UN ESTUDIO SOBRE LA MATRIZ IE INTERNA-EXTERNA SU IMPORTANCIA, SU ESTRUCTURA Y DESARROLLO.

David Alejandro Lynch Guilln La Matriz Interna Externa (IE), tambin conocida como Matriz General Electric (GE) McKinsey, y como Matriz del Atractivo del sector Industrial Fortaleza del Negocio, es considerada una matriz de portafolio. Esta matriz clasifica distintas unidades de negocio en funcin de: (a) lo atractivo del mercado en el que operan, y (b) la fortaleza competitiva de la unidad de negocio en el mercado. Cada una de de estas unidades de negocio tienen una posicin en dicha matriz en funcin de una serie de indicadores de atractivo y fortaleza (Johnson & Scholes, 2001). El enfoque de estudiar los negocios a travs de la utilizacin de matrices comenz despus que el Boston Consulting Group presentara su celebre matriz dos por dos (2 x 2) en el ao 1969 para el anlisis de las unidades estratgicas de negocio (SBU) de las empresa y a mediados de la dcada del 70 se desarrolla el modelo de la Matriz tres por tres (3 x 3) desarrollada por Mckinsey, General Electric y otros autores (Hermida, Serra & Kastika, 1993). De acuerdo a Porter (2000) Las tcnicas para el anlisis de cartera tiene su mxima aplicacin en el desarrollo de una estrategia a nivel de empresa ayudando al estudio empresarial de las unidades de negocios de la misma; buscando responder a travs de estos anlisis una serie de preocupacin a partir de un anlisis de factores internos y externos (ver Tabla 1). Segn Jhonson & Scholes, 2001 la Matriz IE constituye una forma til de centrar la atencin de los directivos de las corporaciones en las fuerzas claves del entorno, al tiempo que plantea preguntas sobre cuales son las estrategias adecuadas para las distintas unidades de negocios y de la cartera en su conjunto, adems Hax & Majluf (1996)

menciona que este tipo de estudio permite a los estrategas, visualizar la situacin de cada uno de los negocios de la compaa, ubicables en nueve casillas de acuerdo al anlisis y puntuacin de los factores, con el fin de definir prioridades a la hora de invertir recursos en cada uno de ellos de acuerdo con las prioridades identificables por su posicin en la matriz correspondiente. Tabla 1 Matriz interna Externa y sus factores de anlisis Factores Externos Atractivo general de la industria Factores Estructurales crticos Modelo de las cinco fuerzas
Fuente. Hax, A. & Majluf, N. (1996).

Factores Externos Fuentes de ventajas competitivas Factores crticos de xito Cadena de valor

En la Figura 1 se observa la Matriz Interna Externa (IE) donde se puede apreciar los ejes que la conforman: (a) el eje horizontal donde se muestra el grado de atraccin del sector o mercado, midindose sobre el mismo si el crecimiento es creciente, estancado o decreciente; es obvio que hay que tener en cuenta factores del tipo macroeconmico y de situacin especifica de cada mercado, y (b) el eje vertical en el cual muestra el posicionamiento del producto o negocio en el mercado, en funcin de su liderazgo, participacin relativa o marginal, de igual forma, debe considerarse para dicha calificacin un conjunto de elementos propios del sector as como las caractersticas de los competidores, todos estos factores han sido previamente clasificados y ponderados. Hermida et al. 1993.

Alto Posicionamiento del Producto Bajo

Atraccion del Sector Medio Bajo

Mantener en la Posicion Avanzar y defender la

Medio

Posicion Cosechar y/o

Alto

Desinvertir

Figura 1. Matriz IE - Modelo de Anlisis de Posicionamiento.

De Hermida, Serra & Kastika. (1993). Administracin & Eestratgica. Teora y practica. Buenos aires: Ediciones Macchi.

Segn Jhonson et al. 2001 seala que algunos analistas tambin prefieren mostrar grficamente el tamao del mercado en actividad de una unidad empresarial, e incluso la cuota del mercado de la misma (ver figura 2), resaltando que la utilidad de este planteamiento depender de la informacin de naturaleza comparativa entre los competidores, puesto que obtener informacin con el detalle necesario no siempre es fcil.
Fortaleza de la Unidad de Negocio Alto Medio Bajo Atractivo del Mercado a largo Plazo Bajo

Medio

Alto

Tamao Del Mercado

Cuota de Mercado

Figura 2. Matriz IE - Modelo de Anlisis de atractivo del mercado.

De Jhonson, Gerry, Scholes, Kevan (2001). Direccion Estrategica. Espaa: Prentice hall.

