De acuerdo con la LEY FEDERAL DEL DERECHO DE AUTOR
Leypublicadaenel DiarioOficialdela Federaci6n el 24 de diciembrede1996.
Mexico. Capftuloll De la Limitaci6n a los Derechos Patrimoniales ArtfcuI0148.- Losobras literorios yortisticos yo divulgadaspadron utilizarse, siempre que nose ajecte 10 explotaci6n normal de 10 abra, sin autorizacion del titular del derecho patrimoniol y sin remuneraci6n,citandoinvariablementelajuenteysinalterarlaabra,s6loen los siguientescasos I. Cita detextos, siempre que la cantidadtomada no pueda considerarsecomounareproducci6n simuladaysustancialdelcontenidodelaobra; II. Reproducci6n de articulos, fotograflas, ilustraciones y comentarios referentes a acontecimientosdeactualidad,publicadosporlaprensaodifundidosporla radio 0 la televisi6n, 0 cualquierotromediodedifusi6n, si estonohubieresidoexpresamenteprohibidoporeltitulardel derecho; III. Reproducci6ndepartesde laobra, para lacritica einvestigaci6n cientifica, literaria oartistica; IV.Reproducci6nporunasalavez,yenuns6Iaejemplar,deunaabraliterariaaartlstica,poraL"o persanolyprivadadequienlahaceysinjinesdelucra.Laspersonasmaralesnapodronvalersede 10 dispuestoenestajraccionsalvo quesetratede unainstitucioneducativa,deinvestigaci6n, o que naeste dedicada a actividades mercontiles; _ V. Reproducci6ndeunaso/ocopio,porpartede unarchivo 0 bfbliateca,porrazonesdeseguridady preservaci6n,yqueseencuentreagarada,descatalagadayenpeligradedesaparecer. Siustedeselautordelaobraynodeseaqueseavisualizadaatravt!sdeestemedoo,favorde notificarloporescritoa: UniversidadAut6noma de Nayarit. Direc:ci6nde Desarrollo Bibliotecario. Ed,ficiode la B.blooteca Magna. Ciudad de laCulturaAmado Nervo sin. Col. Los Fresnos. CP. 63190. Tepic, Nayarit Obienviacorreoelectr6nicoa:ddb@uanedu.mx UNIVERSIDAD AUTONOMA DE NAYARIT AREA DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANIDADES TES IS EI IIderazgoydireccl6n en los Coleglosde ElItudlos Clentfficos yTecnolOglcosdel Estadode Nayarit (CECYTEN) y sulnftuenclaenelamblentelaboral Qu.presenta: NORMA Ai.Jc1A pAEz JIMENEZ DEDICATORIAS: ADios, por haberme concedido la resiliencia y la lemplanza para asimilar las lecciones de vida y emerger hacia nuevos y fascinanles horizonles. A mis padres: Mama, con lodo mi amor y agradecimienlo simplemenle ...por lodo +Papaconmiamor.graliludynoslalgia.... A ti Alex, que desde que nacisle te convertiste en 10 esencial para mi. ademas me diste la oportunidad de expresarte la parte mas bella de mi ser: la generosidad y ejercitar la mas sublime expresi6n del amor: vEl perd6n". III RESUMEN La presente investigacion aborda el problema del liderazgo y la direccion del Director y su influencia en el ambiente laboral. Es una investigacion social ubicada en el paradigma cualitativo y en el enfoque de investigacion- accion. EI metoda de investigacion que se siguio para explorar la realidad fue el diagnostico, que se lIevo a efecto con una unidad de analisis constituida par dos Colegios de educacion media superior, EI "plantel 01 San Juan", ubicado en San Juan de Abajo y "Plantel 07 Las Varas" en la cabecera municipal del mismo nombre. Se aplicaron dos tipos de instrumento de diagnostico: cuestionario y entrevista profunda. Para el analisis y contrastacion se utilizo la triangulacion de los datos. AI recoger los datos se observo resistencia por parte de los Directores, terror y recelo por parte del personal escolar. AI principio el Director fue escueto, evasivo y asumi6 una actitud defensiva, durante el proceso ya se mostr6 mas colaborativo y el personal escolar abierto y confiado. En ambos colegios se encontr6 un ambiente hostil, en donde estan divididos y antagonizan con el Director, el personal argument6 que la raz6n fundamental son las actitudes del Director que destruyen las relaciones iI:Iterpersonales y crean este tipo de ambiente. Se comprob6 que las actitudes que conforman el desempeno del Director influyen notablemente en et ambiente laboral y cuando las actitudes son consideradas inhumanas, influyen negativamente, dividiendo al personal y enfrentandolo con el Director. EI ambiente desfavorable limita el desarrollo profesional del personal generando una falta de disposici6n al trabajo. Ell necesario que eI Director a traves de sus actitudes cree un ambiente favorable fundamentado en las relaciones interpersonal ell ejerciendo lIU I1derazgo con actitudes humanas. para 10 cuaJ se implemento un plan de acci6n Yuna propuesta. ABSTRACT The present investigation approaches the problem of the attitudes of the principal and its influence in the labor atmosphere. It is a social investigation located in the qualitative paradigm and in the focus of investigation-action. The investigation method that was followed to explore the reality was the Diagnosis, which was executed with a unit of analysis constituted by two mid superior colleges, "Plantel 01 San Juan" located in San Juan de Abajo and "Plantel 07 Las Varas" in Las Varas, Nayarit. Two types of diagnosis instruments were applied: a questionnaire and a deep interview. For the analysis and contrast, the triangulation of data was used. When collecting the data, resistance was observed from the principal and fear and distrust from the school's personnel side. In the beginning the principal was evasive, giving little information and assuming a defensive attitude, but as the process went by, he showed himself more collaborative, and the school personnel seemed more open and trusting. There was a hostile atmosphere in both schools, the school's personnel was divided and they antagonized with the director, the personnel argued that the fundamental reason was the attitudes of the principal, which were destroying the interpersonal relationships and creating this type of atmosphere. It was proved that the attitudes that form the principal's performance influence remarkably in the labor atmosphere and when those attitudes are considered inhuman, they influence negatively, dividing the personnel and facing it against the principal. The unfavorable atmosphere limits the professional development of the personnel generating a lack of disposition to work. It is necessary for the principal to create a favorable atmosphere through his attitudes. which should be based on the interpersonal relationships. exerting his leadership with human attitudes. for which a plan of action and a proposal was implemented. DEDICATORIAS RESUMEN ABSTRACT INTRODUCCION: .. TABLA DE CONTENIDOS ....... 111 ............... IV ............ .v . 1 CAPiTULO I ENFOQUE TEORICO METODOLOGICO Y SUSTENTOS TEORICOS 11 Introducci6n... . 11 1.1ConceptosdeTeoria 11 1.2 Metodo. . 12 1.3Marcote6rico. . 13 1.4Paradigma Cualitativo. . 15 1.5ParadigmaCuantitativo. . 15 1.6Investigaci6n-acci6n... . 19 1.7Las investigacionesanteriores. . 24 - 1.8Descripci6ndela investigaci6n. . 24 1.8.1 Sustentos Te6ricos. . 25 1.8.2 Sustentos te6ricos interdisciplinarios. . 26 CAPITULO II CONSTRUCCION DEL OBJETO DEESTUDIO. . . . 31 2.1 La necesldad de construirel objeto de estudio.. . 31 2.2Marcolnstltucional. 34 2.3ProbIemat.izac:i. . 35 2.4RefIexi6n sobre eI problema. . 40 CAPiTULO III CATEGORIAS MATERIAL Y METODOS... . 43 3.1Categorias... .. 43 3.2Categoriasde estudio... .. .43 3.2.1 ActitudesdelDirector. ..43 3.2.2 Lasrelacionessociales... .. .48 3.2.3 Disposici6naltrabajo... . 54 3.3 Material y metodos... ...61 3.3.1 Diagn6stico. .. 61 3.3.2 Objetivos. . 61 3.3.3 Supuestos..... .. 62 3.3.4 Instrumentosdediagn6sticoutilizados. . 62 3.3.4.1 Elcueslionario... .. .. 62 3.3.4.2 Laentrevisla 62 3.3.5 Unidadde analisis. .. 63 3.3.6 Elaboraci6n de instrumentos. .. 64 3.3.6.1 Cuestionario 64 3.3.6.2 Reducci6n ycodificaci6n de los datos 70 3.3.7 Recolecci6n de datos ..70 3.3.8 Analisisdelosresultados. ..70 3.3.8.1 Resultados "Plante' "A". .. 71 3.3.8.2 ResultadosPlantel"S".. . 80 3.3.9 Conclusionesespecificasparalapropuesta 84 3.4 Conclusiones generales contrastadas con las categorlas y lossupuestos... . 87 3.5 Conclusiones finales. . 94 CAPITulO IV PLAN DE ACCION Y PROPUESTA. .. .. 96 4.1 Plan de acciOn. .. 96 VII 4.1.1 Objetivos... . 96 4.2 Curso-taller:Formaci6ndelideresanteelcambioyelfuturo 97 4.2.1 Presentaci6n... . 97 4.2.2 Justificaci6n... . 97 4.2.3 Estructura... . 97 4.2.4 Objelivos..... . 97 4.2.5 Beneficiosyalcances. . 98 4.2.6 Perfildelegresado. . 99 4.2.7 Fundamentoste6ricos..... . 100 4.2.8 Metodologia..... . 100 4.2.9 Actividades.. ... 101 4.2.10Recursos... .. 101 4.2.11Contenidosprogramaticos. .. 101 4.3 Resultadosyreplanificaci6n. .. 103 4.4 Propuesta... .. 108 4.4.1 Diplomado: Desarrollo humane y formaci6n de Iideres educativos 108 4.4.2 Presentaci6n.. .. 108 4.4.3 Justificaci6n...... . 118 4.4.4 Estructura... .. 110 4.4.50bjetivos..... . 110 4.4.6 Beneficiosyalcances. .. .. 110 4.4.7 Perfil de egresado... .. 111 4.4.8 Estructura curricular. 113 4.4.9 Fundamentos te6ricos. .. 116 4.4.10Metodologia... ..116 4.4.11 Recursos. .. 117 4.4.12Coordinadores... .. 117 4.4.13Programa de estudIo8. .. 118 VIII 4.4.13.1 M6dulol. Unaaproximaci6nlarealidad 118 4.4.13.2. M6duloll.Seronoserheahieldilema 119 4.4.13.3. M6duloili. Elegirlahumanidad..... . 120 4.4.13.4. M6dulo IV. Ser humane entre humanos 121 4.4.13.5. M6duloV.lnterioridadyevoluci6ndela conciencia... .. 122 4.4.13.6 M6duioVI. Loesencialeslapersona 124 4.4.13.7 M6dulo VII. EI enfoque y su creador Carl Rogers.... . .... 125 4.4.13.8 M6dulo VIII. Elliderazgo integral humanista... .. 127 BIBLIOGRAFiA... .. .. 129 ANEXOS Anexo1 Opinionesdelgrupocolaborativo. Caracteristicasdeldesempeilo del director Anexo2 Instrumentodediagn6stico.Cuestionariodirigidoaldirector. Anexo3 Instrumento de diagn6stico. Cuestionario dirigido al personal escolar. Anexo4 Instrumento de diagn6stico. Preguntas de la entrevista profunda dirigidaaldirector. Anexo5 Instrumento de diagn6stico. Preguntas de la entrevista profunda dirlgidaalpersonalescolar. Anexo 6 Tablas Tabla no. 1: Analisis y calificaci6n al desempeno de los directores per docentes. Tabla no. 2: Variables sociodemograficas Tabla no. 3: Datos de los directores. IX Tabla no. 4: Analisis comparativo de respuesta del personal escolaralcuestionarioparaevaluarelestilodedesempeliode losdirectores. Tabla no. 5: Analisis comparativo de respuesta del personal escolaralcuestionarioparaevaluarlasrelacionessocialesde losdirectores. Tabla no. 6: Analisis comparativo de respuesta del personal escolaral cuestionario para evaluarla disposici6n altrabajode losdirectores. Tabla no. 7: Analisis comparativo de respuestas de los directoresalcuestionarioparaautoevaluarseenrelaci6nal estilo de desempeno del director. Tabla no. 8: Analisis comparativo de respuestas de los directoresalcuestionarioparaautoevaluarseen relaci6na las relacionessociales. Tabla no. 9: Analisis comparativo de respuestas de los directoresalcuestionarioparaautoevaluarseenrelaci6nala disposici6n al trabajo de losdirectores. INTRODUCCION Pol any Parainiciarunaobrasignificativaytrascendenteserequieredeunmomentode inspiraci6n, pero esta chispa iluminadora solo nace de un torrente de experiencias vivificantes que nos lIegan a apasionar. Ese numen ha guiado el camino de la investigaci6n para someter al escrutinio cientifico, un problema vividoyqueseobservaenelambitoeducativo: Elliderazgodeldirectorde los colegios de estudios cienlificos y tecnol6gicos del estado de Nayarit y su influenciaenelambientelaboral. La teoria indica 10 que la practica muestra: el ambiente laboral puede ser fundamental para el desarrollo profesional y personal de los trabajadores, en estecasodel personal escolar,queimpactalatarea educativa. Se considera que el Director es uno de los elementos importantes en la organizaci6nescolar,ysudirecci6nesunfactorsustancialparalograrlos objetl'Ooseducativos. Por ello se considera que estos componentes, Director, liderazgo y ambiente laboral son esenciales en el proceso educativo y es relevante investigar la relaci6n entre ellos. En ese contexte es importante tener cuenta clara de la inftuencia que el Director ejerza en el.ambiente laboral, con la intenci6n de lransformar positivamenle su liderazgo para crear ambienles cfllidos, motivadores y seguros que sean favorables a la tarea educaliva. Con esta informaci6n, ademas de haber conformado el equipo de investigaci6n sa plantean los siguientes objetivos: a) Analizar las tendencias te6rico-metodol6gicas sobre liderazgoenelambitoadministrativoyeducativo. b) Identificarlasformasytiposdeliderazgoqueseadoptana partirdelosaspectosontoI6gicos,filos6ficos,psicoI6gicos yaxiol6gicos. c) Presentar un diagn6stico del Iiderazgo de dos de los directores y su influencia en el ambiente laboral de los Colegios que dirigen. En aras de responder a 10 anterior, en el aspecto tematico, la presente investigaci6nesta enmarcada en unaperspeclivade analisiscualitativoconel enfoquedeinvestigaci6n-acci6n;elcualnosdalaposibilidaddepartirdela experiencia para ir ala acci6n, de ahi a la replanificaci6n y evoluci6n de la misma. Las teorlas que la sustentan son apropiadas por su relaci6n estrecha con el problema: filos6fica, basada en el humanismo: ontol6gica, que va de la tridimensionalidaddelhombreasuintegridadholisticaylaevoluci6nhaciasu conciencia; axiol6gica, cimentada en laclarificaci6ndevalores; sociol6gica, con la administraci6n interaccionista; psicol6gica que expone el enfoque centrado en la persona; pedag6gica, que propone este enfoque a traves de la pedagogia institucional. Estas disciplinas resultaron sumamente interesantes y especialmente congruentes. Asimismo, son' pilares de la estructura te6rica las teorlas de liderazgo, de la personalidad, motivaci6n, comunicaci6n y ambientes de trabajo, y la cohesi6n te6rica da un soporte s61ido a toda la investigaci6n Para Ia obtenci6n de la informaci6n se 11ev6 a cabo un diagn6stico. Se generaron algunos instrumentos para Ia obtenci6n de datos: eI cuestionario y la entrevista profunda. aplicados a la unidad de analisis de Directores y personal escoIar de los CoIegios de Estudios CientJficos y Tecnol6gicos del eslado de Nayarit, utilizando para el analisis e interpretacion de los mismos la triangulacionconsujetoseinstrumentos, estoes, seinvolucro a personal de un plantelquefungiocomopilotoa realizarobservacion real en los plantelesen donde se realiza la informacion, y esta se cruza con los resultados de los instrumentos que se lIevaron a cabo. "Mientrashaya a/go quehacer, porpequeflo que sea, debemoshacerlo, ya que una sola idea puede motivar. ~ ~ ~ z a n d /a conc;encia colectiv8 en /8 busqueda de un Vivimos en un pais rico en recursos naturales y curiosamente entre su poblaci6nexisten millones de pobres yotrostantos en la pobreza extrema. De qUieneshantenidolafortunadehaberrealizado