Unidad 4

INTRODUCCION En los ltimos aos se ha dado principal atencin al desarrollo de los recursos humanos, dndose nfasis en su desarrollo y capacitacin. Por desgracia los recortes de empresas, las reorganizaciones y fusiones parecen mostrar todo lo contrario. El mal ejercicio de la direccin ha hecho que las empresas contraten en tiempos de bonanza una gran cantidad de empleados, y provoquen despidos masivos en los tiempos de transformacin. Las empresas progresistas y con mayor visin de futuro tratan a sus empleados como un recurso valioso, y hacen del despido una ultima opcin. Desarrollan programas de reciclaje humano a travs de la reorganizacin y de la educacin profesional. Lo anterior en virtud de que conociendo a fondo las teoras administrativas, tendremos las herramientas necesarias para evitar ese tipo de contingencias, administrando mejor los recursos humanos, creando planes que funcionen en las empresas y junto con estos, las polticas a seguir, pero sin duda la parte mas importante es la planeacin. EL ENFOQUE HUMANISTICO El enfoque humanstico origina una real revolucin conceptual en la teora administrativa: si antes el inters se hacia en la tarea (por parte de la administracin cientfica) y en la estructura organizacional (por parte de la teora clsica de la administracin), ahora se hace en las personas que trabajan o participan en las organizaciones. En el enfoque humanstico, la preocupacin por la mquina y el mtodo de trabajo, por la organizacin formal y los principios de administracin aplicables a los aspectos organizacionales ceden la prioridad a la preocupacin por el hombre y su grupo social: de los aspectos tcnicos y formales se pasa a los aspectos psicolgicos y sociolgicos. El enfoque humanstico surge con la teora de las relaciones humanas en los Estados Unidos, a partir de la dcada de los aos treinta. Su nacimiento fue posible gracias al desarrollo de las ciencias sociales, principalmente de la psicologa, y en particular de la psicologa del trabajo, surgida en la primera

dcada del siglo XX, la cual se orient principalmente hacia dos aspectos bsicos que ocuparon otras tantas etapas de su desarrollo:

Anlisis del trabajo y adaptacin del trabajador al trabajo. En esta primera etapa domina el aspecto meramente productivo. El objetivo de la psicologa del trabajo o psicologa industrial, para la mayora era la verificacin de las caractersticas humanas que exiga cada tarea por parte de su ejecutante, y la seleccin cientfica de los empleados, basada en esas caractersticas. Esta seleccin cientfica se basaba en pruebas. Durante esta etapa los temas predominantes en la psicologa industrial eran la seleccin de personal, la orientacin profesional, los mtodos de aprendizaje y de trabajo, la fisiologa del trabajo y el estudio de los accidentes y la fatiga Adaptacin del trabajo al trabajador. Esta segunda etapa se caracteriza por la creciente atencin dirigida hacia los aspectos individuales y sociales del trabajo, con cierto predominio de estos aspectos sobre lo productivo, por lo menos en teora. Los temas predominantes en esta segunda etapa eran el estudio de la personalidad del trabajador y del jefe, el estudio de la motivacin y de los incentivos de trabajo, del liderazgo, de las comunicaciones, de las relaciones interpersonales y sociales dentro de la organizacin.

Sin duda, fue valiosa la contribucin de la psicologa industrial en la demostracin de las limitaciones de los principios de administracin adoptados por la teora clsica. Adems, las grandes modificaciones ocurridas en las extensiones social, econmico, poltico y tecnolgico contribuyeron con nuevas variables al estudio de la administracin. Mientras que en los dems pases el liberalismo econmico tpico del siglo XIX pas, a partir de la Primera Guerra Mundial, a ser sustituido por una creciente injerencia del estado en la economa con el surgimiento de algunos gobiernos totalitarios (en los cuales la teora clsica encontraba un ambiente extremadamente favorable) , en los Estados Unidos se reafirmaban y desarrollaban los principios democrticos. Adems, con la Primera Guerra Mundial comienza el declive de Europa centro-occidental en el liderazgo del mundo, y el espectacular ascenso de los Estados Unidos como potencia mundial. La fuerte depresin econmica que azot el mundo alrededor de 1929 intensific la bsqueda de la eficiencia en las organizaciones. Aunque esa

crisis se origino en las dificultades econmicas de los Estados Unidos y en la dependencia de la mayor parte de los pases capitalistas de la economa estadounidense, provoc indirectamente una verdadera reelaboracin de conceptos y una reevaluacin de los principios de administracin hasta entonces aceptados con su carcter dogmtico y prescriptivo. Como se estudiar mas adelante, el enfoque humanstico de la administracin comenz poco despus de la muerte de Taylor; sin embargo solo encontr enorme aceptacin en los Estados Unidos a partir de los aos treinta, principalmente por sus caractersticas eminentemente democrticas. Su divulgacin fuera de este pas ocurri mucho despus de finalizada la Segunda Guerra Mundial.
CRONOLOGIA DE LOS PRINCIPALES EVENTOS DE LA TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS. AO 1911 1918 1920 1925 1927 1927-1932 1929 1930 1932 Ordway Tead John Dewey Morris Viteles AUTORES Hug Munsterberg Ordway Tead Mary Parker Follet William James John Dewey LIBROS Psychologie und Wirtshatleben Instincts in Industry The New State The Principles of Psychology The Public and its Problems Experimento de Hawthorne Human Nature and Management Human Nature and Condut Industrial Psychology

1933

Elton Mayo

The Human Problems of an Industrial Civilization The Science of Work Who Shall Survive? A Dynamic theory of Personality The Art of Leadership The Mind and Society Leadership in a Free Society Principles of Topological Psychology Labor Economics and Labor Relations The Industrial Worker Management and the Worker

1934

Morris Viteles Jacob Moreno

1935

Kurt Lewin Ordway Tead Vilfredo Pareto

1936

T. N. Whitehead Kurt Lewin

1937 1938 1939

Dale Yoder T. N. Whitehead F. J. Roethlisberger y W. Dickson P. Pigors, L. C. McKenney y T. O. Armstrong

Social Problems in Labor Relations

1940 1941

H. C. Metcalf y L. Urwick F. J. Roethlisberger Carl Rogers

The Collected Papers of Mary P. Follet Management and Morale Counseling and Psychotherapy Industrial Psychology

1942

Joseph Tiffin

1943 1945

J. B. Fox y J. F. Scott Elton Mayo

Absenteeism, Managements Problems The Social Problems of and Industrial Civilization Human Relations in Industry Psychodrama The Political Problems in an Industrial Civilization Role Playing and Management Training Reading in Social Psychology

Burleigh B. Garder 1946 Jacob Moreno Elton Mayo

Alex Bavelas T. M. Newcomb y E. L. Hartley P. Pigors y C. Myers 1948 Kurt Lewin E. E. Ghiselli y C. W. Brown 1949 1950 1951 N. R. F. Maier George C. Homans Kurt Lewin Robert Dubin 1952 N. R. F. Maier

Personnel Administration Resolving social Conflicts Personnel and Industrial Psychology

Frustration The Human Group Field Theory in Social Science Human Relations in Administration Principles of Human Relations

1953 1958

D. Cartwright y A. Zander A. Zalesnik, C. R. Christensen y F. J. Roethlisberger H. A. Landsberger

Group Dynamics The Motivation, Productivity and satisfaction of Workers

Hawthorne Revisited

1959 1960

J. C. Worthy y W. F. Whyte Man and Organization R. Lippit y R. K. White Autocracy and Democracy: And Experimental Inquiry Leadership and Organization

1961

R. Tannenbaum, I. Weschler y F. Massarik R. T. Golembiewski W. J. Dickson y F. J. Roethlisberger E. L. Cass y Zimmer

1962 1966

The Small Group Counseling in an Organization

1975

Man and Works in Society

TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS La teora de las relaciones humanas (tambin denominada escuela humanstica de la administracin), desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores, surgi en los Estados Unidos como consecuencia inmediata de los resultados obtenidos en el experimento de Hawthorne y que fue bsicamente un movimiento de reaccin y de oposicin a la teora clsica de la administracin. La teora clsica intent desarrollar una nueva filosofa empresarial, una civilizacin industrial en que tecnologa y mtodo de trabajo constituyen la ms importante preocupacin del administrador. A pesar del predominio de la teora clsica y del hecho de que no se cuestionaba por ninguna otra teora administrativa durante las cuatro primeras dcadas de este siglo, sus

principios no siempre se aceptaron de manera satisfecha y mucho menos entre trabajadores y sindicatos estadounidenses ya que en ese pas, los trabajadores y los sindicatos vieron e interpretaron la administracin cientfica como un medio sofisticado de explotacin de los empleados a favor de los intereses patronales. La teora de las relaciones humanas nace de la necesidad de compensar la fuerte tendencia a la deshumanizacin del trabajo, iniciada con la aplicacin de mtodos rigurosos, cientficos y precisos, a los cuales los trabajadores deban someterse forzosamente. Las cuatro principales causas del surgimiento de esta teora son, 1. La necesidad de humanizar y democratizar la administracin, 2. El desarrollo de las llamadas ciencias humanas, 3. Las ideas de la filosofa pragmtica de John Dewey y de la psicologa dinmica de Kart Lewin y 4. Las conclusiones del experimento de Hawthorne. EL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE. En 1927 el Consejo Nacional de Investigacin inici un experimento en una fbrica de la Western Electric Company, situada en Chicago, en el barrio de Hawthorne con la finalidad de determinar la relacin entre la intensidad de la iluminacin y la eficiencia de los obreros en la produccin, este experimento fue coordinado por Elton Mayo y se dividi en cuatro etapas, y tiempo despus, dicho experimento se volvera famoso. Primera fase: Se seleccionaron dos grupos de trabajadores, en condiciones idnticas, solo que una bajo intensidad variable de luz y la otra constante. Se pretenda averiguar el efecto que esta causaba en las trabajadoras, el cual fue el psicolgico ya que producan mas cuando la luz era ms intensa y menos cuando esta disminua, por lo que se cambiaron las lmparas por unas de la misma potencia hacindoles creer que la luz variaba. El resultado fue la primaca del factor psicolgico sobre el fisiolgico. Segunda fase: Se seleccionaron seis jvenes en una sala separada del resto del departamento, todo era idntico, pero tenan un plano inclinado con un contador de piezas individual que indicaba la produccin de cada joven. El grupo tenia un supervisor en comn, pero adems contaba con un observador que permaneca en la sala y ordenaba el trabajo y se encargaba de mantener el espritu de cooperacin entre las jvenes y se les informaron

los objetivos de sta y los resultados. Esta investigacin se dividi en doce periodos para observar las condiciones de rendimiento.

Primer periodo: se registra la produccin de cada obrera, sin que lo supiese, y de esta manera se establece su capacidad. Segundo periodo: Se asla al grupo experimental y se mide su ritmo de produccin, este periodo sirve para verificar el efecto producido por cambio de sitio de trabajo. Tercer periodo: se modifica el sistema de pagos. En el grupo de control se pagaba por tareas en grupo y como lo eran de 100, repercuta en su salario. En el grupo experimental, se separ el pago de las jvenes, como este era pequeo, vieron que sus esfuerzos individuales repercutan en su salario. Cuarto periodo: aqu se marca el inicio de cambio directo en el trabajo. Se introducen cinco minutos de descanso por la maana y otro por la tarde. Se presenta un nuevo aumento en la produccin. Quinto periodo: los descansos fueron aumentados a diez minutos; de nuevo, aumenta la produccin. Sexto periodo: se aumentan los descansos, ahora eran tres, no aument la produccin pero hubo quejas del rompimiento del ritmo de trabajo. Sptimo periodo: se volvieron a los intervalos de diez minutos, pero ahora en ellos se serva un ligero refrigerio. De nuevo, la produccin aumenta. Octavo periodo: con las mismas condiciones de trabajo anteriores, se trabaja no hasta las 17:00hrs, sino hasta las 16:30hrs. Hubo un marcado aumento en la produccin. Noveno periodo: el horario de trabajo se reduce a las 16:00hrs. La produccin permanece estable. Dcimo periodo: el grupo experimental volvi a trabajar hasta las 17:00hrs como en el sptimo periodo. La produccin aument considerablemente. Undcimo periodo: se establece la semana de cinco das y no seis como el resto de la planta. La produccin diaria de las jvenes continuaba subiendo. Duodcimo periodo: se vuelven a las condiciones del tercer periodo, se quitaron todos los beneficios, con la aprobacin de la jvenes; inesperadamente, se observ que la produccin diaria y semanal alcanzaron un ndice jams visto, pasaron de 2,500 a 3,000 unidades por joven.

Los investigadores percibieron que los resultados no eran los esperados, exista un factor que no poda ser explicado y no hubo ninguna relacin entre la produccin, las condiciones fsicas y las variaciones en la sala de pruebas. El experimento dej algunas conclusiones:

Las jvenes manifestaron que les gustaba trabajar en la sala de pruebas porque les pareca divertido y la supervisin menos rgida ya que les permita trabajar mas libremente. El buen ambiente de trabajo aument la satisfaccin en el trabajo. No haba temor al supervisor, aunque en la sala de pruebas exista mayor supervisin, las obreras sentan que contribuan a un experimento en beneficio de las dems. El grupo experimental desarroll una amistad mas all del ambiente laboral, se preocupaban por las otras ayudndose cuando una de ellas descansaba, por lo cual se comprob que constituan un grupo. El grupo desarroll liderazgo y objetivos comunes. Despus de que salieron dos de las jvenes, una de ellas se volvi lder ayudando a todas las dems a alcanzar los objetivo, aunque se les pidi que trabajaran con normalidad.

Tercera fase: Los investigadores preocupados por las actitudes del grupo experimental y del resto de la planta. Se apartaron del inters de buscar mejores condiciones de trabajo para enfocarse a estudiar el comportamiento de las relaciones humanas en el trabajo. Se consider humillante la supervisin coercitiva y que determinaba en las actitudes de las obreras. De este modo, se inici un programa de entrevistas con los empleados para escucharlos y recibir sugerencias. El programa fue muy bien visto entre obreros y supervisores y ya que los resultados fueron alentadores, la empresa cre la divisin de investigaciones industriales con el fin de realizar las entrevistas a los mas de 40,000 empleados. En 1931 el sistema de entrevistas sufri modificaciones y adopto el sistema de entrevista no dirigida, el cual permita a los obreros hablar libremente. Homans destaca que el programa de entrevistas revel la existencia de una organizacin informal de los obreros hecha para protegerse de cualquier amenaza de la administracin contra su bienestar, con las siguientes manifestaciones:

Produccin controlada bajo ciertos estndares establecidos por los obreros. Prcticas no formales de penalizacin por lo mismos obreros si estos sobrepasaban los estndares. Insatisfacciones en el sistema de pago de incentivos por produccin. Liderazgo informal de ciertos obreros. Muestras de satisfaccin e insatisfaccin exageradas contra los superiores.

Esta pseudo-organizacin permita estar unidos a los obreros y mantenerse lealtad. No obstante, muchas veces el obrero quera serle leal a la empresa, pero esto poda ser motivo de conflicto y divisin entre la empresa y el grupo informal. Cuarta fase: Debido a los resultados de la fase anterior, fue que se cre esta cuarta fase que consisti en seleccionar un grupo experimental de 18 obreros y 2 inspectores con la pretensin de analizar la organizacin informal. El sistema de pagos de modific y fundament en la produccin del grupo y solo poda ser elevado su aumentaba la produccin total. Una vez familiarizado con el grupo, se constat que utilizaban un conjunto de artimaas cuando de alcanzaba lo que ellos consideraban su produccin normal reducan su ritmo de trabajo, adems de que alteraban los informes para el exceso de produccin de un da se acreditara para otro en que hubiese dficit por lo que exigan un pago por exceso de produccin. En este grupo hubo una uniformidad de sentimientos y consideraban delator al miembro que perjudicara a algn compaero y presionaban a los mas rpidos a travs de penalizaciones simblicas. En esta fase se estudi las relaciones entre la organizacin informal de los empleados y la organizacin formal de la fbrica. Conclusiones del experimento de Hawthorne. Este experimento, a pesar de ser suspendido por razones externas, permiti delinear los principios bsicos de la escuela de las relaciones humanas y estas fueron sus conclusiones:

El nivel de produccin depende de la integracin social. Se constata que el nivel de produccin no est determinado por la capacidad fsica o fisiolgica (como afirma la teora clsica).

El comportamiento social de los trabajadores. El poder del grupo provoca cambios en el comportamiento individual y no les permite actuar aisladamente como individuos. Las recompensas y sanciones sociales. Aquellos obreros que producan por arriba o debajo de la norma, perdan el afecto de sus compaeros, as mismo, el comportamiento de estos est condicionado por normas o estndares sociales. Esta es una de las conclusiones que se oponen drsticamente al concepto de "homo economicus". Los grupos informales. Los grupos informales constituyen la organizacin humana de la empresa, que muchas veces est en contraposicin a la organizacin ya que estos definen sus reglas, recompensas o sanciones. Las relaciones humanas. Es la organizacin de grupos sociales que mantienen una constante interaccin social y se entiende a sta como las acciones y actitudes resultantes del contacto entre personas y grupos. La importancia del contenido del cargo. Mayo y sus colaboradores observaron que los obreros cambiaban constantemente de puesto para evitar la monotona, contrariando la poltica de la empresa, los cuales eran negativos para esta pero elevaban la moral de todo el grupo. El nfasis en los aspectos emocionales. Los elementos emocionales inconscientes incluso irracionales- del comportamiento humano atraen a casi todos los forjadores de la teora de las relaciones humanas. De ah que algunos autores los denominen socilogos de la organizacin.

Opinin personal. La teora de las relaciones humanas, se contrapone a la teora clsica de la administracin, ya que la primera de ellas seala, que es la capacidad social del hombre la que establece su nivel de competencia y de eficiencia, mas no la capacidad fsica o fisiolgica como afirma la teora clsica, aunque el trabajador sea apto para el trabajo, pero si no est integrado socialmente, la desapartacin social se reflejar en su eficiencia. Para Taylor predominaba el concepto del hombre econmico, el cual, es motivado por estmulos salariales y de all casi todos los precursores de la administracin cientfica elaboraron un plan de incentivo salarial para evaluar la eficiencia y bajar los costos operacionales, mas sin embargo este concepto deja mucho que desear al ver los resultados de Elton Mayo.

En pocas empresas mexicanas, existen atractivos salarios, pero la gente que all logra entrar no dura lo suficiente, ya que las relaciones entre los mismos compaeros de trabajo son demasiadas engaosas y feas, y no falta quien te diga que te cuides de tal o cual persona, lo cual impide desarrollarse laboralmente con total desenvolvimiento y llega uno a cometer los errores de ser prejuicioso e ir a la defensiva al relacionarse con los dems compaeros. Sin duda alguna, esta teora es aplicada actualmente en las organizaciones, en donde encontramos que todas las empresas prestan especial atencin al aspecto psicolgico del individuo cuando va a ingresar a una organizacin, prueba de ello son todos los exmenes psicolgicos que se han implementado a ellas. ENFOQUE NEOCLSICO Y BUROCRTICO DE LA ADMINISTRACIN Aun con la gran influencia de las ciencias del comportamiento en la teora administrativa, los puntos de vista de los autores clsicos siempre han subsistido. A pesar de la crtica a los postulados clsicos y a los nuevos enfoques de la organizacin, se comprueba que el enfoque clsico, nunca fue sustituido del todo por otro enfoque. Todas las teoras administrativas se sustentan en la teora clsica, ya sea como punto de partida o como crtica para intentar una posicin diferente, y siempre estn ntimamente relacionadas con ella. El enfoque neoclsico es, otros trminos, la teora clsica adaptada al modelo de las empresas actuales, dentro de un apartamiento que aprovecha la contribucin de todas las dems teoras administrativas. Peter Drucker destaca que:

hoy en da se menosprecia a Taylor y se desacredita su anticuada psicologa, pero fue el primero que no acept el trabajo como un hecho dado, sino que lo examin y estudi a fondo. La manera como enfoc el trabajo sigue siendo el elemento bsico. Y aunque Taylor fue un hombre del siglo XIX, parti de los objetivos sociales y no de la ingeniera ni del lucro en su anlisis del trabajo. Lo que motiv a Taylor en su enfoque y en su existencia fue, en primer lugar, el deseo de liberar al trabajador de la carga excesiva de trabajo, que destruye no slo el organismo sino tambin el alma. En segundo lugar, la esperanza de romper la ley de hierro de los salarios, combatida por los economistas clsicos (incluido Marx), la cual

condenaba al trabajador a la inseguridad econmica y a resignarse a la miseria. La esperanza deTaylor y eso se consigui en gran parte en los pases desarrollados- era lograr una vida digna para el trabajador mediante una mayor productividad de su trabajo. Por otro lado, en Francia, Fayol intent dar una estructura de la organizacin y desarroll el primer enfoque racional de organizacin de la empresa. Con el trabajo de esos dos ingenieros se inici "la moda de la administracin", ocurrido despus de la Primera Guerra Mundial. El enfoque clsico nunca fue totalmente sustituido de ello resurge ampliado, revisado y mejorado en las teoras neoclsicas, ampliamente conocidas en las instituciones universitarias. El enfoque neoclsico se basa en los siguientes aspectos: 1. La administracin es un proceso operacional compuesto de funciones: planeacin, organizacin, direccin y control. 2. Dado que la administracin abarca una variedad de situaciones empresariales, requiere fundamentarse en principios de valor explicativo y predictivo. 3. Estos principios pueden convertirse en puntos focales para la investigacin til, tanto para verificar su validez como para mejorar su aplicabilidad. 4. Estos principios pueden proporcionar elementos, en cuanto no sean invalidados y en la medida en que sean exactos, para formular una teora til a la administracin. 5. La administracin es un arte que, como la medicina o la ingeniera, debe apoyarse en principios universales. 6. Los principios de administracin, al igual que los correspondientes a las ciencias lgicas y fsicas, son verdaderos, aunque un practicante los ignore en una situacin dada, ocasionando prdidas por tal ignorancia. 7. A pesar de que la cultura global y el universo fsico y biolgico afecten de diversas formas el medio ambiente del administrador, del mismo modo que todo campo de la ciencia o del arte, la teora de la administracin no necesita abarcar todo el conocimiento para servir como fundamentacin cientfica de los principios de administracin. El enfoque neoclsico "consiste en identificar las funciones de los administradores y, en seguida, deducir de ellas los principios fundamentales

de la complicada prctica de la administracin". Se trata de un enfoque ampliamente utilizado en la actualidad. El enfoque neoclsico se analizar mas adelante.
CRONOLOGIA DE LOS PRINCIPALES EVENTOS DE LA TEORIA NEOCLASICA AO 1953 1943 1946 1947 1950 AUTORES Peter F. Drucker Peter F. Drucker Peter F. Drucker A. Brown Peter F. Drucker William H. Newman 1951 1952 Ralph C. Davis Ernest Dale LIBROS The end of the economic Man The Future of the Industrial Man The Concept of the Corporation Organization in Industry The New Society Administrative Action The Fundamentals of Top Management Planning and Developing the Company Organization Structure Principles of Management Elements of Business Administration The Practice of Management Principles of Management

1953

George R. Terry Morris E. Hurley

1954 1955

Peter F. Drucker H. Koontz y C. ODonell

1956 1958 1960

Ralph Cordiner Louis A. Allen M. J. Jucius y W. E. Schlender J. M. Pfiffner y F. P. Sherwood Peter F. Drucker Ernest Dale E. Dale y L. F. Urwick H. B. Maynard

New Frontiers for Professinal Managers Management and Organizaton Elements of Managerial Action Administrative Organization Landmarks of Tomorrow The Great Organizers Staff in Organizations Top Management Handbook Management by Results Planning for Company Growth How Companies Plan Strategy and Structure My Years with General Motors Toward a Unified Theory of Management Managing for Results Corporate Strategy The Hierachy of Objectives

1961 1962

E. Schleh Bruce Payne S. Thompson A. D. Chandler Jr. Alfred Sloan Jr.

1964

Harold Koontz Peter F. Drucker H. I. Ansoff C. H. Granger

R. H. Schaffer 1965 1966 George Odiorme R. Valentine E. C. Miller Octave Glinier E. K. Warren

Managing by Total Objetives Management by Objetives Performance Objetives for Managers Objetives and Standards Le Secret des Structures Comptitives Long Range Planning: The Executive Viewpoint The Efective Executive Organizations Improving Management Performance Beyond Management by Objetives Management, Theory and Practice Management Decisions by Objetives How to Manage by Results Managing by and with Objetives The Age of Discontinuity Top Management Planning

1967

Peter F. Drucker Ernest Dale John W. Humble J. D. Batten

1968

Ernest Dale George Odiorne Dale McConkey W. Wikstrom

1969

Peter F. Drucker G. Steiner

John W. Humble 1970 1974 Peter F. Drucker Peter F. Drucker

Improving Business Results Technology, Management and Society Management: Task, Responsibilities, Practices

Teora neoclsica de la Administracin La expresin terica neoclsica es un poco exagerada. Aunque los autores aqu considerados (Peter F. Drucker, Ernest Dale, Harold Koontz, Cyril ODonnell, Michael Jucius, William Newman, Ralph C. Davis, George Terry, Morris Hurley, Louis Allen, sin contar con los autores de la escuela de la administracin por objetivos) no presentan puntos de vista desiguales, tampoco se preocupan por alinearse en una orientacin general. Los autores neoclsicos no forman propiamente una escuela definida, sino un movimiento relativamente heterogneo, a pesar de que algunos autores la denominan escuela operacional, escuela del proceso administrativo o, incluso, enfoque universalista de la administracin, preferimos la denominacin teora neoclsica para facilitar el aspecto didctico y la presentacin.

CARACTERSTICAS PRINCIPALES DE LA TEORA NEOCLSICA Las principales caractersticas de la teora neoclsica son las siguientes: 1. 2. 3. 4. 5. nfasis en la prctica de la administracin. Reafirmacin relativa de los postulados clsicos. nfasis en los principios generales de administracin. nfasis en los objetivos y en los resultados. Eclecticismo.

ADMINISTRACIN COMO TCNICA SOCIAL

Los neoclsicos ven a la administracin como "una tcnica social, porque dicen que le va a dar herramientas al administrador para realizar su trabajo, consiste en orientar, dirigir y controlar los esfuerzos de un grupo de individuos para lograr un objetivo comn. Aspectos administrativos comunes a las organizaciones Peter Druker nos habla sobre que las organizaciones son diferentes y que van a existir, destaca tres aspectos principales: 1. Objetivos. 2. Administracin. 3. Desempeo individual. Tambin comenta que en la organizacin se tienen que ver las siguientes caractersticas: Eficacia: Alcanzar objetivos resultados. Eficiencia: Uso de los recursos.
EFICIENCIA nfasis en los medios. Hacer correctamente las cosas. Resolver problemas. Salvaguardar los recursos. Cumplir tareas y obligaciones. Entrenar a los subordinados. Mantener las mquinas. Asistir a la Iglesia. EFICACIA nfasis en los resultados. Hacer las cosas correctas. Alcanzar objetivos. Optimizar el empleo de recursos. Obtener resultados. Proporcionar eficacia a los subordinados. Mquinas disponibles. Prctica de los valores religiosos.

Rezar. Jugar ftbol con arte.

Ganar el cielo. Ganar el partido.

PRINCIPIOS BSICOS DE LA ORGANIZACIN 1. Divisin del trabajo La gran aceptacin y difusin de la divisin del trabajo se debi a una serie de factores considerados positivos, a saber: a. Estandarizacin y simplificacin de las actividades de los obreros y, posteriormente. del personal de nivel ms elevado. b. Mayor especializacin y explicacin detallada de las tareas. c. Mejor aprovechamiento del trabajo especializado, gracias a la departamentalizacin, que se estudiar ms adelante. A corto plazo, las consecuencias de la divisin del trabajo fueron: a. Mayor productividad y rendimiento del personal involucrado. b. Mayor eficiencia de la organizacin. c. Reduccin de los costos de produccin, en especial los de materias primas y fuerza laboral. La divisin del trabajo obliga a que la propia empresa se desdoble en tres niveles administrativos que conforman el aparato administrativo necesario para dirigir la ejecucin de tareas y operaciones: 1. Nivel institucional, compuesto por los dirigentes y directores de la organizacin. 2. Nivel intermedio, conformado por los gerentes. 3. Nivel operacional, formado por los supervisores que administran la ejecucin de tareas y operaciones de la empresa. 1. La especializacin es consecuencia de la divisin del trabajo: cada rgano o cargo tiene funciones y tareas especficas y especializadas. 2. Especializacin

Este concepto es otra consecuencia del principio de divisin del trabajo y de la intensa diversificacin funcional dentro de la organizacin. 3. Jerarqua 4. Distribucin de la autoridad y la responsabilidad La jerarqua de la organizacin formal representa la distribucin de la autoridad y la responsabilidad entre los diversos niveles de la estructura. CENTRALIZACIN VERSUS DESCENTRALIZACIN El enfoque clsico no estuvo totalmente a salvo de algunas discusiones internas. Mientras la teora clsica de Fayol defenda la organizacin lineal, caracterizada por el nfasis en la centralizacin de la autoridad, la administracin cientfica de Taylor defenda la organizacin funcional, caracterizada por la excesiva descentralizacin de la autoridad. Incluso en la escuela neoclsica se presentaron fuertes discusiones internas. Caractersticas de la centralizacin. 1. Las decisiones las toman los administradores que tienen una visin global. 2. Quienes estn en niveles ms altos estn preparados para tomar decisiones que los que estn en los niveles bajos. 3. Consistencia de las decisiones. 4. Se elimina la duplicidad de esfuerzo. 5. Algunas funciones se van a especializar ms. Desventajas de la centralizacin. 1. Quienes toman las decisiones estn alejados de los hechos situaciones. 2. Quien toma las decisiones raramente estn en contacto con las personas involucradas. 3. Los administradores de los niveles inferiores estn alejados de los objetivos generales y globales. 4. Las lneas de comunicacin mientras ms distanciadas estn ocasionan demoras y aumento de costos. 5. Al haber muchas personas involucradas crece la posibilidad de errores y distorsiones. Caractersticas de la descentralizacin.

1. Los niveles inferiores de la jerarqua administrativa toman el mayor numero posible de decisiones. 2. Los niveles mas bajos de la jerarqua administrativa toman decisiones muy importantes. As, cuanto mayor sea el valor de los gastos que un gerente pueda aprobar sin consultar a sus superiores, mayor ser el grado de descentralizacin en sus actividades. 3. La supervisin sobre la decisin en mucho menor. La descentralizacin total ocurre cuando no se hace ninguna supervisin o control al tomarse una decisin. La descentralizacin significa autonoma e independencia relativas por tomar decisiones. Ventajas de la descentralizacin. 1. 2. 3. 4. 5. Quien toma la decisin est mas cerca del problema Aumenta la eficiencia. Mejora la calidad de las decisiones. Los gastos se reducen considerablemente. Los gastos de coordinacin se reducen.

Desventajas de la descentralizacin. 1. Falta de uniformidad en las decisiones. 2. Insuficiente aprovechamiento de especialistas. 3. Falta de equipo apropiado la falta de funcionarios. FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR Corresponden a los elementos que establecen la administracin, Dale propone Planeacin, Organizacin, Direccin y Control. El proceso administrativo se debe conceptuar como algo dinmico, interactuante y cclico. 1. Planeacin.

Establecimiento de objetivos. Desglose de objetivos.

Polticas. Directrices.

Metas. Programas. Procedimientos. Mtodos. Normas.

Cobertura de la planeacin.

Estratgica. Tctica Operacional.

Tipos de planes.

Procedimientos. Presupuestos. Programaciones. Reglamentos. 1. Organizacin. Es el acto de estructurar e integrar los recursos y establecer los rganos de la empresa, as como sus atribuciones y cmo deben relacionarse. Determinar actividades. Agrupar actividades. Asignar actividades

Cobertura de la organizacin.

Organizacin global. Organizacin departamental. Organizacin de tareas y operaciones. 1. Direccin.

Autoridad y poder. Cobertura de la direccin. 1. Control.

Control como funcin restrictiva y coercitiva. Control como sistema automtico de regulacin. Control como funcin administrativa.

Fases del control.

Establecimientos de estndares. Observacin del desempeo. Comparacin del desempeo con el estndar establecido. Accin correctiva.

Cobertura del control.

Opinin personal. La teora neoclsica (escuela operacional, o del proceso administrativo) no es mas que la misma teora clsica, solo que adaptada a la administracin moderna actual. Esta teora busca la seguridad de lo que se plane, organiz y dirigi (proceso administrativo), cumpla con los objetivos previstos y sin duda alguna, ninguna empresa comienza su ciclo sin planear, pero tampoco de salva de ninguna contingencia y son pocas las que quedan dentro del presupuesto e inclusive algunas Instituciones Gubernamentales que dependen del presupuesto que les asigne el Gobierno, al no terminarse tal presupuesto, reparte el dinero sobrante entre sus empleados, ya que no ejercen todo el presupuesto y se ven obligadas a regresar a la Secretara de Hacienda y Crdito Pblico el sobrante del dinero no ocupado. Estoy de acuerdo en la descentralizacin de las empresas, ya que muchos de los movimientos generados en las sucursales, son enviados a las matrices, como por ejemplo: la contabilidad, los documentos, etc., lo cual genera desperdicio de recursos y movimientos innecesarios, adems de que no debe de considerarse una desventaja el desaprovechamiento de los especialistas

radicados en la matrices, ya que implantando un sistema de videoconferencia se pueden hacer concurrir de manera remota a todas las sucursales sin necesidad de pagar viticos y aprovechar estas para la aclaracin de dudas e inclusive por parte de los directores, dar nuevas instrucciones. As mismo, con la implantacin de nuevas tecnologas como la que se describi con antelacin, pueden reducir costos en lo que se refiere a la comunicacin telefnica, ya que con los citados equipos se puede instalar telfonos de red y seguir conectados, con ello se hace posible la eficiencia y esta a su vez, la eficacia, tambin, abre canales de comunicacin directos con los directivos, que es una de las principales propuestas de esta teora neoclsica. TEORIA BUROCRATICA A partir de la dcada de 1940, las criticas realizadas tanto a la teora neoclsica (Por su mecanicismo) y a la teora de las relaciones humanas (por su romanticismo ingenuo) revelaron la falta de una teora de la organizacin slida y amplia que orientara el trabajo del administrador.

