Anda di halaman 1dari 28

Nama Nim Mata Kuliah Tugas Mandiri 2

: Muhammad Muharom : 0903015091 : Kapita Selekta Informatika : Implementasi en!ana Strategi "erusahaan Multinasional

"T#T$%K&M
Saat ini penerapan Good Corporate Governance (GCG) terus Kami selaraskan dengan dinamika bisnis yang terjadi. Untuk mewujudkannya, Telk m menerapkan GCG yang terintegrasi dengan pengel laan kepatu!an, manajemen risik dan pengendalian internal. "angka! ini Kami tempu! agar #erusa!aan memiliki pengeta!uan dan kapabilitas untuk mengel la Governance, Risk and Compliance (G$C) yang sejalan dengan pengel laan kinerja bisnis dan mampu mengantarkan rganisasi men%apai kelangsungan !idup #erusa!aan. Terutama penerapan manajemen risik , meskipun awalnya tidak muda! dan membutu!kan waktu untuk dapat menguasai k mpetensi, memper le! keakuratan dalam mengidenti&ikasi risik industri dan rganisasi, serta mampu menjadikan budaya risik sebagai bagian dari budaya karyawan, ak!irnya berkat kesunggu!an'k nsistensi dan kesabaran manajemen saat ini diper le! !asil manajemen risik tela! mewarnai dan berk ntribusi p siti& dalam pr ses peren%anaan, pengambilan keputusan dan penguatan penerapan GCG di Telk m Gr up.

Visi dan Misi PT. Telkom


Dalam menjalankan peranannya PT. Telkom memiliki visi dan misi untuk lebih memperkokoh eksistensinya sebagai salah satu perusahaan telekomunikasi terbesar di Indonesia. Berikut ini adalah visi dan misi yang dimiliki oleh PT. Telkom : 1.2.1 Visi Persaingan di industri telekomunikasi semakin kuat dan ketat. Tantangan yang harus dihadapi harus disikapi secara tepat oleh seluruh karyawan PT. Telkom. Karyawan harus menyatukan hati dalam menetapkan tujuan yang ingin dicapai dan serasikan langkah agar terjadi kerjasama yang solid dan sinergi sehingga rencana rencana yang direncanakan berjalan secara lancar. !ntuk mewujudkan keinginan tersebut maka perlu ditetapkan visi jangka panjang" menengah dan pendek. #anuari $%%& telah diawali dengan penyelenggaraan Executive Briefing $%%& yang kemudian menetapkan tiga visi seluruh karyawan PT. Telkom. 'isi visi tersebut adalah sebagai berikut:

1. Visi jangka panjang 'isi jangka panjang dari PT. Telkom adalah (ati (asuk )urga 2. Visi jangka menengah 'isi jangka menengah dari PT. Telkom adalah To become a leading InfoCom player in the region . Telkom berupaya untuk menempatkan diri sebagai perusahaan InfoCom terkemuka di kawasan *sia Tenggara" *sia dan akan berlanjut ke kawasan *sia Pasi+ik. 'isi jangka pendek 'isi jangka pendek dari PT. Telkom adalah (encapai target sesuai dengan ,encana Kerja *nggaran Perusahaan -,K*P.

Misi
(isi dari PT. Telkom adalah memberikan layanan sebagai berikut: /. One Stop InfoCom Services with Excellent uality and Competitive !rice and To Be the "ole #odel as the Best #anaged Indonesian Corporation $. #anaging Business Through Best !ractices$ Optimi%ing Superior &uman "esource$ Competitive Technology$ and Synergi%ing Business !artners. Dengan jaminan bahwa pelanggan akan mendapatkan layanan terbaik" berupa kemudahan" produk dan jaringan berkualitas" dengan harga kompetiti+. Telkom akan mengelola bisnis melalui praktek praktek terbaik dengan mengoptimalisasikan sumber daya manusia yang unggul" penggunaan teknologi yang kompetiti+" serta membangun kemitraan yang saling menguntungkan dan saling mendukung secara sinergis. !ntuk tercapainya misi diatas maka terdapat tujuh pernyataan yang harus dilaksanakan oleh seluruh karyawanh PT. Telkom melalui manajemen perubahan yang direncanakan secara baik yang disebut dengan Turn 'round #anagement seperti sebagai berikut: /. Berikan yang terbaik kepada pelanggan $. )apu bersih fraud 0. Perkuat internal control 1. Tingkatkan kompetensi kunci &. ,aih pendapatan semaksimal mungkin 2. 3akukan e+isiensi biaya semaksimal mungkin 4. Berikan penghargaan bagi yang berhasil dan terapkan hukuman bagi yang menyimpang

Motto PT. Telkom


)etiap perusahaan khususnya perusahaan besar tentunya memiliki suatu motto atau slogan sebagai bentuk pencitraan perusahaannya. (otto juga biasanya digunakan sebagai identitas suatu perusahaan. )uatu motto tentu mempunyai suatu maksud yang ingin disampaikan suatu perusahaan kepada sta(eholders -pelanggan" mitra kerja" pemegang saham" kompetitor" masyarakat.. Begitu juga dengan PT. Telkom yang mempunyai motto Commited ) * .

KONSEP DAN LANDASAN


Konsep penerapan prinsip prinsip Tata Kelola Perusahaan yang baik -565. dalam organisasi Perusahaan berlandaskan pada komitmen untuk menciptakan Perusahaan yang transparan" dapat dipertanggung jawabkan -accountable." dan terpercaya melalui manajemen bisnis yang dapat

dipertanggung jawabkan. Penerapan praktik praktik 565 merupakan salah satu langkah penting bagi Telkom untuk meningkatkan dan memaksimalkan nilai Perusahaan -corporate value." mendorong pengelolaan Perusahaan yang pro+esional" transparan dan e+isien dengan cara meningkatkan prinsip keterbukaan" akuntabilitas" dapat dipercaya" bertanggung jawab dan adil sehingga dapat memenuhi kewajiban secara baik kepada Pemegang )aham" Dewan Komisaris" mitra bisnis" serta pemangku kepentingan. (engingat pentingnya 565 maka telah dilakukan bentuk penguatan komitmen manajemen seluruh komisaris dan Direksi Telkom 5roup pada acara ,apat Pimpinan Telkom berupa pernyataan dan penandatanganan komitmen implementasi 565 Telkom 5roup. Ini menunjukkan kesungguhan Dewan Komisaris dan Direksi Telkom 5roup untuk memprioritaskan penerapan 565. Komitmen Kami untuk menerapkan instrument 565 tidak hanya untuk mematuhi peraturan yang berlaku di pasar modal namun diyakini sebagai kunci sukses dalam upaya pencapaian kinerja usaha yang e+ekti+" e+isien serta berkelanjutan yang sangat diperlukan dalam memenangi persaingan pasar. Tahun $%// merupakan tahun penguatan penerapan 565 di seluruh group usaha -tata kelola *nak Perusahaan.. (enyikapi trans+ormasi organisasi menuju portfolio bisnis TI(7" maka Perusahaan memandang perlu untuk meningkatkan kualitas praktik 565 yang telah ada untuk dikuatkan lagi dalam sebuah komitmen 565 yang ditandatangani oleh seluruh Dewan Komisaris dan Direksi Telkom 5roup. Penguatan 565 dalam hal ini dimaksudkan agar penerapan 565 senantiasa melekat dan selaras dengan tuntutan bisnis dan kondisi industry saat ini. (elalui )ub Direktorat Business 7++ectiveness dan )ub Direktorat 8rgani9ational Development penguatan 565 Telkom 5roup dibangun sekaligus terus menerus memperbaiki praktik 565 yang telah ada menuju diterapkannya pengelolaan Perusahaan yang beretika -565 as ethics. dan menjadikan 565 sebagai bagian yang tidak dapat dipisahkan dalam kehidupan sehari hari mengelola Perusahaan -565 as (nowledge. serta terintegrasinya pengelolaan 565 dan manajemen risiko Perusahaan. )elain itu" sebagai Perusahaan publik yang patuh pada peraturan otoritas pasar modal" baik Bapepam 3K maupun )76" Telkom menerapkan dan menjunjung tinggi kebijakan serta nilai nilai yang terkandung dalam praktik tata kelola Perusahaan yang penerapannya mengacu pada international best practices serta Pedoman Pelaksanaan Tata Kelola Perusahaan Indonesia -:Indonesia Code of +C+;. yang dikeluarkan oleh Komite <asional Kebijakan +overnance -K<K5. di Indonesia. )ebagai Perusahaan yang sahamnya tercatat di <=)7" Telkom berkewajiban untuk mematuhi ketentuan yang dimuat dalam Sarbanes Oxley 'ct Tahun $%%$ -:)8*;. serta peraturan yang masih berlaku lainnya. Peraturan dan ketentuan dalam )8* yang relevan dengan bisnis Telkom di antaranya -i. )8* )eksi 1%1 yang mensyaratkan manajemen Telkom untuk bertanggung jawab atas dilakukannya dan dipeliharanya pengendalian internal terhadap pelaporan keuangan -:I68>,;. yang memadai sehingga memastikan keandalan pelaporan keuangan Telkom dan persiapan penerbitan laporan keuangan yang selaras dengan )*K Indonesia. )ejauh ini Telkom beserta *nak Perusahaan telah berkomitmen untuk melakukan kajian dan audit menyeluruh untuk menjamin rancangan dan implementasi I68>, yang e+ekti+ dan

terintegrasi dalam laporan keuangan Perusahaan. -ii. )8* seksi 0%$ yang menghendaki tanggung jawab dari pihak manajemen Telkom terhadap pembuatan" pemeliharaan dan pengevaluasian terhadap e+ektivitas prosedur dan pengendalian pengungkapan untuk memastikan kesesuaian in+ormasi yang diungkapkan dalam laporan dengan Exchange 'ct dan telah dicatat" diproses" dirangkum dan dilaporkan dalam periode waktu yang tersedia untuk kemudian diakumulasikan dan dikomunikasikan kepada manajemen Perusahaan" termasuk Direktur !tama dan Direktur Keuangan" untuk kepentingan pengambilan keputusan terkait dengan pengungkapan yang diperlukan. Penjelasan lebih lanjut mengenai hasil kajian manajemen terhadap prosedur dan pengendalian pengungkapan I68>, dan pengungkapan terkait dapat dilihat pada seksi :Prosedur dan Pengendalian;. Kami juga mematuhi dan tunduk terhadap ketentuan yang berlaku di Bapepam 3K dan )76 mengenai independensi anggota Komite *udit.