una carrera profesional,no todosobtienenunsalariodignoymuchosdeellossonvictimasdeldesempleo, con sus repercusioneseconomicas, socialesypersonales. Educar para "lIegar a ser 10 que somos" (Pindaro, 522-438 A.C.), seres humanos. Y "lIegar a ser humanos del todo, es siempre un arte" (Savater, 1977). Esta filosofia de la educaci6n de manera bella y poetica concreta el objelo de educar que se manifiesta en el marco juridico mexicano a traves del articulotercero. l,Educar a quien? A nuestros semejantes. La inclinaci6n pedag6gica de los hombres es un instinto tan particular que 10 distingue del resto de los seres vivos. Si renunciaran a la enseflanza... perderlan su rasgo dis/in/ivo (Passmore,190B). En nuestra epoca se dice que existen mas requerimientos educativos de acuerdo a la socledad actual competitiva y exigente; perc todos debieramos reflexionar en especial los educadores que ese proceso educativo, nunca ha debido ser una mera transmisi6n de conocimientos, objetivos 0 destrezas: sino 10 sustenta un ideal de vida Yun proyecto de sociedad. A traves del tiempo en la educaci6n Media Superior Tecnol6gica en el Estado de Nayarit, el funcionamiento, su organizaci6n; la realizaci6n del proceso educativoysuslogros; lasaccionesculturales,sociales, deportivasyartisticas de la comunidad educativa; 10 determina basicamente las acciones profesionales de liderazgo del Director de los mismos. Asi como las actitudes del personal escolar, motivaci6n, iniciativa, creatividad, disposici6n, respeto, comunicaci6n, responsabilidad, etc., que se dan en un ambiente propicio de comunicaci6nytrabajo, en un ambientelaboralseguroymotivadorqueimpacta el proceso educativo y como consecuencia determina la proyecci6n de la escuelaalacomunidad,seabuenaocuestionable. Con el prop6sito de describir y analizar el ambiente e influencia de los Directores de los Colegios de Educaci6n Media Superior Tecnol6gica se decidi6 haceresta investigaci6n detipo cualitativo, con enfoquey metodologia de la investigaci6n-acci6n,enlaqueconcurrenvariasdisciplinasqueentrarianen una dinamica interdisciplinaria y con la posibilidad de lIegar a la transdiciplinariedad,pueslacooperaci6ndedichasdisciplinassepudieradarde tal forma que se construya una macrodisciplina, que seria el eje rector del Iiderazgo educativo, tal vez el termino mas apropiado seria transespecialidad comoloindicaMiller(1982). Se estima la factibilidad de la investigaci6n por la disposici6n de la Direcci6n General que brind6 su apoyo para lIevar a efecto esta investigaci6n en sus colegios, dando libre acceso para establecer eontacto directo con los Directores y el personal escolar a su cargo; asi mismo la disponibilidad del tiempo necesario para realizar la investigaci6n de campo y la aplicaci6n del plan de acci6n, por 10 que rue posible realizar el trabajo sin grandes limitantes que la pudieraafectar. Concepto de grupo Vivimosengrupo, trabajamos en grupo, estudiamosen grupo; pero(.queesun grupo? (.Por que se sugiere que en investigaci6n-acci6n se integre primeramente un equipo? (.Quienes integran el equipo de investigaci6n que participaenelestudio? EI principal objetivo de la investigaci6n es transformar buscando el bienestar social,especialmentelainvestigaci6nenelcampoeducativopuesalcultivary desarrollar las potencialidades del hombre se logra una mejor convivencia dentrodeladignidadyelrespetoconsuscongeneresysuentornonatural. "lndudablementequelaactividaddeinvestigaci6nylaeducativasonunaacci6n de grupo" (Yopo, 1984); ya que es necesario la concurrencia de los diferentes puntos de vista y concepciones para construir una conciencia social e intelectualqueseconvierteenfuerzageneradoradelcambio. Por este motivo es indispensable que en la investigaci6n-acci6n se integre un equipoen elque los elementos que loconforman busquen una perspectiva de la realidad coherente y sistematica para poder despues transformarla EI proceso de investigaci6n-acci6n compromete al equipo a lIevar a efecto la investigaci6n "como una empresa de grupo compartido" (Kemmis, 1992). Definici6n de grupo en el referente etimol6gico. EI sentido inicial del italiano GROPPO era "nudo". EI termino Groppo se ~ e l i o n con el antiguo provenzal GROP que significaba tambien nudo 'f deriva del germane occidental Kruppa, que era entendldo como Omasa redondeada". Surgen posteriormente los vocablos: Grupal: Se refiere a los fenOmenos propios del grupo Grupalidad: Conjunto de caracteristicas internas esenciales para el grupo. Hist6ricamente el estudio cientificode los grupos nace en la confluencia de la PsicologiaSocialyla Sociologia La teoria y tecnica de los grupos operativos fue creada por Enrique Pichon- Riviere (s!!). Este defini6 al grupocomo el conjunto de personas ligadas porel tiempo y espacio y articuladas por su mutua representaci6n interna, se proponen en forma implicita eexplicita una tarea que constituye su finalidad. Estas personas interactuan a traves de asunci6n y adjudicaci6n de roles. Esteobjetivodetermina la direcci6ndel proceso, la consecuci6n del mismose denominarameta. OBJETIVO - PROCESO --- META EI sujeto con susacciones individualesproducira al grupo requiriendo: a)Constanteconcienciacritica. b) Evitandoposibilidadesdedisoluci6n, dispersi6n 0 fragmentaci6n. c) Evitandoserfagocitadoporeltodo. d) Tratando de ser uno con todos. e) Superando el nosotros que oculta al sujeto. Existe una distinci6n conceptual entre. grupo de trabajo y de investigaci6n, misma que se detalla a continuaci6n: a) Los grupos de trabajo. son grupos naturales que existen en funci6n de la ocupaci6n que los vincula. con una tarea u ocupaci6n a desarrollar y los define como grupe. Es una identidad social altamente organizada. adoptansurolenunclimaderespetoyconfianza, cuyoprop6sitoesla mejoriauoptimizaci6ndesufunci6n. b) Respectoal grupodetrabajo para investigar, tenemos que en el campo delainvestigaci6nyeneducaci6nserequieredeltrabajodegrupO,esto implicaunequipodetrabajointerdisciplinarioysenecesitadelconcurso de distintas concepciones e ideologias para "Ia conformaci6n de una conciencia social 10 mas profunda posible", que nos permita una percepci6n coherente y sistematica de la realidad que pretendemos modificar. Este equipo debe procurar una formaci6n metodol6gica y te6rica, con los siguientes elementos constitutivos: 1. Enelcampote6rico' o Teoria del conocimientodialectico. o Teoriadelobjetosocial. o Analisis de la formaci6n social. 2. Enelcampodelametodologia: o Elmetododialectico. o Analisisyreducci6nte6rica. o Los distintos momentos, fases y etapas de la investigaci6n. o EI manejo de las diferentes tecnlcas investigativas que se utilizan. Cuando se menciona Grupo de Inv8stigaci6n-Acci6n, se concibe como al conjunto de personas que se forma por su intenci6n en investigar, a traves de la acci6n. teniendo el interes comun sobre un lema 0 problema. Pueden conformarlo colegas que comparten un rol U otras personas con roles distinlos; perc coinciden en alguna actividad. EI grupo de colegas con preocupaciones comunes al rol que desempenan (docentes,directivos, etc.). Puede sergrande 0 pequeno. EI grupo conformado por otras personas que comparten una actividad (estudiantes,directivos, padres, etc.) preocupados pormejorarlaensenanzay elaprendizajeenciase, mejorarreuniones, participaren latoma dedecisiones. EIgrupode investigaci6n-acci6n debe adoptar, respetarycumplirlosprincipios de procedimiento, que implica un compromiso con el grupo, de participaci6n, colaboraci6nytomadeacuerdosydecisiones. lodes los miembros del grupo deben darse cuenta que su participaci6n es importante, valiosa e imprescindible. EI exito de la empresa dependera de su acci6nresponsable,pertinenteyoportuna. Respectoa loscriterios para la conformaci6n del equipo, en esta investigaci6n participan cuatro personas que conform6 el equipo de trabajo. Las razones fundamentalesparasuuni6nentornoaesteprocesodeinvestigaci6nhansido: 1. Por su genesis: Grupo natural, por ser miembros de una familia. Por la fuerza que 10 integra: Formal; ya que tienen el mismo campo profesional y de acci6n. Ser Profesores de Educaci6n Media Superior, en la modalidad de Educaci6n Tecnol6gica. 3. Por su numero de elementos: Pequeno de cuatro miembros. 4. Por la intimidad de su interacci6n: Primario. 5. Por sus objetivos: De trabajo y equipo de investigaci6n. 6. Por su funcionamiento: Democratico, pues las decisiones se tomaron en base a Ia raz6n y a Ia mayoria. La inlegraci6n de esle grupo no solamente sa origina del requerimiento del metodo de investigacl6n-acx:i6n, su raz6n as Ia comuni6n de intereses profesionales e investigativos, asi como la coincidencia de la elecci6n del problema yla intenci6n de resolverlo. Laconstituci6n del documentoesdecuatrocapitulos: Capitulo primero. Enfoque te6rico metodol6gico y sustentos te6ricos. Es una amplia revisi6n te6rica. Es indispensable un acervo metodol6gico de la investigaci6n, quese procura en este capitulo, para podercontemplarconuna 6pticademayorformalidadycumpliendoconelrigorcientificoqueserequiere con elfin de lograrlos objetivosytransformarpositivamente nuestroentorno Conocer la metodologia de la investigaci6n, constituye las herramientas de trabajo que serviran para desarrollar habilidades para su uso y para comprender la 16gica que la sustenta. "Contar con una buena teorla es el punta de partida para toda indagaci6n pedag6gica" (Perez Serrano, 1994) EI capitulo segundo. Construcci6n del objeto de estudio. Es un trabajo estrategico de identificaci6n 0 conslrucci6n progresiva del problema de investigaci6n; es c1arificarlo dando mayor lucidez al investigador, indicando direcci6nysentidoalprogresoinvestigativo. EI ~ t de estudio es el "constructor racional teorizante que se genera en un problema especlfico de la realidad concreta, con imbricaciones te6ricas, metodol6gicas e instrumentales que se aborda desde la postura que asume quien realiza la investigaci6n, a partir de un paradigmayunenfoquecualitativo determinados (Dlaz Sidronio, 2003). Por todo esto. no s610 es necesario; sino imprescindible para la investigaci6n, construir el objeto de estudio, como punto importante en el proceso investigalivo. Es decir, Partir de la realidad concreta y su problematizacioo (Hidalgo Juan Luis, 1992). EI capitulo tercero: Categorfas, Material y Mlitodos. Elementos necesarios para la construcci6n de categorias a traves de un proceso sistematico de estudio, doncle sa revisan diversos marcos te6ricos y se permiti6 centrar el problema, descubriro contexlualizarlas situaciones, sistematizaryordenarel conocimiento sobre el fen6meno y proveer de un marco de referencia para interpretar los resultados del estudio. Una vez construidas las categorias se lIev61a segunda etapa: el diagn6stico, parte del problema a investigar, para detectarlo, comprenderlo y resolverlo. Se realizaron dos actividades: recolecci6n de la informaci6n y reflexi6n sobre los hallazgos. Como objetivos del diagnostico fueron: a) identificar aspectos implicitos en las actitudes del director que influyen en el ambiente laboral; b) identificar el concepto que se tienedelliderporpartedelcuerpodirectivo;c)detectarlapercepci6ndel personalsobrelainfluenciadelasactitudesdeldirectorysuinfluenciaen el ambientelaboral; d) descubrirel tipo de ambiente que se hageneradoen los colegiosinvestigados; e)conocerladisposici6nqueel personalescolartiene haciaeltrabajodeacuerdo altipodeambiente laboral que viven yf) encontrar unaorientaci6ndel personal escolary directivo para identificar las actitudes que influyen en el ambiente y que es necesario atenderen el plan de acci6n. Para lograr esto se utilizaron dos fuentes de obtenci6n de datos en esta investigaci6n:laentrevistaaprofundidadyelcuestionario. EI capitulo cuarto: Plan de Acci6n y Propuesta. Esta dedicado en su primera partea los primeros pasos de la acci6n, de acuerdo a de las conclusiones obtenidas, se construy6 un Curso-Taller intitulado "Formaci6n de LJderes ante el cambio y el futuro". Se detalla la construcci6n, elaboraci6n de objetivos, seguimiento. evaluaci6n del mismo y fina.lmente la replanificaci6n. En la segunda parte de este capitulo se present6 la propuesta y puesta del plan de acci6n. Se consider6 aqui necesario implementar una alternativa de desarrollo humano y fonnaci6n de directivos de este nivel. Se complementa Ia investigaci6n con los anexos respectivos. CAPiTULO I ENFOQUE TEORICO METODOLOGICO Y SUSTENTOS TEORICOS Introduccion Incursionar en el campo educativo como protagonista realmente estimulante si se realiza una actividad pedag6gica y heuristica. Representa un verdadero rete lograr comprender los factores condicionantes del hecho educativo deliberadoypreconcebidoen un ambitoespecifico. No basta con laexperiencia ylaintuici6n,esindispensableunacervometodol6gicodelainvestigaci6n,para podercontemplarcon una 6ptica de mayorformalidad yrigorcientifico con el fin delograrlosobjetivosytransformarpositivamenteelentorno. Utilizarlametodologiadelainvestigaci6n,constituyelaprincipalherramientade trabajo que sirve para entender la realidad en que se vive. Para realizar investigaci6n se debe contar con un marco te6rico que guie la estructura metodol6gica que oriente el hacer: "Contar con una buena teorfa es el punto de partida para toda indagaci6n pedag6gica" (Perez, 1994). 1.1Conceptos de Teorla Es un constructo inteleetual que relaciona un principio con sus consecuencias. Es el conjunto de ideas. conceptos, principiOs 0 metodos que conforman el proceso de investigaci6n cientifica. EI corpus en el que se integran y relacionan las diferentes !eyes y/o sistemas. permitiendo deducir 0 derivar consecuencias y ademas ofrecer Ia explicaci6n integral de un campo de conocimiento, esto lIeva a definir Ia Investigaci6n Cientlfica como una !area dirigida a la soluci6n de los problemas par media de un proceso basado en el metoda cientlfico. Se realiza con tres elementos fundamentales: el investigador, los medios para su realizaci6n y el objeto que se investiga. "EI metoda se desprende de la teorfa deahfsuestreeharelaei6neonesta(Rojas, 1982). 