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Escola Tcnica Estadual de Educao Profissional e Tecnolgica do Estado de Mato Grosso Tangar da Serra

ORAME TO EMPRESAR!A"#
$unda%entos e a&lica'es

Prof( Es&( )arlos )sar de "i%a

Tangar da Serra* a+ril ,-./

2 A0M! !STRA1O $! A )E!RA A ad%inistrao financeira a disciplina que trata dos assuntos relacionados administrao das finanas de empresas e organizaes. Ela est diretamente ligada a Administrao, finanas e a onta!ilidade. "rimeiramente, de#e$se compreender e entender o sentido e o significado de finanas que, corresponde ao con%unto de recursos dispon&#eis circulantes em espcie que sero usados em transaes e neg'cios com transfer(ncia e circulao de din)eiro. *endo que ) necessidade de se analisar a fim de se ter e+posto a real situao econ,mica dos fundos da empresa, com relao aos seus !ens e direitos garantidos. Analisando$se apuradamente #erifica$se que as finanas fazem parte do cotidiano, no controle dos recursos para compras e aquisies, tal como no gerenciamento e pr'pria e+ist(ncia da empresa, nas suas respecti#as reas, se%a no mar-eting, produo, conta!ilidade e, principalmente na administrao geral de n&#el estratgico, gerencial e operacional em que se toma dados e informaes financeiras para a tomada de deciso na conduo da empresa. A administrao financeira uma ferramenta ou tcnica utilizada para controlar da forma mais eficaz poss&#el, no que diz respeito concesso de credito para clientes, plane%amento, analise de in#estimentos e, de meios #i#eis para a o!teno de recursos para financiar operaes e ati#idades da empresa, #isando sempre o desen#ol#imento, e#itando gastos desnecessrios, desperd&cios, o!ser#ando os mel)ores .camin)os/ para a conduo financeira da empresa. 0al rea administrati#a, pode ser considerada como o .sangue/ ou a gasolina da empresa que possi!ilita o funcionamento de forma correta, sist(mica e sinrgica, passando o .o+ig(nio/ ou #ida para os outros setores, sendo preciso circular constantemente, possi!ilitando a realizao das ati#idades necessrias, o!%eti#ando o lucro, ma+imizao dos in#estimentos, mas acima de tudo, o controle eficaz da entrada e sa&da de recursos financeiros, podendo ser em forma de in#estimentos, emprstimos entre outros, mas sempre #isionando a #ia!ilidade dos neg'cios, que proporcionem no somente o crescimento mas o desen#ol#imento e esta!ilizao.

1 2 por falta de informaes financeiras precisas para o controle e plane%amento financeiro que a maioria das empresas pequenas !rasileiras entram em fal(ncia at o quinto ano de e+ist(ncia. *o indiscuti#elmente necessrias as informaes do !alano patrimonial, no qual se conta!ilizam os dados da gesto financeira, que de#em ser analisados detal)adamente para a tomada de deciso. "elo !enef&cio que a conta!ilidade proporciona gesto financeira e pelo &ntimo relacionamento de interdepend(ncia que am!as t(m que confundem$se, muitas #ezes, estas duas reas, % que as mesmas se relacionam pro+imamente e geralmente se so!repem. 2 preciso esclarecer que a principal funo do contador desen#ol#er e pro#er dados para mensurar a performance da empresa, a#aliando sua posio financeira perante os impostos, conta!ilizando todo seu patrim,nio, ela!orando suas demonstraes recon)ecendo as receitas no momento em que so incorridos os gastos 3este o c)amado regime de compet(ncia4, mas o que diferencia as ati#idades financeiras das cont!eis que a administrao financeira enfatiza o flu+o de cai+a, que nada mais do que a entrada e sa&da de din)eiro, que demonstrar realmente a situao e capacidade financeira para satisfazer suas o!rigaes e adquirir no#os ati#os 3!ens ou direitos de curto ou longo prazo4 a fim de atingir as metas da empresa. 5s contadores admitem a e+trema import6ncia do flu+o de cai+a, assim como o administrador financeiro se utiliza do regime de compet(ncia, mas cada um tem suas especificidades e maneira de descre#er a situao da empresa, sem menosprezar a import6ncia de cada ati#idade % que uma depende da outra no que diz respeito circulao de dados e informaes necessrias para o e+erc&cio de cada uma. $un'es 2sicas 0odas as ati#idades empresariais en#ol#em recursos e, portanto, de#em ser conduzidas para a o!teno de lucro. As ati#idades do porte financeiro t(m como !ase de estudo e anlise dados retirados do 7alano "atrimonial, mas principalmente do flu+o de cai+a da empresa % que da&, que se perce!e a quantia real de seu dispon&#el circulante para financiamentos e no#as ati#idades. As funes t&picas do administrador financeiro so8

9 Anlise* &lane3a%ento e controle financeiro 7aseia$se em coordenar as ati#idades e a#aliar a condio financeira da empresa, por meio de relat'rios financeiros ela!orados a partir dos dados cont!eis de resultado, analisar a capacidade de produo, tomar decises estratgicas com relao ao rumo total da empresa, !uscar sempre ala#ancar suas operaes, #erificar no somente as contas de resultado por compet(ncia, mas a situao do flu+o de cai+a desen#ol#er e implementar medidas e pro%etos com #istas ao crescimento e flu+os de cai+a adequados para se o!ter retorno financeiro tal como oportunidade de aumento dos in#estimentos para o alcance das metas da empresa. To%ada de decis'es de in4esti%ento onsiste na deciso da aplicao dos recursos financeiros em ati#os correntes 3circulantes4 e no correntes 3ati#o realiz#el a longo prazo e permanente4, o administrador financeiro estuda a situao na !usca de n&#eis dese%#eis de ati#os circulantes , tam!m ele quem determina quais ati#os permanentes de#em ser adquiridos e quando os mesmos de#em ser su!stitu&dos ou liquidados, !usca sempre o equil&!rio e n&#eis otimizados entre os ati#os correntes e no$correntes, o!ser#a e decide quando in#estir, como e quanto, se #aler a pena adquirir um !em ou direito, e sempre e#ita desperd&cios e gastos desnecessrios ou de riscos irremedi#el, e ate mesmo a imo!ilizao dos recursos correntes, com alt&ssimos gastos com im'#eis e !ens que traro pouco retorno positi#o e muita depreciao no seu #alor, que impossi!ilitam o funcionamento do fen,meno imprescind&#el para a empresa, o :capital de giro:. omo critrios de deciso de in#estimentos entre pro%ectos mutuamente e+clusi#os, pode )a#er conflito entre o ;A< 3;alor Actual <&quido4 e a 0=> 30a+a =nterna de >endi!ilidade4. Estes conflitos de#em ser resol#idos usando o critrio do ;A<. To%ada de decis'es de financia%entos ?iz respeito captao de recursos di#ersos para o financiamento dos ati#os correntes e no correntes, no que tange a todas as ati#idades e operaes da empresa@ operaes estas que necessitam de capital ou de qualquer outro tipo de recurso necessrio para a e+ecuo de metas ou planos da empresa. <e#a$se sempre em conta a

