQ39tsa19h8vU0w 5- Master Consecuencias del mal funcionamiento de la vlvula EGR http://www.youtube.com/watch?v=FgAdbGfcLwI&list=UU olaTVsSJQ39tsa19h8vU0w 6-Combustion Incompleta Desgaste Motor Diesel 2010.wmv http://www.youtube.com/watch?v=yvtmvzM9QzE&list=U UolaTVsSJQ39tsa19h8vU0w 7-Efectos del agua en el combustible_001.avi http://www.youtube.com/watch?v=d4OJSUEsdpk&list=U UolaTVsSJQ39tsa19h8vU0w 8-Reduccion del 15% Consumo Combustible en Flota Naval Pesquera http://www.youtube.com/watch?v=LfEQzXFgOp8&list=U UolaTVsSJQ39tsa19h8vU0w
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Direccin y gestin de paradas de planta, bajo los lineamientos del PMI

Por: Nain Aguado Quintero MBA IM Lubricar on Line naguado@lubricaronline.com Colombia
modificaciones y optimizacin de equipos, cambios de unidades de cogeneracin, trabajos mayores de mantenimiento. El seguimiento incluye 255 proyectos activos por un valor de US$ 81 mil millones. La Tabla 1 muestra la cobertura de los proyectos de inversin de capital y proyectos de mantenimiento en un periodo de 12 meses, en una perspectiva amplia y actualizada.
Las Paradas de Planta son comunes en las grandes plantas industriales, como la industria petrolera, petroqumica, cementera, papelera y qumica. En estos sectores industriales son comunes las paradas (Shutdown & Turnaround), en intervalos regulares de tiempo para realizar trabajos de mantenimiento, reparaciones generales, sustituciones, rediseos de mquinas (overhauls), y nuevos proyectos, de conformidad con los requisitos de seguridad y medio ambiente. El proceso se conoce como Parada y se inicia con la salida de operacin de la planta y la desconexin de los equipos. Los proyectos, trabajos de mantenimiento e inspecciones se pueden llevar a cabo, finalmente, la planta tiene que ser puesta en marcha hasta llegar a las condiciones normales de operacin en las nuevas condiciones. Ms especficamente, durante la parada de planta los departamentos de mantenimiento sienten la mayor presin, en el sentido de que todos los ojos de la alta direccin de la empresa estn sobre ellos, (Amendola, 2005). Un retraso innecesario en la ejecucin de una planificacin puede extenderse a otras reas o incluso puede parar la actividad de una empresa completa. Por estas razones es importante que las empresas tengan un slido proceso de planificacin y direccin de proyectos de paradas de planta. Resulta interesante conjeturar por qu las paradas de planta hasta ahora han recibido relativamente poca atencin, dado su impacto sobre el rendimiento de la empresa. La respuesta puede estar en el hecho de que la mayora de empresas estn acostumbradas en su historial de mantenimiento, al tiempo de inactividad, interrupciones cada vez ms frecuentes a medida que las plantas crecen en infraestructura, y tal vez, incluso ahora, lo pueden considerar como un "mal necesario", (Lenahan, 1999). Estudios empricos realizados por Industrial Info Resources (IIR, 2011), nos presenta el seguimiento de los principales proyectos de inversin de capital, paradas y proyectos mayores de mantenimiento que realiza la industria de refinera de petrleo en toda Latino Amrica, el informe incluye: Expansiones de procesos, Instalaciones nuevas, debottlenecking,
Tabla 1, Proyectos Inversin Capital y Proyectos de Mantenimiento, (IIR, 2011)
Como ilustra la tabla todos estos proyectos son millonarios, y son oportunidades que se presentan para desarrollar una metodologa para la direccin y gestin de proyectos de paradas de planta. En los ltimos aos, debido a la complejidad de las actividades que se realizan en los proyectos, y a las limitaciones tecnolgicas que poseen los departamentos de mantenimiento para la manutencin de estos equipos, el PM ha ganado importancia estratgica en el manejo gerencial del mantenimiento en prcticamente todas las grandes y medianas empresas. Las tcnicas del Project Management (PM), son aplicadas para desarrollar y completar una gran variedad de proyectos, por ejemplo; el desarrollo de nuevos productos, instalacin de una nueva planta, planificacin de la produccin, y en general para proyectos asociados a los procesos operacionales y de mantenimiento, (Pokharel & Jianxin, 2008). De acuerdo con lo anterior es necesario realizar un balance entre la produccin de la empresa y la realizacin de todas las reparaciones o acciones de mantenimiento en tiempos y costos razonables. Proceso que requiere esfuerzo y una excelente coordinacin (trabajo en equipo). Los notorios fracasos en procesos de mantenimiento generalmente se observan cuando los costos financieros y de tiempo originalmente planeados son superados. Por tanto, es necesario estructurar un proceso de gestin y direccin de proyectos de paradas de mantenimiento (Turnaround Maintenance, TAM), y se ha visto que el Project Management es una oportunidad de constantes mejoras, y permite plasmar procedimientos cada da ms complejos e interdependientes. En este contexto la investigacin se concentra en la descripcin y el desarrollo de los procesos para la direccin y gestin del proyecto de mantenimiento (Maintenance Project Management), aspecto poco tratado en la literatura terica y prctica del
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mantenimiento, lo que constituye el carcter distintivo de este trabajo.
Las paradas programadas de mantenimiento no solo se organizan para realizar mantenimientos preventivos sistemticos. Pueden estar motivados por alguna de estas cuatro causas: 1. Mantenimiento Correctivo Programado 2. Realizacin de inspecciones o pruebas, no tanto de mantenimiento sistemtico, sino de mantenimiento condicional. Se realizan determinadas pruebas o inspecciones para comprobar que los equipos ms importantes de la instalacin se encuentra en buen estado. Son en general paradas de corta duracin. 3. Realizacin de grandes revisiones programadas, que se realizan por horas de funcionamiento, por periodos de tiempo prefijados, por unidad de producida, etc.
Figura 1, Procedimiento General Planificacin PMBOK 4ed, (Parra, 2011)
4. Implementacin de mejoras. Ejemplos tpicos de paradas de planta: Paradas en centrales elctricas con motor trmico de combustin interna Paradas en centrales electicas con turbinas de vapor Paradas en refineras e industria petroqumica Paradas en la industria automotriz
Marco Terico Paradas de Planta Las paradas o grandes revisiones son un caso especial del Mantenimiento Sistemtico. En general se trata de instalaciones que por razones de seguridad o de produccin deben de funcionar de forma fiable durante largos periodos de tiempo. As refineras, industrias petroqumicas o centrales elctricas son ejemplos de instalaciones que se someten de forma peridica a paradas para realizar revisiones en profundidad. Otras empresas aprovechan determinados periodos de baja actividad, como las vacaciones de fin de ao, estivales, para revisar sus equipos y disminuir as la probabilidad de fallo en los momentos de alta demanda de la instalacin. La industria automotriz, cementera, o la industria de procesamiento de productos agrcolas son claros ejemplos, (Garca, 2010). Estas revisiones suponen un aumento del personal y medios tcnicos para el que las empresas en general tienen dificultad para hacerles frente con medios propios. Se recurre en la mayora de los casos a empresas externas especializadas, que pueden suministrar personal especializado en cantidad suficiente, junto con los medios y herramientas especficas para realizar estos trabajos. La coordinacin de una parada requiere de un nivel organizativo muy importante. Se trata de un momento crtico en la vida de la instalacin, pues muchos equipos importantes son abiertos, desmontados, revisados y vueltos a cerrar y poner en marcha. El costo, la duracin y la eficacia en la realizacin del trabajo son transcendentales. Una mala coordinacin de las actividades de la Parada de Planta puede traer consecuencias nefastas en cualquiera de los tres aspectos, (Garca, 2010), (Amendola, 2005). Razones habituales para realizar una parada de planta
Metodologa de Paradas de Planta La planificacin de la parada de planta proporciona el marco de referencia para los stakeholder de la empresa evaluar las necesidades del proyecto de parada de planta, identificar riesgos, definir retos y oportunidades y decidir las acciones basadas en un conjunto de valores compartidos. Para focalizar y organizar mejor los esfuerzos, emprender las acciones de direccin y preparar el plan estratgico, se forma un equipo de trabajo constituido por todos los interesados (stakeholders) de la empresa: Operaciones, Mantenimiento, Procesos, Ingeniera de Planta, Inspeccin, Proyectos, entre otras que permitir lograr los mejores resultados de la parada y la integracin del proyecto. Ver figura 4.
Figura 2, Metodologa de la Direccin y Gestin de Proyectos
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Aplicacin de Tcnicas y Herramientas del Project Management en la Implementacin de Proyectos de Gestin de Activos: Planta de Refinacin-Espaa
Por: Tibaire Depool Ing. Msc. Ph.D Director de PMM Institute for learning tibaire@pmmlearning.com Ph.D . Luis Amendola, CEO de PMM Institute for Learnig Luigi@pmmlearning.com Espaa Dentro del plan estratgico de aumento de la capacidad de refinacin de un complejo industrial ubicado en Espaa, se ha desarrollado un proyecto estratgico de ampliacin de su capacidad, que implicaba la implementacin de estrategias de gestin integral de mantenimiento tanto a nivel de nuevos equipos, as como la evaluacin de las estrategias en los equipos existentes. Objetivo es la estandarizacin y eficiencia. En este sentido, se exponen todas las herramientas, tcnicas y metodologas empleadas en las fases de implementacin, seguimiento, evaluacin y control, basadas en el Project Management, en un proyecto en fase de construccin y una instalacin operativa. El subproyecto de implementacin de la gestin de mantenimiento de activos, se divide en dos partes, la primera enfocada a la nueva instalacin (proyecto de ampliacin) y la segunda a la instalacin ya existente. Para el desarrollo de este proyecto se definieron etapas de diseo, implementacin y prueba de los procedimientos a implementar. Entre la serie de procedimientos implementados en este proyecto, se describen las diferentes formas de tratar, organizar y emplear la informacin para el diseo e implementacin de los programas de mantenimientos. Finalmente se comentan los resultados alcanzados y las lecciones aprendidas para proyectos futuros en esta rea de conocimiento. 1.- Introduccin. El desarrollo de un proyecto es una actividad creativa, fundamentada principalmente en el razonamiento, la experiencia y el conocimiento. Tiene la finalidad de lograr soluciones ptimas, mediante aplicacin de tcnicas eficientes para el diseo y desarrollo de productos o sistemas. En los proyectos de mejora plantas industriales, donde las exigencias actuales de competitividad y de la seguridad, tanto ambiental como del personal son crticas, es determinante, para el eficiente y confiable desarrollo del proceso productivo, la bsqueda de un punto de equilibrio en trminos de coste
y fiabilidad. La bsqueda de ese punto, implica la aplicacin de metodologas tendentes a lograr que sea el ptimo, es decir, el mejor para nuestro sistema. Para la gestin ptima de las tareas de mantenimiento en las organizaciones, es requerido desarrollar todas las funciones dentro de un escenario de confiabilidad operacional (Amendola, 2006). Esto implica la integracin de varios elementos como confiabilidad de los procesos, confiabilidad de los activos, mantenimiento de estos para planificar y controlar los recursos disponibles requeridos. La optimizacin del mantenimiento representa la implementacin de nuevas tcnicas de diagnstico, herramientas y procedimientos para la mejora continua y segura de los procesos. En este trabajo se propone una metodologa para implementar un programa de mantenimiento de forma ptima en una refinera ubicada en Espaa. La necesidad del proyecto radica que por razones de costes no es posible implementar las acciones de mantenimiento de la misma forma a todos los equipos presentes en la refinera. Y ms aun si se va a implementar tcnicas de diagnstico, que por sus costes no es posible implementarla a todos los equipos. Por las razones expuestas se requiere por lo tanto realizar una lista jerarquizada de los equipos. Para realizar esta lista es requerido desarrollar e implementar una metodologa para el anlisis de criticidad. Dada la naturaleza de la informacin en ambos casos, se requiri realizar el estudio de criticidad en dos partes (actual y ampliacin). Una vez implementado el anlisis de criticidad para ambos casos se procedido a mejorar los planes de mantenimiento de la refinera actual y crear, en base a documentos de los equipos los programas de mantenimiento a implementar en la ampliacin. Posteriormente estos programas fueron dados de alta en un EAM (enterprise asset management) La refinera de estudio procesa 110000 barriles al da y con la ampliacin se alcanzarn los 220000 barriles al da. La refinera actual 2.- Marco Terico. Para la implementacin y mejora de los programas de mantenimiento fue requerida informacin de los histricos de los equipos. La finalidad de emplear esta informacin fue determinar la lista jerarquizadas de equipos para ambos casos. En virtud de la ausencia de informacin referida a los MTBF (tiempo medio entre fallos) histricos de la ampliacin de la refinera para la estimacin del de la confiabilidad de los equipos, se ha realiz una consulta bibliogrfica de la documentacin y normas referida al MTBF de equipos dinmicos de refinacin. En la figura 1 se muestran los tiempos promedios entre fallos estimados para bombas en refineras y considerando la ubicacin geogrfica como la cultura del mantenimiento.
