UNIDAD 3 PROCESOS ALTERNOS DE REORGANIZACIN ADMINISTRATIVA

3.1 Empowerment El empowerment es una va de capacitacin para empoderar a todos los empleados, y sea autnticos protagonistas del xito y los resultados de la empresa. Se trata al fin y al cabo de aprovechar al mximo todos los recursos con los que contemos, bien sean humanos o de medios. Prepara y capacita a todo el personal para que acten como si fueran autnticos dueos que vivan la empresa, y no como personas ajenas a ella, que tan solo van a por el sueldo y a pasar el tiempo. Todo esto implica alterar profundamente la cultura tradicional de la empresa, los hbitos, los estilos y las formas de hacer, pensar y sentir lo que acontece. Y el cambio no es solo por parte de los empleados, sino que han de estar involucrados todos los estamentos e integrantes de la empresa en su conjunto. Empowerment, tambin trata de empoderar al cliente para que haga efectivos al mximo todos los recursos que en s tiene, pero que podra mantener inoperantes. Esto es especialmente til ante situaciones puntuales o crticas en las que hemos de estar al ciento por ciento. Es un proceso por medio del cual se puede maximizar la utilizacin de las diversas capacidades, destrezas, habilidades y competencias del capital humano de la empresa. Esta tcnica es sin duda una buena estrategia de gestin, que reemplaza la vieja estructura piramidal por equipos auto dirigidos. As, la informacin se comparte con todos y las personas tienen la oportunidad y la responsabilidad de dar lo mejor de s consiguiendo empleados ms motivados y comprometidos. Todo esto se refleja en una empresa ms eficiente, con mejores resultados y mayor calidad. A continuacin te presentamos una serie de pasos necesarios que te permitirn desarrollar un plan empowerment eficaz y a corto plazo: Permitir a los equipos intercambiar informacin con libertad. La informacin es importante, ya que cualquier iniciativa exitosa al respecto se basa en una mejora en la comunicacin.

 Verificar los recursos que dispone la empresa, y si es necesario, obtener algo de dinero como parte del plan. Analizar al personal, descubrir qu pueden ofrecer, qu les gusta y en qu son buenos despus de ayudarlos a enlazar sus talentos con los objetivos que se establecen. Tener muy claro el punto de partida. Es muy difcil comenzar a valorar a las personas a menos que se sepa de dnde provienen. Lo primero que se observa en la organizacin es la cultura organizacional, que significa en qu forma se hacen las cosas, si la organizacin es muy jerrquica y se resiste al cambio. Hacer una lluvia de ideas personal. Ponerse en lugar de los dems o bien buscar la barrera que cada uno enfrenta. Reunir al grupo y comenzar a descubrir cosas de ellos y ver cules son las barreras que creen enfrentar. No se deben descalificar o eliminar las ideas de nadie ni tratar de rebatir las barreras que se proponen. Desarrollar una lista de actividades para la eliminacin de barreras. Anota todas las barreras que sean posibles de eliminar de inmediato, a mediano y largo plazo y luego enumerar en orden de importancia y ver si se atacaron con xito. Identifica los talentos ocultos. El objetivo es provechar al mximo las habilidades y experiencias del equipo y utilizarlo con mayor regularidad y eficacia. Crea mecanismos de ayuda y confianza para todos los colaboradores. Redactar los objetivos. stos deben ser especficos para la persona y para la tarea con que se relaciona, de modo que la persona sepa que se espera de ella. Tambin deben ser mesurables. Ventajas del empowerment La persona tiene la responsabilidad, no el jefe o el supervisor, u otro departamento. Los puestos generan valor, debido a la persona que est en ellos. La gente sabe donde esta parada en cada momento. La gente tiene el poder sobre la forma en que se hacen las cosas. La persona tiene el control sobre su trabajo. El aporte del trabajo de cada individuo es significativo Cada persona puede desarrollar una diversidad de asignaciones. Su trabajo significa un reto para cada individuo y no una carga. El personal de acuerdo a sus responsabilidades tiene autoridad de actuar en nombre de la empresa. Los empleados participan en la toma de decisiones.

 Las opiniones del personal son escuchadas y tomadas en cuenta. Saben participar en equipo. Se reconocen sus contribuciones. Desarrollan sus conocimientos y habilidades. Tienen verdadero apoyo. Aumenta la satisfaccin del cliente final. Mejora cambio de actitud de "tener que hacer" una cosa a "querer hacerla". Mayor compromiso de los empleados. Mejora comunicacin entre empleados y gerentes. Procesos ms eficientes de toma de decisiones. Costos de operacin reducidos. Una organizacin ms rentable. Desventajas de empowerment No se obtiene cambios a corto plazo. Se necesita la colaboracin de todos los miembros de la organizacin. No todos estn comprometidos con los objetivos de la organizacin.