KE AN!KA KE "A DAN K#NE "A !$! TELKOM


Komitmen Kami untuk menjalankan 565 tertuang dalam kerangka kerja yang diatur sesuai kebijakan penerapan 565 yaitu Keputusan Direksi <o.$? Tahun $%%4. Dalam kerangka kerja tersebut terintegrasi beberapa system pengelolaan yang menjadi prasyarat atau bagian yang tidak dapat dipisahkan dari penerapan 565 di Perusahaan" tidak lain adalah untuk menjamin dan memastikan dicapainya penerapan 565 yang e+ekti+ sampai pada tingkat operasional yaitu memastikan bahwa setiap transaksi" baik transaksi internal maupun eksternal dijalankan secara beretika dan sesuai dengan praktik tata kelola Perusahaan yang baik dan benar. Telkom menyadari bahwa keberhasilan Perseroan sangat didukung oleh terbentuknya nilai nilai inti dan budaya Perusahaan serta mampu menerapkan 565" untuk itu Telkom membangun kerangka 565 dan "oadmap untuk memastikan bahwa penerapan 565 disusun berdasarkan kesepahaman bersama antara manajemen dengan seluruh elemen Perusahaan serta terinternalisasi dalam menjalankan usaha Perusahaan berdasarkan 1 -empat. pilar utama yang Kami pandang sebagai pondasi bagi kokohnya penerapan 565 yang meliputi: a. Pelaksanaan etika bisnis yang didalamnya memuat tata nilai budaya Perusahaan" yang setiap tahun dikomunikasikan dan disurvey pemahamannya kepada karyawan@ b. Pengelolaan kebijakan dan prosedur operasional yang e+ekti+ sesuai dengan tuntutan bisnis" sebagai pedoman pengelolaan Perusahaan dan menjadi panduan bekerja karyawan@ c. Penerapan manajemen risiko secara terpadu berbasis 68)8 Enterprises "is( #anagement d. Pengawasan internal dan penerapan pengendalian internal berbasis 68)8 Internal Control utamanya pengendalian internal atas pelaporan keuangan ST %KT% TATA KELOLA PE %SA&AAN Dalam rangka meningkatkan pelaksanaan 565" Kami senantiasa memperbaiki struktur maupun prosedur pelaksanaannya dan memastikan penerapan prinsip transparansi" akuntabilitas" tanggung jawab" independensi dan kewajaran di setiap lini Perusahaan. Aal ini bertujuan untuk menghindari potensi risiko benturan kepentingan dalam pelaksanaan tugas" +ungsi serta tanggung jawab baik di level Dewan Komisaris" Direksi" manajemen maupun karyawan Telkom. )ecara internal" struktur maupun prosedur pelaksanaannya diatur dalam Keputusan Direksi <o.$? Tahun $%%4 yang memuat kerangka kerja operasional terpadu untuk memastikan agar setiap transaksi yang dilakukan baik internal maupun eksternal telah dilakukan sesuai dengan etika maupun praktik tata kelola perusahaan yang baik dan benar.

Kee+ekti+an dari setiap penggunaan kebijakan selalu dievaluasi perusahaan setiap tahun. Pada saat yang sama" perusahaan juga menjamin pengawasan terhadap pelaksanaannya akan dilakukan secara independen dan menyeluruh untuk mencapai target e+esiensi di seluruh lini organisasi sekaligus menjaga integritas Perusahaan di mata otoritas dan publik secara luas.

PENE APAN #' S D# TA&%N 2(11


Perubahan yang cukup besar terkait pelaporan keuangan tahun $%// adalah berkaitan dengan penerapan standar pelaporan keuangan International ,inancial "eporting Standard -.I,"S/0. (engingat pelaporan keuangan di Telkom telah menerapkan pengendalian internal sebagaimana ketentuan )8B Section 1%1" maka rancangan dan penerapan pengendalian internal atas pelaporan keuangan perlu mengalami penyesuaian yang cukup besar agar sesuai dengan ketentuan standar akuntansi yang berlaku. Aal tersebut meliputi kebijakan akuntansi" organisasi dan aplikasi TI" termasuk perubahan rancangan dan penerapan pengendalian internal atas pelaporan keuangan yang diikuti dengan pengembangan kompetensi pengetahuan I>,) kepada karyawan yang terlibat. Komitmen untuk menerapkan I>,) merupakan keputusan manajemen" bahwa Telkom akan melakukan adopsi lebih awal dari roadmap D)*K I*I atas )tandar Pelaporan Keuangan I>,). !ntuk itu sejak tahun $%/% dibentuk tim khusus disebut dengan 5ugus Tugas I>,) yang bertanggung jawab mempersiapkan implementasi I>,) mulai dari +ase penilaian" desain" implementasi sampai tahap kestabilan yang direncanakan akan tercapai pada tahun $%/$. Bagi Telkom" implementasi I>,) memiliki tantangan tersendiri" selain harus menyampaikan 3aporan Keuangan dalam standar I>,) ke !) )76" Telkom pun harus menyampaikan 3aporan Keuangannya dengan )*K Indonesia ke Bapepam 3K dengan tetap memperhatikan norma norma pengendalian internal. Terkait dengan penerapan I>,)" Telkom juga berperan akti+ mendukung implementasi I>,) di B!(< lainnya dan terlibat sebagai narasumber" berikut beberapa kegiatan yang telah dilakukan: C Telkom terlibat akti+ menjadi Tim Kerja Koordinasi B!(< untuk *ntisipasi Penerapan I>,) ke dalam )*K Indonesia" salah satu wujudnya adalah menjadi narasumber dan pengajar untuk wor(shop penerapan )*K Indonesia Baru -I>,). untuk B!(<@ C Telkom memberikan jasa pendampingan konvergensi )*K Indonesia I>,) kepada salah satu B!(< di Indonesia dan ini merupakan langkah awal untuk membantu proses konvergensi di B!(< B!(< lainnya@ C Telkom menjadi pembicara utama dalam )eminar I>,) untuk *uditor dengan tema ; Internal 'uditors 1eed to 2now I,"S Conversion; pada tanggal // /0 *pril $%// di Bandung@ dan C )ecara rutin melakukan sosialisasi dan wor(shop atas implementasi I>,) ke *nak Perusahaan Telkom.

PENE APAN )%DA*A PE %SA&AAN DAN ET#KA )#SN#S


(oral dan etika Kami maknai sebagai landasan penerapan 565 di Perusahaan" hal ini mengingat bahwa organisasi tidak lain adalah terdiri dari orang orang di dalamnya. )eiring waktu pembelajaran Kami dalam mengelola 565" maka penerapan 565 merupakan cara atau pendekatan mencapai sukses perusahaan melalui pencapaian keunggulan kinerja Perusahaan -be profitable0" kepatuhan -obey the law0" menjalankan bisnis yang beretika -be ethical0 dan

membentuk kesadaran Perusahaan dan karyawan yang memiliki kepekaan tanggung jawab social kepada masyarakat sebagai wujud menjadi warga negara yang baik agar Telkom terus maju dan dicintai pelanggannya. Code of Conduct The Telkom Way Telkom senantiasa membangun sistem dan budaya Perusahaan yang terintegrasi sebagai pendekatan pengelolaan bisnis yang komprehensi+ untuk mencapai keunggulan Kinerja Perusahaan -be profitable." menjalankan kepatuhan -obey the law." menjalankan bisnis yang beretika -be ethical. dan dimilikinya kesadaran Perusahaan dan karyawan yang peka akan tanggung jawab sosial kepada masyarakat sebagai wujud menjadi warga negara yang baik. 3ebih dari itu" sistem dan budaya dibangun untuk mewujudkan citacita agar Telkom terus maju" dicintai pelanggannya" kompetiti+ di industrinya dan dapat menjadi role model perusahaan sejenis. )istem dan budaya seperti dua sisi mata uang yang tidak terpisahkan" budaya perusahaan akan terbentuk karena adanya sistem yang dijalankan secara konsisten atau sebaliknya" sistem tersebut tidak akan memiliki makna tanpa disertai nilai nilai moral yang yang mendasari perilaku karyawan dalam bekerja. Tradisi membangun sistem dan budaya dapat kita temukan di setiap era kepemimpinan Telkom. Dalam penerapannya" budaya Perusahaan terus dikembangkan agar sesuai dengan tuntutan dan perubahan lingkungan bisnis yang terjadi" dimana sejak tahun $%%? telah dilakukan trans+ormasi menuju budaya baru Perusahaan yang disebut dengan : The Tel(om 3ay;.

