Planejamento e Controle da

Manuteno



SENAI CIMATEC

Planejamento e Controle da Manuteno












Salvador
2009
SENAI CIMATEC


4


Copyright 2009 por SENAI DR BA. Todos os direitos reservados

rea Tecnolgica de Desenvolvimento de Produtos Industriais

Elaborador: Robson Carlos Souza Rosrio Junior

Reviso Tcnica: Osvaldo Barbosa Soares Filho


Catalogao na fonte (NDI Ncleo de Documentao e Informao)
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SENAI- DR BA.
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SENAI CIMATEC

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Salvador Bahia Brasil
CEP 41650-010
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Planejamento e Controle da Manuteno


APRESENTAO
Com o objetivo de apoiar e proporcionar a melhoria contnua do padro de qualidade
e produtividade da indstria, o SENAI BA desenvolve programas de educao profissional e
superior, alm de prestar servios tcnicos e tecnolgicos. Essas atividades, com contedos
tecnolgicos, so direcionadas para indstrias nos diversos segmentos, atravs de
programas de educao profissional, consultorias e informao tecnolgica, para
profissionais da rea industrial ou para pessoas que desejam profissionalizar-se visando
inserir-se no mercado de trabalho.
Este material didtico foi preparado para funcionar como instrumento de consulta.
Possui informaes que so aplicveis de forma prtica no dia-a-dia do profissional, e
apresenta uma linguagem simples e de fcil assimilao. um meio que possibilita, de
forma eficiente, o aperfeioamento do aluno atravs do estudo do contedo apresentado no
mdulo.
Por ser um material dinmico, que merece constante atualizao e melhorias, caso o
leitor encontre erros, inconsistncias, falhas e omisso de algum contedo, favor entrar em
contato com a rea de Manuteno Industrial do SENAI CIMATEC. Estamos sempre
abertos para melhorar o nosso material didtico.

Planejamento e Controle da Manuteno


SUMRIO


1 Introduo........................................................9
1.1 Histrico da Manuteno .................................10
1.2 Produto da Manuteno...................................11
2 Conceitos Bsicos ...........................................13
3 Ciclo de Gesto ...............................................17
3.1 Planejamento...................................................17
3.2 Controle ...........................................................17
4 Confiabilidade / Disponibilidade /
Manutenabilidade ............................................19
4.1 Probabilidade...................................................19
4.2 Confiabilidade..................................................19
4.2.1 Disponibilidade ................................................20
4.2.2 Manutenabilidade ............................................20
5 Custo do Ciclo de Vida ....................................21
6 Plano de Manuteno......................................22
6.1 Definio dos Equipamentos Crticos ..............22
6.2 Definio da Periodicidade das Tarefas ..........22
6.3 Princpios da Preveno de Falhas .................24
6.4 Intervalo das Tarefas de Manuteno..............24
6.5 Definio das Tarefas......................................25
7 MCC / RCM .....................................................27
8 Plano de Execuo..........................................31
8.1 Planejamento das tarefas ................................31
8.2 Planejamento de Paradas................................31
8.3 Programao de Servios................................32
9 Sistemas de controle da manuteno..............35
9.1 Ordem de Servio (OS) ...................................36
9.2 Histrico do equipamento ................................37
9.3 Padronizao da Manuteno .........................38
9.4 Controle dos Recursos da Manuteno...........39
9.5 ndices de controle...........................................39
9.6 ndices para Custos da Manuteno................40
9.7 Capacidade Produtiva......................................41
9.8 Evoluo dos ndices.......................................41
9.9 Outros ndices de Desempenho da
Manuteno.....................................................42
9.10 Alguns ndices com foco no desempenho do
equipamento....................................................43
9.11 Auditorias.........................................................47
10 Gerenciamento de Sobressalentes..................48
11 Implantao do PCM.......................................51
Referncias......................................................53

Planejamento e Controle da Manuteno

9
Introduo
1

1 Introduo
A indstria nos dias atuais busca
eficincia e qualidade em um ambiente
cada vez mais competitivo. Essa
competio encontrada tanto em nvel
domstico, como internacional. No esforo
para manter competitividade, a indstria
tem usado muitos mtodos para anlise e
otimizao de seus processos, assim
como a reengenharia de produtos e
materiais. Todavia, uma rea que tem
assumido grande relevncia a
manuteno industrial, at pouco tempo
considerada um mal necessrio, tem tido
participao significativa na reduo dos
custos de diversos processos, seja no
setor pblico, seja no setor privado.
Reduo de custo na manuteno
no necessariamente a reduo do
servio ou de sua qualidade, e sim um
melhor controle da manuteno e das
reas ligadas a ela.
Existe uma velha poesia sobre a
manuteno transcrita a seguir:






O conceito nessa poesia j no
mais vlido, embora ainda existam
empresrios com essa viso.
Muitos tm uma imagem negativa
da manuteno, porque ocasionalmente
no vem os profissionais no exerccio
das suas atividades, o que pode ocorrer
por diversos motivos. Outros
simplesmente tm na cabea a idia de
que o pessoal de manuteno leva uma
vida de rei, no se mata. Objetivamente,
talvez exista um quinho de verdade
nesses pensamentos. Num estudo
publicado h cerca de 15 anos, na
Alemanha, mostrou-se como estavam
ocupados os operrios da manuteno:
Trabalhando 49,9 %
Andando 23,5 %
Tempo perdido 20,1 %
Aguardando 5,1 %
Outros 1,5 %
Estes dados foram extrados de um
livro alemo e baseiam-se em
levantamentos feitos durante anos. Se
considerarmos um setor de manuteno
em uma empresa que ainda no tenha
sofrido a presso por maior produtividade,
estes nmeros aproximam-se muito da
realidade. A experincia demonstra que a
falta de um planejamento de servios leva
a um aproveitamento de apenas 50% dos
recursos disponveis (mo de obra).
Portanto, as principais causas para o
baixo aproveitamento dos recursos so:
Falta de pedido, orientao ou
esclarecimento por parte do emitente
da solicitao de servio ou do gestor
da manuteno.
Quando tudo vai bem, ningum
lembra que existe.
Quando algo vai mal, dizem que
no existe. Quando para gastar,
acham que no preciso que
exista.
Mas quando realmente no existe,
todos concordam que deveria
existir.
SENAI CIMATEC


10
Planejamento deficiente para
execuo, orientao insuficiente
quanto aos trabalhos necessrios e
normas de segurana a respeitar.
Falta de material, indisponibilidade de
peas de reposio e/ou tempo de
reposio longo.
Falta de acertos prvios sobre prazos
e prioridades.
Falta de coordenao nas oficinas.
Indefinio quanto amplitude dos
trabalhos, antes de inici-los.
Programao deficiente dos trabalhos,
principalmente quanto seqncia de
atividades.
Falta total ou deficincia de controle
do andamento dos trabalhos, sua
realizao efetiva e entrega final.
Falta de registro dos custos.
1.1 Histrico da Manuteno
Tradicionalmente, vrias pessoas
em diversas empresas consideravam as
atividades de manuteno como um mal
necessrio. Mais recentemente, esta
atitude em relao manuteno
comeou a mudar e hoje j reconhecida
como uma funo estratgica. Os
principais agentes e oportunidades que
propiciaram esta mudana de imagem
foram:
A maior preocupao com a qualidade
e produtividade.
A nfase cada vez maior nos assuntos
relacionados segurana.
As crescentes preocupaes
ambientais.
O envelhecimento dos equipamentos e
instalaes.
A necessidade de reduzir custos.
As exigncias geradas pela aplicao
de normas reguladoras.
Esta nova situao imps alguns
desafios e exigncias no desenvolvimento
e aplicao de novos sistemas de
gerenciamento da manuteno. Alm
disso, as fbricas tornam-se cada vez
mais automatizadas e complexas. Os
volumes de produo e as exigncias por
maior qualidade so hoje bem maiores
que h algumas dcadas. Por isso, at
mesmo as pequenas interrupes da
produo podem causar grandes
prejuzos. A manuteno indispensvel
produo, e pode ser considerada como
parte da produo e como conseqncia a
base de toda atividade industrial.
No seu Documento Nacional, a
ABRAMAN publicou em 1998 uma
pesquisa relativa a 1997 sobre os tipos de
manuteno utilizados pelas empresas.
De um universo de 140 empresas que
responderam aos questionrios, resultou
que usavam:
Tabela 1 - Resultados da pesquisa ABRAMAN


Os dados informam ainda que, na
variao:
Manuteno corretiva:
O valor menor corresponde indstria do
cimento e o valor maior ao ramo
hospitalar.
Manuteno preventiva:
O valor menor discrimina a
industria de papel e o valor mais
considervel pertence a rea de
transporte.
Manuteno preditiva:
Tipos de Manuteno
(%)
Aplicao
Variao
Manuteno Corretiva 25,5 7 40%
Manuteno Preditiva 18,5 5 - 50%
Manuteno Preventiva 28,8 12 - 50%
Outros 27,1 6 50%
Planejamento e Controle da Manuteno

11
O valor menor = hospitalar.
O valor maior = papel
Outros:
O valor menor = Txtil.
O valor maior = plstico.
O aspecto importante observar,
por exemplo, que no ramo hospitalar a
manuteno corretiva ainda a mais
aplicada e a preditiva a de menor
aplicao. Isto pode ser um indcio de alto
custo na manuteno hospitalar:
Equipamentos mal monitorados, com
pouco aproveitamento, acabam onerando
o sistema. Por outro lado a indstria de
papel tem a maior aplicao de
manuteno preditiva e a menor de
preventiva - o que fcil de explicar: As
mquinas deste ramo industrial trabalham
normalmente 24 horas, s podendo parar
para manutenes bem dirigidas.
1.2 Produto da Manuteno
Buscar a maior disponibilidade dos
ativos, nos padres de confiabilidade
aceitos, com cada vez menos recursos.
Trs parmetros so evidenciados nesta
definio: Disponibilidade, Confiabilidade
e Recursos (associados
Manutenabilidade).
As atividades de manuteno
devem ter um escopo muito mais
abrangente do que simplesmente manter
as condies originais dos equipamentos.
Muitas vezes, somente manter estas
condies insuficiente e a introduo de
melhorias que visam aumentar a
produtividade tambm deve fazer parte do
trabalho dos departamentos de
manuteno. Assim, as atividades de
manuteno de equipamentos em
qualquer empresa podem ser divididas em
dois tipos:
Atividades de Manuteno: resultam
nas aes tomadas no dia-a-dia para
prevenir ou corrigir eventuais
anomalias ou falhas detectadas nos
equipamentos.
Atividades de Melhoria: visam a
melhoria das condies originais de
operao, desempenho e
confiabilidade intrnseca, atravs de
incorporao de modificaes ou
alteraes no seu projeto ou
configurao original. O objetivo
destas atividades atingir novos
patamares de produtividade para os
equipamentos