3.2 BENCHMARKING 3.-Definiciones de Benchmarking.Desde el punto de vista de su marco conceptual, existen mltiples definiciones clsicas de Benchmarking como pueden ser:

 Proceso de investigacin industrial que permite a los gerentes desarrollar comparaciones entre compaas sobre procesos y prcticas que permitan identificar lo mejor de lo mejor y obtener con ello un nivel de superioridad y ventaja competitiva (Camp. 1989). Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas contra los competidores reconocidos como lderes en su sector(David T. Kearns, Director General de Xerox Corporation) Entendemos Benchmarking al proceso de comparar y medir las operaciones de una organizacin o sus procesos internos/externos contra los de un reconocido lder de mercado, tanto interior como exterior al mercado de referencia

HAY

DIFERENTES

TIPOS

DE

BENCHMARKING: Interno

Benchmarking

Es lo que sucede en la misma organizacin, cuando por ejemplo un sector como el de compras va a otro sector como o financiero, por ejemplo, para comparar algunas prcticas. Benchmarking Externo

Se produce fuera de la organizacin. Por ejemplo cuando una empresa va a otra compaa. Benchmarking Competitivo

Cuando est entre empresas del mismo mercado Volkswagen y Renault, Coca Cola y Pepsi, Apple y Microsoft. Benchmarking No competitivo

Cuando est entre empresas que no estn en el mismo mercado, por ejemplo entre Coca Cola y Apple. Benchmarking de Prcticas

Cuando la informacin es acerca de los procesos de negocio. Cmo funcionan sus mejores actividades.

Benchmarking

de

Rendimiento

Cuando lo que se busca son los nmeros acerca del negocio. Nmeros de ventas, productividad u otros indicadores. Benchmarking es una buena prctica de mejora continua de los resultados y procesos de negocios. Pasos del Benchmarking 1. Planificacin: compuesto por: a. Identificar que se va a someter a benchmarking: La clave para determinar a que se le debe aplicar benchmarking es identificar el producto o servicio sustantivo de la organizacin. b. Identificar organizaciones comparables: Se deben comparar cosas comparables. c. Determinar el mtodo de recopilacin de datos: Pueden ser por fuentes internas como base de datos de bibliotecas, revisiones internas o publicaciones internas. O puede ser por fuentes externas como la asociaciones profesionales, seminarios, publicaciones sobre el sector, informes especiales del sector, publicaciones funcionales del giro o peridicos funcionales. 2. Anlisis a. Describir la discrepancia con el desempeo actual: Una vez que tengamos los datos de las mejores prcticas, el siguiente paso es compararlo con las operaciones internas y encontrar la brecha comparativa. b. Describir los niveles de desempeo futuro: Una vez definidas las brechas sera necesaria la proyeccin de los niveles de desempeo futuro 3. Integracin a. Comunicar y obtener colaboracin: Hay que seleccionar el mtodo de comunicacin y organizar los hallazgos para su mejor presentacin y comprensin b. Instalar metas operativas: Es necesario examinar las metas actuales de nuestra organizacin para alinearlas con los resultados encontrados en la bsqueda 4. Accin a. Ejecutar los planes: se debe definir la actividad o tarea que se quiere realizar y hay que considerar el respaldo de la organizacin para la puesta en prctica. b. Implementacin: Las mejores prcticas deben ser implantadas dentro de la estructura funcional ya existente. c. Calibrar el benchmarking: Se busca permanentemente mejores practicas 5. Maduracin a. Practicas completamente integradas a los procesos 3.3 REINGENIERIA Reingeniera significa hacer una nueva ingeniera de la estructura organizacional.

Representa una reconstruccin y no sencillamente una reforma total o parcial de la empresa De acuerdo a Michel Hammer, la reingeniera es empezar de cero, en una hoja en blanco, porque se considera que prcticamente todo lo que hacamos antes, como empresas, parecera estar mal hecho, considerando los resultados obtenidos. La reingeniera se plantea repensar y rehacer los procesos de una organizacin en funcin de dos argumentos centrales: El argumento pro accin, que Hammer define como la "cua" y que consiste en la razn fundamental del porqu queremos o debemos cambiar. Si no tenemos una razn poderosa, no vamos a hacer el cambio El argumento pro visin, que Hammer define como el "imn" y que consiste en la visin que nos atrae, es decir el objetivo o el ideal que estamos buscando con el cambio. Mientras ms clara sea la visin de lo que buscamos ms fcilmente nos encaminaremos hacia ello y lo lograremos. La Reingeniera, en un primer momento, es un proceso que debe realizarse de arriba hacia abajo, es decir que debe ser iniciada por el lder de una organizacin o de un pas ("lder transformacional"). Si no existe voluntad poltica de llevarla a cabo, si no hay decisin y si no se canalizan recursos a la misma, esta no prosperar. Pero, en un segundo momento, la reingeniera requiere de un impulso de refuerzo en sentido inverso, es decir de abajo hacia arriba, ya que si no se involucra en la misma a todos los miembros de la organizacin, entonces fracasar, porque en el mejor de los casos la gente de abajo trabajar en otro sentido o direccin, o en el peor sabotear o boicotear el cambio. Sin embargo, la principal advertencia de la reingeniera es que si uno no est convencido de llevarla a cabo o de sus bondades, lo mejor es ni siquiera empezar el cambio, porque entonces podemos quedarnos en el peor de ambos mundos Lo interesante de la reingeniera es que no hay un "modelo de reingeniera". En otras palabras: el modelo es que no hay modelo. Cada quien tiene que hacer su propio proyecto de reingeniera, aunque s hay ciertos principios de valor universal que pueden ser aplicados en prcticamente todas las organizaciones Los 13 Conceptos Fundamentales de la Reingeniera 1. Consiste en empezar de cero, en una hoja en blanco. Se considera que prcticamente todo lo que hacamos antes como personas, empresas, instituciones o gobierno parecera estar mal hecho, considerando los resultados obtenidos. 2. Consiste en cambios radicales, brutales, espectaculares. La reingeniera es enemiga de los cambios graduales, moderados e intrascendentes. Se habla de cambios de 100%, no de cambios incrementales de 20 o 30%. 3. Est enfocada a procesos. No a departamentos o reas, trabajos, personas o estructuras. Los viejos principios de la administracin que fragmentaban el trabajo en varias unidades ya