1.2 Metodo Para despejar el uso del metodo cientifico es 10 que distingue ala ciencia de otros tipos de conocimiento. EI conocimiento cientifico no es definitivo y el metodo cientifico se encarga de perfeccionarlo. Este metodo utiliza todas las operacionesI6gicasengeneral:elanalisis,lasintesis, la induccionyla deducci6n. Porlotantola estructuradeestetrabajorequiri6de un Metodo, marcando asi deliberadamente un camino para lograr los prop6sitos y objetivos. "Para hacer ciencia es necesario el uso riguroso del metodo cien/lfieo, el eual solo es posible a traves de una teorla y de un sistema conceptual" (Zorrilla Arena, 1986.) De maflera que, parajuzgarsi un estudio ha sido lIevado a cabo de tal forma que se puede tener confianza en sus resultados, y si son aplicables a la situaci6n concreta que se esta estudiando, es necesario conocer los metodos de investigaci6n (Selltiz, 1965). Los metodos se han clasificado por su objetivo y orientaci6n en: .:. De Investigaci6n: (Heuristicas) descubrir. justificar y explicar porque y como se han producido y deben producirse, acciones, acontecimientos 0 estado de las casas. .:. De EnseI'Ianza: (Didaeticos) organizar y descubrir actividades para el aprendizaje. EI metoda que se requiere este momenta para la investigaci6n es el heuristico, esdecirde investigaci6n. 1.3 Marco teorico EnlasCienciasSocialeshanprevalecidodosgrandesperspectivaste6ricas: a) Positivismo: Buscan hechos 0 causas de los fen6menos con independencia de los estados subjetivos, aplicado a las Ciencias Naturales (Comte y Durkheim). b) Fenomenol6gica: Se estudian fen6menos que se manifiestan en la conciencia. Lo subjelivo puede serfuente de conocimiento, aplicado en Filosofia, y Sociologia (Husserl, Hegel, Berger, Bruyn, Blumer). La investigacion que se realize tiene una fuerte implicacion de interacciones humanas, en donde 10 subjetivoesta constantemente presente, de ahi que la perspectivateoricaapropiadaparallevaraefectoeslafenomenologica. Fenomenologia. Etimologia: del griego phain6menon, "10 que aparece" y logos, "tratado". EI termino 10 usc Lambert por vez primera y es una perspectiva f i l o s f ~ aparecida en Alemania a principios de siglo XX iniciada por Edmund Husser1, cuyos seguidores en ese entonces fueron Seller y Hartmanni. Se concentra en el estudio de los fencmenos como objetos de la percepcion. Es un metodo que implica el estudio en profundidad de como aparecen las cosas en la experiencia Consiste en volver a ~ actos de conciencia a las vivancias y en analizar las estructuras de la conciencia desde su generalidad ideal, as decir como esencias (PlJrez Serrano, 1994) con el fin de examinar la manera en que las personas piensan e interpretan las formas de existencia humana, partiendo del ser del hombre en el mundo que Ies rodea. Loqueseproponelafenomenologiaesproporcionarunmarcoenelcualpoder situar los hechos que se van constatando. Parte del supuesto de que 10 sUbjetivonosolopuedeserorigendelconocimiento;sinoademaspresupuesto metodologicoyobjetodeestudiodelamismaciencia. En Heideggerlafenomenologiase convierteen filosofia existencial,endondela esencia del ser es la historicidad y tiempo. Entre sus adeptos se cuentan los existencialistas: Martin Heidegger, Jean Paul Sastre, Marcel, Harman, Merceau, Paul Ricoeur y Maurice Merceau-Ponty. La postura fenomenologica, ha sido lIamada tambie!n interpretativa, comprensiva a hermeneutica. Husserl nos dice que debemos "mirar mas aI/a de los detal/es de la vida diaria, ver hacia las esencias que subyacen en el/as para percibir el mundo de otra manera" (Gutierrez, 1999). En la fenomenologia se lIega al conocimiento par induccion. Sufinalidad escomprendere interpretar "A partir del analisis del significado que los protagonistas imprimen al hecho por sus actos que se evidencian a traves de manifestaciones IingO/sticas y los procesos interactivos que se generan en un contexto escolarespecifico" (Gutierrez, 1999) Para aclarar los diferentes tipos de fenomenos, es preciso de un paradigma que proporcione un marco en el que el fenomeno educativo pueda ser primeramente identificado como existente (Cook, 1997), que 10 sistematice y 10 describa en su realidad, en funci6n de los supuestos te6ricOs y emergiendo de los datos observados; pero, l.Que es un modelo 0 paradigma? EI concepto de Paradigma fue introducido par Kuhn en el ambito de la teoria de la ciencia. "Es un conjunto de suposiciones interrelacionadas respecto al mundo seclal que proporciona un marco fil0s6fico para el es1udio organizado de este mundo" (Kuhn, 1962). Sirve como guia, indicando cuales son los problemas y las cuestiones importantes que 10 conforman. Se orienta hacia el desarrollo de un esquema aclaratorio (modelos, teorias). Como equipode investigaci6n se ha definido el modele 0 paradigma en una sola frase: es el puente entre la teoria y la interpretaci6ndeloshechos. Existen dos paradigmas para conocer el fen6meno social estudiado: el Cuantitalivo y el Cualilativo, que comprende los enfoques mas difundidos: el InterpretativoyelCritico. AtributosdelosparadigmascualilativoycuantitativosegunPerezSerrano: 1.4ParadigmaCualitativo: Abogaporelempleodelosmetodoscualitativos. Fenomenologismo y Versthen (comprensi6n) "interesado en comprenderlaconductahumanadesdeelpropiomarcodereferencia dequienactua". Observaci6nnaturalistaysincontrol. Subjetivo. Pr6ximoa los datos; perspectiva"desdedentro". - Fundamentado en la realidad, orientado a los descubrimientos, exploratono, expansionista, descriptivo e inductivo. Onentado al proceso. Valido: datos "reales", "ncos". y "profundos". No generalizable: estudios de casos aislados. Holista. Asume una realidad dinamica. 1.5 Paradlgma Cuantltatlvo Aboga por el empleo de metodos cuantitativos. Positivismo l6gico; "busca los hechos causas de los fen6menos sociales. prestando escasa atenc:l6n a los estados subjetivos de los lndividuos-. 16 Medici6npenetranteycontrolada. Objetivo. Almargendelosdatos;perspectiva"desdefuera". No fundamentado en la realidad, orientado a la comprobaci6n, confirmatorio, reduccionista, inferencialehipoteticodeductivo. Orientadoalresultado. Fiable:datos"s6Iidos"yrepetibles. Generalizable: estudios de casosmultiples. Particularista. Asumeunarealidadestable. "Cualquier entendimiento cientffico de la acci6n humana, en cualquier nivel de ordenaci6n 0 de generalidad, debe empezar y basarse en un entendimiento de la vida cotidiana de los miembros que realizan estas acciones" (Cook, 1997). EI Paradlgma Cualltatlvo centra su atenci6n en los modelos socioculturales del comportamientodel individuo, que nos dan laposibilidaddebasarnosen una rigurosa descripci6n contextual de un hecho 0 una situaci6n yanalizarlos cualitativamente, asegurando como 10 sellala Perez Serrano, la mayor intersubjetividad en la captaci6n de una realidad compleja mediante una sistematica recogida de datos que haga posible un analisis interpretativo. Precisamente este interes por los significados sociales y la insistencia en que tales significados solo p ~ e n ser examinados en 131 contexto de la interacci6n de los individuos es 10 que distingue este paradigma del modelo de investigaci6n de las Ciencias Naturales; como ha sella/ado (Erickson, 1977). Este paradigma presenta posibilidades epistemolOgical, metodolOgicaa y pnk:tIcas. Es un proceso activo de indagaciOn con rigor cientlfico, que permite tomar decisiones sobre el objeto de estudio en su mismo contexto. Produce datos descriptivos detallados de situaciones, personas,interacciones,eventos;atravesdelaspropiaspalabras de los individuos, habladas 0 escritas y la conducta observable. Asi los participantes manifiestan sus experiencias, actitudes, valoraciones, pensamientos y reflexiones con su propia y particular manera de expresarlos. EI paradigma cualitativo considera importante comprenderlos desde la propia perspectiva de los participantes, como tecnicasdeconocimientopersonaldesentidocomunydeintrospeccicn Observandoatentamentea los sujetosycuestionandolos en medio desu labor. Segun Perez Serrano (1994) las caracteristicas mas importantes de este paradigmason: .:. La teorla constituye una reflexi6nen ydesde la praxis. :. Intentacomprenderlarealidad. :. Describeel hechoenelquesedesarrollaelacontecimiento. :_ProfundizaenlosdiferentesmotivDsdeloshechos. Taylor y Bogdam definen a la investigaci6n cualitativa por sus notas mas significativas: .:- Esinductiva. 0) Ve el escenario y a las personas desde una perspectiva holistica. 0) Los investigadores son sensibles a los efectos que ellos mismos ocasionan sabre las personas que son objeto de su estudio. -> los investigadores tratan de comprender a las personas dentro del 18 marco de referencia de elias mismas. :. Velascosascomosiellasestuvieranocurriendoporprimeravez .:. Todas las perspectivas sonvaliosas. :. Losmetodoscualitativossonhumanistas. :. Danenfasisalavalidezensuinvestigaci6n. :. Todos los escenarios y personas son dignosde estudio. :. Esunarte. "EI objetivo central de la postura cualitativa consiste en develar los valores, intenciones, creencias, sentimientos, tradiciones y saberes inherentes a los protagonistas educativos, mediante el antJlisis de su discurso, dialogos, imagenes, textos, expresiones simMlicas y kinetica"(Gutierrez, 1999). Lainvestigaci6ncualitativaestaintegradaporsusenfoquesmas conocidos que sonellnterpretativoyelCritico. Se eligi6 el Enfoque Interpretativo, ya que ha permitido observar las actividades cotidianas del Director como Iider; ver como sucede el fen6meno en su ambito natural; en su interacci6n e intersubjetividad, siguiendo una perspectiva integradora como 10 afirma Hernandez Sampieri (2004): analizando los aspectos expllcitos, conscientes y manifiestos y tambien los implicitos, inconscientes y subyacentes, de tal forma que la recolecci6n de datos se bas6 en las experiencias de los participantes de la investigaci6n, dando una "profundidad a la riqueza interpretativa... "a traves de".. ./a contextualizaci6n del ambienta a antomo, los datal/es y las experiencias (micas" (Sampieri, 2004), en una visi6n ontol6gica hollstica del fen6meno, priorizando Ia realidad intersubjetiva. inftuida por valores subjetivos, que impactan en la soluci6n del problema, de Ia teorla, eI ~ y el amllisis. Can la intenciOn llus1antNa de interpretarytransformar positivamenteel hecho en este caso educativo, yen base en a los resultadosdela presente investigaci6n, surge a partir de vivenciasprofesionalesyencuentrasucauceen: "una forma de indagaci6n introspectiva co/ectiva emprendida por participantes en situaciones socia/es con objeto de mejorar /a racionalidad y /a justicia de sus practicas socia/es 0 educativas, asl como su comprensi6n de esas practicas y de las situaciones en que estas tienen lugar". (Kemmis, 1992) 1.6Investigaci6n-acci6n Analizando los origenes de la investigaci6n acci6n, tenemos que Kart Lewin describela investigaci6n-acci6ncomo un procesode peldaflosen espiral, cada uno se compone de: planificaci6n, acci6n y evaluaci6n del resultado de la acci6n. En una practica reflexiva, desarrollada en grupo, integrando la acci6n, el entrenamiento y la investigaci6n, mejorando las relaciones intergrupales y teniendocomoprop6sitofundamentalcambiarlascircunstanciasdeacuerdoal objetivoquelosparticipantestenganparamejorar. - "La investigaci6n-acci6n consiste en un proceso concebido como una espiral autorref/exiva ininterrumpida de fases: planear, actuar, obseNar y ref/exionar y fuego rep/anificaf, que invofucran a los participantes en el proceso de ref/exi6n y acercamiento emplrico de /a realidad" (Carr y Kemmis, 1983). La metodologla de investigaci6n-acci6n ha pasado par varias elapas desde su nacimiento: De 1994 a 1946 con lewin, 1953 Corey, 1957 Taba y Noel, 1960 Bartolome, 20 Schwb 1969, Stenhouse 1975, Elliot 1976, con su preocupacion curricular, desarrolloprofesionalylaarticulaciondelateoriaylapracticaeducativa,sonel detonantedesuaugeenestaepocamasreciente,dondesurgenlascorrientes que la distinguen: La investigacion sobreel curriculum: Anglosajona: Cambridge, con Elliot, Stenhouse y su orientacion diagnostica. Australiana: Critica social, Kemmis y Carr cuyo interes es ampliar la concienciaydesarrolloprofesional. La investigacionparticipativaymilitante: Francesa: En la linea de la animacion sociocultural. en psicoterapia, pedagogia, psicologia y socioanalisis, que compromete con el cambio social. Ginebra: ProyectoRapsodia. America Latina: La corriente de Investigacion-Acci6n con Gloria Perez SerranoyCecilia Fierro, es participativaycon un objetivo transformador. Investigaci6n colaborativa 0 cooperativa Norteamericana: Lewin y Corey, cuyo objetivo es resolver problemas inmediatos. en un trabajo conjunto e interactivo. Espanola: con fines semejantes. De las cuales, despues de su analisis. se adopto de la investigaci6n sobre el curriculum, la corriente de la Escuela Australiana, por su preocupaci6n fundamental en ampliar Ia conciencia y el desarrollo profesional, que consideramos es indispensable en la figura directiva de los colegios de educacl6n media superior tecnol6glca y es uno de los principales objetivos de esla investigaci6n: B3sicamente Ia Investlgaci6n Participativa y Militante. que compromete con el cambio social, especificamente la corriente de America Latina con la Investigaci6n-Acci6n, porsu caracter participativo y su objetivo transformador; Kemmis afirma que la investigaci6n-acci6n ha demostrado a travesdevariaspruebasqueesrealmenteapropiadaparaelmejoramientode laformaci6ndelideres.Estametodologia,tomaencuentalaperspectiva que se vive en el entorno educativo, y da la posibilidad de analizar sus causas, origenes y la forma en que se visualiza la realidad concreta y la soluci6n del mismo. Su funci6n es manifestar el problema principal, contrastando el tema con la realidadpormediodelaevaluaci6ntodoelprocesodeinvestigaci6n. .. Su prop6sito es descubrir y explicar los procesos de mediaci6n, confrontaci6n, conflicto y negociaci6n que se dan al interior de las escuelas como resultado de la interrelaci6n de los actores que participan en el quehacer educativo... .. (Gutierrez Juan, 1999). EI objetivo principal de la investigaci6n-acci6n es lograr la practica eficaz por media del cambio de actitudes, relaciones, la transformaci6n positiva de determinados aspectos, situaciones y contextos, tanto a nivel personal como interpersonal. Gollete (1998) afirma que ningun cambio social se da sin pasar por un cambio individual. Una de lasfinalidades de la investigaci6n-acci6n es una transformaci6n de las personas implicadas, a traves de un proceso autorreflexivo y critico. para lIegar a crear profesionales conscientes, analiticos y crlticos de sus propias acciones para ap.renderdeestas. 