Planejamento e Controle da Manuteno

13
Conceitos Bsicos
2
2 Conceitos Bsicos
Quando hoje se falam em diversos
tipos de manuteno, no podemos
esquecer como historicamente foram
aparecendo, de acordo a figura abaixo:
Figura 1 - Evoluo da manuteno no
Japo
Manuteno Corretiva - era o
que se conhecia no mundo industrial do
ps 2 guerra mundial, sem falar no
prprio perodo de guerra, quando
ningum se preocupara em consertar, s
em utilizar at quebrar. Infelizmente esta
forma de pensar ainda muito difundida
at mesmo em nossos dias, pelo menos
nas cabeas daqueles que nunca tiveram
uma real preocupao com produtividade,
competitividade e custo.
Manuteno Preventiva - a
manuteno na qual so acompanhados
os tempos de uso como indicador da
condio de desgaste do componente ou
equipamento. Somente retirado o
equipamento de operao quando tiver
prximo dos limites (tempo de uso)
definidos pelo fabricante ou pela
experincia da empresa.
Manuteno Preditiva
(monitoramento da condio) - A
manuteno preditiva permite aperfeioar
a troca das peas ou reforma dos
componentes e estender o intervalo de
manuteno, pois permite prever, atravs
de inspees peridicas, quando a pea
ou componente estaro prximos do seu
Figura 1 - Evoluo da manuteno no Japo
1950 1960 1970 1980 1990 2000
Manuteno Corretiva
Manuteno Preventiva/Planejada
T P M
Man. Preditiva

Man. Autnoma
SENAI CIMATEC


14
limite de vida. importante saber que a
manuteno Preditiva usa conceitos da
manuteno preventiva.
Manuteno por melhoria - tipo
de manuteno que no foca apenas o
retorno dos equipamentos s suas
condies originais, aps a ocorrncia das
falhas. O seu objetivo melhorar
continuamente os equipamentos,
alterando, conforme necessrio, seu
projeto, seus padres de operao e
manuteno.
Manuteno detectiva - a
atuao efetuada em sistemas de
proteo buscando detectar falhas ocultas
ou no perceptveis ao pessoal de
operao e manuteno.
Criticidade dos equipamentos
-Para que tenhamos um melhor
desempenho num plano de manuteno,
precisamos determinar quais so os
equipamentos crticos da empresa.
Equipamentos crticos so aqueles que,
sem a sua disponibilidade, podem causar
paradas total ou parciais da produo ou
danos ao meio ambiente e segurana.
Para esses equipamentos normalmente
existe outro que serve de substituto (stand
by) que na falha do equipamento principal
entra em operao. Nem sempre existe
um equipamento redundante, isto exige
um planejamento mais rigoroso.
Existem alguns critrios para
determinarmos a criticidade dos
equipamentos. Eles so geralmente
classificados da seguinte forma:
A Equipamento criticidade mxima
B Equipamento criticidade mdia
C Equipamento criticidade baixa
Um equipamento considerado A
quando no h outro que possa entrar em
operao quando houver uma falha e no
caso de sua falha, existir uma grande
perda de produo, afetar o produto final,
danos ao meio ambiente ou afetar a
segurana. Ex.: Se numa fbrica existir
apenas um compressor e esse falhar a
fbrica para a sua produo. Um
equipamento considerado B quando h
outro que possa entrar em operao, mas
que gera uma perda na produo. Ex.: Se
numa fbrica houver dois compressores
ou mais e se um falhar, os outros
continuam funcionando mesmo que com
produo insuficiente para o processo,
ocasionando reduo da produo. Um
equipamento considerado C quando
ele no trs perda na produo, danos ao
meio ambiente e segurana. So
equipamentos de apoio que a sua falha
causa efeitos menores no processo. Ex.:
Se um aparelho de ar condicionado da
cantina falhar, no vai interferir no
processo da fbrica.
TPM Total Productive
Maintenance - uma filosofia criada pelos
japoneses no incio dos anos 80, muito
incentivada pelo Japan Institute of
Productive Maintenance e que tem como
pai o Dr. Yoshikazu Takahashi. Mas, da
para esta ferramenta de gesto da
manuteno consolidar-se, foi - ou ainda
continua sendo um longo caminho, pelo
menos no Ocidente.
Manuteno autnoma - um
dos pilares da TPM, cada vez mais
evidente nos ltimos anos, e pode ser
aplicada mesmo sem TPM. Basta
entender que o homem que trabalha na
mquina pode perfeitamente ter
conhecimentos bsicos que lhe permitam
fazer pequenas manutenes. Veremos
que este um caminho sem retorno.
Alis, todos ns estamos passando por
esta fase: se j fazamos pequenas
manutenes em nossos automveis, a
prpria situao econmica est nos
obrigando cada vez mais a tambm fazer
muita coisa em casa, onde antes se
chamava algum.
Reliability Centered
Maintenance RCM Metodologia
usada para estabelecer o Plano de
Manuteno de um sistema, desenvolvida
Planejamento e Controle da Manuteno

15
inicialmente para a aviao, para os
avies de grande porte desenvolvidos na
dcada de 70. Baseado na falha funcional
do sistema, o mtodo permite manter
registros sobre todos os passos para
definio do plano.
Poltica de Manuteno - Toda
empresa necessita definir uma poltica e
estratgias para a manuteno de seus
ativos, pois disto dependem os resultados
globais da empresa. A poltica pode ser
definida para um determinado
equipamento, baseado no fabricante deste
equipamento, ou pela empresa que o
opera, sendo neste caso baseadas nas
estratgias de uso deste equipamento,
fundamentada no perodo de uso desta
tecnologia ou nas restries operacionais.
Um tipo de poltica pode ser definida pela
escolha de trabalhar apenas com
equipamentos novos, estabelecendo um
tempo mximo de operao. Aps este
perodo em vez de submet-lo a grandes
revises, simplesmente troc-o. Um outro
aspecto fundamental definido na poltica
de manuteno quanto terceirizao.
A execuo das tarefas de manuteno
pode ser transferida totalmente para uma
empresa especializada. Pode-se tambm
transferir-se parcialmente, mantendo uma
equipe fixa reduzida para realizao das
rotinas; ou podem-se terceirizar apenas os
servios especializados (como soldagem,
caldeiraria, ensaios no destrutivos)
Planejamento e Controle da Manuteno

17
Ciclo de Gesto
3
3 Ciclo de Gesto
Uma empresa um grande
processo que se divide em subprocessos
menores. Um processo s se justifica se
estiver atendendo ao cliente (interno ou
externo). Gerenciar processos planejar,
acompanhar a execuo, verificar se h
desvios e, quando necessrio, fazer as
devidas correes e revisar o plano em
um crculo eterno de Planejar, Executar,
Controlar e Melhorar os desvios.
o conhecido PDCA:

Figura 2: PDCA
A atividade de manuteno um
destes subprocessos, que podem chegar
at o nvel de tarefa individual. Exceto no
caso de uma empresa prestadora de
servios de manuteno, esta atividade
tem no cliente interno a razo de sua
existncia.
3.1 Planejamento
Planejar organizar idias e aes
para atingir um objetivo definido. Podemos
identificar o planejamento em dois nveis
de atuao:
Planejamento para definio da
estratgia com objetivos macros
(como a definio da Poltica de
Manuteno).
Planejamento para definio de aes
(como um Plano de Lubrificao)
3.2 Controle
Controlar uma atividade
fundamental do processo, e precisa ser
entendida em sua plenitude, no apenas
com o senso de censura e restrio das
atividades, mas como a forma de
reconhecer se o caminho traado no
plano est correto. A atividade de
controlar requer um grande trabalho
burocrtico, pelo menos no modelo que
conhecemos atualmente, devido ao
grande nmero de informaes que
precisamos deter. Algumas atividades e
funes do controle esto abordadas na
seo
PLANEJE,
REVISE E
DOCUMENTE
- O QU, POR
QU, QUEM,
QUANDO, ONDE,
QUANTO

(P)
(A)

AO CORRETIVA

AO
PREVENTIVA


OK
VERIFIQUE OS
RESULTADOS CONTRA
OS CRITRIOS DE
ACEITAO, REGISTRE.

(C)
EXECUTE O
PROCEDIMEN
TO,
REGISTRE.

