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La toma de decisiones en las organizaciones

Cualquier decisin en el mbito de las organizaciones debe ser tomada basada en el conocimiento. Muy a menudo confundimos informacin con conocimiento, e incluso datos con informacin. Se pueden tener muchos datos que aporten poca a nula informacin y al mismo tiempo se puede tener mucha informacin que no aporten ningn conocimiento. Los MBAs que salen de las mas prestigiosas escuelas de negocios y que gobiernan la mayora de empresas buscan honradamente y con sus conocimientos el beneficio de las empresas que los contratan. Pero Qu mtodo utilizan? En qu datos, informacin o conocimiento basan sus decisiones? Bsicamente, simplificando mucho, el mtodo que utilizan se compone del control y gestin de tres datos clave (los famosos KPIs): 1- Objetivos financieros a corto plazo (generalmente businessplans anuales con objetivos trimestrales o mensuales) 2 Control de los costes, con sus objetivos de reduccin por unidades de negocio, departamentos, etc.. 3 Bonos e incentivos varios (productividad, ventas, etc..) Ninguno de estos elementos, ni los que podramos aadir en un examen mas exhaustivo, genera ningn valor para el cliente. Sin embargo el diseo del trabajo y las decisiones que afectan a los clientes y usuarios se toman en base a estos. Los resultados de este mtodo de gestin, basado en falsas suposiciones y en desconocimiento del qu y el cmo sucede en el proceso productivo o en la prestacin de los servicios tiene un efecto muy pernicioso en los clientes y usuarios. En el sector privado es la prdida de clientes, en el pblico el deterioro del servicio al ciudadano y en ambos el aumento de los costes. Es una verdad muy contraintuitiva, pero radicalmente cierta: la focalizacin en los costes hace que estos aumenten. Los costes estn en el flujo de trabajo, en lo que se hace en las operaciones. Si nos centramos en el flujo de trabajo, en cmo se hacen las cosas, en eliminar el despilfarro, en hacer slo lo que aporta valor al cliente entonces los costes se reducen.

El proceso de toma de decisiones separado del trabajo es la fuente de muchos problemas que muchas veces estn ocultos a la organizacin, pero que son la causa de la falta de competitividad en las empresas Como siempre voy ilustrar lo que digo con un ejemplo: Analizando la gestin de una Farmacia observamos que sus proveedores, grandes multinacionales del sector farmacutico, tiene una tasa de error en las entregas y en la facturacin que ronda el 30-35%, lo cual ocasiona cientos de devoluciones, abonos, etc..que genera coste en sus clientes (farmacias), pero la mismo tiempo un coste enorme en sus propias empresas, pues tiene que dedicar personas (departamentos enteros) para atender las reclamaciones de sus clientes, duplicar transporte, etc.. Mientras esto sucede los dirigentes estn preocupados por llegar a los objetivos de productividad, en sus targets, en los BPs, en los costes laborales, en cobrar sus incentivos, etc El desconocimiento del porqu los clientes llaman y reclaman no es objeto de su atencin. No les han programado para esto. No han estudiado un MBA para salir de sus despachos y escuchar a los clientes. Lo suyo son los nmeros, las decisiones estratgicas (basadas en el desconocimiento y en falsos supuesto), el control de la gente (de esto se ocupa RRHH), etc Cuando las cosas van mal, la solucin es echar a gente a la calle, en recortar mas los costes, o en trasladar el problema a un call center en un pas con bajos salarios para abaratar el coste unitario (porqu creemos en la economa de escala?), lo cual genera mas demanda fallo (reclamaciones) y los acaba aumentando. Lamentablemente este es el modelo de gestin imperante en la gran mayora de empresas. Sus dirigentes creen que sus problemas son debidos a la crisis o a las personas, cuando en realidad son debidos a su forma de pensar y de gestionar. Toman sus decisiones basadas en el desconocimiento. Confunden las mediciones, los nmeros con la realidad. Tal como dira mi buen y sabio amigo Jordi Cabr, es como intentar ganar un partido de futbol mirando el marcador en lugar del juego

6. Factores que influyen en la toma de decisiones

La toma de decisiones no es un proceso que pueda ser realizado por las personas aislndose completamente de las circunstancias que los rodean. Ms bien al contrario, es un proceso en el que los sujetos se ven influidos por un conjunto de circunstancias que afectarn a la hora de tomar la decisin. Estas circunstancias vienen determinadas por dos condicionantes.

El primero se centra en el hecho de que el proceso es desarrollado por seres humanos que gozan de su propia psicologa y carcter, que lgicamente van a influir a la hora de tomar decisiones.

El segundo parte de la base de que los sujetos se dejan influir por el entorno o circunstancias que les rodean o que envuelven la situacin sobre la que hay que decidir

Por ello, se pueden dividir los condicionantes que influyen en los procesos de decisin entre factores externos a la persona que decide, y condicionantes internos a quien decide en cuestin.

Factores y condicionantes externos.

La estabilidad del entorno: Cuando el entorno que rodea la toma de decisiones goza de estabilidad se facilita el proceso de toma de decisiones. Esto es as porque el propio medio genera la certeza, entre los sujetos que intervienen en la toma de decisiones, de que las consecuencias de la opcin elegida van a permanecer entre los lmites por ellos supuestos, lo que limita en gran medida la incertidumbre sobre los resultados. Si imaginamos una empresa que tiene que decidir comprar materia prima para su produccin anual, y el pedido ha de hacerlo una vez al ao. Si las condiciones de produccin y venta son estables, la decisin sobre la cantidad a pedir se tomar con ms confianza y seguridad que si se pasa por una situacin como la actual, de inestabilidad comercial. La estabilidad del entorno viene influida por los propios lmites que imponga el mercado y por los cambios que se producen en el mismo. Empresas constantemente sometidas a cambios, necesitarn un cuidadoso anlisis de las causas de los mismos y de sus efectos para tomar las decisiones oportunas.