Nilai-nilai Perusahaan
Budaya Perusahaan The Tel(om 3ay memiliki lima nilai nilai perusahaan yaitu: Commitment to long term$ Customer first$ Caring4meritocracy$ Co4creation of win4win partnership$ dan Collaborative innovation yang selanjutnya Kami sebut dengan istilah &6. PE L#ND%N!AN KONS%MEN )ebagai wujud tanggung jawab penerapan 565 kepada pelanggan dan masyarakat dan sejalan dengan misi Kami untuk memberikan layanan yang terbaik" nyaman" produk berkualitas dan harga yang bersaing" Kami terus menjaga komunikasi dengan para pelanggan. Kami menyadari komunikasi yang lancar dan proakti+ berperan penting bagi kelangsungan bisnis Perusahaan di samping memastikan kualitas yang sesuai dengan standar. Dalam rangka memastikan pemenuhan standar layanan purna jual" Kami berkomitmen untuk menerapkan kompensasi yang adil melalui pemberlakuan )35 -:Service 5evel +uarantee;" 5aransi Purna #ual.. Komitmen Kami terus Kami sesuaikan dengan tuntutan konsumen dan masyarakat sebagaimana ketentuan yang telah Kami atur dalam kebijakan Perusahaan KD DI,#*)* <o.6.tel./4&DE =<%%%E#*) &0E%1 tahun $%%1 dan KD <D.6%%% <o.6.Tel./DE1<%%%EK<) $1E%2 tahun $%%2. Beberapa cara telah Kami lakukan dan terus Kami sempurnakan di tahun $%//" tidak lain untuk memberikan kenyamanan dan jaminan perlindungan konsumen melalui pengelolaan keamanan produk -product safety0" layanan pengaduan dan jaminan purna jual antara lain: /. (enjamin kualitas dan keamanan produkElayanan untuk memastikan kesesuaian proses pengambilan keputusan dalam peluncuran produkElayanan terhadap standar pengembangan

produkElayanan yang harus Kami patuhi -Kami menyebutnya )T*,P,8. dan analisis D I6 -Internal Capabilities0 sebelum produkE layanan ditawarkan ke konsumen dan publik@ $. (emegang prinsip untuk memastikan produk dan layanan yang dihasilkan bernilai tinggi dan mampu menciptakan man+aat yang sebesarbesarnya serta mampu mendorong perekonomian masyarakat dan negara@ 0. )elalu menjaga kode etik dalam penjualan produk -penjualan langsung." promosi dan beriklan@ 1.(enerapkan praktik beriklan yang beretika dengan memperhatikan ketentuan kode etik periklanan di Indonesia@ &. (emastikan bahwa produk dan layanan purna jual dapat secara mudah tersedia bagi publik. 2. (endukung penerapan prinsip prinsip dan praktek persaingan yang sehat@ dan 4. )elalu berorientasi pada kepuasan pelanggan.

P+sat La,anan dan Mekanisme Pengad+an Kons+men


Telkom menyediakan pusat pelayanan konsumen yang dapat langsung didatangi di setiap kantor wilayah maupun kantor cabang Telkom" selain itu juga tersedia pusat pengaduan secara online di website Perusahaan -www.telkom.co.id. serta call center dengan nomor :/14;.

KOM%N#KAS# DAN KETE )%KAAN #N'O MAS#


)esuai prinsip transparansi dan keadilan tata kelola Perusahaan yang baik" Telkom mengelola komunikasi dan pengungkapan Perusahaan sesuai Kebijakan Direksi <o./0 tahun $%%? yang dirancang berdasarkan ketentuan )8* section 0%$. Kebijakan ini berisi prosedur pengendalian keterbukaan Perusahaan -disclosure control procedure0 yang bertujuan agar Perusahaan mampu memberikan keyakinan bahwa seluruh in+ormasi yang diungkapkan kepada para pemegang saham" pemangku kepentingan dan otoritas pasar modal telah dikumpulkan" diperiksa" dicatat" diproses" diikhtisarkan" dan disampaikan secara akurat" tepat waktu" memenuhi prinsip perlakuan seimbang dan adil" prinsip kehati hatian dan prinsip keterbukaan penuh sesuai dengan peraturan pasar modal. Prosedur pengendalian pengungkapan ditetapkan untuk menjamin tata kelola pengungkapan dan tidak hanya pengungkapan laporan tahunan melainkan pengungkapan signi+ikan lainnya meliputi: a. 3aporan Tahunan yang disampaikan kepada Bapepam 3K dan !) )76@ b. 'nnual Securities on ,orm /%@ c. Semi 'nnual "eport on ,orm D@ d.)urat 7daran kepada Pemegang )aham -sirkular. dalam rangka corporate actions seperti merger dan akuisisi" Pemecahan )aham" Pembelian Kembali )aham" penawaran tender" stoc( option" divestasi" leverage buy out" dan aksi korporasi lainnya@ e. 3aporan Aasil ,apat !mum Pemegang )aham@ +. 3aporan Pelaksanaan Paparan Publik@ g.Presentasi Direksi dalam rangka "oadshow" ,apat *nalis -inisiati+ internal." Kon+erensi Investor -permintaan eksternal." (ateri Paparan Publik -permintaan eksternal.@ h. Info #emo6 i. Pro+il Perusahaan@ j. )iaran Pers yang berkaitan dengan investor relations@ k. )iaran Pers yang tidak berkaitan dengan investor relations@ l. 3aporan ,ealisasi Penggunaan Dana Aasil Penawaran !mum@

m.)urat Pemberitahuan Pemantauan Pemeringkatan@ n. ,ingkasan Keuangan Perusahaan" Ikhtisar 3aporan Keuangan@ o.3ebsite Perusahaan@ dan p.(ajalah Internal Telkom@ Proses utama yang dilakukan Telkom sesuai prosedur pengungkapan meliputi: -C Proses ,epresentasi: merancang dan menjalankan proses representasi@ -C Pembentukan Komite Pengungkapan: membentuk Komite Pengungkapan yang diketuai oleh Direktur Keuangan dengan anggota para pemimpin senior Perusahaan yang menentukan jenis pengungkapan yaitu kompleks atau non kompleks@

Pene.apan Tata Kelola Pe.en/anaan Pe.+sahaan


Konsistensi tata kelola perencanaan merupakan salah satu perhatian utama manajemen dalam menerapkan 565. )esuai kebijakan Perusahaan nomor KD.41E3B/%%E6* $%E$%%2" manajemen memastikan bahwa perencanaan perusahaan dilakukan secara sistematis" lebih mudah" teratur" terintegrasi" sesuai visi dan misi Perusahaan" serta dapat dilaksanakan dengan baik sesuai dengan yang telah direncanakan sebelumnya@ juga memudahkan dalam melakukan evaluasi dan pengendalian pada saat pelaksanaannya. (odel perencanaan Perusahaan secara garis besar terdiri dari 0 -tiga. tahap perencanaan yaitu: - Pen,ela.asan ha.apan pemangk+ kepentingan Pada tahap ini" Perusahaan mengidenti+ikasi pemangku kepentingan utama dan menganalisis harapan setiap pemangku kepentingan. Pemangku kepentingan utama Telkom dalam hal ini meliputi pemegang saham" pelanggan" karyawan" masyarakat" pemerintah dan rekan bisnis. *nalisis atas harapan pemangku kepentingan utama tersebut memberikan in+ormasi yang sangat berguna untuk menyusun perencanaan strategis dan sasaran strategis perusahaan. Peran 565 sangat penting pada tahap ini untuk menyelaraskan dan menyeimbangkan harapan dan keinginan semua pemangku kepentingan utama agar tidak menimbulkan benturan kepentingan satu dengan yang lainnya. - Pe.+m+san st.ategi Pe.+sahaan 0strategic formulation1 Pada tahap ini" perumusan strategi diawali dengan penetapan visi dan misi Perusahaan dengan memperhatikan harapan harapan semua pemangku kepentingan" kemudian dilanjutkan dengan melakukan analisis strength$ wea(nesses$ opportunities dan treat -.)F8T;. organisasi dikaitkan dengan tingkat persaingan" pertumbuhan industri" perubahan teknologi" perubahan perilaku pelanggan" makro dan mikro ekonomi" dan lain lain. 3angkah berikutnya dilakukan pemetaan sasaran strategis organisasi yang tertuang pada dokumen Corporate Strategy Scenario -:6));.. 6)) merupakan hirarki perencanaan tertinggi sebagai acuan utama menyusun perencanaan Perusahaan. 6)) disusun berdasarkan masukanEusulan dari Direktorat dengan arahan Dewan Direksi dan Dewan Komisaris. 6)) diharapkan memenuhi persyaratan perencanaan yang baik antara lain adalah menuangkan nilai kuantitati+" dapat diukur" realistis" mudah dipahami" menantang" hirarkis dan dapat dicapai. Dalam menyusun 6))" Perusahaan menggunakan beberapa rujukan antara lain: /. *nalisis )F8T untuk mengidenti+ikasi kekuatan dan kelemahan internal Perusahaan" peluang bisnis serta tantangan persaingan@

$. *nalisis porto+olio bisnis -porto+olio perusahaan" porto+olio produk" Boston 3indow.@ 0. *nalisis pangsa pasarEcakupan" kekuatan merkEmodal@ dan 1. ,umusan strategi jangka panjang Telkom yang disebut dengan 6)) yang berisi penetapan kebijakan" program dan proyeksi keuangan dalam kurun waktu & -lima. tahun mendatang. )etiap tahun" Telkom mengkaji kembali 6)) berdasarkan +aktor +aktor perubahan internal dan eksternal dan menuangkannya dalam Corporate 'nnual #essage -6*(.. (ekanisme penyusunan 6)) dapat dijelaskan sebagai berikut: /. Penyusunan rancangan strategi yang dipersiapkan oleh Dewan Direksi@ $. Penelahan intensi+ oleh Dewan Komisaris dan Komite Perencanaan dan Pengelolaan ,isiko -;KPP,;.@ 0. Pembahasan antara KPP, dengan tim teknis manajemen yang diwakili oleh !nit )trategic Investment and 6orporate Planning -;)I6P;.@ 1. Pembahasan antara Dewan Direksi dan Dewan Komisaris@ &. Penyusunan rancangan akhir 6)) oleh )I6P dan KPP,@ dan 2. Persetujuan Dewan Direksi dan Dewan Komisaris.