(D)
TREINE ENVOLVIDOS,
DISPONIBILIZE OS
PROCEDIMENTOS,
REGISTRE
NO
OK (MELHOR?)
Planejamento e Controle da Manuteno

19
Confiabilidade/Disponibilidade/
Manutenibilidade
4
4 Confiabilidade / Disponibilidade /
Manutenabilidade

Para entendermos como definir o
perodo entre intervenes de
manuteno, precisamos compreender
alguns conceitos:
4.1 Probabilidade
a razo entre o nmero de casos
favorveis e o nmero de casos possveis
(exemplo: no dado existe a probabilidade
de 1/6 de cair uma das faces).
primordial sabermos as probabilidades de
eventos indesejados acontecerem nos
equipamentos, pois atravs destas
probabilidades, podemos traar as nossas
estratgias de manuteno. importante
lembrar que sempre haver a
probabilidade de ocorrer uma falha no
equipamento, independente das aes da
manuteno. fundamental registrar os
eventos para podermos estabelecer uma
freqncia de ocorrncia e com isso a
probabilidade de ocorrer os eventos
indesejados. Uma falha pode ocorrer a
qualquer momento, sem aviso, o que
precisamos tentar prever sua freqncia
4.2 Confiabilidade
a probabilidade de que um item
possa desempenhar a sua funo
requerida, por um intervalo de tempo
estabelecido, sob condies definidas de
uso. Por ser uma probabilidade, a
Confiabilidade uma medida numrica
que varia entre ZERO e UM, ou de 0 a
100%. Zero para ausncia total de
confiabilidade e UM para totalmente
confivel ou confiabilidade total. Portanto,
confiabilidade a probabilidade de um
equipamento, conforme Figura 3,
operando dentro de condies
especificadas cumprir a sua misso sem
uma nica falha.
Exemplo de Confiabilidade:
Em uma indstria so fabricadas 1000
peas por uma determinada mquina.
Em 200 horas de uso => 100
peas falharam logo a Confiabilidade =
100% -100/1000 x 100 = 90%.
Em 100 horas de uso => 20 peas
falharam logo a Confiabilidade = 100% -
20/1000 x 100 = 98%.
Observando os dados acima, se
no aceitarmos confiabilidade menor que
98%, podemos definir que o perodo
adequado para realizao da tarefa de
manuteno preventiva ser antes das
100h. importante observar, neste caso,
que medida que aumentamos a
confiabilidade diminumos a
disponibilidade da mquina, pois
realizamos uma quantidade maior de
Em t = 0 est
aqui.
Probabilidade de chegar aqui sem
cair.
Figura 3 - Confiabilidade
SENAI CIMATEC


20
tarefas de manuteno diminuindo
conseqentemente a disponibilidade do
equipamento. Em alguns casos no
possvel definirmos o momento para
realizao da tarefa de manuteno, como
o caso dos aparelhos eletrnicos.
4.2.1 Disponibilidade
A disponibilidade a probabilidade
do sistema ou equipamento operar com
sucesso (quando requerido). A
disponibilidade definida como a razo
entre o perodo de tempo que o sistema
ou equipamento opera com sucesso e o
tempo total de observao. Portanto, a
disponibilidade de um sistema pode ser
expressa pela equao:

Onde: TOPT = (soma) dos
tempos de disponibilidade e/ou operao.
TRPT = (soma) dos
tempos de indisponibilidade.

4.2.2 Manutenabilidade
a caracterstica de um
equipamento ou conjunto de
equipamentos que permite, em maior ou
menor grau de facilidade, a execuo dos
servios de manuteno.
100
TRPT TOPT
TOPT
DISP
+
=
Planejamento e Controle da Manuteno

21
Custo do Ciclo de Vida - Life Cycle
Costs e Gesto de Ativos
5

5 Custo do Ciclo de Vida
Todo patrimnio fsico que
participa da produo de um produto,
gerando receita, considerado
contabilmente um Ativo. As empresas
precisam dimensionar os seus
resultados baseados na capacidade
dos seus ativos, os quais possuem um
tempo de vida, afetado por fatores
como o tempo as condies de
trabalho / ambiente, pelo estgio
tecnolgico existente, ou por novas leis
ambientais.
Escolher os Ativos para atender
as demandas e mant-los em sua
capacidade produtiva atividade
fundamental para as empresas. Esta
viso de equipamentos como Ativos
geradores de Receita leva-nos a uma
percepo diferente da manuteno,
pois os equipamentos devem estar
sempre disponveis para atender as
demandas, e no com momentos
definidos para Operao e para a
Manuteno, ao mesmo em que se
entende da limitao de capacidade do
equipamento, no podendo operar
indefinidamente.
Para definir os possveis
resultados e estabelecer uma
estratgia de gerenciar o ativo,
necessrio estimar o ciclo de vida
deste ativo, e os custos envolvidos
durante este ciclo. Os custos devem
ser considerados desde a concepo
de projeto deste ativo, pois neste
momento que boa parte das definies
que afetaram o desempenho do ativo
estaro sendo decididas.
Listando os custos envolvidos
teremos:
No projeto;
Na fabricao
No Transporte
Na montagem
De manuteno
De operao
De descarte
De capital (Despesas)
Quando o ativo de uma
fabricao em srie os custos iniciais j
esto incorporados no preo de
compra.
Para estabelecer os custos de
manuteno necessrio saber, ou
estimar a confiabilidade e
disponibilidade, quando vai falhar, e
qual vai ser o plano de interveno
para prevenir as falhas em cada ciclo
de vida. Cada interveno possui
custos associados, podendo usar como
poltica fazer vrias pequenas
intervenes, poucas intervenes de
grande porte, ou nenhuma interveno
definindo um curto ciclo de vida.
Logo, importante durante a
escolha de um determinado ativo que
seja avaliada as diversas opes para
as diversas aes de manuteno, e
comparar o total dos custos em cada
ciclo de vida para definir qual a que
oferece o melhor resultado econmico
financeiro. Exemplos nas paginas a
seguir
SENAI CIMATEC


22
Plano de Manuteno
6

6 Plano de Manuteno
O plano ou programa de
manuteno de uma planta, equipamento
ou sistema ser fruto de trs importantes
decises, baseadas na poltica / estratgia
de manuteno:
Quais equipamentos / componentes
so crticos (implicam em uma parada
de fluxo de operao, ou causam
acidentes ou tem impacto sobre a
imagem da empresa)?
Quais tarefas so efetivas para evitar
a falha?
Qual a periodicidade para as
intervenes de manuteno?
6.1 Definio dos Equipamentos
Crticos
So vrios os mtodos para definir
a criticidade de um equipamento, entre
eles a FMEA (anlise dos modos de
falhas e seus efeitos).
6.2 Definio da Periodicidade
das Tarefas
Para a definio dos perodos
entre tarefas apresentaremos o conceito
sobre falhas.
Falha: segundo a Norma NBR
5462-1994, a falha o trmino da
capacidade de um item desempenhar a
funo requerida. a diminuio total ou
parcial da capacidade de uma pea,
componente ou mquina de desempenhar
a sua funo durante um perodo de
tempo, quando o item dever ser reparado
ou substitudo. A falha leva o item a um
estado de indisponibilidade".
O objetivo de eliminar a FALHA, ou
seja, evitar que a mesma ocorra
prejudicando o fluxo do processo no
momento indesejado. O estudo mostrado
na Figura 4 se refere a avies, mas
perfeitamente vlido em outros produtos.


Figura 4: Modelos de probabilidade de falha
(Nmero de falhas em funo do tempo)
Interessante observar que em
avies a curva comumente considerada
para componentes mecnicos s abrange
4% das ocorrncias. Observando-se a
curva com o maior ndice de ocorrncias
(68%), passado o perodo de falhas
prematuras, verifica-se que existe uma
tendncia de estabilidade no nmero de
ocorrncias de falhas, essa curva
representa as falhas nos componentes
eletrnicos. No por acaso que
televisores so oferecidos no mercado
com garantia "at a copa seguinte!". que
os riscos para o fabricante so realmente
mnimos.
Planejamento e Controle da Manuteno

23
Modo de Falha: a descrio de como
a falha se apresenta num contexto
geral.

Para um maior controle devemos
registrar as falhas em relatrios, pois
atravs destes documentos teremos uma
base para elaborar as aes preventivas.


RELATRIO DE FALHA
Local: Data da Detecao: Hora da Detecao:
Equipamentof!nstalaao:
ComponentefConjunto:
Data da Ultima TrocafReparo: !ntervalo Padrao de TrocafReparo:
Descriao da Falha:
D
e
s
c
r
i

o

d
a

F
a
l
h
a

Detectada por: Setor: Turno:
Tempo de Parada da Produao:
Perdas da Produao:
P
e
r
d
a
s

Acidentes com Pessoas:
Descriao do Reparo:
A

e
s

C
o
r
r
e
t
i
v
a
s

Tempo do Reparo: HomensfHora:
I
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C
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Causas Fundamentais:
A

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B
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O Que Quem Quando Onde Como Por Que
Elaborado por: Data:
Revisado por: Data:
Revisado por: Data:
D
i
v
e
r
s
o
s

Supervisor: Chefe: Gerente:
Figura 5 - Modelo de relatrio de falhas
SENAI CIMATEC


24
6.3 Princpios da Preveno de
Falhas
As aes para evitar a ocorrncia
de falhas nos equipamentos so a razo
da existncia dos departamentos de
manuteno em qualquer empresa. As
atitudes e maneira de pensar das equipes
de manuteno devem ser um reflexo
disso. As equipes de manuteno devem
trabalhar com determinao para evitar
que as falhas no ocorram, uma vez que o
seu trabalho no o de viver reparando
falhas. O trabalho das equipes de
manuteno no pode se resumir a
"remover sintomas, ao contrrio do que
acontece atualmente em vrias empresas.
Estas equipes precisam ter todo cuidado
para no se aprisionarem no crculo
vicioso de falhas.
6.4 Intervalo das Tarefas de
Manuteno
O intervalo das tarefas de manuteno
depende do modelo de falha de cada
componente / sistema
Um dos modelos de falha mais
conhecidos a Curva da Banheira
(Figura 7, Caso 01) que vem de um
modelo matemtico desenvolvido por
Weibull na dcada de 60, e que
aplicvel principalmente componentes
mecnicos.
Como vemos na figura 7, quando o
modelo enquadra-se na Curva da
Banheira (Caso 1), podemos estabelecer
uma interveno no equipamento quando
a taxa de falha comea a subir, definindo
assim o intervalo entre servios.
No caso de taxa de falha constante
com o tempo, apresentado no Caso 2,
comum nos equipamentos eletrnicos,
no h um melhor momento para definir
uma tarefa. Quando no se conhece o
modelo e a freqncia de ocorrncia da
falha, a definio baseada na
experincia e no fabricante.
Agora que j entendemos como
definir a periodicidade e o que uma
falha, precisamos selecionar as aes de
preveno da mesma.