'Un objetivo de la investigaci6n-acci6n, es la formaci6n como toma de conciencia y modificaci6n de habilidades, actitudes, valores y normas de la persona implicada en ella (Stenhouse, 1987), (PlJrez Serrano, 1994) La investigaci6n-acci6n da Ia oportunidad de superar la distancia entre teoria y practica. integrandola en un todo unico; entre educador e investigador, hasta lograrunainterrelaciondemaneraqueeldocenteseconviertaeninvestigador, pues el conoce el problema; ya que lovive yes el que puedesometera la pruebade la practica para dar la solucion yel cambio. La accion implica una funcioncriticayreveladora,mostrandointeresporlaclarificaciondelosvalores yelperfilprofesionaladecuadoparamejorar. Para locual se necesita un nuevo tipodeinvestigadorqueserevisaenelsiguienteapartado. Nuevo tipo de investigador. "Que se caracteriza por la curiosidad y la indagaci6n sistematica y autocrftica de la realidad concreta" (Perez Serrano, 1994) Stenhouse, (1987) prefiere a los docentes en la investigacion educativa, por su papel protagonicoen la situaci6n. EI profesional practicose convierte ensujeto y objetodelainvestigaci6n,interactuandodeformamuyespecialylaexplicaci6n del fenomeno educativo surge de la interpretacion que los propios sujetos hacen de sus respectivas interacciones. Por 10 cual es un elemento imprescindible la comunicaci6n. Lacomunicacion,duranteelprocesodeinvestigaci6n, poria naturalezayorigen delequipo,fue un elemento que fortaleci6 la uni6n del mismoyayudoaconstruir laacci6n. EI Objetode estudio de acuerdo a sus earacteristicas se abord6 con el Metodo Inductivo. Metodo Inductivo de Investigaci6n Ya que un estudio cualitativo ... se fundamenta mas en un proceso inductivo (exploran, describen y ~ g o generan perspectivas te6ricas) van de 10 particular a 10 general'. (Sampieri, 2004). Para apliear este metodo se requiri6 comenzar con el contacto directo con fa realidad. y determinar la serie de fen6menos que se iban a indoor. "De esta manera el resultado del metoda induetivo es 10 que previamente hemos elaborado en nuestra eoneieneia, mas los afladidos que da siempre una investigaei6n can la apariei6n de 10 inesperado, los hallazgoseasuales"(Zorrilla, 1986). Soloes valido para un conjunto Iimitado de objetos, para analizartodos estos. La experiencia es el fundamento de la inducci6n, de ahi que se parta de la experiencia, con la ventaja que brinda este metodo, que es el impulso a ponerse en contacto con otras fuentes de experiencia o/yaspectos relacionadoscon el objeto de estudio. Diseiio de la investigaci6n. Campbell y Stanley (1966) presenlan los tipos de diseiiosiguientes: Investigaci6nexperimental: Pre-experimentos. Experimentospuros. Cuasiexperimentos. Jnvestigaci6n no experimental: Transeccional: Explorativa, Descriptiva. CorrelacionaVCausal. Transversal. Longitudinales. Alcancedelainvestigaci6n Por el alcance de acuerdo al trabajo de campo inicial y posterior: obtenci6n, recolecci6nyprocesamientodedatos,fueunestudioexploratorio-descriptivo. 1.7 Las investigaciones anteriores. Sobre el tema se realizaron en: Estados Unidos: Weber en 1971, Summers y Wolfe en 1977 y Goodlad en 1979. En Inglaterra: Reunolds en 1982 y Mortimore et al en 1988. Lamayoria intent6 observarlaorganizaci6n escolar, evaluandoelclimaexistenteenelequipotecnicoydocenteenrelaci6nalestilo de Iiderazgo del Director. 1.8 Descripci6n de la investlgaci6n (Estudio correspondiente a las Ciencias Sociales) Metododelconocimiento:lntuitivo Epistemologla: Fenomenol6gica Paradigma: Cualitativo 0 Naturalista (Khun) Enfoque: Transformacional, Razonamiento Dialectico (Kemmis) Metodologia:lnvestigaci6nAcci6n _Corriente: Australiana (Desarrollo Profesional (Carr y Kemmis) Participativa: Cambio; Investigaci6n-Acci6n: America Latina (Perez SerranoyCeciliaFierro). Metodo:lnductivo Diseno: Exploratorio-Descriptivo. Tipo: Aplicada u operativa. Unidad de anc\lisis (Universe 0 mliestra): Directores de los planteles 01 y 07 tipo Cecyte del Estado de Nayarit. Recolecci6n de datos: Entrevista y cuestionario 1.8.1 Sustentos Te6ricos La educacion es una practica compleja que no puede ser reducida a una dimension de analisis, y para comprender el objeto de estudio de esla investigacion, es indispensable observarlo y analizarlodesde distintos angulos y a travesde varias opticasepistemologicas, Describirloyexplicarlo requierede palabras, perc es imposible entender las palabras fuera del contextode los aClosdel hombre que las pronuncia ydesu propiaperspectivaylenguaje,que se ha tenido que adquirir para poder explicar el fenomeno estudiado, Es conveniente aclarar que adquirir un nuevo lenguaje, en su sentido mas profundo, .....es transformarse a si mismo, es hacerse capaz de ver las cosas desde una perspectiva y con una profundidad que justifica decir que ascendemos a una dimensi6n real, nueva, 0 que cambiamos '!dicalmente nuestra concepci6n del mundo (Gutierrez, 1997), Es decir, el lenguaje que se utiliz6 fue asimilando por medio de las diversas teorlas del conocimiento. ,..porque describen, explican y predicen el fen6meno, contexto, evento 0 hecho al que se refiere, ademas de que organiza el conocimiento bajo un enfoque cualitativo. (Hernandez Sampien, 20(4). La investigaci6n de los fen6menos sociales no es patrimonio de una sola disciplina,sinoquerequieredeconcursodeunadiversidaddeestasqueporsu naturaleza son el cristaI apropiado para esta especial tarea: Filosofia, Epistemologia, Ontologia, Axiologia, Sociologia, Psicologia y Pedagogia. Esta constelaci6n conforma una epistemologia Holistica: un modelo integrador de desarrollopersonal,aplicadoalambitolaboral. Se aborda de forma particular cada una de elias, para fines de explicitaci6n, perosu clarificaci6nestarasujeta a la interdisciplinariedad que se establece. 1.8.2 Sustentos te6ricos interdisciplinarios Para realizar esta investigaci6n ha sido necesario estar cerca de la realidad, develarlayconocerlaconelobjetodetransformarlapositivamente,esto implica el conocimiento de un proceso metodol6gico, pues este sistematiza las acciones para tomar el camino adecuado y lograr esa transformaci6n. Es a traves de la Epistemologia que se lograencontrarese metodo. Se precisa de una metodologia apropiada para el analisis de la realidad social. EI Realismo. "E.s una doctrina se-fin la cual axiste una realidad extema a la manta:-con la cual toma contacto al conocimianto de modo que la verdad se busca an asta acomodaci6n entre entendimiento y cosa" (Die. C., 2002). Veheaux (1989) afirma que podemos conocer al ser si- y que la verdad consiste en la concordancia entre el juieio y la realidad. EI Reallsmo sostiene que la verdad se lIega a conocer por la conjunci6n de la experiencia y la raz6n. EI Realismo aparece en la Fenomenologia. especialmente de Max Scheler; que expone la realidad del fen6meno. Fen6meno. "Entendiendo par el todo cuanto nos es dado. todo cuanto lie ofrece directa y primariamente... aquello que puede ser percibido par los sentidos 0 bien par la conciencia (Die. C..E., 2002) ..... su norma es dejar que las cosas mismas se hagan patentes en su esencial contenido, mediante una mirada intuitiva y reveladora, en el mas intimo y fiel contacto sintonizante con la objetividad real" (Hirschberger, 1981). Para la epistemologia, un metodo que consiste en la aprehensi6n por medio de laconciencia, no s610de las cualidades observablesen el exterior,sinotambien de lacaptaci6n intuitiva de esencias inteligibles. Es decircomo son conocidos losfen6menos por la conciencia humana, aclarando las formas de existencia humana,partiendodelserdelhombreysuacci6nenelmundo. La Fenomenologia Realista permite clarificar en que estriba ser persona al ponerespecial enfasis en la experiencia y porsu consideraci6n por 10 irreductible, reconociendo 10 irreducible en el hombre. Desde este punto de vista la Fenomenologia Realista resulta util para mirar al suppositum (subjetividad metafisica) quesomos atraves de la experienciade lapersonaen acci6n inmersa en la experiencia global del humanun -personal escolar- ambiente- debido a que propiedades como la autoconciencia, la autoposesi6n y la trascendencia de la persona al sery al actuarjunto con otros no seexpresan solo mencionando la naci6n de su sustancia directamente. La Fenomenologla nos permite encontrar a la persona no en soledad sino en el integrum con otros. La controversia fundamental parece eentrarse en el humanun 1 humanun sin embargo, ree/ama una expresi6n que logre reivmdlear su especificidad y su valor unico. G u ~ a , 2003). Se apela a la resistencia al reduccionismo a traves de la Fenomenologia Realista. que busca incesantemente los datos ultimos, los fen6menOl originarios; ya que Ia persona par naturaleza no puede ser reducida IIln ser mutllada. solo puede ser moslrada, revelada. "La experiencia se opone a la reducci6n, pero eslo no significa que se escape de nuestro conocimiento, captando no solo la estructura subjetiva de la experiencia por su naturaleza, sino tambitm su vinculo estructural con la subjetividad del hombre" (idem). En este tipo de realidades es inasequible negar la prioridad ontol6gica del ser encuantoaaparecercomoobjeto,puestoqueestatambienconstituidoporuna subjetividad. Por ello el metodo para la comprensi6n del fen6meno humane de lasubjetividaddelossujetostienequesertransfenomenico,esdecir,aquelque escapazdereconocerladimensi6ntrans-objetualdelasubjetividad 0 como la llama Wojtyla (1920-2005) la subjetividad metafisica, como manifestaci6n transfenomenica; ya que va al encuentro del logos inteligible de cuanto hay, el noumeno (me doy cuenta, 10 comprendo) en y a traves del fen6meno. He ahi la Fenomenologia noumenol6gica autentica 0 sea la "vueIta a las cosas mismas". (.Que sucede con las actitudes del Director y con las personas que perciben y crean un ambiente laboral? Son parte de una realidad objetiva si, perc es necesario admitir que las actitudes y el ambiente son elementos constitutivos de larealidadylainterioridadqueessubjetivaylascaracterislicas sensibles son captadas per el ser humano, los datos son observables aunque sean sUbjetivos. Loquesucedeesquelosentidoseencuentra integrado dentro de unfen6meno mas complejo en el que podemos reconocer que el objeto-sujeto es un ente integradoporobjetividadysubjetividad. La forma primaria en la que sa entra. en contacto con la realidad as la percepci6n. decir... la operaci6n receptiva en la que aprehendemos un obJeto cuaJificado, unificado y configurado' (Guerra, 2003) obteniendo un saber. "En /a percepci6n del d81'S6 del objeto a/ sujeto y el actuars8 del sUj8to en obJeto poseen una inmediatez pot la cual podemos adquirir cerleza" (Idem) Esla percepcl6n da Ia oportunidad de ver eN asociaciOn de elementos aun cuando aparecen en pianos diversos. como fen6menos poseen una unidad subtetiva 29 Se capta entonces componentes sensibles y otros de orden no sensible, sino inteligible,estoes,elambientelaboralnoseve;perosisepercibedemanera inteligible. Es clara la existencia de fen6menos como la libertad, el amor, la alegrla y las actitudes y su influencia en el ambiente, que no pueden ser medidos,soloapreciados, puestoquelaexperienciade lapropia persona nose daprimerodemaneraobjetiva,sinoquesemuestraesapartesubjetivadesde suinterioridad. Filos6fico, indica la necesidad de tenerconcienciade quiEmes somosycuales la misi6n que se debe realizaren la vida. La (mica diferencia entre los seres humanoseselniveldeconcienciaqueseposeaparadarsentidoanuestravida ytransformarla especialmenteen un campo determinante para ello, que es el educativo, buscando la calidad de vida y logrando 10 que nuestra misma naturaleza nos eXige, ser felices, principios de la Filosofia Humanista- Existencialista(Heidegger, Sartre, Kiekegaard). Ontol6glco, hace referencia a la esencia y naturaleza humana, a las necesidades de trascendencia y construcci6n de un entorno que permita el desarrollo plenode susfacultades. La Ontologla de Victor Frankl nos presenta latridilllensionalidad humana y la busqueda de sentido, que se cristaliza en la vocaci6nde liderazgo. Soclol6glco, la transformaci6n positiva del desempeno profesional, siempre impactara favorablemente a la sociedad; ya que el campo de este desempeno, que es el educativo, es factor determinante en la vida de todos los seres humanos. La Fenomenologia Existencial con la Administraci6n Interpretativa e interaccionista, que lienen como piedra angular la existencia, su intenclonalldad y Ia libertad, favoreciendo la acci6n humana (Alfred Shutz. Huseerl). AxIol6glco, las acciones y decisiones del sujeto son la expresi6n del eumulo de vaJores que conforman su personalidad y que se proyectan en su labor 30 cotidiana, la Axiologia sustentada por Antonia Pascual Villa en base a la Clarificacion de los Valores de Rogers, apoyada por Teresa Yuren, Agnes Heller, Victoria Camps y L. Raths. Desarrollo del sentido de los valores en la escuela, medianteelenfoquedelapsicologia humanista de Carl Rogers. Psicol6gico, considerar que las acciones del sujeto en su vida familiar, social y profesional, estan condicionadas a muchos factores que analiza la Psicologia, disciplinaqueestara siemprepresenteen cualquier investigacion que involucre al hombre. La Psicologia que sustenta esta investigacion es el Enfoque Centrado en la Persona de Carl Rogers: Aceptacion incondicional, autenticidad yempaUa. Pedagogia, es ladisciplina propiade laeducacion yquecontempla a travesde la Pedagogia Institucional la importancia del Director en una organizaci6n escolar, proponiendo adoptar el Enfoque de Rogers para configurar su desempenocomolider. CAP{rULOII CONSTRUCCI6N DEL OBJETO DE ESTUDIO 2.1 La necesidad de construir el objeto de estudio. -lavida8scolaryengenerallareahdadeducatlva, seofrecencomounacompleJaredderelaclones.quedistan muchodeexplicaryhacecomprenslbles los procesoseducallvos Loshechoseducativosporsutrascendenciaen eldesarrollo humano,reclaman serinvestigadosparadarsoluci6naaquellosquerepresentenunproblema. EI investigador va del simple cuestionamiento sobre los hechos a la problematizaci6n "es 10 que desencadena el proceso de generacion de conocimientos" (Sanchez, 1993). La construcci6n del objetode estudio es un trabajo estrategico de identificaci6n o construcci6n progresiva del problema de investigaci6n, es clarificarlo dando mayor lucidez al investigador. indicando direcci6n y sentido al proceso investigativo. EI objeto de estudio es per se: constructor racional teorizante que se genera en un problema especlfico de la realidad concreta, con imbricaciqnes te6ricas, metodol6gicas e instrumenta/es que se aborda desde la postura que asume qUlen rea/lza fa investigaci6n. a partir de un paradigma y un enfoque cualitatlvo determinados (Dlaz Sidronlo. 