El riesgo: Puede ser definido como la posibilidad de que un evento o circunstancia, dainos o no deseados, se produzcan. Cuando es preciso tomar una decisin hay que analizar qu posibilidades existen de que la alternativa elegida lleve al resultado esperado. Para ello habr que analizar las consecuencias de cada alternativa. Puede ocurrir que a pesar de los anlisis llevados a cabo, no pueda precisarse qu consecuencias tendr la opcin que se vaya a adoptar. En estos casos, el riesgo que se asumir ser elevado. Tambin es posible que, a pesar de saber las alternativas que cada opcin tenga, sea difcil decidirse por una u otra. Un ejemplo de este tipo de circunstancias suele plantearse cuando, ante una enfermedad, los mdico ssealan las probabilidades de quedar bien ante una operacin, y existe un 80% de quedar mejor y un 20% de quedar igual o peor. Como se puede apreciar, aunque las probabilidades de mejorar sean elevadas, si la decisin pone en juego aspectos muy importantes de la persona, la dificultad al elegir ser elevada.

Las presiones: Es casi inevitable la existencia de presiones ante ciertas decisiones que implican cambios importantes. Son ms fuertes cuando los cambios afectan a aspectos importantes de la vida. Una vez que las presiones estn encima de la mesa no se pueden despreciar, sino que hay que tenerlas en cuenta para la toma de decisiones. La influencia estar en funcin del poder con que se hagan las presiones.

El tiempo: El tiempo del que se dispone para tomar la decisin y el poder de quien toma la decisin son factores fundamentales en la resolucin de conflictos.

Con mucho tiempo y poco poder, lo mejor es analizar bien la situacin e intentar llegar a acuerdos beneficiosos para todos.

Con mucho tiempo y mucho poder se puede pensar bien cul es la decisin ms beneficiosa si no se logra un acuerdo.

Con poco tiempo y poco poder, lo ms probable es que haya que ceder y no se puedan imponer soluciones.

Con poco tiempo y mucho poder, puede ocurrir que haya que elegir una alternativa sin negociarla con nadie.

Factores y condicionantes internos.

Junto a los factores externos, en la toma de decisiones influyen notablemente las internos caractersticas a tener en cuenta individuales ante la toma del de decisor. son: Desde el punto de vista psicolgico, se seala que los principales factores decisiones

La actitud: Cuando hablamos de actitud nos estamos refiriendo a la manera en la que nuestra nimo o nuestra mente se enfrentan con determinadas circunstancias. La actitud que mantengan los sujetos que han de tomar decisiones ante las situaciones sobre las que hay que decidir influir en la propia eleccin. La aptitud: Se conoce con esate nombre al conjunto de capacidades fsicas, intelectuales o sociales que tenemos cada uno de los seres humanos. Por ejemplo, un representante sindical tendr ms facilidad para negociar

con

la

empresa

si

tiene

habilidades

naturales.

La experiencia personal y profesional: La experiencia influye en gran medida sobre los procesos de toma de decisiones. Cuanto mayor es la experiencia, menor es la posibilidad de cometer errores, ya que es comn utilizar las mismas soluciones para problemas similares planteados en el pasado. La cultura en que vive el decisor: Nos referimos al conjunto de ideas, sentimientos, valores, tradiciones, estilo de vida y creencias que determinan la forma de vivir de un determinado grupo de personas. Es indudable que la cultura en la que se encuentra inmerso un sujeto va a afectar a la manera y tipo de decisiones que se tomen, tanto individuales como grupales. La persona que toma decisiones deber ser capaz de reconocer sus propios valores para tener claro cmo stos van a incidir en la toma de las decisiones que tenga que realizar. Es decir, las personas toman decisiones en funcin de lo que es importante para ellas.

La creatividad.

Junto a los factores ya expuestos, las ltimas tendencias de la Psicologa incorporan a la creatividad como un factor esencial en la toma de decisiones. En el anlisis del fenmeno creativo hay que sealar que todos los seres humanos tienen la capacidad de crear.

La creatividad supone ver o analizar las cosas desde

posiciones

diferentes a las que son habituales, que permita crear situaciones que en

principio

no

se

esperaban.

En estas ltimas tendencias se considera que la creatividad consiste en "hacer y comunicar nuevas relaciones con sentido para ayudarnos a experimentar de diversas formas y tomar diferentes puntos de vista, para ayudarnos a pensar en posibilidades nuevas e inusuales, para guiarnos en la generacin y seleccin de alternativas".

La creatividad es una importante fuente de soluciones para los problemas.

HABILIDADES DIRECTIVAS: LA TOMA DE DECISIONES


Los directivos de empresa son un equipo humano que est muy acostumbrado a tener que tomar decisiones. Adems, muchas de estas decisiones es preciso tomarlas en cuestin de minutos y tambin es necesario que esas decisiones lleven a buen puerto. Antes de tomar una decisin, y ms en el terreno laboral, es necesario definir lo que hay que decidir.Una decisin conviene definirla operativamente: es un juicio o una eleccin sobre dos o ms opciones. La toma de decisiones surge en las ms insospechadas situaciones. Es conveniente saber que diariamente tomamos cientos de decisiones. La toma de decisiones, al menos en el terreno laboral, la realizan habitualmente los directivos. Aunque a veces y dentro de las empresas la toma de decisiones puede ser cuestin de minutos, es necesario saber que un buen proceso de toma de decisiones implica un periodo ms o menos largo de tiempo que suele pasar por los siguientes estadios: identificacin del problema, anlisis del mismo, evaluacin, eleccin y planificacin.El amplio rango de decisiones que se pueden tomar, hace necesario una clasificacin de las mismas de cara a lograr determinar mejor cmo actuar ante cada situacin. Los tipos de decisiones ms habituales que se pueden tomar pasan por: rutinarias, de emergencia, estratgicas y funcionales.La mayor parte de las decisiones que se pueden llegar a tomar en un mbito laboral son de tipo rutinario. Las decisiones de emergencia sin embargo tambin estn presentes en el mbito de la empresa. Este tipo de decisiones suele comprometer aspectos centrales del negocio y de la ocupacin del directivo.