ORGENES DE LA TEORA DE LA BUROCRACIA La teora de la burocracia se desarroll dentro de la administracin, en funcin de los siguientes aspectos:

La fragilidad y parcialidad de la teora clsica y de la teora de las relaciones humanas, opuestas y contradictorias entre s. Ambas revelaban 2 puntos de vista extremistas e incompletos sobre la organizacin, creando la necesidad de un enfoque ms amplio y completo, de la estructura y de los participantes de la organizacin. Se hizo necesario un modelo de organizacin racional, capaz de caracterizar todas las variables involucradas, y el comportamiento de los miembros, aplicable a la fbrica y a todas las formas de organizacin humana.

El creciente tamao y la complejidad de las empresas pas a exigir modelos organizacionales mejor definidos. La "industria en gran escala depende de la organizacin, de la administracin y de las personas con diferentes habilidades. Hombres y mujeres deben situarse en diferentes sectores de produccin y en diferentes niveles jerrquicos: deben ejecutar tareas especficas, y ser dirigidos y controlados", ya que la teora clsica y la teora de las relaciones humanas mostraron ser insuficientes. El resurgimiento de la sociologa de la burocracia. Segn esta teora, se puede pagar a un hombre para que acte y se comporte de cierta manera predeterminada, la cual debe explicrsele exacta y minuciosamente, impidindosele, que sus emociones interfieran con su desempeo.

ORGENES DE LA BUROCRACIA La burocracia es una forma de organizacin humana que se basa en la racionalidad, en la adecuacin de los medios a los objetivos pretendidos, con el fin de garantizar la mxima eficiencia en la bsqueda de esos objetivos. Los orgenes de la burocracia se remontan a la Antigedad. La burocracia, como base del sistema moderno de produccin tuvo su origen en los cambios religiosos ocurridos despus del Renacimiento. Weber seala que el sistema moderno de produccin, racional y capitalista, se origin a partir de un nuevo conjunto de normas morales, a las cuales denomin "tica protestante": el trabajo duro como ddiva de Dios, el ahorro y el ascetismo que proporcionan la reinversin de las rentas excedentes, en vez de gastarlos y consumirlos en smbolos materiales. Verific que el capitalismo, la burocracia y la ciencia moderna constituyen 3 formas de racionalidad que surgieron a partir de esos cambios religiosos. Tipos de Sociedad. Weber distingue 3 tipos de sociedad:

La sociedad tradicional, predominan caractersticas patriarcales y hereditarias. (familia) La sociedad carismtica, predominan caractersticas msticas, arbitrarias y personalistas. (partidos polticos) La sociedad legal, racional o burocrtica, predominan normas impersonales y una racionalidad en la escogencia de los medios y de los fines. (grandes empresas)

Tipos de Autoridad. Weber distingue tres tipos de autoridad legitima:

Autoridad tradicional: cuando los subordinados consideran que las ordenes de los superiores son justificadas porque esa fue siempre la manera como se hicieron las cosas. El poder tradicional no es racional, puede transmitirse por herencia, sea, en virtud de estatus de heredero o sucesor. Autoridad carismtica: cuando los subordinados aceptan las ordenes de los superiores como justificadas, a causa de la influencia de la personalidad y del liderazgo del superior con el cual se identifican. El poder carismtico es sin base racional, es inestable y adquiere caractersticas revolucionarias. No puede ser delegado, ni recibido en herencia. Autoridad legal, racional o burocrtica: cuando los subordinados aceptan las ordenes de los superiores como justificadas, porque estn de acuerdo con un conjunto de preceptos o normas que consideran legtimos y de los cuales se deriva el poder de mando.

CARACTERSTICAS DE LA BUROCRACIA SEGN WEBER El concepto burocrtico para Weber es la organizacin eficiente por excelencia. Para lograr esa eficiencia, la burocracia necesita:

Carcter legal de las normas y reglamentos. Carcter formal de las comunicaciones. Carcter racional y divisin del trabajo. Impersonalidad en las relaciones. Jerarqua de autoridad. Rutinas y procedimientos estandarizados. Competencia tcnica y meritocratica. Especializacin de la administracin. Profesionalizacin de los participantes. Completa previsin del funcionamiento.

Ventajas de la Burocracia. Weber vio innumerables razones para explicar el avance de la burocracia, para l las ventajas de la burocracia son:

Racionalidad en relacin con el logro de objetivos de la organizacin. Precisin en la definicin del cargo y en la operacin. Rapidez en las decisiones. Interpretacin unvoca. Uniformidad de rutinas y procedimientos. Continuidad de la organizacin. Reduccin de la friccin entre las personas. Coherencia. Subordinacin de los ms nuevos con respecto a los ms antiguos. Confiabilidad. Existen beneficios desde el punto de vista de las personas en la organizacin.

Racionalidad Burocrtica. La racionalidad implica adecuacin de los medios a los fines. En el contexto burocrtico, esto significa eficiencia. Una organizacin es racional si en ella se escogen los medios ms eficientes para la implementacin de las metas. Cuanto ms racional y burocrtica se vuelve una organizacin, tanto ms los miembros individuales se convierten en engranajes de una mquina e ignoran el propsito y el significado de su comportamiento. Esta concepcin de racionalidad, la que fundamenta la teora de la administracin cientfica la cual implica el descubrimiento y aplicacin de la mejor manera de realizar un trabajo industrial.

Weber usa el trmino burocratizacin, refrindose al de las formas de actuar y de pensar que existen en el contexto organizacional, y a toda la vida social. El trmino burocratizacin coincide con el concepto de racionalizacin. El racionalismo puede referirse a los medios racionales y a su adecuacin o inadecuacin para llegar a un fin, o puede referirse a la visin racional del mundo a travs de conceptos ms precisos y abstractos, desarrollados por la ciencia, rechazando toda religin y valores metafsicos o tradicionales. Dilemas de la Burocracia. Weber not la fragilidad de la estructura burocrtica, que enfrenta un dilema tpico: existen presiones de fuerzas externas para obligar al burcrata a seguir otras normas diferentes a las de la organizacin; y el compromiso de los subordinados con las reglas burocrticas tiende a debilitarse. La organizacin, para ser eficiente, exige un tipo especial de legitimidad, racionalidad, disciplina, y limitacin en sus alcances. La capacidad para aceptar rdenes y normas como legtimas, exige un nivel de renuncia que es difcil de mantener. Las organizaciones burocrticas presentan una tendencia a deshacerse, ya sea en la direccin carismtica o tradicional, donde las relaciones disciplinarias son ms "naturales" y "afectuosa" y estn menos separadas de las otras. La capacidad de renuncia exigida por la organizacin racional no se puede desarrollar en su interior, depende de las relaciones sociales ms amplias, que se dan en la familia tradicional o en el grupo carismtico. La racionalidad de la estructura racional es frgil y necesita ser protegida contra presiones externas, a fin de poder dirigirla hacia sus objetivos. Los burcratas son personas que forman el cuerpo administrativo de la jerarqua y estructura de la organizacin, que siguen las normas impuestas y sirven a los objetivos de la organizacin. DISFUNCIONES DE LA BUROCRACIA. La burocracia es una organizacin cuyas consecuencias deseadas se resumen en la previsin de su funcionamiento, con el propsito de obtener la mayor eficiencia de la organizacin. Al estudiar las consecuencias previstas de la burocracia, Merton not las consecuencias imprevistas que la llevan a la ineficiencia y a las imperfecciones, a las cuales llam disfunciones de la burocracia, las cuales se enumeran enseguida:

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Interiorizacin de las normas y exagerado apego a los reglamentos. Exceso de formalismo y papeleo. Resistencia al cambio. Despersonalizacin de las relaciones. Jerarquizacin como base del proceso decisorio. Conformidad extrema con rutinas y procedimientos. Exhibicin de seales de autoridad. Dificultad en la atencin a clientes y conflictos con el pblico.

MODELO BUROCRATICO DE MERTON Merton intenta representar la burocracia a travs de un conjunto complejo de relaciones que se establecen entre un nmero grande de variables. El modelo de Merton se basa en las consecuencias no previstas de organizacin de acuerdo con los principios de la mquina:

Comienza con la exigencia de control por parte de la organizacin. Esta exigencia de control enfatiza la previsin del comportamiento. La confianza en las reglas y en su imposicin conduce a las personas a justificar la accin individual. Consecuencias imprevistas, como la rigidez en el comportamiento y una defensa mutua dentro de la organizacin. Dificultades en la atencin al pblico. Sentimiento de defensa de la accin individual.

GRADO DE BUROCRATIZACION EN LAS ORGANIZACIONES Gouldner dijo que no existe un nico tipo o modelo de burocracia, sino grados diferentes de burocratizacin.

La empresa fue administrada de manera informal, amplios intervalos para almuerzo, permiso a los empleados para utilizar material de la empresa para uso propio, poltica de no despedir a ninguno y solamente admitir nuevos empleados considerando lazos de familia. El patrn de actitudes del personal hacia la fbrica era favorable y positivo. Esta actitud creaba una importante fuente de satisfaccin en el trabajo, cumplimiento de los roles, dedicacin y lealtad a la empresa. A pesar de las precarias condiciones ambientales de trabajo y de los riesgos mortales del encierro en el interior de las minas de yeso, la moral de trabajo era elevada debido a los lazos de amistad y a la informalidad.

Un nuevo gerente (Peele), vino a alterar esa situacin. Era apoyado por los ejecutivos de las oficinas centrales, que solicitaban organizar mejor la fbrica y mejorar la produccin. Comenz por aplicar con mayor rigidez las reglas formales de la fbrica, implant informes y controles de produccin, diarios y semanales, y recort los favores personales. Los nuevos controles e informes eran eficientes, requeran trabajo suplementario de los supervisores para su elaboracin. La introduccin de los mtodos burocrticos del nuevo gerente empez a sentirse como una violacin a las antiguas normas y patrones informales y como una provocacin de actitudes agresivas por parte de los mineros. El nuevo gerente sufri 2 formas de presin opuestas y contradictorias: los ejecutivos de las oficinas centrales le exigan dureza, los supervisores, le solicitaban favores especiales. Resolvi presionar y despedir a los supervisores. Se orient hacia el futuro, subestimando la capacidad de los obreros para controlar la situacin. No tuvo el cuidado de considerar la organizacin informal de la fbrica. El control del gerente sobre los supervisores estrech el control sobre los obreros, quienes modificaron sus actitudes hacia la organizacin. La supervisin estrecha encerr a la administracin en un crculo vicioso. El supervisor ejerce una supervisin y bajo presin sobre el obrero. Los supervisores y los obreros reaccionaron, llegaron a desafiar la legitimidad del nuevo gerente y a rechazarlo, y lo colocaron fuera del "crculo social" de la fbrica, aislndolo de las comunicaciones informales. Peele, comenz a sospechar que algo estaba ocurriendo en los niveles inferiores. Adopt un elevado patrn burocrtico de conducta, e impuso normas y reglamentos, etc. Conclusiones de gouldner La hiptesis central de Gouldner es que la estrecha supervisin deteriora las relaciones entre superior y subordinado y viola las normas informales del grupo. La excesiva formulacin de normas burocrticas funciona como un smbolo de desconfianza en las personas, seala que cualquier modelo burocrtico conduce a consecuencias no previstas, en el modelo de Gouldner el proceso burocrtico es u ciclo inestable que busca estabilidad y equilibrio, pero ocasiona tensiones y conflictos interpersonales.

LAS DIMENSIONES DE LA BUROCRACIA Hall propone que el concepto de burocracia se entienda como una serie de dimensiones que forman un continuum. Hall seleccion seis dimensiones o variables continuas de la estructura organizacional: Divisin del trabajo basada en la especializacin funcional. Jerarqua de la autoridad. Sistema de reglas y reglamentos. Formalizacin de las comunicaciones. Impersonalidad de las relaciones interpersonales. Seleccin y promocin basadas en la competencia tcnica.

EVALUACIN CRITICA DE LA BUROCRACIA Segn Weber, la burocracia proporciona una manera racional de organizar a las personas y las actividades para alcanzar objetivos especficos. La burocracia tiene defensores y enemigos. Racionalismo excesivo de la burocracia. Katz y kahn sealan que la organizacin burocrtica est superracionalizada y no tiene en cuenta la naturaleza organizacional ni las condiciones del ambiente que la rodea. Adems, sus ventajas han sido exageradas. Mecanicismo y limitaciones de la teora mquina. La teora tradicional cuyos 3 modelos son de Taylor (administracin cientfica), de Fayol (teora clsica) y de Weber (modelo burocrtico) prest atencin al carcter de sus estructuras internas, tomando los problemas organizacionales ms en trmino de sistema cerrado que abierto. La expresin "teora de la mquina" puede aplicarse a los 3 modelos, ya que la organizacin, constituida por personas, se considera una mquina construida para cumplir una tarea. Katz y Kahn explican que algunos de los conceptos explcitos o implcitos de la teora de la mquina son:

Especializacin del proceso en las tareas Estandarizacin del desempeo de la funcin Unidad de mando y centralizacin en la toma de decisiones. Uniformidad de prcticas institucionalizadas. No duplicacin de funciones, con el fin de garantizar la centralizacin.

Katz y Kahn sealan las debilidades de la "teora de la mquina":

Poca importancia del intercambio del sistema con su ambiente y negligencia en cuanto a las influencias del medio, en constante cambio, lo que exige constante modificacin de la organizacin. Limitacin en la concepcin de muchos tipos de intercambio con el ambiente. Los productos se restringen al producto fsico que la organizacin coloca en el ambiente. Poca atencin a los subsistemas de la organizacin. Poca atencin a la organizacin informal. Concepcin de la organizacin como arreglo rgido y esttico de piezas y rganos.

tica protestante. Muchos autores han defendido equvocamente que existen barreras culturales para la prosperidad de un pas. Conservadurismo de la burocracia. Bennis seala las siguientes crticas a la burocracia: 1. La burocracia no toma en cuenta el crecimiento personal y el desarrollo de la personalidad madura en las personas. 2. Desarrolla conformidad y "pensamiento de grupo". 3. No considera la "organizacin informal" y los problemas que surgen y que no son previstos. 4. Su sistema de control y autoridad es obsoleto. 5. No tiene un adecuado procedimiento jurdico. 6. No posee medios para resolver conflictos entre clases y, entre grupos funcionales. 7. Las comunicaciones se bloquean o distorsionan a causa de las divisiones jerrquicas. 8. Los recursos humanos de la burocracia no se utilizan plenamente por diversas causas. 9. No puede asimilar la influencia de nuevas tecnologas ni de los cientficos que ingresan a la organizacin. 10. puede modificar la estructura de la personalidad de aquellas personas que reflejan al hombre obtuso y oscuro. Enfoque de sistema cerrado.

Gouldner percibi 2 modelos:

Los modelos "racionales" de organizacin que adoptan la estrategia de sistema cerrado, en busca de la certeza y previsin exacta. (Taylor, Fayol y Weber); Los modelos "naturales" de organizacin que adoptan una estrategia de sistema abierto ante la expectativa de la incertidumbre, ya que el sistema contiene ms variables que las que somos capaces de comprender .

Enfoque descriptivo y explicativo. Todas las teoras administrativas estudiadas, han sido prescriptivas y normativas, estn orientadas y preocupadas por esquemas segn los cuales el administrador debe manejar las organizaciones, estas teoras son prescriptivas porque pretenden establecer prescripciones y recetarios y son normativas porque esas prescripciones se consideran la mejor manera para manejar las organizaciones y deben funcionar como normas para el administrador. El modelo burocrtico se preocupa por describir, analizar y explicar las organizaciones, con el fin de que el administrador pueda escoger la manera ms apropiada de manejarlas, tomando en cuenta su naturaleza, las tareas, etc., aspectos que varan. La teora de la burocracia se caracteriza por un enfoque descriptivo y explicativo, capaz de hacer que el administrador comprenda la situacin y verifique cul es la manera ms adecuada de manejar la organizacin. Crticas diversas a la burocracia. Weber no incluy la estructura informal en su tipo ideal de burocracia. Los miembros son percibidos como seguidores de normas y procedimientos, en un sentido mecanicista. Opinin personal. El Modelo burocrtico mas all de la importancia y su legado a la administracin, desde mi punto de vista, es excesivamente "formal", ya que est ligado a normas establecidas que solo prevn situaciones ideales, dejando "baches", es decir, imperfecciones que hacen que este modelo sea vulnerable a las disfunciones, derivando as, el errneo concepto que conocemos hoy como burocracia.

El modelo ideal de Weber fue un primer intento integrador de control administrativo, partiendo de un todo igual con directores y hombres ideales ( sin tener en cuenta que "lo ideal" no existe) y con l se cierra la etapa de elaboracin de modelos formales. Weber consideraba que las burocracias constituidas con las caractersticas anteriormente nombradas eran especialmente eficaces para cumplir con las funciones de toda organizacin y por ello confiaba en que la burocratizacin se extendera por todo el mundo moderno. Weber analiz a la burocracia desde un punto de vista puramente mecnico y no poltico, preocupndose por mostrar cmo se establecen y se obedecen las normas y las leyes. Weber no consider los aspectos subjetivos e informales de la aceptacin de esas normas y de la legitimacin de la autoridad, ni la reaccin formal de la organizacin ante la falta de consentimiento de los subordinados. Weber se preocupaba por las caractersticas, el crecimiento y las consecuencias de la burocracia. Su mayor contribucin fue considerar la organizacin en conjunto. El modelo burocrtico fue profundamente estudiado y analizado en todas sus caractersticas, con el propsito de buscar en l inspiracin para una nueva teora administrativa. Este modelo ofreca varias ventajas. Con todo, la racionalidad burocrtica al desconocer a las personas que participan de la organizacin, constituyen problemas que este tipo de organizacin no consigue resolver adecuadamente. Podramos decir que el modelo Weberiano pas a constituir el modelo ideal de burocracia y no el modelo absoluto. ENFOQUES RECIENTES SOBRE ADMINISTRACIN TEORIA DE SISTEMAS La Teora de Sistemas (TS), rama especfica de la Teora General de Sistemas (TGS), representa la plenitud del enfoque sistemtico en la TGA a partir de 1960. ORIGENES DE LA TEORIA DE SISTEMAS La teora de general de sistemas surgi con los trabajos del bilogo alemn Ludwing von Bertalanffy, publicados entre 1950 y 1968. La TGS no busca solucionar problemas ni proponer soluciones practicas, pero si producir teoras y formulaciones conceptuales que puedan crear condiciones de aplicacin en la realidad emprica. Los supuestos bsicos de la teora general de sistemas son:

Existe una ntida tendencia hacia la integracin en las diversas ciencias naturales y sociales. Esta integracin parece orientarse hacia una teora de los sistemas. Dicha teora de los sistemas puede ser una manera ms amplia de estudiar los campos no fsicos del conocimiento cientfico, en especial las ciencias sociales. Esa teora de sistemas, al desarrollar principios unificadores que atraviesan verticalmente los universos particulares de las diversas ciencias involucradas, nos aproximan al objeto de la unidad de la ciencia. Esto pude llevarnos a una integracin en la administracin cientfica.

La teora general de los sistemas afirma que las propiedades de los sistemas no pueden describirse significativamente en trminos de sus elementos separados. La comprensin de los sistemas solo ocurre cuando se estudian globalmente, involucrando todas las interdependencias de sus partes. El concepto sistema paso a dominar las ciencias y, en especial, la administracin. Si se habla de astronoma, se piensa en el sistema solar. La sociologahabla de sistema social, y as sucesivamente. En la actualidad el enfoque sistemtico es tan comn en administracin que no se nos ocurre pensar que estamos utilizndolo en todo momento. La teora de sistemas penetro rpidamente en la teora administrativa por dos razones bsicas: 1. 2. Por una parte, debido a la necesidad de sintetizar e integrar mas las teoras que la precedieron, lo cual se llevo a cabo con bastante xito cuando los behavioristas aplicaron las ciencias del comportamiento al estudio de la organizacin. CONCEPTO DE SISTEMAS La palabra tiene muchas connotaciones: "conjunto de elementos interdependientes e interactuantes; grupo de unidades combinadas que forman un todo organizado. El ser humano, por ejemplo, es un sistema que consta de varios rganos y miembros; solo cuando stos funcionan de manera coordinada, el hombre es eficaz. De igual manera, se puede pensar que la organizacin es un sistema que consta de varias partes interactuantes".

1. Caractersticas de los Sistemas. Sistema es un todo organizado y complejo; un conjunto o combinacin de cosas o partes que forman un todo complejo o unitario. Es un conjunto de objetos unidos por alguna forma de interaccin o interdependencia. Los lmites o fronteras entre el sistema y su ambiente admiten cierta arbitrariedad. 2. Tipos de Sistemas. 3. Por otra parte, la ciberntica y la tecnologa informtica trajeron inmensas posibilidades de desarrollo y operacin de las ideas que convergan hacia una teora de sistemas aplicada a la administracin. a. En cuanto a su constitucin, pueden ser fsicos o abstractos:

Sistemas fsicos o concretos: compuestos por equipos, maquinaria, objetos y cosas reales. El hardware. Sistemas abstractos: compuestos por conceptos, planes, hiptesis e ideas. Muchas veces solo existen en el pensamiento de las personas. Es elsoftware. a. En cuanto a su naturaleza, pueden cerrados o abiertos:

Sistemas cerrados: no presentan intercambio con el medio ambiente que los rodea, son hermticos a cualquier influencia ambiental. Como lasmquinas. La empresa como sistema abierto: Una empresa se puede definir como un sistema abierto al entorno, con el cual intercambia elementos einformacin y del cual recibe la influencia que condiciona su actividad, comportamiento y resultados.

Parmetros de los sistemas. El sistema se caracteriza por ciertos parmetros. Parmetros son constantes arbitrarias que caracterizan, por sus propiedades, el valor y la descripcindimensional de un sistema especfico o de un componente del sistema. Los parmetros de los sistemas son:

Entrada o insumo o impulso (input): es la fuerza de arranque del sistema, que provee el material o la energa para la operacin del sistema. Salida o producto o resultado (output): es la finalidad para la cual se reunieron elementos y relaciones del sistema. Procesamiento o procesador o transformador (throughput): es el fenmeno que produce cambios, es el mecanismo de conversin de las entradas en salidas o resultados. Retroaccin o retroalimentacin o retroinformacin (feedback): es la funcin de retorno del sistema que tiende a comparar la salida con un criterio preestablecido, mantenindola controlada dentro de aquel estndar o criterio. Ambiente: es el medio que envuelve externamente el sistema. Est en constante interaccin con el sistema, ya que ste recibe entradas, las procesa y efecta salidas.

Sistema abierto. El sistema abierto mantiene un intercambio de transacciones con el ambiente y conserva constantemente el mismo estado, a pesar de que la materia y la energa que lo integran se renuevan de modo continuo. El organismo humano, por ejemplo, no puede considerarse una simple aglomeracin de elementos separados, sino un sistema definido que posee integridad y organizacin. El sistema abierto, como el organismo, es influenciado por el medio ambiente e influye sobre este, alcanzando un estado de equilibrio dinmico en ese medio. Existen diferencias fundamentales entre los sistemas abiertos y los sistemas cerrados.

El sistema abierto esta en constante interaccin dual con el ambiente. Dual, en el sentido de que influye en l y es influenciado por el ambiente; acta con simultaneidad como variable dependiente y como variable dependiente del ambiente. El sistema cerrado no interacta con el ambiente. El sistema abierto tiene capacidad de crecimiento, cambio, adaptacin al ambiente y hasta autorreproduccin en ciertas condiciones ambientales. El sistema cerrado no tiene esa capacidad. Por tanto, el estado actual y final o futuro del sistema abierto no esta necesaria ni rgidamente condicionado por su estado original o inicial, puesto que el sistema abierto tiene reversibilidad.

Competir con otros sistemas es una caracterstica del sistema abierto, la cual no se presenta en el sistema cerrado.

Del mismo modo que los organismos vivos, las empresas tienen seis funciones primarias o principales que mantienen estrecha relacin entre s, pero que pueden estudiarse individualmente. 1. 2. Ingestin. Las empresas compran materiales para procesarlos de alguna manera y buscan dinero, maquinas y personas del ambiente, con el fin de ayudar a otras funciones, del mismo modo como los organismos vivos ingieren alimentos, para suplir otras funciones y mantener su fuente de energa. 3. Procesamiento. En la empresa, la produccin es equivalente a ese ciclo animal. Al procesar los materiales, existe cierta relacin entre las entradas y las salidas; el exceso equivale a la energa necesaria para la supervivencia de la empresa. 4. Reaccin ante el ambiente. La empresa reacciona al ambiente cambiando sus materiales, consumidores, empleados y recursos financieros. Los cambios pueden efectuarse en el producto, el proceso o la estructura. 5. Alimentacin de las partes. A los participantes de la empresa se les suministra no solo el significado de sus funciones, sino tambin los datos decompras, produccin, ventas o contabilidad, y se les recompensa principalmente mediante salarios y beneficios. Muchas veces se considera queel dinero es la sangre de la empresa. 6. Regeneracin de las partes. Los miembros de la empresa tambin pueden enfermar, jubilarse, dejar de pertenecer a ella o morir. Las maquinas pueden volverse obsoletas. Dado que hombres y maquinas deben mantenerse o reubicarse, son necesarias las funciones de personal y demantenimiento. 7. Organizacin. La organizacin necesita un sistema nervioso central que coordine las diversas funciones de produccin, compras,comercializacin, recompensas y mantenimiento. Esto se logra a travs de la administracin, la cual implica control, toma de decisiones yplaneacin para adaptar la empresa al ambiente. La organizacin como sistema abierto.

Herbert Spencer afirmaba a principios del siglo XX: Un organismo social se asemeja a un organismo individual en los siguientes rasgos esenciales:

En el crecimiento. En el hecho de volverse ms complejo a medida que crece. En el hecho de que hacindose ms complejo, sus partes exigen una creciente interdependencia. Porque su vida tiene inmensa extensin comparada con la vida de sus unidades componentes. Porque en ambos casos existe creciente integracin acompaada por creciente heterogeneidad.

Caractersticas de las organizaciones como sistemas abiertos. Las organizaciones poseen todas las caractersticas de los sistemas abiertos. Algunas caractersticas bsicas de las organizaciones son: 1. Comportamiento probabilstico y no determinstico de las organizaciones. 2. Las organizaciones como partes de una sociedad mayor y constituidas de partes menores. 3. Interdependencia de las partes. 4. Homeostasis o estado firme. 5. Fronteras o lmites. 6. Morfognesis. MODELOS DE ORGANIZACION Schein propone una relacin de aspectos que una teora de sistemas debera considerar en la definicin de organizacin:

La organizacin debe ser considerada como un sistema abierto. La organizacin debe ser concebida como un sistema con objetivos o funciones mltiples. La organizacin debe ser visualizada como constituida de muchos subsistemas que estn en interaccin dinmica unos con otros. Al ser los subsistemas mutuamente dependientes, un cambio en uno de ellos, afectar a los dems.

La organizacin existe en un ambiente dinmico que comprende otros sistemas. Los mltiples eslabones entre la organizacin y su medio ambiente hacen difcil definir las fronteras de cualquier organizacin.

Modelo de Katz y Kahn. Desarrollaron un modelo de organizacin ms amplio y complejo a travs de la aplicacin de la TS y la teora de las organizaciones. Segn su modelo, la organizacin presenta las siguientes caractersticas: La organizacin como un sistema abierto. Para Katz y Kahn, la organizacin como sistema abierto presenta las siguientes caractersticas:

Importacin (entrada): la organizacin recibe insumos del ambiente y necesita provisiones energticas de otras instituciones, personas o del medio. Ninguna estructura social es autosuficiente. Transformacin (procesamiento): los sistemas abiertos transforman la energa disponible. La organizacin procesa y transforma insumos enproductos acabados, mano de obra, servicios, etc. Exportacin (salidas): los sistemas abiertos exportan ciertos productos hacia el medio ambiente. Los sistemas como ciclos que se repiten: el funcionamiento de cualquier sistema consiste en ciclos repetitivos de importacin-transformacinexportacin. Entropa negativa: los sistemas abiertos necesitan moverse para detener el proceso entrpico y reabastecerse de energa manteniendo indefinidamente su estructura organizacional. Informacin como insumo, retroalimentacin negativa y proceso de codificacin: los sistemas vivos reciben como insumos, materiales conteniendo energa que se transforman por el trabajo hecho. Estado firme y homeostasis dinmica: los sistemas abiertos se caracterizan por un estado firme, ya que existe un influjo continuo de energa del exterior y una exportacin continua de los productos del sistema. Equifinalidad: los sistemas abiertos se caracterizan por el principio de equifinalidad, o sea, un sistema puede alcanzar, por una variedad de

caminos, el mismo estado final, partiendo de diferentes condiciones iniciales. Lmites o fronteras: como sistema abierto, la organizacin presenta lmites o fronteras, esto es, barreras entre el ambiente y el sistema. Definen el campo de accin del sistema, as como su grado de apertura.

Las organizaciones como clase de sistemas sociales. Las organizaciones son una clase de sistemas sociales, los cuales a su vez son sistemas abiertos. Las organizaciones comparten con todos los sistemas abiertos propiedades como la entropa negativa, retroinformacin, homeostasis, diferenciacin y equifinalidad. Los sistemas abiertos tienden a la elaboracin y a la diferenciacin, debido a su propia dinmica. Caractersticas de primer orden. Para Katz y Kahn, las caractersticas de las organizaciones como sistemas sociales son las siguientes: 1. Los sistemas sociales, al contrario de las dems estructuras bsicas, no tienen lmites en su amplitud. 2. Los sistemas sociales necesitan entradas de produccin y de mantenimiento. 3. Los sistemas sociales tienen su naturaleza planeada, esto es, son sistemas esencialmente inventados, creados por el hombre e imperfectos. 4. Los sistemas sociales presentan mayor variabilidad que los sistemas biolgicos. 5. Las funciones, normas y valores como los principales componentes del sistema social. 6. Las organizaciones sociales constituyen un sistema formalizado de funciones. 7. El concepto de inclusin parcial. 8. La organizacin en relacin con su medio ambiente: el funcionamiento organizativo debe ser estudiado en relacin con las transacciones continuas con el medio ambiente que lo envuelve. Cultura y clima organizacional. Toda organizacin crea su propia cultura o clima, con sus propios tabes, costumbres y usos. El clima o cultura del sistema refleja tanto las normas y

valores del sistema formal como su reinterpretacin en el sistema informal, as como las disputas internas y externas de los tipos de personas que la organizacin atrae, de sus procesos de trabajo y distribucin fsica, de las modalidades de comunicacin y del ejercicio de la autoridad dentro del sistema. Dichos sentimientos y creencias colectivas, se transmiten a los nuevos miembros del grupo. Dinmica de sistema. Para mantenerse, las organizaciones recurren a la multiplicacin de mecanismos, ya que les falta la estabilidad de los sistemas biolgicos. As, crean estructuras de recompensas para vincular a sus miembros al sistema, establecen normas y valores y dispositivos de control. Mientras que en la TS se habla de homeostasis dinmica (o mantenimiento del equilibrio por ajuste constante y anticipacin), se usa el trmino dinmica de sistema en las organizaciones sociales: el sistema principal y los subsistemas que lo componen hacen que se vuelva cada vez ms aquello que bsicamente es para sobrevivir (y evitar la entropa), la organizacin social debe asegurarse de una provisin continua de materiales y hombres (entropa negativa). Concepto de eficacia organizacional. La eficiencia se refiere a cuanto de entrada de una organizacin surge como producto y cuanto es absorbido por el sistema. La eficiencia se relaciona con la necesidad de supervivencia de la organizacin. La eficacia organizacional se relaciona con la extensin en que todas las formas de rendimiento para la organizacin se hacen mximas. La eficiencia busca incrementos a travs de soluciones tcnicas y econmicas, mientras que la eficacia busca la maximizacin del rendimiento para la organizacin, por medios tcnicos y econmicos (eficiencia) y por medios polticos (no econmicos). Organizacin como un sistema de roles. Roles es el conjunto de actividades exigidas a un individuo que ocupa determinada posicin en la organizacin. Modelo sociotcnico de Tavistock. Fue propuesto por socilogos y siclogos del Instituto de Relaciones Humanas de Tavistock, con base en investigaciones realizadas en minas de carbn inglesas y empresas textiles hindes.

Concibe la organizacin como un sistema sociotcnico estructurado sobre dos subsistemas:

El subsistema tcnico: conlleva la tecnologa, el territorio y el tiempo. Es el responsable de la eficiencia potencial de la organizacin. El subsistema social: comprende los individuos, las relaciones sociales y las exigencias de la organizacin tanto formal como informal. Transforma la eficiencia potencial en eficiencia real.

Estos dos subsistemas presentan una ntima interrelacin, son interdependientes y se influyen mutuamente. El enfoque sociotcnico concibe a la organizacin como una combinacin de tecnologa y a la vez un subsistema social. El modelo de sistema abierto propuesto por el enfoque sociotcnico, importa cosas del medio ambiente, las cuales en base a ciertos procesos de conversin, convierte en productos, servicios, etc., para exportar. La tarea primaria de la organizacin es algo que le permita sobrevivir dentro de ese proceso de:

Importacin: adquisicin de materias primas. Conversin: transformacin de las importaciones en exportaciones. Exportacin: colocacin de los resultados de la importacin y de la conversin.

EVALUACIN CRTICA DE LA TEORA DE SISTEMAS De todas las teoras, la TS es la menos criticada, ya que an no ha transcurrido suficiente tiempo para su anlisis ms profundo. Sin embargo, una apreciacin crtica de la TS, lleva a los siguientes aspectos: 1. Confrontacin entre teoras de sistema abierto y de sistema cerrado Hay varias implicaciones crticas entre distinguir un sistema abierto y uno cerrado, desde el punto de vista administrativo, estn las siguientes del sistema abierto:

La naturaleza dinmica del ambiente est en conflicto con la tendencia esttica de la organizacin. Un sistema organizacional rgido no podr sobrevivir si no responde adaptndose al entorno.

Un sistema abierto necesita garantizar la absorcin de sus productos por el ambiente. El sistema necesita, de constante y depurada informacin del ambiente. Para el sistema es indispensable una retroalimentacin constante, depurada y rpida.