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El clculo del MTBF de una bomba centrifuga se muestra en la siguiente expresin matemtica (1) (Heinz et al., 1985): (1) 1/MTBF = [(1/MTBFs)2 + (1/MTBFr)2 + (1/MTBFi)2 + (1/MTBFe)2]0,5
Figura 1. MTBF de bombas en refineras considerando la ubicacin geogrfica y la cultura del mantenimiento (Heinz et al., 1985). En la figura 2 se describen los valores objetivos recomendados que se estiman como un 50% o 60% superior a los actuales y alcanzable, donde es posible estimar los MTBF de bombas centrifugas (con sello mecnico), de membrana y rotativas de engranajes para refineras.
Donde 1/MTBF tasa de fallo total de la bomba centrfuga, 1/MTBFs tasa de fallo del sello mecnico, 1/MTBFr tasa de fallo del rodamiento, 1/MTBFi acoplamiento y 1/MTBFe rotor. Mannan y Lees (2005) sugieren que el MTBF de las bombas oscilan 12 y 18 meses. En ese mismo orden, Heinz y colaboradores describen que el MTBF de las bombas centrifugas oscilar entre 12 a 13 meses, considerando cmo componente crtico los sellos mecnicos de estanqueidad, aunque puede mejorarse hasta 25 meses con las buenas prcticas de mantenimiento de clase mundial (Heinz et al., 1985). El informe de fiabilidad de la revista del grupo ABB estima el MTBF de bombas centrifugas para empresas petroleras en 8518 horas (Fernando et al., 2009). Con respecto a los compresores de tornillo, se sugiere que el MTBF de un compresor de esta naturaleza oscila alrededor de 3.270 horas considerando como componentes crticos los elementos flexibles como mangos y correas (Pascual et al., 2006). Adicionalmente, se consideran los componentes rotativos tornillo compresor y rodamientos con un MTBF de 25.000 horas (Pascual et al., 2006). El informe de fiabilidad de ABB sugiere que el MTBF de un compresor de tornillo para la industria petrolera, puede oscilar en funcin de la calidad del mantenimiento entre 3.042 y 5.000 horas (Fernando et al., 2009). Para los compresores centrfugos, como resultado del estudio de la evaluacin y propuesta de mejora del sistema de reinyeccin de gases a muy alta presin, se ha sugerido que el MTBF de un tren de compresores de inyeccin de gases cidos es de dos aos. Los elementos crticos son los sellos mecnicos y los cojinetes del rotor. (Brito, 2010). En lo referido a los compresores alternativos, el MTBF fue aportado por el personal de refinera en proyecto que tiene experiencia de estos equipos. El personal de fiabilidad sugiri que el elemento crtico de este tipo de equipo son las vlvulas con un MTBF anual. El MTBF de los rodamientos diseados para ventiladores de refinacin, cmo mnimo deber estar entre 18 meses y como mximo 54 meses si se emplean rodamientos de mejor calidad y de forma adecuada (SKF, 2010). En lo referido a las turbinas de vapor, se estima que el MTBF es 5 aos, considerando como el primer elemento
Figura 2. MTBF recomendados como objetivos (Heinz et al., 1985). Segn la norma ANSI B73.1 (Heinz et al., 1985), se puede estimar el MTBF de una bomba centrifuga en funcin del MTBF de cada componente de sta (ver expresin matemtica 1), como la suma de tasas de fallos individuales (el inverso del MTBF). Se considera que el componente con menor MTBF lo representa el sello mecnico, seguido del rodamiento, impulsor y eje de rotacin respectivamente.
Figura 3. MTBF por componente para una bomba Centrifuga (Heinz et al., 1985).
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crtico el sello de carbn, seguido de los cojinetes. Para mantener ese valor se considera crtico el sistema de lubricacin. Igualmente para el grupo turbo compresor (con turbina a gas), se estima que el MTBF del grupo es 66,7 meses considerando igualmente como crticos a los sellos y cojinetes (EIMECUN, 2011). En base a este informacin aportada por las diferentes normas y estudios a nivel mundial, y tomando los valores tericos ms pesimistas de los analizados, se confecciona una tabla (ver figura 4) donde se especificarn los MTBF de los diferentes tipos de bombas (centrifugas, rotativas, de membrana, alternativas), compresores, turbinas y ventiladores.
Figura 4. Lista parcial del EAM aportado con la informacin referida al coste de reparacin, tiempo de inicio del fallo y tiempo de inicio de operacin de las reparaciones registradas. 3.- Metodologa. La metodologa sigue el siguiente esquema: Anlisis de Criticidad (Refinera operativa y ampliacin) Gamas de mantenimiento. Planes de Mantenimiento (rutas, oficio y horas) en formato Batch Input para ser cargado en el EAM por modalidad carga masiva. 3.1.- Anlisis de Criticidad. Para iniciar la mejora y optimizacin de los planes de mantenimiento e implementacin del predictivo como se ha comentado, se ha realizado como primer paso un anlisis de criticidad (Norzok Standard Z-008, 2001; Conoco Phillips, 2002). En la figura 5 se representa como se ha realizado el anlisis de criticidad para la refinera operativa y la ampliacin.
Figura 4. MTBF seleccionados considerando los ms conservadores de los analizados (ms pesimistas). Con respecto al fluido empleado, no se considera que este tenga una influencia alta en el MTBF ya que los equipos se disean en funcin del fluido de trabajo. No obstante variaciones de la composicin, temperatura y presin por anomalas si pueden originar aceleramiento del desgaste de los componentes (Salvad, 2009). Los equipos sometidos a condiciones ms desfavorables de los procesos de refinacin, se localizan para compresores en las unidades hidrodesulfuradora de gasleo, estabilizadora de naftas, hidrocraquer, coque y recuperacin de gases de antorcha dulce y cida. Para bombas unidad de hidrocraquer y coque. Con respecto a los equipos presentes en la refinera en operaciones se emplearon todos los datos histricos presentes en el EAM. Esta informacin tambin sirvi de referencia para apoyar de forma de analoga el anlisis de criticidad y programas de mantenimiento de la ampliacin.
Figura 5. Esquema de cmo se ha implementado el anlisis de la criticidad. La metodologa de anlisis de la criticidad para este estudio, parte de la definicin de las variables (criterios) ponderados de acuerdo al contexto operacional y criterios de aceptacin y tolerancia del Complejo de Refino. Un paso importante y que se ha realizo de forma paralela a la definicin de variables y ponderacin, es recolectar, organizar, analizar la informacin del complejo. Esta informacin est presente como histricos y datos derivados de la experiencia operativa (refinera operativa) y fuentes documentales
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(ampliacin) para determinar los valores de las variables a emplear en los factores de criticidad. El mejoramiento de la confiabilidad operacional de una refinera, est asociado con cinco factores fundamentales (Amendola et al., 1998; Amendola, 2006, 2007;PMM Institute for Learning, 2007) Flexibilidad Operacional. Efecto del Fallo. Costes de Reparacin. Impacto en la Seguridad, Higiene y Ambiente. Frecuencia de fallos (no confiabilidad). A continuacin se muestra la funcin matemtica empleada para el anlisis de la criticidad. (expresin 2): (2)
Figura 6. Esquema de trabajo para las Gamas Refinera de Cartagena (adaptado de PMM Institute for Learning). Se procedi en principio a organizar, identificar (gamas por equipos, gamas genricas y gamas especficas) y clasificar la informacin dada por el personal del complejo que consista en las gamas de mantenimiento definidas para la refinera en operaciones y extrada del EAM. Una vez identificadas las gamas se procedi a su evaluacin bien sea para su reestructuracin/mejora y/o completamiento. El tratamiento de la informacin suministrada permiti evaluar qu equipos estaban cubiertos por las gamas suministradas de EAM. Esto posibilit en principio elaborar listados referentes a: gamas identificadas para bombas, gamas para el resto de equipos, lista de gamas y los equipos asociados. Dado que no todos los equipos del complejo de refinacin tenan gama (50% aproximadamente), en principio fue necesario para la refinera en operaciones informacin de los equipos faltantes. Fue requerido por parte del personal del complejo la informacin pendiente para poder asignar el mayor nmero de equipos a sus respectivas gamas. Para asignar gamas de la operativa a los equipos de la ampliacin se estudiaron todas las hojas de datos disponibles de los equipos. No obstante, despus de este estudio, no todos los equipos tenan gamas asignadas. En este paso se procedi a estudiar todos los manuales disponibles referentes a estos equipos para proceder a elaborar la gama al resto de equipos. Este procedimiento se implement en compresores alternativos como centrfugos, compresores de anillo lquido, compresores auxiliares, mquinas de vapor y bombas alternativas, turbinas de vapor, soplantes de mbolo rotativo y centrfugos del complejo de refinacin. Adicionalmente para equipos cuyas gamas estaban incompletas, fue requerido tambin la implementacin de los manuales para completarlas. Este procedimiento permiti asignar gama y completar ms del 70 % de los equipos no pertenecientes al conjunto de bombas de la ampliacin. Con el objeto de lograr una mejor organizacin y administracin de las gamas se ha desarrollado un catlogo de gamas. Para asignarle un cdigo nico se ha considerado como premisa que el cdigo de la gama fuese comprensible a nivel de accin de mantenimiento asociado y a equipo(s) sobre la cual se ejecuta. En este sentido previo a la codificacin de las gamas se ha definido un estndar a seguir (parmetros) para que puedan ser codificadas tanto a nivel de nomenclatura a usar y a nivel de estructura. Se consideraron los aspectos relacionados a la accin de mantenimiento, clasificacin del equipo y su tipificacin. Para gamas especficas se empleara el TAG del equipo asociado a la gama. 3.3.- Planes de mantenimiento.
3.2.- Gamas de mantenimiento. Paso previo para la realizacin de un plan de mantenimiento a tiempo fijo para el complejo de refinacin, es la elaboracin de las gamas referidas al mantenimiento de equipos que formarn el plan. A continuacin se muestra un esquema de la metodologa de trabajo seguida para desarrollar las gamas (figura 6):
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Para la definicin de las rutas de mantenimiento se emple la cercana de equipos dentro de un mismo anexo operativo. Finalmente todo el plan de mantenimiento para ambos casos fue dado de alta en el EAM. 4.- Discusin. Realizado el estudio correspondiente el 17,43 % de los equipos de la refinera en proyecto se concentran en las zonas de criticidad alta (+, -) y media (+, -). Estos son en total 240 equipos del universo de 1.376 analizados. El resto son equipos de baja criticidad (+, -) que contabilizan 1.136 del total lo que supone 82,57 %. Este estudio representa que los niveles de riesgos se concentran en esta poblacin de 240 equipos, lo que representa menos del 20% a lo que se le ha prestado especial atencin en esfuerzos y recursos. Con respecto a la refinera en operaciones el 23,81 % de los equipos se concentran en las zonas de criticidad alta y media (+, -). Estos representan 305 equipos del universo de 1.281 analizados. El resto son equipos de baja criticidad que representa 977 del total. Un aspecto a resaltar de este anlisis de la refinera en proyecto, es que como se han empleado datos tericos y experiencia de los operarios y no histricos, se introducen errores en la estimacin del valor de criticidad por equipo con respecto a lo que debera ser para una refinera operativa. A pesar de ser un buen enfoque, se recomienda pasado un tiempo de operacin realizar un nuevo anlisis para comprobar y ajustar decisiones tomadas en cuanto a los esfuerzos y recursos de mantenimiento. 5.- Conclusiones. Con la implementacin de este proyecto el complejo de refinacin mejorar su confiabilidad operacional. Con el anlisis de criticidad, se ha logrado determinar los equipos ms crticos basndose en la flexibilidad operacional, costes de mantenimiento, prdidas de produccin, seguridad medioambiental y nmero de fallos. Esto ha permitido implementar mantenimiento basado en la condicin al 30% de de todos los equipos del complejo. Mediante el estudio documental y de histricos se ha logrado mejorar los programas (Gamas) y planes de mantenimiento (rutas). Con esto el complejo da un primer paso a la excelencia operacional y seguridad en sus procesos. Con la implementacin de esta metodologa queda demostrado que a partir de la utilizacin de documentos que especifiquen parmetros tericos operacionales de activos y el juicio de expertos en procesos de refinacin, es posible realizar un primer anlisis de criticidad para la optimizacin de los programas de mantenimiento en etapas de diseo y arranque de un complejo industrial.
6.- Bibliografa.