no funcionan, ahora hay nuevos principios. Se define un proceso como una coleccin de actividades que reciben una o ms entradas y generan una salida que es de valor para el cliente. 4. Tiene una visin holstica. Observa todos los procesos desde una perspectiva integral. Ve el todo y no las partes. Tiene una perspectiva global. 5. La divisin del trabajo ya no funciona. La divisin de tareas que fue clave para la revolucin industrial (pensamiento lineal) ya es obsoleta. Hoy da ya no procede trabajar en serie, sino en forma integrada y dinmica. Tenemos que reintegrar los procesos. Los actores de la reingeniera deben ser capaces de desempear ms de un rol. 6. Es enemiga de la especializacin. Es multiespecializacin (generalista). La reingeniera es anti-especializacin. La especialidad tiene virtudes pero su defecto es la prdida de flexibilidad. En reingeniera lo que ms requieres es flexibilidad. EXITO EN LA REINGENIERIA -A qu rea de la empresa se ataca primero cuando se emprende la reingeniera? Hay dos reas importantes: una es la relacionada con los clientes, sobre todo en la forma de llenar los pedidos en el sector de servicio al cliente, y la otra es atacar el rea que est funcionando peor, que a veces es la financiera y a veces es la manufactura. De todas formas, ms de la mitad de las organizaciones empieza por la atencin al cliente. Se puede aplicar la reingeniera ms de una vez? Por supuesto. Hay toda una nueva generacin de reingeniera que est comenzando ahora. Incluso las compaas que cumplieron el proceso en los ltimos cinco o diez aos estn comenzando otra vez. Y la fuerza detrs de esta generacin es Internet. Porque aunque trabajen muy bien, las empresas no estn listas para que los clientes accedan a ellas por la Red. Las compaas todava no estn en condiciones de proveer precios, disponibilidad y posibilidad de ordenar por Internet. Todo lo que se hizo hasta ahora no es suficiente y hay que empezar de nuevo. Cmo se traduce la tecnologa a la reingeniera? Una compaa que no pueda cambiar su modelo de pensar acerca de la informtica y otras tecnologas no se puede redisear. El error fundamental que muchas compaas cometen al pensar en tecnologa es verla a travs del lente de sus procesos existentes. Se preguntan: Cmo podemos usar estas nuevas capacidades tecnolgicas para realzar o dinamizar o mejorar lo que ya estamos haciendo? Por el contrario, debieran preguntarse: Cmo podemos aprovechar la tecnologa para hacer cosas que no estamos haciendo? La reingeniera, a diferencia de la automatizacin, es innovacin. Es explorar las ms nuevas capacidades de la tecnologa para alcanzar metas enteramente nuevas. Uno de

los aspectos ms difciles de la reingeniera es reconocer las nuevas capacidades no familiares de la tecnologa en lugar de las familiares. La reingeniera tiene que ver con la reduccin de personal? La gente confunde estas dos cosas, sobre todo porque la mayora de las reducciones no funciona, deja ir a la gente y luego toma ms. La reingeniera no implica, ni prev reduccin de personal, no fue enunciada con ese objetivo, lamentablemente los recursos humanos son la variable ms fcil de reducir y la ms notoria al reconstruir y redisear los procesos.

3.4 OUTSOURCING La palabra Outsourcing, hace referencia a la fuente externa de suministro de servicios; es decir, la subcontratacin de operaciones de una compaa a contratistas externos. Con frecuencia se recurre al Outsourcing como mecanismo para reducir costos, lo cual en algunos casos alcanza hasta un 40%. Dicha subcontratacin ofrece servicios modernos y especializados, sin que la empresa tenga que descapitalizarse por invertir en infraestructura. Ms all de parecer un gasto adicional, la subcontratacin representa la oportunidad de dejar en manos de compaas expertas la administracin y el manejo eficiente y efectivo de los procesos que no estn ligados directamente con la naturaleza del negocio y que, por el contrario, permite reducir costos y reorientar los recursos internos e influir de manera significativa en su nivel de competitividad. Reduccin de los Costos de Produccin Los ahorros en costo son el beneficio ms deseado (55%), pero alrededor del (30%) inform no haber logrado ahorros, en tanto que un (25%), de quienes esperaban ahorros en costos quedaron desilusionados. El mensaje claro, es que el outsourcing no solo tiene que ver con la reduccin de costos; tambin puede proporcionar mejoras en el negocio y los servicios de tecnologa.

ste debe ser estudiado como un proceso de largo plazo, en el cual se compran servicios con la funcin bsica de integrarlos a la empresa, pero sin que esto intervenga en su misin o en sus procesos medulares. Adems, al llevar a cabo un proceso de este tipo la empresa puede ofrecer un valor agregado en trminos de una estrategia competitiva de diferenciacin que supere las expectativas de los clientes. Bajo este concepto se lleva a cabo una alianza estratgica entre la empresa y el outsource (la compaa que presta el servicio de outsourcing), para que uno o varios procesos salgan de la empresa, o para que otros que anteriormente eran centros de costos se conviertan en centros de ganancias. Esto le da valor agregado a la empresa: aportar tecnologa de vanguardia, adquirir una metodologa de trabajo, estndares de calidad internacionales, aumentar los beneficios operativos y poner a su disposicin un grupo multidisciplinario de especialistas que van a ayudar al logro de las metas. Otro de los beneficios que aporta este modelo es la produccin de ventajas competitivas. En primer lugar facilita el liderazgo, porque al quitarse el lastre de aquellos procesos que no son medulares, la empresa desarrolla tendencia a ser lder en su negocio, tiende a ser ms eficiente porque se olvida definitivamente de algunas tareas que le obligan a dedicar mucha atencin y tiempo; la satisfaccin de las expectativas del cliente es otra ventaja competitiva indudable.