En la Figura 3 se observa las estrategias genricas que la matriz sugiere de acuerdo a las variables de importancia estratgica que resulten de la clasificacin

que haya obtenido un determinado segmento de negocios dentro de la MIE. Realizando una comparacin entre Hax & Majluf (1997) y Porter, se puede observar en la Figura 3 que las estrategias sealadas y expresadas por Hax et al. 1996, y diferenciadas en azul, amarillo y verde constituyen los enfoques estratgicos indicados por Porter como construir, sostener y cosechar, respectivamente.

Figura 3. Las nueve estrategias genricas asociadas a la MIE.

De Hax, A. & Majluf, N. (1996). Gestin de empresas con una visin estratgica. Chile: Ediciones DOLMEN.

Es evidente que a todas las organizaciones les gustara que todas sus actividades estuvieran en la celda superior izquierda a las que se les denomina ganadoras, las cuales al ser actividades ya establecidas que no tienen un crecimiento rpido, de manera que una parte de los beneficios que generen se puedan utilizar para impulsar el desarrollo de otras unidades de negocios ganadoras. Por otra parte, Karnani (1982) establece que la Matriz IE ayuda a

identificar las unidades de negocio con buenas o malas perspectivas de acuerdo a su participacin en el mercado ya que muestra la participacin o importancia de las ventas de esos productos o servicios para la empresa, esto teniendo en cuenta el potencial relativo a su tamao en el mercado, de esto se desprende la forma en que la empresa puede anticipar sus prioridades o sus roles estratgicos hacia el negocio segn lo descrito por MacMillan (1982), lo cual es descrito en la en la Figura 4.

Figura 4. Roles estratgicos del negocio que surgen del planeamiento de la MIE.
De MacMillan, I. (1982). Seizing competitive initiative. Journal of Business Strategy (pre-1986), 2(000004), 43. Recuperado el 05 de Octubre de 2009, de ABI/INFORM Global database. (Document ID: 66048288).

Para llevar con existo el anlisis estratgico con la ayuda de la Matriz Interna Externa es necesario saber identificar las unidades estratgicas de negocios y que son definidas por Alcaide (2008) como los componentes

organizacionales sobre los que se delega la formulacin de la estrategia del negocio, siendo esto un problema para una firma multiindustrial a la hora de dividirse en unidades estratgicas de negocios, por ello la empresa debe considerar no solo la tecnologa de la produccin y los mercados implicados, sino tambin el numero de unidades que convienen crear, por lo que este autor operan dentro de una empresa en cierta medida fuerzas parecidas a las que influyen sobre la diferenciacin e integracin estructural en el seno de cualquier organizacin. La MIE al haber sido concebida posteriormente a la matriz del Boston Consulting Group, tiene la ventaja de tener puntos de partida mas lgicos como es el caso de la valoracin de la industria ya que ningn negocio puede ser mas atractivo a largo plazo que la industria de la que forma parte y por otra parte la denominacin de fuerza del negocio implica tratar de valorar la posicin competitiva de las unidades de negocios en la industria de que se trata, siendo su objetivo el desarrollo de una medida de crecimiento de largo plazo y de la rentabilidad potencial de la unidad estratgica de negocio siendo esta mejor que la suministrada por la simple valoracin de la valoracin relativa en el mercado (Castro et al., 1984). En conclusin la matriz Interna Externa es una herramienta muy util en el momento de tratar de valuar los diferentes unidades de negocios de una organizacin de manera simultanea, lo que permitir tomar decisiones estratgicas de una manera mas eficaz, muy a pesar de ellos esta matriz debe ser comparada con otras matrices de portafolio, adems que deben contar con la informacin necesaria y precisa de la forma como la organizacin se puede comparar con sus

pares en un mismo sector, de esta manera la empresa debe ser dirigido como un conjunto para eliminar problemas de crecimiento sin rentabilidad.

REFERENCIAS

Hax, A. & Majluf, N. (1996). Gestin de empresas con una visin estratgica. Santiago: Dolmen Ediciones S.A. Karnani, A. (1982). Equilibrium Market Share. A Measure of Competitive Strength: Summary. Strategic Management Journal, (pre-1986), 3(1), 43. Recuperado el 5 de Octubre de 2009, de ABI/INFORM Global database. (Document ID: 431170851). Jhonson, Scholes & Moreno (2001). Direccin Estratgica. Espaa.: Prentice Hall. Hermida, Serra & Kastika (1993). Administracin & Estrategia. Teora y Prctica. 4ta edicin. Mxico.: Ediciones Macchi.

MacMillan, I. (1982). Seizing competitive initiative. Journal of Business Strategy, (pre-1986), 2(000004), 43. Recuperado el 5 de Octubre de 2009, de ABI/INFORM Global database. (Document ID: 66048288).

Porter, M. (2000). Estrategia competitiva, Tcnica para el anlisis de los sectores industriales y de la competencia, Compaa editora Continental: Mxico

Thompson, A. & Strickland, A.J. (2001). Administracin estratgica. Conceptos y casos. Mxico: McGraw Hill.