Amendola, Luis; Gonzlez, Jos. Documento Tcnico Anlisis de Criticidad Complejo Gasfero Planta de Metanol Mitsubishi Gas Chemical & Mitsubishi Corporation (1998). Amendola, Luis. Gestin de Proyectos de Activos Industriales, Asset Management. Editorial: Universidad Politcnica de Valencia (2006). ISBN: 978-84-8363-052-5. Amendola, Luis. Organizacin y Gestin del Mantenimiento, Mantenimiento como Negocio Balanced Scorecard. Ediciones: PMM Institute for Learning (2007). ISBN: 978-84935668-1-4. Bloch, Heinz P. y Don Johnson. El tiempo de inactividad Solicita actualizacin de las bombas centrfugas, Ingeniera Qumica, 25 de noviembre de (1985). Brito Malmore Jos Lustran. Estudio, Evaluacin y Propuestas para Mejorar el Sistema de Reinyeccin de Gases a Muy Alta Presin del Proyecto Fase III de la Empresa KPO. Tecana American University. Londres (2010). Conoco Phillips 5047. Criticality Analysis for Maintenance (2002). Heinz P. Bloch, Allan R. Budris. Pumps Users handbook: Life extension. (1985). Fernando Vicente, Hector Kessel, Richard M. Rockwood. Anlisis de fiabilidad. Los datos y el software de modelizacin estn ayudando a una planta de produccin de GNL a determinar mtodos de mantenimiento y a mejorar la fiabilidad. Revista ABB 2 (2009). Norsok Standard Z-008 . Criticality Analysis for Maintenance. Oslo (2001). PMM Institute for Learning. Documento Tcnico: Anlisis de Criticidad Orientado a la Gestin de Activos Fsicos. PMM Institute for Learning, Asset & Project Management. Valencia Espaa (2007). Richard W. Greene. Manual de seleccin, uso y mantenimiento de compresores. Biblioteca CUCEI (2006). Rodrigo Pascual J, Pilar Enrique, Pablo Saide, Arturo Searle y Juan Toro. Mantencin del compresor de tornillo Fiac V25. Facultad de Ciencias Fsicas y Matemticas, Universidad de Chile (2006). Salvad Ruiz Jaime. Determinacin de los modos de fallos y sus efectos en maquinaria de la Industria Petrolera. Departamento de Ingeniera Mecnica de la Universidad Carlos III de Madrid. (2009). Sam Mannan and Frank P. Lees. Lees loss prevention in the process industries: hazard identification assessment and control. Third edition (2005) SKF Procesamiento de Hidrocarburos. Prolongue el Promedio de Tiempo entre Fallos (MTBF) en los ventiladores crticos y reduzca las paradas y los costes de mantenimiento. (2010).
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Informes: Departamento de Ingeniera Mecnica Universidad de Antioquia Telfono: 219 5550 - Medelln - Antioquia
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Benchmarking en Mantenimiento - El
rediseo en la mejora de la confiabilidad en una planta de fertilizante Por: MSc. M.I. Natividad Lara J. postgrado@esiapi.edu.mx Ing. Vicente Arturo Gonzlez M. vicente.gonzalez@innophos.co m.mx Ing. Alvaro Daz Falconi coordinacionmecatronica@esiapi.edul.mx Felipe de Jess Esparza Figueroa felipe.sparza@gmail.com Mxico
Tratar un tema tan extenso e importante como lo es la confiabilidad en una planta de fertilizantes en unas cuantas lneas nos parece una labor difcil por los diversos ngulos que se les puede encontrar. La planta que vamos a describir en este trabajo es instalada por la firma Welmann Lord en la dcada de los 60. Perteneci en un principio a Fertilizantes Fosfatados de Mxico y aos ms tarde fue agrupada a la paraestatal Fertilizantes Mexicanos S.A de C.V. En el gobierno del Presidente Carlos Salinas de Gortari, esta paraestatal fue vendida a la iniciativa privada como parte del plan de dejar a particulares reas que el gobierno no consideraba estratgicas y de esa manera eliminar empresas paraestatales. Esta empresa ha pasado por diversos cambios de razn: Industrias Troy de Mxico, Albright & Wilson Troy de Mxico, Albright & Wilson, Ronne Poulan (Rhodia) y la actual Innovation Phosphate de Mxico o Innophos. Al inicio de operaciones esta planta fue utilizada de manera continua pero sin tener una exigencia marcada hacia su desempeo debido a que el principal enfoque era hacia las plantas productoras de cidos, ya fuese cido fosfrico (2 plantas de 750 ton/da cada una) o cido sulfrico, (una planta de 2000 ton/da). Adems de las mencionadas, hay una planta de Tripolisfosfato de Sodio, una de Fosfato Diclcico y una planta Concentradora de cido Fosfrico, llamada Planta de cido Fosfrico Grado Tcnico, PWA por sus siglas en ingls. El complejo de las plantas mencionadas donde se encuentra la planta de fertilizantes que nos ocupa, tiene una produccin de diseo de 750 ton /da y est situado sobre la margen derecha del ro Coatzacoalcos antes de desembocar en el Golfo de Mxico, en la Laguna de Pajaritos, en Coatzacoalcos, Veracruz. El equipo donde se hizo este ejercicio de rediseo basado en un proceso de benchmarking es un secador rotatorio de la planta de fertilizantes (Super Fosfato Grado Tcnico, SFTG por sus siglas en ingls),
el cual se redise basndose en el anlisis de una planta cementera (Cementos Apasco, Planta Macuspana, en el estado de Tabasco), y refleja la importancia de esta tcnica como medio para resolver problemas complejos usando informacin de equipos similares, donde han sido probadas soluciones a los mismos. Es una manera de allanar un poco el camino cuando se usa de manera adecuada. Los principales equipos que componen la planta de fertilizante son un secador rotatorio, un elevador primario y otro secundario, 2 granuladores, una cmara de combustin, 5 cribas de producto, 3 transportadores de rastras, 2 extractores para lavado de gases, un transportador de banda al almacn de producto terminado, bombas, extractores de polvos de la planta y un triturador de terrones, entre otros. De acuerdo con los criterios de criticidad se puede encontrar que hay varios equipos considerados crticos para la operacin y debido a que todos estn en serie se tiene una gran probabilidad de que alguna falla en ellos detenga la operacin de los otros. Para efectos de ste artculo, solo centraremos la atencin en el secador rotatorio. Puede decirse que al analizarse las frecuencias de fallas de los reductores de velocidad originales se pudo encontrar varios aspectos importantes que el diseo original no contempl y que son fundamentales en la seleccin de equipo. 1. Los reductores de velocidad originalmente fueron calculados para una potencia de 200 HP a 1200 rpm de entrada y 34.2 rpm de salida. 2. El factor de servicio seleccionado para ellos fue de 1.0 la cual se encuentra muy por debajo de su aplicacin para casos como los que se presentan en esta planta, siendo adems que algunos fabricantes recomiendan que estn por encima de 1.75 3. El freno de contravuelta (para evitar que el tambor del secador gire en sentido contrario si falla la energa a los motores), estaba integrado en el tren de engranes de alta velocidad. A la primera falla elctrica, se rompan los engranes de este freno debido al enorme par de torsin que se maneja en este activo. 4. Los reductores de velocidad slo tenan una posicin en las flechas de alta y baja velocidad, ocasionando que si se daaba el reductor del lado izquierdo y el repuesto estaba armado para ser usado en el lado izquierdo, se tena que desarmar y rearmar para el lado que se requera. 5. Debido a la frecuencia de daos en los reductores, se requera hacer maniobras con gra dentro de la planta donde los espacios son muy reducidos. 6. El costo por refaccionamiento era sumamente elevado. Se tom estadsticas de dos aos (1994 y 1995) a un promedio de ms de 75,000 dlares americanos sin contar con los dems gastos: equipo de maniobras (horas-mquina), operador y
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personal de mantenimiento adems del costo de oportunidad de producir fertilizante. Con toda esta informacin, y con conocimientos rudimentarios en ese entonces de confiabilidad, distribucin de Weibull, de la metodologa de FMECA o FMEA, etc., se plante elaborar un anteproyecto para la sustitucin de los reductores originales debido a que ningn tipo de mantenimiento cambiara la falta de factor de servicio adecuado con el que debieron haberse seleccionado y de esa manera, dar mayor confiabilidad a la operacin. Se solicit una visita a una planta de cementos, Cementos Apasco en Macuspana Tabasco, puesto que, esta empresa tienen equipos similares a la planta de fertilizantes, tales como secador, elevadores, molinos etc., esto es, un ejercicio de benchmarking dado que la planta cementera tena en ese momento valores de disponibilidad operativa bastante mayores. Se hicieron consideraciones que la seleccin de los nuevos reductores debera incluir, mejoras sustanciales aprovechando los comentarios vertidos en ese ejercicio y junto con el nuevo factor se servicio, se hizo una seleccin de acuerdo a los siguientes aspectos: A. Los nuevos reductores deberan mantener la misma relacin de velocidad que los anteriores. B. Deberan contar con flechas pasantes de ambos lados (alta y baja velocidad) para que el tercer reductor, que est armado, y que se usa cuando alguno de los dos tuviese que ser relevado no sea necesario adaptarse dependiendo si es del lado derecho o izquierdo del secador (sirve para ambos lados de ste). C. Deberan ser de una altura determinada para no afectar el radio de giro del tambor del sacador. D. El freno de contravuelta estara aparte de los reductores (adaptado en un reductor auxiliar para el giro lento de arranque), como se muestra en la figura 1. E. Debera estar fabricado con dientes endurecidos y rectificados superior a AGMA 12. F. Tener la informacin electrnica disponible en Ingeniera de Mantenimiento, Almacn, Taller Central, etc., de manera que estuviese disponible para el personal interesado, tales como lista de partes, ajustes y tolerancias.
Figura 1: Alineacin del pin y la corona del secador. La seleccin de los fabricantes que cumplieron estas exigencias del proyecto fue analizada minuciosamente y se utiliz la metodologa de Kepner Trigoe para evitar que no quedase ninguno de los aspectos mencionados por cubrir. Participaron 5 fabricantes de reductores de velocidad: Link Belt (que era la marca original), Flender, Philadelphia Gear, Falk Corporation y Brook- Hansen. Figura 2.
Figura 2: Reductor de velocidad Flender Modelo FGZ-13 lado izquierda Las dos primeras cumplieron a cabalidad con los requerimientos y se opt por Flender por ser 46% menor en precio por unidad. En febrero del ao 1997, se instalaron los dos reductores que operaran y un tercero qued disponible para cualquier necesidad de cambiarse. Se siguieron las recomendaciones del fabricante en el montaje y se utiliz aceite sinttico. Ha sido todo un xito de este ejercicio de benchmarking ya que han estado operando de manera continua por 15 aos sin mayores reparaciones. Figura 3.
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Conclusin El rediseo basado en un proceso de benchmarking demostr ser una herramienta muy til en sistemas que tienen problemas cuyas soluciones no se pueden apreciar a simple vista; por lo que se recurre a instalaciones similares en lo referente a equipos. En este caso la solucin demuestra que en aquellos equipos con mortandad infantil el rediseo es una tcnica invaluable por ofrecer soluciones claras y definitivas. Es importante hacer mencin que el equipo de trabajo que realiz este proyecto particip en todo momento con ideas para hacer ms fcil el mantenimiento del mismo. Ejemplos de lo anterior, fue la idea de uno de los participantes en sobreponer para realizar un dibujo sobrepuesto entre los que estaban funcionando y los nuevos reductores a escala para determinar todas las dimensiones que deberan modificarse y facilit de manera visual la programacin del trabajo. Otra no menos importante fue la de montar todo el conjunto sobre una base deslizable y una base fija a la cimentacin cosa que facilita muchsimo ms la alineacin entre los ejes de la salida de los reductores y el eje que soporta a los piones de la corona de engranes del tambor del secador, como se muestra en la fotografa inferior.
80 FT
El motor auxiliar impulsa a la flecha de alta velocidad del reductor auxiliar y con el embrague centrfugo en posicin de impulsar la flecha de alta velocidad del reductor principal, mueve al engrane de 22 dientes rompiendo la inercia del secador rotatorio, cuya masa en operacin es de 82 toneladas, a unas 0.5 RPM. Transcurridos un minuto (es decir, unas dos vueltas del secador) se arranca al motor principal, el cual por ser de mayor velocidad que el auxiliar desembraga la flecha del embrague y queda el sistema en estado estacionario. La relacin de reduccin del reductor principal es de 52.6, con lo cual la flecha de salida de este reductor queda en 1750/52.6 = 33.3 RPM. El resultado final de la transmisin en el secador es de 33.3 * (22/168) = 4.4 RPM aproximadamente. Bibliografa 1. Benchmarking Handbook, B. Andersen, P.-G. Pettersen; Springer, 1996 2. Best Practice Benchmarking: A Management Guide; Sylvia Codling; Gower Publishing, Ltd., 1992 3. Auditora del mantenimiento e indicadores de gestin; Francisco Javier Gonzlez Fernndez; FC Editorial, 2004 4. Maintenance Excellence: Optimizing Equipment LifeCycle Decisions; John D. Campbell, Andrew K.S. Jardine; Taylor & Francis, 2001
168 DIENTES
ACOPLAMIENTO DE LAINAS REDUCTOR PRINCIPAL
1.74 M O1
MOTOR PRINCIPAL 200 HP @ 1750 RPM
Figura 3: Esquema mecnico del secador rotatorio
A
22 DIENTES MOTOR AUXILIAR 7.5 HP @ 425 RPM ACOPLAMIENTO FLEXIBLE FRENO ELECTROMAGNTICO REDUCTOR AUXILIAR EMBRAGUE CENTRFUGO
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Notas sobre la nocin de Modo de Falla