Contrario a ese enfoque abierto, la perspectiva de sistema cerrado indica las siguientes distorsiones: a. Conduce el estudio y la prctica administrativa a una concentracin en reglas de funcionamiento interno, la eficiencia como criterio primario de la viabilidad organizacional y por ende, nfasis en procedimientos y no en programas. b. La perspectiva de organizacin como sistema cerrado, se da por insensibilidad de la administracin tradicional a las diferencias entre ambientes organizacionales y por la desatencin a la dependencia entre la organizacin y su ambiente. c. La perspectiva de la organizacin como sistema cerrado, lleva a la insensibilidad hacia la necesidad de cambios y adaptacin continua y urgente de las respuestas de la organizacin al ambiente. 4. Caractersticas bsicas del anlisis sistemtico Las principales caractersticas de la moderna teora de la administracin basada en el anlisis sistemtico son las siguientes:

Punto de vista sistemtico: la moderna teora visualiza a la organizacin como un sistema constituido por cinco partes bsicas: entrada, salida, proceso, retroalimentacin y ambiente. Enfoque dinmico: el nfasis de la teora moderna es sobre el proceso dinmico de interaccin que ocurre dentro de la estructura de una organizacin. Multidimensional y mltiples niveles: se considera a la organizacin desde un punto de vista micro y macroscpico. Es micro cuando es considerada dentro de su ambiente (sociedad, comunidad, pas); es macro cuando se analizan sus unidades internas. Multimotivacional: un acto puede ser motivado por muchos deseos o motivos. Las organizaciones existen porque sus participantes esperan satisfacer ciertos objetivos a travs de ellas.

Probabilstica: la teora moderna tiende a ser probabilstica. Con expresiones como "en general", "puede ser", sus variables pueden ser explicadas en trminos predictivos y no con certeza. Multidisciplinaria: busca conceptos y tcnicas de muchos campos de estudio. La teora moderna presenta una sntesis integradora de partes relevantes de todos los campos. Descriptiva: buscar describir las caractersticas de las organizaciones y de la administracin. Se conforma con buscar y comprender los fenmenos organizacionales y dejar la escogencia de objetivos y mtodos al individuo. Multicausal: tiende a asumir que un evento puede ser causado por numerosos factores interrelacionados e interdependientes. Los factores causales podran ser generados por la retroalimentacin. Adaptacin: un sistema es adaptativo. La organizacin debe adaptarse a los cambios del ambiente para sobrevivir. Se genera como consecuencia una focalizacin en los resultados en lugar del nfasis sobre el proceso o las actividades de la organizacin. 1. La TS se considera demasiado abstracta y conceptual, por lo tanto, de difcil aplicacin a situaciones gerenciales prcticas. Auque tiene gran aplicabilidad, su enfoque sistemtico es bsicamente una teora general comprensible, que cubre todos los fenmenos organizacionales. Es una teora general de las organizaciones y de la administracin, una sntesis integradora. 2. Carcter integrador y abstracto de la teora de sistemas. Una fuerte causa para la existencia de organizaciones, es su efecto sinrgico, es decir, en el resultado de una organizacin pueden diferir en cantidad o en calidad la suma de los insumos. La palabra sinergia viene del griego (syn = con y ergos = trabajo) y significa trabajo en conjunto. Cada participante de la organizacin espera que los beneficios personales de su participacin, sean mayores que sus costos personales de participacin. Existe sinergia cuando dos o ms causas producen, actuando conjuntamente, un efecto mayor que la suma de efectos que produciran actuando individualmente. 3. El efecto sinrgico de las organizaciones como sistemas abiertos.

La TS se basa en la teora del hombre funcional. El individuo desempea un papel dentro de la organizacin, interrelacionndose con los dems individuos, como un sistema abierto. En sus acciones basadas en roles, mantiene expectativas respecto al rol de los dems y enva a los dems sus expectativas. Esa interaccin altera o refuerza el papel. Las organizaciones son sistemas de roles, en las cuales los individuos actan como transmisores de roles y organizadores. 4. El "hombre funcional". 5. Un nuevo enfoque organizacional. La perspectiva sistemtica introdujo una nueva manera de apreciar los fenmenos. No solo en trmino de amplitud, sino en cuanto al enfoque. El enfoque del todo y de las partes, dentro y fuera, de lo general y de la especializacin, de la integracin interna y de la adaptacin externa, de la eficiencia y de la eficacia. Opinin personal. La TS surge gracias al bilogo Ludwing von Bertalanffy y nos ensea que ningn ente es capaz de articular o trabajar por si solo, ya que requerimos de un sistema, de un conjunto de algo mas y a su vez, somos parte de un sistema. El enfoque de sistemas busca generalizaciones que se refieran a la forma en que estn organizados los sistemas, por los cuales reciben, almacenan, procesan y recuperan informacin. Llegando a la culminacin de esta investigacin, se puede decir que es de mucha importancia, pues el trmino organizacin amerita un anlisis muy cuidadoso ya que identifica a una institucin social que como tal tienen caractersticas muy sui generis. La organizacin naci de la necesidad humana de cooperar entre s para lograr sus fines personales que por sus limitaciones fsicas, biolgicas, psicolgicas y sociales individualmente no podan alcanzar. Y para que exista una organizacin es necesario que cumpla con un grado de coordinacin, y por ende la conciencia del objetivo que se desea alcanzar. Una Empresa es una Organizacin creada por el hombre para introducir bienes y servicios, destinados a satisfacer a la colectividad. La empresa como Organizacin

toma del medio ambiente los recursos que requiere, financieros, tcnicos, materiales y humanos; los combina mediante procesos especficos de cada Organizacin y los regresa al medio mediante bienes y servicios producidos, que debern ser aceptados por el medio ambiente, si este los rechazara: La Organizacin de inmediato deber cambiar sus procesos y producir otros bienes y servicios que sean aceptados por el medio ambiente, si no lo hace la organizacin se convierte en un sistema cerrado. Para evitar su entropa o desgaste tiene que estar informada de los cambios que ocurren en el medio ambiente y realizar los ajustes que sean necesarios para adecuarse a l. TEORIA DE LA CONTINGENCIA La teora de la contingencia seala, como premisa fundamental, que las acciones administrativas apropiadas en una situacin determinada, dependen de los parmetros particulares de la situacin. Esta teora nace dado el descubrimiento de que los principios de la administracin clsica no son inamovibles e inseguros. La teora de la contingencia busca identificar principios que originen acciones a seguir de acuerdo con la situacin, en lugar de buscar principios universales que apliquen a dicha situacin, como lo hace el enfoque clsico. Respecto a este punto, el mismo Fayol reconoci que la aplicacin de sus principios requera del juicio del administrador, es decir, no deben aplicarse de manera mecnica. Joan Woodward se convierte en uno de los pioneros de esta teora al publicar su obra en 1965 llamada "organizacin Industrial: Teora y prctica" En los aos cincuenta, Joan Woodward, socilogo industrial llevo a cabo una investigacin en compaa de otros colegas del South Essex College of Technology de Inglaterra. Esta investigacin abarc 100 fabricas de diferentes tamaos y productos, esta se enfoc al anlisis de cmo eran aplicados los principios clsicos (Taylorianos, Fayolianos y tericos) y las dividieron en tres tipos de desempeo, alto, promedio y bajo. Los resultados fueron contundentes, no hubo diferencia entre estas empresas, por lo cual buscaron otra manera de medir dicho desempeo y lo hicieron mediante la tecnologa empleada por estas. En este caso se necesit clasificarlas en tres categoras:

Produccin unitaria, lotes pequeos y bajo pedido

Produccin en grandes lotes y en masa y proceso continuo

Mediante esta clasificacin s se encontraron diferencias de las mas empresas grandes con las pequeas y estas dependan del tipo de tecnologa empleado. Investigaciones posteriores concluyeron que la mejor estructura para una empresa dada depende de factores contingentes, siendo los principales:

Tecnologa Tamao Ambiente

Tecnologa. Este factor contingente incluye: conocimientos, herramientas, maquinaria y equipo, as como las tcnicas y mtodos de trabajo que la organizacin utiliza en sus procesos de produccin e intercambio. Los aspectos ms relevantes de la tecnologa son la complejidad, la interdependencia y el grado decreatividad relacionada con el ciclo de vida del producto. Complejidad. Relacionada con el tipo de proceso productivo, ya que el tipo de estructura no ser igual de una empresa a otra, por ejemplo una constructora y una fabrica de bicicletas, la primera le ser conveniente organizarse matricialmente mientras que la segunda de manera lineo-funcional, "A medida que una compaa lleva a cabo diversas combinaciones de procesos y productos cambian los problemas administrativos", sealan Robert H. Hayes y Steven C. Wheelwright. Interdependencia. Si las unidades productivas generan productos completos o colaboran en el proceso, el tipo de estructura cambia ya que el grado de autonoma o dependencia influir en el tipo de estructura y proceso de toma de decisiones. Creatividad y ciclo de vida del producto.

Existen productos en el mercado que requieren de innovaciones para mantenerse en l, esto exige departamentos especializados en investigacin y desarrollo de ideas rentables. Tamao de la organizacin. Con el incremento del tamao de la organizacin la estructura se hace ms formal y compleja, la comunicacin y la coordinacin se vuelven procesos ms difciles y suele suceder que se crean nuevos departamento como el de apoyo, asesora y control; a su vez, las estructuras crecen verticalmente haciendo que la direccin pierda la visin de lo que pasa en los niveles operativos pues es posible que reciba la informacin ya procesada y resumida. A mayor crecimiento mayor burocratizacin, es decir, papeleo y reas a reportar con la consecuencia de limitar la creatividad y desempeo de sus miembros. En este caso, estas empresas de gran tamao requieren reorganizarse para mejorar su desempeo, ya que no es lo mismo una empresa de esta magnitud a las pequeas en las que hasta el mismo dueo atienda personalmente a sus clientes y respondas inmediatamente a la demanda de su mercado. Ambiente. La estabilidad del medio ambiente influye en el tipo de estructura de la organizacin. Cuando el ambiente que rodea a la organizacin en altamente predecible, es decir, que existen pocos cambios, la empresa se ajusta rpidamente. En contraste con las que no son predecibles, esta requiere de mayor flexibilidad interna que permita responder adecuada y prontamente a los cambios externos, en estas condiciones, habr mayor delegacin de autoridad para la toma de decisiones. Los pases atrasados en su desarrollo son ms propensos e inestables en su normatividad y polticas fiscales ya que la inflacin monetaria rebasa la posibilidad de las empresas para planificar su crecimiento y lo cual hace su futuro es las mismas ms incierto. Teora Alfa-Omega. Otra clasificacin de las variables contingentes es la de Raymond A. Katzell, fundamentada en seis variables. El autor de esta teora sostiene que la

clasificacin de March y Simon de 206 variables que influyen en la organizacin es buena, pero demasiado amplia, lo que la hace inoperante. Las variables que seala la teora Alfa-Omega, son: 1. Tamao de la organizacin: Katzell menciona que cuando una empresa crece, tambin lo hace la estructura y por lo cual se hace necesario definir funciones, mtodos, procedimientos que limitan la libertad de decisin. 2. Grado de interaccin: Cuando existe compenetracin entre los miembros del grupo se facilita el proceso democrtico de toma de decisiones. 3. Personalidad de los miembros: La personalidad y las expectativas de los miembros no es homognea. Los miembros que no esperan participar y que son dependientes, reaccionan mejor ante decisiones centralizadas; mientras que aquellos que esperan participacin y son automotivados reaccionan mejor ante la autogestin. El jefe juega un papel fundamental, si este es capaz aceptarn las decisiones centralizadas y viceversa: si el jefe no tiene una imagen de capacidad tcnica, el subordinado desear ms participacin, obligando al jefe a cerrar el proceso y escudarse en la autoridad. De esta variable concluimos que las idiosincrasias deben ser consideradas. 4. Congruencia de metas: Cuando las metas individuales y organizacionales son congruentes, los modelos son mas apropiados, ya que de lo contrario, se requiere de mas controles, como por ejemplo, existen controles diferentes en un club social que en una prisin. 5. Tcnica usada en las decisiones: Si las decisiones necesitan basarse en determinadas tcnicas, ya que dependen de la decisin de quien lleva a cabo la encomienda y no debe de recibir la orden del jefe, como por ejemplo, el doctor a la mitad de la operacin debe saber tomar sus propias decisiones mas no esperarse a que el director del hospital se las indique. 6. Eficiencia actual del sistema: Esto est determinado por el lugar donde se da el logro de objetivos, si se dan dentro de una autocracia, deber abrir el modelo a una democracia, si estos se dan en una anarqua, se deber abrir hacia un centralismo; sin embargo, Katzell dice que como regla general, en la medida en que el sistema cumpla metas, se debe abrir a procesos mas participativos y democrticos.

Alcances y limitaciones de la teora de la contingencia. La teora de la contingencia pone de manifiesto lo relativo a la universalidad de la teora de la administracin, establecida sobre los principios de Taylory Fayol. En lo que concierne a las investigaciones que fundamentaron a la teora de la contingencia, su aplicacin requiere de adaptacin particular en el ramo especfico, tamao de la organizacin y condiciones del medio ambiente. Esto hace que el administrador se especialice en su actividad profesional, pero solo lo podr hacer si domina la teora general de la administracin; es decir, si se conocen las bases se pueden adaptar adecuadamente los principios fundamentales de la administracin, ya que si bien la teora administrativa no es absoluta, s sienta las bases junto con las experiencias particulares de cada ramo son un punto de partida y esto no desacredita el valor de la teora. OPININ PERSONAL. La palabra contingencia significa algo incierto o eventual que puede suceder o no, suele representar una proposicin cuya verdad o falsedad puede conocerse por la experiencia o la razn. La teora de la contingencia se refiere a que la administracin de una empresa depende de las circunstancias, es decir, de una situacin o contingencia; las situaciones que se presenten, las necesidades especificas y la estrategia a desarrollar, son diferentes a cada organizacin determinada; y no, como algunos clsicos pensaban que la forma determina las situaciones que vive la empresa. Katzell y Joan Woodward nos dicen que en la teora de la contingencia, las decisiones deben de ser adaptables a la situacin de cada empresa, aunque el administrador es quien las ejecuta y sobre el pesa la buena o mala decisin que se haya tomado. Un ejemplo de la necesidad de aplicar la teora de la contingencia, est en la NASA, en donde a pesar de existir miles de manuales de procedimientos, siempre se tiene que actuar de manera coherente y responsable a la hora de tomar decisiones, ya que estn de por medio vidas humanas. RESUMEN Todas las teoras administrativas surgen posterior de la Administracin Cientfica de Taylor, y no son mas que teoras adaptadas a hechos en

cuestin ya que dadas las etapas del tiempo, marca la pauta para mejorar o crear a veces descomponer- alguna teora administrativa. Estas teoras son aplicadas en su conjunto o en partes- en casi todas las empresas, ya que estas aplican exmenes psicolgicos y psicomtricos a los aspirantes a alguna plaza o vacante, una vez ocupado el puesto, comienzan las verdaderas relaciones, no las laborales, si no las interpersonales, he inclusive, muchas veces se han dado los casos en que en los nuevos trabajo que uno consigue, termina conociendo a la persona con quien se casa (he aqu la teora de las relaciones humanas). As mismo, el nuevo empleado acepta las polticas de dicha empresa al igual que trabajar por metas establecidas dentro de ella, ya sea de modo departamental o personal (Teora burocrtica y neoclsica). Desde su entrada a la nueva empresa, ya es parte del sistema y pieza necesaria para el logro de resultados y sin duda alguna, an con su experiencia o sin ella- llegar a demostrar su capacidad ante alguna contingencia. Existen mas teoras por conocer y por descubrir, ya que este mundo se globaliza cada vez ms, as mismo, cada pas, cada ciudad, cada empresa adopta su sistema de trabajo, an descentralizndose y siguiendo las polticas de la matriz, ya que as como cada cabeza es un mundo, cada sucursal es diferente a otra y tiene retos diferentes, mas sin embrago, un mismo fin, la buena administracin. BIBLIOGRAFA Introduccin a la Teora General de la Administracin Quinta edicin Chiavenato Idalberto Editorial McGraw Hill Colombia, Junio del 2003. www.rincondelvago.com www.lafacu.com www.monografias.com

Con la llegada del enfoque humanstico, la teora administrativa sufre una verdadera revolucin conceptual: se pasa de enfatizar en la tarea (Administracin Cientfica) y en la estructura organizacional (Teora clsica), a enfatizar en las personas que trabajan o que participan en lasorganizaciones. Con este enfoque humanstico, al profundo mecanicismo, la sper especializacin del obrero, la divisin del trabajo y la preocupacin por el mtodo de trabajo, por la organizacin formal y los principios de administracin aplicables a los aspectos organizacionales, se les resta importancia y se le da prioridad al hombre y su grupo social. Se pasa de lo tcnico a los aspectos psicolgicos y sociolgicos. Su nacimiento fue posible gracias al desarrollo de las ciencias sociales, principalmente hacia dos aspectos bsicos que ocuparon dos etapas en su desarrollo: 1. 2. El anlisis del trabajo y la adaptacin del trabajador a ste. 3. La adaptacin del trabajo al trabajador. LA TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS ORIGENES La teora de las relaciones humanas se origina en: 1. La necesidad de humanizar y democratizar la administracin, liberndola de los conceptos rgidos y mecanicistas de la teora clsica; 2. El desarrollo de las ciencias humanas, la Psicologa y la sociologa, vinieron a demostrar lo inadecuado de los principios de la teora clsica; 3. Las ideas de la filosofa pragmtica de John Dewey y la Psicologa de Kurt Lewin fueron capitales para el humanismo en la administracin.Elton Mayo es considerado el fundador de la escuela; Dewey y Lewin contribuyeron a su concepcin; 4. las conclusiones de la experiencia de Hawthorne, desarrollada bajo la coordinacin de Elton Mayo, que casi puede decirse, anularon los principales postulados de la teora clsica de la administracin Al capitalismo no se le puede negar haber sido, con todos sus defectos, el promotor del progreso en que viven las naciones; sin el, no cabe pensar en mejoras que solo la ambicin es capaz de crear. Pero al mismo tiempo es

necesario razonar que lo mismo piensan aquellos que dedican su vida al diario laborar, ellos tambin quieren "ser" y "subir", y que cuando se les niega este derecho, se ven forzados a desviar su atencin del trabajo para buscar otras formas de conseguir sus sueos, sin injusticias por parte de sus jefes y superiores, y esto conduce, en la mayora de las veces, a resentimientos y odios que luego, al explotar se convierten en revoluciones y que llevan, como en una cadena, a nuevas injusticias. Debido a esto, a la lucha por el poder y al convertirse esto en un problema cada vez mayor, la poltica intervino funestamente, complicando las cosas y otra vez generando injusticias e insatisfaccin entre las mayoras. Como la poltica no resolvi el problema, se busco solucionar las diferencias entre el capital y el trabajo en el nivel de la propia empresa. Y es por esto que se empez la complementacin de las Relaciones Humanas en la empresa. Con la intencin de que en un futuro llegue el da en que no haya posibilidad de odios, por que los hombres habrn encontrado el justo medio de satisfacerse moral y econmicamente. Los americanos fueron los primeros que necesitaron las Relaciones Humanas, por eso hicieron todo lo posible para que un problema no se convirtiera en el destructor de tantos aos de esfuerzo. Es por esto que cuando rehicieron su industria a mediados de los aos 30, se encontraron con que la mano de obra era escasa. Trataron de resolver esta situacin elevando el jornal a sus obreros, consiguiendo as que no se fueran a otras industrias, pero muchas empresasgrandes, a pesar de esto, vean que sus trabajadores se marchaban hacia aquellas ms pequeas que no remuneraban tan bien como ellas lo hacan. Esto los puso muy pensativos, ya que era un comportamiento muy extrao. Hicieron entonces, un estudio exhaustivo y costossimo, donde se dieron cuenta de que al los obreros superar la fase del temor al hambre y al obtener un rendimiento econmico elevado, llevando a las buenas relaciones sociales y familiares, comenzaron a actuar con plena libertad y, siendo libres buscaban estar donde no tenan que recibir tratos, actuar ni seguir normas de esclavos. Cada individuo comenz a actuar por su cuenta y cada uno resolvi la nueva situacin que se les presentaba segn su mayor conveniencia. "En consecuencia, la teora de las relaciones humanas naci de la necesidad de corregir la fuerte tendencia de la deshumanizacin del trabajo, surgida

con la aplicacin de mtodos rigurosos, cientficos y precisos, caractersticos del periodo cientfico y clsico, a los cuales los trabajadores deban someterse forzosamente, sin ninguna opcin". OBJETIVOS La teora de las relaciones humanas se preocup por estudiar la opresin del hombre a manos del desarrollo de la civilizacin industrializada. Elton Mayo destaca que, mientras la eficiencia material aument, la capacidad para el trabajo colectivo no mantuvo el mismo ritmo de desarrollo. El progreso industrial fue seguido de un desgaste del sentimiento espontneo de cooperacin. Mayo afirma que la solucin a este problema es que debe haber una nueva concepcin de las relaciones humanas en el trabajo. En la siguiente tabla, podemos ver las diferencias en los objetivos y el enfoque de las dos teoras enfrentadas.
TEORIA CLASICA

Trata la organizacin como una mquina. Hace nfasis en las tareas o en la tecnologa Se inspira en sistemas de ingeniera. Autoridad centralizada. Lneas claras de autoridad. Especializacin y competencia tcnica. Acentuada divisin del trabajo. Confianza en reglas y reglamentos. Clara separacin entre lnea y staff.

TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS

Trata la organizacin como grupos de personas. Hace nfasis en las personas. Se inspira en sistemas de Psicologa. Delegacin plena de la autoridad. Autonoma del trabajador. Confianza y apertura. nfasis en las relaciones humanas. Confianza en las personas. Dinmica grupal interpersonal.

Tabla comparativa entre la teora clsica y la teora de las relaciones humanas en la administracin NECESIDAD DE LAS RELACIONES HUMANAS EN LA EMPRESA El administrador para desarrollarse ntegramente debe trabajar para administrar su propia empresa o ser contratado para administrar la empresa de otras personas, y el objetivo fundamental de las empresas, de cualquier tipo es rendir beneficios. Los propsitos empresarios podrn analizarse hasta sus ultimas instancias y siempre se llegar a la conclusin de que progreso, desarrollo, perfeccionamiento, modernizacin, organizacin,

sistematizacin, etc., persiguen la finalidad de que la empresa rinda beneficios y rinda cada vez ms beneficios. Como la empresa trabaja con hombres, y como es de la materia prima hombres de la que directivos y empresarios tendrn que obtener la dinmicanecesaria para la consecucin de ese objetivo, conviene crear las mejores condiciones posibles para el logro de esos objetivos. Las Relaciones Humanas desde el punto de vista empresario debern facilitar al personal la comodidad fsica y espiritual, la familiarizacin y la sociabilidad para lograr el rendimiento. EL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE En 1927, el Consejo Nacional de Investigacin inici una experiencia de una fbrica, en el barrio de Hawthorne, con la finalidad de determinar la relacin entre la intensidad de la iluminacin y la eficiencia de las obreras, con base en la produccin. Esa experiencia, fue coordinada por Mayo, (quien era conocido como profesor de investigacin de la escuela Administrativa de Harvard), extendindose al estudio de la fatiga, de los accidentes en el trabajo, de la rotacin del personal, y del efecto de las condiciones fsicas del trabajo sobre la productividad de los empleados. Los investigadores certificaron que los resultados de la experiencia eran afectados por variables de naturaleza psicolgica. Intentaron eliminar el factor psicolgico, lo que trajo como consecuencia que se prolongara hasta 1932. La Western Electric, empresa de fabricacin de equipos y componentes telefnicos, desarrollaba en la poca una poltica de personal dirigida hacia el bienestar de los obreros, manteniendo salarios satisfactorios y buenas condiciones de trabajo. En su fbrica, haba un departamento de montaje de rels de telfono, en el cual trabajaban empleadas que ejecutaban tareas simples y repetitivas que dependan de su rapidez. Una empleada montaba 5 rels cada 6 minutos. La empresa no estaba interesada en aumentar la produccin, sino en conocer mejor a sus empleados. PRIMERA FASE (ILUMINACION Y PRODUCTIVIDAD) Se tomaron dos grupos de obreras para el experimento, al primer grupo se le acondicion la luz fija, estas continuaron con la misma produccin, mientras que el segundo se someti a una variacin en la intensidad de la luz, lo que hizo que las obreras disminuyeran su produccin al tener baja la intensidad y aumentaran al tenerla alta. Para comprobar si esto era verdad se volvi a

acondicionar luz fija, pero a las obreras se les dijo que segua con las variaciones, lo que facilit comprobar la teora, el factor psicolgico influye, debido a que las obreras continuaban disminuyendo y aumentando la produccin segn creyeran era la intensidad. La conclusin inmediata sobre esta fase fue que, la produccin aumentaba y disminua sin relacin directa con la intensidad de iluminacin. SEGUNDA FASE (LABORATORIO DE MONTAJE DE RELS) Se seleccionaron seis jvenes de nivel medio, ni expertas ni novatas; cinco montaban los rels y la sexta suministraba las piezas necesarias para hacer un trabajo continuo (estas fueron informadas que se someteran a un experimento con ciertos cambios) estaban ubicadas en una sala con un supervisor igual que las otras, pero adems con un observador quien aseguraba el espritu de cooperacin de las jvenes. Estas fueron sometidas a 12 periodos: Periodo 1: Se tomaron los datos de la produccin de cada obrera en condiciones normales, sin que ella supiera, estos datos fueron utilizados para compararlos con los otros periodos Periodo 2: Se aislaron en la sala de experimento manteniendo las condiciones de trabajo normales. Periodo 3: se hizo una modificacin en el sistema de pagos, se les pagaba por trabajo en grupo, es decir que no influa en el salario individual. Aument la produccin. Periodo 4: Se incluyeron cinco minutos de descanso en la maana y cinco en la tarde. Aument la produccin. Periodo 5: El tiempo de descanso fue aumentado a diez minutos. Aument la produccin. Periodo 6: Se dieron 3 descansos de 5 minutos en la maana y otros 3 en la tarde. La produccin no aument y hubo quejas por interrupcin del ritmo de trabajo. Periodo 7: se pas a 2 intervalos de 10 minutos. Durante uno de ellos se serva un refrigerio ligero. La produccin aument. Periodo 8: el grupo experimental comenz a trabajar hasta las 4:30 p.m., como el grupo de control. Aument la produccin.

Periodo 9: el trabajo del grupo experimental terminaba a las 4 p.m. La produccin permaneci estable. Periodo 10: el grupo experimental volvi a trabajar hasta las 5 p.m. La produccin aument. Periodo 11: se estableci una semana de 5 das. La produccin aument. Periodo 12: se quitaron todos los beneficios dados durante la experiencia, con la aprobacin de las jvenes. Este periodo duro 12 semanas, verificndose, que la produccin diaria y la semanal alcanzaron un ndice jams logrado anteriormente. Las condiciones fsicas de trabajo en los periodos 7, 10 y 12 fueron equivalentes, la produccin aument. En el 11, los investigadores percibieron que los resultados no eran los esperados. Haba un factor que no poda ser explicado. Las variaciones efectuadas en la sala de pruebas no llegaron a afectar el ritmo de trabajo de las jvenes. El problema se convirti, en saber con cules factores correlacionar las modificaciones en el ritmo de produccin de las jvenes. La experiencia, llev a algunas conclusiones: a. Las jvenes manifestaban que les gustaba trabajar en la sala de pruebas porque era divertido, y la supervisin flexible les permita trabajar con ms libertad y menos ansiedad. b. El ambiente amistoso y sin presiones permita conversar, lo que aumentaba la satisfaccin en el trabajo. c. No haba temor al supervisor. A pesar de existir mayor supervisin en la sala de pruebas que en el departamento, la caracterstica y el objetivo de la supervisin eran diferentes y las jvenes lo saban muy bien. Sentan que participaban de una experiencia y que deban producir resultados, que deban redundar en beneficio de las dems compaeras de trabajo. d. Hubo un desarrollo social del grupo experimental. Las jvenes se preocupan por las otras, acelerando su produccin cuando alguna compaera se mostraba cansada. e. "Hay cierta relacin entre la productividad y la calidad de supervisin". TERCERA FASE (PROGRAMA DE ENTREVISTAS)

Las obreras mostraron su incomodidad con el supervisor, y a la vez el gusto por trabajar en la sala de pruebas, lo que abri la posibilidad de hacer entrevistas a los trabajadores, iniciando con un formato rgido, pero luego siendo como una conversacin en donde el obrero habla sin que se le hagan preguntas, en esta fase se manifestaron las organizaciones informales para protegerse contra lo que consideraban amenazas; por lo tanto tenan sus propios estndares de produccin y normas dentro de la organizacin obrera, las cuales al ser infringidas eran castigadas y se consideraba al obrero implicado como saboteador. La conclusin inmediata de esta fase del experimento es que, las actitudes de la gente en el trabajo son importantes y merecen consideracin. CUARTA FASE (SALA DE OBSERVACIONES DE MONTAJE DE TERMINALES) Al tomarse un grupo de obreros y ubicarlos en una sala experimental con las condiciones normales se les informo que su salario solo aumentara si la produccin as lo hacia; pero los obreros utilizaron artimaas, disminuyeron su produccin y cuando la volvieron a estabilizar exigiran aumento en el salario. CONCLUSIONES DE LA EXPERIENCIA DE HAWTHORNE Permiti el delineamiento de los principios bsicos de la escuela de las relaciones humanas. Las conclusiones principales son: a) El nivel de produccin es resultante de la integracin social. El nivel de produccin no est determinado por la capacidad fsica o fisiolgica del trabajador, sino por las normas sociales y las expectativas que lo rodean. Es su capacidad social la que establece su nivel de competencia y eficiencia. Cuanto ms integrado socialmente est el grupo de trabajo, tanto mayor ser la disposicin de producir. b) El comportamiento social de los trabajadores. El comportamiento del individuo se apoya en el grupo. Los trabajadores no actan o reaccionan aisladamente como individuos, sino como miembros de grupos. C/ individuo no era libre para establecer por s mismo su cuota de produccin, pues esta era establecida e impuesta por el grupo. Ante cualquier desvo de las normas grupales, el individuo sufra castigos sociales, con el fin de ajustarlo a los estndares del grupo. El comportamiento de los empleados est influenciado

por las normas y los valores desarrollados por los grupos sociales en que participan. "Mientras los estndares del grupo permanezcan inmodificables, el individuo resistir el cambio. Si el estndar del grupo fuese modificado, de eliminara la resistencia debido a la reaccin entre el individuo y el estndar del grupo". El poder del grupo para provocar cambios en el comportamiento individual es muy grande y la administracin no puede tratar por separado a los trabajadores. Necesita tratarlos como miembros de grupos de trabajo, sujetos a las influencias sociales de esos grupos. La teora de las relaciones humanas contrapone el comportamiento social del trabajador al comportamiento del tipo mquina propuesto por la teora clsica. c) Las recompensas y sanciones sociales. Los obreros que producan por encima y por debajo de la norma socialmente determinada, perdan e afecto y el respeto de los compaeros. El comportamiento de los trabajadores est condicionado a normas y estndares sociales. Para Taylor, predominaba el concepto del hombre econmico, segn el cual el hombre es incentivado y motivado por estmulos sociales y econmicos. Taylor afirmaba que si se planteaba un buen mtodo, se seleccionaba adecuadamente a su ejecutor, se ofreca un esquema de remuneracin basado en la produccin, que creciese a medida que la eficiencia del empleado aumentase, c/ cual producira el mximo posible hasta el lmite de su capacidad fisiolgica. Mayo y sus seguidores crean que esa motivacin econmica era secundaria. Las personas son motivadas, por la necesidad de "reconocimiento" de "aprobacin social" y de "participacin" en las actividades de los grupos sociales. De all, el concepto de hombre social. Las recompensas y sanciones no econmicas influyen en el comportamiento de los trabajadores y limitan, el resultado de los planes de incentivo econmico. Aunque esas recompensas sociales y morales son simblicas, inciden en la motivacin y la felicidad del trabajador. d) Los grupos informales. La empresa pas a ser vista como una organizacin social compuesta de diversos grupos sociales informales. Los grupos informales constituyen la organizacin humana de la empresa y a veces estn en contraposicin de la organizacin formal. Tales grupos definen sus reglas de comportamiento, sus recompensas o sanciones

sociales, sus objetivos, etc. El concepto de organizacin informal se deline con la teora de las relaciones humanas: la organizacin es el conjunto de las personas que se relacionan entre s. e) Las relaciones humanas. En la organizacin, los individuos participan en grupos sociales y se mantienen en una constante interaccin social. Relaciones humanas son las acciones y actitudes resultantes de los contactos entre personas y grupos. f) La importancia del contenido del cargo. La extrema especializacin, no haca ms eficiente la organizacin. Los obreros de la sala de montaje de terminales cambiaban con frecuencia de puesto para evitar la monotona. Esos cambios presentaban efectos negativos en la produccin, pero elevaban la moral de todo el grupo. El contenido y la naturaleza del trabajo tienen influencia sobre la moral del trabajador. g) El nfasis en los aspectos emocionales. Los elementos emocionales no planeados y aun irracionales- del comportamiento humano, se convierten en una faceta especial para casi todas las grandes figuras de la teora de las relaciones humanas. Con las conclusiones tomadas de la experiencia de Hawrthorne, se introducen nuevas variables en el ya enriquecido diccionario de la administracin: laintegracin social y el comportamiento social de los trabajadores, las necesidades psicolgicas y sociales y la atencin de nuevas formas de recompensas y sanciones no materiales, el estudio de los grupos informales y de la llamada organizacin informal, el despertar de las relaciones humanas dentro de las organizaciones, el nfasis en los aspectos emocionales e irracionales del comportamiento de las personas y la importancia del contenido de los cargos y tareas en las personas que los desempean y las ejecutan, respectivamente. FUNCIONES BSICAS DE LA ORGANIZACIN INDUSTRIAL El experimento de Hawthorne permiti el surgimiento de nueva literatura y nuevos conceptos acerca de administracin. Roethlisberger y Dickson, dos de los ms renombrados divulgadores de los resultados de la investigacin, aclaran algunos conceptos representativos de la teora de las relaciones humanas, y conciben la fbrica como un sistema social.