2003). "Cuando se construye un problema de investigaci6n este es inseparable de las instancias que estan fundamentando de hecho la investigaci6n" (Sanchez Ricardo, 1993). "Nada es espontaneo, nada esta dado, todo se construye" (Bachelard). Por todo esto, no solo es necesario, sino imprescindible para la investigaci6n, construir el objeto de estudio, como punta de partida en el proceso investigativo, es decir, "partir de la realidad concreta y su problematizaci6n" (Hidalgo, 1992). Ideas Introductorias. En virtud de que el objeto de estudio se encuentra inmersoenelcampoeducativo,esnecesarioplantearlossiguientesconceptos quemuestren un panorama del ambito en que se enmarca: La educaci6n, es en teoria el elemento fundamental para lograr una mejor calidad de vida, que se traduciria en una satisfacci6n personal por el crecimiento y desarrollo de las potencialidades creativas, de las capacidades, habilidades y talentos del hombre que nos permitan una convivencia digna y respetuosa entre nuestros conglmeres yen un esfuerzo comun para 109rarel crecimiento social, econ6mico, cultural y tecnol6gico del pais, en beneficio de todosy-cadaunodelosmexicanos. Por eso en nuestro pals es vital alcanzar la calidad educativa: perc es necesario tener claros conceptos como educaci6n y educaci6n media superior tecnol6gica. EI vocablo educac16n proviene del latin educare =que significa criar, nutrir, alimentar, y educere =sacar, levar 0 conducir desde dentro hacia fuera. Eslas dos ralces han dado origen a igual numero de conceptos distintos que son Ia base de la distincionentre laescuelatradicional y la progresiva." Poruna parle, educare indica un proceso de crecimiento, que surge de fuera del sujeto. Por otra educere se refiere a una conduccion y guia de las potencialidades existentesenelindividuoqueseeduca. La educacion es un proceso dinamico, permanente, informativo y eminentemente formativo, que influye en el desarrollo del ser humano. Esta se puedelograratravesdeunainfluenciaexterior,conscienteoinconsciente,ala cual se Ie ha lIamado sistematica, 0 por su propia voluntad de desarrollo y superacion de manera autonoma y a esta se Ie denomina cosmica 0 asistematica. Lasdiversas opcioneseducativas que seofrecen en nuestro pais son: Tipo Basico Mectiosuperior Superior Preescolar General Primaria Hcnica. Preparaloriaoequivalenle General Bachilleralo. Especial Tecnol6gico Escolanzada Maestria. Semiescolarizaday Doctorado Abierta. La invesligaci6n se ha enmarcado en el nivel medio superior, por 10 que se considera destacar el modelo educativo de la educaci6n media superior tecnol6gica. O' __... ...-.. Io_.. ..... __' .. _.epon_lo_cIo VIo_...... _-_.. ...-. .. - __..Io_._.__ 2.2 Marcolnstitucional EI Sistema Nacional de Educaci6n Tecnol6gica surge como un proyecto de Eslado orientado a formar cuadros lecnicos y profesionales, impulsar la invesligaci6n yeldesarrollotecnol6gico, ampliarel marco de las oportunidades ycontribuira la independencia tecnol6gica del pais. De 1976 hasta mediados de los alios 90, dicho sistema fue coordinado por la Subsecretaria de Educaci6n e Investigaci6n Tecnol6gica (SEIT), que inmersa en la estructura orgfmica de la Secretaria de Educaci6n Publica (SEP), responsable de establecer las politicas y normas que orientan el desarrollo y operaci6ndetodaslasinstitucioneseducalivasdedicadasalaeducaci6n tecnol6gica en susdiferentesliposyniveles (actualmentedirigela educaci6n tecnoI6gica). Esta tiene como misi6n contribuir con base en los requerimientos de la sociedad del conocimiento ydel desarrollo sustentable, a laformaci6nintegral de los j6venes para ampliar su participaci6n creativa en la economia y el desarrollo social del Pais, mediante el desempefio de una aclividad productivay elejercicioplenodelpapelsocialqueimplicalamayoriadeedad. De acuerdo a esto, las Instituciones de Educaci6n Tecnol6gica establecen compromisoscondistintosactores. EI desempelio de los dlrectlvos. En los Colegios Estudios Cient/ficos y Tecnol6gicos (Cecyte) existe una estruclura jerarquica de los recursos humanos. EI personal escolar esla o n f o ~ d o esencialmente por los docentes, el personal administrativo, de apoyo y de intendencia. Este equipo de trabajo as dirigido, coordinado y apoyado por la figura principal del Director, responsable diredo de Ia administraciOn y funcionamiento del ooIegio. Los Directoresjuegan un papel importante en la definicion del trabajoescolar, suorganizacionyorientacion.Lasconcepcionesycontenidosqueponenen juegoenlagestion,influyenenalgunosdelosprocesosescolare5 que Ie dan perfil acada plantel. 2.3Problematizaci6n. ~ u es problematizar? Problematizar es un proceso complejo, en donde el Profesor investigador cuestiona sobre los fenomenos observados como problemas del quehacer educativo. Tambien es Problematizar, un proceso de analisis de la problematica detectada, con sentido critico, para gradualmente construirelobjetodeestudio. Las Instituciones de educacion media superior (bachillerato) del estado de Nayarit por su administracion y financiamiento se dividen en: privadas y publicas. EI bachillerato se ofrece en dos modalidades 0 subsistemas: tecnicas y generales. Son distintas en su plan de estudios y en su funcionamiento. Los Bachilleratos Generales fueron las primeras en aparecer en el panorama educatillo con un objetivo primordialmente propedeutico para los siguientes niveles de escolaridad y, con una posible salida laboral, a traves de la formaci6n en las tecnologias que ofrecen. Las tecnicas 0 tecnol6gicas, orientadas especialmenle a la preparaci6n bcisica para conlinuar esludios lecnicos industriales y agropecuarios, y lambien de no exislir la posibilidad, de que el esludiante siga a estudios superiores, tener los conocimientos elementales para integrarse a la fuerza de trabajo en dichos campos. La tele- prepa surgi6 como una respuesta a la demanda en zonas alejadas, con una poblaci6n escolar minima. Sin embargo perdieron au objetivo original y fueron ubicadas en cualquier zona geografica sin distinci6n, invadiendo incluso los 36 espaciosgeograficosylaspoblacionesescolaresdeotrosbachilleratoscreando problemas en la inscripcionyduplicandoelservicioofrecido. En los subsistemas se viven diversos problemas educativos. Algunos son comunesatodosellos,otrosseobservancomoparticularesdecadauno. EI objeto de estudio nos lIeva a ubicarnos en los bachilleratos del Cecyten, donde se han percibido diversos problemas. "EI mundo cambia, se globaliza, se posmoderniza, mientras la escuela parece inamovible" (Ynclan, 2003). Los problemasqueestamodalidadescolarpresentasoncomentadospor padres de familia, sociedad, educadores y se senalan por algunas investigaciones en la maleria; sin embargo nose han resueltosdemanerasatisfactori a,porlocualse reaiizoestainvestigaci6n. Las condiciones del trabajo de los docentes. "EI docente ya no es el mtlftir ni el mlstico maestro de la epoca de Ignacio Manuel Altamirano, sin embargo sigue trabajando en condiciones deplorables, caracterizadas por una carga de trabajo excesiva que no se compensa en absoluto con el sueldo que recibe" (Ynclan, 2003). Eldocante del nivel medio superiorsegun la escuela y la zona, atiende grupos que van de 30 a 50 estudiantes. Por la forma en que se Ie destinan las horas pUede atender al dia de 300 a 500 escolares, par 10 que la tarea profesional es desgastante. EI facllitador no es reconocido socialmenle como un verdadero profesionista y sus estudios son siempre cuestionados. La creacl6n del Programa de Carrera Magisterial, Ie transform6 en un instrumento de control salarial. En eI bachillerato tecnol6gico Ia forma de Iograr la prom0ci6n es a traves del incremento de heraa de cIase, asi como eI ascenso vertical. La resistencia al cambio.- Entre los docentes existe la certidumbre de que es necesario un cambio educativo que lIeve a alcanzar el exito deseado Transformar el funcionamiento y organizacion institucional, y su practica docente. Expresan el deseo de que se les proporcione la clave para enseriar y quesusestudiantesaprendan. Piden que se les muestre una clase modelo. Sin embargo, muestran miedo a la perdida del estatus y temor al ataque de 10 nuevo,loquesemanifiestacomoresistenciaalcambio. EI ambiente laboral en la educacion media superior tecnologica.- "EI trabajo individual y solitario del Maestro del que han hablado algunos autores (Lortie, 1977 y Descombe,1985); adquiere dimensiones mayores en los Maestros de Bachillerato". Se ha observado que existen dos factores que ha influido para quesedeestedesencuentro:lascondicioneslaboralesyelstatusprofesional. En la actualidad los Cecyte del estado de Nayarit, tienen un considerable numerode horasdeficit, quesonatendidas pordocentecontratados porhoras, conlapromesadequeselesotorguebaseconmejoramientodesusalario. Encuanto a los ascensosverticales, sufrenelinconvenientedeilegitimidadyse violentaelderechoescalafonario. Otro factor condicionante es el "status profesional", pues "Ia caracterlstica del Maestro de bachi/lerato es la heterogeneidad en su preparaci6n profesional, que favorece la formaci6n de subgrupos entre el equipo docente con base en dicha profesionalizaci6n" (Sandoval Flores, 2000) Par estos motivos los bachilleratos funcionan como islas. dando lugar a la au1ocomplacencia, Ia inmunidad e impunidad de la que gozan muchoa docentes. obstaculizando ellogro de los objelivos inslitucionales La prllctlca de los valores fundamental" en ,. convtvencl8 '.OOnll entre colegu, jefes y suOOrdlnados. En lodo Iipo de relaciOn humana positiva son 38 imprescindibles las interacciones orientadas por los valores universales. EI plantel escolar, es la instituci6n en donde cotidianamentese predican estos valoresdemanerateorizante,sevigilasu practicaentre losestudiantes, yse sancionalaindiferenciahaciaellos. Proyecto institucional. Todas las instituciones educativas requieren del procesodeplaneaci6n. En el area administrativa de 10sCecyten lecorresponde ala Direcci6n General, por 10 que varios educadores expresan que solo se elabora por escrito para cumplir el requisito requerido por la Secretarfa de Educaci6n Media. AI quedaren evidencfa a nivel nacional elgrado deficientede aprovechamiento educativo. (pruebas de enlace 2004-2008) se ha convocado a estes planteles a queparticipen en el programa de mejoracontinua. Es anteesta convocatoria, que algunos Directoresse han dado a latarea de cumplircon las condiciones solicitadaspordichoprograma,entrelascuales.comoprioritarios,estanelPlan General Anual de Trabajo y el Proyecto Institucional. Sin embargo, como su inserci6nal mismoesrecienteyobligatorio, son aun muypocos loscolegios quefijansu propia meta en base asu situaci6n real que orientan al personal hacialesobjetivosquepretendealcanzaryquedeterminalosrecursos,tiempos ymodos para tal efecto, La actualizaci6n para los Directivos de nivel medio superior tecnol6gico del Estado de Nayarit, Desde el curso escolar 1999-2000 la SEP ofrece el Primer Curso Nacional para Directivos de Educaci6n Media Superior y en Nayarit, ese mismo ano se oferta el primer Curso Estatal. por medio del Programa NacionaJ de Actualizaci6n Permanenle, A partir del curso 2001-2002 hasta la fecha se han ofrecido diversos Cursos y Diplomados Estatales a personal docente, de apoyo t6cnico. directivo y de supervisi6n lndistintamente, con lemas provechosos. perc comunes a todos y. de los trece curses proporcionadOll al maglsterio. solo tres de ellos. abordan temas especificamente de gesti6n escolar. Problema principal. Existen problemas estructurales de dificil soluci6n, como la crisis econ6mica que sufre el Pais y que impacta a la educaci6n. Sin embargo hay problemas que sedetectan en 10sCecyten queporsudimensi6nes posible darlessoluci6n. Portal motivoseeligi6el problema con base en los siguientes criterios: Los planteles tipo Colegios de Estudios Cientfficos y Tecnol6gicos del estado de Nayarit (Cecyten) porlapoblaci6n escolar que tienen. La funci6n de directivos por su nombramiento y su interes para aportar elementos de transformacion. Elespaciogeograficoquees una zona del EstadodeNayarit Los educadores y administradores de este nivel, tienen una tarea compleja y delicada poria poblaci6nadolescentequeatienden. Dentrode la caracterizacion del problema, laformaci6nprofesionalyescolarde losdirectores,ensumayoriaesdelicenciatura, sin una especialidadenalguna asignafUra, ni con formacion en administraci6n educativa. Por norma hay una trayectoria definida para un directivo para acceder al cargo. La SEP ha puesto en marcha un Reglamento Escalafonario que esta vigente y es de caracter nacional, con el cual se califica y cataloga a los Profesores del Estado de Nayarit, tomando en considecacion: sus conocimientos, aptitudea, antigOedad, disciplina y puntualidad. asi como las categorias eacalafonariaa que necesita ascender para alcanzar este punto. EI problema central requiere tener un perfil tal que puede verse desde diatintoa clIngulos (filosOfico. antolOgico, sociol6gico, epistemol6gico, axJOlOgico, pedag6gico Y psicol6glco). Concurren una gama de disciplinaa que son 40 necesarias y congruentes, con eje fundamental: el humanismo, Los ejes analiticos estan trazados basicamente desde la psicologia, la axiologia y pedagogia. Lastresentornoalenfoquecentradoen la Persona de acuerdocon Carl Rogers, a quien tanto Lobrot en Pedagogia, como Pascual Villa en Axiologia,lorescatanyloponen en manos de los programas. EI Abordaje de la delimitaci6n del objeto de investigaci6n se centra en el "Liderazgo de los Directores en los Colegios de Estudios Cientificos y Tecnol6gicosdel estado de Nayarit ysuinfluenciaenelambientelaboral". Clarificaci6n de Valores y Sociologia: administraci6n Interaccionlsta. Por el nivel de colaboraci6n e integraci6n entre las distintas disciplinas en investigaci6n y de acuerdo a la jerarquizaci6n de Jean Piaget, seria interdisciplinaria. Existe la posibilidad de Hegar ala transdiciplinariedad; pues conestenivelsuperiordeinterdisciplinariedadycoordinaci6n,Iacooperaci6n seda de tal forma que se puede construir una macrodisciplina que seria la "Administraci6n Educativa" de nivel medio superior tecnol6gico 0 tal vez el termino mas apropiado, seria transespecialidad como 10 indica Raymon C. Miller (1982). Las di;ciplinas son sensibles a diversos tiposde variables, como puede ser el tiempo, que en este caso las especialidades confluyen en un momento detenminado, porque es urgente solucionar algun problema concreto y en el que esas disciplinas trabajan de manera directa 0 indirecta asimismo son necesarias lasdisciplinascitadas,paralasoluci6ndelproblema,quesobrepasaloslimites de una especialidad detenminada, como 10 manifiesta Julie Thompson Klein (1990). 