A com!inao dos financiamentos a curto e longo prazo com a estrutura de capital, ou se%a, no se tomar emprestado mais do que a empresa capaz de pagar e de se responsa!ilizar, se%a a curto ou a longo prazo. 5 administrador financeiro pesquisa fontes de financiamento confi#eis e #i#eis, com (nfase no equil&!rio entre %uros, !enef&cios e formas de pagamento. 2 !em #erdade que muitas dessas decises so feitas ante a necessidade 3e at ao certo ponto, ante ao desespero4, mas independente da situao de emerg(ncia necessria uma anlise e estudo profundo e minucioso dos pr's e contras, a fim de se ter segurana e respaldo para decises como estas. $uno na e%&resa A administrao financeira de uma empresa pode ser realizada por pessoas ou grupos de pessoas que podem ser denominadas como8 #ice$presidente de finanas 3con)ecido como )ief Binancial 5fficer C B54 diretor financeiro, controller e gerente financeiro, sendo tam!m denominado simplesmente como administrador financeiro. *endo que, independentemente da classificao, tem$se os mesmos o!%eti#os e caracter&sticas, o!edecendo aos n&#eis )ierrquicos, portanto conforme ao figura 1.1, o diretor financeiro coordena a as ati#idades de tesouraria e controladoria. Das, necessrio dei+ar !em claro que, cada empresa possui e apresenta um especifico organograma e di#ises deste setor, dependendo !astante de seu taman)o. Em empresas pequenas, o funcionamento, controle e anlise das finanas, so feitas somente no departamento cont!il $ at mesmo, por questo de encurtar custos e e#itar e+ageros de departamentos, pelo fato de seu pequeno porte, no e+istindo necessidade de se di#idir um setor que est inter$relacionado e, que dependendo do da capacitao do respons#el desse setor, poder muito !em arcar com as duas funes8 de tesouraria e controladoria. "orm, medida que a empresa cresce, o funcionamento e gerenciamento das finanas e#oluem e se desen#ol#em para um departamento separado, conectado diretamente ao diretor$financeiro, associado parte cont!il da empresa, % que esta possi!ilita as informaes para a anlise e tomada de deciso. Eo caso de uma empresa de grande porte, imprescind&#el esta di#iso, para no ocorrer confuso e so!recarga. ?este modo, a tesouraria 3ou ger(ncia financeira4 cuida da parte espec&fica das finanas em espcie, da administrao do cai+a, do plane%amento financeiro, da captao de recursos, da tomada de deciso de desem!olso e despesas de

F capital, assim como o gerenciamento de crdito e fundo de penso. G a controladoria 3ou conta!ilidade4 respons#el com a conta!ilidade de finanas e custos, assim como, do gerenciamento de impostos $ ou se%a, cuida do controle cont!il do patrim,nio total da empresa. O25ET!6OS 0A AP"!)A1O 0E )O TRO"ES GERE )!A!S . "ara determinar os o!%eti#os do tema, importante a a!ordagem, em primeiro plano, os aspectos !sicos relacionados aos controles gerenciais num 6m!ito glo!al, o que ser feito a seguir8 Misso do controle gerencial Ha!itualmente definido como um sistema ou processo que consiste de comparaes entre os desempen)os padro I orado e real, ser#indo tais comparaes como uma !ase para determinar respostas adequadas aos resultados operacionais alcanados, o que proporcionar a possi!ilidade de a#aliao da performance da empresa, criando assim !ase para tomada de deciso. A necessidade de a&licao de controles gerenciais* frente ao %o%ento econ7%ico atual Estudos e o!ser#aes no campo prtico re#elam que a aplicao dos princ&pios de controle gerencial tem sido uma necessidade crescente nas empresas, moti#o pelo qual as decises de#em ser !aseadas em metas cuidadosamente escol)idas. G se foram os gloriosos tempos em que as empresas eram superrent#eis e os lucros co!riam as fal)as de falta de controle gerencial. Atualmente, um erro $ uma Jnica deciso errada ou omisso $ pode ser fatal. 5s tempos agora so outros. E+igem plane%amento e controle rigoroso e sistemtico, acompan)amento dos dados e a#aliaes corretas, %untamente com medidas correti#as rpidas, adequadas e eficazes, instrumentos indispens#eis ao e+erc&cio de competente ao gerencial.

K A sa8de da e%&resa de&ende da +oa gesto financeira 0omar decises sem plane%amento e sem controles gerenciais para a gesto de capital de giro, de preos e margens de lucro podem gerar uma srie de dores de ca!ea para sua empresa. Agora, com um !om plane%amento, informaes confi#eis e intrumentos de controle, #oc( pode solucionar ou minimizar pro!lemas e e#itar futuros a!orrecimentos. A manuteno de uma liquidez confort#el e seus resultados satisfat'rios so frutos de uma srie de decises e atitudes tomadas diariamente. O 9ue so os controles financeiros Berramentas indispens#eis para o plane%amento dos neg'cios 5s controles financeiros so os instrumentos que permitem ao administrador plane%ar, organizar, coordenar, dirigir e controlar os recursos financeiros de sua empresa em determinado per&odo. on)ea, a seguir, alguns controles financeiros. )ontrole de cai:a ?e #ital import6ncia. "or meio dos registros realizados, pode$se con)ecer a origem e o destino de todo o din)eiro mo#imentado pela empresa diariamente, ou se%a, sua pr'pria )ist'ria. )ontrole de +ancos *ua finalidade registrar as entradas e sa&das de #alores na conta !ancria da empresa, permitindo o controle atualizado do seu saldo. )ontrole de contas a rece+er "ossi!ilita o con)ecimento dos seguintes pontos8 C montante dos #alores a rece!er@ C contas #encidas e a #encer@ C clientes que no pagam em dia@ C como programar suas co!ranas. )ontrole de contas a &agar "ossi!ilita que o empresrio fique permanentemente informado so!re8