Por: Ing. Alfredo Manuel Lttero lattero@inglatteroyasoc.com.ar Consultor Argentina
Concepto Existe en el mbito de Mantenimiento una tendencia a pasar por alto, o al menos no atribuirle la importancia que tiene, al concepto de Modo de Falla. Encontramos, durante nuestras aplicaciones de RCM (Reliability Centered Maintenance) y PMO (Planned Maintenance Optimizing), que adems se confunde su significado con el de Falla Funcional. La norma SAE JA-1011, que establece los criterios mnimos para que un proceso pueda calificar como RCM, define los trminos claramente en su punto 3 (Definitions). Lo que sigue es una traduccin libre de l: Modo de Falla: Un evento que por s solo ocasiona una falla funcional Falla Funcional: Un estado en el que un activo fsico o sistema es incapaz de cumplir una funcin especfica en un nivel de desempeo deseado
causa raz es sin duda Material de las escobillas inadecuado, pero si no fuera posible cambiar la provisin, por la causa que fuere, no sera aqulla una causa accionable y deberamos volver a Desgaste normal de las escobillas. Obviamente el tiempo medio a la falla (MTTF) en este nuevo estado normal resultara menor, y el costo del mantenimiento se incrementara tanto por el mayor consumo de escobillas cuanto por el de otros recursos de mantenimiento (en general escasos). Muy probablemente se experimentara tambin una prdida de throughput, que podra impactar en el beneficio mucho ms fuertemente que los aumentos de costos. Todos estos valores diferenciales se anularan si la autntica causa raz podra ser atacada. Importancia de su inclusin en los registros histricos La experiencia del personal de Mantenimiento en primer lugar, y la historia de los eventos pasados, son los recursos ms importantes de los que se dispone a la hora disear un plan de mantenimiento. Ya sea que se emplee un proceso formal como FMEA (Failure Mode and Effects Analysis), o los mencionados RCM o PMO, o que se lo haga informalmente, es finalmente el conocimiento de los equipos especficos o de otros similares, o el de sus componentes anlogos, el que gua la elaboracin de las polticas que finalmente se aplicarn. Pero, salvo casos de memoriosos excepcionales, nuestra capacidad de retener mentalmente eventos en forma detallada junto con sus fechas de ocurrencia es pobre, lo que se agrava por la inmediatez de respuestas requeridas en las sesiones grupales de definicin de polticas de mantenimiento en aras de la eficiencia. Ms an, vemos que esas estimaciones prueban ser incorrectas en una proporcin de casos importantes cuando a posteriori se consigue disponer, por algn otro medio, de la informacin exacta. En su libro Why we make mistakes, Joseph Hallinan describe cmo en realidad no estamos cableados como creemos estarlo, cuestin que nos hace funcionar de manera diferente a como creemos que lo haramos en determinadas circunstancias. Algunos de los casos citados se corresponden totalmente con nuestras observaciones en grupos participativos de generacin de polticas de mantenimiento. Lo antedicho apoya la necesidad de disponer de registros histricos de eventos que sean veraces, completos, inteligibles y de fcil hallazgo. Pero, qu es lo que buscamos y que deba hallarse fcilmente? : El Modo de Falla.
Por ejemplo, la Falla Funcional El motor no arranca podra tener un Modo de Falla que fuera Desgaste normal de las escobillas En el punto 5.3.3 la norma indica que el Modo de Falla debe identificarse a un nivel de causa tal que se pueda hallar alguna poltica de manejo apropiada. El Modo de Falla, por lo tanto, no necesariamente es la causa raz de una falla funcional sino un evento en la cadena de causas y efectos sobre el que se pueda actuar efectivamente, rompindola. O, dicho con otras palabras, el Modo de Falla es una causa accionable. Ocurre que la causa raz no siempre es asequible, o que su eliminacin resulta en una relacin costo-beneficio desfavorable, por lo que no hay en esos casos otra solucin ms que sacrificar el mayor abanico de ventajas que dara actuar sobre aqulla y hacerlo aguas abajo en la cadena de sucesos. Debe destacarse que, por lo general, el llegar a la causa raz y eliminarla ofrecera beneficios colaterales que se perderan en caso de no hacerlo. Retomando el caso de las escobillas, stas podran haberse gastado prematuramente por causa de su material constituyente, que difiriese del original. La
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Un registro histrico que no contenga el Modo de Falla causante de una Falla Funcional claramente definido es intil a los fines de ser usufructuado. Es sobre el Modo de Falla que deberemos actuar para predecirlo, evitar su ocurrencia, o mitigar sus efectos. El Modo de Falla debera ser un campo clave de cualquier registro histrico. Como todo campo clave de una base de datos, debe estar codificado. Esta caracterstica permite no solamente simplificar las bsquedas sino evitar que se designe de diferentes maneras modos de falla idnticos o, por el contrario, que se empleen nombres idnticos para modos de falla que en realidad son distintos. Un Modo de Falla correctamente escrito debe incluir la pieza o componente que falla, la causa accionable claramente descripta, y adems su mecanismo, es decir el proceso que llev al modo de falla. Para las escobillas tomadas como ejemplo, no basta con indicar que Desgaste de las escobillas es el Modo de Falla. Debe describirse el mecanismo que produjo el desgaste de manera que se puedan adoptar, basndose en l (entre otros factores), las polticas de mantenimiento para eliminar o mitigar su efecto. Las tareas propuestas no seran las mismas si el Modo de Falla fuese Desgaste de las escobillas normal que si se hubiese descripto como Desgaste de las escobillas por excesiva tensin de los resortes luego de un cambio. Necesidad de disponer de una estructura de los activos Dado que la mayora de los activos son complejos y que se hallan extendidos fsicamente, resulta imprctico asociar los modos de falla a aqullos como un todo, solindose hacerlo a sus subconjuntos. stos son los que se suelen denominar Sub-unidades, Objetos Tcnicos o tems Mantenibles, siendo esta ltima la designacin que ms claramente transmite la idea. De no hacerlo as, obligara a escribir a cada modo de falla de una manera muy extensa y hara su bsqueda posterior ms complicada. En el caso de las escobillas del motor de arranque, el modo de falla sera Desgaste normal de las escobillas del motor de arranque para distinguirlas de, por ejemplo, las del generador. La existencia de una estructura de los activos, tambin llamada de rbol, es as un prerrequisito para poder planificar y programar actividades de mantenimiento fundadas en experiencias comprobables objetivamente. Y, luego de implementadas, para verificar su eficacia y permitir su eventual correccin, completando as el Crculo de Deming. Es muy esclarecedora como modelo a seguir para establecer las estructura de los activos fsicos en cada
industria en particular, el que propone la norma ISO 14224 para los equipos de la industria del petrleo. Ella tiene el propsito de proveer una base completa para la recoleccin, de manera estndar, de datos de confiabilidad y mantenimiento en diferentes reas de la industria del petrleo, permitiendo compartir conocimientos y experiencia entre las diferentes compaas. Cada industria debe desarrollar su propia estructura basndose no solamente en sus equipos especficos sino en sus criterios generales de mantenimiento. La definicin de Modo de Falla de la ISO 14224 difiere sensiblemente de la de SAE JA1011, por lo que advertimos a los lectores sobre el particular. ISO 14224 denomina Modo de Falla a la manera en que se observa la falla (lo que representa la Falla Funcional para SAE JA1011), en tanto que el Modo de Falla definida por esta ltima es lo que la primera designa como Descriptor y Causa de la Falla. Perfeccionamiento de los Modos de Falla La distincin entre Descriptor y Causa de la Falla en el registro pone en evidencia una realidad que habitualmente se soslaya por razones de simplicidad de los registros. Cuando el tcnico de mantenimiento registra un modo de falla, completando el campo Descriptor, lo hace empleando su experiencia y con los mejores datos que posee al momento de darse la falla. Sin embargo, es posible que el autntico modo de falla resulte, luego de un anlisis ms profundo, diferente, ya sea porque haya una causa accionable ms profunda, o porque sencillamente su anlisis original resultare incorrecto. En tal caso, la causa resultante definitiva quedara asentada en el campo Causa. Esta distincin no se observa habitualmente en la prctica industrial, limitndose en el mejor de los casos en que se haga un anlisis posterior, a un solo campo de Modo de Falla que se corrige en esa eventual segunda instancia, pisndose la informacin original. Nuestra experiencia indica que se requiere de un seguimiento diario de los registros por parte de la supervisin para asegurar que los otros atributos (veracidad, integridad y claridad) se mantengan, de lo contrario a la hora de requerirlos, los registros sern poco confiables, confusos, y por ende poco tiles. La supervisin, que debe estar entrenada en la tarea y valorizarla en su real magnitud, debe actuar proactivamente con vistas al uso futuro de la informacin, haciendo preguntas y corrigiendo lo que considere necesario.
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Pero fundamentalmente esta gestin permite corregir errores de criterio al determinar las causas y descubrir la eventual existencia de otras ms profundas, vinculadas al comportamiento de las personas o a cuestiones latentes, vinculadas a procedimientos, creencias, paradigmas instalados, etc., permitiendo realizar las correcciones necesarias a tiempo, cuando la experiencia del evento an est fresca y con la participacin de los involucrados. Como lo expresa la norma ISO 14224, la recoleccin de datos es una inversin. Si no se la mantiene, no rendir sus frutos y finalmente se deteriorar. Referencias: La base del artculo es la Norma SAE JA-1011 Evaluation Criteria for Reliability-Centered Maintenance (RCM) Processes. Los comentarios adicionales se refieren a la Norma ISO 14224 Petroleum and natural gas industries Collection and exchange of reliability and maintenance data for equipment. Las referencias a los errores pertenecen al libro Why We Make Mistakes de Joseph T. Hallinan, editado por Broadway Books, NY, USA. La nocin de throughput est desarrollada en el libro La Meta de Eliyahu Goldratt (The Goal, en su versin original en ingls publicada por North River Press), publicada por Ediciones Granica, Y el siempre vigente Crculo de Deming est referido ampliamente en Calidad, Productividad y Competitividad: la salida de la crisis, W. Edwards Deming, de Ediciones Daz de Santos.
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Benchmarking en Mantenimiento Mitos y Realidades