2.4 Reflexl6n sobre el problema Para realizar el analisis del objeto de estudio Ie establecieron drferentes dimensiones para su estudio que se mencionan a continuaciOn: Dimension Personal. Se busco la manera de explorar la situacion de los Colegios de Estudios Cientificos y Tecnol6gicos del Estado de Nayarit, a traves de la investigacion formal, con la finalidad de identificar las condiciones de liderazgo de los Directores, con una propuesta de superacion y desarrollo profesional. Dimension Institucional. EI problema -objeto de estudio-, se observa en la dimensioninstitucionalen: a) Elclimalaboralfactorinfluyenteen: La organizacion yfuncionamientodel Colegio. Los objetivosymetasde lainstituci6n. b) Sudisciplina(ambienteapropiado para eltrabajo) por: La toma de decisiones. Las relaciones humanas. La integraci6nde lacomunidadescolar. Laactualizaciondocenteysu reconocimiento. EI exito en la funci6n sustantiva que es el proceso ensenanza aprendizaje. EI apoyo decidido de autoridades. Padres, sociedad, etc. En fin en todas las acciones y omisiones de la instituci6n a su cargo. Dimension Intrapersonal. Las relaciones entre los miembros de una comunidad escolar son vitales para confonmar el ambiente calido, segura y motivador que se requiere para construir "comunidades comprometldas con el apnmdizaje-, que el Pacto Social. de compromisoll reclprOCOtl par Ia Calidad Educatlva 2007-2012 pretende. Lo anterior al prevalecer Ia "movlllzact6n nacional por aprendizajes de calidad, priorizando los valores, el razonamiento 16gico-matematico y la comunicaci6n integral, atendiendo la diversidad cultural y socio-lingO/stica para que todos los estudiantes sean capaces de desarrollar sus vidas en funci6n de los valores nacionales y democraticos, calcular, comprender 10 que leen y escriben y de expresar con libertad 10 que piensan y sienten n . Dimensi6n Social. EI papel del Director ante la sociedad es importante como la primeraautoridaddentrodelacomunidadescolar. En este contexto, como 10 seflala Santos Annette,) .. .En esta dimensi6n.... se observa la ineficacia generalizada de la educaci6n media superior que provoca una desvalorizaci6n de la educaci6n n (Santos Annette, 2003). Dimensi6n Pedag6gica. La dimension pedag6gica del problema tiene un peso de mayor impacto en ellogro de los objetivos y metas educativas. Establece sus iimitesenel procesoensenanza-aprendizaje. Es misi6n fundamental del Director: vigilar, evaluar, orientar y procurar alcanzar los indices de aprobaci6n y aprovechamiento aceptables y de preferencia maximos. Dimension Val oral. Las actitudes del Director dependen en gran parte de 108 valores que este posea. Es indispensable que tenga conciencia de su misi6n como Director, de tal forma que actue con sentido de honestidad. responsabilidad, respeto. autenticidad. solidaridad, justicia, equidad y congruencia entre 10 que piensa dice y hace. 43 CAPITULO 1/1 CATEGORiAS, MATERIAL Y METODOS 3.1 Categorias En las investigaciones cualitativas se pueden describir los conceptos en tEmninos de categorias te6ricas que hacen los hechos inteligibles y muestran susmultiplesrelaciones. Las ca/egorfas son los predicados mas generales a/ribuidos a la realidad, que sirven para clasificar los fen6menos de la realidad con dis/in/os cri/erios de la on/ologfa, gnoseologfa, seman/ica, epis/emologfa, e/c.. en agrupaciones amplias.... (San/illana, 1999). 3.2Categoriasdeestudio Las categorias de estudio que se consideraron pertinentes por el equipo de trabajo y que permiti6 caracterizar al objeto de amllisis y su influencia en el ambie!!tesedividieronenlassiguientes: 1. ActitudesdelDirector. 2. Las relacionessociales. 3. Disposici6naltrabajo. Cada una de elias se conceptualiza en siguientes parrafos: 3.2.1 Actltudes del Director. Las "Actitudes del Director" se refieren a un conjunto de caracterlstlcas que presenta eI director de manera conjunta. y que Be desglosa cada uno de los componentes para tratar de explicar y caracterizar al objeto de estudio. Los siguienteselementosconformanestacategoria: a) Estilo. b) Forma de utilizaci6n de normas. c) Trabajocolegiado. d) Comunicaci6n. e) Libertadyconfianza. f) Importanciahacialasnecesidadesycambios. g) Motivaci6n. h) Interes autentico hacia el desarrollo y crecimiento del personal. i) Susvalores humanosmostradoscomolider A continuaci6n se presenta una descripci6n de 10 que se entendi6 para el presentetrabajodelascaracteristicasenmenci6ndeestacategoria: a) Eslilo. "En el humanismo el hombre se define por sus actos, es decir que el hombre no es otra cosa que 10 que el hace, este es el primer principia del existencialismo. (Sartre, 2(00). Para esta investigaci6n se ha considerado estilo como la forma 0 manera del actuar del sujeto para conducirse en un contexte determinado b) Forma de utillzaci6n de normas. 'EI principio de la ~ t i as la utilizaci<>n de norma5 de acuerdo con 81 humanismo de carl Roger (SIf) pues eI sujeto 58 conduce por /a vida 510 lastimar a los demas, ni a sf mfsmo, siguiendo reglas establecidas en la sociedad" (Universidad Latinoamericana, 2006). En este estudio la utilizacion de normas, fue la forma de emplear las reglas de usodeoperacionenelplantelalasquesedebeajustarelsujeto. c) Trabajocolegiado. UEI ser humane tiene tendencia al desarrollo del conocimiento por encima de 10 verbal considerando a este como absoluto, debido a esto, el Trabajo Colegiado en el humanismo es cuando el sujeto es capaz de dialogar compartiendo conocimientos" (Lagarga, 2000). Trabajo colegiado se considero para esta invesligacion, como el medio fundamental para conformar un equipo capaz de dialogar y concertar, de compartirconocimientos, experiencias y problemas en tornoa asuntosymetas de interescomun. d) Comunicaci6n. Es una de las caracterlsticas del ser humano, su capacidad para relacionarse con sus semejantes per medio de la comunicaci6n la forma en que 10 efectua condiciona estas relaciones 'solamente pueden comunicarse personas que se sienten definidas y libras y que buscan en el otro 10 personal, en un ansia de enriquecimiento y donaci6n H (Gonzalez, 1987). Por comunicaci6n se entiende, para esta investigaci6n, el conjunto de procesos f1sicos y psicol6gicos del ser humane mediante los cuales se relaciona con una ovariaspersonas. e) Ubertad. EI hombre tiene capacidad de elecci6n aun en circunatancias de extrema tensi6n f1s1ca y pslquica, pues ante elias; pues esta libertad intima nunca 18 pierde, ".. .es esta libertad espiritual, que no se nos puede arrebatar, 10 que hace que la vida tenga sentido y prop6sito" (Frank, 2001.) Para esta investigaci6n se eonsider61a libertad como la plenitud del sujeto de aetuarporsi mismoeon responsabilidad (asumir la eonseeueneia de nuestros aetos). f) Importaneia haeia las neeesidades yeambios. "Agnes Heller (sIf) declara que las necesidades radicales constituyen la ralz de 10 humano y son necesidades sociales: libertad, coneiencia, socialidad, objetivaci6n y universalidad que solo pueden ser satisfechas cualitativamente Son genericas y adquieren formas diferentes dependiendo de la situaci6n concreta. Y respecto a las necesidades existenciales explica que es todo aquello que contribuye a mantener la vida de la especie humana en particular y en general. Par ende es valioso todo 10 que contribuye a dignificar la vida del ser humano, a rescatar su inmanente dignidad a partir de cambios, es decir a su necesidad de ser un sujeto consciente, libre, social, creador de cultura y de cambia, que busca ser reconocido y valorado". Por Ie. tanto el ambito educativo, y para este trabajo de investigaci6n consideramoslaimportanciahacialasnecesidadesycambio: Loqueelsujeto considera conveniente para satisfacer una sensaci6n de carencia en sus semejantes y la disponibilidad que tiene para sustituir algo viejo por algo nuevo, asl como la capacidad de adaptaci6n que se tiene para las inevitables nuevas condiciones. g) Motivaci6n. EI humanismo est" construido a partir de una sola "fuerza de vida" que se llama la tendencia actuBlizante. Esto puede definirse como una moIivaci6n mnala presentfJ en toda forma de vida dirigida a desarrollar sus polenclales hasta el mayor limite posible. No estamos hablando solamente de sobrevivencia: Roger (1979) entendia que todas las criaturas persiguen hacer 10 mejor en su existencia, y si fallan en su prop6sito, no sera por falta de deseo. Roger resume en esta (mica necesidad 0 motivo, todos los otros motivos que los demas te6ricosmencionan. Entoncesenestainvestigaci6n,seconsider6alamotivaci6ncomo 10 que hace queindividuoactueysecomportedeunadeterminadamaneraenunasituaci6n dado,conquevigorseactuayseencausalaenergia. h) Interes autentico hacia el desarrollo y crecimiento del personal. Roger en la teorla del crecimiento personal manifiesta que cada uno de nosotros tiene dos yo: el yo que percibimos ser (el 'yo" que es nuestra percepci6n del yo real) y nuestro yo ideal (10 que nos gustarla serlo Carl Roger (1961) consideraba que eada uno de nosotros es una vietima del afecto positivo condieional que reeibimos de los demas. Roger dijo que euando tenemos una mala autoimagen neeesitamos aun mas amor, aprobaci6n compaflla y apoyo de los demas. Necesitamos afeeto positivo ineondieional, porque somos seres humanos de valla y dignidad. Dentro de la categorla de Actitudes del Director se entendi6. para esta investigaci6n. que la caracteristica de interes autentico hacia el desarrollo y crecimiento del personal. as la actitud que asume el sujeto ante la consecuci6n de capacidades que permitan a las personas ser protagonistas de su bienestar paramejorarsubienestar. i) Valores humanos mostrados como Ilder Elliderazgo basado en la autoridad jertJrquica tal cemo 56 ha venido utillzando en nuestnJ cunura. tiende a originar sumisi6n y una aparente fidelidad. pero no tomenta el compromiso, solo el Iiderazgo compartido, tacilitador y transtormacional, ayuda a crecer al colaborador y a implicarlo en proyectos que suponen cambios signiticativos. Los dos aspectos clave en el ejercicio de un Iiderazgo transtormacional humanista de esta naturaleza son Capacidad de motivar. Capacidad de pacer crecer y madurar protesionalmente Solo de esta manera puede lIegar a entusiasmar a la gente en su trabajo, ''por eso reivindicamos el ejercicio de un Iiderazgo humanista para la escuela" (Alvarez, 2001). Para fines de este documento, se entiende como los Valores humanos mostradoscomolideralavisiontrasladadaalaaccionendondeseestablecen fuerteslazosemocionalesconlosseguidoresatravesdelosvaloreshumanos hasta lograr la transformacion. La sensibilidad que ha tenido el sujeto a la necesidad de sus colaboradores de un ambiente propicio yporesosu estilo impulsa el desarrollo y crecimiento profesional de los docentes, a traves del liderazgocompartido, lainteracci6n, confianza, comunicaci6ny motivaci6n,para que eL personal de 10 mejor de sl mismo trascendiendo a sus intereses personates en bien de la instituci6n, elevando el sentido de importancia y el valor de ellos mismos y sus tareas; por 10 cual se sienten valorados y motivados a empel'lar un esfuerzo adicionaJ, logrando mayores Indices de desempetlo, al mismo tiempo que se sienten satisfechos de sus metas. 3.2.2 Las relaclones soclales: Las "Relaciones Sociales" sa refieren a un conjunto de caracteristicas que presenta el director y el personal escolar de manera conjunta, y que sa desglosa cada uno de los bloques para tratar de expllcar y caracterizar al objeto de estudlo. Los siguientes elementos conforman esta ca1egorla. a) Las relaciones interpersonales que existen tanto entre los compafieros como con el Director. b) La forma de comunicaci6n. c) EI sentimiento de grupo, es decir, si se sienten apoyados y comprendidos,siconsideranquesonaceptadosyreconocidos, d) Laconfianzaexistente. e) Losvaloreshumanos queimperanensusrelaciones. A continuaci6n se presenta una descripci6n de 10 que se entendi6 para el presente trabajo de lascaracteristicasen menci6n de esta categori a: a) Las relaciones interpersonales que existen tanto entre los companeroscomoconelDirector. En las teorras de las relaciones interpersonales del enfoque centrado en la persona, 131 centro de atenci6n es 131 estudiante y la piedra angular 131 aprendizaje significativo. Su objetivo es que a traves de este aprendizaje se lIegue a la autorrealizaci6n del educando. Este enfoque tiene como factor clave las reJpciones interparsonales que Rogers considera vitales a partir de su contacto con 131 existencialismo en los aflos SO, 131 trato Director-colaborador, para que se de 131 aprendizaje como Rogers ha querido lIamarle y no ensaflanza, pues 10 asencial no as anseflar sino qua sa logre 131 aprandizaja. Una relaci6n Director-compaflaro da trabajo, honesta. sincera, raspetuosa y cfJlida, en donda 131 maastro es capaz de comprender las experiancias y vivencias del astudianta. prop/Cia mucho mas eI aprendizaje sigmficativo, que un maestro lejano. frro, despreocupado. irOflICO, impersonal, autoritano, etc. En esta relaci6n en la que se establece la m/5ma dignidad de seres humsflO3, resulta mfJs imporlanta que conoamientos y expenencias (LaferplJ. 