RIESGOS LATENTES AL SUBCONTRATAR Prdida de control. Riesgos de seguridad. Amenazas a la confidencialidad. Calidad / Experiencia del subcontratista (proveedor outsourcing) Escala de costos. Posibilidad de eliminacin de la actividad por parte del cliente final, es decir, romper el contacto entre el cliente y quien hace el desarrollo. Prdida de talento experto dentro de la compaa. Cambio en compromiso / estabilidad financiera del subcontratista.

Cambio en el negocio y la tecnologa durante la vida de un contrato (tambin cambio del producto) Retorno del servicio a la compaa original Incompatibilidad de las motivaciones / habilidades, cliente - proveedor Cambios en el entorno.

CONSIDERACIONES ANTES DE DECIDIRSE A SUBCONTRATAR Ubicacin del servicio Convenios adecuados de seguridad Disponibilidad del servicio y capacidad Acceso a tecnologa avanzada Posibilidad de migracin a sistemas ms avanzados Habilidad para administrar e informar segn acuerdo del nivel de servicio Soporte del software Planes de contingencia preparados Recuperacin ante un desastre Soporte e integracin de redes Capacitacin de usuarios, soporte de primera lnea, administradores de sistemas Calidad del servicio Relacin con proveedores.

QUE PUEDE SUBCONTRATARSE? Las funciones que tradicionalmente se han contratado son las siguientes: Suministro de Materiales y Componentes Servicios Generales Tecnologa informtica Consultora y Capacitacin Logstica Dentro de los aspectos que se deben tomar en cuenta para subcontratar se deben mencionar las funciones que las compaas estn ms dispuesta a poner en mano de subcontratistas. A continuacin se mencionarn algunas de las que consideramos ms importante dentro del anlisis realizado. Aquellas que hacen curso ms intensivo de recursos reas relativamente independientes Servicios especializados y otros servicios de apoyo Aquellas con patrones de trabajo fluctuantes en carga y rendimiento. Aquellas sujetas a un mercado rpidamente cambiante y donde es costoso reclutar, capacitar y retener al personal. Aquellas con una tecnologa rpidamente cambiante que requiere una gran

inversin.

QU NO DEBE SUBCONTRATARSE? Aunque todas las funciones que aparecen a continuacin hayan sido subcontratadas con xito por alguien en alguna parte, usted deber hacer un examen cuidadoso antes de subcontratar las siguientes: + Administracin de Planeacin Estratgica + Administracin de Finanzas + Administracin de la Consultora Gerencial + Control de Proveedores + Administracin de Calidad y Administracin Ambiental + La Supervisin de la Satisfaccin de los requisitos del mercado y reglamentarios como: Responsabilidad del Producto Publicidad Engaosa Calidad Regulaciones Ambientales Higiene y Seguridad del Personal Seguridad Pblica Seguridad del Producto / Servicio Todos los requisitos reglamentarios conllevan riesgos tanto de responsabilidad corporativa como personal. Es importante destacar que uno de los primeros pasos en el proyecto de outsourcing, y quizs el ms importante es aquel en donde se seleccionan los procesos que podran ser subcontratados. ES EL OUTSOURCING UN CAMINO SIN REGRESO? Es posible que se haya subcontratado una funcin vital a quien pareca ser un proveedor competente y formal, slo para descubrir despus que no tena capacidad ni formalidad, y que cometi un gran error. Lo primero es saber si est atrapado en un acuerdo del cual no podr librarse por aos, o si incluy clusulas de cancelacin. Luego de haber llegado a la conclusin de que no se contrat a la compaa adecuada es necesario plantearse las siguientes interrogantes: Puede uno recuperar el trabajo internamente al finalizar el contrato? Qu contingencias necesitan planearse? Ha evaluado los riesgos? Qu requisitos debe uno imponer a los proveedores? Ha conservado usted la habilidad clave para reiniciar la funcin?

3.5 DOWNSIZING Concepto de Downsizing: Forma de reorganizacin o reestructuracin de las empresas mediante la cual se lleva a cabo una mejora de los sistemas de trabajo, el rediseo organizacional y el establecimiento adecuado de la planta de personal para mantener la competitividad. En strictu sensu significa una reduccin de la planta de personal, pero, en general expresa una serie de estrategias orientadas al Rightsizing (logro del tamao organizacional ptimo) y/o al rethinking (repensar la organizacin).