Por: Alejandro J. Pistarelli Ing. Aeronutico http://www.pistarelli.com.ar alejandro.pistarelli@gmail.com Argentina
Con el objetivo de enriquecer un propio proceso con otro que se presume es mejor prctica, se suele aplicar esta herramienta de gestin conocida como Benchmarking. Se trata de un proceso sistemtico de comparacin y/o evaluacin de productos, servicios o procedimientos que permite mejorar los propios; vale decir, aprender de aquel que mejor hace las cosas. Observando, analizando y estudiando cmo otro realiza una buena prctica, puede asimilarse el conocimiento y acelerar as algn aprendizaje que, de lo contrario, requerira mayor tiempo y esfuerzo. Sin embargo, es importante destacar ya a esta altura, que aplicar Benchmarking en la Gestin de Activos Fsicos, si bien es atractivo, debe hacerse con cuidado. La consideracin obedece al hecho que, como se sabe, el Contexto Operativo juega un papel preponderante en la gestin de fallas. Lamentablemente en Mantenimiento y Gestin no todo (ms bien poco) es replicable. Replicar metodologas, procedimientos, rutinas, tareas, prcticas, etc. es claramente tentador; sin embargo, no siempre se obtienen los resultados esperados. Hay quienes confunden benchmarking con copiar o replicar y, lo que es peor, exigir los mismos resultados por el slo hecho de que dos procesos sean meramente similares. Este suele ser un mal hbito en ciertas administraciones industriales al suponer que es posible y justo exigir los mismos resultados, por ejemplo de eficiencia o confiabilidad, a lneas de produccin similares. Un sistema puede ser aparentemente idntico a otro pero estar sujeto a factores de contexto diferentes que condicionan la posibilidad de mejorarlo por medio de la replicacin directa. Tngase en cuenta que el mejor plan de mantenimiento para cierto activo (o conjunto de activos) puede no ser el mejor para otro idntico, si sus parmetros de funcionamiento o de contexto operativo difieren. Adems, un proceso benchmarking se considera satisfactorio an alcanzando mejoras menores o parciales con respecto al sistema usado como referencia. Para el caso que nos ocupa Mantenimiento un proceso Benchmarking puede aplicarse con cierto beneficio, por ejemplo, para optimizar procedimientos operativos; y no, como ha ocurrido, para replicar planes de mantenimiento en forma casi automtica (mito).
Supngase que el rea de Mantenimiento ha sugerido, algn tiempo atrs, un procedimiento para reemplazar un conjunto de piezas con cierta frecuencia (mantenimiento preventivo) en todas sus lneas. Es posible que este trabajo sea efectuado por distintos grupos de personas. Al cabo de cierto tiempo cabe preguntarse cmo sern los resultados de los diferentes grupos de trabajo en lo referente a tiempo de ejecucin, confiabilidad de la reparacin, tiempo medio entre fallas (MTBF) de cada lnea, seguridad, etc. Podra sorprendernos que ante la aplicacin del mismo procedimiento, cada lnea productiva obtenga resultados distintos. Evaluar y estudiar la forma en que la mejor lnea realiza el trabajo de reemplazo de piezas, puede beneficiar al resto, en la medida que tales diferencias sean aplicables de acuerdo al contexto operativo de cada una. Muchas veces se ha observado que los miembros de un grupo introducen pequeas modificaciones al procedimiento original mejorndolo significativamente. Por lo general, esas alteraciones pasan desapercibidas; el benchmarking identifica tales oportunidades y las intenta aprovechar en el resto de los sistemas. Esto es una realidad del Benchmarking en Gestin de Activos Fsicos. El ejemplo anterior constituye un caso de benchmarking interno dado que la observacin del punto de referencia se hace con respecto a una unidad o procedimiento propio. Mirar slo procedimientos internos es una limitante para toda organizacin. Las empresas que slo miran hacia dentro, no se permiten ser influenciadas por mejores prcticas externas. Un proceso de benchmarking interno es rpido pero limitado. Por tal motivo, en ocasiones, se recomienda impulsar procesos benchmarking externos porque, an siendo ms lentos y costosos, poseen mayor potencia de mejora. Benchmarking externo es aprender del que ms sabe cuando ste se encuentra fuera de la organizacin. Un benchmarking externo no se limita nicamente a evaluar mismos productos, servicios o procedimientos. Puede ocurrir, por ejemplo, que una empresa tenga inconvenientes en su sistema de distribucin de producto terminado y que sta no sea una etapa significativa en su negocio. Lo ideal sera, entonces, estudiar sistemas logsticos de empresas lderes que se dedican exclusiva o principalmente a la distribucin de productos. Otro ejemplo lo constituy cierta industria de proceso dedicada a la fabricacin de productos qumicos que posea un molino de bolas como eslabn de su cadena productiva. Para mejorar el subproceso de molienda recurri a empresas vinculadas a la elaboracin de cemento cuya actividad se basa, en mayor medida, a la molienda del material. As, una empresa con poca actividad de algo aprende de aquella que tiene mucha actividad de lo mismo, an no existiendo relacin alguna entre ambos negocios.
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Aprender no es copiar; aprender es entender por qu y cmo se hace aquello que creemos mejor. Luego, se trata de ver si es posible alterar nuestro sistema e incorporar la prctica total o parcialmente. En ciertas ocasiones, incluso, no se asimila nada en la investigacin del proceso observado; sin embargo, el hecho de estar trabajando en otro mbito, permite disparar ideas que de lo contrario no habran surgido. El presente artculo slo pretende mostrar un punto de vista sobre algunas particularidades que creemos realidades y aquellas que consideramos mitos o malas interpretaciones de la tcnica. Tales interpretaciones inadecuadas, por lo general se originan en el desconocimiento de la herramienta y la tentacin de obtener resultados muy rpidamente. Por ltimo, y al nico efecto de introducir el mtodo, se detallan a continuacin los pasos ms importantes al momento de iniciar cualquier proceso de mejora con el mismo. Definir el alcance y los objetivos del proyecto. Conformar un equipo de trabajo multidisciplinario capaz de llevar adelante el proyecto e implementar las recomendaciones surgidas de l. Asegurar apoyo de la Direccin. Seleccionar el sector, proceso, sistema o procedimiento a mejorar. Seleccionar la empresa, sector, proceso, sistema o procedimiento a usar de referencia. Determinar las herramientas o los mtodos evaluacin / investigacin que se utilizarn para estudiar la referencia. Establecer indicadores capaces de medir objetivamente el desempeo del proceso que se desea mejorar. Seleccionar los indicadores que mejor reflejen la diferencia entre el proceso evaluado y el proceso a mejorar (GAP). Determinar las causas que producen la diferencia. Identificadas las prcticas que producen los mejores resultados, analizar la posibilidad de asimilarlas total o parcialmente. Proponer e implementar un plan de accin para llevar adelante las mejoras propuestas. Revisar regularmente los resultados de las acciones implementadas y realizar los ajustes necesarios.
En Marzo PGAM Junior 1 ! Mida cuanto sabe
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Implementacin PAS 55 en centrales de generacin (Primera parte)