L C #encimento dos compromissos@ C como esta!elecer prioridades de pagamento@ C montante dos #alores a pagar. $lu:o de cai:a "ro%eo das entradas e sa&das de recursos financeiros para determinado per&odo, #isando pre#er a necessidade de captar emprstimos ou aplicar e+cedentes de cai+a nas operaes mais rent#eis. O+3eti4os# C proporcionar o le#antamento de recursos financeiros necessrios s operaes econ,mico$financeiras da empresa@ C utilizar, da mel)or forma poss&#el, os recursos financeiros dispon&#eis na empresa, para que no fiquem ociosos, estudando, antecipadamente, a mel)or aplicao, o tempo e a segurana dos mesmos@ C saldar as o!rigaes da empresa nas datas de #encimento@ C analisar as fontes de crdito que proporcionam emprstimos menos onerosos, em caso de a empresa necessitar de recursos@ C desen#ol#er, na empresa, o controle dos saldos de cai+a e dos crditos a rece!er@ C !uscar o perfeito equil&!rio entre ingressos e desem!olsos de cai+a da empresa@ C manter a empresa em permanente situao de sol#(ncia. Os custos de u%a e%&resa 0odas as empresas, independentemente da rea de atuao 3comrcio, indJstria ou ser#ios4, possuem gastos. Esses gastos se su!di#idem genericamente em custos, despesas #ari#eis e despesas fi+as. *ua anlise se faz necessria para a apurao correta da lucrati#idade e para o gerenciamento financeiro mais eficiente. C )ustos do &roduto C 5s custos referem$se aos gastos efetuados com materiais e insumos 3na produo do !em, no caso da indJstria4, aquisio do produto 3no caso do comrcio4 ou realizao dos ser#ios. C 0es&esas 4ari4eis C *o aquelas que #ariam proporcionalmente ao #olume produzido ou ao #olume #endido, ou se%a, s' )a#er despesa, se )ou#er #enda ou unidades produzidas. E+emplo8 comisses so!re #endas, impostos.

M C 0es&esas fi:as C *o aquelas cu%o total no #aria proporcionalmente ao #olume produzido 3na indJstria4 ou ao #olume de #endas 3comrcio e ser#io4, ou se%a, ) despesas a serem pagas independentemente da quantidade produzida ou do #alor de #endas. E+emplo8 aluguel, )onorrios de contador, seguro da empresa, salrio dos funcionrios, entre outros. Estrutura de resultados 0rata$se de uma ferramenta utilizada para realizar a anlise econ,mica da empresa e apurar o lucro operacional por determinado per&odo. A Estrutura de >esultados composta pelas #endas totais, custos, despesas #ari#eis e despesas fi+as, permitindo determinar a margem de contri!uio, o ponto de equil&!rio e o lucro operacional. P"A E5AME TO 5 plane%amento uma ferramenta administrati#a, que possi!ilita perce!er a realidade, a#aliar os camin)os, construir um referencial futuro, estruturando o tr6mite adequado e rea#aliar todo o processo a que o plane%amento se destina. *endo, portanto, o lado racional da ao. 0ratando$se de um processo de deli!erao a!strato e e+pl&cito que escol)e e organiza aes, antecipando os resultados esperados. Esta deli!erao !usca alcanar, da mel)or forma poss&#el, alguns o!%eti#os pr$definidos. Algumas de nossas aes necessitam de planeamento, mas muitas no. Em nossas ati#idades dirias, estamos sempre agindo, e antecipamos os resultados de nossas aes, mesmo que no este%amos completamente cientes dessa antecipao. Das agimos com muito mais freqN(ncia do que plane%amos, e+plicitamente, nossas aes8 poucas #ezes temos consci(ncia de estarmos e+ecutando um processo de deli!erao antes da ao. Assim que tomamos con)ecimento de uma ao, ou quando e+ecutamos comportamentos !em treinados para os quais possu&mos planos pre#iamente armazenados, ou quando o curso de uma ao pode ser li#remente adaptado enquanto ela esti#er sendo e+ecutada, ento, geralmente agimos e adaptamos nossas aes sem plane%$las e+plicitamente. Oma ati#idade premeditada e+ige deli!erao quando se #olta para no#as situaes ou tarefas e o!%eti#os comple+os ou quando conta com aes menos familiares. 5 planeamento tam!m necessrio quando a adaptao das aes coagida, por e+emplo, por um am!iente cr&tico en#ol#endo alto risco ou alto custo, por

1P uma ati#idade em parceria com mais algum, ou por uma ati#idade que necessite estar sincronizada com um sistema din6mico. Oma #ez que o plane%amento um processo muito complicado, que consome muito tempo e din)eiro, recorremos ao plane%amento apenas quando realmente necessrio ou quando a relao custo Q !enef&cio nos o!riga a plane%ar. Alm disso, geralmente, procuramos somente planos !ons e #i#eis ao in#s de planos 'timos. 2 importante que o planeamento se%a entendido como um processo c&clico e prtico das determinaes do plano, o que l)e garante continuidade, )a#endo uma constante realimentao de situaes, propostas, resultados e solues, l)e conferindo assim dinamismo, !aseado na multidisciplinaridade, interati#idade, num processo cont&nuo de tomada de decises. "or que plane%ar ?e acordo com o site =EB 3Bundos negociados na !olsa4 32PPL4, MPR das pequenas empresas fec)am as portas no primeiro ano de #ida, o que seria perfeitamente e#it#el, se estas conseguissem colocar em funcionamento dentro da entidade, alguma ferramenta de plane%amento estratgico, dentre as muitas que e+istem. 5s empresrios se %ustificam dizendo que a carga tri!utaria alta, ou a economia est ruim. Das o principal moti#o que le#a esse triste resultado, a falta de plane%amento. As empresas at plane%am antes de comearem suas ati#idades, mas depois no o fazem mais. *egundo a definio de Horngren, *undem e *tratton 32PP9, p. 1PP4 o .*istema de controle gerencial uma integrao l'gica das tcnicas para reunir e usar as informaes a fim de tomar decises de plane%amento e controle, moti#ar o comportamento de empregados e a#aliar o desempen)o/. "ara a American Accouting Association citada pelo professor "ei+e 32PP2, p. A24 .o sistema de plane%amento e controle gerencial consiste de pol&ticas, procedimentos, mtodos e prticas usadas pelo administrador de uma organizao para atingir os o!%eti#os organizacionais/. "ortanto, podemos inferir da definio dos autores os o!%eti#os fundamentais da utilizao de um sistema de controle gerencial, quais se%am8 oletar informaes rele#antes para a tomada de decises@ Assegurar que os o!%eti#os organizacionais se%am atingidos atra#s do controle@

11 omunicar os resultados das aes a toda a organizao, moti#ando os cola!oradores@ A#aliar o desempen)o da organizao.