FALHA
Causa
Fundamental
Causa
Fundamental
Causa
Fundamental
Causa
Fundamental

FALHA
REINCIDENTE
Ao corretiva
somente para a
remoo do sintoma
Causas fundamentais da
falha no so investigadas
No so tomadas aes
para bloquear as causas
fundamentais da falha
Mesmas causas
fundamentais
atuam novamente.

Figura 6 - Circulo vicioso de falhas
Planejamento e Controle da Manuteno

25


6.5 Definio das Tarefas
Para definirmos as tarefas de
manuteno, precisamos conhecer bem o
equipamento.
O fabricante preocupado com a
fidelizao de seus clientes a primeira
fonte para auxlio nesta fase. As
recomendaes e o acompanhamento
constante da operao um suporte
tcnico responsvel que o fabricante pode
fornecer.
A fonte mais usada ainda a
prpria experincia do usurio, criando os
seus mtodos de estabelecimento de
tarefas. A Metodologia do RCM possui o
chamado diagrama de deciso que auxilia
na definio do tipo de tarefas.

Momento para Interveno de
Manuteno
Taxa de
Falha
Caso 1
Tempo

Taxa de
Falha
Caso 2
Neste caso, no vale a
pena estabelecer uma
ao de manuteno.

Tempo
Figura 7 - Grficos Taxa de Falha x Tempo de uso
Planejamento e Controle da Manuteno

27
MCC/RCM
7

7 MCC / RCM
A MCC (Manuteno Centrada na
Confiabilidade) ou RCM (Reliability
Centered Maintenance) tiveram sua
origem no MSG3 (Maintenance Steering
Group 3) da ATA (Air Transport World) e
foram aplicadas nos E.U.A a partir dos
anos 60, quando comeou a ser
pesquisada uma forma de baratear os
custos de manuteno nas novas
aeronaves projetadas que logo entrariam
em operao (Boeing 747). Alguns
autores chegam a considerar a MCC /
RCM (terminologia mais usual, mesmo
nos textos em portugus) to importante
para a indstria como a TPM. Esta
colocao parece razovel, quando
consideramos alguns resultados obtidos
em sua implantao para manuteno de
aeronaves. Enquanto no DC-8 se aplicava
aprox. 4,0 milhes de horas de inspeo
antes da primeira grande inspeo com
20.000 horas voadas, no 747 este volume
caiu para somente 66.000 horas. No DC-
10, usando-se MCC / RCM, apenas 7
itens passaram a ser inspecionados numa
reviso planejada, enquanto que no DC-8
eram inspecionados 339 itens. A
MCC/RCM baseia-se numa filosofia que
considera a manuteno uma atividade
chave para a empresa, e, portanto,
considerada crucial para o desempenho
funcional e para atingirem-se as metas de
produtividade estabelecidas. Para ser
desenvolvida, a MCC / RCM deve ser
baseada nas respostas s seguintes
perguntas:
Que bens a empresa possui e
opera, e para quais deles a MCC / RCM
deveria ser aplicado?
Quais so as funes e
expectativas de desempenho de um bem
escolhido?
De que forma ele pode falhar para
cumprir suas funes?
O que leva a falha?
Quais so as conseqncias de
cada falha?
O que deveria ser feito para
prevenir cada falha e que passos
deveriam ser assumidos se medidas
preventivas no puderem ser
encontradas?
Estas questes devem ser
respondidas por um processo que
denominaremos de passos:
PASSO A Selecionar reas
adequadas da fbrica Identifique e
priorize recursos fsicos possudos ou
operados pelo empreendimento. Isto
envolve:
Estabelecimento de uma lista de
todos os bens que necessitam de alguma
forma de manuteno.
Avaliao do impacto que os
recursos fsicos tm nas diversas reas de
desempenho do negcio. Aqui podem ser
includas a disponibilidade e a
confiabilidade do processo, a qualidade,
os custos, a segurana e o risco para o
meio ambiente.
Estabelecimento dos limites entre
sistemas de equipamentos aqui
considerado tudo o que possa garantir ao
recurso fsico sua atividade.
SENAI CIMATEC


28
PASSO B Determinao das
possveis falhas funcionais Essa
determinao deve conter as diversas
formas de falha:
Perda total da funo
Perda parcial da funo. Aqui
devem ser considerados os diversos
nveis de performance possveis de
ocorrncia em uma funo individual, no
considerada somente a falha total. Isto
freqentemente pode causar debates
entre os diversos departamentos
envolvidos na aplicao da MCC / RCM.
Ex.: avaliao da conseqncia da falha
numa tubulao por gotejamento, por um
pequeno vazamento, por um grande
vazamento ou por sua falha fsica.
PASSO C Determinao de
provveis modos de falha e seus efeitos -
Determinar os provveis modos de falha e
suas causas e efeitos. Um modo de falha
descreve o que pode acontecer ou
aconteceu, ao contrrio do que causou a
ocorrncia. Um modo de falha de uma
bomba pode ser um mancal preso que
impede o fluxo. Os modos de falha esto
relacionados porque o processo de
antecipar, prevenir, detectar e corrigir uma
falha pode ser aplicado a inmeras
ocorrncias diferentes. Devem ser
registrados:
Modos de falha ocorridos no
mesmo equipamento ou em similar.
Identificados atravs dos registros do
histrico de manuteno ou da
experincia do grupo de operao /
manuteno.
Modos de falha que j so objeto
de atividade de manuteno preventiva.
Outros modos de falha que no
ocorreram, mas so considerados
possveis em funo da experincia e / ou
recomendaes do fabricante.
PASSO D Escolha de uma
estratgia de manuteno possvel e
efetiva - As falhas dos recursos usados
por uma companhia podem variar de
forma sensvel. Para gerenciar de forma
adequada possibilidade de ocorrncia da
falha, a estratgia de manuteno tem
que ser tecnicamente vivel e efetiva nos
custos. A estratgia de manuteno a ser
adotada deve levar em considerao:
As condies fsicas do local.
A possibilidade de deteco de
uma degradao fsica.
A existncia de um indicador de
desempenho.
A existncia de um indicador da
evoluo da falha.
O tempo de mobilizao dos
recursos para correo da falha.
O tempo entre a falha incipiente e
funcional.
A possibilidade de deteco de um
ponto de sensvel aumento do gradiente
na curva de severidade da falha x tempo
de uso.
O risco da ocorrncia da falha.
O nvel de restaurao do bem
aps a correo da falha.
PASSO E Implementar
estratgia selecionada Ao iniciar o RCM
conveniente comparar as
recomendaes com as atividades j
existentes no programa de manuteno. A
questo ento decidir se devem ser
adicionadas novas atividades, mudar as
existentes ou at mesmo eliminar
algumas. O prximo passo a definio
das aes necessrias para que as
estratgias de manuteno se tornem
efetivas. Isto pode significar:
Questionar os cronogramas de
manuteno.
Desenvolver ou revisar o
detalhamento das atividades.
Planejamento e Controle da Manuteno

29
Especificar peas ou ajustar nveis
de estoque.
Adquirir equipamentos de diagnose
ou teste.
Revisar procedimentos e a prpria
operao de manuteno.
Especificar procedimentos de
reparos ou restaurao.
Proceder ao treinamento nos
novos procedimentos.
PASSO F Otimizar estratgias e
o programa de manuteno Uma vez
implantado o MCC / RCM e identificados
os trabalhos de manuteno, as revises
peridicas so mandatrias. O processo
deve responder a mudanas em lay-out,
condies de operao e histrico de
manuteno. O objetivo desta reviso
contnua a reduo das falhas, o
aumento da qualidade da manuteno e
aumento da disponibilidade dos recursos,
a identificao da necessidade de
expanso do programa, agilidade na
resposta s mudanas de demanda e s
alteraes nas condies econmicas.
Para alcanar estes objetivos, duas
atividades esto integradas ao programa.
Reavaliao e reviso contnua
dos resultados da MCC / RCM;
Contnuo processo de
monitoramento com registro de
informao no histrico.
PASSO G - Consolidao da
MCC / RCM Para obter sucesso com um
programa de MCC/RCM, ele precisa ter
etapas definidas e sofrer melhoria
constante. Alguns fatores de sucesso so:
Metas de projeto claras.
Apoio gerencial e compromisso
para a introduo de um ambiente de
manuteno controlada.
Bom entendimento da MCC / RCM
por parte das chefias da fbrica.
Aplicao da MCC / RCM piloto
para melhor entendimento e apoio futuro;
Recursos suficientes para reviso
e subseqente implantao de
recomendaes.
Documentao transparente dos
resultados para facilitar a aceitao das
recomendaes.
Planejamento e Controle da Manuteno

31
Plano de Execuo
8
8 Plano de Execuo
Para conciliar todos os processos
que interagem na manuteno,
fundamental a existncia de um
planejamento. Um plano de ao
possibilitar, entre outras coisas,
identificar claramente:
Que servios sero executados;
Quando os servios sero executados;
Que recursos sero necessrios para
a execuo dos servios;
Quanto tempo ser gasto em cada
servio;
Qual ser o custo de cada servio,
custo por unidade e custo global;
Que materiais sero aplicados;
Que mquinas, dispositivas e
ferramentas sero necessrias.
8.1 Planejamento das Tarefas
O planejamento das tarefas deve
ser expresso em um plano de ao e
uma etapa importantssima, independente
do tamanho e complexidade do servio. O
planejamento pode ser feito em um tempo
muito curto (quando existe padro definido
pela prpria repetio de tarefas
rotineiras), ou demandar meses de
trabalho de uma equipe (planejamento de
uma parada).
Normalmente o planejamento
executa as seguintes atividades:
Detalhamento do servio: nessa
fase so definidas as principais tarefas
que compem o trabalho, os recursos
necessrios e qual o tempo estimado para
cada uma delas.
Micro detalhamento: no micro
detalhamento so includas ferramentas,
mquinas de carga e mquinas
operatrizes, que podem se constituir em
gargalos ou caminhos crticos na cadeia
da programao. Para que isso seja
possvel, devem-se cadastrar, no mdulo
correspondente do sistema (software), as
mquinas, equipamentos, ferramentas e
dispositivos.
Oramento dos servios:
Normalmente os sistemas possuem um
mdulo para oramento e apropriao de
custos. O usurio fornece as tabelas com
os valores de custo de recursos humanos,
hora/mquina e materiais, e o sistema
fornece o oramento do servio a partir do
detalhamento, ou custo do servio a partir
da apropriao. O custo, alm de ser
utilizado na rea contbil da empresa,
realimenta o mdulo de planejamento de
servio, ficando disponvel para utilizaes
futuras.
Eficcia das tarefas: uma
sistemtica que visa aumentar a
produtividade nos servios de
manuteno. Consiste na anlise prvia
do servio a ser executado, fornecendo
informaes bsicas aos executantes, de
modo que eles no percam tempo indo e
vindo do local de trabalho para buscar
ferramentas, analisar desenhos ou
consultar catlogos.
8.2 Planejamento de Paradas
A Parada de Manuteno uma
expresso usada para as grandes
SENAI CIMATEC