Por: Hctor Sulentic I.M. - Mster en Ingeniera de Confiabilidad y Riesgo. hector.sulentic@twpl.com Jos Duran Ingeniero Elctrico y Mster en Ingeniera de Mantenimiento jose.duran@twpl.com Venezuela Este trabajo muestra la aplicacin de BSi PAS 55 Asset Management Standard en generacin de energa elctrica. El alcance del proyecto es para siete centros de generacin con 29 plantas en operacin. En el artculo describiremos la metodologa empleada, los retos enfrentados y los tremendos resultados ya logrados, as como las promesas de valor futuro. Se mostrar el proceso total desde la evaluacin inicial, el desarrollo del modelo de gestin, su puesta en prctica y los retos de implementacin como lo es el cambio cultural involucrado. El sistema de gestin es hecho a la medida de la organizacin (tratando de evitar cambios estructurales), completamente auditable y certificable contra estndares reconocidos internacionalmente. La implementacin del sistema de gestin est arrojando resultados excelentes no solo en trminos intangibles y de imagen, sino que tambin est generando grandes beneficios demostrables en los campos de confiabilidad, disponibilidad, costos y riesgos, aunados a un excelente clima laboral. Las plantas involucradas en este proyecto poseen un amplio espectro en tecnologa (elica, geotrmica, hidrulica y de combustible fsil), edad (desde plantas nuevas hasta plantas con ms de 50 aos en operacin), requisitos de operacin (carga base, manejo de picos de carga, respaldo y emergencia), capacidades (13-300 MW) y aspectos culturales. INTRODUCCION La Gestin de Activos ha estado evolucionando a pasos fuertes en las ltimas dos dcadas, principalmente en los sectores de servicio del Mar del Norte y Australia y Nueva Zelandia; y de all se ha estado expandiendo a otros sectores industriales de todo el mundo. Los entes reguladores Britnicos preocupados por una serie de eventos adversos (ej. apagn de Londres) vieron en esta una oportunidad para lograr una mejor gestin de los activos regulados, esto gener en una peticin a British Standard para desarrollar un estndar en el tema. Como resultado de esa peticin un grupo de organizaciones desarrollaron unas especificaciones disponibles al pblico llamadas BSi PAS 55 Optimised management of physical assets liberado en el ao 2004
y revisado en el 2008. La implementacin de PAS 55 en diversas empresas ha sido bastante exitosa en trminos del manejo del ciclo de vida de los activos de una manera optimizadas en costo, riesgo y desempeo. El xito de PAS 55 desencaden en la instalacin de un grupo ISO que actualmente est desarrollando el Estndar ISO 55000 para la Gestin de Activos basado en PAS 55. El Instituto Costarricense de Electricidad (ICE) es una empresa estatal que brinda servicios de electricidad y telecomunicaciones en Costa Rica. Forma parte del Grupo ICE junto a Radiogrfica Costarricense S.A. (RACSA) y la Compaa Nacional de Fuerza y Luz (CNFL). La institucin naci como una institucin estatal autnoma el 8 de abril de 1949. El sector Energa cubre la generacin, transmisin y distribucin de electricidad a lo largo del pas. En el ao 2011 se inici un proyecto de implementacin de un sistema de gestin basado en PAS 55 para la Unidad de Generacin de Energa, la cual ve en este proyecto la apuesta para adentrarse a la libre competencia en mercado energtico centroamericano que est en desarrollo actualmente. El objetivo principal de este trabajo es mostrar como la implementacin de BSi PAS 55 Asset Management puede ser realizada en una empresa de generacin elctrica de una gran complejidad, con una gran variedad de activos en trminos de capacidad, edad, tecnologa, desempeo y culturas. El trabajo ilustrar la metodologa empleada, explicando los requerimientos de la norma con resultados logrados a corto plazo y con un mtodo que busca lograr la sustentabilidad a largo plazo del sistema de gestin a implementar. METODOLOGIA La metodologa se puede resumir en los siguientes puntos: 1. Desarrollo de Plan Maestro 2. Desarrollo de modelo de gestin 3. Implementacin de Sistema de gestin 4. Desarrollo de estrategia de manejo del cambio cultural 5. Optimizacin Costo, Riesgo y Desempeo 6. Certificacin Desarrollo de Plan Maestro Como Plan Maestro nos referimos al plan de implementacin del proyecto el cual busca dos objetivos primordiales: La implementacin de los requisitos de PAS 55. La disminucin del costo y riesgo asociados a las instalaciones y el aumento de su desempeo total. Para lograr dicho plan se realizaron las siguientes actividades:
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1. 2. 3. 4.
Formacin gerencial Evaluacin de la situacin actual contra PAS 55 Evaluacin de Riesgo Desarrollo de Plan Maestro
Desarrollo de Plan Maestro El plan definitivo de implementacin se desarroll para lograr de manera simultnea cerrar las brechas contra PAS 55 y disminuir el riesgo de las instalaciones con tcnicas de control como lo es Reliability Centered Maintenance Plus (RCM Plus). Desarrollo de modelo de gestin Un modelo de gestin que permitiera estandarizar las operaciones dentro de la empresa y que busca un manejo ptimo del ciclo de vida del activo en trminos de costo, riesgo y desempeo se desarroll y se aprob por la alta direccin. Para esto se requiere realizar las siguientes actividades: Revisar cadena de valor del proceso Documentar sistema de gestin: Poltica Estrategia Desarrollo de Indicadores Claves de Desempeo (KPIs) Etc. Desarrollar procedimientos de la cadena de valor Desarrollar planes de capacitacin para cada procedimiento Desarrollar modelos de auditora Implementacin de Sistema de gestin Se comienza la implementacin acorde al plan maestro y en siete centros pilotos, abarcando todas las tecnologas, con el compromiso de interferir lo menos posible en las operaciones diarias de las instalaciones (lo cual de por s ya es un gran reto). Esta implementacin involucra siguientes actividades: Formacin de Competencias Capacitacin Tutora / Coaching en sitio Documentacin de resultados Compartir experiencias. Aplicar Mtodos de evaluacin Sistema de gestin Personal como mnimo las
Formacin gerencial Se form todo el grupo de gerencia alta y media incluyendo operaciones, mantenimiento, ingeniera, compras, RRHH, etc. La capacitacin se dict acorde a los requerimientos establecidos por el Institute of Asset Management (IAM). Esto permite establecer una lnea base de conocimiento entre las diferentes reas involucradas en la Gestin de Activos. Evaluacin situacin actual contra PAS 55 Se evaluaron las prcticas actuales contra los requerimientos de PAS 55, y se identificaron las brechas a cerrar. Evaluacin de Riesgo Se realiz un anlisis de Mejorabilidad (criticidad cuantitativa basada en costos, riesgos y desempeo) y el cual considera de manera cuantitativa y en trminos financieros los siguientes aspectos: Frecuencia o probabilidad de fallas Consecuencias de fallas en: Impacto a la Produccin Costos de reparacin Impacto a la seguridad de las personas Impacto ambiental Este estudio arroj resultados que permitieron establecer prioridades de implementacin tanto del sistema de gestin como de las tcnicas de control de riesgo. Aqu comenzaron ya a verse beneficios potenciales inmediatos pues el sistema de manejo de prioridades dentro de la corporacin no era sistemtico y dependa de opiniones personales. A manera referencial se muestra en la figura 1 un resultado similar a los obtenidos en las plantas:
2.500
2.000
1.500
1.000
500
Figura 1 Anlisis de criticidad
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Qu,dndeycundo
Presencial Febrero21al23MaracaiboVen. Virtual Febrero3al28 Julio 1 al27 Presencial Mayo21al23MedellnCol. Mayo27al29LimaPer. Virtual Febrero3al28 Julio1al27 Presencial Agosto22al24BarranquillaCol. Virtual Marzo4al31 Septiembre 1al28 Presencial Junio27al29MedellnCol. Virtual Marzo4al31 Septiembre1al28 Virtual Marzo4al31 Junio2al29 Septiembre1al28 Diciembre1al16 Presencial Marzo21al23MedellnCol. Virtual Marzo4al31 Agosto1al27
Presencial Enero23al25MedellnCol. Virtual Enero6al31 Junio2al29 Presencial Abril8al10SantaCruzBol. Virtual Abril1al27 Septiembre1al28 Presencial Julio19al21MedellnCol. Virtual Marzo4al31 Septiembre1al28 Presencial Abril8al10SantaCruzBol. Mayo21al23LimaPer Junio27al29MedellnCol. Agosto19al21BarranquillaCol.
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Plan de Capacitacin 2013
Cdigo IAS 005 IAS 002
Nombre Visin Integral del proceso de Paradas de Planta Gestin de Planes de Inspeccin para Integridad de Activos
Pas / Ciudad Venezuela / Maracaibo Venezuela / Maracaibo Venezuela / Maracaibo
Fecha Ene. 14 al 18 28 Ene. al 1 Feb. Feb. 6 al 8 Feb. 20 al 22 Feb 14 al 16 Feb. Mar. 4 al 8 Mar. 11 al 15 Mar. 27 al 29
Costo Bs. 10.400 Bs. 10.400 Bs. 6.272 USD 550 Bs 8 Bs. 8.000 000 Bs. 10.400 USD 550 USD 550
IAS 001
Corrosin en la Industria Bolivia / Santa Cruz
MOL 001
Mantenimiento y Sostenibilidad Energtica
Venezuela / Maracaibo Venezuela / Maracaibo
IAS 002
Gestin de Planes de Inspeccin para Integridad de Activos
Colombia / Medelln Bolivia / Santa Cruz
IAS 006
API 579-1/ASME FFS-1: Fitness for Service Aptitud para el Servicio de Recipientes a Presin, Tuberas y Tanques de Almacenamiento Gestin de Mantenimiento Basada en Confiabilidad
Venezuela / Maracaibo
Mar. 18 al 22
Bs. 10.400
Venezuela / Maracaibo Bolivia / Santa Cruz Bolivia / Santa Cruz Venezuela / Maracaibo Bolivia / Santa Cruz
Abr. 1 al 5 Abr. 24 al 26 Abr. 11 al 13 May. 8 al 10 May. 29 al 31
Bs. 6.272 USD 550 USD 550 Bs. 6.272
IAS 003
MOL 001
Mantenimiento y Sostenibilidad Energtica Integridad Mecnica de Activo Nivel Bsico
IAS 004
43 USD 550
Programacin Cursos y seminarios
1er Semestre 2013