0iferena entre Plane3a%ento e )ontrole ostuma )a#er confuso entre os termos plane%amento e controle, e ocasionalmente eles so usados como se quisessem dizer a mesma coisa. Ea #erdade, plane%amento e controle so dois conceitos !astante diferentes. 5 plane%amento en#ol#e a fi+ao de o!%eti#os e a ela!orao de #rios oramentos para alcanar esses o!%eti#os. 5 controle en#ol#e as medidas tomadas pela administrao para aumentar a pro!a!ilidade de que os o!%eti#os fi+ados a etapa de plane%amento se%am atingidos, e que todas as partes da organizao este%am tra!al)ando %untas na direo desses o!%eti#os. "ara ser eficaz, um !om sistema oramentrio de#e permitir a e+ist(ncia de plane%amento e de controle. 7om plane%amento sem controle efeti#o perda de tempo. PER$!" 0A A0M! !STRA1O ;M PASSA0O RE)E TE# . ;i#emos longo per&odo em que a presena da especulao financeira distorceu e dei+ou enterrados conceitos de administrao@ . Danuteno de estoques acima das necessidades@ . ?espreocupao com questes relacionadas efici(ncia, produti#idade e competiti#idade@ . Aus(ncia de plane%amento e controles capazes de medir a performance alcanada pelas operaes@ . "ouca preocupao com a gesto dos custos das operaes@ . ?ificuldade de a#aliao de resultados ou mesmo inde#ida a#aliao em #irtude da deformao dos nJmeros pro#ocada pela inflao@ . "ol&ticas de preos sem contemplar questes importantes como a relao custo I #olume I lucro.

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6O"TA 0O AO PRESE TE (((((((((((((((((((( . "rofundas transformaes, notadamente quanto ao modelo econ,mico, demandam transformaes tam!m na postura empresarial. . 5 momento atual no admite mais a prtica de ati#idades intuiti#as no processo de gesto. . A e+ig(ncia de e+trema profissionalizao das aes, !aseada em plane%amentos e controles rigorosos e sistemticos, acompan)amentos dos dados e a#aliaes corretas, complementadas por medidas correti#as rpidas, adequadas e eficazes, elementos indispens#eis ao e+erc&cio da tomada de deciso. ORAME TO O<ES 2=S!)AS E )O )E!TO 5 cenrio contempor6neo tem inserido #rias mudanas na economia mundial, forando naes a re#erem suas pol&ticas de desen#ol#imento para se adequarem no#a realidade mundial. 5 acirramento da competiti#idade e+ige das empresas maior efici(ncia na gesto de seus recursos, e como parte integrante do sistema, !uscam cumprir seu papel %unto sociedade. Esta !usca pela mel)oria e efici(ncia na aplicao dos recursos, induz os respons#eis pela gesto empresarial, a a#aliarem suas decises em!asadas em informaes consistentes. As constantes mudanas tanto na pol&tica como nos neg'cios, impulsiona as organizaes !usca de qualidade nas informaes gerenciais, o que se transformou em elemento determinante para a sua so!re#i#(ncia e continuidade no mercado. As mudanas no cenrio econ,mico propiciam pouca esta!ilidade para os empresrios, em especial para os pequenos e mdios empreendedores, que por conseguinte necessitam de informaes que l)es d(em suporte em todas as etapas da gesto empresarial, se%a no plane%amento, se%a na e+ecuo ou na a#aliao e anlise dos resultados. A necessidade de o!ter informaes atualizadas, com pro%ees do futuro e ao mesmo tempo de fcil compreenso, tem le#ado as empresas a !uscar no#as ferramentas de controle, que l)es d(em condies de mel)orar o flu+o de informaes

11 de forma din6mica e l)es mostre as tend(ncias 3positi#as ou negati#as4 de seu flu+o de cai+a e lucrati#idade. Ea ati#idade de plane%amento econ,mico e financeiro, se%a de curto ou longo prazo, os oramentos assumem papel de e+pressi#a import6ncia, na medida que produzem informaes que permitem a a#aliao de performance do empreendimento, proporcionando !ase s'lida para a tomada de decises, at no sentido de reorientar o rumo das operaes. Antes mesmo de ingressarmos numa srie de conceitos En#ol#endo o tema oramentos como instrumento Serencial, #amos re#i#er alguns conceitos atri!u&#eis a ontroles gerenciais. O desenvolvimento tecnolgico, o processo de globalizao da economia, o crescimento das organizaes e a complexidade do ambiente econmico tm dificultado a gesto dos negcios. conse!"ncia natural deste processo # a necessidade, cada vez maior, de informaes !ue auxiliem os administradores nas tomadas de decises$. 5 *istema oramentrio da empresa utiliza a tcnica de pro%ees para gerar as informaes necessrias na pea oramentria, para orientar a direo da empresa no processo de tomada de deciso. 2 atra#s desta importante ferramenta que os gestores podero #isualizar as medidas que de#ero ser e+ecutadas, !em como as e+pectati#as a respeito do futuro da empresa. As decises importantes, quando em!asadas no plane%amento e nos controles financeiros, t(m grande possi!ilidade de serem eficazes e de alcanarem (+ito na empresa. 5 oramento empresarial se faz necessrio para que a empresa possa #isualizar, antecipadamente, as ati#idades que de#ero ser desen#ol#idas no per&odo pro%etado, !em como o camin)o que ser percorrido pela mesma. Este um instrumento de gesto necessrio para qualquer empresa, independentemente de seu porte ou tipo de ati#idade econ,mica. A efici(ncia, a eficcia e a efeti#idade prticas do sistema de plane%amento financeiro e oramento dependero da cJpula direti#a, ca!endo$l)e informar as macropol&ticas de atuao e realizar as correes necessrias para que se constituam em importantes instrumentos de tra!al)o