Pene.apan St.ategi 2isnis


Pada tahap ini" 6)) dijabarkan menjadi perencanaan bisnis jangka panjang - master plan. dan turunannya sebagai perencanaan jangka pendek atau tahunan. Dalam master plan ditetapkan sasaran dan rencana kerja Perusahaan lima tahun sesuai lingkup +ungsional perencanaan" sedangkan pada perencanaan jangka pendek telah tercantum sasaran dan rencana kerja tahunan yang lengkap disertai rencana kerja dan anggarannya. Beberapa dokumen perencanaan bisnis dan perencanaan tahunan pada tahap ini meliputi: /. 6))" adalah dokumen utama rencana Perusahaan yang berisi visi" misi" sasaran" strategi korporasi" strategi inisiati+" kebijakan dan program utama yang disusun dalam waktu lima tahun kedepan@ $. +roup Business !lan -:5BP;. atau #aster !lan -:(P;." merupakan rencana jangka panjang Perusahaan di tingkat Direktorat yang merupakan penjabaran dari 6))@ 0. Corporate 'nnual #essage -6*(." yaitu arahan Direktur !tama mengenai program prioritas satu tahun anggaran mendatang yang digunakan sebagai acuan dalam penyusunan rencana kerja dalam kerangka waktu satu tahun mendatang 1. ,encana Kerja (anajerial -:,K(;." adalah rencana kerja yang disusun sebagai penjabaran Corporate 'nnual #essage -:6*(;. yang akan dipakai dalam penyusunan ,K*P dan disusun dalam kurun waktu satu tahun anggaran@ &. ,encana Kerja *nggaran Perusahaan -:,K*P;." adalah program program kerja dan anggaran Perusahaan yang disusun dalam kerangka waktu satu tahun mendatang@ dan 2. ,encana Kerja dan *nggaran -:,K*;." merupakan program program kerja dan anggaran yang disusun dalam kerangka waktu satu tahun anggaran oleh Direktorat operasi" unit +ungsional korporasi" unit corporate support" unit bisnis" *nak Perusahaan dan yayasan. Peran 565 dalam perencanaan Perusahaan adalah untuk menjamin dan memastikan keseluruhan proses dan kegiatan perencanaan dapat berlangsung baik" bertanggungjawab" transparan dan mampu memberi nilai tambah yang berkesinambungan bagi Perusahaan" serta tentu saja tidak bertentangan dengan kepentingan seluruh pemangku kepentingan.

Pene.apan Tata Kelola T#


)ebagai Perusahaan yang bergerak dalam bisnis in+ormasi" Telkom senantiasa berusaha untuk meman+aatkan seluas mungkin penggunaan teknologi dalam pengelolaan Perusahaan. Aampir seluruh titik dalam value4chain Perusahaan telah terintegrasi dalam jaringan TI. )elain untuk pengoperasian jaringan seluruh in+rastruktur alat produksi" semua aspek penting dalam manajemen Perusahaan seperti keuangan" logistik" sumber daya manusia termasuk juga pelayanan kepada karyawan" pelanggan" pemasok dan pemangku kepentingan lainnya telah meman+aatkan jaringan TI Telkom. (anajemen Telkom yakin bahwa penerapan TI secara luas dalam Perusahaan akan secara langsung meningkatkan penerapan Tata Kelola Perusahaan menjadi lebih baik lagi karena disamping akan mendorong terselenggaranya prinsip pokok transparansi" akuntabilitas" tanggung jawab" kemandirian dan kewajaran juga akan memudahkan sosialisasi" pengawasan dan penegakannya -enforcement.. Pembentukan pengendalian umum TI dan pengendalian aplikasi melalui penilaian risiko telah memberikan kontribusi terhadap peman+aatan TI sebagai +aktor pendukung dan instrumen yang mem+asilitasi usaha Telkom pada saat ini maupun di masa mendatang. Kerangka kerja pengelolaan tata kelola IT mengacu pada Control Ob7ectives for Information and related Technologies -:68BIT;. yang dituangkan sebagai kebijakan Keamanan )istem In+ormasi -KD &4ETahun $%%4. meliputi: - In+ormasi" sistem pengolahan dataEin+ormasi" jaringan dan sarana penunjang merupakan asset in+ormasi yang sangat penting bagi Perusahaan@ - Penerapan sistem keamanan in+ormasi untuk menjamin integritas aset dan in+ormasi" sehingga dapat menjaga nilai kompetiti+" arus kas" pro+itabilitas" kepatuhan hukum dan citra komersial Perusahaan@ - Penerapan sistem keamanan in+ormasi meliputi penilaian risiko" penilaian keamanan" kepatuhan pada peraturan dan hukum dan kebutuhan bisnis@ dan - Keberhasilan penerapan sistem keamanan in+ormasi dapat dicapai dengan menerapkan pemahaman yang sama" pengendalian" pengawasan dan evaluasi terhadap implementasi kebijakan. Beberapa contoh praktek tata kelola TI dalam operasi Kami adalah: a. *ser 'ccess "eview" dalam level operasional" hak akses oleh setiap user pada setiap aplikasi system in+ormasi ditetapkan sesuai kewenangannya yang tercantum pada 8istinct 9ob #anual -;D#(;. dan setiap perubahan yang terjadi karena adanya perubahan aplikasi" perubahan organisasi" mutasi karyawan" pensiun karyawan dan lain sebagainya maka secara berkala dievaluasi untuk memastikan keamanannya@ b. !assword #anagement" untuk menjamin tidak terjadi penyalahgunaan aplikasi di tingkatan operasional" secara berkala penggantian password harus dilakukan dengan standar ketentuan password" dan penyalahgunaan password merupakan pelanggaran atas disiplin pegawai yang mendasar dan akan dikenai sanksi sebagaimana diatur dalam kebijakan Perusahaan -K, 0%ETahun $%%4.@

c. 'udit 5og:'udit Trail" dalam operasi pengelolaan TI" setiap aplikasi harus memiliki kemampuan untuk menyimpan setiap transaksi atau kejadian. Aal ini dimaksudkan untuk menjamin akuntabilitas atas sistem in+ormasi sehingga setiap kejadian dapat dilacak dan urutan kejadiannya dapat dibuktikan untuk keperluan pendeteksianE pemeriksaan atas kecurangan" pencegahan atas kejadian yang tidak diinginkan" perbaikan atas kesalahan dan untuk umpan balikEmasukan untuk peningkatan sistem@ dan d. End *ser Computing" dalam tingkatan operasional penggunaan aplikasi independen yang ada pada masing masing pengguna komputer harus dikelola dan diatur sesuai standard end user computing yang telah ditetapkan oleh Perusahaan. Pada tahun $%/%" Telkom meraih penghargaan B!(< 'ward sebagai the best of IT B!(< yang dinilai dari aspek pelanggan" relasi dan jaringan.

http://azizullah82.blogspot.com/2012/11/sistem-pengendalian-manajemen-pada-pt.html

B. TAHAPAN PENGENDALIAN MANAJEMEN 1. PERUMUSAN STRATEGI ( PENENTUAN TUJUAN ) Dalam kaitannya dengan proses Perumusan Strategi ini, sejak berdirinya PT Tempesta telah ditetapkan oleh Manajemen mengenai Visi dan Misi sebagai berikut : A. VISI : PT Tempesta International Menjadi Nomor Satu Dalam Bisnis

pparel

B. MISI: Senantiasa menghasilkan produk yang berkualitas tinggi dan memberikan pelayanan yang terbaik se!ara konsisten bagi kepuasan pelanggan" Perumusan Strategi berguna untuk mempertimbangkan proses manajemen strategis yang terdiri dari tiga tahap: diagnosis, perumusan, dan pelaksanaan manajemen" Strategis adalah proses yang berkelanjutan untuk mengembangkan dan mere#isi strategi berorientasi masa depan yang memungkinkan organisasi

untuk men!apai tujuannya, mengingat lingkungan di mana ia beroperasi"

kemampuan,

kendala,

dan

Diagn sis meliputi: a" melakukan analisis situasi $analisis lingkungan internal organisasi%, termasuk identi&ikasi dan e#aluasi misi saat ini, tujuan strategis, strategi, dan hasil, ditambah kekuatan utama dan kelemahan' b" menganalisis organisasi eksternal lingkungan, termasuk peluang dan an!aman utama, !" mengidenti&ikasi isu(isu kritis utama, yaitu seperangkat ke!il, biasanya dua sampai lima, masalah besar, an!aman, kelemahan, dan ) atau kesempatan yang membutuhkan prioritas perhatian yang sangat tinggi oleh manajemen" *ormulasi, tahap kedua dalam proses manajemen strategis, menghasilkan serangkaian rekomendasi yang jelas, dengan mendukung pembenaran, yang mere#isi seperlunya misi dan tujuan organisasi, dan pasokan strategi untuk men!apai tujuann tersebut" Dalam &ormulasi, kami men!oba untuk memodi&ikasi arus tujuan dan strategi dengan !ara(!ara untuk membuat organisasi lebih berhasil" Ini termasuk men!oba untuk membuat +berkelanjutan+ keunggulan kompetiti& ( ,alaupun sebagian besar keunggulan kompetiti& terus terkikis oleh upaya pesaing" Sebuah rekomendasi yang baik harus: e&ekti& dalam peme!ahan masalah lain, praktis $dapat diterapkan dalam situasi ini, dengan sumberdaya yang tersedia%, layak dalam jangka ,aktu yang ,ajar, biaya( e&ekti&, tidak terlalu mengganggu, dan diterima kun!i +stakeholder+ dalam organisasi" -al ini penting untuk mempertimbangkan +!o!ok+ antara kompetensi sumber daya ditambah dengan kesempatan, dan juga sesuai antara risiko dan harapan" da empat langkah utama dalam &ase ini: ." Meninjau tujuan saat ini kun!i dan strategi organisasi, yang biasanya telah diidenti&ikasi dan die#aluasi sebagai bagian dari diagnosis /" Mengidenti&ikasi berbagai alternati& 0" 1erugian dari alternati& yang akan diambil 2" Menentukan alternati& yang harus dilaksanakan atau direkomendasikan"