Segn ellos, la organizacin industrial tiene dos funciones principales: producir bienes o servicios (funcin econmica que busca el equilibrio externo) y brindar satisfacciones a sus miembros (funcin social que persigue el equilibrio interno). La organizacin industrial debe buscar esas dos formas de equilibrio de modo simultneo. Estos dos autores destacan que la organizacin de esa poca, que slo se preocupaba por lograr equilibrio econmico y externo, est calcada por completo de la teora clsica, y carece de madurez suficiente para conseguir la cooperacin del personal, condicin fundamental para alcanzar equilibrio interno. La organizacin industrial est conformada por una organizacin tcnica (instalaciones, mquinas, equipos, productos o servicios, materias primas, etc.) y una organizacin humana (organizacin social). La organizacin humana de la fbrica tiene como base los individuos, cada uno de los cuales evala el ambiente en que vive, las circunstancias que lo rodean, de acuerdo con vivencias anteriores, fruto de sus interacciones humanas durante la vida. No obstante, la organizacin humana de una fbrica es ms que la simple suma de los individuos, debido a que la interaccin diaria y constante de esos individuos en el trabajo origina un elemento comn: la organizacin social de la fbrica. Dentro de la fbrica, todo acontecimiento se vuelve objeto de un sistema de sentimientos, ideas, creencias y expectativas que convierte los hechos ensmbolos que distinguen el comportamiento "bueno" o "malo" y el nivel social "superior" o "inferior". Cada hecho, actitud o decisin es objeto de un sistema de sentimientos de aprobacin, rechazo, neutralidad o resistencia. Hechos, actitudes y decisiones comportan siempre valores sociales ("buenos" o "malos") y pasan a tener un significado social. Algunas de esas ideas y creencias representan ms de lo esperado en una situacin determinada: pueden conducir a la cooperacin o a la confusin, dependiendo de cmo se interpreten y apliquen. La organizacin tcnica y la organizacin humana, las organizaciones formal e informal, son subsistemas entrelazados e interdependientes: si se modifica uno de ellos, se producen modificaciones en los dems. Adems, se considera que esos subsistemas se mantienen en equilibrio, razn por la cual una modificacin en alguna de sus partes provoca una reaccin en las dems para restablecer la condicin de equilibrio existente antes de presentarse la modificacin. Lo dicho seala la influencia de la nocin de equilibrio social de Pareto en esta concepcin.

Funciones Bsicas de la Organizacin, segn Roethlisberger y Dickson La colaboracin humana est determinada por la organizacin informal ms que por la organizacin formal. La colaboracin es un fenmeno estrictamente social, no lgico, tomado por completo de cdigos sociales, convencionalismos, tradiciones, expectativas y modos rutinarios de reaccionar ante las situaciones. No es cuestin de lgica, sino de psicologa. As, para la mayora de los obreros los estmulos psicolgicos y sociales son ms importantes que las condiciones materiales o econmicas. La concepcin de homo econmicus no explica adecuadamente el comportamiento humano, y se equivoca al establecer una relacin lgica y primaria entre causa (condiciones fsicas) y efecto (cooperacin). La fatiga no es slo orgnica y fisiolgica, sino tambin subjetiva y psicolgica. IMPLICACIONES DE LA TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS Con la llegada de las relaciones humanas, se incluy en nuestro lenguaje administrativo la motivacin, el liderazgo, la comunicacin, la organizacin informal, la dinmica de grupo, etc. Los antiguos principios de la administracin basados en la jerarqua y el poder fueron criticados con dureza. Se dio un lugar importante en la organizacin al psicologo y la sociologa. El Homo Economicus cede el lugar al Hombre Social. El nfasis en las tareas y en la estructura es sustituido por el nfasis en las personas. TEORIA DE LA MOTIVACION La motivacin personal no tiene auge en los grupos ni en las personas debido a que su autoestima es muy pobre o nula en los empleados u obreros y esto se debe a que las personas encargadas de la motivacin no son entusiastas porque al trabajador ya no se le motiva con dinero, urge motivarlos en cuanto a su autoestima personal, romper con vicios de los de mayor

antigedad pues una fruta podrida hecha a perder a las dems, debemos hacer una buena seleccin de nuestro personal y romper con todo mito y vicio existente darle un enfoque mas profesional a la empresa y en general a todo ente social y esta es tarea de los administradores en empresas modernas. La motivacin busca explicar el porqu del comportamiento de las personas. Segn Mayo y su experiencia, el hombre es motivado no por estmulos econmicos y salariales, sino por recompensas sociales, simblicas y no materiales. Con la teora de las relaciones humanas se pas a estudiar la influencia de la motivacin en el comportamiento de las personas. 1. Teora De Campo De Lewin Kurt Lewin le daba un enfoque de referencia a sus investigaciones sobre el comportamiento humano en el aspecto social y muy en particular a la motivacin en el ao de 1935 y elabor su teora de campo de acuerdo con estas bases. Hoy nos toca la enorme tarea a los administradores modernos de revertir el comportamiento humano y hacerles saber que ya no dependen del pasado o del futuro, porque el pasado ya pas y el futuro todava no llega, hacerle ver que depende de la dinmica del hoy presente y actuar a nuestros tiempos y momentos y ser mas autnticos y dejar de ser simples marionetas. Que despierten y dejen salir al gigante que todos tenemos dentro y que se atrevan a ser ellos mismos. Lewin propone la siguiente ecuacin para el comportamiento humano: C= f (P, M) Donde el comportamiento (C) es funcin (f) o resultado de la interaccin entre la persona (P) y el ambiente (M: mdium) que la rodea. 2. Las Necesidades Humanas Bsicas El comprender la motivacin en el comportamiento exige el conocimiento de las necesidades humanas. La teora de las relaciones humanas constat la existencia de ciertas necesidades humanas fundamentales. Se verific que el comportamiento humano esta determinado por causas que, muchas veces, escapan al propio entendimiento y control del hombre. Estas se llaman

necesidades o motivos: son fuerzas conscientes o inconscientes que llevan al individuo a un determinado comportamiento. La motivacin se refiere al comportamiento causado por necesidades internas del individuo, el cual se orienta hacia los objetivos que pueden satisfacer tales necesidades. Los tres niveles o estadios de motivacin corresponden a las necesidades fisiolgicas, psicolgicas y de autorrealizacin.

Necesidades fisiolgicas

Son las necesidades vitales o vegetativas, relacionadas con la supervivencia del individuo. Son innatas e instintivas. Las principales son: alimentacin, sueo, actividad fsica, satisfaccin sexual, abrigo y proteccin contra los elementos y seguridad fsica contra los peligros.

Necesidades psicolgicas

Son necesidades exclusivas del hombre, aprendidas y adquiridas en el transcurso de la vida. Representan un patrn ms elevado y complejo de necesidades, siendo rara vez satisfechas a plenitud. Estas son: la necesidad de seguridad intima, la necesidad de participacin, la necesidad de autoconfianza, la necesidad de afecto.

Necesidades de autorrealizacin

Son producto de la educacin y de la cultura. Rara vez son satisfechas a plenitud, pues el hombre cada vez va buscando ms satisfaccin y mayores metas. Es la sntesis de las dems necesidades. 2. Ciclo Motivacional Puede explicarse as: el organismo humano permanece en estado de equilibrio psicolgico hasta que un estimulo rompa o cree una necesidad, la cual provoca un estado de tensin que sustituye el anterior estado de equilibrio. Ingrid, hay un pequeo problemita y es que no se en que parte del trabajo va el tema que a mi me toc, pero si kieres le preguntas a Daniel o a Lucia que no se kien tiene el libro de los dos, para que quede coherente y bien

organizado. AAAAhhhh y falta terminar el Ciclo motivacional. Chaito y los errores q veas trata de corregirlos. atte.: Jenni. EVALUACION CRTICA DE LA TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS 1. Enfoque inadecuado Las Relaciones Humanas representan una forma de paternalismo de organizacin donde los gerentes son los "tipos buenos" y los subordinados sontratados como "adolescentes inexpertos". Es entonces por lo que este sistema no se va a romper nunca, por que se es muy respetuoso con las ideas de los altos mandos pero los subordinados realmente no son tenidos en cuenta. La critica se hace a la ficticia armona entre ambos bandos, sabiendo que al no haber diferencias ni conflictos, no se llegar a la innovacin y al cambio, ya que al alguna de las partes estar en desacuerdo, no manifestar su sentir por el simple hecho de no daar la relacin y sabiendo que estos cambios son indispensables en la organizacin. 2. Concepcin ingenua y romntica del obrero Imaginaba a un trabajador "feliz, productivo e integrado al ambiente de trabajo" 3. Limitacin en el campo experimental y nfasis en grupos informales Mayo se enfocaba en la "fabrica". Tragtenberg escribi: "la escuela de las relaciones humanas examinaba la relacin de el hombre con el grupo de rea de la empresa, pero no va mas all." Se centraba en el estudio de grupos primarios y ssobrevalora el bienestar grupal para el aumento de la productividad 4. Parcialidad en las conclusiones.

Investig la empresa sin tener en cuenta su trasfondo social Presento una tendencia que favorece a la administracin pero que va en detrimento de los trabajadores. En cuanto al mtodo cientfico ignoro la teora.

5. Enfoque manipulador de las relaciones humanas

Constituyen una nueva forma de manipulacin apoyada en el pensamiento grupal, en la falsa participacin y en la democracia ficticia.

Bibliografa

CHIAVENATO, ldalberto: Introduccin a la Teora General de la Administracin. Quinta Edicin, Bogot: Editorial McGraw-Hill Latinoamericana, S.A., 2003. KELLY, Joe: Relaciones humanas en la empresa. Sexta Edicin, Buenos Aires, Argentina: Editorial Librera Ateneo, 1975. www.monografias.com www.universidadabierta.com

Amanda Luca Restrepo Londoo Ingrid Solanyi Rodrguez Garca Sebastin Rodrguez Prez Daniel Salinas Agudelo Jennifer Sierra Gutirrez UNIVERSIDAD DE ANTIOQUIA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS ADMINISTRACIN DE EMPRESAS ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS

Comunicacin La Comunicacin es el intercambio de informacin entre los individuos por lo tanto es uno de los pilares fundamentales de la experiencia humana y la organizacin social. La Comunicacin codifica el mensaje (cdigo), y lo enva en forma de seal (ondas sonoras, letras impresas, smbolos), a travs de determinado canal (aire, alambres, papel) a un receptor que lo decodifica e interpreta su significado. La Comunicacin Oral directa, es decir, la conversacin, emplea el lenguaje como cdigo y lo refuerza con otros elementos no verbales (cuando no hay respuesta a este tipo de comunicacin. La Comunicacin Interpersonal tambin puede intercambiar mensajes a distancia, mediante la escritura o el telfono. La Teora de las relaciones Humanas influy sobre la Administracin para modificar los mtodos rutinarios de dirigir las Organizaciones y las Personas. El verdadero efecto real de sta teora de las relaciones humanas fue obligar a los administradores a: Asegurar la participacin de las personas de los niveles inferiores en la solucin de los problemas de la empresa, y Incentivar la franqueza y la confianza entre los individuos y los grupos en las Empresas. Proporcionar la informacin Proporcionar las actitudes necesarias Una mejor comunicacin y la comprensin necesarias + para la motivacin, cooperacin y sa- = conduce a un mejor desemen la actividad de las personas tisfaccin en los cargos. peo en los cargos. Habilidad Voluntad Trabajo Para trabajar Para trabajar en equipo La Comunicacin es una actividad administrativa que cumple 2 propsitos esenciales: Proporcionar la informacin y la explicacin necesarias para que las personas puedan desempear sus tareas, y Proporcionar las actitudes necesarias que promuevan la motivacin, la cooperacin y la satisfaccin en los cargos. Estos 2 propsitos en conjunto promueven un ambiente que crea sentido de grupo y lograr un mejor desempeo de la tarea. En la teora de las relaciones humanas, la comunicacin es importante para explicar con claridad a los subalternos (empleados) las razones de las decisiones tomadas. Para ello es necesario que el administrador revise con periodicidad el trabajo de sus subordinados, para evaluar su desempeo y habilidades. Esa evaluacin se fundamenta en 3 aspectos:

El hombre trabaja mejor cuando conoce los estndares de su trabajo. La Organizacin opera con ms eficiencia cuando el obrero y el jefe saben cuales son las responsabilidades y los estndares de desempeo que la empresa espera de ellos. Cada obrero puede ser ayudado para que d la mxima contribucin a la empresa y utilice el mximo de sus habilidades y capacidades. La teora de las relaciones humanas hace especial nfasis en el desarrollo de grupos y no en el comportamiento individual. REDES DE COMUNICACIN Al comienzo, el estudio de las redes de comunicacin intent encontrar la mejor manera (the best way) de comunicar. En la actualidad, se ha llegado a la conclusin de que no existe una manera universal (comn a todos) de comunicarse dentro de las empresas, pues hay una inmensa variedad de propsitos. La manera ms eficaz de comunicar mensajes depende de factores situacionales (de acuerdo a la situacin, hay distintos factores), y las redes de comunicacin pueden ayudarnos a determinar cual es la manera mas indicada de comunicar. Harold J.Leavitt experiment con un grupo de 5 personas para verificar cul es la mejor estructura de redes o cadenas de comunicacin. Intent construir 3 tipo de redes: rueda, cadena y crculo. En tareas sencillas, la rueda es mucho ms eficiente que la cadena; sta es ms eficiente que l circulo. En otras palabras, los grupos de individuos colocados en rueda necesitan pocos intentos para resolver los problemas con orden, nitidez, claridad, rapidez, con el mnimo de mensajes. En el crculo, grupos similares resuelven el mismo problema con menor rapidez, nitidez, orden y claridad con relacin a las tareas individuales y a la estructura de la organizacin. Adems, observ que cuando se introduce una idea nueva y brillante, es ms probable que se acepte con ms rapidez en el crculo que en la rueda. Si se introduce una nueva idea en la rueda, es probable que sea rechazada con la disculpa de que todos estn ocupados. En ciertas actividades empresariales que exigen velocidad, claridad organizativa, orden en la tarea, etc. ; la rueda funciona mejor, por su carcter ms centralizado. Pero, si los criterios de eficiencia son ms sutiles como creatividad, innovacin, flexibilidad en el tratamiento de nuevos problemas, el crculo funciona mucho mejor porque es igualitario y descentralizado.

La Pirmide de Maslow, o jerarqua de las necesidades humanas, es una teora psicolgica propuesta por Abraham Maslow en su obra: Una teora sobre la motivacin humana (en ingls,A Theory of Human Motivation) de 1943, que posteriormente ampli. Maslow formula en su teora una jerarqua de necesidades humanas y defiende que conforme se satisfacen las necesidades ms bsicas (parte inferior de la pirmide), los seres humanos desarrollan necesidades y deseos ms elevados (parte superior de la pirmide).

Jerarqua de necesidades
La escala de las necesidades se describe como una pirmide de cinco niveles: los cuatro primeros niveles pueden ser agrupados como necesidades de dficit (deficit needs o D-needs)(primordiales); al nivel superior lo denomin autorrealizacin, motivacin de crecimiento, o necesidad de ser ( being needs o B-needs). La idea bsica es: slo se atienden necesidades superiores cuando se han satisfecho las necesidades inferiores, es decir, todos aspiramos a satisfacer necesidades superiores. Las fuerzas de crecimiento dan lugar a un movimiento ascendente en la jerarqua, mientras que las fuerzas regresivas empujan las necesidades prepotentes hacia abajo en la jerarqua. Segn la pirmide de Maslow dispondramos de:

Necesidades bsicas
Son necesidades fisiolgicas bsicas para mantener la homeostasis (referentes a la supervivencia):

Necesidad de respirar, beber agua (hidratarse), y alimentarse. Necesidad de dormir (descansar) y eliminar los desechos corporales.

Necesidad de evitar el dolor y tener relaciones sexuales. Necesidad de mantener la temperatura corporal, en un ambiente clido o con vestimenta.

Necesidades de seguridad y proteccin

Surgen cuando las necesidades fisiolgicas estn satisfechas. Se refieren a sentirse seguro y protegido:

Seguridad fsica (un refugio que nos proteja del clima) y de salud (asegurar la alimentacin futura). Seguridad de recursos (disponer de la educacin, transporte y sanidad necesarios para sobrevivir con dignidad). Necesidad de proteger tus bienes y tus activos (casa, dinero, auto, etc.)

Necesidades sociales
Son las relacionadas con nuestra naturaleza social:

Funcin de relacin (amistad) Participacin (inclusin grupal) Aceptacin social

Se satisfacen mediante las funciones de servicios y prestaciones que incluyen actividades deportivas, culturales, y recreativas. El ser humano por naturaleza siente la necesidad de relacionarse, ser parte de una comunidad, de agruparse en familias, con amistades o en organizaciones sociales. Entre estas se encuentran: la amistad, el compaerismo, el afecto y el amor. Estas se forman a partir del esquema social.

Necesidades de estima
Maslow describi dos tipos de necesidades de estima, una alta y otra baja.

La estima alta concierne a la necesidad del respeto a uno mismo, e incluye sentimientos tales como confianza, competencia, maestra, logros, independencia y libertad.

La estima baja concierne al respeto de las dems personas: la necesidad de atencin, aprecio, reconocimiento, reputacin, estatus, dignidad, fama, gloria, e incluso dominio.

La merma de estas necesidades se refleja en una baja autoestima y el complejo de inferioridad. El tener satisfecha esta necesidad apoya el sentido de vida y la valoracin como individuo y profesional, que tranquilamente puede escalonar y avanzar hacia la necesidad de la autorrealizacin. La necesidad de autoestima, es la necesidad del equilibrio en el ser humano, dado que se constituye en el pilar fundamental para que el individuo se convierta en el hombre de xito que siempre ha soado, o en un hombre abocado hacia el fracaso, el cual no puede lograr nada por sus propios medios.

Autorrealizacin o autoactualizacin
Este ltimo nivel es algo diferente y Maslow utiliz varios trminos para denominarlo: motivacin de crecimiento, necesidad de ser y autorrealizacin. Es la necesidad psicolgica ms elevada del ser humano, se halla en la cima de las jerarquas, y es a travs de su satisfaccin que se encuentra una justificacin o un sentido vlido a la vida mediante el desarrollo potencial de una actividad. Se llega a sta cuando todos los niveles anteriores han sido alcanzados y completados, o al menos, hasta cierto punto.

Personas autorrealizadas
Maslow consider autorrealizados a un grupo de personajes histricos que estimaba cumplan dichos criterios: Abraham Lincoln, Thomas Jefferson, Mahatma Gandhi, Albert Einstein, Eleanor Roosevelt, William James, entre otros. Maslow dedujo de sus biografas, escritos y actividades una serie de cualidades similares. Estimaba que eran personas:

sex en la realidad, que saban diferenciar lo falso o ficticio de lo real y genuino; centradas en los problemas, que enfrentan los problemas en virtud de sus soluciones; con una percepcin diferente de los significados y los fines.

En sus relaciones con los dems, eran personas:

con necesidad de privacidad, sintindose cmodos en esta situacin; independientes de la cultura y el entorno dominante, basndose ms en experiencias y juicios propios;

resistentes a la enculturacin, pues no eran susceptibles a la presin social; eran inconformistas; con sentido del humor no hostil, prefiriendo bromas de s mismos o de la condicin humana; buena aceptacin de s mismo y de los dems, tal como eran, no pretenciosos ni artificiales; frescura en la apreciacin, creativos, inventivos y originales; con tendencia a vivir con ms intensidad las experiencias que el resto de la humanidad.

Metanecesidades y metapatologas
Maslow tambin aborda de otra forma la problemtica de lo que es autorrealizacin, hablando de las necesidades impulsivas, y comenta lo que se necesitaba para ser feliz: verdad, bondad, belleza, unidad, integridad y trascendencia de los opuestos, vitalidad, singularidad, perfeccin y necesidad, realizacin, justicia y orden, simplicidad, riqueza ambiental, fortaleza, sentido ldico, autosuficiencia, y bsqueda de lo significativo. Cuando no se colman las necesidades de autorrealizacin, surgen las metapatologas, cuya lista es complementaria y tan extensa como la de metanecesidades. Aflora entonces cierto grado de cinismo, los disgustos, la depresin, la invalidez emocional y la alienacin. ]Caractersticas

generales de la teora de Maslow

Slo las necesidades no satisfechas influyen en el comportamiento de todas las personas, pues la necesidad satisfecha no genera comportamiento alguno. Las necesidades fisiolgicas nacen con la persona, el resto de las necesidades surgen con el transcurso del tiempo. A medida que la persona logra controlar sus necesidades bsicas aparecen gradualmente necesidades de orden superior; no todos los individuos sienten necesidades de autorrealizacin, debido a que es una conquista individual.

Las necesidades ms elevadas no surgen en la medida en que las ms bajas van siendo satisfechas. Pueden ser concomitantes pero las bsicas predominarn sobre las superiores.

Las necesidades bsicas requieren para su satisfaccin un ciclo motivador relativamente corto, en contraposicin, las necesidades superiores requieren de un ciclo ms largo.

Ciclo de proceso
Maslow defini en su pirmide las necesidades bsicas del individuo de una manera jerrquica, colocando las necesidades ms bsicas o simples en la base de la pirmide y las ms relevantes o fundamentales en la cima de la pirmide, a medida que las necesidades van siendo satisfechas o logradas surgen otras de un nivel superior o mejor. En la ltima fase se encuentra con la autorrealizacin que no es ms que un nivel de plena felicidad o armona.

Crticas a su teora
Acorde con Manfred Max-Neef, Antonio Elizalde y Martin Hopenhayn en el libro Desarrollo a escala humana (1986), y tambin con Paul Ekins en Riquezas sin lmites, Atlas Gaia de la economa verde, a esta concepcin de Maslow se le atribuye la legitimacin de la piramidalidad social[cita requerida]. Si las necesidades estn jerarquizadas y son infinitas, la sociedad se configurar tambin jerrquicamente donde slo la cspide accede a ms y a ms a costa de mantener abajo a una base cuanto ms amplia y desposeda ms conveniente [cita requerida]. Esto se contrapone a la visin del desarrollo a Escala Humana, donde se esgrime que las necesidades son pocas, finitas, clasificables y universales. Forman un sistema de 9 necesidades con cuatro formas de realizacin: subsistencia, proteccin, afecto, comprensin, participacin, creacin, recreo, identidad y libertad, mediante el ser, el tener, el hacer y el relacionarse. Mahmoud A. Wahba y Lawrence G. Bridwell realizaron en Maslow Reconsidered: A Review of Research on the Need Hierarchy Theory (1976) una revisin extensa de la teora de Maslow y encontraron escasas evidencias de que este orden de necesidades de Maslow fuese as o de que existiera jerarqua alguna. La felicidad es subjetiva e independiente de necesidades y estereotipos culturales, as como tambin la autorrealizacin aun es posible ante carencias materiales, pero no espirituales. [cita requerida]

5-ENFOQUE NEOCLASICO:
El denominado paradigma neoclsico, considerado como la continuacin de la teora clsica, se inicia con la revolucin y est representado actualmente por

distintas escuelas o corrientes intelectuales. Segn esta teora, el mercado es el mecanismo general de coordinacin de la actividad econmica mediante le ley de la oferta y la demanda, determinando el precio de los bienes y servicios producidos. La asignacin de los factores de la produccin a los diferentes usos viene tambin determinada por el mecanismo de precios, recibiendo cada "input" una retribucin igual al valor de su productividad marginal. La economa neoclsica se centra en un planteamiento microeconmico, basado en el individualismo, introduciendo el clculo marginal con una formalizacin matemtica del comportamiento econmico. Utiliza el modelo del " homo economicus" donde el individuo siempre maximiza su utilidad basado en una racionalidad sustancial y tomando decisiones ptimas. La teora se puede sintetizar en el llamado modelo de competencia perfecta que exige para su cumplimiento algunos requisitos, a saber:

Un nmero elevado de compradores y vendedores Un producto homogneo Informacin completa Movilidad de factores y libertad de entrada

Pero este modelo rara vez se cumple en situaciones reales, por lo que surge el tema conocido como el problema del "second best" o "subptimo". El modelo plantea que por efecto de la oferta y la demanda, se llega a un precio de equilibrio (equilibrio de mercado) que se realimenta, llegando siempre a una nueva situacin de equilibrio. El funcionamiento de la competencia perfecta se debe para algunos economistas, siguiendo a Adam Smith, a la "mano invisible del mercado" y toda intervencin pblica lleva a una situacin no ptima. La empresa se halla en equilibrio por el lado de los factores cuando se verifica la ley de la igualdad de las productividades marginales ponderadas y por el lado del producto cuando su coste marginal es igual al precio. Esta teora concibe a la empresa como una funcin de produccin que convierte factores productivos en productos con el fin de maximizar sus beneficios. Los precios de los factores y los productos terminados, al igual que el tipo de tecnologa utilizada o funcin de produccin, son datos dados por el mercado. Los costos medios de una empresa se representan en forma de U , con un tramo decreciente donde el costo medio disminuye a medida que aumenta el volumen de producto, debido a la existencia de economas de escala. No obstante, a partir de un determinado volumen de produccin, el costo medio empieza a aumentar con

el aumento del volumen de producto, por la entrada en accin de las deseconomas de escala (llamadas as en contraposicin a las anteriores). sta forma de las curvas de costos se produce tanto a corto plazo, es decir cuando existen factores fijos de produccin, como a largo plazo, cuando todos los factores de produccin son variables. Los costos medios de largo plazo (CMeLP) de una empresa se representan en forma de U, con un tramo decreciente donde el costo medio disminuye a medida que aumenta el volumen de producto debido a la existencia de economas de escala. Y con un tramo creciente ya que a partir de un determinado volumen de produccin el costo medio empieza a aumentar con el aumento del volumen de producto, por la entrada en accin de las deseconomas de escala. Desde un punto de vista tcnico la existencia de economas de escala en la produccin significa que las funciones de produccin de las empresas tpicas estn caracterizadas por retornos crecientes a escala y en consecuencia las empresas pequeas seran menos eficientes que las grandes. Las economas de escalas pueden ser internas o externas. Las economas de escala internas son las que se producen en el interior de la firma como producto de la ampliacin de la escala. Entre las razones que dan lugar a este tipo de economas de escala pueden citarse las siguientes:

La indivisibilidad de determinados medios de produccin, por ejemplo; equipos y maquinarias de precisin para productos especficos que exige alcanzar determinados niveles de produccin o superficies de trabajo para la utilizacin de procesos que abaratan los costos. El crecimiento en tamao de la empresa permite un aumento de personal y una divisin y especializacin del trabajo. Una empresa grande puede contratar gerentes y personal altamente especializado de salarios ms elevados, puede dedicar parte de sus recursos a actividades de Investigacin y Desarrollo con laboratorios, equipos y cientficos especializados, puede aplicar tcnicas sofisticadas de marketing e informacin. Puede obtener mejores condiciones de precio en la compra de "inputs" y en la venta de "outputs"

Las economas de escala externas son las que se producen cuando, al integrarse diversas firmas, caen los costos de financiamiento o de obtencin de materias primas, o cuando es posible hacer economas debido a que se comparten ciertos procesos tecnolgicos que obligan a utilizar materias primas o servicios tcnicos semejantes.

Estas razones pueden originar la existencia de rendimientos crecientes de escala, cuya ley se puede enunciar de la siguiente manera: Al aumentar todos los factores en una misma proporcin, el producto total aumenta ms que proporcionalmente. Desde otro punto de vista: Incrementos de igual proporcin en el producto total requieren de cantidades adicionales cada vez menores de insumos (menor costo por unidad). A partir de cierto momento pueden producirse deseconomas de escala entre las cuales se indican las siguientes:

A nivel de establecimiento se pueden indicar el aumento de los costos de transporte, tanto de medios de produccin como de productos; esto sucede principalmente cuando es bajo el valor de la unidad de peso (o de volumen), lo cual es frecuente en el caso de productos agrcolas y alimentarios o cuando es alto el coste de transporte de una unidad (por necesitar un medio especial de transporte). Sin embargo, a nivel de gran empresa se puede considerar que se producen o se pueden producir deseconomas de escala derivadas entre otras razones del aumento de la complejidad administrativa de la empresa y de la dificultad para coordinar las distintas secciones o establecimientos y para establecer los correspondientes canales de informacin y control. Otra causa de deseconomas de escala, a nivel de gran empresa, es el aumento del riesgo que se origina al aumentar el volumen de produccin. Hay que tener en cuenta que tambin pueden existir razones fiscales o legales, por ejemplo leyes de defensa de la competencia que limitan el crecimiento de las empresas, o tradicin histrica como el sector agrcola caracterizado por la existencia de un gran nmero de pequeas explotaciones sin que existan razones tcnicas que lo justifiquen suficientemente.

La teora neoclsica considera que debera existir una dimensin ptima1 de la empresa agropecuaria, as como una alternancia ptima de cultivos y actividades ganaderas para cada regin, en funcin de las caractersticas climticas y edafolgicas2. Esta dimensin y alternativas vendran determinadas por las economas de escala y por las economas de alcance ("scope") o economas de variedad. Observando el Grfico II.1 se determina que el nivel ptimo de produccin es X*, donde el Cme LP es mnimo. Grfico II.1: Curvas de costo medio de corto y largo plazo

Fuente: FRANK, Robert,, op. cit. pg. 398. La realidad no concuerda con la hiptesis de dimensin ptima, ya que lo ms normal es que en muchas regiones coexistan empresas con distintas dimensiones produciendo los mismos productos. Este es caso tpico de la ganadera ovina en la provincia de Ro Negro. FRANK, Robert, Microeconoma y conducta, Madrid, Mc Graw Hill, 1992, pg. 398.
1 2

Condiciones del suelo y su relacin con las plantas.