19 organizao. Das, importante que a ger(ncia e as pessoas que participam do processo oramentrio este%am comprometidos com o sucesso do mesmo. 0odo o processo de gerenciamento cont!il tem seu ponto culminante, em termos de controle, no oramento empresarial. 5 oramento ferramenta de controle por e+cel(ncia de todo o processo operacional da empresa, pois en#ol#e todos os setores da compan)ia. Om dos instrumentos de administrao que ficou no esquecimento por longo per&odo foi o oramento. Ela!orar o oramento no significa fazer .%ogo de adi#in)ao/. Eum quadro inst#el e de incertezas muito se discute quanto a #alidade da utilizao desse instrumento de gesto dos recursos da empresa. "orm sua utilidade claramente identificada, na medida em que constitui$se em importante pea de traduo do plane%amento glo!al da empresa, !em como em eficiente controle do rumo dos neg'cios realizados, a partir da comparao das premissas traadas com os resultados alcanados. Ela!orar o oramento um passo na implementao da estratgia da empresa. 2 traduzir os pressupostos gerais a respeito do plane%amento da estratgia empresarial em representaes numricas de mercados e de recursos. As metas de faturamento so a e+presso da estratgia de empresa em relao aos mercados@ o capital que se aloca aos tomadores de decises nos di#ersos centros de responsa!ilidade reflete a escol)a da empresa em matria de utilizao de recursos. *o! essa 'ptica, ela!orar o oramento faz parte do processo de plane%amento. Entretanto, o oramento tam!m define normas, esta!elecendo par6metros para controle. 2 o que costumeiramente se c)ama papel duplo do oramento. Om oramento tem as funes de coordenar as ati#idades da empresa e ser#ir como !ase de controle ao comparar nJmeros 3orados4 estimados e desempen)o real. 5 c)amado oramento$mestre forma o quadro consolidado das ati#idades da empresa. 0ipicamente, esse oramento$mestre uma pre#iso dos relat'rios financeiros da organizao, isto , uma com!inao de lucros e perdas, !alano e flu+o de cai+a. "ara c)egar a esses dados altamente agregados, o processo oramentrio considera todas as ati#idades da empresa que sero finalmente computadas no oramento$mestre. 5ramento um plano administrati#o que co!re todas as operaes da empresa, para um per&odo de tempo definido, e+presso em termos quantitati#os.

1A 5 oramento glo!al di#idido em oramentos setoriais, como oramento de #endas, oramento de produo, oramento de compras de matrias$primas, oramento de capital, oramento do flu+o de cai+a, etc. 5ramento tam!m um plane%amento do lucro por meio da pre#iso de todas as ati#idades da empresa. "or e+emplo8 pre#iso de quantidades a serem #endidas, re#iso do preo de #enda a ser e+ercido, pre#iso de produo, pre#iso de custos de matria$prima, de mo$de$o!ra e custos indiretos de fa!ricao. atingir o lucro plane%ado. 5>TADEE05 5D5 =E*0>ODEE05 ?E SE*0U5 Duitas so as definies e a!ordagens a respeito do tema 5>TADEE05*. Apresentamos a seguir uma colet6nea de a!ordagens mais rele#antes, que certamente contri!uiro para a fi+ao dos principais conceitos8 5D">5D=**5* ">=E ="A=*8 0odo )omem de empresa segue, em maior ou menor grau, os princ&pios oramentrios quando pre#( operaes e receitas e quando plane%a programas de produo, crdito e #endas. Das orar mais do que tudo isso. 5rar um meio de coordenar a intelig(ncia com!inada de toda uma organizao em um plano de ao !aseado na e+peri(ncia anterior e go#ernado por um %u&zo racional de fatores que e+ercero influ(ncia so!re o curso dos neg'cios no futuro. 5rar no apenas controle, no apenas pre#iso. 2 uma anlise e+igente e rigorosa do passado e um clculo cuidadoso das pro##eis e dese%adas operaes futuras. 5 o!%eti#o colocar o %ulgamento deli!erado, !em conce!ido e astuto dos neg'cios em lugar do (+ito acidental na administrao do empreendimento. Eo se de#eria considerar o oramento como e+presso daquilo que se acredite que #en)a a ocorrer, mas, ao contrrio, de#e$se consider$lo como o!%eti#o realiz#el. 2 uma !Jssola pela qual uma empresa pode manter$se to perto quanto poss&#el do curso traado. Om oramento compele os e+ecuti#os a estudar seus om a comparao entre o oramento e os dados reais, a empresa pode controlar seu desempen)o #isando

1F pro!lemas. E*0=DO<A o )!ito da in#estigao cuidadosa antes que se tomem as decises. Oma #ez completados os estudos e tomadas #rias decises, o oramento ser#ir como uma declarao de princ&pios, !aseada nos esforos con%untos de todos os interessados. .A utilizao de oramentos como instrumento de gesto empresarial de#e ser #ista no apenas como elemento de um sistema que compe o plane%amento glo!al dos neg'cios das empresas, mas tam!m como pea de destaque no e+erc&cio do controle e a#aliao da performance a ser atingida pelas operaes plane%adas, constituindo$se, desta forma, em ferramenta indispens#el para sustentar o processo de tomada de decises, assumindo compromissos n&tidos com a Sesto Empresarial e o conceito de criao de #alor para o proprietrio.

5ramento de #endas

5ramento de estoque final

5ramento de produo

5ramento de despesas de #endas e administrati#as 5ramento de custos gerais de produo

5ramento de matria prima direta

5ramento de mo$de$o!ra direta

5ramento de cai+a

"ro%eo da demonstrao de resultados

7alano pro%etado

1K

"rocesso oramentrio C o oramento de#e ser ela!orado por todos os setores da empresa, ca!endo ao setor de oramento orientar, fornecer e consolidar as informaes fornecidas pelos outros departamentos, como demonstrado na figura 1.

E>EMP"O 2=S!)O 5 oramento da empresa de#e co!rir #rios anos@ normalmente, as empresas fazem oramentos para A anos, detal)ando o primeiro ano em meses, os demais em per&odos anuais ou trimestrais. Eeste e+emplo simplificado, #amos desen#ol#er um oramento para tr(s meses. 5s mesmos conceitos aqui usados podem ser aplicados em oramentos de prazos maiores, ou com n&#eis de detal)amento maior. Om ponto de partida l'gico o oramento de #endas preparado pelo departamento de marketing. om os dados do faturamento, precisa$se determinar a estratgia de produo e pro#er os recursos 3incluindo a !ase de ati#os4. A partir da estratgia geral de produo, pode$se c)egar aos oramentos espec&ficos para todos os centros de responsa!ilidade. A produo ser refletida em oramento para estoques, despesas indiretas, mo$de$o!ra e matrias$primas. Esses so os par6metros pelos quais os gerentes de produo podem ser responsa!ilizados. Eormalmente, o processo

1L oramentrio precisa ser re#isado #rias #ezes para ser conclu&do, para reconciliar os nJmeros.