1.1 Tiga As!e" Dari Pen#$s$nan Strategi

Tiga aspek berikut atau tingkat perumusan strategi, masing(masing dengan &okus yang berbeda, perlu ditangani dalam tahap perumusan manajemen strategis"" $a% pertumbuhan atau strategi arah $apa yang harus dilakukan untuk men!apai tujuan pertumbuhan perusahaan, mulai dari penghematan melalui stabilitas untuk berbagai tingkat pertumbuhan ( dan bagaimana perusahaan men!apai ini%, $b% strategi porto&olio $apa yang harus porto&olio tampilkan dalam lini bisnis, yang se!ara implisit berapa banyak membutuhkan mempertimbangkan kembali konsentrasi atau di#ersi&ikasi kita harus%, dan $!% orangtua strategi $bagaimana kita mengalokasikan sumber daya dan mengelola kemampuan dan kegiatan di seluruh porto&olio ( di mana kita menempatkan penekanan khusus, dan berapa banyak kita mengintegrasikan ke berbagai lini bisnis %" Strategi 1ompetiti& $sering disebut Strategi Tingkat Bisnis%: ini melibatkan menentukan bagaimana perusahaan akan bersaing dalam setiap lini bisnis $34B% atau unit bisnis strategis $Strategy Business 5nit%" Strategi *ungsional: ini lebih lokal dan lebih pendek(!akra,ala menangani strategi dengan bagaimana masing(masing bidang &ungsional dan unit akan melaksanakan kegiatan &ungsional untuk menjadi e&ekti& dan memaksimalkan produkti#itas sumber daya" 1.1.1 Strategi Ting"at Per$sa%aan Ini terdiri dari unsur(unsur strategi keseluruhan untuk perusahaan se!ara keseluruhan, grand strategi, da korporat strategi" 6 Membuat langkah(langkah yang diperlukan untuk menetapkan posisi dalam bisnis yang berbeda dan men!apai jumlah yang tepat dan jenis di#ersi&ikasi" 1un!i Sebagian perusahaan dari strategi adalah membuat keputusan berapa banyak, apa jenis, dan yang jalur khusus bisnis perusahaan harus masuk ini mungkin melibatkan memutuskan untuk menambah atau mengurangi jumlah dan luasnya di#ersi&ikasi " Ini melibatkan menutup keluar 34B7s $beberapa bidang usaha%, menambahkan orang lain, dan ) atau mengubah penekanan antara 34B7s" 6 Memprakarsai tindakan untuk meningkatkan kinerja gabungan dari bisnis perusahaan telah melakukan di#ersi&ikasi 6 Mengejar !ara untuk menangkap peluang berharga dari lintas bisnis strategis yang !o!ok dan mengubahnya menjadi keuntungan kompetiti&,

terutama mentrans&er dan berbagi teknologi yang berhubungan, le#erage pengadaan, pengoperasian &asilitas, saluran distribusi, dan ) atau pelanggan" 6 Menetapkan prioritas in#estasi dan bergerak lebih banyak sumber daya perusahaan ke dalam untuk menarik 34B yang banyak

1.1.& Strategi Pert$'($%an Semua strategi pertumbuhan dapat diklasi&ikasikan ke dalam salah satu dari dua kategori dasar: konsentrasi dalam industri yang sudah ada atau di#ersi&ikasi ke lini bisnis lainnya atau industri," Perusahaan industri saat ini yang menarik dan memiliki potensi pertumbuhan yang baik, dan tidak menghadapi an!aman serius, berkonsentrasi sumber daya di industri yang ada masuk akal" Di#ersi&ikasi !enderung lebih besar memiliki risiko namun merupakan pilihan yang tepat kapan saat ini industri perusahaan memiliki potensi pertumbuhan yang sedikit atau tidak menarik dengan !ara lain" 1etika industri mengkonsolidasi dan menjadi de,asa, ke!uali ada pasar lain untuk men!ari $misalnya pasar internasional lainnya%, perusahaan yang mungkin tidak memiliki pilihan untuk pertumbuhan tetapi di#ersi&ikasi" da dua strategi konsentrasi dasar, integrasi #ertikal dan hori8ontal pertumbuhan" Di#ersi&ikasi strategi dapat dibagi menjadi terkait atau konsentris% dan tidak terkait $konglomerat % di#ersi&ikasi akuisisi" Setiap dari empat kategori utama sehingga strategi alternati& internal dapat di!apai melalui in#estasi dan pengembangan, maupun eksternal, melalui merger, dan ) atau aliansi strategis, sehingga menghasilkan delapan kategori pertumbuhan strategi utama" 1omentar tentang masing(masing empat kategori utama diuraikan di ba,ah ini, diikuti oleh beberapa poin kun!i tentang merger, akuisisi, dan aliansi strategis" ." Integrasi Vertikal: 9enis strategi dapat menjadi bagus jika perusahaan memiliki posisi kompetiti& yang kuat dalam menarik, industri berkembang" Sebuah perusahaan dapat tumbuh dengan mengambil alih &ungsi sebelumnya dalam rantai nilai yang sebelumnya disediakan oleh pemasok atau organisasi lainnya $ +mundur integrasi+% dapat ini" strategi memiliki keunggulan, misalnya, biaya, stabilitas dan kualitas komponen, dan operasi membuat lebih sulit bagi pesaing" Namun, juga mengurangi &leksibilitas, menimbulkan hambatan keluar bagi perusahaan untuk meninggalkan

industri itu, dan men!egah perusahaan dari men!ari yang terbaik dan komponen terbaru dari pemasok bersaing untuk bisnis mereka" Sebuah perusahaan juga dapat tumbuh dengan mengambil alih &ungsi maju dalam rantai nilai sebelumnya disediakan oleh produsen akhir, distributor, atau penge!er $+integrasi ke depan+%, ini" strategi yang lebih memberikan kontrol seperti hal(hal akhir sebagai produk ) layanan dan distribusi tetapi mungkin melibatkan baru &aktor penentu keberhasilan perusahaan induk yang mungkin tidak mampu menguasai dan menyampaikan" Sebagai !ontoh, menjadi produsen kelas dunia tidak membuat perusahaan penge!er yang e&ekti&" Beberapa penulis mengklaim bah,a integrasi ke belakang biasanya lebih menguntungkan dari integrasi ke depan, ,alaupun ini tidak memiliki dukungan umum" Dalam kasus apapun, banyak perusahaan telah bergerak menuju integrasi #ertikal kurang $terutama mundur, tetapi juga maju% selama dekade terakhir, menggantikan signi&ikan jumlah integrasi #ertikal sebelumnya dengan outsour!ing dan berbagai bentuk aliansi strategis" /" -ori8ontal Pertumbuhan: ini kategori alternati& strategi melibatkan memperluas perusahaan yang ada produk ke lokasi lain dan ) atau segmen pasar, atau meningkatkan jangkauan produk ) jasa yang dita,arkan ke pasar saat ini, atau kombinasi keduanya" Itu jumlah untuk memperluas miring pada titik $ s% dalam rantai nilai bah,a perusahaan saat ini bergerak masuk Salah satu keuntungan utama dari alternati& ini adalah mampu memilih dari berbagai terus menerus !ukup pilihan, dari ekstensi produk ini sederhana ) pasar untuk ekspansi besar ( masing(masing dengan sesuai jumlah biaya dan risiko" Di#ersi&ikasi Terkait $alias Di#ersi&ikasi konsentrik%: Dalam alternati& ini, perusahaan berkembang menjadi industri yang terkait, yang memiliki sinergi dengan perusahaan yang sudah ada garis dari bisnis, men!iptakan situasi di mana baru lini bisnis saham mendapatkan dan khusus kelebihan dan ada dari kesamaan seperti teknologi, pelanggan, distribusi, lokasi, produk atau kesamaan manu&aktur, dan akses pemerintah" -al ini sering merupakan strategi perusahaan yang tepat ketika sebuah perusahaan memiliki posisi kompetiti& yang kuat dan kompetensi yang khas, tetapi industri yang ada tidak sangat menarik"

0"

2" Di#ersi&ikasi tidak terkait $alias Di#ersi&ikasi konglomerat%: ini kategori utama keempat alternati& strategi perusahaan untuk pertumbuhan melibatkan di#ersi&ikasi ke bidang usaha yang tidak terkait dengan yang sekarang" lasan untuk mempertimbangkan alternati& ini terutama men!ari menarik lebih banyak kesempatan untuk pertumbuhan di mana untuk berin#estasi tersedia dana $berbeda untuk menarik peluang bukan dalam industri yang sudah ada%, pengurangan resiko, dan ) atau mempersiapkan untuk keluar dari garis yang sudah ada usaha $misalnya, satu dalam tahap penurunan siklus hidup produk%" Selanjutnya, ini mungkin merupakan yang tepat strategi saat, tidak hanya industri saat ini tidak menarik, tetapi perusahaan tersebut tidak memiliki kompetensi yang luar biasa itu bisa trans&er ke produk atau industri," Namun karena sulit untuk mengelola dan unggul dalam unit bisnis yang tidak terkait, bisa sulit untuk merealisasikan berharap (untuk nilai tambah" Merger, kuisisi, dan liansi Strategis: Masing(masing dari keempat kategori strategi pertumbuhan hanya dibahas dan dapat dilakukan se!ara internal maupun eksternal, melalui merger, akuisisi, dan ) atau aliansi strategis," Tentu saja ada juga bisa menjadi !ampuran dan eksternal ( internal " Berbagai bentuk aliansi strategis, merger, dan akuisisi telah mun!ul dan digunakan se!ara luas di banyak industri saat ini" Mereka digunakan terutama untuk menjembatani kesenjangan sumber daya dan teknologi, dan untuk memperoleh keahlian dan posisi pasar yang lebih !epat daripada yang dapat dilakukan melalui pengembangan internal" Mereka sangat diperlukan dan berpotensi berguna ketika suatu perusahaan ingin memasuki industri yang baru, pasar baru, dan ) atau bagian baru dari dunia"