Comunicacin organizacional. Tipos y formas


abril 11, 2012 por Juan Carlos Valda

por Lic. Karla Ivette King Nez La comunicacin es un elemento de gran importancia de las relaciones humanas, el ser humano por naturaleza, necesita relacionarse con otras personas para poder satisfacer sus necesidades de afecto y socializacin, y esto lo logra a travs de diversos medios de comunicacin. La presente investigacin, pretende adentrar al lector, en el amplio mbito de la comunicacin organizacional. Es sabido por todos nosotros, y si no con las palabras textuales, por lo menos en esencia, que la comunicacin es el proceso mediante el cual, una persona transmite informacin a otra persona, y es el objetivo de toda comunicacin; en el caso de las empresas en particular la transmisin de informacin es una actividad diaria y de gran importancia, es por ello que existe la comunicacin organizacional. Generalmente en esta temtica surgen obstculos o barreras que impiden el correcto proceso de transmisin de datos empresariales, personales u organizacionales. En el primer apartado, se define el concepto de comunicacin organizacional; en el segundo apartado, se profundiza en los elementos que comprenden un proceso de comunicacin; en el tercer apartado, se aborda el tema de comunicacin formal e informal dentro de una organizacin; en el cuarto apartado, se toca la temtica de comunicacin interna y externa, con el fin de recaer en el apartado, que habla acerca de los flujos que puede seguir esta comunicacin interna. Tambin se maneja la temtica de barreras en la comunicacin y por ltimo la auditoria en el proceso de comunicaciones. Comunicacin en las organizaciones Las organizaciones hoy en da necesitan mantenerse actualizadas, cumpliendo tendencias e innovando en productos y servicios lo cual permite su permanencia en el mercado con el dinamismo correspondiente de las empresas altamente efectivas; y de esta forma cumplir

con las demandas de los mercados actuales. Para eso es necesario comprometerse a nivel corporativo que permita darle el valor que realmente se debe a los procesos vitales de comunicacin de las empresas que le permiten alcanzar los objetivos institucionales y ser competitivos en relacin a las dems organizaciones. La comunicacin organizacional es una importante herramienta de mucho aporte laboral en la actualidad que da lugar a la transmisin de la informacin dentro de las organizaciones para identificar los requerimientos y logros de la organizacin y los colaboradores de la misma. La comunicacin organizacional llega a permitir el conocimiento de los recursos humanos, su desarrollo en la empresa, productividad en los departamentos de trabajo. La principal finalidad de la comunicacin organizacional es primordial para alcanzar los objetivos institucionales; elementos que en conjunto dan paso al desarrollo organizacional y de los colaboradores que se van preparando para alcanzar su mejor desempeo en los mercados. Comunicacin interna y externa La comunicacin interna, son todas las actividades realizadas por la organizacin, para crear y mantener las relaciones entre sus miembros, a travs del buen uso de los diferentes medios de comunicacin existentes en la organizacin. La comunicacin interna da lugar a (UAT, 2011): Elaborar un reconocimiento de la empresa en un ambiente de cordialidad, y estimulacin en las actividades laborales. Poder conocer en gran medida a la organizacin y familiarizarse con ellas. Reconocimiento del desempeo de los colaboradores Fomentar el intercambio de informacin (comunicacin) en toda la organizacin. La empresa es responsable de fomentar un clima organizacional positivo para beneficio de toda la organizacin. El clima organizacional es bsicamente en ambiente personal y de ndole fsico a partir del cual se realizan las actividades empresariales.

La comunicacin externa, son todas las actividades realizadas por la organizacin, cuyo propsito es mantener relaciones con el exterior, en la actualidad a este tipo de comunicacin se le conoce como relaciones pblicas. Escenarios de la comunicacin organizacional La comunicacin organizacional generalmente se puede presentar en los siguientes tres escenarios (Andrade, 2005): Escenario fsico. Dentro de este escenario se puede considerar el interno y externo, y se consideran todos los elementos decorativos de la organizacin y tambin los llamados informativos, por ejemplo: los smbolos de no pasar, slo personal autorizado, etctera. Escenario social. Este escenario incluye a la totalidad de factores que se relacionan con las personas y adems de la interaccin existente entre las mismas, como ejemplo de este escenario se puede considerar el empleo de papeles de cada miembro dentro de una reunin laboral. Escenario institucional. Relaciona los mensajes que la organizacin emite a sus miembros, proveedores, clientes, y dems personas involucradas; ejemplos de este tipo de comunicacin en este escenario son bsicamente: memorndums, avisos en pizarra, publicidad, entre muchos ms. Flujo de la comunicacin en la organizacin Dentro de una empresa es indispensable que la comunicacin fluya en distintas vas, desde un nivel jerrquico menor a uno ms alto, as como hacia los niveles jerrquicos de los lados. Normalmente se haba contemplado con mayor fuerza a la comunicacin de forma descendente, pero en la actualidad se conoce ampliamente que, en caso de que en la organizacin solamente fluya la informacin del nivel jerrquico superior a uno inferior, existirn problemas de comunicacin de gran impacto en la organizacin. En trminos generales para que la comunicacin sea eficaz en la empresa, es importante que surja del empleado, es decir, comunicacin de forma ascendente. No hay que olvidar la importancia del flujo horizontal en la comunicacin, esto sucede cuando los involucrados pertenecen a un mismo nivel de jerarqua o similar; as como tambin existe la comunicacin diagonal (se presenta entre los trabajadores de distintos niveles jerrquicos, an sin que haya una dependencia entre departamentos o niveles).