32
intervenes de manuteno na indstria
de processo contnuo, nas quais, todo o
fluxo de produo parado para que os
componentes crticos do sistema sejam
inspecionados, restaurados e/ou
melhorados.
Em virtude do grande nmero de
tarefas e variedade de recursos, uma das
ferramentas fundamentais no
planejamento e programao de paradas
de manuteno o chamado PERT -
CPM.
O PERT (Program Evaluation and
Review Technique) ou Tcnica de
Avaliao e Reviso de Programa foi
encomendado pela NASA Booz Allen
and Hamilton e foi usado pela primeira vez
em 1958 pela marinha Americana no
programa Polaris.
Paralelamente a Dupont
desenvolveu o mtodo conhecido por
CPM (Critical Path Method) ou Mtodo do
Caminho Crtico, para controle de suas
atividades de manuteno.
Pela metodologia PERT-CPM, todo
e qualquer empreendimento tem uma
seqncia tima para execuo das
atividades previstas, de tal modo que
permita um perfeito entrosamento entre o
controle e a execuo. O PERT-CPM
pode ser definido como um prognstico
para o mtodo de planejamento e controle
que mostra, graficamente, o melhor
caminho para se alcanar um objetivo
predeterminado (otimizando o tempo de
execuo).
8.3 Programao de Servios
A programao de servios esta
baseada nos intervalos entre tarefas de
manuteno programada, aproveitando-se
as ocorrncias de manutenes corretivas
para otimizar o uso de recursos,
antecipando-se atividades programadas
para realizao de reparos, substituies
ou modificaes que s poderiam ser
realizados em um momento de parada.
Critrios de priorizao dos
servios devem ser definidos em conjunto
com as diversas reas envolvidas, como
produo / operao, compras /
suprimento, segurana, ferramental,
oficinas. uma atividade de rotina do
programador a verificao dos servios a
serem executados no dia (programao
manual / mecanizada, distribuio de
servios ao longo do dia, critrios de
alocao de recursos humanos /
materiais, relatrios / telas dos servios
programados para um dado dia).
O relacionamento das informaes
sobre os recursos disponveis e as
solicitaes de parada de produo so
fundamentais para o planejador/
programador na sua atividade diria.
Softwares podem ser usados para
facilitar o processamento dessas
informaes. Esses sistemas permitem a
reserva de recursos on-line.
Independente dos softwares usados pelo
programador, este no elimina os contatos
pessoais com os setores envolvidos, pois
nem todas as informaes conseguem ser
lanadas a tempo para tomada da melhor
deciso. uma caracterstica importante
do perfil para a funo de programador o
bom relacionamento com pessoas, pois
ele o aglutinador das equipes. Para
realizar os ajustes finos da programao,
as equipes devem realizar pequenas
1 2 3
ta tb
AB - atividades ou tarefas.
ta, tb - tempo necessrio para
execuo da tarefa
Figura 8: Diagrama PERT
Planejamento e Controle da Manuteno

33
reunies de acompanhamento da
programao, que podem ter at
periodicidade diria, em funo das
necessidades de tomadas de decises.
Uma das tcnicas de priorizao de
tarefas o GUTO (Gravidade, Urgncia,
Tendncia, Operacionalidade). Essa
uma ferramenta bastante usada na rea
administrativa. A tcnica estabelece
valores (exemplo: 1 a 5) para cada um
dos critrios em cada atividade,
multiplicando-se estes valores, podemos
estabelecer uma escala de prioridades.
Gravidade: Efeitos crticos da no
execuo desta atividade
Urgncia: Disponibilidade de tempo
at executar a atividade sem efeitos
Tendncia: Conseqncias da
postergao da execuo desta
atividade
Operacionalidade: Disponibilidade dos
recursos para executar a atividade
Planejamento e Controle da Manuteno

35
Sistema de Controle da
Manuteno
9
9 Sistemas de controle da
manuteno
Um sistema de controle de
manuteno tem o objetivo de verificar se
todas as atividades planejadas esto
ocorrendo em conformidade com o
previsto, comparando-as e avaliando os
seus desvios, e tambm os
acontecimentos no planejados, sendo
assim de suma importncia o registro de
tudo o que se faz dentro da manuteno.
Um fiel registro de tudo garantir a
possibilidade de montar um quadro geral
do que realmente est acontecendo. At
mesmo as ocorrncias mais insignificantes
devem ser registradas, elas podem vir a
ser decisivas na anlise de algum
problema maior ou na avaliao de uma
tendncia. A obrigatoriedade de registrar
tudo uma das tarefas mais difceis,
exigindo longos treinamentos de
conscientizao das pessoas envolvidas.
Uma forma de conseguir que cada
operrio da manuteno realmente
registre tudo faz-lo participar de
reunies regulares de discusso dos
problemas, assim ele comear a
entender a importncia dos registros,
mesmo aqueles de fatos aparentemente
irrelevantes. Manter registros implica em
mantermos um plano de arquivamento
que garanta facilidade de acesso s
informaes. Um plano de arquivamento
requer um sistema de informaes
adequado s necessidades de quem o
utiliza, acompanhado de tabelas de
temporalidade, que definam os prazos
para armazenamento dos registros,
estejam eles em meios eletrnicos ou em
papel.
No podemos esquecer que
obtidos os registros necessrio a
disciplina de analis-los para tomada de
aes, mantendo o ciclo de aprendizado,
pois no adianta termos um bom sistema
de informaes sem uso.
Alm dos registros de ocorrncias,
um sistema de Controle de Manuteno
se destina a emisso de OS's (ordens de
servio) de MC (manuteno corretiva) e
MP (manuteno preventiva), ao controle
do cronograma de trabalhos, a avaliao
e visualizao de problemas. Destacamos
que um sistema de controle de
manuteno deve estar associado ao
planejamento da manuteno, pois o
conjunto visa, em ltima anlise, o
aumento da disponibilidade das
instalaes, a reduo dos custos de
manuteno, a garantia de um melhor
aproveitamento dos recursos (tanto da
prpria manuteno, como tambm da
produo) e a manuteno dos ndices de
confiabilidade em nveis aceitveis.
Os tipos de relatrios que podem
ser emitidos atravs de um sistema de
manuteno so quase ilimitados,
considerando-se principalmente o fato de
que os mais completos sistemas
disponveis no mercado permitem ao
usurio criar seus prprios relatrios. Essa
uma das grandes vantagens da
informatizao. Para dar uma idia do
potencial de um sistema informatizado,
segue uma lista de alguns relatrios que
podem ser emitidos:
Relatrios dirios
Ordens de Servio em andamento
SENAI CIMATEC


36
Trabalhos em andamento na semana
com situao
Trabalhos emergenciais do ltimo dia
OS de MP programadas e em
andamento
Mo-de-obra disponvel
Ordens de servio por diversos
critrios
Relatrios Semanais
Comparao entre realizado e
programado
MP's em andamento na semana
MP's com prazo vencido
Programao para prxima semana
Situao geral de OS
OS's atrasadas
Relatrio de Mo-de-obra
Relatrios Mensais
OS's completadas
Horas paradas x horas programadas
(OS)
Variao de oramento
Uso de mo-de-obra
Informaes gerais
Relao de equipamentos
Relao de peas em estoque
Relao de peas usadas
Relatrios de anlise e deciso
Estatsticas
Necessidades de recursos para
atender planejamento
Histrico de falhas
Tempo de reparo / parada /
impedimento
Tempo mdio para reparo e tempo
mdio entre falhas
Anlise de falhas
Rotas
Prazos vencidos
A lista poderia continuar
indefinidamente, pois no h limitaes.
Os melhores Softwares de Manuteno
existentes na praa j vem com mais de
dezenas de opes prontas, dando ao
usurio toda liberdade para configurao
de mais relatrios.
A escolha do sistema mais
adequado para implantao em uma
empresa depende do tamanho da
empresa, de seus objetivos e de suas
expectativas. Muitos programas oferecem
os mais diversos graus de sofisticao no
controle da manuteno, deixando ao
cliente a escolha daquele que mais lhe
convm.
9.1 Ordem de Servio (OS)
A OS (ordem de servio) o
documento de entrada do sistema no que
diz respeito s ocorrncias dirias, nela
feito o registro de todas as atividades
executadas. Para um bom sistema de
informaes todo servio, seja de que
dimenses, e independente de sua
origem, devem ser registrados, e o
registro mais conhecido atravs da
Ordem de Servio (OS). As informaes
bsicas como a descrio dos servios, a
durao prevista, a prioridade e outras,
devem ser registradas via OS. O ciclo da
OS compreende todo um ciclo PDCA.
Partindo do momento de registro de uma
ao programada ou no programada, ao
planejamento da execuo, execuo
do servio propriamente dito, ao
recebimento e lanamento da OS em um
Planejamento e Controle da Manuteno