Ora%ento de 4endas A empresa de#e pre#er as quantidades a serem #endidas e os preos a serem praticados. A finalidade do oramento de #endas determinar a quantidade e o #alor total dos produtos a #ender, !em como calcular os impostos so!re #endas, a partir de pro%ees de #endas ela!oradas pelas unidades de #endas eIou e+ecuti#os e especialistas em mar-eting. "or e+emplo, uma empresa que produz um Jnico produto e que faz as seguintes pre#ises de preo de #enda e de quantidades a serem #endidas 3pre#istos pelo departamento de mar-eting48 Ora%ento de 6endas Vtde ;endas "reo Onitrio >eceitas de #endas 5aneiro AP.PPP 9F,PP 2.1PP.PPP $e4ereiro LP.PPP AA,PP Maro 1PP.PPP KP,PP Total 2.1PP.PPP

7.000.000,00 13.700.000,00

Ap's o oramento de #endas, a empresa pode ela!orar o oramento dos impostos so!re #endas, supondo que a empresa recol)a apenas o = D* a uma ta+a de 1L,PR. 5 oramento dos impostos so!re #endas seria8 Ora%ento de i%&ostos s? 4endas = D* 1LR sI#endas 5aneiro $e4ereiro 919.PPP Maro Total

Ora%ento de &roduo A empresa, sa!endo as quantidades estimadas de #endas, pode estimar os estoques dese%ados de produtos aca!ados e as quantidades necessrias a serem produzidas. 5 oramento de produo tem como finalidade determinar a quantidade de produtos que de#em ser produzidos em funo das #endas plane%adas, considerando$se as pol&ticas de estoques de produtos aca!ados, sendo que a pol&tica de estoques pode ser diferente para cada produto. A f'rmula !sica da mo#imentao de estoques dada pela equao a!ai+o8

1M

Estoque final W E.I . X Entradas Y Sadas

As entradas podem ser tanto compras como produo, e as sa&das podem ser #endas ou consumo na produo. Atra#s desta equao pode ser apurada qualquer uma das 9 #ari#eis presentes na f'rmula. Estoques desejados de produtos acabados 5aneiro $e4ereiro Maro Estoque =nicial 3Vtde4 2A.PPP Estoque final 3Vtde4 1P.PPP 9P.PPP 1P.PPP Oramento de produo 5aneiro $e4ereiro Maro AP.PP 32A.PP4 1P.PP AA.PP Total

;endas Vtde 3$4 E= 3X4 EB "roduo Eecessria Vtde

5ramento de compras de matria$prima A empresa, ap's sa!er as quantidades que ir produzir, tem condies de sa!er as quantidades necessrias de matria$prima. 5s quadros do oramento de matrias$primas determinam a quantidade e o #alor de matrias$primas a consumir e a comprar. *upondo que a empresa consuma 1 -g de matria$prima por unidade produzida 3informado pelo departamento de produo4, as quantidades necessrias de matria$ prima sero8 Ora%ento da 9uantidade consu%ida de %atria@&ri%a# Ganeiro "roduo necessria qtde onsumo de matria$prima Vtde onsumo total pre#isto P1 1FA.PPP AA.PPP Be#ereiro Daro

Ap's sa!er as quantidades necessrias de matria$prima, a empresa de#er estimar os estoques dese%ados de matria$prima, para depois estimar as quantidades que de#ero ser compradas8

2P

Estoque =nicial Estoque Binal

Esto9ues dese3ados de %atria@&ri%a# Ganeiro Be#ereiro 31P.PPP4 9P.PPP 1P.PPP

Daro 2P.PPP 0otal

Ora%ento das 9uantidades a sere% co%&radas Ganeiro Be#ereiro Daro onsumo total pre#isto 1FA.PPP 3 $ 4 E= 31P.PPP4 3 X 4 EB 9P.PPP Vtde a comprar 1MA.PPP

A empresa, ap's estimar as quantidades necessrias a serem compradas, pode estimar o preo de compra do quilo de matria$prima e o total de compras de matria$ prima. Ora%ento de co%&ra de %atria@&ri%a Ganeiro Be#ereiro Daro 1MA.PPP 1,9A 9,91 9.91 FK2.KAP,PP

0otal

Vtde a comprar "reo de compra

0otal de compras 3>Z4

Ora%ento de %o@de@o+ra 0am!m com !ase no oramento de produo, a empresa pode ela!orar o oramento de mo$de$o!ra. A finalidade do oramento de mo$de$o!ra direta 3D5?4 determinar a quantidade e o #alor total de )oras de mo$de$o!ra diretamente aplicados na produo. >essalta$se que os custos da mo$de$o!ra de#e incluir os encargos sociais, calculados de acordo com as leis #igentes. *upondo que para produzir uma unidade de seu produto a empresa consuma 1,A )oras de mo$de$o!ra, podemos ela!orar o oramento de )oras de mo$de$o!ra. Ora%ento de Aoras de %o@de@o+ra "roduo Eecessria 3qtde4 0ipo Sasto 3)oras4 Ganeiro Be#ereiro AA.PPP 1,A L2.APP 1,A Daro 1,A 0otal

21 A empresa de#e estimar a ta+a )orria de mo$de$o!ra para poder estimar o custo de mo$de$o!ra. Ora%ento de %o@de@o+ra 0otal 3)oras4 usto de )ora 3>Z4 Ganeiro L2.APP 2,1P 1LM.KAP,PP Be#ereiro 2,KF Daro 1,A1 0otal

Ora%ento de i%&ostos a recolAer Eo oramento de impostos a recol)er, a empresa concilia o crdito do = D* a ser pago nas compras, com a pre#iso de d!itos pro#enientes das #endas, apurando assim, o saldo do imposto efeti#o a pagar. *upondo que a empresa tem um crdito de 1LR de = D* so!re as compras, o #alor dos impostos a recuperar ser de8 Ora%ento dos i%&ostos so+re co%&ras 0otal de ompras 3>Z4 =mpostos sIcompras 1LR Ganeiro FK2.KAP,PP 121.PMA,PP Be#ereiro Daro 0otal

A empresa tem condies de ela!orar o oramento dos impostos a recol)er comparando os impostos so!re #endas e os impostos so!re compras. Ora%ento dos i%&ostos a recolAer =mpostos sI#endas3>Z4 =mpostos sI#endas 3>Z4 !%&osto a RecolAer BRCD Ganeiro 919.PPP,PP 3121.PMA,PP4 ,E,(E-F*-Be#ereiro Daro 0otal

Ora%ento de custos indiretos de fa+ricao 5 oramento de custos indiretos de fa!ricao tem como finalidade apurar o montante de custos que participam indiretamente na fa!ricao de produtos. Alguns =B[s #ariam de acordo com o n&#el de produo, e seu total pode ser determinado em funo da quantidade de produo8 so os =B[s #ari#eis 3 o caso de alguns materiais consumidos no processo de produo C insumos, energia eltrica, manuteno, limpeza4. 5utros custos indiretos e+istiro mesmo que no )a%a produo, como no caso