5.1-CARACTERISTICAS PRINCIPALES:
Caractersticas 12345Principales de esta Teora

nfasis en la Prctica de la Administracin Reafirmacin Relativa de los Postulados Clsicos nfasis en los Principios Generales de la Administracin nfasis en los Objetivos y en los Resultados Eclecticismo

Hablamos de nfasis en la prctica de la Administracin, cuando nos referimos a los aspectos prcticos por el Pragmatismo y por la bsqueda de resultados concretos y palpables sin descuidar los aspectos tericos. Esta teora solo tiene valor cuando llevamos a la prctica

Reafirmacin Relativa de los Postulados Clsicos son aquellos aspectos econmicos concretos que rodean el comportamiento de las organizaciones tomando gran parte del material desarrollado por la Teora Clsica, lo redimensionan y lo reestructuran de acuerdo con las circunstancias de la poca actual dndole una informacin ms amplia y flexible nfasis en los Principios Generales de la Administracin, en esta teora los autores se preocupan por establecer normas de comportamientos administrativo leyes cientficas en busca de soluciones administrativas prcticas donde el administrador debe planear, organizar, dirigir y controlar el trabajo de sus subordinados nfasis en los Objetivos y en los Resultados dice que toda organizacin o empresa debe alcanzar objetivos y producir resultados la organizacin debe estar determinada, estructurada y orientada para la eficiencia. Y por ultimo el Eclecticismo que significa escoger sin principios determinados concepciones filosficas, puntos de vista, ideas entre otros. Que resultan coherentes combinndolas representando la formacin de la administracin de hoy esta teora son: De la Teora de De la Teora De la De la Teora De la De la Teora de los Sistemas las de Teora del Teora relaciones la humanas: Burocracia Estructuralista Comportamiento Matemtica

5.2- CENTRALIZACION VS. DESCENTRALIZACION:

CENTRALIZACIN

El enfoque neoclsico no estuvo totalmente de acuerdo en algunas discusiones internas. Mientras la teora clsica de Fayol defenda la organizacin lineal, caracterizada por el nfasis en la centralizacin de la autoridad, la administracin cientfica de Taylor defenda la organizacin funcional, caracterizada por la excesiva descentralizacin de la autoridad. En la organizacin de lnea Staff, hallada frecuentemente en las organizaciones de hoy, puede presentarse una enorme gama de variaciones en la distribucin de la autoridad, que va desde una fuerte centralizacin hasta una descentralizacin muy amplia. El problema de la centralizacin versus la descentralizacin es un asunto muy discutido por la teora neoclsica. La verdad es difcil decidir cul es la mejor, o la peor forma de administrar, ciertamente es ms fcil decir que no existe ninguna mala o ninguna buena, ya que tai veredicto se puede otorgar en el momento que se est utilizando. Para entender mejor estos dos tipos de administracin se destacarn las ventajas y desventajas de cada una de las mismas. Diferentes significados de centralizacin: La centralizacin del desempeo se refiere a la concentracin geogrfica; es caracterstica, por ejemplo, de una compaa, que opera en una sola localidad. La centralizacin departamental se refiere a la concentracin de actividades especializadas, por lo general en un departamento. Por ejemplo, el mantenimiento de toda una planta lo puede realizar un solo departamento. La centralizacin como un aspecto de la administracin es la tendencia a restringir la delegacin de la toma de decisiones. En la estructura organizacional, os administradores que mantienen un elevado grado de autoridad al ms alto nivel o cerca del mismo. VENTAJAS DE LA CENTRALIZACIN a Las decisiones son tomadas por administradores que poseen una visin global de la empresa. b Quienes toman decisiones estn situados en altas posiciones, estn generalmente mejor entrenados, que quienes estn en los niveles ms bajos de la jerarqua organizacional.

c Las decisiones son tomadas consistentes con los objetivos empresariales globales. d Elimina ia duplicacin de esfuerzos y reduce tos costos operacionales de la descentralizacin. e En funciones como compras, o ventas, logran una mayor especializacin y aumento de habilidades. DESVENTAJAS DE LA CENTRALIZACIN a Las decisiones son tomadas por administradores que estn lejos de los Hechos. b Quines toman decisiones, situados en la cima, raramente tienen contacto con las personas y situaciones involucradas que pueden afectar negativamente a la organizacin. c Los administradores situados en niveles inferiores estn distanciados de los objetivos globales. d Las lneas de comunicacin ms distanciadas ocasionan demoras y un mayor costo operacional. e Al haber muchas personas involucradas, crece la posibilidad de que existan distorsiones y errores personales en el proceso de comunicacin de la empresa. DESCENTRALIZACIN

La descentralizacin implica mas delegacin refleja una filosofa de la organizacin y, de la administracin. Requiere la seleccin cuidadosa de cules decisiones impulsar en forma descendente por a estructura de la organizacin y cuales mantener cerca de la ms alta direccin como la creacin de polticas especficas, de quien la toma de decisiones, la seleccin y capacitacin apropiada de personal y controles adecuados. Al implantar una poltica de descentralizacin/ afecta a todas las reas de la administracin y se pueden considerar como un elemento esencial de un sistema administrativo. El grado de descentralizacin administrativo de una organizacin es mayor cuando mayor es el nmero de decisiones tomadas en los niveles inferiores de la jerarqua

administrativa. Tambin cuanto ms importantes fueren las decisiones tomadas en tos niveles bajos de la jerarqua administrativa al igual cuando las compaas permiten que solamente las decisiones operacionales sean tomadas en las filiales de la empresa. La descentralizacin es mayor cuando no se hace ninguna supervisin al tomarse una decisin, menor cuando superiores tienen que ser informados de la decisin despus de que se toma, an menor, cuando superiores tienen que ser consultados antes de tomar la decisin. Cuanto menor sea el nmero de personas consultadas y ms bajo estuvieren en la jerarqua administrativa mayor ser el grado de descentralizacin. A pesar de lo simples que parece ser el delegar autoridad, tos estudios han demostrado que muchos administradores fracasan debido a una delegacin deficiente. La delegacin es necesaria para que exista la organizacin. As como no hay una persona en una empresa que no pueda hacer por s misma todas las tareas necesarias para lograr el propsito del grupo, tampoco es posible, conforme crece la empresa, que una persona ejerza toda la autoridad en la toma; decisiones. Para entender esto mejor se debe saber el cmo se delega la autoridad. El proceso de delegacin implica los siguientes parmetros: a. Determinar los resultados esperados de un puesto. b. Asignar tareas al puesto. c. Llevar autoridad para cumplir estas tareas. d. Responsabilizar a la persona que ocupa ese puesto por el cumplimiento de las tareas. En la prctica es imposible dividir este proceso, puesto que es injusto que una persona cumpla las metas sin darle autoridad para alcanzarlas, as como delegar autoridad sin saber los resultados finales para la que se usar. El cmo se recuperar esta autoridad delegada, tambin es un punto importante a tratar. El administrador que delega autoridad no renuncia permanentemente a ella a autoridad delegada siempre se puede recuperar. La reorganizacin incluye inevitablemente algn grado de recuperador y redelegador de la autoridad. Factores que determinan el grado de descentralizacin Aunque el temperamento de los administradores influye en el grado de delegacin, otros factores tambin afectan la mayor parte de ellos que estn fuera del control de dichos administradores. Estos pueden resistirse a su influencia, pero ninguno que alcance el xito puede dejar de tomarlos en cuenta.

a. Costo de la decisin: Es probable que el factor principal que determine el grado de descentralizacin es su costo. Como rega general, mientras ms costosa sea la accin sobre la que se debe tomar una decisin, es ms probable que se tome en los ms altos niveles jerrquicos. El costo se puede estimar directamente en dotares y centavos o de una manera bastante intangible como la reputacin de la compaa. El hecho de que el costo de un error afecte a la descentralizacin no se necesariamente en la suposicin de que los altos ejecutivos cometan menos errores que los subordinados. b. Deseo de uniformidad de las polticas. Aquellos que aprecian la congruencia por encima de todo estn a favor de la autoridad centralizada, puesto que ste es el camino ms fcil hacia esa meta. La poltica uniforme tambin tiene ciertas ventajas internas, por ejemplo, esta realizacin de los registros de contabilidad, estadsticas y financieros facilita comparar las eficiencias relativas de los departamentos y mantener costos bajos. Sin embargo muchas empresas no escatiman esfuerzos para asegurarse de que algunas polticas no lleguen a ser completamente uniformes. Muchas compaas alientan la variedad en todos los aspectos, excepto en los asuntos importantes, pues confan que esa falla y uniformidad estimule la innovacin gerencial. c. Tamao y carcter de la organizacin: cuanto mayor sea la organizacin, ms decisiones debern tomarse, y cuantas ms fuertes decisiones existan ms difcil ser coordinarlas. Estas complejidades de la organizacin requiere que los asuntos de polticas se remitan a niveles jerrquicos superiores y se analicen no slo con los administradores de la cadena de mando sino tambin con muchos gerentes de cada nivel, pues quiz el acuerdo horizontal sea tna necesario como la aprobacin vertical. Los costos del gigantismo quiz se reduzcan si se divide a la empresas en varias unidades, como puede ser de servicios, por producto o territoriales. La eficacia se puede incrementar al reducir la unidad hasta un tamao tal que sus altos ejecutivos estn cerca del punto donde se tomen las decisiones. Esto permite tomar decisiones rpidas, y evita que los ejecutivos dediquen tiempo a coordinar sus decisiones con muchos otros. El carcter de una unidad tambin es importante para determinar el tamao. Para que la descentralizacin sea completamente eficaz, a unidad debe poseer cierta autosuficiencia econmica y administrativa. Los departamentos funcionales, como en .et caso de compras, produccin, finanzas, no pueden ser unidades independientes, mientras los departamentos de productos o territoriales del mismo tamao pueden ser o abarcar casi todas las fundones de una empresa. d. Historia y cultura de la empresa: A menudo, decir si la autoridad se descentralizar depende de la fecha en que se ha construido la empresa. Aquellas que en general se expanden desde adentro muestran una marcada tendencia a mantener centralizada la autoridad, tal es el caso de las empresas netamente familiares. Por otra parte es probable que las empresas que son el resultado de fusiones y consolidaciones muestren, una tendencia definida a conservar la autoridad descentralizada, en particular si la unidad adquirida ya opera de forma rentable. Un ejemplo claro son las empresas que han sido democratizadas.

e. Filosofa administrativa: El carcter y la filosofa de los altos ejecutivos tienen una influencia importante, sobre el grado de descentralizacin de la autoridad, ya que en ocasiones los administradores de alto nivel son despticos y no toleran interferencias a la autoridad, la cual atesoran celosamente. En muchos casos los ejecutivos de alto nivel tal vez perciban la descentralizacin como una forma de vida organizacional que aprovechan el sentido intacto de todas las personas de crear, de ser libres y tener posicin social. Conservar la eficiencia y la disciplina al mismo tiempo que le permite a las personas expresarse, ejercer su iniciativa y tener alguna participacin en los asuntos de la organizacin, es el mayor problema que deben solucionar las organizaciones, en particular las de gran tamao. f. Deseo de Independencia: Con frecuencia, las personas y los grupos desean mantener cierta independencia con respecto a los jefes que se encuentran alejados de ellos. Pueden sentirse frustradas por la demora, en la toma de decisiones, por las largas lneas de comunicacin y por el gran juego que de cargarle la responsabilidad a otros. Esta frustracin puede conducir a una peligrosa prdida de buenos elementos, intrigas por parte del poltico de una oficina y una actitud de no buscar problemas por parle de personal menos competente que tan solo busca seguridad. El director de una planta industrial de una gran organizacin quiz tenga poca autoridad adems del derecho de contratar y despedir, incluso en estos casos sus acciones pueden estar limitadas por las polticas y procedimientos de la compaa y por la autoridad del departamento de personal. Adems, la descentralizacin del desempeo limita la capacidad de centralizar la autoridad. Sin embargo, de ello no se desprende necesariamente que cuando el desempeo est centralizado, la autoridad tenga que centralizarse. Se puede tener una compaa en una localidad en la que la autoridad est extremamente descentralizada debido a la actitud del ms alto ejecutivo hacia la delegacin. No obstante, y la empresa consta de una sola planta, la centralizacin de la autoridad sera ms fcil que si tuviera muchas plantas en localidades distantes. g. Dinmica del negocio, el ritmo del cambio: El ritmo del cambio de una empresa tambin afecta el grado en que la autoridad se puede descentralizar. S la compaa crece con rapidez y se enfrenta a complejos problemas de expansin, sus administradores, en particular los que tienen la responsabilidad de la alta gerencia, se pueden, ver obligados a tomar una gran parte de las decisiones. Pero, aunque parezca extrao, esa misma condicin dinmica puede obligarlos a delegar autoridad y correr un riesgo calculado sobre los costos de los errores. Por lo general, el dilema se resuelve en la direccin de la delegacin. Por ello, con el fin de evitar la delegacin a subordinados no capacitados se presta una cuidadosa atencin a la rpida formacin de polticas y a la aceleracin de la capacitacin administrativa. Una ocasin que a menudo se adopta consiste en disminuir la velocidad del cambio, incluyendo la causa de la expansin. Muchos ejecutivos de alto nivel saben que el factor crtico que limita su capacidad para enfrentar el cambio y ampliar un negocio o alguna otra empresa, es la carrera de personal capacitado en el cual delega autoridad.

En negocios antiguos, bien establecidos o de lento movimiento, existe la tendencia natural a centralizar o descentralizar la autoridad. Cuando son pocas las decisiones importantes a tomar las ventajas d la poltica uniforme y de las economas es conveniente tener unas pocas personas bien calificadas que tomen las decisiones. En negocios de lento movimiento demasiada centralizacin puede ocasionar peligros. Los nuevos descubrimientos, una vigorosa competencia de una fuente inesperada y un cambio poltico son slo algunos pocos factores que podran generar condiciones que exijan el cambio. Es posible que una empresa exageradamente centralizada no pueda enfrentar tan eficazmente una situacin como si la autoridad estuviera descentralizada. h. Influencias ambientales: La economa de la descentralizacin del desempeo y el carcter del cambio incluyen elementos independientes del control de los gerentes de una empresa. Adems, existen fuerzas externas que afectan el grado de descentralizacin. Entre las ms importantes de estas fuerzas se encuentran los controles gubernamentales, el sindicalismo nacional y las polticas impuestas. La reglamentacin gubernamental sobre muchos aspectos del funcionamiento y la economa de las empresas dificulta la descentralizacin y en ocasiones la hace imposible. S los precios estn regulados no se puede dar mucha libertad a los gerentes de ventas para determinarlos. Si los materiales son asignados y restringidos, los gerentes de compras y de fbrica no estn en libertad de comprar o usar cualquier otro que pudieran desear. La alta direccin en si misma ya no tiene autoridad sobre muchos aspectos polticos y, por consiguiente, no puede delegar una autoridad que no tiene. Gran parte de la autoridad en reas controladas por la accin del gobierno an podra descentralizarse. Pero con frecuencia los administradores no se atreven a confiar en los subordinados para interpretar las normas gubernamentales, en especial debido a que las penalidades y las criticas del pblico por violar las leyes son muy graves y porque la interpretacin de la mayor parte de las leyes es un asunto de especialistas. En la misma forma, el aumento de los sindicatos nacionales en las ltimas dcadas ha tenido una influencia centralizadora sobre los negocios en tanto que los gerentes de departamento o de divisin pueden negociar las condiciones de un contrato laboral al tratar con los sindicatos locales o directamente con tos empleados, la alta direccin puede delegar en estos subordinados la autoridad para negociar. Pero cuando, como sucede cada vez ms a menudo, un sindicato nacional entra en la negociacin del contrato colectivo con la administracin de las oficinas centrales, y las condiciones del contrato son aplicables a todos los trabajadores de la compaa, con independencia del lugar donde estn ubicados, la empresa no puede arriesgarse a la descentralizacin de la toma de ciertas decisiones, igual que ocurre en l caso de los controles gubernamentales. Con frecuencia, la repercusin de los impuestos es un factor determinante de estas polticas sobre aspectos tradicionales de los negocios, tales como la expansin de las plantas, las polticas de mercado en las operaciones econmicas. La uniformidad de la poltica fiscal adquiere importancia primordial para la administracin de la compaa. Esta situacin provoca la centralizacin, puesto que no puede esperar que los administradores tomen decisiones inteligentes sin una asesora fiscal apropiada. Incluso se puede necesitar un departamento central de impuestos que no slo

proporcione asesora y acte como una agenda de servicios fiscales, sino tambin como un alto grado de autoridad funcional sobre asuntos con implicaciones tributarias. VENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACIN: a. Libera a la alta direccin de parte de la carga en la toma de decisiones y obliga a los administradores de los niveles superiores a delegar. b. Estimula la toma de decisiones y la aceptacin de autoridad y responsabilidad. c. Da a los administradores ms libertad e independencia para tomar decisiones. d. Fomenta el establecimiento y el uso de controles amplios que puedan aumentar la motivacin. e. Hace posible las comparaciones del desempeo de diferentes unidades organizacionales. f. Facilita la creacin de centros de utilidades. g. Facilita la diversificacin del producto. h. Fomenta el desarrollo de gerentes generales. i. Ayuda en la adaptacin a un ambiente rpidamente cambiante. DESVENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACIN: a. Hace ms difcil la aplicacin de una poltica uniforme. b. Aumenta la complejidad de la coordinacin de unidades, organizacionales descentralizadas. c. Puede dar como resultado la prdida de cierto control por parte de los administradores de los niveles ms altos. d. Puede quedar limitada por tcnicas de control inadecuadas. e. Puede estar restringida por sistemas inadecuados de planeacin y control. f. Puede estar limitada por la disponibilidad de administradores calificados. g. Incluye gastos importantes para la capacitacin de los administradores.

h. Puede estar limitada por fuerzas externas (sindicatos nacionales, controles gubernamentales, polticas fiscales).

i. Quiz no resulte favorecida por las economas de escala de algunas operaciones.

5.3- FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR.

Actualmente el administrador de empresas representa uno de los roles ms importantes dentro de cada organizacin, dado que de su desempeo depende el xito o fracaso de los objetivos propuestos por cada una de ellas. Se podra decir que su papel representa bsicamente el liderazgo, ya que el administrador es el encargado de guiar cada proceso que de acuerdo con su objeto social requiera su organizacin, con base en esto podr posteriormente establecer las estrategias necesarias y definir con efectividad, el cmo utilizar los recursos con los que cuenta dirigindolos hacia el objetivo final. El administrador debe analizar los recursos fsicos, financieros y humanos con los que cuenta, planear y distribuir los mismos de una manera estratgica y eficiente, y de la misma manera evaluar continuamente cmo puede optimizar cada uno de estos recursos para el beneficio de su organizacin, aunque este quizs no cumpla labores operativas, si deber conocer cada uno de los cargos y procesos, operativos y administrativos que se lleven a cabo dentro de la organizacin ya que ser su responsabilidad al momento de evaluar la consecucin de los propsitos establecidos para cada uno de los procesos. De la misma forma, es importante que el administrador de una organizacin establezca los mecanismos de control necesarios, con el fin de que pueda verificar la eficacia de las estrategias propuestas o proceder a realizar los cambios necesarios, de acuerdo con las necesidades que se vayan presentando en el desarrollo de cada actividad. Dentro de las labores del administrador cabe destacar la funcin social y humana que este representa para sus subordinados, dado que para mi concepto personal de este depende en gran parte la motivacin y el empeo que cada colaborador tendr al realizar las funciones asignadas de una manera eficaz y eficiente. Es as, como el administrador deber darle la importancia que merece, al hecho de que cada uno de los colaboradores conozca y este siendo continuamente retroalimentado en cada uno de los procesos que desempee, que puedan contar con una capacitacin permanente y estar presente en los momentos importantes para cada uno de ellos, como lder debe influenciar en cada uno de sus colaboradores no solo a nivel laboral, sino personal tambin, ya que de esta

manera estar creando en cada uno de ellos un nivel mayor de compromiso con la organizacin y con la labor que cada uno de ellos desempee dentro de la misma. De acuerdo con los niveles de jerarqua que puede desempear cada administrador dentro de su organizacin, no se puede desconocer la importancia de ejercer realmente su rol de manera que aunque sea una parte pequea de la organizacin la que este a su cargo, ste tenga la habilidad necesaria para lograr que cumpla los objetivos propuestos y que en la ejecucin de sus labores pueda aportar lo mejor a la organizacin en general. Y siendo de las jerarquas mayores debe asegurarse que sus subordinados directos estn completamente encaminados en la misma visin y estrategias que se hayan sido propuestas en la organizacin. Dentro de la labor social cabe destacar que el administrador no solo deber tener como finalidad lograr los objetivos de su organizacin en particular, sino tambin, establecer objetivos que se encaminen a realizar aportes ambientales, ecolgicos y econmicos hacia la nacin en general.

5.4- CARACTERISTICAS DE LA ADMINISTRACION FORMAL.

Divisin del trabajo: es la automatizacin de la actividad humana basada en la repeticin constante de la misma tarea. La aceptacin y divulgacin se debi a la estandarizacin y simplificacin de las actividades de los obreros y del personal de nivel ms elevado, mayor especializacin y especificacin de las tareas, mejor aprovechamiento del trabajo especializado mediante la departamentalizacin. Las consecuencias que trajo fue una mayor productividad y mejor rendimiento del personal involucrado, mayor eficiencia de la organizacin, reduccin de los costos de produccin, en especial los de mano de obra y de materiales directos. Especializacin: como consecuencia de la divisin del trabajo cada rgano pasa a ejercer funciones especficas y especializadas. La especializacin del trabajo constituy una manera de elevar la eficiencia y de reducir los costos de produccin. Jerarqua: una de las consecuencias de la divisin del trabajo es la diversificacin funcional. La organizacin necesita una estructura jerrquica que se encargue de dirigir las operaciones de los niveles que le estn subordinados. Cuanto ms grande sea la organizacin, mayor ser el n de niveles jerrquicos de su estructura. Distribucin de la autoridad y de la responsabilidad: la jerarqua de la

organizacin formal representa la distribucin de la autoridad y de la responsabilidad entre los diversos niveles de la estructura. Para los clsicos autoridad es el poder de mandar a otros para que ejecuten o dejen de ejecutar algo, la autoridad se entiende como un poder formal. Tambin para ellos la responsabilidad proviene de la relacin superior subordinado y del hecho de q ue alguien tenga autoridad para exigir que otras personas ejecuten determinadas tareas. La responsabilidad se delega a los subordinados aunque lo q se delega es la autoridad y no la responsabilidad. Racionalismo de la organizacin formal: en las organizaciones formales sus miembros se comportan racionalmente.

6- ENFOQUE ESTRUCTURALISTA.
La corriente estructuralista, pretende equilibrar los recursos de la empresa, prestando atencin tanto a su estructura como al recurso humano. Es una corriente que tiene como objetivo principal estudiar los problemas de la empresa y sus causas prestando especial atencin a los aspectos de autoridad y comunicacin. Esta corriente considera que hay cuatro elementos comunes a todas las empresas: 1.-AUTORIDAD: Todas las organizaciones cuentan con un grupo de personas o persona que tienen a su cargo la direccin de otras. 2.-COMUNICACIN: En mayor o menor grado, en las empresas se da para lograr los objetivos. 3.-ESTRUCTURA DE COMPORTAMIENTO: Este elemento se refiere a la divisin del trabajo, a la forma en como funciona las empresas y al comportamiento del personal. 4.-ESTRUCTURA DE FORMALIZACION: Consiste en estudiar las normas, las reglas y polticas bajo las que trabaja la empresa. La administracin utiliza todas las aportaciones dadas por los estructuralistas contribuyendo mucho con las dems corrientes.

6.1- MODELO BUROCRTICO.

-Orgenes de la burocracia Un trabajo publicado en Monografas.com menciona que la burocracia es una forma de organizacin humana que se basa en la racionalidad, es decir la adecuacin de los medios a los objetivos o fines pretendidos, con el fin de garantizar la mxima eficiencia posible en el alcance de esos objetivos. Los orgenes de la burocracia se remontan a la poca de la antigedad. -Orgenes de la teora de la burocracia Idalberto Chiavenato: menciona que la teora de la burocracia se desarroll dentro de la administracin, en funcin de los siguientes aspectos:

La fragilidad y parcialidad de la teora clsica y de la teora de las relaciones humanas, opuestas y contradictorias entre s. Ambas revelaban 2 puntos de vista extremistas e incompletos sobre la organizacin, creando la necesidad de un enfoque. Ms amplio y completo, de la estructura y de los participantes de la organizacin. Se hizo necesario un modelo de organizacin racional, capaz de caracterizar todas las variables involucradas, y el comportamiento de los miembros, aplicable a la fbrica y a todas las formas de organizacin humana. El creciente tamao y la complejidad de las empresas pasaron a exigir modelos organizacionales mejor definidos. La "industria en gran escala depende de la organizacin, de la administracin y de las personas con diferentes habilidades. Hombres y mujeres deben situarse en diferentes sectores de produccin y en diferentes niveles jerrquicos: deben ejecutar tareas especficas, y ser dirigidos y controlados". La teora clsica y la teora de las relaciones humanas mostraron ser insuficientes. El resurgimiento de la sociologa de la burocracia. Segn esta teora, se puede pagar a un hombre para que acte y se comporte de cierta manera predeterminada, la cual debe explicrsele exacta y minuciosamente, impidindosele, que sus emociones interfieran con su desempeo. La sociologa de la burocracia propuso un modelo de organizacin y los administradores no tardaron en intentar aplicarlo a sus empresas. A partir de all surge la teora de la burocracia en la administracin.

-Tipos de sociedad: Idalverto Chiavenato: menciona que Weber distingue tres tipos de sociedad: -Sociedad tradicional: En donde predominan caractersticas patriarcales y patrimonialistas, como la familia, el clan, la sociedad medieval, etc. -Sociedad carismtica:

En donde predominan caractersticas msticas, arbitrarias y de personalidad, como en los grupos revolucionarios, en los partidos polticos, en las naciones en revolucin. -Sociedad legal, racional o burocrtica: En donde predominan normas impersonales y racionalidad en la seleccin de los medios y de los fines, como en las grandes empresas, en los estados modernos en los ejrcitos. -Tipos de autoridad: Para weber a cada tipo de sociedad corresponde uno de autoridad: -Autoridad tradicional: Cuando los subordinados aceptan las rdenes de sus superiores como justificadas por que esa siempre fue la forma en que se hicieran las cosas. La dominacin tradicional (tpica de la sociedad patriarcal) cuando involucra una gran cantidad de personas y un vasto territorio, puede asumir dos formas de aparato administrativo para garantizar su supervivencia: a).-forma patrimonial, en la cual los empleados preservan la dominacin tradicional son los servidores personales del seor (parientes, favoritos, empleados, etc.) y por lo general son dependiente de el econmicamente. b).-forma feudal, en la cual el aparato administrativo presenta mayor grado de autonoma en relacin con el seor. Los empleados son aliados del seor y le hacen juramento de fidelidad. En virtud de ese contrato los vasallos ejercen una jurisdiccin independiente, disponen de sus propios dominios administrativos. -Autoridad carismtica: Cuando los subordinados aceptan las rdenes del superior como justificadas, pero causa de la influencia de la personalidad y del liderazgo de superior con el cual se identifican. El aparato administrativo en la dominacin carismtica involucra una gran cantidad de seguidores, discpulos y subordinados leales y devotos, para desempear el papel de intermediarios entre el lder carismtico y la masa. -Autoridad legal racional o burocrtica: Cuando los subordinados aceptan las rdenes de sus superiores como justificadas, por que estn de acuerdo con ciertos preceptos o normas que consideran legtimos y de los cuales se deriva el comando. El aparato administrativo en la dominacin legal es la burocracia, tiene su fundamento en las leyes y en el orden legal. La posicin de los empleados (burcratas) y sus relaciones con el gobernante, los gobernantes y colegas se definen por reglas impersonales y escritas, que delinean en forma racional la jerarqua del aparato administrativo.

6.1.1- ORIGEN.
Orgenes de lateora de la burocracia La teora de la burocracia se desarroll dentro de la administracin, en funcin de los siguientes aspectos: a. La fragilidad y parcialidad de la teora clsica y de la teora de las relaciones humanas, opuestas y contradictorias entre s. Ambas revelaban 2 puntos de vista extremistas e incompletos sobre la organizacin, creando la necesidad de un enfoque. Ms amplio y completo, de la estructura y de los participantes de la organizacin. b. Se hizo necesario un modelo de organizacin racional, capaz de caracterizar todas las variables involucradas, y el comportamiento de los miembros, aplicable a la fbrica y a todas las formas de organizacin humana. c. El creciente tamao y la complejidad de las empresas pas a exigir modelos organizacionales mejor definidos. La "industria en gran escala depende de la organizacin, de la administracin y de las personas con diferentes habilidades. Hombres y mujeres deben situarse en diferentes sectores de produccin y en diferentes niveles jerrquicos: deben ejecutar tareas especficas, y ser dirigidos y controlados". La teora clsica y la teora de las relaciones humanas mostraron ser insuficientes. d. El resurgimiento de la sociologa de la burocracia. Segn esta teora, se puede pagar a un hombre para que acte y se comporte de cierta manera predeterminada, la cual debe explicrsele exacta y minuciosamente, impidindosele, que sus emociones interfieran con su desempeo. La sociologa de la burocracia propuso un modelo de organizacin y los administradores no tardaron en intentar aplicarlo a sus empresas. A partir de all surge la teora de la burocracia en la administracin.

6.1.2- TIPOS DE SOCIEDAD Y AUTORIDAD.

TIPOS Weber distingue

DE tres tipos de

SOCIEDAD sociedad:

1. La sociedad tradicional: en la que predominan caractersticas patriarcales y hereditarias, como la familia, etc. 2. La sociedad carismtica: en la que predominan caractersticas msticas, arbitrarias y personalistas, como grupos revolucionarios y partidos polticos,

etc. 3. La sociedad legal, racional o burocrtica: en la que predominan normas impersonales y una racionalidad en la escogencia de los medios y de los fines, como en las grandes empresas y en los ejrcitos,etc.

TIPOS Weber distingue tres

DE tipos de autoridad

AUTORIDAD legtima:

1. Autoridad tradicional: cuando los subordinados consideran que las rdenes de los superiores son justificadas porque esa fue siempre la manera como se hicieron las cosas. El poder tradicional no es racional, puede transmitirse por herencia, sea, en virtud de estatus de heredero o sucesor. 2. Autoridad carismtica: cuando los subordinados aceptan las rdenes de los superiores como justificadas, a causa de la influencia de la personalidad y del liderazgo del superior con el cual se identifican. El poder carismtico es sin base racional, es inestable y adquiere caractersticas revolucionarias. No puede ser delegado, ni recibido en herencia. 3. Autoridad legal, racional o burocrtica: cuando los subordinados aceptan las rdenes de los superiores como justificadas, porque estn de acuerdo con un conjunto de preceptos o normas que consideran legtimos y de los cuales se deriva el poder de mando. Los tres tipos de autoridad se dan, con mayor o menor fuerza, en todas las sociedades poltica. Hasta los regmenes ms puramente carismticos buscan la apariencia de la legalidad, y en un gran nmero de los que basan legitimidad principalmente en el orden legal-racional hay importantes elementos tradicionales.Autoridad carismtica: presencia de factores sociopsicolgicosEl modelo de Weber es absolutamente formal y rgido. La autoridad est determinada por los puestos y no por las personas y todas las relaciones que fija entre las personas son las formales, olvidndose del individuo y de sus comportamientos. As Weber transform el concepto clsico de autoridad en uno de tipo legal, con el transcurso del tiempo estas reglas terminan formalizndose en normas legales que habran de determinar la base a la convivencia social, poltica econmica... Estas

autoridades son las que conforman la estructura de las organizaciones.Weber fue el primer socilogo que estudi las organizaciones de acuerdo a modelos ideales de comportamiento y desarroll un modelo burocrtico, el cual consideraba aplicable a las sociedades capitalistas como as tambin a las de tipo socialistas. Considera a la burocracia como el nico medio para maximizar la eficiencia, el rendimiento de cualquier orden de organizaciones.

6.1.3-MODELO DE WEBER Y SUS DISFUNCIONES:

Existen consecuencias imprevistas e indeseadas que conducen al modelo a la ineficiencia y a las imperfecciones. Estas imperfecciones son llamadas disfunciones de la burocracia. Se trata de serias anomalas del funcionamiento idealizado del modelo, que una vez sometido al "mundo real", encuentra que la principal externalidad no considerada es, precisamente, la naturaleza humana. As es como la burocracia adquiere el sentido peyorativo que el lego le ha dado. Cada disfuncin del modelo esta derivada de cada una de las 10 caractersticas idealizadas por Weber en su construccin terica. 1. 2. Exagerado apego a los reglamentos, lo cual deviene en que "las normas y reglamentos se transforman de medios en objetivos, se vuelven absolutos y prioritarios". Los medios se vuelven fines. 3. Exceso de formalismo y papeleo. El afn de documentar y formalizar las comunicaciones dentro de la burocracia, crea volmenes de trmites y formatos que entorpecen la agilidad de los procesos. 4. La resistencia al cambio. La tendencia a crear rutinas en procedimientos y mtodos, crea la mentalidad de "siempre lo mismo", no como fastidio, sino como falsa sensacin de estabilidad y seguridad respecto del futuro en la organizacin. Esto crea una gran resistencia al cambio, sobre todo cuando la organizacin se ve obligada a enfrentarse a cambios en su entorno. 5. Despersonalizacin de las relaciones. El modelo ignora que la organizacin informal trasciende y supera a la organizacin formal. De hecho, se observa que la verdadera organizacin, la que realmente existe en las empresas es, precisamente la informal. 6. Categorizacin del proceso decisional. La rgida jerarquizacin de la autoridad slo existe en el papel; en los hechos no sucede as. Independientemente de esto, una fuente de ineficiencia es que siempre toma la decisin el funcionario de ms alto rango, independientemente del conocimiento que tenga del asunto. 7. Adherencia exagerada a las rutinas y procedimientos. La devocin a la regla escrita transforma las rutinas y procedimientos en valores absolutos. Por

observar la poltica escrita en el manual, el cliente puede quedar insatisfecho y la empresa puede perderlo. Pero esto no importa, porque la regla se cumpli. Esto crea lo que Thorstein Veblen llama la incapacidad entrenada, o lo que Warnotte denomina la deformacin profesional. John Dewey, por su parte, califica este fenmeno psicosis ocupacional. Yo le llamo entropa organizacional. 8. Exhibicin de seales de autoridad. El nfasis burocrtico en la jerarqua conduce a las personas al uso exagerado de los smbolos del poder o seales de estatus para demostrar la posicin; el uniforme, la localizacin y diseo de las oficinas, el estacionamiento, la cafetera, etc, indican quienes son los "jefes". 9. Dificultad en la atencin de clientes. La organizacin burocrtica es endgena y entrpica. Est diseada para satisfacer sus propios requisitos, los requisitos internos y no las demandas y exigencias de sus clientes expresadas en forma de necesidades y/o deseos. Es decir, las disfuncionalidades de la burocracia, como modelo, surgen de las siguientes apreciaciones: A. El modelo indica la previsibilidad del comportamiento humano en el trabajo; la realidad dice lo contrario. B. El modelo supone que el entorno de la organizacin es constante y esttico; la realidad demuestra que es todo lo contrario. C. La burocracia supone una tica devocional al trabajo; la realidad muestra que es as siempre y cuando el trabajo sea creativo y no rutinario. D. El modelo de Weber supone que el hombre est al servicio de la organizacin; la realidad indica que no es as: es la organizacin la que est al servicio del hombre.

6.2-TEORIA ESTRUCTURALISTA.
Surgi en la dcada de 1950. Objetivos Identificar los orgenes de la teora estructuralista en la TGA. Mostrar el enfoque orientado de afuera hacia adentro de la organizacin en una sociedad de organizaciones, cada organizacin debe estudiarse en su contexto y no slo en su interior. Proporcionar un anlisis organizacional desde un enfoque mltiple y amplio. Mostrar las diversas tipologas de organizacin, con el fin de facilitar el estudio comparativo de estas. Dar una idea de los objetivos organizacionales que orientan la dinmica y la estructura de las organizaciones.

 Identificar los conflictos organizacionales y su influencia en los cambios e innovaciones que ocurren en las organizaciones. Dar a conocer las diversas stiras contra las organizaciones, efectuadas por diversos autores. Proporcionar una evaluacin crtica del estructuralismo en la administracin. Objetivos de la Teora Estructuralista Los orgenes de la teora estructuralista en la administracin fueron los siguientes: La oposicin surgida entre la teora tradicional y el de las relaciones humanas, requiri una visin ms amplia y ms comprensiva que abarca los aspectos considerados por una e ignoradas por otra. La necesidad de considerar la organizacin como una unidad social y compleja donde interactan muchos grupos sociales. La influencia del estructuralismo en las ciencias sociales y la repercusin de stas en el estudio de las organizaciones. El estructuralismo se preocupo exclusivamente por las estructuras e ignor otros modos de comprender la realidad. El estructuralismo es un mtodo analtico y comparativo que estudia los elementos o fenmenos en relacin con una totalidad destacando el valor de su posicin. El concepto de estructura implica el anlisis interno de los elementos constitutivos de un sistema, su disposicin, sus interrelaciones, etc., permitiendo compararlos, pues puede aplicarse a cosas diferentes. Adems de su aspecto totalizante, el estructuralismo es fundamentalmente comparativo. Los autores estructuralistas buscan interrelacionar las organizaciones con su ambiente externo, que es la sociedad organizacional, caracterizada por la interdependencia de las organizaciones. Es por esto que nace un nuevo concepto de organizacin y un nuevo concepto de hombre: el hombre organizacional, que desempea roles simultneos en diversas organizaciones. Desde el punto de vista estructuralista, el anlisis de las organizaciones, utiliza un enfoque mltiple y globalizante que abarca la organizacin formal y la informal, considera el efecto de las recompensas y las sanciones materiales y sociales en el comportamiento de las personas, toma en cuenta los diferentes tipos de organizaciones. La teora estructuralista inicia los estudios ambientales, partiendo del concepto de que las organizaciones son sistemas abiertos en constante interaccin con su medio ambiente. Sin embargo, las organizaciones no marchan sin tropezar. En ocasiones se presentan conflictos y dilemas organi-zacionales que provocan tensiones y provocan antagonismo e involucran aspectos positivos y negativos, cuya solucin exige innovacin y cambios en la organizacin.

Esta teora es eminentemente crtica. Adems, se citan y comentan algunos cuestionamientos satricos a la organizacin como los que hacen Parkinson, Peter Thompson y Jay. Se concluye que esta teora es una teora de transicin a la teora de sistemas.