37
sistema at a anlise tcnica ou financeira
das tarefas maiores ou de um grupo de
OS. Portanto para uma maior eficcia
devem-se ter relacionado nos sistemas as
informaes sobre os recursos disponveis
de material, pessoal, ferramental, etc.
A definio da forma de alocao
dos custos fundamental para a definio
da abrangncia que a Ordem de Servio
toma, pois isto ir estabelecer a forma de
lanar as informaes. Por exemplo: a OS
pode estar relacionada a um ativo
especfico e todos os registros referentes
s aes neste ativo devem ser alocados
em uma nica OS. Se a OS est
relacionada a um perodo de tempo, todas
as informaes de uma determinada rea
sero alocadas at o fim do perodo,
reiniciando todos os lanamentos logo
aps. Tambm possvel alocar os custos
para cada tarefa. importante que esteja
claro para todos os envolvidos nos
lanamentos como funciona esta
sistemtica de alocao de custos.
Muitos servios so de curta
durao e de alta prioridade, e,
dependendo da poltica de manuteno
adotada pela empresa, muitas vezes
executados por operadores, no havendo
tempo para abertura de uma OS e nem
mesmo tempo para estabelecer uma
programao, como por exemplo:
Reajuste de uma gaxeta de bomba -
servio de curta durao (mximo de
uma hora), fcil de executar e pode ter
vrias implicaes no processo.
Reajuste de um instrumento.
Troca de um manmetro.
Estes tipos de servios no fecham
o ciclo normal da OS, mas necessitam ser
registrados, pois a repetio desta
atividade em um determinado
equipamento pode significar uma perda da
sua funo. Logo o sistema criado para a
OS deve atender a este tipo de
especificidade. importante que o
planejamento atue "filtrando" os servios
solicitados, e somente programe aqueles
que se justifiquem, mesmo que todos
devam ter algum registro. Alguns
pequenos servios podem ter um custo
mais alto do que uma grande atividade
programada.
Uma OS registrada no sistema
deve conter:
um nmero de identificao;
a descrio inicial do modo de falha e
as descries subseqentes da falha;
o nome dos responsveis pela
descrio da falha e data;
sua prioridade;
o detalhamento do servio;
definio dos recursos necessrios
(material de consumo, componentes,
pessoal, ferramentas especiais,
equipamentos, subcontrataes,
equipamentos de segurana);
registro do centro de custo;
um cdigo para fazer ligao com
equipamento ou posto de servio,
objetivando alimentar o histrico de
equipamento e fornecer dados para
anlise de falha.
9.2 Histrico do Equipamento
O histrico do equipamento
engloba todas as caractersticas
funcionais (capacidade), estruturais e
registros de manuteno durante os
perodos de funcionamento. primordial
possuir um histrico eficiente para a
realizao de um bom planejamento, pois
com ele mantemos a rastreabilidade das
aes executadas. Desta forma podemos:
Buscar entender porque um reparo foi
executado,
SENAI CIMATEC


38
Podemos monitorar uma falha
encontrada sem ter que parar o
equipamento,
Ter o ganho de experincia para que
solues j desenvolvidas ou testadas
no sejam repetidas ou se adequadas
novamente utilizadas,
Saber quem j teve experincia com a
manuteno do equipamento.
Definir melhorias em funo da
repetio de determinadas falhas
Controlar a aplicao do Plano de
Manuteno Preventiva
Responder a questes jurdicas,
quando aplicvel.
Todo registro de manuteno
sobre o equipamento deve ser mantido,
no mnimo at que um registro de um
servio equivalente seja realizado
novamente. Os equipamentos devem ter o
histrico isoladamente, e no para um
conjunto em uma planta ou para um
sistema completo. Exemplo: para um
conjunto moto-bomba, se os componentes
podem ser trocados separadamente,
devemos manter um histrico para o
motor e um para a bomba, pois teremos
horas de operao (tempo de uso)
diferente. Logo deve haver um Nmero de
Controle por cada equipamento (o
Nmero de Srie de fabricao ou nmero
de patrimnio da empresa). importante
ressalvar que cada mquina tem um
comportamento singular, mesmo quando
produzida em srie, a sua impresso
digital, podendo como resultado disso, ter
um comportamento diferente. adequado
que todo equipamento tenha a sua pasta
de registros, e uma ficha informando todas
as aes executadas, com um resumo da
histria do equipamento/ sistema.
9.3 Padronizao da Manuteno
A padronizao um meio para
melhorar tanto a execuo quanto o
gerenciamento das atividades de
manuteno. Neste contexto, a execuo
da manuteno deve ser entendida como
o trabalho operacional realizado junto ao
equipamento, enquanto que o
gerenciamento consiste no conjunto de
tarefas administrativas de planejamento
da manuteno, dimensionamento do
estoque, anlise do registro de falhas e
dos resultados reais das inspees,
reformas e trocas, elaborao e reviso
de oramentos e planos de manuteno,
dentre outras tarefas. A padronizao
absolutamente essencial para que o
Padres do Sistema de
Manuteno
(Gerenciais)
Documentos estabelecidos para assuntos que dizem respeito a
organizao da manuteno
Padres Operacionais
Instruo de Trabalho
Documentos que descrevem processos gerais como solicitao
de recursos, programao de servios.
Documentos que descrevem como uma tarefa especfica deve ser
executada
Padres de Registros Documentos nos quais devem ser feitos os registros de
execuo de servios
Figura 9 - Fluxograma dos padres de manuteno
Planejamento e Controle da Manuteno

39
trabalho de manuteno seja conduzido
de forma eficiente e confivel.Como
controlar e melhorar o processo se no
conhecemos como ele executado. A
padronizao tambm nos auxilia nesta
ao de busca contnua da melhoria, pois
o referencial para o avano.
Outra contribuio da
padronizao quanto se realiza o
treinamento em novos padres e a
reciclagem no treinamento daqueles
padres j estabelecidos. Esses
treinamentos expurgam os vcios na
passagem da experincia entre os
profissionais envolvidos no trabalho e
criam oportunidades de reviso dos
passos essenciais para execuo da
atividade.
9.4 Controle dos Recursos da
Manuteno
Como uma regra geral, todos os
recursos da manuteno devem ser
dimensionados a partir de um plano de
ao preventiva. Infelizmente, no assim
que as coisas tm acontecido num grande
nmero de empresas. Quando as
atividades de manuteno no esto
baseadas num plano de ao preventiva,
podem surgir problemas, dentre os quais
se destacam as dificuldades de
dimensionamento adequado das equipes
de manuteno e das peas de reposio.
A principal conseqncia disso a
impossibilidade de elaborar e cumprir o
oramento da manuteno com preciso.
Neste cenrio de desorganizao, os
recursos da manuteno parecem oscilar
entre um extremo de tranqilidade e outro
de alto estresse. Em outras palavras,
algumas vezes os recursos estaro
superdimensionados e em outras sero
insuficientes.
Um bom plano de ao preventiva
depende fundamentalmente da
metodologia usada para planejar e na
capacidade de prever situaes, sendo
resultado das informaes obtidas pela
experincia de trabalho. O controle destas
informaes atravs de registros e da
execuo passo a passo do plano de ao
fecham o ciclo de controle.
9.5 ndices de controle
No existe outra maneira
conhecida de saber o que se passa na
manuteno de uma empresa sem um
sistema adequado de informaes. Este,
alm de registrar todos os dados,
necessariamente deve fornecer grficos,
facilitando ao gerenciamento e ao prprio
pessoal envolvido o controle do que est
acontecendo e permitindo decises para
correes de desvios de metas traadas.
Mas para comparar as metas/ referenciais
o homem se habituou a transform-los em
valores, podendo comparar os resultados
quantitativos, os ndices de Controle.
Existem dezenas de ndices, temos que
ter o cuidado de escolher o que realmente
importa no controle da manuteno. O
excesso de informao pode atrapalhar
mais do que ajudar. Os ndices de
controle so parmetros utilizados para
gerenciar a manuteno.
Os ndices que so classificados
conforme o seu enfoque:
No equipamento: controla-se a
disponibilidade, a manutenibilidade e a
confiabilidade.
Na mo de obra: controlar a
programao e as pendncias da
manuteno.
No custo/ financeiro: controlar o custo
de mo de obra e material.
No desempenho: avalia o
desempenho global da manuteno
Na estratgia: criados para
acompanhamento das estratgias ou
polticas definidas pela manuteno
(satisfao dos clientes, n de
sugestes apresentadas, n de OS
realizadas pelos operadores)
SENAI CIMATEC


40
A eficcia da manuteno deve
medir a relao entre mxima
disponibilidade e menor taxa de
intervenes, ou de recursos gastos. Para
minimizar o tempo e custos destas
intervenes, necessrio que elas
sejam, antes de qualquer coisa, e tanto
quanto possvel, planejadas. Parece-nos
importante, para avaliar o desempenho da
manuteno, dividir suas intervenes em
pelo menos dois grupos, atribuindo um
ndice representativo a cada um deles:
Grupo 1: Intervenes Programveis /
Planejveis
So intervenes realizadas
sistematicamente, em intervalos fixos de
tempo, independente da condio do
equipamento, portanto passveis de
programao/ planejamento com grande
antecedncia (Manuteno preventiva
sistemtica), bem como aquelas
determinadas pelo monitoramento
preditivo do equipamento, capaz de
projetar entre a deteco do defeito e a
ocorrncia estimada da falha o tempo
hbil para uma adequada programao/
planejamento da interveno.
Grupo 2: Intervenes No
programveis / No Planejveis
(chamadas, em muitas organizaes,
de Acidentais ou simplesmente
Corretivas).
So as intervenes de carter
aleatrio, em respostas a falhas j
consumadas que no propicia tempo hbil
para planejamento da interveno.
Para exprimir os ndices capazes
de avaliar as interferncias dos dois
grupos de intervenes, necessitamos
caracterizar e levantar os seguintes
tempos:
HO (TOPT) Tempo em Horas,
calendrio ou corridas/ bateladas de
operao produtiva sob avaliao.
HC Tempo em Horas, calendrio
ou corridas/ bateladas de parada para
intervenes no programadas
(Corretiva).
HP Tempo em Horas, calendrio
ou corridas/ bateladas de parada para
intervenes programadas (Preventiva/
Preditiva).
Assim teremos os seguintes
ndices:
ndice de Manuteno corretiva
IMC
IMC = (HC/ (HC+ HP+ HO)) x 100
ndice DE Manuteno Preventiva/
Preditiva
IMC= (HP/ (HP+ HO + HC)) x 100
Disponibilidade ou ndice de
Confiabilidade Operacional
ICO = (HO/ HO + HP + HC)) x100
Ressalve-se que, o tempo, nos
denominadores das frmulas indicadas
acima, considera apenas as somas das
horas efetivas programadas para
operao no perodo considerado,
possibilitando uma validao do
desempenho mais fiel de plantas que no
tenham sido solicitadas em tempo integral
no perodo sob avaliao, bem como
possibilita a comparao do desempenho
entre plantas que no tenham sido
solicitadas em regimes idnticos de
produo.
A fim de que os ndices expressem
fidelidade ao real de uma planta,
necessrio que o pessoal de operao e
manuteno envolvidos na coleta e
registro de dados para calcul-los, tenha
iminente certos critrios definidos entre
eles, evitando divergncias.