Tipos

de

downsizing:

Reactivo: Se responde al cambio, a veces, sin un estudio acucioso de la situacin. Los problemas que se derivan de esta posicin suelen ser predecibles: reduccin de la planta de personal slo por respuesta, sin un diagnstico adecuado, ambiente y clima laboral inadecuado, daos son costosos y alto impacto negativo en la eficiencia de la empresa. Proactivo: Es un proceso de anticipacin y preparacin para eventuales cambios en el entorno, este tipo de opcin posibilita resultados y efectos ms rpidamente y requiere de criterios estratgicos basados en la idea de repensar la empresa. Condiciones para un downsizing estratgico: Utilizacin de un marco sistemtico de trabajo y una metodologa adecuada. Determinacin acerca de si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos o hacia una verificacin de los objetivos de la empresa. Definicin del marco y condiciones en las que se va a llevar a cabo el downsizing. Establecimiento Desarrollo de de un las plan herramientas de que se del emplearn. cambio.

administracin

Definicin de un plan para mantener y mejorar el desempeo durante y

despus Considerar a quienes

del afectar el proceso de

downsizing. downsizing.

Determinar la profundidad del ajuste y el tiempo disponible para ello. Determinacin de los puestos y tareas a eliminar, fusionar o redefinir. Ventajas del Downsizing: 1. Disminucin de costos al reducir algunos departamentos que integraban la empresa y que ya no son necesarios. 2. Organizaciones ms flexibles y ligeras.

Conceptos Relacionados con el Downsizing: Resizing: Volver a dimensionar o medir. Se podra decir que surge a consecuencia de una poltica de downsizing que ha producido un dficit de productividad o incremento de resultados negativos. Aparece como un gran avance pero mejora slo parcialmente el funcionamiento, la productividad y la eficiencia de las organizaciones. Rightsizing: "Medicin correcta", es un enfoque que privilegia la calidad estratgica total, la eficiencia y el consiguiente logro de beneficios, a partir de una organizacin flexible. Implica la creacin e innovacin en nuevos productos, nuevos servicios y nuevos mercado a partir de las necesidades del cliente (deleitndolos y seducindolos). Se plantea como bsico un proceso comunicacional desde y hacia el cliente. Principios bsicos del Rightsizing: Analizar y eliminar toda actividad, proceso o rea que no agregue valor Reducir los procesos, hacindolos ms cortos, simples y productivos Promueve la descentralizacin de las decisiones, cambiando la actitud del personal desde una perspectiva de mero ejecutor a un decisor participativo. Obviamente esto requiere de un compromiso por parte de las persona y de una administracin

estratgica al respecto. Los resultados sern el reflejo de una administracin estratgica de los cambios, aprovechamiento de oportunidades y nuevas formas o herramientas de la administracin.

3.6 CLUSTERS Concepto Un cluster significa un cambio radical en la cultura de negocios tradicional. Comienza por abrir la puerta a quienes tradicionalmente concebimos como nuestra competencia. Un "cluster" es un sistema al que pertenecen empresas y ramas industriales que establecen vnculos de interdependencia funcional para el desarrollo de sus procesos productivos y para la obtencin de determinados productos o, dicho de otro modo, un "cluster" podra definirse como un conjunto o grupo de empresas pertenecientes a diversos sectores, ubicadas en una zona geogrfica limitada, interrelacionadas mutuamente en los sentidos vertical, horizontal y colateral en torno a unos mercados, tecnologas y capitales productivos que constituyen ncleos dinmicos del sector industrial, formando un sistema interactivo en el que, con el apoyo decidido de la Administracin, pueden mejorar su competitividad. En consecuencia, la atencin prestada a estas redes de empresas como factor de competitividad y dinamizacin industrial de ciertos territorios no ha dejado de aumentar con el tiempo, a la vez que aumentaba tambin su influencia sobre las polticas de promocin. Y es que ante esta situacin, el papel de los gobiernos como factor de interrelacin y localizacin es cada vez ms importante en el contexto competitivo internacional. Su actuacin tiene un peso claramente diferenciador en la creacin de un entorno favorable para el desarrollo de la actividad industrial frente a los competidores externos, aunque el verdadero factor multiplicador de cada uno de los atributos expuestos es su interrelacin y su actuacin cohesionada y coordinada. Este es el punto de partida para establecer un "cluster". La planificacin ideal es de abajo a arriba, es decir, primero se deben situar las empresas en una buena

zona geogrfica, ya sea por la cercana de las materias primas o por otros factores como las infraestructuras o los recursos humanos, para que despus sea el gobierno el que estudie los proyectos y legisle el acceso a las ayudas y las subvenciones. Por su parte, las empresas tienen un importante papel que desempear para remodelar las polticas gubernamentales y prestar su apoyo a los programas constructivos del gobierno. Las empresas debern abogar por polticas que mejoren la competitividad nacional o regional, como son las inversiones para crear nuevos factores y las ayudas para conseguir acceso a los mercados internacionales. Adems, las medidas polticas de los gobiernos estarn mucho ms cerca de alcanzar el xito si tratan de reforzar un agrupamiento sectorial ya existente o uno que empiece a surgir. Sern ms eficaces si siguen el principio de desarrollo a partir de agrupamientos, ya que llevan consigo distintos elementos de atraccin, en forma de Universidades, laboratorios de investigacin, infraestructura especializada o dotaciones de trabajadores cualificados. En la prctica, para la puesta en marcha de planes de potenciacin de "clusters" empresariales, las Administraciones ms activas en este campo suelen estructurar cada iniciativa en cuatro grandes fases: la identificacin y priorizacin de clusters, la realizacin de estudios-diagnstico sobre cada "cluster", la definicin de sus planes conjuntos de mejora de la competitividad y, finalmente, el apoyo al desarrollo y ejecucin de los planes elaborados para los clusters. De este modo, se pretende que los empresarios conozcan la problemtica interna y externa de su actividad industrial y trabajen juntos para buscar soluciones de una manera activa y participativa. Esto les permite conocer los distintos puntos de vista de los dems empresarios y desarrollar un fuerte sentido de compromiso y equipo, indispensables para la posterior puesta en marcha de los "clusters", ya que, en otro caso, el resultado final podra no ser el deseado. Cluster Fsico Un cluster fsico es una concentracin geogrfica conectada no necesariamente articulada de empresas del mismo ramo econmico, de proveedores especializados de las mismas, de oferentes de servicios al productor y de compaas en ramas econmicas vinculadas. Cluster integrado funcionalmente Es un cluster fsico de empresas, proveedores especializados, oferentes de servicio e instituciones asociadas (gobiernos locales, universidades, centros de investigacin, empresas certificadoras, asociaciones comerciales) que compiten y cooperan en un campo econmico especfico mediante el desarrollo sostenido de economas de aglomeracin caracterizadas por: a. Creciente eficiencia operativa de cada eslabn de la cadena. b. Alta eficiencia de integracin ptima entre los eslabones de la cadena de valor que caracteriza al cluster.