Ilustracin 1. Flujo de la comunicacin (blogspot, Marzo) Comunicacin descendente Este tipo de comunicacin se presenta en los niveles jerrquicos altos y con direccin especfica hacia los niveles de jerarqua inferior, generalmente esta comunicacin se presenta en las organizaciones cuya autoridad es centralizada y sumamente autoritaria. Dentro de la comunicacin descendente los principales medios utilizados para el proceso de comunicacin estn va mando (instrucciones de forma oral al personal) se presenta: a travs de los discursos, reunin con el personal, va telefnica. En cuanto a la comunicacin va escrita los medios ms utilizados son: Memorndum Cartas Informes Manual de operaciones Folletos Reportes, entre muchas ms. Una de las caractersticas principales de este tipo de informacin es el hecho de que la informacin se vuelve difusa y dispersa conforme va descendiendo en la lnea de mando y de los niveles jerrquicos. Adems el hecho de que una administracin de a conocer y

solicite el cumplimiento de polticas de trabajo o procedimientos, no existe una garanta para el cumplimiento y logro de los mismos; ya sea por fallas en la comunicacin, situaciones imprevistas que alteren los procesos, o simplemente por falta de disciplina de los empleados involucrados. Ante estas circunstancias es indispensable la existencia de un sistema que permita retroalimentar la informacin recibida. Por ltimo es importante sealar, que la informacin que se dirige de forma descendente en una organizacin suele avanzar lentamente, trayendo como consecuencias tardanza en la llegada de la informacin a su destino, creando situaciones de frustracin a la administracin de la empresa. Comunicacin ascendente A diferencia de la comunicacin ascendente, este tipo de comunicacin organizacional se presenta cuando los trabajadores (subordinados) transmiten informacin a sus jefes. Es decir, esta informacin fluye de niveles inferiores a niveles de jerarqua superior. Desgraciadamente el flujo de la informacin en esta va de transmisin no siempre llega a los niveles ms altos de forma completa y objetiva, ya que conforme va ascendiendo la informacin los receptores van mediando el impacto del contenido, sobre todo si se trata de informes o noticias negativas o no esperadas por la gerencia o la administracin. Esto se presenta comnmente en las organizaciones, cuando un operador no alcanza a cumplir las metas, o existen problemas que afectan directamente la productividad, o generan conflictos en la empresa; es en estas situaciones que los encargados de estas reas de trabajo por temor, conveniencia, o respeto a los niveles superiores de mando, no dan a conocer muchas veces datos reales de produccin, financieros, o de desempeo. La comunicacin ascendente es contraria a la descendente en el hecho de que mientras la segunda es autoritaria, la primera (ascendente) se presenta en empresas cuyo ambiente y proceso de comunicacin permite la participacin de los empleados y mantiene polticas democrticas para la intervencin de los mismos. Los medios ms utilizados para la transmisin de la informacin de forma ascendente son: Reunin peridica Entrevista personalizada Crculo de Calidad

Va telefnica A travs de encuestas Sistema de quejas y sugerencias (Buzones, cartas y mensajes a la administracin). Comunicacin cruzada Dentro de este tipo de flujo de comunicacin se considera a la informacin de direccin horizontal (aquella que se presenta entre niveles similares de jerarqua dentro de la organizacin) y el conocido flujo diagonal (el flujo diagonal se presenta cuando las partes que intervienen en el proceso de comunicacin forman parte de niveles jerrquicos diferentes y no establecen una relacin de dependencia entre ellas). La finalidad principal de la comunicacin cruzada es incrementar la velocidad en la transmisin de la informacin, mejorar la comprensin de la informacin que se transmite y la coordinacin de los esfuerzos para lograr cumplir con los objetivos de la empresa. La comunicacin cruzada es muy comn dentro de las organizaciones, ya que no siempre el flujo de la informacin se dirige por las rutas normalmente establecidas en los organigramas. En la actualidad las organizaciones hacen gran uso de la comunicacin cruzada tanto oral como escrita, con la principal finalidad de perfeccionar el flujo en direccin vertical de la informacin dentro de las empresas. Tambin es importante recalcar que, debido a que la informacin en la empresa no siempre sigue los flujos establecidos (en cuanto a niveles jerrquicos se refiere), es necesario proteger dicha informacin ante los problemas u obstculos de la informacin bajo las siguientes premisas: El empleo de la comunicacin debe presentarse cuando las necesidades de la empresa as lo requieran. Es indispensable que los empleados se abstengan de exceder los lmites de autoridad permitidos. Los empleados deben mantener al tanto, en cuanto a informacin se refiere, a sus jefes o mando superior de las tareas cruzadas de alta importancia.