1992) Para esta investlgacl6n se ha conslderado las relaciones interpersonales que existen tanto entre los companeros como con el Director en el grado de comunlcacl6n como base, puesto que es algo mas que enviar un menaaje. Implicaelconocimlentoycomprenai6ndelindlvlduo,queesunicO,indlvlsiblee irrepetible y tlene un complejo mundo Interior, debido a eata se puede conformar entonces una comunidad detrabajo y los problemas que pudlesen exlstenen ella sedan porlafalta decomunlcacl6n b) La forma de comunlcacl6n. La comunicacl6n ocurre cuando todas las personan antienden el mensaje dasda al mismo punto da vista. En la actual/dad vlvlmos an un mundo an que los grupos son muy complajos y hatarog(maos, por 10 qua sa podrla considararsa m4s dlffcilia comunicaci6n Ex/stan niva/as 0 grados da comunlcacl6n qua sa distinguan por al rlasgo, profundidad 0 compromlso qua sa antable con loti dam4s al comunicar5e Nival Nautro. Es un campo fScll da ralaciones suparflcialas, donda no hay riasgos ni compromlsos La ralllcl6n as Impersonal y no se lIaga a conocar a latl personas con que se trata Nlval axtanor La comumcBCI6n etl IICflrCIl del IImblente tiempo. polltlca. clanclll 5e eVltll al mundo mtenor y tla abordll un mvel superficial Cuelqui.r comunlceci6n en el nivel interior ee un neago pue. exig. un compromiao y de acuerdo a Ie profundidad de/a Hr' el MIgO y compromlao Bdqulndos En los grupo. e. muy imporlante el mvel de comunicaci6n personal, tretlJf de entebllJf una COtnUrJlCKKIn en eI ",vel mtenor Algunos elementos basicos para entablar una buena comunicaci6n interpersonal son: escuchar, ser escuchado, autenticidad, aceptaci6n, amor y aprecio, promover la libertad, retroalimentaci6n. Poria forma decomunicaci6n seentiende, para esta investigaci6n, el nivelde comunicaci6n interpersonal en que se puede disentir, dialogar y negociar, puestoqueesun instrumento privilegiado para promovereldesarrollohumano yesdelascapacidadesmedularesdeloslideres, forma parte de su estilode Iiderazgo. c) EI sentimiento de grupo, es decir, si se sienten apoyados y comprendidos, siconsideranqueson aceptadosyreconocidos. "En el desarrollo de los sistemas organizativos de educaci6n debemos tener presente que el clima de trabajo es uno de los determinantes del ~ x t 0 del fracaso escolar" (Mello,199B), es el motivo si no unico si el mas importante para que los Directores se preocupen por tener en cuenta y desarrollar todas las actitudes que contribuyan a generar ese ambiente de trabajo adecuado que es la piedra angular de las escuelas eficaces, asl mismo propicia que los trabajadores logren su desarrollo profesional y humano porque se s/enten libres, respetados, valoredos, comprendidos, bien dispuestos y satlsfechos de conseguir los prop6sitos de la instituci6n a los que se ha comprometido, de 10 contrario si el ambiente es adverso desmotiva al personal escolar. Es necesario entonces que el Liderezgo Trailsformacional tenga como tarea esencial humanizar los climes 0rrlanilaCionaJes a fin de que estOll faVDrelCan el crecimiento integral de las personas mvolucredas, al tJempo de promover 18 mejora de la instituci6n. SU tarea sa despliega fomentando eI acercaml8fJto, eI dlfJlogo. eI disenso respetuoso, eI encuentro hum8flO, ma aI/I} de loa roles labonJIes, alcanzST ese sentinuento de """"ar lfIIegredo 8 Is .fecflVldBd laboraJ, aI creamiento personsl, eI COtrIpt'0m/60 con la tares, con los 52 compafleros y con la comunidad toda y la practica de los valores humanos por sobretodaotracondici6n. EI ambiente favorable que debe crear el /fder, transformando los antagonismos en energia creadora (Lussier, 2002), depende de las actitudes del Director hacia sus colaboradores, del trato que les de, que exp/ican y predicen el comportamiento y desarrollo de los mismos. En este estudio el sentimiento de grupo, es decir, si se sienten apoyados y comprendidos, si consideranquesonaceptadosyreconocidosse razonoenlas actitudesde Iider, puesson sentimientospositivosonegativos hacia lagente, lascosas 0 las situaciones. Las aclitudes personales determinan la forma en queseenfrentan (oseeluden) los problemasy no solo elfuturo, 5inoelmismo presente demanda que a los problemas se les de la cara can una actitud interactiva en donde ellider trate a las personas como iguales. Una de las actitudesdeiliderquecreanesteambientesanoyfavorableesiaempalia, es decir entender el punta de vista ajeno. La empatia y la compasion son imprescindibles para estrechar los lazos que mantienen unidas a las comunidades. d) Laconfianzaexistente. Definitivamente la confianza que los seguidores tengan en su IIder es la base de su liderazgo, gracias a ella int/uye en ellos, pues la confianza es la esperanza positiva de que otra persona no se" conducirfJ de forma oportunista, por medio de pa/abras, obras 0 decisionfls (Robbins. 2003) y depende en gran parte de la autenticidsd 0 congruencia del Ifder, solo es entonces cuando las personas quedan libres para sentir y actuar como son en rea/idad y para conectafS8 a nivel ernocional con los demlis y con la misi6n de la comunidad, puss se trabsja con mayor empello cual'ldo coIBborBmoa con una pef3lJna que nos gusta, y nos gusta en relaci6n directa a como nos haga sentir; ya que las emociones son un manantial interno de energia e intenci6n. Para fines de este documento, se entiende como la confianza existente, la seguridadquesetienedequeelactuardelsujetoounacosavaafuncionar como se desea yes logradaen un plano superior que se da poridenti ficaci6n, esdecir cuando una conexi6n emocional entre personas que han trabajado tiempojuntasyseconocen bien, entoncesesta basada en lacomprensi6nyel apreciomutuo. e) Losvaloreshumanos queimperanensusrelaciones. L. W. Howe (sIf) considera que el sustento te6rico de la C/arificaci6n de Valores Humanos, es la Psicologra Humanista de Carl Rogers y A. Maslow cuyo principio es que ... cada persona posee una tendencia natural al crecimiento y al desarrollo de su proceso de valoraci6n con tar de que se den en su ambiente de trabajo las condiciones comprensi6n empatica y autenticidad" (Pascual, 1995). Esta estrategia de Clarificaci6n de Valores Humanos, produce el clima de liberta&i, confianza, en la aceptaci6n y comprensi6n, que permite un ambiente segura y motivador, en el cual se desarrollan las habilidades der proceso de va/oraci6n: elecci6n, aprecio y acci6n. Un clima de trabajo en donde el Director, personal escolar y estudiantes se traten con el respeto que demanda ra dignidad humana, donde se expresen con lalibertad y confianza de que no serfJn censurados 0 rechazados y que su participaci6n es importante, en un dialogoautentico Cuando existe un clima cultural en que el ser humane es vaJorado como persona, todo individuo maduro tender4 B elegir y preferir loa mismOll valonJs (SChmelkes, 20(4). Para fines de este documento, se entiende como los valores humanos que imperanensusrelaciones, Los ambientesdondeprevalezca una relaci6nentre iguales, entre colaboradores, entre seres humanos. Esa experiencia donde se produce un sentimientomuyespecial, que lesda un caracterespiritual; yaque unserhumano no 5610 razona, aprende,desarrolla habilidadesdestrezas:sino queademassiente,seemociona, eligeyactua de acuerdo a susvalores,asu caracter, a sufortaleza, guiadoporsusmotivacionese intereses,determinados en mayor 0 menor grade por el medio hist6rico-social-cultural en que se desenvuelve. 3.2.3 Disposici6n al trabajo: La "disposici6n altrabajo", se refiere a un vinculo de caracteri sticasque presenta el Director de manera conjunta en el ambito laboral. Los siguientes elementosconformanestacategorla: a) Existe la voluntad de participar y producir tanto como el Director como con los compai'leros en planes, proyectos y actividades laboralescotidianas. _ b) Se asume el compromiso de cumplir con la misi6n del Colegio. c) Acudealasconvocatonasdetrabajoyconvivencia. d) Esta bien dispuesto a superarse y actualizarsa. e) Procura la convivencia basada en los valores humanos. A continuaci6n se presenta una descripci6n de 10 que sa entendi6 para el presente trabajo de las caracteristicas en menci6n de asta categoria a) Existe la voluntad de participar y producir tanto como el Director como con loa compal\efoe en planes, proyectoe y actividadeI IaboraIescotidlanas La autorrealizaci6n recibe varios nombres: auto-actualizaci6n, autonomFa funcional, productividad, etc. Roger (slf) manifiesta que autorrealizaci6n significa la realizaci6n propia de las potencialidades de la persona, que alcance su pFenitud como ser humano desplegando todas sus capacidades, sus talentos, cumpliendo su vocaci6n, conociendo su naturaleza intrFnseca que 10 induce a la integraci6n. Rogers nos pide partir del concepto humanista de la natura/eza humana, para comprender la autorrealizaci6n que nos dice: que el hombre es digno de confianza, con potencialidades naturales, capaz de establecer relaciones cooperatividad, va de la dependencia a la independencia a la autorregulaci6n. Buscalapreservaci6nyla evoluci6n. De acuerdo con el modelo de Rogers una persona que se autorealiza es una persona que funciona plenamente y entre sus caracterFsticas se encuentra que: - Es capaz de vivir con todos sus sentimientos y reacciones sin miedo, funcionando libremente en la plenitud de sus potencialidades. - Es capaz de se/eccionar las conductas mas apropiadas - Vive ;/ momenta actual, es segura al ser realista, auto mejorada y socializada - Es creativa y funciona de manera mas integral. - Es mutable, esta en desarrollo y btisqueda libre y constante de s/ misma La metodologla de Roger. se basa en la responsabilidad que tiene el individuo de producir su cambia y desarrollo. es d6cir S8 /rata de una Terepia Centrada enlaPersona Para esta investigacl6n se ha considerado Ia voIuntad tanto como el Direct. como con los compaileroll en planes. proyectoe y ac:tIvidades cotidianaa. Ia capacidad para IIevar a cabo las accioneI que corresponden como IUjeto direclivo y como companero colaboradoren actividades planeadas,asicomoen las cotidianas, de una forma consensuada, realizadas por encima de las dificultades ycontratiempos que sepresenten. b) Si se asume el compromiso de cumplir con la mision del Colegio. "Todo compromiso - en su sentido profundo- representa un deber personal, una apelaci6n a la propia responsabilidad, ala "libertad del sujeto ... demanda un compromiso libre de la persona con la busqueda de la verdad y del bien, de este modo implica siempre una aventura etica, una aplicaci6n personal a la libertad a la autenticidad y ala generosidad" (Barraca, 2004). Y en las escuelas una misi6n (camino al cual se dirige la escuela a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones estrategicas de crecimiento junto a las de la competitividad) con sentido y vocaci6n personal y colectivo, son la esencia de todo liderazgo autentico y eficaz. Dentro de esta categorfa de disposicion al trabajo se entendi6, para esta investigacion, quelacaracterislicade'siseasumeelcompromisodecumplir con la misi6n del Colegio' son las acciones que se emprenden con responsabilidadparacumplirconlamisiondelColegio. c) Acude a las convocatorias de trabajo y convivencia. La Pedagogla Institucional es "un conjunto de de organizaciones, de de trabajo y de instituciones intemas nacidas de la pmctica de clases activas, que coloca a los niflos y adultos en situaciones nuevas y variadas que requieran de cada uno entrega personaf; iniclativa, acci6n y contmuidad.. es una corriente de transformaci6n del trabajo dentm de la escue/a" (UPN, 1994). Es pmpuesta par Michel Lobrot y sustenta sus fundamentos en las categorfas desarrolladas por carl Rogers LareiacidninterpersonaJ La autodeterminaci6n de cada persona. EI conductor, en este caso el Director como facilitador. La no directividad. Lobrot indica que la Pedagogla Institucional esta orlentada a la transformaci6n de las instituciones escolares, determinando que 10 no- directividad a la que se refiere Rogers, es el abandono voluntario e intencional del poder de una persona en raz6n de establecer una nueva forma de relaciones con los individuos de quienes se ocupa, en este caso, el Director de la Instituci6n para favorecer las interrelaciones de el mismo y el personal que colabora en el plantel educativo. En esta relaci6n no directiva, el personal ya no es considerado un recurso u objeto del Director; sino que son considerados sujetos con potencialidades y talento. EI Director aprende a escuchar con atenci6n y el personal a expresar sus pensamientos y trabajar; es una actitud que el Director debe tener no solo en la ausencia de no-directividad; asf como el personal debe actuar e intervenir, no solo resistirse y oponerse "Resulta facil para la no-directividad bien dirlgida transformar, bajo pretexto r e f i l i ~ r la comunicaci6n y de luchar contra fas tomas de poder, un grupo en un magma fratemal en donde se diluyan las competencias... " (Lobrot, 1994). La no-directividad positiva liene dos nociones correlativas y complementarias, que son la condici6n primera de toda instituci6n transformada positivamente La aceptaci6n incondicional, que es elrespeto de la perscnalidad y realidad del otro (empatla y aceptac/6n) Esto no implica una aprobaci6n total, ni Is indefensi6n, sino la aceptBC/On interior y exterior, sin estortJar, Sin oponerse a una posible inffuencia sabre los demls. La congrtJ8ncia entre SUS BCCIOfI6S Y au di6Curao (BUtentJcidad). 0 sea un autentico respeto e inffuencia. quitiJ1S8 Is mlbcara del status y eI roI Para lograr una evoluci6n positiva del personal a partir de los estimulos que se les ofrecen. Estas nociones se dan a traves de los canales de influencia: J;> Canal de la oferta-solicitaci6n. Oferta: posibilidad ofrecida; entre informaci6n valida es la oferta. La oferta abierta provoca demanda y asl en un proceso dialectico. J;> Canal de la comunicaci6n. Tiene prioridad poner cuidado y atenci6n a los problemas de comunicaci6n interpersonal, sobre los problemas de tareas 0 trabajo. La comunicaci6n favorece el contacto y la relaci6n aceptando el encuentro y el dialogo, para que se de la colaboraci6n y cooperaci6n, Canal de La decisi6n y coordinaci6n. Es esencial que el Director no estorbe la comunicaci6n, sino que la fomente como facilitador con informaci6n precisa y libre. l> Canal de la decisi6n y de la coordinaci6n, que requiere de esfuerzos, y actividades. EI Director debe proponer los modelos de toma de decisi6n y de organizaci6n, debe mantenerse y consolidar asl el grupo, pues "cuanta energfa gasta un grupo para conservarse, para no disgregarse, para existir, tanta menos empfea en trabajar y en progresar" (Pedagogla) l> Canal de cooperaci6n y del trabajo. Ef Director debe trabajar y positivamente, hacer trabajar Para fines de esle documenlo, Ie entiende como "fa concurrencia a fas convocalorias de trabajo y convivencia" a Ia aaillencia con actitud P<*tiva a loa avisos para realizar actividades curricular. y extracurricular. a favor del colegio. as! como asistir a actividadelI socIaJes deriYadaI del ambiente ptopio delcolegioen dondeprevalezcan el respeto, tolerancia atodos lossujetos. d) Esta bien dispuestoa superarse yactualizarse. En Mexico la Figura del Director nunca ha side reconocida y valorada en su justa dimensi6n, tampoco se Ie ha dado la formaci6n especffica necesaria, ni siquiera la eapacitaci6n 0 actualizaci6n emergente En la actualidad a partir de 2001 el PRONAP elabora y ofrece a los Directivos un curso nacional especifico para el/os, de caracter optativo. Ha side la (mica posibilidad de actualizaci6n para los Directivos "Lo que nos tiene en ascuas es la insuficiencia de individuos dispuestos a asumir funciones importantes de Iiderazgo y que realicen el trabajo cabalmente" (Hersey, 1998). Habra que crear las condiciones para que surjan de las mismas comunidades educativas sugiere Alvarez (sIf), ademas es necesario desarrol/ar una estrategia para mejorar los procesos de selecci6n de los Directores de las colegios para incorporar a los mejores elementos, crear tactieas de selecci6n y capacitaci6n, pues "si es posible aprender las competencias para elliderazgo" (Hel/riegel, 1999), aprovechando las cualidades innatas y cultivando las otras, esto r8i/uiere desde luego de un propio plazo para madurar. La mayorla de los /Ideres exitosos de grandes empresas han tenido una preparaci6n exhaustiva en liderazgo. Algunos piensan que el cansma no se aprende, pem si se pueden comunicacKm, fortaleciendo la confianza en sl mismo y en sus compa"eros, practlCando los valores, aprendiendo el camino de lamotivaci6n. En este estudio el estar bien dispuesto a superarse y aetualizarse, se considera como eI "nimo, Ia intenci6n y Ia aaistencia a QlrlOe, dip!omadOl, especialidades, maestrlas 0 doctorados que IIeYen y a Ia reftexi6n diaria de Ia Jricti<:a cotidiana con Ia finalkiad de .. cada vez mejor persona e) Procura laconvivencia basadaen losvaloreshumanos. "La formaci6n de valores es una responsabilidad compartida por el sujeto y su media ambiente y supone el desarrollo de su personalidad, de manera que el individuo sea libre y como tal pueda elegir el mejor camino que individual y socialmente la lIeve a la plena realizaci6n de su potencial humano" (Velazquez, 2004). Sylvia Schmelkes (sIf) agrupa una gama de valores que indica se deben practicarenlaescuela' Respeto: que proviene del clima de convivencia que logre construirse en la escuela, como valor maximo, que consiste en valorar a cada persona, protegiendo su autoestima. Vida: demostrandose can el cuidado de la salud (higiene y seguridad). La diverso: valorar las diferencias, asumiendo el respeto par el otro desde 10 que es y puede ser Democracia: en la toma de decisiones, escuchar y considerar, tomando muy en cuenta la opini6n de las minorlas. Fortalecimiento de las comunidades escolares: con la mteffe/ac/6n personal. Justicis: par media de Is equidad y en base al derecho EI procurar la convivencia basada en valores humanos, para esta investigaci6n, es el conjunto de acciones que se llevan 'a cabo con respeto 'I tolerancia, en 10 diverso y en la cotidianidad de la comunidad escolar Se consider6 que a Ia luz de las caracterlltic:aa Ie ldentlflcarla cualea eran las actitudes del Director y au inftuenc:la en el MlbIente Iaboral. deecubrlendo cuales eran las reIaciones sociales. que ..... lIdltudes propiciat)lln el resultadodeesainteracci6nenunabuenaomaladisposici6nallrabajo.Loque ulilizamos debaseparala siguienlepartedelcapilulo. 