La formacin de los clusters nos permite generar economas de aglomeracin y de integracin funcional. A trabes de ellos se busca tener ventaja competitiva sustentable y generar mayor valor agregado. Beneficios de Agruparse Sobrevivir en la Globalizacin Generar mayor valor agregado Disponer de mayor poder adquisitivo Ejercer poder de negociacin en los mercados Acceder a nuevos mercados Retos de los Clusters en economas pequeas Conquistar la confianza en el modelo por parte de los empresarios Compromiso del empresariado y su equipo de trabajo con el modelo Incentivar la investigacin para el desarrollo empresarial Fortalecer la cooperacin con el sector acadmico en si mismo Aprender y cooperar para mejorar el desempeo de un sector Fortalezas del Cluster Lograr la estandarizacin de los productos. Suscripcin de convenios de compra-venta por adelantado, garantizando la salida en el mercado de la produccin. Atender al cliente final garantizando su abastecimiento regular (Continuidad). Menor costo unitario de los insumos. Mejor manejo del servicio de logstica. Reportes gerenciales de las operaciones para mejor manejo administrativo de las partes. Manejo descentralizado, pero coordinado de las operaciones. Manejo descentralizado, pero eficiente de la informacin. Mayor nivel de desarrollo y de competitividad. Mejoras en calidad y consistencia de los productos. Modelos de Cadenas Productivas Cluster o agrupamiento empresarial Distritos o Parques Industriales Encadenamiento Productivo Pasos para implementar un cluster (Tiempo estimado de 6 meses) Entendimiento de los conceptos de los CLUSTERS Anlisis econmico de los sectores motores del desarrollo Identificacin y seleccin de cadenas productivas. Identificacin de los componentes crticos (Grupos empresariales) Identificacin de Proveedores (Nacionales y/o Internacionales) Diagnstico de la cadena productiva Perfil de las empresas participantes Infraestructura fsica y de servicios Anlisis del entorno Comportamiento global de la industria

 Comportamiento regional de la industria Fortalezas y Debilidades (FODA) Competitivas [Diseo del Plan Estratgico de Desarrollo de Negocios]. Calendarizacin del proyecto Implementacin El sector interesado en un cluster puede iniciar con un sencillo ejercicio: el diseo de un diagrama de flujo de todas las posibles cadenas de produccin involucradas con su sector. Estas deben incluir los elementos que le afecten tanto directa como indirectamente. ELEMENTOS En los Clusters hablamos de tres elementos importantes para la implementacin de un Cluster: Integracin Agrupaciones y Alianzas Infraestructura La Integracin: Fundamentada en un nuevo modelo de hacer negocios, un a nueva Cultura que use los recursos de otra empresa relacionada o no para un beneficio en comn. Agrupaciones y Alianzas: Las agrupaciones no son cooperativas, son agrupaciones de empresas de un mismo producto las cuales se agrupan con el objetivo de mejorar su flujo informtico, adquirir "poder adquisitivo", intercambiar ideas e implementar innovaciones que beneficien a todos como grupo. Esto implica el acercamiento a la competencia de manera saludable y en el mejor inters de las empresas y el pas. Las alianzas son muy importantes siempre y cuando estn sean "totalmente transparentes". Infraestructura: Esto implica los Parques Industriales, su ubicacin, zonificacin y regulaciones. Que quede claro que estos son "Empresa Privada" y no tienen ningn nexo con el Cluster. El nico compromiso es la contratacin de los beneficios que este brinda bajo contratacin bilateral y equitativa. Pongamos un esfuerzo en entender la importancia de los Clusters y como estos se implementan para la salud econmica y productividad de nuestros pases. MODELO CONCEPTUAL: EL CLUSTER ECONOMICO