Actualizado a: Noviembre 13 / 12
Planeacin y programacin en mantenimiento - Virtual
Enero
Ahorro y sostenibilidad energtica en la gestin de activos Gestin de activos Gerencia de Proyectos - Virtual
Febrero
Planeacin avanzada I - Virtual Introduccin a la industria del petrleo Gestin de materiales DVB T2 Segunda Generacin Gerencia de Riesgos
Marzo
Congreso Internacional de Mantenimiento - Expomantener Fallas tpicas en calderas Mercadeo para servicios de ingeniera Redes de Banda Ancha Fija y Mvil Reglamento Tcnico para Redes Internas de Telecomunicaciones RITEL
Abril
Diplomado gestin y control de mantenimiento Virtual Aciemtelecom 2012 Hazop Establecimiento y administracin de valor ganado de los proyectos LTE
Mayo - Agosto Mayo
Gerencia estratgica para mantenimiento Manejo de riesgos en procesos de Mantenimiento Norma ISO 31000 Gerencia de Proyectos Reglamento Tcnico para Redes Internas de Telecomunicaciones RITEL
Junio
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Responsables con el compromiso de convertirse en un espacio vital para que la comunidad de mantenedores de Latinoamrica, que reflexionen y generen nuevo conocimiento en la disciplina, se permite comunicar que su proceso de convocatoria de artculos para su nmero ordinario bimensual se encuentra abierto. La revista se constituye en un importante medio para la socializacin y visibilidad de aportes que nuestras comunidades de mantenedores vienen desarrollando, en especial, aquellos relacionados con la administracin del mantenimiento y la aplicacin de labores tendientes a mejorar la confiabilidad de los activos fsicos. As mismo, son bienvenidos aquellos textos de orden interdisciplinario que aborden problemas de la realidad industrial Latinoamericana. Plazo de entrega: La convocatoria y recepcin de artculos es permanente aquellos que se enven antes del 15 de los meses de Febrero, Abril, Junio, Agosto, Octubre, Diciembre de cada ao, sern considerados para el numero siguiente. Sin embargo pueden ser considerados en el Volumen 5, Nmero 3 de la revista,
aquellos que lleguen hasta el 15 de Abril de 2013.