1.1.) Strategi Sta(i*itas da beberapa keadaan di mana pertumbuhan sikap yang paling tepat bagi perusahaan adalah stabilitas, daripada pertumbuhan" Seringkali, ini dapat digunakan untuk ,aktu yang relati& singkat, setelah pertumbuhan diren!anakan" Seperti keadaan biasanya melibatkan sebuah perusahaan yang sukses masuk akal , digabungkan dengan keadaan yang baik i8in periode melun!ur nyaman atau menyarankan jeda atau hati(hati" Tiga alternati& diuraikan di ba,ah ini, di mana tindakan strategi yang sebenarnya sama, namun berbeda terutama dalam situasi yang memoti#asi pilihan strategi stabilitas dan di niat untuk tindakan strategis di masa depan"

." 9eda dan 3alu 3anjutkan: strategi stabilitas ini alternati& $dasarnya timeout% mungkin !o!ok untuk salah satu dari dua situasi: $a% kebutuhan untuk kesempatan untuk beristirahat, men!erna, dan konsolidasi setelah pertumbuhan atau beberapa peristi,a turbulen ( sebelum melanjutkan strategi pertumbuhan , atau $b% atau bermusuhan lingkungan yang tidak pasti adalah bijaksana untuk tetap dalam memegang pola ++ sampai ada perubahan atau kejelasan lebih lanjut tentang masa depan lingkungan" /" Tidak Perubahan: lternati& ini bisa menjadi polisi(out, me,akili kebingungan atau timidity dalam membuat pilihan untuk perubahan" tau, mungkin menjadi nyaman, jangka panjang bahkan strategi dalam, jatuh tempo lebih stabil lingkungan, misalnya, bisnis ke!il sebuah kota ke!il dengan sedikit pesaing" 0" mbil 1euntungan Saat nda dapat: Ini adalah strategi non( direkomendasikan untuk men!oba masker situasi yang memburuk dengan harapan dapat mendukung keuntungan atau penampilan mereka, atau men!oba untuk bertindak seolah(olah masalah akan hilang" Ini adalah sementara, strategi yang tidak stabil dalam situasi memburuk, biasanya dipilih baik untuk men!oba atau untuk menunda membiarkan stakeholder tahu betapa buruknya keadaan atau untuk mengambil keuntungan pribadi sebelum runtuh" Sebagai !ontoh kasus yang mengerikan di merika Serikat adalah kasus yang terjadi pada Enr n dan+ r*,- '" 1.1.. Strategi !eng%e'atan Turnaround: Strategi ini, berurusan dengan perusahaan dalam masalah serius, usaha untuk memulihkan atau menghidupkan kembali perusahaan melalui kombinasi kontraksi $umum, penghematan besar dalam ukuran dan biaya% dan konsolidasi $men!iptakan dan kestabilan dari lebih ramping, perusahaan yang lebih ke!il%" Meskipun sulit , jika dilakukan dengan sangat e&ekti& dapat berhasil di kedua mempertahankan karya,an kun!i !ukup dan re#italisasi perusahaan" :apti#e Strategi Perusahaan: Strategi ini melibatkan menyerah kemerdekaan dengan imbalan keamanan beberapa dengan menjadi pemasok satu(satunya perusahaan lain, distributor, atau anak tergantung" J$a* /$t: 9ika sebuah perusahaan dalam posisi yang lemah tidak dapat atau tidak mungkin berhasil dengan t$rnar $n, atau strategi perusahaan

penangkaran, memiliki beberapa pilihan selain men!oba men!ari pembeli dan menjual sendiri $atau di#estasi, jika bagian dari perusahaan di#ersi&ikasi% " Li"$i,asi: 1etika sebuah perusahaan telah gagal dalam atau telah tidak satupun dari tiga alternati& strategis sebelumnya tersedia, sisa(satunya alternati& adalah likuidasi, sering melibatkan kebangkrutan" da keuntungan sederhana dari likuidasi sukarela atas kebangkrutan di papan dan manajemen pun!ak membuat keputusan daripada menyerahkannya kepada pengadilan, yang sering mengabaikan kepentingan pemegang saham"

1.1.0 Strategi 1 '!etiti2 Strategi kompetiti& adalah tentang menjadi berbeda"" Itu berarti sengaja memilih untuk melakukan kegiatan yang berbeda atau melakukan kegiatan yang berbeda dari pesaing untuk memberikan unik !ampuran nilai $Mi!hael ;" Porter% Inti dari strategi terletak dalam men!iptakan keunggulan kompetiti& besok lebih !epat dari pesaing meniru yang nda miliki hari ini :1" $<ary -amel = Prahalad% 3ima Strategi lternati& $terbaik penyedia biaya% ditambahkan oleh beberapa sumber meskipun tidak oleh Porter, dan disertakan di ba,ah ini: 1. 1ese*$r$%an Harga (Bia#a) 1e!e'i'!inan : menarik ke bagian silang luas dari pasar dengan menyediakan produk atau jasa pada harga terendah" -al ini membutuhkan menjadi penyedia rendah biaya keseluruhan dari produk atau jasa $misalnya, :ost!o, antara toko ritel, dan -yundai, antara produsen mobil%" Menerapkan strategi ini berhasil memerlukan terus menerus, upaya(upaya yang luar biasa untuk mengurangi biaya ( tanpa ke!uali &itur produk dan layanan yang penting pembeli mempertimbangkan" 6 Industri Produk ini hampir sama dari penjual ke penjual' 6 Pasar ini didominasi oleh persaingan harga, dengan harga(pembeli sangat sensiti& 6 da beberapa !ara untuk men!apai di&erensiasi produk yang memiliki nilai banyak pembeli' 6 1ebanyakan pembeli menggunakan produk dengan !ara yang sama ( kebutuhan pengguna umum' 6 Pembeli yang besar dan memiliki kekuatan ta,ar yang signi&ikan"

&. Di2erensiasi: menarik ke bagian silang luas dari pasar melalui pena,aran membedakan &itur yang membuat pelanggan bersedia membayar harga premium, misalnya, teknologi tinggi, kualitas, prestise, &itur(&itur khusus, layanan, kenyamanan $!ontoh Nordstrom dan 3e>us%" Sukses dengan jenis strategi memerlukan &itur di&erensiasi yang sulit atau mahal bagi pesaing untuk meniru di&erensiasi" Berkelanjutan biasanya berasal dari keunggulan dalam kompetensi inti, sumber daya perusahaan yang unik atau kemampuan, dan manajemen yang superior kegiatan rantai nilai tersebut" Beberapa kondisi yang !enderung menyukai strategi di&erensiasi : 6 da beberapa !ara untuk membedakan produk ) jasa yang pembeli anggap punya nilai substansial Pembeli 6 memiliki kebutuhan yang berbeda atau menggunakan produk ) layanan 6 Produk ino#asi dan perubahan teknologi yang !epat dan persaingan menekankan &itur produk terbaru 6 Tidak banyak saingan mengikuti strategi di&erensiasi yang sama ). Harga (Bia#a) 3 "$s: strategi !eruk pasar, berkonsentrasi pada segmen pelanggan yang sempit dan bersaing dengan harga terendah, yang, sekali lagi, memerlukan memiliki struktur biaya lebih rendah daripada pesaing $misalnya, ke!il, toko tunggal di jalan(sisi di kota , di mana mereka akan memesan peralatan elektronik dengan harga murah, atau mobil termurah dibuat dalam bekas Bulgaria%" Beberapa kondisi yang !enderung mendukung &okus $baik harga atau di&erensiasi &okus% adalah: 6 Bisnis ini baru dan ) atau memiliki sumber daya sederhana 6 Perusahaan ini tidak memiliki kemampuan untuk pergi setelah bagian yang lebih luas dari total pasar 6 1ebutuhan pembeli atau menggunakan item tersebut sangat beragam, ada relung yang berbeda dan segmen dalam industri

6 Pembeli segmen berbeda dalam ukuran luas, tingkat pertumbuhan, pro&itabilitas, dan intensitas dalam lima kekuatan kompetiti&, membuat beberapa segmen lebih menarik daripada yang lain Industri pemimpin 6 tidak melihat !eruk sebagai penting bagi keberhasilan mereka sendiri 6 -anya sedikit atau tidak ada saingan lain yang men!oba untuk mengambil spesialisasi dalam segmen target yang sama .. Di2erensiasi 3 "$s: !eruk pasar strategi kedua, berkonsentrasi pada segmen pelanggan yang sempit dan bersaing melalui &itur(&itur yang membedakan $misalnya,(perempuan butik pakaian &ashion yang tinggi di Paris, atau *errari%"

1.1.4 Ta"ti" 1 '!etiti2 Meskipun pilihan salah satu strategi bersaing generik dibahas pada bagian sebelumnya memberikan dasar bagi strategi bisnis, ada banyak #ariasi dan elaborasi" ntaranya adalah berbagai taktik yang mungkin berguna $se!ara umum, taktik lebih pendek dalam ,aktu !akra,ala dan sempit dalam lingkup dari strategi%, ini" Bagian membahas kompetiti& dengan taktik sementara bagian berikut membahas taktik kooperati&" 1ategori taktik kompetiti& adalah yang berhubungan dengan ,aktu $kapan harus masuk pasar% dan lokasi pasar $di mana dan bagaimana untuk memasukkan dan ) atau membela%" Taktik ?aktu: Bila untuk membuat langkah strategis sering sama pentingnya dengan apa yang bergerak untuk membuat" 1ita sering berbi!ara tentang penggerak pertama $yaitu, yang pertama untuk menyediakan produk atau jasa%, kedua(penggerak atau pengikut !epat, dan penggerak terlambat $ menunggu(dan(lihat%" taktik setiap dapat memiliki kelebihan dan kekurangan" &. IMPLEMENTASI STRATEGI -al ini dilakukan dengan !ara membandingkan hasil kerja yang telah di!apai perusahaan dari berbagai bagian dengan standar target <oal $ tujuan % jangka pendek, jangka menengah, dan jangka panjang" A"ti5itas Pengen,a*ian Mana6e'en