Lo anterior permite dejar en claro que un flujo de comunicacin cruzada algunas ocasiones pude desencadenar inconvenientes en la organizacin, por lo cual es importante cuiden este tipo de flujo de informacin, que es indispensable dentro de las organizaciones por el ambiente interno y externo complejo y con dinamismo en el mercado empresarial. La comunicacin escrita, oral y no verbal Cada tipo de comunicacin tiene su funcin y ventaja dentro de la organizacin , y es por este motivo que muchas veces las comunicaciones se emplean en grupo, haciendo uso de las ventajas de cada una de ellas para la comunicacin y complementarse entre ellas. Un ejemplo claro est en el caso de las conferencias, donde se utiliza material escrito, videos, diapositivas, la exposicin del expositor; todo con la finalidad de que los asistentes comprendan de mejor manera la informacin que se les est proporcionando. Comunicacin escrita La comunicacin escrita se caracteriza por contar con mensajes claros, precisos, concretos y correctos, y podemos estar seguros que el mensaje que estamos transmitiendo como emisores, el receptor lo va a entender, tal cual. Algunos ejemplos de comunicacin escrita son (Prez &Candale, 2010): Boletn interno. Maneja informacin especializada, para el interior y exterior de la organizacin. Memorndum. Es el medio ms usado, y ayuda al receptor (empleado) a recordar instrucciones internas acerca de lo que debe realizar en la organizacin. Circular. Es un medio de comunicacin interno, un escrito en que la Gerencia General o Departamental comunica a todo el personal o una parte de la organizacin. Convocatorias. Es un medio mediante el cual, la organizacin informa a sus empleados, o a la comunidad, que existen vacantes para algn puesto laboral, o bien se abre algn concurso de proyecto. Encuesta a los empleados. Este medio de comunicacin tiene como propsito conocer las opiniones de los empleados, sobre algn aspecto en cuestin.

La principal ventaja de la comunicacin escrita es el hecho de que proporciona un registro, referencia y proteccin legal de lo que se comunica, adems de promover la aplicacin uniforme de procedimientos y normas que colaboran en la disminucin de los costos de comunicacin, y adems se puede cuidar con anticipacin el contenido y contexto de la informacin a transmitir. En cuanto a desventajas se refiere se puede considerar, el alto gasto en cantidad de papeles para la realizacin oficial de un mensaje escrito, no generar una retroalimentacin de inmediato y en muchas ocasiones suele manejarse mucho tiempo para la notificacin de la recepcin y comprensin de la comunicacin escrita. Comunicacin oral La comunicacin oral se presenta cuando se lleva a cabo una reunin de frente entre dos o ms personas, este es el caso de la pltica de un administrador a su personal y se puede presentar de manera formal o informal, as como puede estar sujeta a planeacin o de forma espontnea. La comunicacin oral aunque es altamente utilizada dentro de una organizacin, la compresin de la informacin transmitida no siempre es la deseada y/o esperada, debido a que influye de gran manera en la interpretacin que cada receptor le d a la misma y del ambiente bajo el cual se est efectuando la comunicacin, estos son muy comunes en la comunicacin informal, sales de tu departamento para dirigirte a otra oficina, y saludas a alguien o le das una indicacin, este es un vivo ejemplo de comunicacin oral. Algunos ejemplos de la comunicacin oral son: Conferencias. Se expone algn tema en particular. Juntas y Asambleas. Se discute sobre algn tema en particular. Videoconferencias. Nos comunicamos de un departamento a otro, que quiz se encuentra en otra ciudad, con el fin de exponer la situacin de nuestra rea. Servicio telefnico. Se comunica de un rea a otra por medio de llamadas, y regularmente es para solicitar alguna informacin que se necesita para solucionar un problema, o bien, complementar algn trabajo. Comunicacin no verbal

Este tipo de comunicacin se utiliza de muchas maneras en la organizacin, muchas veces como complemento de lo que se dice, un ejemplo es cuando en una exposicin los asistentes se dan cuenta de las expresiones faciales y corporales del expositor, y aunque se maneje como una comunicacin de apoyo, muchas veces puede no ser as, como le transmitir inseguridad, falta de conocimiento del tema o credibilidad. Dentro de esta clasificacin tambin se puede considerar los medios visuales de apoyo, los cuales tambin tienen como objetivo retroalimentar lo que se dice. Algunos ejemplos de medios visuales son (Prez &Candale, 2010): Murales. En ellos se maneja informacin motivacional para el empleado, estos se deben colocar en puntos estratgicos de la organizacin, para que puedan ser observados por los empleados. Tabln de avisos. En ellos se colocan cuadros, grficos, etctera, y tiene por objetivo sensibilizar a los empleados e informarlos acerca de algn aspecto en cuestin. Sealizacin. Mapa de las instalaciones, con el propsito que sepan ubicarse, y hacia dnde dirigirse. Barreras y fallas en la comunicacin organizacional Muchos administradores consideran como uno de sus mayores problemas a resolver las fallas e inconvenientes en la comunicacin de la organizacin. Pero un administrador que realmente conoce a su empresa, como debe ser, se puede dar cuenta que muchos problemas de comunicacin se originan como consecuencia de problemas ms fuertes. Un ejemplo de lo que se establece anteriormente es cuando en una organizacin una planeacin resulta deficiente y genera incertidumbre en la directriz y camino de la empresa, al igual que si una organizacin no cuenta con una adecuada estructura puede limitar o alterar de forma negativa la relacin organizacional y por ende la comunicacin. Las barreras que se presentan en la transmisin de la informacin pueden originarse en el emisor, el mensaje, el receptor del mensaje, o en la misma retroalimentacin de la informacin que se recibe. Las principales barreras en la comunicacin especficamente en el caso de las organizaciones son:

Falta o ausencia de planeacin Supuestos o hechos confusos Distorsin del contexto del mensaje y/o de la semntica Informacin expresada deficientemente Barreras de contexto internacional Prdida de informacin por retencin limitada Informacin con escucha limitada y la evaluacin anticipada de la misma Comunicacin de forma impersonal Desconfianza o temores en la comunicacin Tiempo insuficiente ante los cambios Exceso de informacin Dems barreras en la comunicacin Falta o ausencia de planeacin Esta barrera se presenta muy frecuentemente dentro de las organizaciones, para que una comunicacin organizacional sea adecuada y cumpla con sus objetivos debe surgir como consecuencia de una planeacin, tanto de anlisis y formulacin del mensaje a transmitir como su origen y objetividad; adems de que la persona que se comunicar debe elegir el canal de comunicacin ms conveniente as como el espacio de tiempo indicado para la transmisin de la informacin, y de esta forma detener la resistencia al cambio. Supuestos o hechos confusos Muchas veces en la transmisin de la informacin se dan por hechos o por entendidos ciertas situaciones y por lo cual no se comunican con el resto de la informacin que se transmite, un ejemplo de esto se presenta cuando un cliente enva un aviso a uno de sus proveedores sobre una visita a las instalaciones de la empresa, el supuesto que se pretende reflejar es el hecho de que el cliente puede dar por entendido que el proveedor organizar su llegada, desde la cuestin de transporte, como en cuanto a hospedaje y adems prepara un programa de recibimiento y revisin dentro de sus instalaciones. En cuanto al proveedor,

este puede creer y dar por hecho que la visita del cliente a la ciudad puede deberse a cuestiones personales, motivo por el cual, visitar las instalaciones de la organizacin pero como parte de una actividad de rutina. Es en este ejemplo donde se comprenden que los supuestos o hechos que no se aclaran entre las partes que intervienen pueden generar confusiones y en ocasiones problemas de mayor tamao. Distorsin del contexto del mensaje y/o de la semntica Hablar de distorsin de contexto o semntica del mensaje es hacer referencia a una de las principales barreras en la comunicacin. Por poner un ejemplo, se puede considerar el hecho de que la empresa coloque un anuncio en uno de sus puntos de venta que diga Venta por menos, esto es una ambigedad para los que reciben este mensaje, la principal pregunta que se harn es el hecho de Menos en que o de qu? Y se pueden generar un sinfn de reacciones en la recepcin de esta informacin. Otro ejemplo que se puede considerar en esta clasificacin es la conceptualizacin de un concepto, dependiendo del mensaje o la situacin de cada organizacin; en el caso de la palabra gobierno, se puede considerar una actividad burcrata y de poca credibilidad, pero para otro sector puede significar apoyo, igualdad o justicia. Informacin expresada deficientemente Otra barrera comn en la comunicacin se presenta cundo a pesar de que el emisor de la informacin muestre claramente las ideas y bases de la informacin, pudo haber elegido las palabras incorrectas, haber cado en incongruencias dar por hecho algunos trminos o estructurar incorrectamente la informacin. Lo anterior puede resultar muy costoso para la organizacin, es por ello que es importante que el emisor tenga especial cuidado en la codificacin del mensaje a transmitir. Barreras de contexto internacional Cuando el proceso de comunicacin tiene como obstculos la existencia de culturas, lenguaje y normas de accin diferentes y variadas complica ms la transmisin de informacin. Un ejemplo se presenta al tratar de traducir lemas de empresas o dar a conocer conceptos de trabajo que pueden variar considerablemente de una cultura a otro y en unos casos hasta ser ofensivos sino se maneja adecuadamente.

Prdida de informacin por retencin limitada Este percance sucede cuando la informacin que se comparte de un individuo a otro, va perdiendo precisin a lo largo de las transmisiones, y esta es una de las principales causas de un problema de comunicacin severo. En este tipo de casos es importante realizar acciones de proteccin como es respaldo de informacin, repeticin de datos y el uso de varios canales de manera simultnea. Informacin con escucha limitada y la evaluacin anticipada de la misma No todas las personas estn acostumbradas a escuchar adecuadamente, muchos pueden mantener una comunicacin sin que haya una conexin real con la temtica manejada, adems de que muchas personas tienden a juzgar el contenido de una informacin precipitadamente muchas veces sin analizar objetivamente la informacin recibida. Comunicacin de forma impersonal El uso de medios de comunicacin en la empresa puede obstaculizar la transmisin de la informacin con los colaboradores, la comunicacin es mayormente eficiente cuando hay contacto personal (frente a frente) con los receptores del mensaje en la organizacin, ya que de esta forma habr mayor nivel de confianza y comprensin, as como se presenta mayor facilidad en la retroalimentacin de la informacin. Desconfianza o temores en la comunicacin La relacin que se mantiene entre superiores y colaboradores permite que las condiciones en el flujo de la informacin mejoren o empeoren considerablemente, cuando el jefe o superior no se ha esmerado por mantener un clima organizacional favorable, confianza y el ambiente laboral es demasiado hostil o amenazante, puede generar la desconfianza y una actitud temerosa que bloquee la comunicacin. Tiempo insuficiente ante los cambios En las organizaciones dentro de los mltiples intercambios de informacin que se presentan, muchas se relacionan con cambios organizacionales sustanciales y de gran importancia e influencia en los colaboradores de la empresa. Muchos de los colaboradores no responden a los cambios de la misma forma, a algunos les toma ms tiempo adaptarse a