3.7 TELE TRABAJO El teletrabajo, o trabajo a distancia, permite trabajar en un lugar diferente a la oficina. Es una de las medidas de la Administracin de la demanda de transporte. La utilizacin de los nuevos medios informticos permite mejor comunicaciones de forma remota, lo que permite trabajar de forma no presencial. Es una forma de trabajo en la que ste se realiza en un lugar alejado de las oficinas centrales o de las instalaciones de produccin, mediante la utilizacin de

las nuevas tecnologas de la comunicacin. La diferencia fundamental entre "trabajo a domicilio" y "teletrabajo" es la preponderancia de la informtica y las telecomunicaciones en la realizacin del teletrabajo. DESCRIPCIN Muchas de las tareas que se ejecutan en una oficina no requieren de una presencia del trabajador en su puesto y pueden ser realizadas a distancia utilizando Tecnologas de la Informacin y la Comunicacin (ms conocidas como TIC). De esta manera se disminuyen los tiempos de desplazamiento y se reducen los tiempos muertos sin tareas que realizar. Tambin plantea una replanificacin del trabajo dejndose de enfocar por "horas en la oficina" a "horas dedicadas al trabajo". Al referirse "a distancia" se habla de que el trabajo puede ser desempeado en su casa, la casa de un familiar o amigo, en un centro de Coworking, en un hotel, en un restaurante, en un mnibus, en un automvil, en un cyber o en cualquier otro lugar. El teletrabajo tambin es usado por personas con algn tipo de limitacin que no pueden transportarse fsicamente a su rea de trabajo, as como tambin por personas que viven en pases diferentes al de su rea de trabajo. Las TIC son un punto importante para el desarrollo del teletrabajo, ya que permiten el procesado de informacin para su uso o para la comunicacin. En estas se puede englobar la computadora, el fax, el telfono mvil, el propio Internet (correo electrnico, chat, llamadas sobre IP y videoconferencia), etc. En este sentido, siendo el Teletrabajo un concepto en construccin, es aceptable considerar que el mismo se refiere a la ejecucin de una actividad, que bajo una relacin de trabajo, se realiza fuera de los centros de trabajo, con apoyo de las nuevas tecnologas de la informacin. Ello permite que los teletrabajadores, cumplan con las obligaciones derivadas de un contrato de trabajo desde sus casas, cibercaf o desde cualquier lugar del mundo. Hoy da, el teletrabajador tiene acceso a bases de datos, a reuniones virtuales, a transferencia de datos, lo cual permite que pueda tomar decisiones en tiempo real, maximizando su eficiencia dentro de los procesos productivos. ELEMENTOS Es necesario destacar, que el uso de las tecnologas de la informacin no ha sido ajeno a otras modalidades de trabajo que se realizan a distancia. Ello hace necesario, la caracterizacin de los lmites que contribuyen a modelar la idea de Teletrabajo, segn Miguel Pesquer Poch; Albert Agustinoy Guilayn y otros (Derecho y nuevas tecnologas, 2005, pag. 209-211), podemos encontrar la siguiente triada de elementos: a) El Teletrabajo se refiere a trabajo que se realiza fuera del lugar normal de trabajo, lo cual implica que el trabajador no se encuentra fsicamente vincula do a su centro de trabajo en la totalidad del tiempo que cumple con sus obligaciones

contractuales. b) El Teletrabajo se refiere al uso de las tecnologas de la informacin TI, la presencia del trabajador en el proceso productivo se realiza mediante e l uso y soporte de las Tecnologas de la Informacin. c) El Teletrabajo refiere a trabajo que se organiza de manera diferente, este elemento ayuda a diferenciar el teletrabajo de otros sistemas de empleo, an cuando cumplan con las variables anteriores. Como ha sido referido, existen labores que se realizan fuera de centros de trabajos especficos y con apoyos de las tecnologas de la informacin. Sin embargo, el teletrabajo modifica la organizacin y los mtodos con los que tradicionalmente interactuaba el trabajador en su puesto de trabajo y con la empresa. Tal migracin, en trminos fsicos, no es una sustraccin del trabajador de su ambiente laboral para obligarlo a adoptar modelos negocios basados en SOHO (Small Office, Home Office / Pequea oficina, oficina en casa). EL TELETRABAJO EN LA EMPRESA Una de las opciones que la tecnologa brinda a la empresa y a los trabajadores en la realizacin del teletrabajo. Los sistemas de conexin remotos, las mejoras de las comunicaciones, el cambio de mentalidad de muchas empresas que empiezan a ver el teletrabajo como un ahorro de costes, as como la percepcin que tienen muchos empleados de esta modalidad mejorando su calidad de vida. Estos, son algunos de los factores que estn propiciando el avance de esta forma de trabajo.

Ventajas Para el trabajador Mayor autonoma, flexibilidad y movilidad Aumento de la productividad Ms oportunidades laborales Mayor especializacin Ms vida familiar Mejor integracin laboral de personas con discapacidad Ms unificacin familiar de objetivos Posibilidad de combinar con tareas domsticas Menor estrs Menos desplazamientos, evitando o reduciendo los movimientos pendulares (ms respeto al medio ambiente) Eleccin personal del entorno de trabajo Favorece el acceso a la formacin (por medio de la teleformacin), con la ventaja aadida de que se aprende a travs del medio con que se va a trabajar. Ms tiempo libre, mejor rendimiento que en la oficina, horario flexible, mejor calidad de vida. Herramienta til para mejorar el ejercicio de cualquier profesin, desvinculada del lugar y del horario, adaptando "el trabajo a la vida" y no "la vida al trabajo", y