Dalam sebuah perusahaan sudah pasti banyak orang yang terlibat didalamnya" Maka untuk men!apai tujuan perusahaan terkadang berbenturan dengan kepentingan tiap pribadi yang berbeda(beda" 4leh karena itu dibutuhkan suatu sistem pengendalian agar dapat tujuan tersebut dapat ter!apai" kti#itas Pengendalian Manajemen terdiri dari: ." Peren!anaan Tahap a,al pendirian suatu perusahaan adalah pembuatan peren!anaan, yang memuat antara lain #isi dan misi perusahaan /" 1oordinasi Tujuan Perusahaan dapat ter!apai jika semua bagian dalam perusahaan dapat berkoordinasi dengan baik, antara satu dengan yang lainnya" 1erjasama sangat penting dilakukan untuk menutupi kekurangan suatu bagian dengan kelebihan dari bagian lain" 0" 1omunikasi 1omunikasi dalam perusahaan sangat penting dilakukan agar tidak terjadi salah persepsi dalam pen!apaian tujuan perusahaan" 1omunikasi dilakukan se!ara langsung atau melalui media in&ormasi $ internet, e(mail, !hat %" 2" ;#aluasi ;#aluasi kinerja dilaksanakan oleh Manajem tiap departemen, dilakukan se!ara berkala, mingguan, bulanan, tri ,ulan, dan tahunan" 1inerja perusahaan terdiri dari / yaitu kinerja keuangan dan kinerja non keuangan" @" Pengambilan keputusan Pengambilan 1eputusan dilaksanakan oleh Top Manajemen $ Direktur, Manajer Pabrik, Manajer % A" Mempengaruhi orang untuk mengubah perilakunya Pada bagian ini peran bagian Personalia ) -BD sangat diperlukan" Personalia)-BD membuat sebuah peraturan dan kebijakan yang harus ditaati oleh seluruh karya,an agar tidak terjadi penyimpangan dan penyele,engan karya,an sehingga dapat menghambat ter!apainya Tujuan Perusahaan" Strategi yang bagus, harus diikuti dengan implementasi yang bagus pula" Nah, implementasi yang bagus ini yang kerap kali dilupakan oleh para pemimpin" Mereka seringkali hanya mampu membuat ren!ana, ren!ana, dan ren!ana" Sementara untuk implementasi lebih mengandalkan kepada karya,an le#el ba,ah" Padahal tidak bisa demikian, supaya implementasi

berjalan dengan baik tentu pemimpin harus menguasai implementasi strategi itu sendiri, supaya memastikan bah,a strategi berjalan on tra!k" -al ini pun terjadi pada PT Tempesta yang terkadang Pihak Manajemen lepas kontrol terhadap persoalan yang ada dilapangan yang sangat kompleks dan membutuhkan penanganan dan penyelesaian yang se!epatnya agar tidak menjadi penghambat ter!apainya Visi dan Misi Perusahaan 1. G$i,e*ine Manajer membutuhkan suatu guideline yang jelas supaya dapat mengeksekusi strateginya" Tanpa ada guideline yang jelas, maka orang akan !enderung mengimplementasikan strategi dengan !aranya masing(masing, sehingga mengakibatkan tidak adanyakoordinasi, bahkan mungkin ada akti#itas yang tumpang tindih" 4leh karena itu, penting sekali bah,a manajer mempunyai suatu guideline untuk mengeksekusi strategi" Salah satu implementasi strategi perusahaan adalah penerapan sistem Balan!ed S!ore!ard yang ber&ungsi sebagai G$i,e*ine" Banyak perusahaan yang telah mempunyai sistem pengukuran kinerja yang menyertakan berbagai ukuran &inansial dan non &inansial, namun perusahaan(perusahaan tersebut menggunakan ukuran kinerja &inansial dan non &inansial hanya untuk umpan balik taktis dan pengendalian berbagai operasi jangka pendek" Balanced Scorecard menekankan bah,a semua ukuran &inansial dan non &inansial harus menjadi bagian sistem in&ormasi untuk para pekerja di semua tingkat perusahaan" Para pekerja lini depan harus memahami konsekuensi &inansial berbagai keputusan dan tindakan mereka" Para eksekuti& senior harus memahami berbagai &aktor yang mendorong keberhasilan &inansial jangka panjang" Tujuan dan ukuran dalam Balanced Scorecard lebih dari sekedar sekumpulan ukuran kinerja &inansial dan non &inansial khusus' semua tujuan dan ukuran ini diturunkan dari proses atas ke ba,ah $top-down% yang digerakkan oleh misi dan strategi unit bisnis" Balanced Scorecard menyatakan adanya keseimbangan antara berbagai ukuran eksternal para pemegang saham dan pelanggan, dengan berbagi ukuran internal proses bisnis penting, ino#asi, serta pembelajaran dan pertumbuhan" 1eseimbangan juga dinyatakan antara semua ukuran hasil C apa yang di!apai oleh perusahaan pada ,aktu yang lalu C dengan semua ukuran &aktor pendorong kinerja masa depan perusahaan" Scorecard juga menyatakan keseimbangan antara semua ukuran hasil yang objekti& dan mudah dikuanti&ikasi dengan &aktor penggerak kinerja berbagai

ukuran hasil yang subjekti& dan berdasarkan pertimbangan sendiri" Balanced Scorecardlebih dari sekedar sistem pengukuran taktis atau operasional" Perusahaan yang ino#ati& menggunakanscorecard sebagai sebuah sistem manajemen strategis, untuk mengelola strategi jangka panjang" Perusahaan menggunakan &okus pengukuran scorecard untuk menghasilkan berbagai proses manajemen penting, yaitu : ." Memperjelas dan menerjemahkan #isi dan strategi /" Mengomunikasikan dan mengaitkan berbagai tujuan dan ukuran strategis 0" Meren!anakan, menetapkan sasaran, dan menyelaraskan berbagai inisiati& strategis 2" Meningkatkan umpan balik dan pembelajaran strategis" &. Ren7ana Strategi #ang Bag$s Supaya eksekusi baik, maka &okus a,al yang harus diperhatikan adalah bagaimana meren!anakan strategi yang bagus" Dang juga penting, strategi yang bagus juga harus disertai dengan kapabilitas orang(orang yang mengimplementasikannya" Peren!anaan strategi yang baik mempunyai peran yang besar dalam hal menentukan hasil implementasi strategi tersebut" 9ika ren!ana sudah bagus, dan orang(orang mengimplementasikannya dengan baik, maka strategi akan berbuah kesuksesan" Dalam pelaksanaan di PT Tempesta International Pihak Manajemen telah melakukan kebijakan yang sangat bagus antara lain peren!anaan perluasan pangsa pasar dengan penambahan :ustomer baru" ). Menge* *a Per$(a%an Dalam implementasi strategi, seringkali melibatkan perubahan, dimana pendekatan yang digunakan berbeda dengan sebelumnya" Perubahan pada umumnya sering mengalami penolakan oleh orang(orang dalam organisasi" 4leh karena itu, strategi juga harus men!akup bagaimana metode mengelola perubahan dalam organisasi" 9ika perubahan ini tidak dikelola dengan baik, maka eksekusi strategi tidak akan berjalan lan!ar" pakah perubahan akan dilakukan se!ara !epat atau bertahapE -al ini tentu harus ditentukan berdasarkan le#el persiapan dari orang(orang organisasi dalam menerima perubahan" 5ntuk menyikapi penambahan :ustomer baru Perusahaan melakukan perubahan(perubahan untuk mengantisipasi dan memperbaiki, baik dari segi target produksi, kualitas yang bagus, kepuasan pelanggan, dan e&isiensi biaya" -al nyata yang dilakukan tersebut diharapkan dapat meningkatkan

keper!ayaan perusahaan"

!ustomer

kepada

perusahaan

serta

peningkatan

pro&it

.. Me'a%a'i Peran 1e"$atan 5ntuk dapat menjalankan eksekusi strategi yang sukses, maka organisasi harus memahami kekuatan dan pengaruh dari struktur organisasi" 1ekuatan disini bukan hanya dalam konteks posisi seseorang saja, melainkan juga men!erminkan strategi, struktur, maupun keterkaitan antara sumber daya alam dan SDM" Sumber Daya lam yang ada dikelola dengan baik, misalnya pemisahan limbah industri dan limbah makanan agar tidak men!emari lingkungan" 5ntuk limbah industri, dapat diman&aatkan sebagai penambahan 1as Perusahaan dengan !ara menjual limbah industri tersebut kepada Pengusaha 1e!il $ -ome Industri %, misalnya untuk pembuatan 1ain pel, lap, dan aneka kerajinan lain yang bernilai guna tinggi" Manusia sebagai pen!ipta organisasi dan juga elemen dari organisasi perusahaan merupakan daya utama dari perusahaan yang harus dikelola dengan sebaik(baiknya untuk meningkat produkti#itas perusahaan" 0. 1 r,inasi ,an S%aring In2 r'asi 1oordinasi dan sharing in&ormasi dalam organisasi yang kompleks dan berbasis di banyak lokasi sangatlah penting dalam menentukan eksekusi strategi" Strategi harus dikomunikasikan kepada seluruh jajaran karya,an yang nantinya bakal mengimplementasikan" Tanpa adanya sharing in&ormasi, maka strategi tidak akan diterapkan se!ara luas, melainkan hanya segelintir karya,an saja" 4. Tangg$ng Ja8a( #ang Je*as Setiap orang harus mempunyai tanggung ja,ab dan peran yang jelas dalam eksekusi strategi" Masing(masing harus mengetahui di bagian mana mereka terlibat dalam strategi tersebut" Tanpa ini, maka orang akan kebingungan mengenai peran mereka, sehingga eksekusi strategi bisa jadi tidak jelas nantinya" 9. B$,a#a #ang Te!at 5ntuk dapat men!apai sukses, maka organisasi harus mengadopsi budaya(budaya positi& yang tepat, diantaranya budaya a!hie#ement, disiplin, serta o,nership" Budaya a!hie#ement dan disiplin akan mema!u karya,an untuk men!apai kinerja yang tinggi, sementara budaya o,nership

menjadikan

karya,an

merasa

turut

memiliki

organisasi

tersebut"