6.2.1- ORIGEN.
La oposicin de la teora tradicional y la teora de las relaciones humanas hizo necesario una Posicin mas amplia y comprensiva que integre los aspectos considerable por una y omitido por otra la teora estructuralista pretende ser una sntesis de la teora clsica y de la teora de las relaciones humanas 2.la necesidad de visualizar la organizacin como una unidad social grande y compleja donde interactan los grupos sociales en ese sentido , el dialogo mas importante de la teora estructuralista fue con la de las relaciones humanas 3.la influencia del estructuralismo en las ciencias sociales y sus repercusiones en el estudio De las organizaciones. En la teora administrativa , los estructuralistas se concentran en las organizaciones sociales Variando entre el estructuralismo fenomenolgico y el dialectico 4.Nuevo concepto de la estructura el concepto estructura fue muy antiguo y lo cambiaron Por logos como unidad estructural . El estructuralismo est enfocado hacia el todo y para la relacin de las partes en la constitucin

6.2.2- Etzioni-desarrollo de las organizaciones y tipologa

Amitai Etzioni Fue uno de los socilogos estadounidenses ms conocido en el ampo del anlisis psicosocial, como prueba dej las obras tituladas: "Organizaciones modernas y tratados sobre organizacin". Dentro de sus principales aportaciones se encuentran: tipologa de las organizaciones y tipologa del comportamiento en las organizaciones. l considera que la estructura de una empresa depende de las propias necesidades que pueda tener la misma organizacin.

Etzioni dice: que el desarrollo de las organizaciones se dio en 4 etapas:

Etapa de la Naturaleza: Seala que los elementos que existe en el medio de la naturaleza son lo nico que el hombre necesitaba para su subsistencia, pero que el capital y el trabajo no lo son en esta etapa de la historia. Etapa del Trabajo: Donde los elementos de la naturaleza son transformados por el trabajo del hombre y que a la vez empieza a condicionar las formas de organizacin de la sociedad. Etapa del Capital: En esta etapa, el capital se vuelve el factor primordial para el hombre en la sociedad. Etapa de la Organizacin: Seala que el trabajo, las fuerzas naturales y el capital poda ser prescindible para la organizacin, pero no lo es, es decir que poda existir independientemente.

Segn Atzioni seala que la sociedad est en continua evolucin, la cual esa evolucin trae consigo la aparicin de muchos tipos de organizaciones, que es fundamental para la sociedad moderna, estas pueden ser: empresas de servicios, asociaciones comerciales, instituciones educativas, hospitales, sindicatos, etc. Tambin nos dice que estas organizaciones modernas son ms eficientes que las antiguas por 2 razones:

Los cambios histricos ocasionaron un ambiente social ms compatible con las organizaciones. Las teoras de la administracin permitieron el aumento del racionalismo y continuamente el desarrollo de las tcnicas para planear, dirigir, organizar, coordinar y controlar.

Tipologas de Etzioni Segn nos dice este autor, que las organizaciones tienen las siguientes caractersticas:

a. Divisin del trabajo y asignacin de poder y responsabilidades: primero se planea para as intensificar el logro de sus objetivos especficos. b. Centros de poder: Donde el desempeo de la organizacin es continuamente reexaminada y as ver si es necesario reorganizar la estructura para aumentar su eficiencia. c. Sustitucin del personal: Con tendencia al despido, transferencias o ascenso de cargo justamente por el desempeo poco satisfactorio para la empresa. Esta caracterstica se debe a dos factores importantes como:

La preocupacin de ser eficiente en el buen desempeo con mira a ser ascendido y la otra, donde el trabajador ve la recompensa y las sanciones como normas y rdenes - de ah es que nacen los medios de control:

1. Control Fsico: Es la aplicacin de sanciones o que tambin puede llegar a amenazas fsicas - como el castigo, por ejemplo: poder coercitivo.

2. Control Material: Se basa en el inters personal, en los incentivos econmicos y materiales que ofrece la empresa. 3. Control Simblico o Normativo: Consiste en un control moral y tico, basado en la ideologa, en la fe y en la creencia religiosa, por ejemplo, (poder normativo).

Tipologas de las Organizaciones Estas organizaciones son constituidas para alcanzar un fin especfico, y se clasifica en 4 tipos:

a. Las Coactivas: Son organizaciones donde el nivel superior tiene la autoridad de privar la libertad del individuo, por ejemplo: (las crceles, los campos de concentracin, los hospitales mentales, etc.). b. Normativas: Donde la organizacin ofrece una recompensa por plegarse o pertenecer a ella. Ejemplo (asociaciones personales y clubes). c. Utilitarios: Donde el nico objetivo es el lucro. Por ejemplo (las industrias y comercios). d. Mixtas: Tiene la caracterstica de darnos un beneficio, pero a cambio le damos una utilidad. Ejemplo (bancos o pequeas instituciones prestamistas).

Tipologa del comportamiento en las organizaciones Indica que en las organizaciones trabajan 3 tipos de miembros o personas con intereses diferentes entre s:

Alienador: Est obligado o coaccionado a pertenecer a la organizacin, como ejemplo tenemos (el servicio militar). Calculador: El hombre equilibra los beneficios que obtendr (compensacin econmica), con los beneficios que va obtener la empresa y de acuerdo a esto decide, si pertenecer a la empresa o como tambin no, si es as lo rechaza. Moral: Se involucra en la organizacin por aspectos morales, es decir, atribuyendo valor a la misin que sta realiza con terceras personas, ejemplo (damas de la caridad). A. Organizaciones Coercitivas: Son organizaciones que utilizan la fuerza como medio de control sobre los miembros del nivel inferior, este involucramiento con la organizacin es inentendible con relacin a los objetivos institucionales. Dentro de esta tenemos a las: instituciones penales, campos de concentracin, las prisiones, etc. B. Organizaciones Utilitaristas: Su poder se basa en el control de los incentivos econmicos, es decir, que los trabajadores responden de acuerdo a los beneficios que esperan obtener, como ejemplo incluimos: los comercios y corporaciones de trabajo.

Tipologa (tipos) de organizaciones, tenemos las siguientes:

C. Organizaciones Normativas: Estos tipos de organizaciones utilizan el control moral para influenciar al personal - ya que tienen un alto involucramiento de moral y motivacional. Estas organizaciones se llaman tambin voluntariados, como son las iglesias, hospitales, universidades, etc.

Topologa de las organizaciones La topologa de las organizaciones es un tema amplio, ya que hace referencia a los distintos tipos de estructuras y procesos internos que poseen las empresas, llevndolos a ser clasificados en tipos o clases. Es decir, que la combinacin de ciertos elementos estructurales y situaciones de necesidades de la propia organizacin nos plantea 5 configuraciones naturales o tipos de estructuras. Entre ellas tenemos:

a) Estructura Simple: La coordinacin la lleva un mnimo nmero de personal de la lnea media, (contexto estable y simple). b) Burocracia Mecnica: Coordinacin a travs de la estandarizacin del trabajo - lo que hace posible que sea creada toda la estructura administrativas, (con un contexto ms complejo y estable). c) Burocracia Profesional: Coordinacin a travs del conocimiento de los trabajadores, es decir altamente entrenados en el centro operativo, (contexto levemente dinmico y de complejidad media). d) Estructura Divisionalizada: Es una coordinacin mediante la estandarizacin de productos de distintas unidades de produccin, (las unidades o divisiones tienen gran autonoma y contexto dinmico). e) Ehdocracia: Son organizaciones complejas en el que se requiere la combinacin de trabajos a travs de equipos y coordinados, (tienden a desaparecer la lnea y el personal de apoyo - staff, el entorno altamente complejo y muy dinmico).

Las clasificaciones o taxonomas (denominadas tipologas de las organizaciones), nos permiten hacer un anlisis comparativo a travs de alguna caracterstica distintiva que posee la organizacin frente a otras organizaciones.

7. Enfoque del comportamiento. La teora del comportamiento (o teora behaviorista) de la administracin signific una nueva direccin y un nuevo enfoque en la teora administrativa: el enfoque de las ciencias del comportamiento, el abandono de las posiciones normativas y prescriptivas de las teoras anteriores (teora clsica, teora de las relaciones humanas y teora de la burocracia) y la adopcin de posiciones explicativas y

descriptivas. El nfasis permanece en las personas, pero dentro del contexto organizacional. La teora del comportamiento en la administracin tiene su mayor exponente en Herbert Alexander Simon, curiosamente ganador del premio Nobel de Economa en 1978. Chester Barnard, Douglas McGregor, Renis Likert, etc.

7.1 Orgenes de la teora del comportamiento.

Los orgenes de la teora del comportamiento en la administracin son los siguientes: 1. La oposicin fuerte y definitiva de la teora de las relaciones humanas a la teora clsica, deriv lentamente hacia una segunda etapa: la teora del comportamiento. sta represent un nuevo intento por sintetizar la teora de la organizacin formal con el enfoque de las relaciones humanas. 2. La teora del comportamiento es un desarrollo de la teora de las relaciones humanas, con la cual se muestra eminentemente critica y severa. Si bien comparte algunos de los conceptos fundamentales, los utiliza apenas como puntos de partida o de referencia y los reformula profundamente. 3. La teora del comportamiento critica severamente la teora clsica. Algunos autores ven en la primera una verdadera anttesis de la teora de la organizacin formal, de los principios generales de la administracin, del concepto de autoridad formal. 4. La teora del comportamiento incorpor la sociologa de la burocracia y ampli el campo de la teora administrativa. 5. En 1947 se publica un libro en Estados Unidos, que marca el inicio de la teora del comportamiento en la administracin: El comportamiento administrativo de Herbert A. Simon.

7.2- Teora de los dos factores de herzberg.

Frederick Herzberg propone una teora de la motivacin en el trabajo, enfatizando que el homo faber se caracteriza por dos tipos de necesidades que afectan de manera diversa el comportamiento humano: 1. Factores higinicos o factores extrnsecos, estn relacionados con la insatisfaccin, pues se localizan en el ambiente que rodean a las personas y abarcan las condiciones en que desempean su trabajo. Como esas condiciones son administradas y decididas por la empresa, los factores higinicos estn fuera del control de las personas. Los principales factores higinicos son: el salario, los beneficios sociales, el tipo de direccin o supervisin que las personas reciben de sus superiores, las condiciones fsicas y ambientales de trabajo, las polticas y directrices de la empresa, el clima de relaciones entre la empresa y las personas que en ella trabajan, los reglamentos internos, el estatus y el prestigio, y la seguridad personal, etc. Son factores de contexto y se sitan en el ambiente externo que circunda al individuo. Herzberg destaca que, tradicionalmente, slo los factores higinicos fueron tomados en cuenta en la motivacin de los empleados: el trabajo era considerado una actividad desagradable, y para lograr que las personas trabajarn ms, se haca necesario apelar a premios e incentivos salariales, liderazgo democrtico, polticas empresariales abiertas y estimulantes, es decir, incentivos externos al individuo, a cambio de su trabajo. Ms an, otros incentivan el trabajo de las personas por medio de recompensas (motivacin positiva), o castigos (motivacin negativa). Segn las investigaciones de Herzberg, cuando los factores higinicos son ptimos, slo evitan la insatisfaccin de los empleados, pues no consiguen elevar consistentemente la satisfaccin, y cuando la elevan, no logran sostenerla por mucho tiempo. Pero, cuando los factores higinicos son psimos o precarios, provocan la insatisfaccin de los empleados.

A causa de esa influencia, ms orientada hacia la insatisfaccin, Herzberg los denomina factores higinicos, pues son esencialmente profilcticos y preventivos: evitan la insatisfaccin, pero no provocan satisfaccin. Su efecto es similar al de ciertos medicamentos: evitan la infeccin o combaten el dolor de cabeza, pero no mejoran la salud. Por el hecho de estar ms relacionados con la insatisfaccin, Herzberg tambin los llama factores de insatisfaccin. 2. Factores motivacionales o factores intrnsecos, estn relacionados con la satisfaccin en el cargo y con la naturaleza de las tareas que el individuo ejecuta. Por esta razn, los factores motivacionales estn bajo el control del individuo, pues se relacionan con aquello que l hace y desempea. Los factores motivacionales involucran los sentimientos relacionados con el crecimiento y desarrollo personal, el reconocimiento profesional, las necesidades de autorrealizacin, la mayor responsabilidad y dependen de las tareas que el individuo realiza en su trabajo. Tradicionalmente, las tareas y los cargos han sido diseados y definidos con la nica preocupacin de atender a los principios de eficiencia y de economa, suprimiendo los aspectos de reto y oportunidad para la creatividad individual. Con esto, pierden el significado psicolgico para el individuo que los ejecuta y tienen un efecto de "desmotivacin" que provoca apata, desinters y falta de sentido psicolgico, ya que la empresa slo ofrece un lugar decente para trabajar. Segn las investigaciones de Herzberg, el efecto de los factores motivacionales sobre el comportamiento de las personas es mucho ms profundo y estable; cuando son ptimos provocan la satisfaccin en las personas. Sin embargo, cuando son precarios, la evitan. Por el hecho de estar ligados a la satisfaccin de los individuos, Herzberg los llama tambin factores de satisfaccin. Herzberg destaca que los factores responsables de la satisfaccin profesional de las personas estn totalmente desligados y son distintos de los factores que originan la insatisfaccin profesional. Para l, "el opuesto de la satisfaccin

profesional no sera la insatisfaccin, sino ninguna satisfaccin profesional; as mismo, el opuesto de la insatisfaccin profesional sera ninguna insatisfaccin profesional, y no la satisfaccin".

Herzberg consideraba que la relacin de un individuo con su trabajo es fundamental y que su actitud hacia el trabajo puede determinar su xito o fracaso, Herzberg investig la pregunta, qu espera la gente de su trabajo?, pidi a las personas que describieran situaciones en detalle en las que se sintieran excepcionalmente bien o mal sobre sus puestos. Despus estas preguntas se tabularon y clasificaron. A partir del anlisis de las respuestas, Herzberg concluy que las respuestas que las personas dieron cuando se sintieron bien por su trabajo fueron muy diferentes de las respuestas proporcionadas cuando se sintieron mal. Como se ve en la siguiente figura, ciertas caractersticas estuvieron relacionadas de manera consistente con la satisfaccin en el trabajo (factores sobre el lado izquierdo del cuadro) y otros a la insatisfaccin con el ubicado (el lado derecho del cuadro). Los factores intrnsecos como el logro, el reconocimiento y la responsabilidad fueron relacionados con la satisfaccin en el trabajo. Cuando los interrogados se sintieron bien en su trabajo, tendieron a atribuirse estas caractersticas a ellos mismos. Por otro lado, cuando estuvieron descontentos tendieron a citar factores extrnsecos como la poltica y la administracin de la compaa, la supervisin, las relaciones interpersonales, y las condiciones laborales. Segn Herzberg, los datos sugieren que lo opuesto de la satisfaccin no es el descontento como tradicionalmente se crey. Eliminando las caractersticas de descontento de un puesto no necesariamente se provoca la satisfaccin en el mismo. Como se ilustra en la siguiente figura, Herzberg propuso que estos hallazgos indican la existencia de un continuo dual: lo opuesto de "satisfaccin" es "no satisfaccin", y el opuesto de "descontento" es "no descontento". De acuerdo con Herzberg, los factores que conducen a la satisfaccin en el trabajo son independientes y diferentes de los que conducen al descontento en el

trabajo. Por lo tanto, los administradores que buscan eliminar factores que creen el descontento en el trabajo pueden traer armona pero no necesariamente motivacin. Estos administradores slo apaciguan su fuerza laboral en lugar de motivarla. Debido a que no motivan a los empleados, los factores que eliminan el descontento en el trabajo fueron caracterizados por Herzberg como Factores de Higiene (factores que eliminan la insatisfaccin). Cuando estos factores son adecuados, las personas no estarn descontentas; sin embargo, tampoco estarn satisfechas. Para motivar a las personas en su puesto, Herzberg sugiri poner nfasis en los motivadores (factores que aumentan la satisfaccin por el trabajo), los factores que incrementarn la satisfaccin en el trabajo. Para Herzberg satisfaccin e insatisfaccin son dos dimensiones diferente, y no los polos opuestos de una misma cosa. Hay que subrayar que el nfasis de Herzberg est en modificar el contenido mismo de las tareas, como fuente de la satisfaccin laboral. En otros trminos, la teora de los dos factores de Herzberg afirma que:

La satisfaccin en el cargo es funcin del contenido o de las actividades retadoras y estimulantes del cargo que la persona desempea: son los factores motivacionales o de satisfaccin.

La insatisfaccin en el cargo es funcin del contexto, es decir, del ambiente de trabajo, del salario, de los beneficios recibidos, de la supervisin, de los compaeros y del contexto general que rodea el cargo ocupado: son los factores higinicos o de insatisfaccin.

Para Herzberg, la estrategia de desarrollo organizacional ms adecuada y el medio para proporcionar motivacin continua en el trabajo, es la reorganizacin que el denomina "enriquecimiento de tareas", tambin llamado "enriquecimiento del cargo" (job enrichment), el cual consiste en la constante sustitucin de las tareas ms simples y elementales del cargo por tareas ms complejas, que ofrezcan condiciones de desafo y de satisfaccin profesional, para que de esta

manera el empleado pueda continuar con su crecimiento individual. As, el enriquecimiento de tareas depende del desarrollo de cada individuo y debe hacerse de acuerdo con sus caractersticas personales. El enriquecimiento de tareas puede hacerse vertical (eliminacin de tareas ms simples y elementales, y adicin de tareas ms complejas) u horizontalmente (eliminacin de tareas relacionadas con ciertas actividades y adicin de otras tareas diferentes, pero en el mismo nivel de dificultad). FACTORES MOTIVACIONALES (De satisfaccin) FACTORES HIGIENICOS (De insatisfaccin)

Contenido del cargo (cmo se siente Contexto del cargo (Cmo se siente el el Individuo Individuo en relacin con su CARGO) 1. El trabajo en s. 2. Realizacin. 3. Reconocimiento. 4. Progreso profesional. 5. Responsabilidad. en relacin con su EMPRESA). 1. Las condiciones de trabajo. 2. Administracin de la empresa. 3. Salario. 4. Relaciones con el supervisor. 5. Beneficios y servicios sociales.

Figura No. 3. Factores motivacionales y factores higinicos. Segn Herzberg, el enriquecimiento de tareas trae efectos altamente deseables, como el aumento de la motivacin y de la productividad, la reduccin del ausentismo (fallas y atrasos en el servicio) y la reduccin de la rotacin del personal (retiros de empleados). No obstante, algunos crticos de ese sistema anotan una serie de efectos indeseables, como el aumento de la ansiedad por el constante enfrentamiento con tareas nuevas y diferentes, principalmente cuando

no son exitosas las primeras experiencias; aumento del conflicto entre las expectativas personales y los resultados de su trabajo en las nuevas tareas enriquecidas; sentimientos de explotacin cuando la empresa no acompaa el enriquecimiento de tareas con el aumento de la remuneracin; reduccin de las relaciones interpersonales, dada la mayor dedicacin a las tareas enriquecidas. Las teoras de la motivacin desarrolladas por Maslow y por Herzberg presentan puntos de coincidencia que permiten elaborar un cuadro ms amplio y rico sobre el comportamiento humano. Los factores higinicos de Herzberg se refieren a las necesidades primarias de Maslow (necesidades fisiolgicas y necesidades de seguridad, principalmente, aunque incluyen algunas de tipo de social), mientras que los factores motivacionales se refieren a las llamadas necesidades secundarias (necesidades de estima y de autorrealizacin).

7.3- Hezberg Vs. Maslow.

Teora de la jerarqua de necesidades (Maslow): hay una jerarqua de 5 necesidades: Fisiolgicas (hambre, sed y las necesidades de abrigo, sexo y otras de carcter orgnico); De seguridad (defensa y proteccin de danos fsicos y emocionales); Sociales (afecto, sensacin de formar parte de un grupo, aceptacin y amistad); De estima (factores internos de estima) y Autorrealizacin (crecimiento, desarrollo del potencial propio y autorrealizacin).

A medida en que cada una de las necesidades queda razonablemente satisfechas, la siguiente se vuelve dominante.

Maslow separo las cinco necesidades en orden inferior (necesidades que se satisfacen externamente; las fisiolgicas y psicologas) y las de orden superior (necesidades que se satisfacen internamente (las sociales, de autoestima y autorrealizacin). Teora X: Suposicin de que a los empleados no les gusta su trabajo, son flojos, rehsan las responsabilidades y deben ser obligados a trabajar. Teora Y:

suposicin de que a los trabajadores les gusta el trabajo, son creativos, buscan responsabilidades y pueden dirigirse ellos mismos.

Teora de los dos factores (Herzberg): Los factores intrnsecos se relacionan con la satisfaccin laboral, en tanto que los extrnsecos con la insatisfaccin. Los factores de higiene son las condiciones de trabajo: polticas y la administracin de la compaa, la supervisin y el salario, que cuando son adecuados para el puesto, aplacan a los trabajadores. Cuando estos factores son los adecuados, las personas no se sienten insatisfechas.

7.4- teora de McGregor.

Las teoras X y Y, dos maneras excluyentes de percibir el comportamiento humano adoptadas por los gerentes para motivar a los empleados y obtener una alta productividad Douglas McGregor fue una figura ilustre de la escuela administrativa de las relaciones humanas de gran auge en la mitad del siglo pasado, cuyas enseanzas, muy pragmticas por cierto, tienen aun hoy bastante aplicacin a pesar de haber soportado el peso de cuatro dcadas de teoras y modas gerenciales. McGregor en su obra "El lado humano de las organizaciones" describi dos formas de pensamiento de los directivos a los cuales denomin teora X y teora Y. Los directivos de la primera consideran a sus subordinados como animales de trabajo que slo se mueven ante el yugo o la amenaza, mientras que los directivos de la segunda se basan en el principio de que la gente quiere y necesita trabajar. Veamos con ms detenimiento las premisas de las dos posturas: TEORA X Est basada en el antiguo precepto del garrote y la zanahoria y la presuncin de mediocridad de las masas, se asume que los individuos tienen tendencia natural al

ocio y que como el negrito del batey (la cancin) el trabajo es una forma de castigo o como dicen por ah "trabajar es tan maluco que hasta le pagan a uno", lo cual presenta dos necesidades urgentes para la organizacin: la supervisin y la motivacin. Las premisas de la teora X son: Al ser humano medio no le gusta trabajar y evitar a toda costa hacerlo, lo cual da pie a la segunda; En trminos sencillos, los trabajadores son como los caballos: si no se les espuelea no trabajan. La gente necesita que la fuercen, controlen, dirijan y amenacen con castigos para que se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa; El individuo tpico evitar cualquier responsabilidad, tiene poca ambicin y quiere seguridad por encima de todo, por ello es necesario que lo dirijan. "Este comportamiento no es una consecuencia de la naturaleza del hombre. Ms bien es una consecuencia de la naturaleza de las organizaciones industriales, de su filosofa, poltica y gestin" McGregor. TEORA Y Los directivos de la Teora Y consideran que sus subordinados encuentran en su empleo una fuente de satisfaccin y que se esforzarn siempre por lograr los mejores resultados para la organizacin, siendo as, las empresas deben liberar las aptitudes de sus trabajadores en favor de dichos resultados. Los supuestos que fundamentan la Teora Y son: El desgaste fsico y mental en el trabajo es tan normal como en el juego o el reposo, al individuo promedio no le disgusta el trabajo en s; No es necesaria la coaccin, la fuerza o las amenazas para que los individuos se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa. Los trabajadores se comprometen con los objetivos empresariales en la medida que se les recompense por sus logros, la mejor recompensa es la satisfaccin del

ego y puede ser originada por el esfuerzo hecho para conseguir los objetivos de la organizacin. En condiciones normales el ser humano medio aprender no solo a aceptar responsabilidades sino a buscarlas. La mayora de las personas poseen un alto grado de imaginacin, creatividad e ingenio que permitir dar solucin a los problemas de la organizacin.

7.5- sistema administrativo de Likert.

Likert otro importante exponente de la teora del comportamiento, considera la administracin como un proceso relativo, donde no existen normas ni principios validos para todas las circunstancias y ocasiones. La administracin segn Likert nunca es igual en todas las organizaciones, esta depende de las condiciones internas y externas de la empresa.

Likert propone una clasificacin de sistemas de administracin, define cuatro diferentes perfiles organizacionales, caracterizado en relacin con cuatro variables: proceso y decisorio, sistema sistema de de comunicaciones, y relaciones castigos.

interpersonales

recompensas

a. Sistema 1. Autoritario coercitivo: autocrtico, fuerte, control absoluto y arbitrario, cerrado 1. Proceso decisorio: totalmente centralizado en la cima de la organizacin 2. Sistema de comunicaciones: bastante precario, comunicaciones en sentido vertical descendente 3. Relaciones interpersonales: escasas, extremada desconfianza en las conversaciones informales 4. Sistema de recompensas y castigos: las recompensas son raras, casi no existen, predominancia en castigos y nfasis en estos. b. Sistema 2. Autoritario benevolente: es condescendiente y menos rgido que el sistema 1. Proceso decisorio: permite una pequea negacin en cuanto a desiciones de pequeo tamao 2. Sistema de comunicaciones: relativamente

precario,

prevalecen

comunicaciones

verticales

descendentes,

pero

con

retroaccin de niveles bajos. 3. Relaciones interpersonales: tolerancia de relaciones interpersonales, pero es pequea. 4. Sistema de recompensas y castigos: existe nfasis en medidas de castigo pero las medidas son menos arbitrarias. c. Sistema 3 Consultivo: se inclina ms hacia lo participativo, representa un gradual ablandamiento de la arbitrariedad organizacional. 1. Proceso decisorio: es de tipo participativo y consultivo 2. Sistema de comunicaciones: prevaleca de comunicacin vertical, descendente pero tambin ascendente. 3. Relaciones interpersonales: condiciones favorables para creacin de una organizacin informal, pero aun no completa y definitiva. 4. Sistema de recompensas y castigos: existe nfasis en recompensas simblicas y sociales, rara existencia de castigos. d. Sistema 4. Participativo: democrtico por excelencia, mas abierto que los sistemas anteriores. 1. Proceso decisorio: desiciones totalmente delegadas en niveles organizacionales. Nivel institucional define polticas y directrices. 2. Sistema de comunicaciones: las comunicaciones fluyen en todos los sentidos de la empresa. La empresa hace nfasis en ello, pues son bsicos para su flexibilidad y eficiencia. 3. Relaciones interpersonales: trabajo realizado en equipos, formacin de grupos espontneos y efectiva relacin entre las personas. 4. Sistema de recompensas y castigos: existe nfasis en recompensas simblicas y sociales, aunque no se omiten las materiales y salariales son escasos los castigos casi no existen, son decididos y definidos por el grupo. Modelo de organizacin de Likert. Las variables intervinentes dependen en gran parte de las variables causales, y tienen gran influencia en las variables de resultado final.

7.6 Simn y el proceso decisorio.

Concepto segn Herbert Simon Acto deliberado, consciente y racional tendiente a lograr un estado futuro. En este acto intervienen elementos de hecho y elementos de valor. Un hecho es algo cierto. Algo que se puede corroborar con la realidad, que se puede determinar si es verdadero o falso. En cambio, en el valor intervienen cuestiones ms subjetivas. Aparecen los adjetivos o cualidades. Por ejemplo, la empresa tiene 100 empleados, es un elemento de hecho, porque se puede comprobar fcilmente con la realidad, pero si en cambio decimos que la empresa tiene mucho personal y con excelentes capacidades, estamos presentes ante un juicio de valor, ya que para una persona mucho personal puede ser 30 personas y para otra 500. Es un aspecto muy subjetivo. Proceso de decisin. Esta dividido en 4 etapas, cada una con caractersticas individuales. Todas son muy importantes al momento de tomar una decisin. 1. Inteligencia es la primer etapa. Se caracteriza porque aqu es donde se busca el problema. El superior se pregunta Cul es el problema a resolver? Se procede a la bsqueda de datos e informacin relevante. 2. Diseo se buscan las alternativas posibles para solucionar el problema. Hay un criterio para la bsqueda, ya sea por el costo, el tiempo que lleve realizarlo, etc. 3. Eleccin aqu se elige por una de las alternativas, la que haya resultado mas conveniente, ya sea por su costo accesible o por su rapidez, etc.

4. Revisin de las cuatro etapas del proceso decisorio, quiz sea esta la que no siempre se lleve adelante. Se trata de hacer una revisin o control de la alternativa antes elegida. Teora Tradicional y Teora Normativa. Teora Tradicional 1 Hombre econmico. 2 Mundo real. 3 Evala alternativas. todas las Teora Normativa 1 Hombre administrativo. 2 Realidad subjetiva. 3 Evala alternativas. algunas

4 Elige la alternativa que maximice sus objetivos. 5 Eleccin racional. 6 Racionalidad ilimitada. 7 Certeza absoluta.

4 Elige la alternativa que satisfaga sus objetivos. 5 Eleccin racional. 6 Racionalidad limitada. 7 Riesgo relativa. o certeza

Racionalidad, clases y lmites Llamamos racionalidad a todo proceso de eleccin de los medios a utilizar para lograr una meta. Hay 6 clases de racionalidad: Objetiva (conocemos todas las alternativas). Subjetiva (depende de la persona). Conciente (es un acto pensado, no automtico). Deliberada. Personal (eleccin de un medio segn los fines personales). Organizacional (se elige la alternativa en funcin de la organizacin). Sus lmites son:

No se conocen todas las alternativas. No se conocen todas las consecuencias. No se sabe el grado de veracidad o de cumplimiento de las consecuencias encontradas.

Tipos de decisiones En una clasificacin muy amplia podemos encontrar a las decisiones programadas, y las decisiones no programadas. Llamamos decisiones programas a aquellas que se toman en un momento determinado y corresponden a hechos rutinarios de la organizacin. Hechos que ocurren a menudo y para ello se establecieron una serie de medidas. Muchas veces los integrantes de la organizacin la tienen tan automatizadas que no sienten que es una decisin programada. Por ejemplo, el hecho de llegar a la empresa y firmar el libro con la hora de entada, o poner la ficha. Otro ejemplo podra ser el envio de un presupuesto luego de su pedido de cotizacin. Por otro lado tenemos las decisiones no programadas, que son aquellas situaciones que no son repetitivas o que por su grado de magnitud y/o importancia necesitan de un tratamiento especial. Por ejemplo el lanzamiento de un producto a la venta o la instalacin de una nueva sucursal. Tcnicas tradicionales para las decisiones programadas y no programadas Hbito PROGRAMADAS Rutina administrativa Estructura de la organizacin Creatividad, criterio e intuicin NO PROGRAMADAS Seleccin y entrenamiento del personal Explicacin:

 Hbito: es una costumbre. El personal de la organizacin esta acostumbrado a realizarlo. Cada nuevo integrante de la organizacin debe aprenderlo y pertenece a la memoria colectiva. Por ejemplo registrarse a la entrada. Rutina Administrativa: guarda una estrecha relacin con el hbito. Son una serie o conjunto de acciones secunciales. Son muy comunes en las organizaciones. Estructura de la organizacin: Se establece las reglas de funcionamiento. Se saben cuales son los canales de comunicacin formal, las jerarquas que ocupa cada miembro. Creatividad, criterio e intuicin: caractersticas esenciales para la correcta eleccin de una nueva decisin ante un acontecimiento nuevo. Son las cualidades que deben reunir los miembros de la organizacin para afrontar este nuevo desafo y poder tomar la decisin mas acertada. Reglas empricas: son aquellos recuerdos que estn en la memoria de las personas de acontecimientos pasados que quizs se relaciones de alguna manera con la nueva decisin a tomar y puedan contribuir para que esta sea la mejor. Seleccin y entrenamiento del personal: son dos caractersticas diferentes. Por un lado tenemos la seleccin, donde se busca personal capacitado para la realizacin de una determinada funcin, con estudio y

conocimientos adquiridos fuera de la organizacin. Y por otro lado tenemos el entrenamiento que son aquellos conocimientos que se obtienen dentro de la organizacin, que pudieron ser adquiridos a travs de capacitaciones o cursos que la organizacin prepar para su personal.

8- Teora de sistemas.
Orgenes de la teora de sistemas. La teora de sistemas (TS) es un ramo especfico de la teora general de sistemas (TGS).

La TGS surgi con los trabajos del alemn Ludwig von Bertalanffy, publicados entre 1950 y 1968. La TGS no busca solucionar problemas o intentar soluciones prcticas, pero s producir teoras y formulaciones conceptuales que pueden crear condiciones de aplicacin en la realidad emprica. Los supuestos bsicos de la TGS son: Existe una ntida tendencia hacia la integracin de diversas ciencias naturales y sociales. Esa integracin parece orientarse rumbo a un teora de sistemas. Dicha teora de sistemas puede ser una manera ms amplia de estudiar los campos no-fsicos del conocimiento cientfico, especialmente en ciencias sociales. Con esa teora de los sistemas, al desarrollar principios unificadores que atraviesan verticalmente los universos particulares de las diversas ciencias involucradas, nos aproximamos al objetivo de la unidad de la ciencia. Esto puede generar una integracin muy necesaria en la educacin cientfica. La TGS afirma que las propiedades de los sistemas, no pueden ser descritos en trminos de sus elementos separados; su comprensin se presenta cuando se estudian globalmente. La TGS se fundamenta en tres premisas bsicas: Los sistemas existen dentro de sistemas: cada sistema existe dentro de otro ms grande. Los sistemas son abiertos: es consecuencia del anterior. Cada sistema que se examine, excepto el menor o mayor, recibe y descarga algo en los otros sistemas, generalmente en los contiguos. Los sistemas abiertos se caracterizan por un proceso de cambio infinito con su entorno, que son los otros sistemas. Cuando el intercambio cesa, el sistema se desintegra, esto es, pierde sus fuentes de energa.

Las funciones de un sistema dependen de su estructura: para los sistemas biolgicos y mecnicos esta afirmacin es intuitiva. Los tejidos musculares por ejemplo, se contraen porque estn constituidos por una estructura celular que permite contracciones. El inters de la TGS, son las caractersticas y parmetros que establece para todos los sistemas. Aplicada a la administracin la TS, la empresa se ve como una estructura que se reproduce y se visualiza a travs de un sistema de toma de decisiones, tanto individual como colectivamente. Desde un punto de vista histrico, se verifica que: La teora de la administracin cientfica us el concepto de sistema hombremquina, pero se limit al nivel de trabajo fabril. La teora de las relaciones humanas ampli el enfoque hombre-mquina a las relaciones entre las personas dentro de la organizacin. Provoc una profunda revisin de criterios y tcnicas gerenciales. La teora estructuralista concibe la empresa como un sistema social, reconociendo que hay tanto un sistema formal como uno informal dentro de un sistema total integrado. La teora del comportamiento trajo la teora de la decisin, donde la empresa se ve como un sistema de decisiones, ya que todos los participantes de la empresa toman decisiones dentro de una maraa de relaciones de intercambio, que caracterizan al comportamiento

organizacional. Despus de la segunda guerra mundial, a travs de la teora matemtica se aplic la investigacin operacional, para la resolucin de problemas grandes y complejos con muchas variables. La teora de colas fue profundizada y se formularon modelos para situaciones tpicas de prestacin de servicios, en los que es necesario programar la cantidad ptima de servidores para una esperada afluencia de clientes.