22 dos =B[s fi+os 3 o caso do aluguel, seguros da f!rica, salrios de super#isores e

gerentes, etc4. 0odos os =B[s de#em ser acumulados em contas espec&ficas e agrupados por centros de custos. Eeste e+emplo simplificado, no fora necessrio a utilizao do oramento de custos indiretos de fa!ricao, sendo o mesmo, demonstrado em e+erc&cios futuros. Ora%ento de custo de &roduo 5s quadros desse oramento espec&fico so ela!orados com a finalidade de apurar os custos unitrios de produtos aca!ados e em ela!orao, necessrios para a a#aliao dos estoques e apurao do custo dos produtos #endidos. A apurao dos custos unitrios de#e ser feita pelo mtodo do custo mdio ponderado. Eo e+emplo simplificado utilizado, no fora necessrio a utilizao do oramento de custo de produo, sendo o mesmo, demonstrado em e+erc&cios futuros. Ora%ento do flu:o de cai:a 5 oramento de cai+a 3ou pro%eo de cai+a4 um demonstrati#o dos flu+os de entrada e sa&da pro%etadas de cai+a da empresa, usado para estimar as necessidades de cai+a em curto prazo. "ara ela!orar o oramento necessrio uma !oa pre#iso das receitas e a programao dos pagamentos esperados pela empresa. A empresa, ap's fazer o oramento de receita de #endas e os oramentos de custos e despesas, de#e fazer um oramento de rece!imento e pagamentos para a#aliar sua situao de cai+a. *upondo que a empresa rece!a suas #endas dentro do pr'prio m(s e que pague a matria$prima, a mo$de$o!ra e os impostos no pr'prio m(s, o oramento de cai+a para o e+emplo utilizado, ficaria assim8 Ganeiro *aldo =nicial 3X4 >ece!imentos8 ;endas #ista >ece!imentos prazo 3$4 "agamentos Datria$prima Do$de$o!ra =mpostos a recol)er 5utras contas a pagar *aldo Binal $ 2.1PP.PPP,PP 2.1PP.PPP,PP 1.1AA.9PA,PP FK2.KAP,PP 1LM.KAP,PP 2M2.MPA,PP 1.199.AMA,PP Be#ereiro Daro 0otal

21

Ora%ento de ca&ital 5s aumentos de capital representam a compra de ati#os fi+os, cu%os custos se distri!uem por #rios per&odos so! a forma de depreciao. Em geral, esses gastos e+igem o comprometimento de grande quantidade de fundos e de#em ser pre#istos no oramento do flu+o de cai+a. 5 oramento de capital 3tam!m con)ecido como oramento de in#estimentos4 reflete os planos da alta administrao referentes a ampliaesIe+panses, mel)oriasI modernizaes e su!stituies de ati#os. Estes so os principais moti#os para desem!olsos de capital. "ara todo desem!olso de capital, espera$se que # produzir !enef&cios atra#s de um per&odo maior que um ano, geralmente, durante a #ida Jtil do !em adquirido. 5 oramento de capital o processo de a#aliar e selecionar in#estimentos a longo prazo consistentes com a meta da empresa de ma+imizao da riqueza. As empresas fazem uma #ariedade de in#estimentos a longo prazo, mas o mais comum so os ati#os imo!ilizados. 5 oramento de capital de#e constar o montante financeiro atual dos ati#os fi+os da empresa, e o #olume de desem!olsos futuros, pro#enientes de aquisies, assim como, o #alor peri'dico das depreciaes dos ati#os no#os e dos antigos. Analise da 4ariao no "ucro 2ruto 5 "ucro 2ruto formado pela diferena entre as receitas de #endas e o ";@ ao compararmos a #ariao no lucro !ruto de dois per&odos, de#emos considerar as #ariaes no preo e nas quantidades.

Ti&os de Ora%entos Ora%ento de itens de linAa

29 5ramento de itens de lin)a o que permite aos respons#eis pelas decises gastar apenas uma quantia m+ima fi+a em itens espec&ficos. =sso impede que os gerentes tomem decises e+cessi#amente ousadas, su!stituindo insumos orados. Essa sal#a$guarda Jtil porque a composio apro#ada de insumos precisa ser mantida rigorosamente, por questes de coordenao. Em!ora freqNentemente atri!u&do a organizaes go#ernamentais, uma ele#ada percentagem de empresas tam!m utiliza o oramento de itens de lin)a no intuito de restringir o poder de deciso dos gerentes de centros de responsa!ilidade. Ora%ento &or e:ercGcios li%itados 5 oramento por e+erc&cios limitados no permite que as #er!as no utilizadas no e+erc&cio se%am transportadas para o e+erc&cio seguinte. 5 modelo apresenta #rias #antagens. Ele permite controles mais r&gidos dos gerentes e a quantidade de recursos na empresa pode ser controlada facilmente, % que ine+istem recursos camuflados ou economizados, o que simplifica o processo de plane%amento. Entretanto, essa simplificao acarreta um custo. Eo fim do per&odo oramentrio, os gerentes podem passar grande parte de seu tempo in#entando meios de gastar os recursos remanescentes, que so assim desperdiados. "arece, no entanto, que os !enef&cios do oramento limitado superam seus custos, uma #ez que ele adotado em quase todas as organizaes. Pre4iso e ora%ento de +ase Hero "re#er os recursos e+igidos para atingir as metas de produo e de #endas crucial para o sucesso e credi!ilidade do processo oramentrio. A maioria das empresas utiliza um mtodo incremental para o!ter seus oramentos. Esse mtodo utiliza os dados do per&odo anterior e os aumenta ou diminui por determinada percentagem. As mudanas refletem a #ariao de produti#idade. Apesar de as mudanas, s #ezes, tam!m serem re#istas, o oramento$!ase permanece inalterado. 5 oramento de !ase zero 357\4 questiona as !ases. 5 57\ desen#ol#e oramentos sem usar as indicaes dos nJmeros do ano anterior. 0oda a ati#idade constitu&da do zero 3!ase zero4. =sso a%uda os gerentes a pensar criati#amente so!re suas ati#idades e, assim, reduzir as folgas dentro da organizao. A des#antagem '!#ia do 57\ o processo longo e intricado que se faz necessrio.