sustituyendo "obligacin" por" responsabilidad Modalidad ms racional de trabajo, permite recuperar la profesionalidad y la especializacin en el trabajo autnomo e independiente. Significa tambin trabajar a gusto, con ilusin, con mayor dedicacin y compromiso. Para la empresa Menos problemas de convivencia entre emplead os Mayor productividad debido a la implantacin del trabajo por objetivos Menor coste por produccin Menor infraestructura necesaria Ms acceso a profesionales de alto nivel Eliminacin de control horario Mejora de plazos de entrega Posibilidad de modificar horarios de trabajo Eliminacin del absentismo laboral Implementacin de las Nuevas Tecnologas de la informacin, ya que la empresa que contrata *Teletrabajadores est obligada a disponer de equipos adecuados para poder realizar un trabajo gil. Reduccin de costos: la creacin de un puesto de Teletrabajo resulta un 50% ms barato que un puesto presencial. Facilidad de expansin geogrfica Crecimiento sin cambios estructurales Mejor aprovechamiento de los puestos de trabajo, que pueden ser compartidos por distintos trabajadores. Menor contaminacin al disminuir el traslado de trabajadores desde sus casas a sus puestos de trabajo presencial. Estado Sociedad Posibilidad de implementar polticas pblicas para aprovechar los ciclos del Bono Demogrfico. Menor contaminacin al disminuir el traslado de trabajadores desde sus casas a sus puestos de trabajo Desventajas Las desventajas del teletrabajo pueden resumirse en una falta de ambiente laboral y disminucin de relaciones sociales que tambin puede repercutir en conflictos familiares, ya que se difuminan las barreras entre trabajo y familia. No hay separacin entre el trabajo y la vida familiar o el ocio. Es un mtodo de trabajo muy solitario, que nunca se tienen cenas de trabajo o se crean amistades y que quizs incluso el rendimiento del trabajador se ve mermado ya que no puede consultar con otros colegas, al menos no en persona, cmo est evolucionando su trabajo. A nivel de empresa, se difuminan las jerarquas hasta el punto de desaparecer, ya que el trabajador suele tener contacto directo nicamente con un jefe. Para el trabajador

 El ambiente en el que el trabajador labora puede no ser el ms apto para la realizacin de sus actividades. Puede provocar el sedentarismo. Puede aumentar conflictos o distracciones dentro del ncleo familiar. Perdida de colaboracin y relaciones personales con otros trabajadores de su rea. Algunas veces horarios ilimitados, incluidos los fines de semana. Algunas personas pueden sentirse aisladas o solitarias debido al poco o nulo contacto social con compaeros de trabajo u otros seres humanos ajenos a la familia. Para la empresa Suele haber prdida de jerarquas, aunque este hecho no tiene porque constituir una desventaja sino que puede aportar mayor agilidad a la empresa en su toma de decisiones. Las compensaciones monetarias pueden exceder del coste total del trabajador a tiempo completo en la oficina o almacen Se pueden crear conflictos derivados de la lealtad de los teletrabajadores cuando accedan a los bancos de datos de la compaa. Se da una menor identificacin del trabajador con la empresa. El aislamiento fsico produce una menor socializacin y participacin del trabajador.1 Estado Sociedad La sociedad se subsume en relaciones interpersonales distantes y superficiales. No todos los trabajadores tienen acceso o manejan a las tecnologas de la informacin. Se resta eficacia a la normativa referida a condiciones y medio ambiente del trabajo. 3.8 REDES DE TRABAJO La fundacin de Redes de Trabajo: COMIBAM Internacional El propsito unificador del Movimiento Misionero Iberoamericano es transformar Iberoamrica en una fuerza misionera. Estamos convencidos que hay tres reas de trabajo que es necesario desarrollar para que este propsito llegue a ser una realidad: Iglesias misioneras, Centros de Capacitacin y Estructuras de Envo, que contribuyen, respectivamente, al envo al campo misionero de obreros bien capacitados, asistidos y supervisados. El desarrollo del proceso de integracin de Redes de Trabajo y Alianzas Estratgicas: 1. Surgimiento de los facilitadores que tienen la visin y estn dispuestos a llevar adelante la visin. Este proceso puede ser tanto espontneo como provocado, puede ser el resultado natural de una conversacin, de un encuentro, congreso o consulta o, an, una manera de canalizar un llamado personal del Seor.

2. Inicio de una red que genera inters y comparte informacin. El intercambio de informacin genera reacciones y as se inicia el primer paso en el proceso de formacin de una Red de Trabajo. Durante este proceso se intercambia informacin que lleva a sintonizar a los participantes hacia lo que ser el propsito aglutinador de la red. Las comunicaciones no son formales, solo fluidas, constantes y relevantes y esto mantiene funcionando la red de informacin. 3. Surgimiento de un ambiente de cooperacin entre los que han compartido informacin. Este ambiente de cooperacin desemboca en un foro, encuentro o consulta, que permite la evaluacin de la informacin y encamina al establecimiento de un propsito unificador y una Red de Trabajo. 4. Establecimiento de alianzas estratgicas para implementar las actividades de cada Red de Trabajo. Como resultado del continuado inters, algunos, varios o todos los miembros de una Red de Trabajo que han participado en este ambiente de cooperacin deciden unirse de una manera ms formal y evidente para desarrollar juntos un proyecto que cumpla que con lo identificado como necesario y primordial para alcanzar el propsito unificador.

BIBLIOGRAFIA http://tuconsultor.net/disciplinas/empowerment/index.html http://es.wikipedia.org/wiki/Benchmarking http://www.luismiguelmanene.com/2011/04/15/benchmarkingdefinicionesaplicaciones-tipos-y-fases-del-proceso/ http://iso9001ycalidadtotal.blogspot.mx/2012/07/benchmarking-y-sus-ejemploslos.html http://www.monografias.com/trabajos/reingenieria/reingenieria.shtml http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/outsourcing/ http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/downsizing/ http://www.monografias.com/trabajos29/clusters/clusters.shtml

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