Las teoras tradicionales han visto la organizacin humana como un sistema cerrado. Eso a llevado a no tener en cuenta el ambiente, provocando poco desarrollo y comprensin de la retroalimentacin (feedback), bsica para sobrevivir. El enfoque antiguo fue dbil, ya que 1) trat con pocas de las variables significantes de la situacin total y 2) muchas veces se ha sustentado con variables impropias. El concepto de sistemas no es una tecnologa en s, pero es la resultante de ella. El anlisis de las organizaciones vivas revela "lo general en lo particular" y muestra, las propiedades generales de las especies que son capaces de adaptarse y sobrevivir en un ambiente tpico. Los sistemas vivos sean individuos o organizaciones, son analizados como "sistemas abiertos", que mantienen un continuo intercambio de materia/energa/informacin con el ambiente. La TS permite reconceptuar los fenmenos dentro de un enfoque global, para integrar asuntos que son, en la mayora de las veces de naturaleza completamente diferente. CONCEPTO DE SISTEMAS Un conjunto de elementos. Dinmicamente relacionados. Formando una actividad. Para alcanzar un objetivo. Operando sobre datos/energa/materia. Para proveer informacin/energa/materia. Caractersticas de los sistemas. Sistema es un todo organizado y complejo; un conjunto o combinacin de cosas o partes que forman un todo complejo o unitario. Es un conjunto de objetos unidos por alguna forma de interaccin o interdependencia. Los lmites o fronteras entre el sistema y su ambiente admiten cierta arbitrariedad.

Segn Bertalanffy, sistema es un conjunto de unidades recprocamente relacionadas. De ah se deducen dos conceptos: propsito (u objetivo) y globalismo (o totalidad). o Propsito u objetivo: todo sistema tiene uno o algunos propsitos. Los elementos (u objetos), como tambin las relaciones, definen una distribucin que trata siempre de alcanzar un objetivo. o Globalismo o totalidad: un cambio en una de las unidades del sistema, con probabilidad producir cambios en las otras. El efecto total se presenta como un ajuste a todo el sistema. Hay una relacin de causa/efecto. De estos cambios y ajustes, se derivan dos fenmenos: entropa y homeostasia. o Entropa: es la tendencia de los sistemas a desgastarse, a desintegrarse, para el relajamiento de los estndares y un aumento de la aleatoriedad. La entropa aumenta con el correr del tiempo. Si aumenta la informacin, disminuye la entropa, pues la informacin es la base de la configuracin y del orden. De aqu nace la negentropa, o sea, la informacin como medio o instrumento de ordenacin del sistema. o Homeostasia: es el equilibrio dinmico entre las partes del sistema. Los sistemas tienen una tendencia a adaptarse con el fin de alcanzar un equilibrio interno frente a los cambios externos del entorno. Una organizacin podr ser entendida como un sistema o subsistema o un supersistema, dependiendo del enfoque. El sistema total es aquel representado por todos los componentes y relaciones necesarios para la realizacin de un objetivo, dado un cierto nmero de restricciones. Los sistemas pueden operar, tanto en serio como en paralelo. Tipos de sistemas. En cuanto a su constitucin, pueden ser fsicos o abstractos: Sistemas fsicos o concretos: compuestos por equipos, maquinaria, objetos y cosas reales. El hardware.

 Sistemas abstractos: compuestos por conceptos, planes, hiptesis e ideas. Muchas veces solo existen en el pensamiento de las personas. Es el software. En cuanto a su naturaleza, pueden cerrados o abiertos: Sistemas cerrados: no presentan intercambio con el medio ambiente que los rodea, son hermticos a cualquier influencia ambiental. No reciben ningn recursos externo y nada producen que sea enviado hacia fuera. En rigor, no existen sistemas cerrados. Se da el nombre de sistema cerrado a aquellos sistemas cuyo comportamiento es determinstico y programado y que opera con muy pequeo intercambio de energa y materia con el ambiente. Se aplica el trmino a los sistemas completamente estructurados, donde los elementos y relaciones se combinan de una manera peculiar y rgida produciendo una salida invariable, como las mquinas. Sistemas abiertos: presentan intercambio con el ambiente, a travs de entradas y salidas. Intercambian energa y materia con el ambiente. Son adaptativos para sobrevivir. Su estructura es ptima cuando el conjunto de elementos del sistema se organiza, aproximndose a una operacin adaptativa. La adaptabilidad es un continuo proceso de aprendizaje y de auto-organizacin. Los sistemas abiertos no pueden vivir aislados. Los sistemas cerrados, cumplen con el segundo principio de la termodinmica que dice que "una cierta cantidad llamada entropa, tiende a aumentar al mximo". Existe una tendencia general de los eventos en la naturaleza fsica en direccin a un estado de mximo desorden. Los sistemas abiertos evitan el aumento de la entropa y pueden desarrollarse en direccin a un estado de creciente orden y organizacin (entropa negativa). Los sistemas abiertos restauran sus propia energa y reparan prdidas en su propia organizacin. El concepto de sistema abierto se puede aplicar a diversos niveles de enfoque: al nivel del individuo, del grupo, de la organizacin y de la sociedad.

Entradas Ambiente Informacin Energa Recursos Materiales Modelo genrico de sistema abierto PARMETROS DE LOS SISTEMAS Transformacin o procesamiento

Salidas Informacin Energa Recursos Materiales Ambiente

El sistema se caracteriza por ciertos parmetros. Parmetros son constantes arbitrarias que caracterizan, por sus propiedades, el valor y la descripcin dimensional de un sistema especfico o de un componente del sistema. Los parmetros de los sistemas son: Entrada o insumo o impulso (input): es la fuerza de arranque del sistema, que provee el material o la energa para la operacin del sistema. Salida o producto o resultado (output): es la finalidad para la cual se reunieron elementos y relaciones del sistema. Los resultados de un proceso son las salidas, las cuales deben ser coherentes con el objetivo del sistema. Los resultados de los sistemas son finales, mientras que los resultados de los subsistemas con intermedios. Procesamiento o procesador o transformador (throughput): es el fenmeno que produce cambios, es el mecanismo de conversin de las entradas en salidas o resultados. Generalmente es representado como la caja negra, en la que entran los insumos y salen cosas diferentes, que son los productos. Retroaccin o retroalimentacin o retroinformacin (feedback): es la funcin de retorno del sistema que tiende a comparar la salida con un criterio preestablecido, mantenindola controlada dentro de aquel estndar o criterio.

Ambiente: es el medio que envuelve externamente el sistema. Est en constante interaccin con el sistema, ya que ste recibe entradas, las procesa y efecta salidas. La supervivencia de un sistema depende de su capacidad de adaptarse, cambiar y responder a las exigencias y demandas del ambiente externo. Aunque el ambiente puede ser un recurso para el sistema, tambin puede ser una amenaza. EL SISTEMA ABIERTO El sistema abierto como organismo, es influenciado por el medio ambiente e influye sobre el, alcanzando un equilibrio dinmico en ese sentido. La categora ms importante de los sistemas abiertos son los sistemas vivos. Existen diferencias entre los sistemas abiertos (como los sistemas biolgicos y sociales, a saber, clulas, plantas, el hombre, la organizacin, la sociedad) y los sistemas cerrados (como los sistemas fsicos, las mquinas, el reloj, el termstato): El sistema abierto interacta constantemente con el ambiente en forma dual, o sea, lo influencia y es influenciado. El sistema cerrado no interacta. El sistema abierto puede crecer, cambiar, adaptarse al ambiente y hasta reproducirse bajo ciertas condiciones ambientes. El sistema cerrado no. Es propio del sistema abierto competir con otros sistemas, no as el sistema cerrado. Al igual que los organismos vivos, las empresas tienen seis funciones primarias, estrechamente relacionadas entre s: Ingestin: las empresas hacen o comprasmateriales para ser procesados. Adquieren dinero, mquinas y personas del ambiente para asistir otras funciones, tal como los organismos vivos ingieren alimentos, agua y aire para suplir sus necesidades. Procesamiento: los animales ingieren y procesan alimentos para ser transformados en energa y en clulas orgnicas. En la empresa, la

produccin es equivalente a este ciclo. Se procesan materiales y se desecha lo que no sirve, habiendo una relacin entre las entradas y salidas. Reaccin al ambiente: el animal reacciona a su entorno, adaptndose para sobrevivir, debe huir o si no atacar. La empresa reacciona tambin, cambiando sus materiales, consumidores, empleados y recursos

financieros. Se puede alterar el producto, el proceso o la estructura. Provisin de las partes: partes de un organismo vivo pueden ser suplidas con materiales, como la sangre abastece al cuerpo. Los participantes de la empresa pueden ser reemplazados, no son de sus funciones sino tambin por datos de compras, produccin, ventas o contabilidad y se les recompensa bajo la forma de salarios y beneficios. El dinero es muchas veces considerado la sangre de la empresa. Regeneracin de partes: las partes de un organismo pierden eficiencia, se enferman o mueren y deben ser regeneradas o relocalizadas para sobrevivir en el conjunto. Miembros de una empresa envejecen, se jubilan, se enferman, se desligan o mueren. Las mquinas se vuelven obsoletas. Tanto hombres como mquinas deben ser mantenidos o relocalizados, de ah la funcin de personal y de mantenimiento. Organizacin: de las funciones, es la requiere un sistema de

comunicaciones para el control y toma de decisiones. En el caso de los animales, que exigen cuidados en la adaptacin. En la empresa, se necesita un sistema nervioso central, donde las funciones de produccin, compras, comercializacin, recompensas y mantenimiento deben ser coordinadas. En un ambiente de constante cambio, la previsin, el planeamiento, la investigacin y el desarrollo son aspectos necesarios para que la administracin pueda hacer ajustes. El sistema abierto es un conjunto de partes en interaccin constituyendo un todo sinrgico, orientado hacia determinados propsitos y en permanente relacin de interdependencia con el ambiente externo. LA ORGANIZACIN COMO UN SISTEMA ABIERTO.

Herbert Spencer afirmaba a principios del siglo XX: "Un organismo social se asemeja a un organismo individual en los siguientes rasgos esenciales: En el crecimiento. En el hecho de volverse ms complejo a medida que crece. En el hecho de que hacindose ms complejo, sus partes exigen una creciente interdependencia. Porque su vida tiene inmensa extensin comparada con la vida de sus unidades componentes. Porque en ambos casos existe creciente integracin acompaada por creciente heterogeneidad". Segn la teora estructuralista, Taylor, Fayol y Weber usaron el modelo racional, enfocando las organizaciones como un sistema cerrado. Los sistemas son cerrados cuando estn aislados de variables externas y cuando son

determinsticos en lugar de probabilsticos. Un sistema determinstico es aquel en que un cambio especfico en una de sus variables producir un resultado particular con certeza. As, el sistema require que todas sus variables sean conocido y controlable o previsible. Segn Fayol la eficiencia organizacional siempre prevalecer si las variables organizacionales son controladas dentro de ciertos lmites conocidos.

Caractersticas de las organizaciones como sistemas abiertos. Las organizaciones poseen todas las caractersticas de los sistemas abiertos. Algunas caractersticas bsicas de las organizaciones son: 1. Comportamiento probabilstico y no-determinstico de las organizaciones: la organizacin se afectada por el ambiente y dicho ambiente es potencialmente incontroladas. sin Las fronteras e incluye de variables los desconocidas sociales e son

consecuencias

sistemas

probabilsticas y no-determinsticas. El comportamiento humano nunca es totalmente previsible, ya que las personas son complejas, respondiendo a diferentes variables. Por esto, la administracin no puede esperar que consumidores, proveedores, agencias reguladoras y otros, tengan un comportamiento previsible. 2. Las organizaciones como partes de una sociedad mayor y constituidas de partes menores: las organizaciones son vistas como sistemas dentro de sistemas. Dichos sistemas son complejos de elementos colocados en interaccin, produciendo un todo que no puede ser comprendido tomando las partes independientemente. Talcott Parsons indic sobre la visin global, la integracin, destacando que desde el punto de vista de organizacin, esta era un parte de un sistema mayor, tomando como punto de partida el tratamiento de la organizacin como un sistema social, siguiente el siguiente enfoque: La organizacin se debe enfocar como un sistema que se caracteriza por todas las propiedades esenciales a cualquier sistema social. La organizacin debe ser abordada como un sistema funcionalmente diferenciado de un sistema social mayor. La organizacin debe ser analizada como un tipo especial de sistema social, organizada en torno de la primaca de interes por la consecucin de determinado tipo de meta sistemtica. Las caractersticas de la organizacin deben ser definidas por la especie de situacin en que necesita operar, consistente en la relacin entre ella y los otros subsistemas, componentes del sistema mayor del cual parte. Tal como si fuera un sociedad. 1. Interdependencia de las partes: un cambio en una de las partes del sistema, afectar a las dems. Las interacciones internas y externas del sistema reflejan diferentes escalones de control y de autonoma. 2. Homeostasis o estado firme: la organizacin puede alcanzar el estado firme, solo cuando se presenta dos requisitos, la

unidireccionalidad y el progreso. La unidireccionalidad significa que a

pesar de que hayan cambios en la empresa, los mismos resultados o condiciones establecidos son alcanzados. El progreso referido al fin deseado, es un grado de progreso que est dentro de los lmites definidos como tolerables. El progreso puede ser mejorado cuando se alcanza la condicin propuesta con menor esfuerzo, mayor precisin para un esfuerzo relativamente menor y bajo condiciones de gran variabilidad. La unidireccionalidad y el progreso solo pueden ser alcanzados con liderazgo y compromiso. 3. Fronteras o lmites: es la lnea que demarca lo que est dentro y fuera del sistema. Podra no ser fsica. Una frontera consiste en una lnea cerrada alrededor de variables seleccionadas entre aquellas que tengan mayor intercambio (de energa, informacin) con el sistema. Las fronteras varan en cuanto al grado de permeabilidad, dicha permeabilidad definir el grado de apertura del sistema en relacin al ambiente. 4. Morfognesis: el sistema organizacional, diferente de los otros sistemas mecnicos y aun de los sistemas biolgicos, tiene la capacidad de modificar sus maneras estructurales bsicas, es identificada identificadora. por Buckley como su principal caracterstica

MODELOS DE ORGANIZACIONES. Schein propone una relacin de aspectos que una teora de sistemas debera considerar en la definicin de organizacin: a) La organizacin debe ser considerada como un sistema abierto. b) La organizacin debe ser concebida como un sistema con objetivos o funciones mltiples.

c) La organizacin debe ser visualizada como constituida de muchos subsistemas que estn en interaccin dinmica unos con otros. d) Al ser los subsistemas mutuamente dependientes, un cambio en uno de ellos, afectar a los dems. e) La organizacin existe en un ambiente dinmico que comprende otros sistemas. f) Los mltiples eslabones entre la organizacin y su medio ambiente hacen difcil definir las fronteras de cualquier organizacin.

Modelo de Katz y Kahn. Desarrollaron un modelo de organizacin ms amplio y complejo a travs de la aplicacin de la TS y la teora de las organizaciones. Segn su modelo, la organizacin presenta las siguientes caractersticas: La organizacin como un sistema abierto Para Katz y Kahn, la organizacin como sistema abierto presenta las siguientes caractersticas: Importacin (entrada): la organizacin recibe insumos del ambiente y necesita provisiones energticas de otras instituciones, personas o del medio. Ninguna estructura social es autosuficiente. Transformacin (procesamiento): los sistemas abiertos transforman la energa disponible. La organizacin procesa y transforma insumos en productos acabados, mano de obra, servicios, etc. Exportacin (salidas): los sistemas abiertos exportan ciertos productos hacia el medio ambiente. Los sistemas como ciclos que se repiten: el funcionamiento de cualquier sistema consiste en ciclos repetitivos de importacin-transformacinexportacin. La importacin y exportacin son transacciones que envuelven

al sistema en ciertos sectores de su ambiente inmediato, la transformacin o procesamiento es un proceso contenido dentro del propio sistema. Entropa negativa: los sistemas abiertos necesitan moverse para detener el proceso entrpico y reabastecerse de energa manteniendo indefinidamente su estructura organizacional. A dicho proceso se le llama entropa negativa o negentropa. Informacin como insumo, retroalimentacin negativa y proceso de codificacin: los sistemas vivos reciben como insumos, materiales conteniendo energa que se transforman por el trabajo hecho. Tambin reciben informacin, proporcionando seales sobre el ambiente. La entrada de informacin ms simple es la retroalimentacin negativa (negative feedback), que permite al sistema corregir sus desvos de la lnea correcta. Las partes del sistema envan informacin de cmo operan a un mecanismo central y mantiene as la direccin correcta. Si dicha retroalimentacin negativa es interrumpida, el estado firme del sistema desaparece. El proceso de codificacin permite al sistema reaccionar selectivamente respecto a las seales de informacin para las cuales est programado. Es un sistema de seleccin de entradas a travs del cual, los materiales son rechazados o aceptados e introducidos a su estructura. Estado firme y homeostasis dinmica: los sistemas abiertos se caracterizan por un estado firme, ya que existe un influjo continuo de energa del exterior y una exportacin continua de los productos del sistema. La tendencia ms simple del estado firme es la homeostasis, pero su principio bsico es la preservacin del carcter del sistema, o sea, un equilibrio casi-estacionario. Los sistemas reaccionan al cambio o lo anticipan por intermedio del crecimiento que asimila las nuevas entradas de energa en la naturaleza de sus estructuras. La homeostasis es un mecanismo regulador. Diferenciacin: la organizacin, como todo sistema abierto, tiende a la diferenciacin, o sea, a la multiplicacin y elaboracin de funciones, lo que le trae tambin multiplicacin de papeles y diferenciacin interna.

Equifinalidad: los sistemas abiertos se caracterizan por el principio de equifinalidad, o sea, un sistema puede alcanzar, por una variedad de caminos, el mismo estado final, partiendo de diferentes condiciones iniciales. Lmites o fronteras: como sistema abierto, la organizacin presenta lmites o fronteras, esto es, barreras entre el ambiente y el sistema. Definen el campo de accin del sistema, as como su grado de apertura.

Las organizaciones como clase de sistemas sociales. Las organizaciones son una clase de sistemas sociales, los cuales a sus vez son sistemas abiertos. Las organizaciones comparten con todos los sistemas abiertos propiedades como la entropa negativa, retroinformacin, homeostasis,

diferenciacin y equifinalidad. Los sistemas abiertos tienden a la elaboracin y a la diferenciacin, debido a su propia dinmica. Los sistemas sociales, consisten en actividades estandarizadas de una cantidad de individuos. Ellas son repetitivas, relativamente duraderas y ligadas en espacio y tiempo. La estabilidad o recurrencia de actividades existe en relacin con la entrada de energa en el sistema, en relacin con la transformacin de energas dentro del sistema y en relacin con el producto resultante o salida de energa. Mantener dicha actividad, requiere renovacin constante de energa. Es lo conocido como negentropa. Caractersticas de primer orden. Para Katz y Kahn, las caractersticas de las organizaciones como sistemas sociales son las siguientes: Los sistemas sociales, al contrario de las dems estructuras bsicas, no tienen limitacin de amplitud. Las organizaciones sociales estn vinculadas a un mundo concreto de seres humanos, recursos materiales, fbricas y otros artefactos, aunque estos no estn interactuando. El sistema social, es

independiente de cualquier parte fsica determinada, pudiendo aligerarla o sustituirla. Los El sistema social es la estructuracin de eventos o

acontecimientos y no la estructuracin de partes fsicas. sistemas sociales necesitan entradas de produccin y de

mantenimiento. Las entradas de mantenimiento son las importaciones de energa que sustentan al sistema; las entradas de produccin son las importaciones de energa, procesadas para proporcionar un resultado productivo. Los sistemas sociales tienen su naturaleza planeada, esto es, son sistemas esencialmente inventados, creados por el hombre e imperfectos. Los sistemas sociales presentan mayor variabilidad que los sistemas biolgicos. Los sistemas sociales necesitan fuerzas de control para reducir la variabilidad e inestabilidad de las acciones humanas. Las funciones, normas y valores como los principales componentes del sistema social: las funciones describen formas especficas de

comportamiento asociado a determinadas tareas. Las funciones se desarrollan a partir de los requisitos de la tarea. Las normas son expectativas con carcter de exigencia, que alcanzan a todos los que les concierne el desempeo de una funcin, en un sistema o subsistema. Los valores son las justificaciones y aspiraciones ideolgicas ms

generalizadas. Las organizaciones sociales constituyen un sistema formalizado de funciones. El concepto de inclusin parcial: la organizacin usa slo los conocimientos y habilidades de las personas que le son importantes. La organizacin en relacin con su medio ambiente: el funcionamiento organizativo debe ser estudiado en relacin con las transacciones continuas con el medio ambiente que lo envuelve. *Cultura y clima organizacional.

Toda organizacin crea su propia cultura o clima, con sus propios tabes, costumbres y usos. El clima o cultura del sistema refleja tanto las normas y valores del sistema formal como su reinterpretacin en el sistema informal, as como las disputas internas y externas de los tipos de personas que la organizacin atrae, de sus procesos de trabajo y distribucin fsica, de las modalidades de comunicacin y del ejercicio de la autoridad dentro del sistema. Dichos sentimientos y creencias colectivos, se transmiten a los nuevos miembros del grupo. *Dinmica de sistema Para mantenerse, las organizaciones recurren a la multiplicacin de mecanismos, ya que les falta la estabilidad de los sistemas biolgicos. As, crean estructuras de recompensas para vincular a sus miembros al sistema, establecen normas y valores y dispositivos de control. Mientras que en la TS se habla de homeostasia dinmica (o mantenimiento del equilibrio por ajuste constante y anticipacin), se usa el trmino dinmica de sistema en las organizaciones sociales: el sistema principal y los subsistemas que lo componen hacen que se vuelve cada vez ms aquello que bsicamente es. Para sobrevivir (y evitar la entropa), la organizacin social debe asegurarse de una provisin continua de materiales y hombres (entropa negativa). *Concepto deeficacia organizacional. La eficiencia se refiere a cuanto de entrada de una organizacin surge como producto y cuanto es absorbido por el sistema. La eficiencia se relaciona con la necesidad de supervivencia de la organizacin. La eficacia organizacional se relaciona con la extensin en que todas las formas de rendimiento para la organizacin se hacen mximas. La eficiencia busca incrementos a travs de soluciones tcnicas y econmicas, mientras que la eficacia busca la maximizacin del rendimiento para la organizacin, por medios tcnicos y econmicos (eficiencia) y por medios polticos (no econmicos). *Organizacin como un sistema de papeles.

Papel es el conjunto de actividades requeridas a un individuo que ocupa una determinada posicin en una organizacin. La organizacin se constituye por papeles o conjunto de actividades esperadas de los individuos y por conjuntos de papeles o de grupos que se superponen. La organizacin es una estructura de papeles. Modelo sociotcnico de TavistockFue propuesto por socilogos y siclogos del Instituto de Relaciones Humanas de Tavistock, con base en investigaciones realizadas en minas de carbn inglesas y empresas textiles hindes. Concibe la organizacin como un sistema sociotcnico estructurado sobre dos subsistemas: El subsistema tcnico: conlleva la tecnologa, el territorio y el tiempo. Es el responsable de la eficiencia potencial de la organizacin. El subsistema social: comprende los individuos, las relaciones sociales y las exigencias de la organizacin tanto formal como informal. Transforma la eficiencia potencial en eficiencia real. Estos dos subsistemas presentan una ntima interrelacin, son interdependientes y se influyen mutuamente. El enfoque sociotcnico concibe a la organizacin como una combinacin de tecnologa y a la vez un subsistema social. El modelo de sistema abierto propuesto por el enfoque sociotcnico, importa cosas del medio ambiente, las cuales en base a ciertos procesos de conversin, convierte en productos, servicios, etc., para exportar. La tarea primaria de la organizacin es algo que le permita sobrevivir dentro de ese proceso de: Importacin: adquisicin de materias primas. Conversin: transformacin de las importaciones en exportaciones. Exportacin: colocacin de los resultados de la importacin y de la conversin.

El fundamento de este enfoque es que cualquier sistema de produccin requiere tanto una organizacin tecnolgica como una organizacin de trabajo. La tecnologa limita la especie de organizacin de trabajo posible, aunque la organizacin presenta propiedades sociales y sicolgicas propias pero

independientes de la tecnologa. Las organizaciones tienen una doble funcin: tcnica (relacionada con la coordinacin del trabajo e identificacin de la autoridad) y social (referente a los medios de relacionar las personas, para lograr que ellas trabajen juntas). El subsistema tcnico es determinado por los requisitos tpicos de las tareas que son ejecutadas por la organizacin. La tecnologa determina el tipo de entrada humana necesaria a la organizacin. Tambin es el factor determinante de la estructura organizacional y de las relaciones entre los servicios. Pero este subsistema no puede ser visualizarse aisladamente, ya que es el responsable por la eficiencia potencial de la organizacin. Los subsistemas tcnico y social coexisten, si uno se altera, el otro tendr repercusiones. CONCEPTOS PRINCIPALES DE SISTEMA. Concepto de entrada (input)Es todo lo que recibe el sistema de su mundo externo, Informacin, energa y materiales. Concepto de salida (output)Es el resultado final de la operacin de un sistema. Concepto de caja negra (Black box)Un sistema cuyo interior no puede ser revelado. Sus elementos internos se desconocen; Solo pueden ser conocido por manipulacin externa Concepto de retroalimentacin (feedback) Mecanismo segn el cual una parte de la energa de salida de un sistema regresa al de entrada. Homeostasis: (autocontrol). Concepto de informacin Involucra un proceso de reduccin de Equilibrio dinmico obtenido por la autorregulacin

incertidumbre. Este requiere de otros 2 conceptos: Dato comunicacin

Registro o anotacin; la informacin se transmite a alguien siendo compartida.

9-Teora de la matemtica.
La teora matemtica trajo una enorme contribucin a la administracin permitiendo nuevas tcnicas de planificacin y control en el empleo de recursos materiales, financiero y humano. Desarroll la aplicacin de tcnicas bastante avanzadas para instrumentalizar la administracin de las organizaciones y concede sobre todo un formidable soporte en la toma de decisiones pues optimiza la ejecucin de trabajos y disminuye los riesgos envueltos en los planes que afectan el futuro a corto o largo plazo. VENTAJAS * Permiten la comprensin de los hechos de una forma mejor que la descripcin verbal. * Descubren relaciones existentes entre varios aspectos del problema, no percibidas en la descripcin verbal. * Permiten tratar el problema en su conjunto y con todas las variabais simultneamente. * Pueden ser aplicados por etapas y considerar otros factores no descritos verbalmente. * Utilizan tcnicas matemticas y lgicas. * Conducen las soluciones Cuantitativas. * Permiten uso de ordenadores para procesar grandes volmenes de datos. OBJETIVOS: * Proporcionar una visin general de la influencia de las tcnicas matemticas en la administracin, principalmente en el proceso de forma de decisiones. * Mostrar la posibilidad de aplicacin de modelos matemticos en administracin. * Introducir los conceptos bsicos de la investigacin de operaciones y sus diversas tcnicas. * La teora matemtica se preocupa por crear modelos matemticos capaces de simular situaciones reales en al empresa.

9.1-Origen.
La teora matemtica SURGI en la teora administrativa a partir de cinco causas: 1. El trabajo clsico sobre Teora de juegos de Von Neumann y Morgesnstem. (1947) y de Wald (1954) y Savage (1954) para la teora estadstica de la decisin. 2. El estudio del proceso de decisin por Herbert Simon entonces un autor conductista, y el surgimiento de las teoras de las Decisiones resaltaron una mayor importancia a la decisin que a la accin que de ella se deriva en la dinmica organizacional. 3. La existencia de decisiones programables.- Simon haba definido las decisiones cualitativas (no programables y tomadas por el hombre) y las decisiones cuantitativas (programables y programadas por el hombre) y las decisiones cualitativas (no programables y programadas para la maquina). 4. La computadora proporciono medios para la aplicacin y desarrollo de tcnicas de las matemticas ms complejas y sofisticadas. 5. La teora matemtica surgi con la utilizacin de la investigacin operacional (IO) en el transcurso de la segunda Guerra Mundial. La teora matemtica pretendi crear una ciencia de la administracin con bases lgicas y matemticas. Cuatro circunstancias bsicas determinaron el surgimiento de la teora matemtica en la administracin 1. El trabajo clsico sobre la teora de los juegos de Von Neumann y Morgenstern (1947).posteriormente, Wald (1954) y Savage 1954 propicvioron una gran desarrollo de la teora estadstica de la decisin, a la que tambin construyeron los trabajadora H.Raiffa y R.Schalaifer, de la universidad de harbad, y de Rhoward de la universidad de estanfor. 2. El estudio del prosso decisorio, por herver10t Simon.con el surgimiento de la teora de las decisiones, los estudiosos de la administracin comenzaron a destacar la importancia de la decisin, mas que la de la accin, dentro de la dinmica organizacional. la toma de decisiones tan importante para la teora del comportamiento se considera un elemento de importancia primordial para el xito de cualquiera sistema cooperativo. 3. La existencia de decisiones programables Hervert Simn divido las decisiones en dos clases: cualitativa (no son programable y no pueden ser tomadas por el hombre) y cuantitativa (programables, y pueden ser tomadas por el hombre o maquinas). A pesar de la complejidad de

decisiones y de la variable involucradas algunas decisiones pueden ser cuantificadas y representadas por modelos matemticos. 4. El desarrollo de los computadores. Los computadores posibilitaron la aplicacin y desarrollo de tcnicas y matemticas en los ltimos aos .dicha aplicacin y sus desarrollos solo fueron variables y ejecutables gracias al computador , el cual es capas de efectuar en minutos operaciones que tardaran aos si se hicieran en maquinas calculadoras Convencionales

9.2-Principales aportaciones.
Cuatro: 1. El trabajo clsico sobre la teora de los juegos de Von Neumann y Morgenstern (1947).posteriormente, Wald (1954) y Savage 1954 propicvioron una gran desarrollo de la teora estadstica de la decisin, a la que tambin construyeron los trabajadora H.Raiffa y R.Schalaifer, de la universidad de harbad, y de Rhoward de la universidad de estanfor. 2. El estudio del prosso decisorio, por herver10t Simon.con el surgimiento de la teora de las decisiones, los estudiosos de la administracin comenzaron a destacar la importancia de la decisin, mas que la de la accin, dentro de la dinmica organizacional. la toma de decisiones tan importante para la teora del comportamiento se considera un elemento de importancia primordial para el xito de cualquiera sistema cooperativo. 3. La existencia de decisiones programables Hervert Simn divido las decisiones en dos clases: cualitativa (no son programable y no pueden ser tomadas por el hombre) y cuantitativa (programables, y pueden ser tomadas por el hombre o maquinas). A pesar de la complejidad de decisiones y de la variable involucradas algunas decisiones pueden ser cuantificadas y representadas por modelos matemticos. 4. El desarrollo de los computadores. Los computadores posibilitaron la aplicacin y desarrollo de tcnicas y matemticas en los ltimos aos .dicha aplicacin y sus desarrollos solo fueron variables y ejecutables gracias al computador , el cual es capas de efectuar en minutos operaciones que tardaran aos si se hicieran en maquinas calculadoras Convencionales 10-Desarrollo organizacional o el cambio planeado (d,O) ADMINISTRACIN DEL CAMBIO. Si los ambientes fueran perfectamente estticos, si las habilidades ycapacidades de los empleados siempre estuvieran actualizadas e

incapaces ded e t e r i o r a r s e y s i m a a n a f u e r a n e x a c t a m e n t e igual que hoy, el cambio (elc a m b i o o r g a n i z a c i o n a l ) tendra poca o ninguna relevancia para l o s administradores, pero como nos encontramos en un mundo real, turbulento,competitivo y en constante evolucin exige que todas las organizaciones y susm i e m b r o s sufran cambios dinmicos si quieren las o r g a n i z a c i o n e s desempearse de manera competitiva. EL CAMBIO PLANEADO. El cambio planeado implica la presencia de tres elementos: El Sistema (en el que se llevar a cabo el cambio). Que puede ser uni n d i v i d u o , un grupo, una comunidad, una o r g a n i z a c i n , u n p a s e incluso toda una regin del mundo. El Agente de Cambio (responsable de apoyar tcnicamente el procesod e c a m b i o ) . U n o o v a r i o s a g e n t e s d e c a m b i o , c u y a funcin bsicaconsiste en proporcionar al sistema el apoyo t c n i c o o p r o f e s i o n a l necesario para que el cambio se lleve a cabo con xito. Un Estado Deseado (las condiciones que el sistema debe alcanzar). Unestado deseado, que define las condiciones especficas que el sistema,con la ayuda del agente de cambio, desea alcanzar. El Proceso de Cambio Planeado El proceso de cambio planificado consta de 5 grandes etapas: Diagnstico de lasituacin. Determinacin de la situacin deseada. Determinacin de los cauces de accin a seguir. Ejecucin de las acciones. Evaluacin de los resultados. Diagnstico de la Situacin Incluye todas las actividades encaminadas a lograr una v i s i n c l a r a d e l a situacin, de forma que podamos determinar si realmente existe la necesidadd e c a m b i a r y , e n c a s o d e q u e a s s e a , h a c i a d n d e d e b e n o r i e n t a r s e l o s esfuerzos de cambio. Determinacin de la situacin deseada En esta etapa se compara la situacin actual, a partir de los resultados deldiagnstico, con la situacin ideal para, posteriormente determinar u n a situacin deseada. En ocasiones ambas son idnticas, pero muchas veces no.La diferencia entre sta ltima y la ideal consiste en lo que podramos llamar e l f a c t o r de realismo, es decir, la situacin deseada es la que p o d e m o s alcanzar, aunque no represente lo ptimo. Determinacin de los cauces de accin a seguir En esta etapa el promotor del cambio elige y desarrolla los procedimientosapropiados para actuar sobre la situacin que desea cambiar, con base en losresultados del diagnstico y la determinacin de la situacin deseada.Las actividades que

habitualmente se llevan a cabo en esta fase del procesoson:* Desarrollo de Objetivos. Qu se espera lograr como consecuencia delc a m b i o , en trminos de resultados observables y de p r e f e r e n c i a s cuantificables.* Elaboracin de Estrategias. Los cambios a seguir para lograr los objetivos.* Eleccin de los Medios Concretos de Accin.- Identificacin de los elementos humanos involucrados en la accin.- Establecimiento de un plan de accinDesarrollo de los instrumentos de control y evaluacin Ejecucin de las Acciones La puesta en prctica de la estrategia conducente al cambio, en la que tambind e b e n preverse los mecanismos de c o n t r o l q u e p e r m i t a n v e r i f i c a r peridicamente si e l p l a n e s r e s p e t a d o o n o , y s i l a e x p e r i e n c i a a d q u i r i d a indica que se marcha por buen camino hacia el logro de los objetivos. Evaluacin de los Resultados Analizar los resultados obtenidos para confrontarlos c o n l o s o b j e t i v o s establecidos, a fin de medir el grado de x i t o a l c a n z a d o y d e t e r m i n a r q u factores o influencias explican esos resultados. DEFINICIONES DE DO. "Un esfuerzo planeado que abarca toda la organizacin, administrado desdearriba, para aumentar la eficiencia y la salud de las organizaciones, a travs deinversiones planeadas en los procesos organizacionales, usando conocimientosde las ciencia del comportamiento."" E s u n a r e s p u e s t a a l c a m b i o , u n a c o m p l e j a estrategia educacional con lafinalidad de cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de laso r g a n i z a c i o n e s , d e m o d o q u e s t a s p u e d a n a d a p t a r s e m e j o r a n u e v a s tecnologas, nuevos mercados y nuevos desafos, y al aturdidor ritmo de los propios cambios."" U n plan con conceptos y estrategias, tcticas y tcnicas para s a c a r a u n a corporacin de una situacin que constituye una excelencia."" E l fortalecimiento de aquellos procesos humanos dentro de l a s organizaciones, que mejoran el funcionamiento del s i s t e m a o r g n i c o p a r a alcanzar sus objetivos."" E s u n p r o c e s o d e creacin de una cultura que institucionalice el uso dediversas tecnologas sociales para regular el diagnstico y el cambio dec o m p o r t a m i e n t o e n t r e p e r s o n a s , e n t r e g r u p o s , e s p e c i a l m e n t e l o s comportamientos relacionados con la toma de decisiones, la comunicacin yla planeacin en la organizacin.""Un proceso de cambio planeado, cambio de la cultura de una organizacinque pasa: de un estado que evita examinar los procesos sociales (especialmentet o m a de decisiones, planeacin y

c o m u n i c a c i n ) , a u n e s t a d o q u e institucionaliza y legitima este examen; y de un estado que se resiste a la innovacin, a un estado que planea yu t i l i z a p r o c e d i m i e n t o s p a r a p r o m o v e r l a a d a p t a c i n a l o s c a m b i o s necesarios da a da" "Un esfuerzo planeado y sustentado para aplicar la ciencia d e l comportamiento al perfeccionamiento de un sistema, utilizando m t o d o s autoanalticos y de reflexin" retiro de diagnsticos realistas de situacin utilizando estrategias,pos para constante perfeccionamiento y renovacin de sistemasertos tcnico-econmicoadministrativo de comportamiento dem p a t i b i l i z a c i n c o n l a s c o n d i c i o n e s d e m e d i o e x t e r n o c o n t r a t o in del proceso y autosustentacin de los cambios.s c a m b i o s que, aunque fueran tecnolgicos, e c o n m i c o s , strativos o estructurales, implicarn en ltimo anlisis modificacionesl u c i n d e e m e r g e n c i a s p a r a u n momento de crisis sondeo oslada y por esto desligada de los procesos gerenciales normales cionadas, pero sin compromiso de los ejecutivos responsables unai o b r a d e a l g n e j e c u t i v o p a r a o b t e n e r o p r e s e r v a r p o d e r , p r e s t i g i o o organizacionalndo el conocimiento de las ciencias de la conducta".a o r g a n i z a c i n o d e l a o r g a n i z a c i n e n s misma para lograr s u s cambioe r s o n a l d e l a s experiencias para que crezca su puesto, o una e f e c t i v a cambio planeador q u e e s t e r e q u i e r e d i a g n s t i c o s sistemticos, desarrollo de un plan desistemas relativamente autnomos tales como una semi independientea administracin debe tener la responsabilidad de la administracin y mantenimientol d Electronics instrument un programa de desarrollo o r g a n i z a c i o n a l caciones rpidas, al desarrollo de una lnea de productos que ra de veloces ajustes. Cada uno deba de adecuarse al "nuevo orden decosas.