2A Ea maioria das organizaes, portanto, o 57\ usado pouco freqNentemente. *e for implementado freqNentemente como tcnica oramentria, os gerentes iro muitas #ezes recorrer s mesmas e+plicaes do ano anterior, tacitamente tomando o 57\ em oramento incremental. Ora%ento fle:G4el 5s oramentos de plane%amento comunicam #olumes plane%ados e preos plane%ados. 5s oramentos de controle precisam de alguma modificao. =sso se de#e ao fato de que alguns gerentes no t(m #olumes so! seu controle direto e no podem ser responsa!ilizados por des#ios oramentrios que ad#m de mudanas de #olume. "ara uma anlise de desempen)o, #er!as oramentrias para esses gerentes precisam #ariar segundo o #olume. Esse oramento #ari#el c)amado de oramento fle+&#el, em contraste com o oramento esttico. 5 oramento fle+&#el funo de uma medida de #olume. Om e+emplo ilustra isso facilmente. *e um gerente de produo tem determinado oramento para produzir 1PP unidades, mas o mar-eting 3respons#el pelo resultado de faturamento4 requer o fornecimento de 12P, os gerentes de produo no conseguem ser automaticamente responsa!ilizados por um aumento dos custos. Om des#io do oramento poderia ser atri!u&#el unicamente ao fato de que os dados de #endas so mais ele#ados, o que est totalmente fora de seu controle. 5ramentos fle+&#eis lidam com tais mudanas. 5 oramento com que o gerente de produo ser comparado o #ariado, que indica o custo em que se de#e incorrer para fornecer 12P unidades. *e os gerentes so respons#eis por #olumes e custos por unidade, entretanto, essa fle+i!ilidade no a%uda. Eesses casos, um oramento esttico que compara o plane%ado com o desempen)o real sem a%ustes de #olume mais apropriado. 5s oramentos so um importante mecanismo para coordenao e controle em uma organizao. A quantidade de oramentos diferentes que precisam ser ela!orados depende do desen)o dos centros de responsa!ilidade e do direito de deciso dentro deles. 5 ciclo oramentrio e o nJmero de re#ises dependem da comple+idade da reconciliao, das tcnicas oramentrias e do am!iente da empresa. "ara fins de controle, os oramentos ligam$se estreitamente aos sistemas de custeio da empresa, % que os oramentos fle+&#eis dependem dos dados de custo e dos agentes de custo do sistema cont!il interno da organizao.

2F

EXERCCIOS 1 C om os dados a seguir, montar o 5ramento da >eceita de ;endas e dos =mpostos so!re #endas para o trimestre de %aneiro a maro, de uma empresa que tra!al)a com um Jnico produto8

2K

Ora%ento da &re4iso de 4endas#

Produto A Janeiro Fevereiro Maro Total 35.000 45.000 40.000 120.000

Pro3eo do Preo de 6enda#

Produto A Im o!to " I#M$ 18% 80,00 95,00 110,00

Soluo: Ora%ento da Receita de 6endas#

Janeiro &uantidade Preo de venda Total Fevereiro Maro Total

Ora%ento dos !%&ostos s? 4endas#

Janeiro 'e(eita )ruta I(m! 18% !*venda! Fevereiro Maro Total

2 C om os dados do 5ramento de #endas do e+erc&cio n] 1, con)ecendo$se os estoques dese%ados de produtos aca!ados, ela!orar o oramento de produo8 Ora%ento dos esto9ues de &rodutos aca+ados#
+I &tde +F &tde Janeiro 10.000,00 15.000 Fevereiro 15.000 Maro 20.000

Soluo: Ora%ento de Produo#

Janeiro ,enda! -.tde/ - 0 / +I - 1 / +F Produ2o ne(e!!3ria -&tde/ Fevereiro Maro Total

1 C *a!endo$se que a empresa consome 1 -g da matria$prima Q e 2 -g da matria$ prima ^ para fazer uma unidade do produto A, ela!orar o oramento de compras de matria$prima. As informaes so!re preos e estoques so fornecidas a seguir8

0ados &re4istos#
Janeiro Materia-prima X Preo de (om ra 10,00 Fevereiro 12,00 Maro 14,00

2L
+I -.tde/ +F -.tde/ Materia-prima Y Preo de (om ra +I -.tde/ +F -.tde/ 80.000 90.000

100.000

80.000

4,00 40.000 80.000

8,00 90.000

11,00 100.000

*oluo8 Ora%ento de %atrias@&ri%as#

Janeiro Materia-prima X Produ2o ne(e!!3ria #on!umo MP*unidade #on!umo total Prev. MP -0/ +I &tde -1/ +F &tde &uantidade a (om rar Preo de (om ra Total (om ra! '5 Materia-prima Y Produ2o ne(e!!3ria #on!umo MP*unidade #on!umo total Prev. MP -0/ +I &tde -1/ +F &tde &uantidade a (om rar Preo de (om ra Total (om ra! '5 Janeiro Fevereiro Maro Total Fevereiro Maro Total

4 Sabendo-se que o ICMS nas compras de 18%, calcular o oramento dos impostos a recuperar.

Ora%ento dos i%&ostos a recu&erar#

Janeiro Materia0 rima 6 Materia0 rima 7 Total de (om ra! I(m! 18% !*(om ra! Fevereiro Maro Total

A C *a!endo$se que a empresa consome 9L minutos 3P,LP )ora4 para fa!ricar uma unidade do produto A, ela!orar o oramento de D5. *a!e$se que a ta+a pre#ista de mo$de$o!ra para os meses de %aneiro, fe#ereiro e maro , respecti#amente8 >Z 1A,PP, >Z1L,PP e >Z 29,PP. *oluo8 Ora%ento de %o@de@o+ra#
Janeiro Produ2o ne(e!!3ria Fevereiro Maro Total

2M
Tem o 8a!to Produ2o Total 8a!to -9ora!/ #u!to da 9ora -'5/ Total M: -'5/

F C om !ase nos oramentos de =mpostos sI #endas e impostos a recuperar, ela!orar o oramento de impostos a recol)er8 *oluo8 Ora%ento de i%&ostos a recolAer#
Janeiro Im o!to! !*venda! Im o!to! !*(om ra! Im o!to! a re(ol9er Fevereiro Maro Total

K C *a!endo$se que a empresa rece!e suas #endas no pr'prio m(s e paga suas compras, a mo$de$o!ra e os impostos tam!m no pr'prio m(s, ela!orar um flu+o de cai+a para o trimestre de %aneiro a maro. 5 saldo inicial do cai+a de >Z 2AP.PPP,PP. *oluo8 Ora%ento do flu:o de cai:a#
Janeiro $aldo Ini(ial - 1 / +ntrada! ,enda! - 0 / $a;da! Mat<ria0 rima M2o0de0o=ra Im o!to - " / $aldo >inal Fevereiro Maro Total