los mismos y esta falta de tiempo puede provocan complicaciones en la comunicacin con repercusin en la empresa. Exceso de informacin Cuando el flujo de informacin es demasiado grande muchas veces su comprensin se puede limitar, y los colaboradores de la empresa ponderan el valor informativo en relacin a sus creencias y puntos de vista, restndole importancia en algunos casos a datos que el emisor considere importante, tambin se da el caso donde la sobrecarga de datos puede generar conflictos y errores al tratar de procesar la informacin. Es por ello que hay que cuidar el contenido de la informacin de forma que se transmita de forma concisa y precisa para que no haya filtros que resten valor y contenido a la informacin comunicada por la empresa o viceversa. Dems barreras en la comunicacin Adems de las barreras u obstculos en la comunicacin anteriormente mencionados en este trabajo, se pueden mencionar otras ms de las innumerables que se pueden presentar en la organizacin como son: Percepcin parcial o selectiva Diferencia jerrquica entre emisores y receptores de la informacin Problemas de actitud, concentracin o disposicin, entre muchas ms. Auditora de la comunicacin Es muy importante que la organizacin procure que la comunicacin sea eficiente, pero como se mencionaba anteriormente, pueden haber obstculos y barreras que limiten u obstaculicen la transmisin, recepcin o retroalimentacin de la informacin, es por este motivo que existen opciones para mejorar los procesos de comunicacin, uno de ellos es la auditora en la comunicacin organizacional, que permite evaluar las tcnicas de comunicacin. La auditoria es una herramienta de evaluacin de las habilidades, conexiones, polticas y proceso de comunicacin. Como se mencionaba con anterioridad la comunicacin organizacional se basa en un conjunto de elementos de comunicacin conectados en gran medida a los objetivos organizacionales.

Ilustracin 2. Relacin de los elementos de comunicacin en relacin a los objetivos. El modelo presentando est relacionado con el enfoque operacional de la administracin. Las redes en trmino de comunicacin ms importantes para realizar auditora son las siguientes: La red reguladora o referente a las actividades, polticas, procesos, normativas y relaciones entre jefes y empleados. Red innovadora, que incluya soluciones a problemticas y alternativas ante las novedades que se presenten. Red que conlleve a la integracin a travs de reconocimientos, bonos, promociones laborales que relacionen los objetivos de la empresa con los individuales. Red (informativa-instructiva) que contenga anuncios, publicaciones, formando as una red de informacin propia de la empresa. Sirviendo cada uno de los elementos anteriores como herramienta para poder analizar los procesos de comunicacin que se relacionan con las principales actividades de la empresa.

De esta forma se resuelven problemticas y tambin se generan prevenciones para que no ocurran. Dentro de los formatos para la realizacin de auditora podemos encontrar los siguientes documentos para el auxilio de dicha actividad: Cuestionarios Realizacin de entrevistas Evaluacin de documentacin, entre muchos ms. Propuesta de Tesis Diseo e implementacin de estrategias de comunicacin interna en el Grupo Sper ALDI S.A. de C.V. Objetivo Disear e implementar estrategias de comunicacin interna, que fortalezcan los procesos de comunicacin y el clima organizacional de la empresa Sper ALDI S.A. de C.V. Conclusin La comunicacin organizacional es un factor importante para que la gestin empresarial se lleve a cabo con xito, el buen manejo de esta, puede hacer perdurar a la organizacin. Es de vital importancia que se eviten o bien se sobrepasen las barreras que pueden existir por parte del emisor o del receptor, dependiendo el papel que tomemos en el momento del proceso de comunicacin, as mismo, es importante que los integrantes de una organizacin conozcan los canales y cdigos, mediante los cuales se pueden expresar. Existen diversos tipos de mensajes, los cuales deben ser empleados por cualquier miembro de la organizacin, y preferentemente, se debe utilizar la comunicacin formal, para que no haya malentendidos, entre colaboradores y jefes, o bien jefes y clientes, que puedan llegar a daar la relacin cliente- empresa. Un mensaje expresado con claridad, en un ambiente y con un canal adecuado de comunicacin, ser convertido en una accin por parte del receptor, por otro lado, un mensaje no claro, impreciso y ambiguo, puede causar problemas en una organizacin.
FLUJO DE LA COMUNICACIN EN LA ORGANIZACIN:

1.

Direccin de la Comunicacin:

La Comunicacin puede fluir vertical u horizontalmente. La dimensin vertical puede ser dividida, adems, en direccin ascendente o descendente. DESCENDENTE: Es la comunicacin que fluye de un nivel del grupo u organizacin a un nivel ms bajo. Es el utilizado por los lderes de grupos y gerentes para asignar tareas, metas, dar a conocer problemas que necesitan atencin, proporcionar instrucciones. Gerente Supervisor Empleados, obreros, tcnicos, etc. ASCENDENTE: Esta comunicacin fluye en forma apuesta a la anterior, es decir, de los empleados o subordinados hacia la gerencia. Se utiliza para proporcionar retroalimentacin a los de arriba, para informarse sobre los progresos, problemas, sobre el sentir de los empleados, cmo se sienten los empleados en sus puestos, con sus compaeros de trabajo y en la organizacin, para captar ideas sobre cmo mejorar cualquier situacin interna en la organizacin. Un lder sabe que ambas direcciones son importantes e imprescindibles para lograr las metas propuestas con el mnimo de problemas, pero lamentablemente no todas las organizaciones tienen conciencia de ello, por lo que en muchas ocasiones las ideas, pensamientos y propuestas de los empleados pasan desapercibidas ya que consideran que esto no influir en el rendimiento laboral. Para ver el grafico seleccione la opcin "Descargar" del men superior Obrero, empleados, tcnicos, clientes Supervisor Gerente Ejemplos Organizacionales de Comunicacin Ascendente

Informes de desempeos preparados por supervisores Buzones de sugerencia Encuesta de actitud de los empleados Procedimientos para expresar quejas Encuestas. LATERAL: Este tipo de comunicacin se da cuando dos o ms miembros de una organizacin cuyos puestos estn al mismo nivel intercambian informacin. Por ejemplo comunicaciones entre supervisores de varias plantas o departamentos. Este tipo de comunicacin es muy positiva para evitar proceso burocrticos y lentos en una organizacin, adems, es informal y promueve a la accin. Supervisor Depto. Compras Supervisor Depto de Finanzas REDES DE LA COMUNICACIN: Las redes de la comunicacin definen los canales por los cuales fluye la informacin. Los canales de una organizacin pueden ser formales o informales y cada uno tiene un uso respectivo dentro de la empresa. Las redes Formales son generalmente verticales, siguiendo la cadena de autoridad y limitadas con las comunicaciones con las tareas empresariales. Por el contrario, las redes informales no son rgidas en su direccin, puede tomar cualquiera, saltar niveles de autoridad y seguramente satisface necesidades sociales de los miembros internos de la organizacin, por ejemplo los rumores o chismes.