10.2-Concepto de organizacin.
Concepto de organizacin La palabra organizacin tiene tres acepciones; la primera, etimolgicamente, proviene del griego organon que significa instrumento; otra se refiere se refiere a la organizacin como una entidad o

grupo social; y otra mas que se refiere a la organizacin como un proceso. Esta etapa del proceso administrativo se basa en la obtencin de eficiencia que solo es posible a travs del ordenamiento y coordinacin racional de todos los recursos que forman parte del grupo social. Despus de establecer los objetivos a alcanzar, en la etapa de organizacin, es necesario determinar que medidas utilizar para lograr lo que se desea, y de esto se encarga la etapa de organizacin. Agustn Reyes Ponce Organizacin es la estructuracin de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos sealados. Eugenio Sisto Velasco Organizar es ordenar y agrupar las actividades necesarias para alcanzar los fines establecidos creando unidades administrativas, asignando en su caso funciones, autoridad, responsabilidad y jerarqua y estableciendo las relaciones que entre dichas unidades deben existir. Isaac Guzmn Valdivia Organizacin es la coordinacin de las actividades de todos los individuos que integran una empresa con el propsito de obtener el mximo de aprovechamiento posible de los elementos materiales, tcnicos y humanos, en la realizacin de los fines que la propia empresa persigue. Joseph L. Massie La estructura y asociacin por lo cual un grupo cooperativo de seres humanos, asigna las tareas entre los miembros, identifica las relaciones e integra sus actividades hacia objetivos comunes. Harold Koontz y Cyril ODonnell Organizar es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos, asignar a cada grupo un administrador con la autoridad necesaria para supervisarlo y coordinar tanto en sentido horizontal como vertical toda la estructura de la empresa. Lyndall Urwick Disposicin y correlacin de las actividades de una empresa. Mario Sverdlik Proceso de estructurar o arreglar las partes de una empresa. 10.3- Concepto de cambio. Cambio Organizacional se define como: la capacidad de adaptacin de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. Otra definicin sera: el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional. Los cambios se originan por la interaccin de fuerzas, estas se clasifican en: Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organizacin, surgen del anlisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solucin, representando condiciones de equilibrio, creando

la necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnolgicas, cambio de estrategias metodolgicas, cambios de directivas, etc. Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organizacin, creando la necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto fsico como econmico. Muchas de las alteraciones que se traducen en fuerzas, no siempre traen como resultado un cambio de orden estructural, por ejemplo el cambio de pintura de la fbrica, el intercambio de oficinas, cuando esto sucede estamos en presencia de los Cambio Genricos. Otro factor a considerar que si los cambios originan una nueva conducta esta debe tener carcter de permanencia de lo contrario podra estar en presencia de un acto reflejo, se expresa lo anterior para traer a colacin el aprendizaje, todo cambio debe ir de la mano con el aprendizaje, tal es la relacin que muchos de los autores consideran que cambio y aprendizaje son palabras sinnimas, somos de la opinin de que el aprendizaje es cualquier cambio de carcter permanente en el comportamiento que ocurre como producto de la interaccin de las experiencias, es importante a nuestro criterio el sintetizar este prrafo con las siguientes frases: El Aprendizaje involucra cambios. Hay aprendizaje cuando se observa cambios de conductas. Los cambios deben ser permanentes, caso contrario pudo haber sido originado por un instinto. Los Cambios Organizacionales surgen de la necesidad de romper con el equilibrio existente, para transformarlo en otro mucho ms provecho financieramente hablando, en este proceso de transformacin en un principio como ya se dijo, las fuerzas deben quebrar con el equilibrio, interactuando con otras fuerzas que tratan de oponerse, ( Resistencia al Cambio) es por ello que cuando una organizacin se plantea un cambio, debe implicar un conjunto de tareas para tratar de minimizar esta interaccin de fuerzas

10.4- Concepto de desarrollo.

El desarrollo de las Organizaciones ha sido recientemente objeto de consideraciones tericas y tratamiento prctico bajo la denominacin de Desarrollo Organizacional o Desarrollo de la Organizacin (esta ltima es, adems, la expresin inicial "Organization Development" en su origen) comnmente conocida por la sigla D.O..

10.5- Pasos de la organizacin.

La teora es sencilla pero lo difcil es ser disciplinado con ella y mantener a raya los incendios que suelen surgir en el da a da. Por ello vamos con los tres pasos: 1. Anlisis: Es necesario analizar cules son los objetivos a largo plazo ya que son los responsables de generar una perspectiva de lo aquello por lo que peleamos pero tambin es importante analizar los objetivos a corto plazo ya que son los que nos marcan el trabajo ya. No podemos olvidar que, si un objetivo no se convierte en una tarea pendiente de trabajo, nunca la llevaremos a caboLos objetivos solo sirven si se definen como tareas de trabajo pendientes y por ello los objetivos a largo plazo deben definirse como tareas objetivo pendientes a corto plazo. organizacin y estrategia 2. Planificacin: Una vez analizados nuestros objetivos, y plasmados en papel, debemos decidir cules son nuestras prioridades. Decidir cules de nuestros objetivos debemos hacer y en qu orden es esencial para gestionar estratgicamente la produccin de nuestro trabajo. 3. Ejecucin: Los objetivos siempre deben definirse como trabajo pendiente y su ejecucin tan solo ser la puesta en marcha de los mismos. 4. Control: La ms sencilla de todas pero la ms importante ya que debe ser el semforo que nos marque la circulacin de nuestra produccin. Sin una seal clara de cmo circula el trabajo estaramos en un caos organizativo del que nos sera difcil salir. Chater, en su discurso en la reciente conferencia sobre "Haciendo Efectiva la Organizacin de los Recursos Humanos" se refiri a cinco pasos clave en la creacin de una operacin comercial que valora y desarrolla una cultura rica en conocimientos y adquisicin de ideas innovadoras. En primer lugar, acordar una declaracin de visin empresarial clara y sencilla. La declaracin debe crear una impresin dominante en la mente de los empleados, proveedores y clientes, y tener el objetivo de atraer talento a nivel mundial como elemento clave. Segundo, cntrese en el capital humano. Una organizacin que aprende respeta y desarrolla su capital humano. En tercer lugar, optimizar la organizacin y diseo del trabajo. Preste atencin al diseo y enriquecimiento del trabajo. Procure alentar a los empleados para liberar su creatividad y entusiasmo. En cuarto lugar, el uso de la infografa. Todas las organizaciones sufren una sobrecarga de informacin, que puede conducir a las personas estar concentradas en los detalles que nunca se puede tomar una decisin clara.

La infografa permite entender la informacin que se presenta de forma rpida y sencilla. En quinto lugar, asegurar la retroalimentacin despus de las acciones importantes. Si los individuos no se les permiten cometer errores, o estn excesivamente penalizados cuando las cosas van mal, la organizacin nunca va a progresar. La planificacin de contingencia, las polticas de puertas abiertas y la retroalimentacin de 360 grados deben ser utilizadas frecuentemente.

10.6- Supuestos bsicos.

La teora es sencilla pero lo difcil es ser disciplinado con ella y mantener a raya los incendios que suelen surgir en el da a da. Por ello vamos con los tres pasos: 1. Anlisis: Es necesario analizar cuales son los objetivos a largo plazo ya que son los responsables de generar una perspectiva de lo aquello por lo que peleamos pero tambin es importante analizar los objetivos a corto plazo ya que son los que nos marcan el trabajo ya. No podemos olvidar que, si un objetivo no se convierte en una tarea pendiente de trabajo, nunca la llevaremos a caboLos objetivos solo sirven si se definen como tareas de trabajo pendientes y por ello los objetivos a largo plazo deben definirse como tareas objetivo pendientes a corto plazo. Organizacin y estrategia 2. Planificacin: Una vez analizados nuestros objetivos, y plasmados en papel, debemos decidir cules son nuestras prioridades. Decidir cules de nuestros objetivos debemos hacer y en que orden es esencial para gestionar estratgicamente la produccin de nuestro trabajo. 3. Ejecucin: Los objetivos siempre deben definirse como trabajo pendiente y su ejecucin tan solo ser la puesta en marcha de los mismos. 4. Control: La ms sencilla de todas pero la ms importante ya que debe ser el semforo que nos marque la circulacin de nuestra produccin. Sin una seal clara de cmo circula el trabajo estaramos en un caos organizativo del que nos sera difcil salir. Tener una estrategia para no perder la organizacin no es que sea necesario sino que es el ABC de una organizacin lgica y con sentido comn.

10.7- Aplicaciones.

Una aplicacin es un tipo de programa informtico diseado como herramienta para permitir a un usuario realizar uno o diversos tipos de trabajos. Esto lo diferencia principalmente de otros tipos de programas como los sistemas operativos (que hacen funcionar al ordenador), las utilidades (que realizan tareas de mantenimiento o de uso general), y los lenguajes de programacin (con el cual se crean los programas informticos). Suele resultar una solucin informtica para la automatizacin de ciertas tareas complicadas como pueden ser la contabilidad, la redaccin de documentos, o la gestin de un almacn. Algunos ejemplos de programas de aplicacin son los procesadores de textos, hojas de clculo, y base de datos. Ciertas aplicaciones desarrolladas a medida suelen ofrecer una gran potencia ya que estn exclusivamente diseadas para resolver un problema especfico. Otros, llamados paquetes integrados de software, ofrecen menos potencia pero a cambio incluyen varias aplicaciones, como un programa procesador de textos, de hoja de clculo y de base de datos. Diagrama mostrando la ubicacin y relacin que tienen las aplicaciones frente al usuario final, y con otros programas informticos existentes. Otros ejemplos de programas de aplicacin pueden ser: programas de comunicacin de datos, multimedia, presentaciones, diseo grfico, clculo, finanzas, correo electrnico, navegador web, compresin de archivos, presupuestos de obras, gestin de empresas, etc. Algunas compaas agrupan diversos programas de distinta naturaleza para que formen un paquete (llamados suites o suite ofimtica) que sean satisfactorios para las necesidades ms apremiantes del usuario. Todos y cada uno de ellos sirven para ahorrar tiempo y dinero al usuario, al permitirle hacer cosas tiles con el ordenador (o computadora); algunos con ciertas prestaciones, otros con un determinado diseo; unos son ms amigables o fciles de usar que otros, pero bajo el mismo principio.

10.8- El proceso.
El proceso (ttulo original alemn: Der Prozess) es una novela inacabada de Franz Kafka, publicada de manera pstuma en 1925 por Max Brod, basndose en el manuscrito inconcluso de Kafka.

En el relato, Josef K. es arrestado una maana por una razn que desconoce. Desde este momento, el protagonista se adentra en una pesadilla para defenderse de algo que nunca se sabe qu es y con argumentos an menos concretos, tan solo para encontrar, una y otra vez, que las ms altas instancias a las que pretende apelar no son sino las ms humildes y limitadas, crendose as un clima de inaccesibilidad a la 'justicia' y a la 'ley'. De la novela procede un famoso relato kafkiano, Ante la ley, devenida en la esencia de la 'pesadilla kafkiana'. En l un hombre llegado de lejos pretende cruzar la puerta de la Ley, pero un Guardin se lo impide durante aos. En el final, cuando el hombre agoniza, el guardin le grita: "Ninguna otra persona poda haber recibido permiso para entrar por esta puerta, pues esta entrada estaba reservada slo para ti. Ahora me voy y cierro la puerta". El famoso inicio del relato reza "Alguien debi de haber calumniado a Josef K., porque sin haber hecho nada malo, fueron a detenerlo una maana". Un par de funcionarios detienen al gerente bancario Josef K., limitndose a decirle que se encuentra procesado. Desde ese momento Josef K. es sujeto de un asfixiante procedimiento judicial que poco a poco se apodera de su vida; es interrogado en infectas dependencias de tribunales decadentes, instalados en buhardillas de la periferia; es espectador de extraas situaciones relacionadas a los burcratas que lo rodean y conoce a personajes que parecen querer ayudarlo, pero son tan impotentes como l frente a las muchas instancias y niveles del poder judicial. Todos, como seala Titorelli el pintor, son parte del tribunal. Lo ms desesperante que encuentra el enjuiciado K. es que no sabe siquiera que tribunal lo est acusando. Descubre que, quien trata de procesarlo, es una especie de tribunal alternativo al de la ciudad, mucho ms complejo y con una lnea de poder que l no puede visualizar. No es capaz de defenderse porque no puede enfrentar cara a cara al juez que lo llama a cuentas, ya que este llamado slo llega a K. a travs de interminables mensajeros, los cuales le dan distintas actualizaciones sobre el desarrollo de su proceso. Un to de Josef llega del campo a ayudarlo, puesto que la noticia del proceso en su contra se expande rpidamente. Lo lleva con un abogado "de los pobres" viejo amigo del to, quien asumir su defensa a pesar de la enfermedad que lo mantiene en cama. Es un hombre bien relacionado y de posicin que le explica el funcionamiento del poder, y las pocas posibilidades de intervenir que tienen los acusados y sus defensores. En la desesperacin de K., producida por el nulo avance observable en la defensa, decide hacerse cargo por s mismo de su proceso, que valga decirlo, cada da lo consume ms; en ese escenario recurre a un pauprrimo pintor que se dedica a retratar a los jueces, quien le indica que

puede serle de gran ayuda, si bien no para obtener una sentencia positiva, al menos para aplazar o suspender el proceso. Finalmente, K. termina por confusas circunstancias conversando con un sacerdote, capelln de la crcel, que le relata la famosa historia del hombre ante la ley. Una noche dos guardias vienen a buscarlo. Sin decirle nada, lo acompaan hasta las afueras de la ciudad donde, a pesar de un leve brillo de esperanza, terminan por ejecutar su condena. Josef K. en sus ltimos momentos solo desea aligerar la misin de sus captores y poner fin al proceso, asumiendo de algn modo como cierta una culpa desconocida.

10.9- Modelos.
MODELO AUTOCRATICO: Fue el modelo prevaleciente en la Revolucin Industrial. Este modelo depende del poder. Quienes ocupan el mando deben poseer poder suficiente para ordenar, lo que significa que el empleado que no cumpla ordenes ser sancionado. En un entorno autocrtico la orientacin apunta a la autoridad oficial formal y la direccin cree saber que es lo mejor y esta convencida que la obligacin de los empleados es cumplir rdenes, es decir que estos deben ser dirigidos, persuadidos y empujados a alcanzar cierto nivel de desempeo y limitados a obedecer rdenes. Esta visin deriva en un estricto control de empleados, el modelo autocrtico resulto deleznable debido a brutales y agotadoras tareas fsicas y condiciones de insalubridad, indigencia y peligro, en estas condiciones autocrticas los empleados se dirigen a su vez a la obediencia al jefe y no al respeto por este. El modelo constituye un medio muy til para el efectivo cumplimiento del trabajo del mtodo aceptable para la determinacin del comportamiento de los administradores. La fuerza combinada de los conocimientos sobre la necesidad de los empleados y de los cambios que ocurren, los valores sociales, dio al reconocimiento que existen mejores maneras de administrar los sistemas organizacionales. EL MODELO DE CUSTODIA: Este depende de los recursos econmicos, si una organizacin carece de recursos suficientes para el ofrecimiento de pensiones y el pago de otras prestaciones le ser imposible adoptar este modelo.

Entonces el enfoque de custodia da como resultado la dependencia de los empleados respecto a la organizacin. En lugar de depender de su jefe los empleados dependen de las organizaciones. Los empleados que laboran en entornos de custodia adquieren una preocupacin psicolgica por sus retribuciones y prestaciones econmicas. Como resultado del trato que reciben, tienden a mostrase satisfechos y por lo tanto mantenerse leales a sus empresas. Su mayor ventaja es que discrimina seguridad y satisfaccin a los trabajadores. EL MODELO DE APOYO: Tuvo sus orgenes en el principio de las relaciones de apoyo. Se llego a la conclusin de que una organizacin es un sistema social cuyo elemento ms importante es ser trabajador. Los estudios indicaron la importancia de poseer conocimientos de dinmica de grupos y aplicar la supervisin de apoyo. El modelo de apoyo depende del liderazgo en lugar del poder y el dinero. A travs del liderazgo la empresa ofrece un ambiente que ayuda a los empleados a crecer y cumplir a favor de la organizacin aquello de lo que son capaces. En consecuencia la orientacin de la direccin apunta al apoyo del desempeo laboral de los empleados no al simple apoyo de las prestaciones a los empleados. El resultado psicolgico es una sensacin de participacin e involucramiento en las tareas de organizacin, ste forma parte del estilo de vida de trabajo de los administradores y en particular de su modo de tratar a los dems. El modelo de apoyo es eficaz tanto para empleados como para administradores y goza aceptacin generalizada. EL MODELO COLEGIAL: El trmino colegial alude a un grupo de personas con propsito comn, tienden a ser ms til en condiciones de trabajo de lo programado, medios intelectuales, y circunstancias que permiten un amplio margen de maniobra de las labores. Este depende de la generacin por parte de la direccin de una sensacin de compaerismo con los empleados, el resultado es que estos se sienten tiles y necesarios. Les resultaba fcil aceptar y respetar el papel de estos en la organizacin. En vez de ser vistos como jefes, se consideraban a los administradores como colaboradores. Con esto se persigue crear un estricto de mutualidad en el que cada persona realice sus propias contribuciones y aprecie la de los dems. La orientacin se dirigi al trabajo en equipo y la respuesta de los empleados es la responsabilidad y sienten a si mismo la obligacin de cumplir normas de calidad que signifiquen un reconocimiento tanto para su labor como para

la compaa. El resultado psicolgico del modelo colegial en los empleados es la autodisciplina.

11-Teoria de la contingencia.
La Teora Contingente o Situacional nace a finales de los aos cincuenta, surge de investigaciones empricas aisladas, realizadas con el objetivo de verificar los modelos de estructuras organizacionales ms eficaces, derivando con ello una nueva concepcin de empresa, que se adecue comenta (Guizar, 1999) a los cambios que presenta el medio ambiente, por medio de la identificacin de las variables que producen mayor impacto, donde su estructura y funcionamiento dependen de la adaptacin e interrelacin con el entorno externo; explicando que existe una relacin funcional entre las condiciones ambientales y las tcnicas administrativas apropiadas para el alcance de los objetivos, manifestando que no existe una teora nica para la solucin de los problemas organizacionales, rompiendo segn (Soldevilla, 1972, p.412) () "con los esquemas conceptuales de la de la administracin" () tradicional. Segn (Bueno Campos, 1996, p.65) existen dos corrientes de la Teora Contingencia: el de "la Escuela de los Sistemas Socio- tcnicos y el de la corriente Contingencia". Primera teora :hace nfasis en los estudios de Emery y Trist quienes en Londres en los aos sesenta, tratan de identificar el proceso y las reacciones que ocurren en el ambiente, clasificndolo segn su naturaleza ,afirmando que existen cuatro tipos de contextos ambientales que regulan la estructura y comportamiento organizacional, estos son: "El entorno Esttico y Aleatorio (Tranquilo), Entorno Esttico y Segmentado, Entorno Perturbado y Reactivo y el Entorno de Campos Turbulentos" (Chiavenato, 2000, p. 824), determinado con ello la interdependencia causal entre las compaas estudiadas y su entorno. La Segunda Corriente: estudia la influencia de las contingencias sobre la estructura organizativa y el comportamiento administrativo, comienzan sus estudios a finales de los cincuenta con las investigaciones de la sociloga Joand Woodward, quien analizo 100 firmas industriales, catalogando tres formas de produccin: "Produccin o factura unitaria, Produccin en masa o mecanizada, Produccin Continua o Automatizada" (Kan,2003 p.9)

deduciendo que la variable tecnologa (tcnicas de produccin) adoptada determina las estructuras y los comportamientos empresariales. Posterior a ello, tambin a finales de los cincuenta Burns y Stalker estudiaron alrededor de 20 firmas de la industria electrnica en Escocia e Inglaterra, con el objetivo de verificar la interrelacin entre la administracin y el entorno externo, clasificando a las organizaciones como mecanicistas y orgnicas, concluyendo que el ambiente determina la estructura y que este afecta su sistema administrativo y funcionamiento. Seguidamente en los aos sesenta Chandler segn la experiencia de algunas organizaciones Estadounidense (DuPont, General Motors, Standard Oil y Sear Roebuck & Co), examina como esas empresas adaptan su estructura a las estrategias de negocios, deduciendo, que las organizaciones norteamericanas estuvieron determinadas por las estrategias de mercado en estos ltimos 100 aos, explicndolo por medio de un proceso histrico. Se le suma a lo anterior, Thompson en el ao sesenta y siete que relaciona a la organizacin con el medio ambiente dentro de una lgica de sistema abierto y racionalidad organizacional. Posterior a l, Lawrence y Lorsch ya en los setenta, investiga diez firmas de tres sectores industriales: plsticos, alimentos y containers, afirmando que los principales problemas organizacionales son la diferenciacin (divisin en subsistemas) y la integracin (unificacin y coordinacin de esfuerzos), infiriendo con esto segn (Kenyon, 1989) que la empresa que ms se adapte a las caractersticas del ambiente, estar ms cerca del xito.

11.1- Origen.
En los aos cincuenta, Joan Woorward, socilogo industrial, llevo a cabo una investigacin en compaa de otros colegas del South Essex College of Technology de Inglaterra, abarco cien firmas britnicas. La investigacin se enfoco al anlisis de cmo eran aplicados los principios administrativos clsicos, en los diferentes grupos de empresas en que dividieron su muestra; alto desempeo, desempeo promedio y bajo desempeo. Las conclusiones que sacaron fueron que no haba diferencias importantes en la forma en que tales principios se aplicaban en las empresas pertenecientes a diferentes niveles de desempeo. El equipo de investigacin decidi explorar el tipo de tecnologa empleado por las empresas, clasificaron a las empresas estudiadas en funcin de sus procesos productivos. De esta forma encontraron que haba patrones relacionados con el desempeo, que existan diferencias en como operaban

las empresas exitosas en relacin con las de menor desempeo y que estas diferencias dependan del tipo de tecnologa empleada.

11.2- Ambiente.
La estabilidad del medio ambiente influye en el tipo de estructura de la organizacin. Cuando el ambiente que rodea a la organizacin es altamente predecible debido a que hay pocos cambios en l, la empresa puede ajustarse a estructuras organizacionales centralizadas. Cuando el entorno de la organizacin es inestable y hay cambios impredecibles y rpidos, la organizacin requiere de mayor flexibilidad interna que le permita responder adecuada y prontamente a los cambios externos.

11.2.1- Tipologa.
Su aplicacin requiere de adaptacin particular al ramo especifico, tamao de la organizacin y condiciones del medio ambiente. Como la teora de la contingencia destaca la influencia del medio ambiente en la estructura y direccin de las organizaciones, se requiere de investigaciones hechas por instituciones educativas, con el fin de mejorar los marcos tericos conforme al ambiente en el cual se desenvolver el futuro administrador. No es posible resolver a nivel terico cada una de las situaciones que pueden estar presentes en las organizaciones. Por esto es necesario tener presente a nivel principio que: Las situaciones, necesidades especificas y la estrategia a desarrollar son las que determinada la forma que adoptara la estructura de una organizacin determinada; y no, como algunos clsicos pensaban, que la forma determina las situaciones que vive la empresa.

11.3-Tecnologia

 Complejidad. Esta relacionada con el tipo de proceso productivo Interdependencia. El grado de autonoma o dependencia con que las diferentes unidades organizacionales desempeaban sus funciones influir en el tipo de estructura organizacional y en los procesos de toma de decisiones. Creatividad y ciclo de vida del producto. Hay productos que agotan sus nichos de mercado y necesitan agregarle innovaciones para mantener a la firma en el mercado.

11.3.1- Tipologa de Thompson.

Tipologa de tecnologas (Thompson) Thompson dentro de su investigacin seala que la tecnologa es una variable importante para la comprensin de las acciones de las acciones de las empresas, la accin de las empresas se fundamenta en los resultados deseados y en las convicciones sobre las relaciones de causa y efecto, para alcanzar un resultado, el conocimiento humano prev las acciones necesarias y la manera de ejecutarlas. As una tecnologa instrumentndose perfecta producira inevitablemente el resultado deseado, mientras que una tecnologa menos perfecta prometer un resultado altamente probable o incluso posible. Thompson propone una tipologa de tecnologas, en la cual identifica tres tipos, de acuerdo con su disposicin dentro de la organizacin. 1. Tecnologa de eslabones en cadena Est basada en la necesaria interdependencia en serie de las tareas para completar un producto, un tipo nico de produccin significa la necesidad de una tecnologa nica, y por lo tanto de criterios definidos para la eleccin de mquinas y herramientas, construccin de dispositivos para el flujo del trabajo, adquisicin de materias primas y seleccin de operadores humanos, la repeticin de los procesos productivos proporciona la experiencia de eliminar imperfecciones en la tecnologa. 2. Tecnologa mediadora. Algunas organizaciones tienen por funcin bsica relacionar clientes que son o desean ser independientes. Los bancos comerciales relacionan a los depositantes con las personas que reciben prstamos; las compaas de seguros relacionan a quienes desean asociarse en riesgos comunes; las empresas de publicidad venden tiempo y espacio, y relacionan las diversas organizaciones por medio de los canales publicitarios; las compaas telefnicas relacionan a quines quieren llamar con los que quieren ser

llamados; las agencias de empleos median en la bsqueda de oferta de empleo, la estandarizacin permite que la tecnologa mediadora funcione en el tiempo y espacio, y asegura a cada segmento de la empresa que otros segmentos estn funcionando de la misma manera. 3. Tecnologa intensiva. Representa la centralizacin de una amplia variedad de habilidades y especializaciones en un nico cliente, la tecnologa intensiva requiere aplicar, parcial o completamente, todas las aptitudes potencialmente necesarias, de acuerdo con la combinacin correcta que exija el caso o proyecto individual, la tecnologa intensiva conduce, prcticamente, a un organizacin por proyectos, este tipo de organizacin, se ve reflejada en los hospitales y la industria de la construccin. Clasificacin de la tecnologa Thompson clasifica la tecnologa en dos tipos bsicos: 1. Tecnologa flexible: la flexibilidad de la tecnologa infiere a la amplitud con que las mquinas, el conocimiento tcnico y las materias primas pueden ser utilizadas en otros productos o servicios. Dicha de otra manera es aquella que tiene varias y diferentes formalidades por ejemplo: la industria alimenticia, la automotriz, los medicamentos, etc. 2. Tecnologa fija: es aquella que no puede utilizarse en otro productos o servicios. Tambin puede decirse que es aquella que no est cambiando continuamente por ejemplo: Las refineras de petrleo, la siderrgica, cemento y petroqumica. Sin embargo a pesar de la clasificacin de Thompson existen otras, las cuales se mencionan a continuacin: Tecnologa Blanda ("soft tecnologa"). Se refiere a los conocimientos de tipo organizacional, administrativo y de comercializacin excluyendo los aspectos tcnicos. Tecnologa de Equipo. Es aquella cuyo desarrollo lo hace el fabricante de equipo y/o el proveedor de materia prima; la tecnologa est implcita en el equipo mismo, y generalmente se refiere a industrias de conversin como plstico, textiles y hules. Tecnologa de Operacin. Es la que resulta de largos perodos de evolucin; los conocimientos son productos de observacin y experimentacin de aos en procesos productivos. En este tipo de tecnologa es frecuente la incidencia de tecnologas de equipo y de proceso, por lo que a veces se le considera como una mezcla de condicionantes tecnolgicas. Tecnologa de Producto. Es el conocimiento de las caractersticas y especificaciones de un producto o servicio diseado de conformidad a las necesidades de los procesos de manufactura y del mercado. La tecnologa

especfica para la fabricacin del producto/servicio, su mtodo, procedimiento, especificaciones de diseo, de materiales, de estndares y de mano de obra. Es el conjunto de conocimientos y experiencias que permite conocer la estructura, propiedades y caractersticas funcionales de un producto. Tecnologa Dura. Es la parte de conocimientos que se refiere a aspectos puramente tcnicos de equipos, construcciones, procesos y materiales. Tecnologa Limpia. Trmino para designar las tecnologas que no contaminan y que utilizan los recursos naturales renovables y no renovables en forma racional.

11.3.2- Tipologa de woodword.

Woodward (1965), fue probablemente el primer autor en tipificar los sistemas productivos. Descubri que las tecnologas de fabricacin se podan encuadrar en tres grandes categoras: produccin artesanal o por unidad (produccin discreta no-repetitiva), produccin mecanizada o masiva (produccin discreta repetitiva), y la produccin de proceso continuo. Cada categora incluye un mtodo distinto de obtener los productos, siendo las principales diferencias, el grado de estandarizacin y automatizacin, tipo de proceso y la repetitividad de la produccin. La tipologa de Woodward distingue entre fabricacin unitaria, de pequeos lotes, de grandes lotes, la produccin en serie y aquellos procesos de transformacin de flujo continuo. La propuesta de Woodward ha marcado pautas en la comunidad de autores. Gousty y Kieffer (1988), sobre la base de otros criterios, como complejidad e incertidumbre, proponen una nueva tipologa para los sistemas industriales, delimitando los principales componentes que configuran la problemtica de los sistemas de produccin. 11.4- Niveles de organizacin. La organizacin y sus niveles Nivel Institucional: Corresponde al nivel ms elevado de la empresa; est compuesto de los directores, los propietarios o accionistas y los altos ejecutivos. En l se toman las decisiones. Tambin llamado nivel estratgico.

 Nivel Intermedio: Nivel mediador o nivel gerencial, se ubica entre los niveles extremos para mantener la articulacin interna. Se encarga de la seleccin y la capacitacin de los recursos. Tambin llamado nivel tctico. Nivel Intermedio: En este nivel se ejecutan las tareas y se realizan las operaciones; incluye el trabajo bsico relacionado directamente con la elaboracin de los productos o prestacin de servicios de la organizacin. Llamado nivel tcnico.