9.6 ndices para Custos da
Manuteno
Este um aspecto que no pode
ser analisado isoladamente, certamente
Planejamento e Controle da Manuteno

41
refletir, em mdio prazo, a eficcia da
sistemtica de Manuteno praticada. A
manuteno em equipamentos, sistemas
ou instalaes estar intimamente
relacionada a seu porte, complexidade,
sofisticao e valor. Desta forma um
ndice adequado para avaliar o aspecto
Custo da Manuteno definido pela
seguinte expresso:
ICM = CM / CR x 100
CM Custo da Manuteno no
perodo em Anlise
CR Custo de reposio do
equipamento, sistema, instalao ou
planta sob anlise.
Estes valores devem ser sempre
atualizados para uma data representativa
do Valor Presente Lquido.
Outro fator que contribui para uso
deste ndice o fato de periodicamente
serem divulgados, por revistas
especializadas de circulao mundial,
relatrios sobre a evoluo dos custos da
Manuteno com base neste ndice.
Outros ndices que so muito
usados para avaliao dos custos de
manuteno so ndices baseados nas
unidades de produo controladas, como:
ICM = CM/ ton do produto
ICM = CM/ N de componentes
fabricados
9.7 Capacidade Produtiva
Se um equipamento, sistema,
instalao no desenvolve sua plena
capacidade, isto tanto pode ocorrer por
problemas imputveis qualidade da
manuteno praticada, quanto por outras
causas como insuficincia no suprimento
de matria-prima para o processo ou
variaes atpicas na qualidade da mesma
(fatores certamente independentes da
qualidade da manuteno).
Pode-se, portanto, definir um
ndice referente capacidade produtiva e
consider-lo em conjunto com a avaliao
dos demais ndices, porm levando-se em
conta as limitaes comentadas acima.
Este ndice pode ser expresso como
segue:
ICP = CPR/ CPN x 100
CPR Capacidade Produtiva
Realizada no perodo sob anlise
CPN Capacidade Produtiva
Nominal no perodo sob anlise
9.8 Evoluo dos ndices
Partindo de uma planta com perfil
de manuteno essencialmente em
corretiva, a aplicao de um programa
eficaz de manuteno, traria como
resultado a seguinte evoluo dos ndices
definidos:
Fase inicial - O IMC deve cair
O IMP deve subir
A Dispon ou ICO deve permanecer
estvel ou mesmo cair um pouco, em
funo da sobrecarga temporria de
intervenes preventivas, necessrias
para reverter o regime de forma
permanente;
O ICM pode subir, em funo do
aumento das despesas para atualizar os
equipamentos e corrigir problemas
crnicos durante as intervenes
preventivas.
Fase Posterior - O IMC deve
continuar a cair, estabilizando em
nveis aceitveis
O IMP deve estabilizar-se
O ICM deve cair, estabilizando-se
em nveis mais aceitveis.
Se implementarmos um programa
de manuteno com base maior em aes
SENAI CIMATEC


42
preditivas viveis economicamente, os
ndices evoluiriam da seguinte forma:
O IMC deve cair
O IMP deve cair, em funo do fato de
que as intervenes, embora
programveis, passam a serem feitas
somente quando os parmetros
monitorados indicam perspectiva da
falha.
O ICO deve subir
O ICM deve cair, em funo das
intervenes.
No quadro a seguir (ref [7])
retratamos um destes exemplos, referente
a uma unidade de produo de CO2 a
partir da combusto de leo pesado,
pertencente a Liquid Carbonic e
localizada prximo a Recife -PE
Tabela 2 - Evoluo dos ndices de manuteno
em uma planta Petroqumica

Esta era uma planta j antiga e
que encerrou sua atividade em 1994
devido a entrada em operao de um
nova unidade da regio, com tecnologia
mais avanada e menor custo de
produo, razo pela qual os dados do
quadro vo at 1993. A planta j aplicava
um programa de manuteno preventiva
sistemtica anteriormente a 1990, porm,
a partir de 1991, iniciou um programa de
monitoramento preditivo dos
equipamentos crticos para a produo.
Os resultados mostrados no quadro
indicam claramente os efeitos e os acerto
da sistemtica adotada, pela reduo, no
terceiro ano, de todos os ndices de
interferncias e custos de manuteno, e
pelo aumento do ICO.
9.9 Outros ndices de
Desempenho da Manuteno
% Reservio:
a diviso entre nmero de reservios e
nmero de intervenes, que avalia a
eficcia das intervenes. Critrios devem
ser definidos claramente sobre o que
reservio, para evitarmos contar
intervenes por motivos diferentes.
Manutenibilidade
Este ndice alm de ser referencial
para anlise do equipamento, tambm
usado para avaliao das equipes de
manuteno, pois a identificao do
tempo para retorno ao servio composta
pelo desempenho das equipes de
manuteno. Um acompanhamento deste
indicador em conjunto com a avaliao
dos resultados fora de um desempenho
mdio (levantamento usando a
distribuio de probabilidades Lognormal)
auxilia na avaliao das dimenses das
equipes de manuteno.
BackLog:
o tempo necessrio para concluir
todos os servios pendentes com os
mesmos recursos. Este ndice
normalmente a soma dos tempos das
OS divididos pelo homem-hora-dia (ou
do perodo em anlise) disponvel.
Exemplo: Para se lavar um carro,
duas pessoas gastam 1 hora, e supondo
que elas tenham que lavar seis carros
ainda pendentes, elas ento, levariam 6
horas para concluir todas as atividades, e
estas pessoas esto disponveis 8
horas/dia. Neste caso o resultado seria
Backlog = 0.75
Este ndice usado para mensurar
e controlar para que possamos avaliar se
os planos de manuteno esto
adequados e se a quantidade de
homens que dispomos esto
compatveis com a nossa necessidade.
importante observar que sempre devemos
ANO IMC IMP ICO ICM
1991 0.4% 11.9% 86.9% 4.3%
1992 0.1% 14.9% 84.7% 3.0%
1993 0.0% 7.8% 92.2% 2.3%
Planejamento e Controle da Manuteno

43
ter um backlog adequado para que no
tenhamos nunca ociosidade das equipes.
9.10 Alguns ndices com foco no
desempenho do equipamento
MTBF
o tempo mdio entre falhas. usado
bastante para determinar se o
equipamento est falhando antes do
previsto. Ex.: O amortecedor de um carro
tem um MTBF de 50.000km, se falhar
antes disso, ser feito uma investigao
para anlise de causa. Pesquisas e
melhorias so feitas para se aumentar
esse ndice.
MTTR
o tempo mdio gasto no reparo.
Este ndice usado para avaliar o tempo
gasto num reparo ou conserto.
Disponibilidade e Confiabilidade
J definidos anteriormente.
OEE (Overhall Equipment Eficiency) -
ndice de Desempenho Global do
Equipamento
Este ndice bastante usado na
indstria de bens de consumo, de
produo em processos discretos (no
contnuos), para medir nosso progresso
na reduo de perdas.
O OEE utiliza o produto de trs
ndices:
ndice de Disponibilidade Relao
entre o tempo programado pelo tempo
real de operao de desempenho
ndice de Performance mede o
desempenho do equipamento comparado
a um ciclo ideal de operao
ndice de Qualidade Este indicador
preocupa-se com a capacidade de fazer
certo a primeira vez, pois o mesmo faz a
relao entre a quantidade de peas boa
e ruins (scraps e peas retrabalhadas).
Para clculo do OEE devemos
estar bem documentados mostrando o
progresso atravs da eliminao das
grandes perdas, sendo a coleta de dados
o fator primordial para fornecimento das
informaes referentes ao que realmente
est acontecendo no processo e de onde
foram feitos os grficos que compes o
OEE. A tabela a seguir na Figura 10
apresenta um clculo tpico.
OEE ndice de
Disponibilidade
ndice de
Performance
ndice de
Qualidade
Falha do Equipamento Ociosidades Rebarbas
Perda preparao Pequenas paradas Defeitos
Perda por ajuste Perda por Velocidade Qualidade
Perda Desgaste Ferramenta

Figura 10 - Clculo do OEE
Planejamento e Controle da Manuteno

45

Clculo do OEE
Equipamento: 6-OE Prensa de Estampagem
Pea : OP10
Data: 17/10/99
Turno : 2
NDICE DE DISPONIBILIDADE
A- Tempo Programado Total:
B- Parada Planejada
C- Tempo Disponvel
(Total Planejado)
D- Atrasos:
Copiados do Relatrio de Atrasos
Paradas 4
Ajustes e Preparao 2
Pequenas Paradas 5


E- Tempo de Operao
(Tempo Disponvel Atrasos)

F- ndice de Disponibilidade
(Tempo de Operao/ Tempo Disponvel x 100)
480 min
60 min
(A-B) 420 min




175 min






(C-D) 245 min


(E/C x 100) 58%

NDICE DE PERFORMANCE
G- Total de Peas Produzidas:
(Boas e Ruins)
H- Tempo de Ciclo ideal :

I- ndice de Performance
(Tempo de Ciclo Ideal x Total de Peas Produzidas/
Tempo de Operao x 100)
265


0,80 min/ pea

(H x G/E x 100) 86%
NDICE DE QUALIDADE
J- Total de Defeitos (Scraps e Peas Retrabalhadas)