:. 1e!e'i'!inan Terakhir, pemimpin harus mampu menjadi orang terdepan dalam mendorong organisasi untuk sukses mengeksekusi strateginya" Pemimpin yang menentukan bagaimana organisasi menja,ab tantangan(tantangan yang dihadapinya, sekaligus mengambil keputusan yang dibutuhkan supaya strategi berjalan dengan sukses" Tanpa adanya kepemimpinan yang bagus, maka sulit bagi eksekusi untuk berjalan mulus" Menurut Bernhard Sumbayak, &ounder and !hairman Vibi8!onsulting ke F hal diatas sudah !ukup baik diimplementasikan tetapi ada beberapa tambahan yang perlu dipertimbangkan, diantaranya: ." B$at*a% s$asana "e"e*$argaan dalam menjalankan strategi ini pada le#el(le#el direktorat, di#isi, bagian atau seksi yang ada" Pastikan adanya pertemuan dari hati kehati kepada semua team pada berbagai le#el dan bagi team/ yang sudah terlebih dahulu sukses menjalankan strategi tersebut perlu +ditepuk bahunya+ seperti seorang ayah yang membanggakan anaknya" /" Pi"ir"an $nt$" 'e'(eri re8ar, kepada seluruh anggota team atau pemimpin yang berhasil melakukan strategi yang diinginkan" Penghargaan non materi seperti piagam penghargaan, announ!ement dalam a!ara ulang tahun perusahaan, makan bersama dan lain(lian baik adanya" Tetapi perlu sekali dipikirkan re,ard dalam bentuk materi misalnya bonus khusus, kenaikan gaji atau insenti& tambahan" 0" Pe'i'!in #ang 'engingin"an strategi it$ ,ie"se"$si %ar$s 'en6a,i !an$tan ata$ r *e ' ,e* " Ini sangat penting sekali apalagi budaya kerja di Indonesia sangat ditentukan oleh budaya panutan" Pada suatu perusahaan saya mendengar mereka sangat on time memulai pelatihan di sentra pelatihannya, karena kepala pelatihannya terkenal on time, tetapi begitu kepala pelatihannya diganti maka budaya on time itupun sirna karena kepala pelatihan yang baru datangnya juga +molor+" Pr se,$r Pengen,a*ian

Prosedur pengendalian merupakan kebijakan dan aturan mengenai kelakuan karya,an yang dibuat untuk menjamin bah,a tujuan pengendalian manajemen dapat ter!apai" SE$A A %M%M P OSED% PEN!ENDAL#AN *AN! )A#K TE D# # DA # 3 1. 2. 5. 6. 7. PEN!!%NAAN 4E4ENAN! SE$A A TEPAT %NT%K MELAK%KAN S%AT% KE!#ATAN ATA% T ANSAKS#. PEM)A!#AN T%!AS. PEM)%ATAN DAN PEN!!%NAAN DOK%MEN DAN $ATATAN *AN! MEMADA#. KEAMANAN *AN! MEMADA# TE &ADAP ASET DAN $ATATAN. PEN!E$EKAN #NDEPENDEN TE &ADAP K#NE "A.

PEN!!%NAAN 4E4ENAN! SE$A A TEPAT DALAM O !AN#SAS#8 SET#AP T ANSAKS# &AN*A TE "AD# ATAS DASA OTO #SAS# DA # PE"A)AT *AN! MEM#L#K# 4E4ENAN! %NT%K MEN*ET%"%# TE "AD#N*A T ANSAKS# TE SE)%T. OLE& KA ENA #T% DALAM O !AN#SAS# &A %S D#)%AT S#STEM *AN! MEN!AT% PEM)A!#AN 4E4ENAN! %NT%K OTO #SAS# ATAS TE LAKSANAN*A SET#AP T ANSAKS#. DEN!AN ADAN*A PEM)A!#AN 4E4ENAN! #N# AKAN MEMPE M%DA& "#KA AKAN D#LAK%KAN A%D#T T A#L8 KA ENA OTO #SAS# MEM)ATAS# AKT#V#TAS T ANSAKS# &AN*A PADA O AN!9O AN! *AN! TE P#L#&. OTO #SAS# MEN$E!A& TE "AD#N*A PEN*ELE4EN!AN T ANSAKS# KEPADA O AN! LA#N. PEM)A!#AN T%!AS PEM)A!#AN T%!AS MEM#SA&KAN '%N!S# OPE AS# DAN PEN*#MPANAN DA # '%N!S# AK%NTANS# 0PEN$ATATAN1. DAN S%AT% '%N!S# T#DAK )OLE& MELAKSANAKAN SEM%A TA&AP S%AT% T ANSAKS#. DEN!AN PEM#SA&AKN '%N!S# OPE AS# DAN PEN*#MPANAN DA # '%N!S# PEN$ATATAN8 $ATATAN AK%NTANS# *AN! D#S#APKAN DAPAT MEN$E M#NKAN T ANSAKS# *AN! SES%N!!%&N*A TE "AD# PADA '%N!S# OPE AS# DAN '%N!S# PEN*#MPANAN. "#KA SEM%A '%N!S# D#SAT%KAN8 AKAN MEM)%KA KEM%N!K#NAN TE "AD#N*A PEN$ATATAN T ANSAKS# *AN! SE)ENA N*A T#DAK TE "AD#8 SE&#N!!A #N'O MAS# AK%NTANS# *AN! D#&AS#LKAN T#DAK DAPAT D#PE $A*A KE)ENA ANN*A8 DAN SE)A!A# AK#)ATN*A KEKA*AAN O !AN#SAS# T#DAK TE "AM#N KEAMANANN*A. DOK%MEN DAN $ATATAN *AN! MEMADA#.

P OSED% &A %S MEN$AK%P PE AN$AN!AN DAN PEN!!%NAAN DOK%MEN DAN $ATATAN *AN! MEMADA# %NT%K MEM)ANT% ME*AK#NKAN ADAN*A PEN$ATATAN T ANSAKS# DAN KE"AD#AN SE$A A MEMADA#. SELAN"%TN*A DOK%MEN DAN $ATATAN *AN! MEMADA# AKAN MEN!&AS#LKAN #N'O MAS# *AN! TEL#T# DAN DAPAT D#PE $A*A MEN!ENA# KEKA*AAN8 %TAN!8 PENDAPATAN DAN )#A*A S%AT% O !AN#SAS#.0)#ASAN*A D#LAK%KAN )E DAMP#N!AN DEN!AN PEN!!%NAAN 4E4ENAN! SE$A A TEPAT1 KEAMANAN *AN! MEMADA# TE &ADAP ASET DAN $ATATAN. KEAMANAN *AN! MEMADA# MEL#P%T# PEM)ATASAN AKSES KE TEMPAT PEN*#MPANAN ASET DAN $ATATAN PE %SA&AAN %NT%K MEN!&#NDA # TE "AD#N*A PEN$% #AN ASET DAN DATA:#N'O MAS# PE %SA&AAN. PEN!E$EKAN #NDEPENDEN TE &ADAP K#NE "A SEM%A $ATATAN MEN!ENA# AKT#VA *AN! ADA &A %S D#)AND#N!KAN 0D#$EK1 SE$A A PE #OD#K DEN!AN AKT#VA *AN! ADA SE$A A '#S#K. PEN!E$EKKAN #N# &A %S D#LAK%KAN OLE& S%AT% %N#T O !AN#SAS# *AN! #NDEPENDEN 0SELA#N %N#T '%N!S# PEN*#MPANAN8 %N#T '%N!S# OPE AS# DAN %N#T '%N!S# PEN$ATATAN1 %NT%K MEN"A!A O)"EKT#V#TAS PEME #KSAAN.

). PENGENDALIAN TUGAS Setelah Perumusan Strategi, kemudian diimplementasikan kedalam kegiatan)akti#itas perusahaan, langkah selanjutnya adalah pengendalian tugas terhadap pelaksanaan sistem yang telah dibuat sesuai dengan tugas dan tanggung ja,ab masing(masing bagian" Pelaksanaan system ini harus dia,asi oleh tiap Manajer dan Super#isor tiap bagian agar tidak menyimpang dari rule)aturan yang telah dibuat perusahaan" Proses Pengendalian tugas ini dapat di,ujudkan antara lain meliputi pembuatan struktur organisasi yang jelas, pembuatan job des! $deskripsi pekerjaan % yang jelas, dan pemisahan tugas dan tanggung ja,ab antar bagian" :ontoh(!ontoh sederhana pemisahan &ungsi dalam perusahaan dan adanya penetapan garis ,e,enang dan tanggung ja,ab yang jelas adalah sebagai berikut :

.% Seorang kasir yang menerima dan menyimpan uang tidak boleh mengurus administrasi dalam piutang" /% 1epala gudang yang bertanggung ja,ab di gudang tidak boleh mengurus administrasi persediaan" 0% 9ika ada pega,ai yang upahnya harian maka harus ada seorang yang khusus dipisahkan antara yang men!atat absensi, yang membuat da&tar gaji, dan membayarnya" Selanjutnya, tugas(tugas hendaknya dibagi(bagikan antara beberapa pega,ai sehingga tidak ada seorangpun yang mengerjakan suatu transaksi dari permulaan sampai akhir" Pada transaksi(transaksi yang penting harus diikutsertakan sedikitnya dua orang dan hasil pekerjaan mereka dipergunakna untuk saling menge!ek" Dalam prakteknya di PT Tempesta, pembagian tugas dan tanggung ja,ab dalam pekerjaan masih menjadi satu $ rangkap kerja %" Misalnya bagian Pur!hasing merangkap sebagai 1asir" -al ini jelas akan dapat menghambat terhadap proses Pengendalian Manajemen" 1arena tidak adanya kros!ek antar bagian, ini yang kemudian dapat menyebabkan rentannya penyele,engan" Namun demikian, dapat dimaklumi, barangkali perusahaan bertujuan untuk e&isiensi jumlah karya,an" Sehingga ditempuh Grangkap jabatanG, untuk penekanan biaya gaji karya,an"