Poltica editorial: Quince das despus de la fecha de recepcin de las colaboraciones el Comit editorial notificar a sus autores si cumplen los requerimientos de calidad editorial y pertinencia temtica por lo cual sern publicados. Pautas editoriales: 1. Presentacin del texto: enviar archivo electrnico en formato Word 2007, letra Arial, tamao 10, a espacio sencillo, hoja tamao carta con una extensin mxima de 15 hojas. 2. Contenido del texto: una portada que contenga: ttulo del artculo y nombre del autor (o autores, sin son varios), ttulos acadmicos o cargos que indiquen su autoridad en la materia. Adicionalmente, se debe incluir: o Fotografa del autor en formato JPG. o Las direcciones electrnicas y pas de Origen. o Las citas bibliogrficas, deben de ser escritas preferiblemente en forma manual y no con la funcin del Word. o Referencias: Bibliografa y/o Cibergrafa. o Ilustraciones, grficos y fotografas: Deben ser originales, para mayor calidad al imprimir. Y de ser tomadas de otro autor citando su fuente y en lo posible adjuntar su permiso de utilizacin y deben ser en formato JPG. PARA TENER EN CUENTA: o Ni la Revista, ni el Comit Editorial se comprometen con los juicios emitidos por los autores de los textos. Cada escritor asume la responsabilidad frente a sus puntos de vista y opiniones. o Es tarea del Comit Editorial revisar cada texto y si es el caso, sugerir modificaciones. Igualmente puede devolver aquellos que no se ajusten a las condiciones exigidas. o No tienen que ser artculos de carcter cientfico la revista es de todos los mantenedores y quienes apoyen o interacten con ellos. o Direccin de envo: Los artculos deben ser remitidos al editor de la revista a los siguientes correos electrnicos en los plazos indicados anteriormente: revista@mantenimientoenlatinoamerica.com
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Notas sobre la nocin de Modo de Falla

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Implementacin PAS 55 en centrales de generacin

Mantenimiento en Latinoamrica. Volumen 5 N2

Beatriz Janeth Galeano Upegui Colaboradora en Comit Editorial

Mantenimiento en Latinoamrica. Volumen 5 N2

Cinco trampas a evitar en la gestin del backlog de mantenimiento

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Publicado con la autorizacin de Plant Services (http://www.plantservices.com)

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2. EL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL.

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Ludwig von Bertalanffy

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Gro Harlem Brundtland

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Enrique Dounce Villanueva 1921- ? Jorge F. Dounce Prez Tagle 1950 ?

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Tabla 1, Proyectos Inversin Capital y Proyectos de Mantenimiento, (IIR, 2011)

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mantenimiento, lo que constituye el carcter distintivo de este trabajo.

Figura 1, Procedimiento General Planificacin PMBOK 4ed, (Parra, 2011)

Figura 2, Metodologa de la Direccin y Gestin de Proyectos

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ACOPLAMIENTO DE LAINAS REDUCTOR PRINCIPAL

Figura 3: Esquema mecnico del secador rotatorio

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