Ahora bien, una red formal se puede presentar de tres formas: la cadena, la rueda y todo el canal. La cadena sigue rgidamente la cadena formal de mando. Se utiliza si la precisin de los datos es lo ms importante. Cadena Para ver el grafico seleccione la opcin "Descargar" del men superior La rueda se apoya en un lder para actuar como un conducto central para todas las comunicaciones del grupo, facilita el surgimiento de un lder, es rpido y alta precisin Rueda Para ver el grafico seleccione la opcin "Descargar" del men superior Toda la red del canal permite que todos los miembros del grupo se comuniquen en forma activa el uno con el otro y es ms adecuada si se busca una mayor satisfaccin, su precisin es moderada y no es probable que surjan lideres. Todos los Canales Para ver el grafico seleccione la opcin "Descargar" del men superior En cuanto a las redes informales la informacin puede correr entre los miembros en forma de chisme o rumor, no es controlada por la gerencia y es percibida para los empleados como ms confiable y crebles que las informaciones emitidas por la gerencia a travs de las redes formales, Los rumores emergen como una respuesta a las situaciones que son importantes para nosotros, donde existe la ambigedad y en condiciones que crean aprensin, por ejemplo el secreto y la competencia que tpicamente prevalecen en las organizaciones alrededor de los temas como la designacin de nuevos jefes, reubicacin de las oficinas y nuevas asignaciones de trabajo. Es importante entender que el chisme es una parte de la red de informacin de cualquier grupo u organizacin, le muestra a los gerentes aquellos temas que los empleados consideran importantes y provocadores de ansiedad, de esta forma el gerente puede minimizar las consecuencias negativas de los rumores al limitar su rango e impacto.

La Comunicacin Organizacional
Las organizaciones de xito son aquellas que le dan la verdadera importancia a las comunicaciones y la informacin, ya que ellas han comprendido que stas contribuyen en gran parte a mejorar el ambiente comunicativo y el clima laboral; es decir "dinamizador y animador de las acciones individuales y colectivas procurando la integracin de esfuerzos y el fortalecimiento de la institucin": Mara Isabel Carreo. Por esto, los miembros garantizan su conocimiento e identificacin con la organizacin, debido a que ellos se sienten tenidos en cuenta para el desarrollo de las metas de la organizacin.

La comunicacin organizacional se entiende, segn Carlos Fernndez Collado, como: "Un conjunto de tcnicas y actividades encaminadas a facilitar y agilizar el flujo de mensajes que se dan entre los miembros de la organizacin, entre la organizacin y su medio; o bien, influir en las opiniones, aptitudes y conductas de los

pblicos internos y externos de la organizacin, todo ello con el fin de que sta ltima cumpla mejor y ms rpido los objetivos".

Segn Abraham Nosnik, para que la funcin sea efectiva dentro y fuera de la organizacin esta debe ser:

ABIERTA: Tiene como objetivo el comunicarse con el exterior; sta hace referencia al medio ms usado por la organizacin para enviar mensajes tanto al pblico interno como externo. EVOLUTIVA: Hace nfasis a la comunicacin imprevista que se genera dentro de una organizacin. FLEXIBLE: Permite una comunicacin oportuna entre lo formal e informal. MULTIDIRECCIONAL: Esta maneja la comunicacin de arriba hacia abajo, de abajo hacia arriba, transversal, interna, externa entre otras. INSTRUMENTADA: Utiliza herramientas, soportes, dispositivos; porque hoy en da muchas organizaciones estn funcionando mal, debido a que las informaciones que circulan dentro de ella no llegan en el momento adecuado ni utilizan las estructuras apropiadas para que la comunicacin sea efectiva.

La comunicacin organizacional se mira en cinco perspectivas: 1. COMUNICACIN INTERNA: Son actividades que se realizan dentro de una organizacin para mantener las buenas relaciones entre los miembros de la empresa por medio de la circulacin de mensajes que se originan a travs de los diversos medios de comunicacin empleados por ella, con el objetivo de proveer comunicacin, unin y motivacin para as alcanzar las metas establecidas por la organizacin. 2. COMUNICACIN EXTERNA: Todas aquellas comunicaciones que estn dirigidas a sus pblicos externos, con el fin de mantener o perfeccionar las relaciones pblicas y as proyectar mejor la imagen corporativa de la organizacin. 3. RELACIONES PBLICAS: Son las diferentes actividades y programas de comunicacin que se crean para sostener las buenas relaciones con los diferentes pblicos que forman la organizacin. 4. PUBLICIDAD: Son los diferentes mensajes emitidos a travs de los distintos medios masivos de comunicacin que tienen como objetivo incrementar la venta de los productos o servicios de la organizacin. 5. PUBLICIDAD INSTITUCIONAL: Se considera como una herramienta de las relaciones pblicas; ya que evoca en el pblico una imagen favorable de la organizacin.

A decir de Teresa del Pilar Nio: "Si concebimos el papel de la comunicacin en la empresa como determinante en el mantenimiento de las buenas relaciones interpersonales, debemos asumir una posicin en contra de las prcticas administrativas que fomenten la existencia de una nica forma de comunicacin. Es as

como el valor y la importancia de las buenas comunicaciones en la organizacin se pueden apreciar en situaciones crticas o de conflictos".