K- ndice de Qualidade ((Total de peas produzidas Total de
Defeitos)/ Total de Peas Produzidas x 100)

L-
10 peas



((G-J)/ G x 100) 96%
NDICE DA EFICINCIA GLOBAL DO EQUIPAMENTO (OEE)
L ndice da Eficincia Global do Equipamento
(ID x IP x IQ)


(F x I x K) 48%
Figura 11 Tabela de referncia por curvas ABC de estoque

Minutos Perdidos
80 min
30 min
65 min
Planejamento e Controle da Manuteno

47
9.11 Auditorias
A auditoria um dos pilares de
qualquer sistema de controle, e tem como
objetivo principal verificar, de forma
comparativa, como esta sendo cumprido o
que foi planejado/ padronizado. A
auditoria o brao mais prximo da
execuo da manuteno, e por isso
indispensvel, pois coloca luz sobre
pontos nem sempre percebida pelos
registros que so frios na sua
informao.
As auditorias eram percebidas de
forma pejorativa, pois pela prpria
natureza, identificavam falhas no
processo, mas que eram interpretadas
como falhas de pessoas. O caminho
trilhado pelas auditorias da qualidade nas
empresas transformou esta viso e
fortaleceu a imagem de que a auditoria
permite principalmente perceber
oportunidades de melhoria. Um auditor
precisa passar por treinamento especfico
para aprender a lidar com as dificuldades
da relao entre auditores e auditados.
As auditorias podem ser internas,
quando realizadas por profissionais da
prpria organizao, ou externas, quando
realizada por um organismo de
certificao externo ou auditores
independentes.
importante estar claro para o
auditor, no seu trabalho que, s possvel
auditar quando se tem uma referncia,
seja uma norma, um procedimento, uma
prtica descrita ou uma instruo de
trabalho. Logo, se a manuteno ainda
no passou por um processo de
padronizao das suas atividades no
possvel ser auditada, pois qualquer
norma, em algum nvel, exigir processos
estabelecidos, padronizados.
A auditoria um processo formal e
precisa ser tratada desta forma para se
obter bons resultados. O processo de
Auditoria composto pelas seguintes
fases:
Plano de auditoria - definio do
objetivo, norma de referncia, lista de
verificao e programao;
Comunicao aos auditados;
Reunio inicial com presena dos
responsveis diretos pelo processo a
ser auditado, informando a
programao, reas e pessoas
envolvidas;
Levantamento de dados e entrevistas;
Reunio de avaliao dos auditores;
Reunio de fechamento
apresentao das No-conformidades
encontradas e prazos, e avaliao
geral;
Envio de relatrio escrito.
SENAI CIMATEC


48

Gerenciamento de Sobressalentes
10
10 Gerenciamento de
Sobressalentes
O dimensionamento das peas de
reposio da manuteno influencia
fortemente os custos de manuteno e a
lucratividade da empresa. Por isso, o
gerenciamento deste recurso uma das
tarefas mais crticas dos departamentos
de manuteno. O dimensionamento
incorreto pode causar grandes prejuzos.
Junto com o gerenciamento dos recursos
humanos, o gerenciamento das peas de
reposio essencial para garantir uma
manuteno eficiente. Para dimensionar o
estoque de componentes de reposio
deve-se levar em considerao fatores
como: potencial de falha, custo da quebra
x valor do componente, rotatividade do
componente, tempo de reposio em
estoque (setup) e Turn Around Time
(tempo de retorno reviso). No podemos
esquecer que um componente em
estoque no est produzindo e que por
isso no um ativo, significando em
perda. O dimensionamento do estoque
uma avaliao de risco, financeira, pois
est associado probabilidade de um
equipamento falhar, exceto quando usado
exclusivamente para planos de
manuteno preventiva, que trabalha com
tempo fixo de interveno. Algumas
etapas geralmente so seguidas:
PRIMEIRA DECISO Estocar ou
no o material?
Metodologias como a
categorizao por curva ABC, auxiliam na
deciso inicial de estocar ou no o item, e
principalmente aps obter uma
experincia registrada. Baseado no
Princpio de Pareto que nos diz que
poucos itens possuem grande efeito sobre
o sistema. Logo baseado no perfil de
consumo mdio e no valor do item,
podemos estabelecer que os itens com
maior consumo e maior valor devem ser
priorizados na listagem em estoque. No
podemos esquecer, mais uma vez, a
preocupao com a histria de trabalho,
para estabelecer uma freqncia de uso/
sada de estoque, pois estamos
trabalhando com probabilidade e
Reduo de Consumo
A B C
Reduo do
valor
imobilizado
X

Y

Z
Figura 12 - Tabela de referncia por curvas ABC de estoque

Planejamento e Controle da Manuteno

49
estatstica.
SEGUNDA DECISO Decidido
estocar? Quando emitir o pedido de
Compra?
Estamos decidindo aqui o Ponto de
Ressuprimento ou Estoque Mnimo. Para
controlar o estoque de matrias primas
que esto ligadas produo possvel
estabelecer um padro de consumo
determinstico, mas no caso de materiais
no produtivos, os padres so
probabilsticos. Assim Produtos
administrativos, de limpeza, segurana,
consumveis de manuteno e
sobressalentes precisam ter um padro
com base em uma distribuio de
probabilidades que melhor se ajuste ao
seu consumo.
As equaes estabelecidas abaixo
que serviro para responder s perguntas
acima, so baseadas na distribuio de
Poisson que governa 85% dos casos que
ocorrem na manuteno, e que para o
restante dos casos o erro em seu uso esta
na faixa de 5%.

) * * ( ) * ( LTIME TMC K LTIME TMC PR + =

TMC = Taxa Mdia de Consumo,
que no caso da manuteno equivale
taxa de falhas.
K = fator de segurana relacionado
com o conceito de criticidade do item,
variando os seus valores de 1 a 5 , em
ordem crescente coma criticidade.
LTIME = Lead Time tempo entre
o reconhecimento da necessidade do item
e o momento em que o item est pronto
para uso.
importante que seja ressaltado
que os materiais estratgicos quando a
sua taxa de falha igual a zero (TMC = 0)
no perodo em anlise, cria-se uma
quantidade crtica (geralmente iguala a 1)
e soma-se a frmula, garantindo um
trabalho com um risco menor. Como esta
atribuio manual ela corre o risco de
aumentar o investimento. Desta forma
importante levar em conta a experincia
da empresa nesta deciso.
TERCEIRA DECISO - Que
Quantidade devo adquirir?
Precisamos considerar agora qual
a quantidade a comprar quando
precisamos ressuprir. Se comprarmos
muito podemos estar fazendo um
investimento desnecessrio, e se
comprarmos muito pouco poderemos ter
um consumo em um tempo menor que o
Lead Time. Ou seja, qual o lote mais
ajustado para compra.

PMU
TMC
HC
CC
LEC * * 24 =


CC - Custo de Compra custos
envolvidos na colocao do pedido
(despesas administrativas, pessoal,
processo)
HC Holding Cost encargos
envolvidos com a posse de um item
(taxas, estocagem)
PMU - Preo Mdio da Unidade
Ressalva-se que o Lote econmico
de compra deve ser ajustado a forma
como comercializado o item (Exemplo:
em pacotes de 4)

Planejamento e Controle da Manuteno

51
Implantao do PCM
11

11 Implantao do PCM
Voc viu vrias tcnicas aplicadas
num planejamento e no controle da
manuteno, sendo a ideal aquela que lhe
der um retorno satisfatrio sua
necessidade visando: Disponibilidade X
Confiabilidade X Custo X Segurana.
Tendo sempre em mente que a
manuteno para manter o fluxo de
produo com a sua disponibilidade mais
alta possvel, confiabilidade alta e com os
menores custos, a escolha do marco
fundamental de incio do PCM em
qualquer sempre uma grande incgnita.
Se estivermos falando de uma
empresa que est iniciando as suas
operaes, natural que possamos iniciar
pela poltica da manuteno, e por
avaliao do Ciclo de vida de Ativo a ser
comprado. Desta forma, estaramos
comeando o processo de forma
planejada, como o natural supor ser a
de melhor resultado.
Em geral o que encontramos so
empresas j estabelecidas que precisam
dos seus resultados, no menor tempo
possvel. Para obter uma fotografia do que
est acontecendo necessrio um
levantamento dos ndices, ou
estabelecimento destes, o que permite
concluir que os ndices sero sempre um
dos pontos de partida.
importante nestes casos
perceber que estamos falando sempre de
um processo contnuo de Planejamento,
Execuo, Controle, Avaliao e Aes de
Melhoria e, portanto, precisamos iniciar
rodando o processo, esteja ele onde
estiver. Se possuirmos uma base de
controle, iniciaremos por ela. Se tivermos
um plano de manuteno preventiva
acontecendo, passemos a avali-lo.
O fundamental iniciar o Ciclo de
Gesto.

Planejamento e Controle da Manuteno

53
Referncias
12

12. Referncias

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manuteno produtiva. So Paulo: DG,
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PINTO, Alan Kardec; XAVIER, Jlio
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Janeiro: Ed. Qualitymark, 2002.

PINTO, Alan Kardec; XAVIER, Jlio
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de Janeiro: Ed. Qualitymark, 2002.

TAVARES, Lourival Augusto.
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So Paulo, 2001.

PALADY, Paul. FMEA: anlise dos modos
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MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND,
Bruce; LAMPEL, Joseph. Safri de
Estratgia: um roteiro pela selva do
planejamento estratgico. Porto Alegre:
Bookman, 2003.

MOUBRAY, John. Reliability-centered
maintenance. 2. ed. New York: Industrial
Press, 1997

PEREZ JNIOR, Jos Hernandez;
OLIVEIRA, Lus Martins; COSTA, Rogrio
Guedes. Gesto estratgica de custos.
2.ed. [S.l.]: Atlas

VIANA, Herbert Ricardo Garcia. PCM:
planejamento e controle da manuteno.
Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002.

CAMPOS, Vicente Falconi. Qualidade
total: padronizao de empresas. Nova
Lima: INDG, 1991. reimp. 2004