3.3. Materiales y metodos 3.3.1 Diagn6stico "Nosoytaningenuocomoparacreerque,engeneraf, IosDirecforestenganlavlsiOn,efvs/oryfsshsbUidades que JohnE/liot Eldiagn6slico es una de las elapasde la invesligaci6n, parti6 del problema a investigar, para delectarlo claramenle, comprenderloy resolverlo. Exigi6de dos liposde actividades: recogerinformaci6nyreflexionar. EI objetivo principal fue observar el desempeiio de Iiderazgo del Direclor en los CoiegiosCienlificosyTecnol6gicosenelesiadode Nayaritysu influenciaenel ambienlelaboralqueimpaclalalareaeducaliva Elprimerpasofuerevisarlaleoriasobreeldiagn6sticoeninvesligaci6n-acci6n, para continuar con la selecci6n los instrumenlos que se aplicaron. 3.3.2 ObJetivos: Idenlificaren las actitudesdel Director los mas influyen en el ambiente laboral. Identificar el concepto de Jlder que se tiene del Director. por parte del personal de la Instituci6n educativa.. ldentificar el tipo de ambiente que se ha generado en las escuelas investigadas. Conocer Ia dispoeicl6n que eI per80NII 8ICOlar tiene hada eI traba/O. de ac:uerdo allipo de ambiente IaboraI que viven. 3.3.3Supuestos: o EI liderazgo del Director influye de manera negativa en el ambientelaboraldelalnstitucioneducativa. o Las relaciones interpersonales son negativas en un ambiente laboraldesfavorable. o Un ambiente laboral desfavorable genera en el personalescolar la faltadebuenadisposicionaltrabajo. 3.3.4 Instrumentos de diagn6stico utilizados: Una de las principales fuentes de obtenci6n de datos en la investigacion fue a traves de la entrevista profunda y el cuestionario, que son los instrumentos de diagn6stico que se utilizaron. 3.3.4.1 EI cuestlonario: Se us6 para identificar el clima laboral quevivenlossujetos, mediante las respuestas que ellos mismosdierona una serie de cuestionamientos. Las respuestas se contrastaron con las de la entrevista. Permitieron cuantificar las observaciones, Interpretaciones y actitudes de las personas, que posteriormente se utilizaron como tecnicas de seguimiento en relaci6n con la entrevista. (Anexos 1, 2 y3) 3.3.4.2 La entrevlsta: La enttevista que se realiz6 fue a profundidad semiestructurada. sa entrevist6 al Director. aubdlrectores. docentes, admlnlstrativ06, intendentes y personal de apoyo. (AnexOll 4 y 5) No se requiri6 del nombre personal del sujeto. pera Ii un medio de control de au procedencia. Su usa fue estnetamente confIdenc:iaI con fines de Ia investigacj6n. sa utilizO Ia triangulaciOn para reunif obIervaeionn e informes sobre la situaci6n, desde diversos angulos y perspectivas estableciendo algunas relaciones mutuas entre las dos tecnicas elegidas (cuestionario y entrevista)ydosfuentes(el Directoryel personalescolar) paratenerun mayor panorama del problema y estar en condiciones de compararycontrastar, para determinar a traves de un analisis riguroso, si los resultados obtenidos presentabanono una perspectivaintegradora. 3.3.5. Unidaddeanalisis EI tipo de muestra fue no probabilistica, seleccionada porcriterios consistentes dedosplanteles, con atributos para el desarrollo de la investigaci6ndeacuerdo alobjetodeestudio. Lascaracteristicasdelosplanteleseducativosseleccionadosfueronsimilares: Ambos se situaci6n en el nivel medio superior en la modalidad de educaci6ntecnol6gica. Pertenecen a la tercer zona, del estado de Nayarit, con autorizaci6n para realizarla investigaci6n. contexte socioecon6mico semejante, de tipo suburbano. Relaciones entre direcci6n y personal academico-administrativo semejantes. La unidad de analisis qued6 conformada por: 1. Plantel 01, "San Juan de Abajo en San Juan de Abajo, Municipio de Bahia de Banderas, Nayarit. 2. Plantel 07. "Las Varas en el municipio de Compostela. Nayarit. (Tablas 2 y3). 3.3.6 Elaboraci6n deinstrumentos Durante el proceso en quese desarroll6 el estudio se realizaron las siguienles aclividades: Revisi6n de la teorla para la elaboraci6n de los inslrumenlos de diagn6stico. Analisis de la leoria y dilucidar cuales eran los cueslionamientos necesarios para abordarel problema. Entrevistas con el equipo anexo que colabor6 con fines de la investigaci6n. para realizar la estratificaci6n de los Directores en: excelentes,muybuenos, buenos, regulares, malos, pesimos. Construcci6n de las preguntas que conformaron el cuestionario y la entrevista.Lost6picossegenerarondelobjetodeestudioylasleorla! quedeterminaron lascategorlas, aslcomo lasexperienciasvertidaspor elequipodetrabajoyelgrupocolaborativo 3.3.6.1Cu8stlonarlo:
1. EI desempeno del Director. 2. Las relaciones sociales 3. La disposici6n al trabajo EI CU8stionario se estructur6 en tres ejes con 30 reactiv08, dedicad08 10 a cada uno de los factores a analizar. Las cuestiones dedicadas a las actitude8 del Director Ie refleren a IU "tilo. cOmo utiliza las normas. eI trabajo colegIado. Ia comunic:ad6n. Ia Iibeftad y Ia confianza, Is Importancla hacia las necnldIIdes Y cambioe. III motJvac:lOn y eI 6S interes autentico de desarrollo y crecimiento del personal y ademas de los valoreshumanosmostradoscomolider. Lascuestionesqueapuntansobrelasrelacionessociales,sesituan en el plano interpersonal que ocurre tanto entre los compaiieros como con el Director, si hay buena comunicaci6n, sentimiento de grupo, si se sienten apoyados y comprendidos, si consideran que son aceptados y reconocidos, si existe confianzaysilosvaloreshumanossonlosqueimperanensusrelaciones. En cuanto a las cuestiones asignadas a la disposici6n al trabajo, muestran si existe lavoluntad de participar, tanto con el Director como con los companeros, en planes, proyectos y actividades laborales cotidianas, si se asume el compromiso de cumplir con la misi6n de la escuela, si acude a las convocatorias de trabajoyconvivencia, si esta bien dispuesto a superarsey actualizarse, si procuralaconvivenciabasadaenlosvaloreshumanos Presentacl6n o Lascuestionessepresentan no con preguntas. o Lasfrasesserefieren alpresente. o Losltemsestanconstruidosparaserinterpretadosenunsolosenlido. o Los reactivos no t ~ n mas de 20 palabras cada uno. o Cada aflrmaci6n contiene una sola idea. o 58 evitaron palabras que imp/ican universalidad, como: tados, siempre, nunca, ninguno, etc. o 58 evit6 el empleo de fraselS negativas. Para responder se proporclonaron tres altemativaa que m. 18 asemejaran a su opiniOn: siempre. algunas veces Ynunca. 66 Las instrucciones se presentaron en una sola hoja y fue la primera del cuestionario. a) Primero se instruy6 a los sujetos en la manera de anotar sus datos personales: Lea con atenci6n y coloque en el cuadrito que corresponda aldatoqueselesolicita,unaequisounnumero(s). b) Los datos generales requeridosalpersonal escolarfueron:edad,sexo, antigOedadenelservicioeducativo, puestoquedesempeiia, numerode Directorescon 10 que ha laborado yescolaridad. No era necesario poner sunombre,porlocualnosepusoesedato,perosiutilizarunc6digode identificaci6ndelsujeto, para analizar posteriormente susopiniones con mayorclaridad. c) Los datos generales solicitados al Director de los planteles fueron: edad, sexo, antigOedad en el servicio educativo, antigOedad en el puesto de Director, tipode nombramiento, yescolaridad. d) Posteriormente las instrucciones propias para contestar el cuestionario. Se solicit6 leer con atenci6n y contar con toda sinceridad pues de sus respuestas depende el llxitodeestetrabajo. A continuaci6n se Ie presentaran una serie de afirmaciones respecto a las cuales Usted analizara si suceden en su planteI 0 no. Deepu8s de cada afinnaci6n se presentaran tres alternalivas de respuesta posibles: a)Siempre b) Algunas veces c) Nunca. Indlque par favor marcando una CtUZ en Ia linea conespondiente, Ia alternatlva que mAs 58 asemeje a au opiniOn. Manejo de la informaci6n Este cueslionario antes de ser aplicado en el estudio pilato se someti6 a revisiones y correcciones, asi se fue depurando hasta seleccionar cuidadosamente los enunciados. Se entreg6 el cuestionario de manera personal a cada trabajadoren un sobrecerrado, sin nombreyserecogi6dela mismaforma. Entrevista Laentrevistaesaprofundidadysemiestructurada. porlocualseconstruyeron previamente cinco pregunlas que se consideraron clave. para conducir la entrevista, con las recomendaciones siguientes: Realizarlaentrevistaconestilonodirectivo. Mostrarempatlaconelentrevistado. Manifestarunaactituddeinteresabiertoydisponibilidadintegral. capaz deprovocareicomportamientodelibreexpresi6ndeJentrevistado. Evitar todo prejuicio. juicio de valor ni otro tipo de apriorismo. que permitiera acogerto todo sin crltica ni consejo. Colocar al entrevistado en situaci6n que el mismo descubriera motivaciones sUbyacentes a las acciones. actitudes y situaciones comentadas Forma de reallzaclon Se realiz6 la entrevista en privado y sin teatlgos, no sa grab{). para no ejeroer ninguna presl6n en el entrevistado que limitara y obetacullzara sus respuestas. No 58 acept6 Ia respuesta corta de un II 0 un no. 68 Semostr6totalatenci6nysobretodoasusentido Seobserv6absolutointeresalentrevistado. Se cre6 un clima calido y seguro, el rapport, para que el sujeto entrevistadosesintierac6modo. En la entrevista verbal y directa se planlearon las cinco preguntas que se prepararondeantemano. En lastres primerasse Ie requiri6alenlrevisladoque expresaradirectamentesiconsideraquelas actitudesdel Directorinfluyenenel ambienlelaboraldelcolegio,dequemanerainfluye,porquepiensa que influye, de esa manera. Con la finalidad de mejorar nolablemenle la validez de los cuestionamientos, despues de haber pregunlado sobre las aclitudes del Direclorysu influenciaenel ambiente actual que sevlve, seplantearonlasdos ultimaspreguntas, que no s610 nos permiten disminuirel sesgoenlapercepci6n sUbjetivadelasituaci6nactual,sinotambienestablecercualeseIliderazgo,y actitudes que debe asumirel Director, para crear un ambiente favorable a la disposici6n para el trabajoen la escuela y, mostrarel camino de intervenci6n para lograrlo. Se_ solicit6 al entrevistado sus datos generales, necesarios para la triangulaci6n y contrastaci6n de datos. No era necesario el nombre, perc sl establecimos un c6digo de identificaci6n. Los datos generales requeridos al personal escolar fueron: edad, sexo, antigOedad en el servicio educativo, puesto que desempena, numero de Directores con 10 que ha laborado y escolaridad. Los datos generales sollcitados al Director del plantet fueron: edad, sexo, antigOedad en el servicio educativo. antigOedad en el puesto de Director. tipo de nombramiento, yescolaridad. Ensayo de aplk:ac:16n a grupoa plloto Etapasygrupos. Elensayodela aplicaci6nde los instrumenlos de diagn6stico seefectu6en tres etapas: 1. A las cuatro personas del equipo de investigaci6n, se proporcion6 la posibilidad de hacer las primerascorrecciones yreconstrucciones, antes deaplicarloalosgrupospiloto. 2. Se dio a siete personas, companeros de trabajo del plantel 05 de Villa Hidalgo y que conformanel grupo de colaboraci6n enesta investigaci6n para correcci6n de contenidoy conceptual. 3. A los grupos piloto. EI grupo que representa al personal escolar conformado por trece personas del plantel 05 de Villa Hidalgo, yel representativo del Director constituido por 17 Directores del Estado de Nayarit. (Tabla 1) Observacionesycorrecciones En la primera vueIta se contest6 el cuestionario 45 preguntas, quedando 30 y se c1asificaron y dividieron en tres grupos: las que se referlan a las actitudes del Director, las de relaciones sociales y por ultimo la disposici6n al trabajo. En la segunda etapa se modific6 en las instrucciones que deblan ser mas claras, que los cuestionamientos, algunos eran demasiado cortos y se requeria que fueron mas comprenslbles. sin dejar lugar a otra interpretaci6n. En la tercera etapa. al aplicar a los grupos piloto. sabre el cuestionario la. personas de saxo femenino solo objetaron uno de los datOll generales 3.3.6.2 Reducci6n y codificaci6n de los datos 5e construyeron tablas de Concentracion de 5ujetos y Respuestas para cada unadelascategorias. 3.3.7.Recolecci6n de datos. Obtenciondelaautorizacion. 5e gestiono y obtuvo la autorizacion per escrito de las autoridades de los Colegios de Estudios Cientificos y Tecnologicos del Estado de Nayarit del procesodeinvestigaci6nqueseestabarealizandoylanecesidaddehaceruna investigaci6ndecampoenloscolegiosde estenivelymodalidad,5erealizola aplicaci6nde los instrumentos en tiempo y forma iniciandoconelcuestionario. Laentrevistaseiniciodiasdespuesdelaaplicaci6ndelcuestionario,enun tiempoconsiderable, 3.3.8 Anallsls de los resultados, se analizaron a partir de las tres dimensionesde Buendia (1999): 1. Anallsls descriptlvo, que permiti6 identificar las actitudes del Director, ras Relaclones 50ciales y la Disposici6n al trabajo e interrelacionar al mismo tiempo al Director con el personal escolar. 2. Anallsls Interpretatlvo. Comprendiendo el significado de todas y cada una de las respuestas. 3. Contrastacl6n te6rlca. Que nos die fa oportunidad de contrastar con fa teorla. Procedimiento: 1. Reducci6ndelosdatos. Serevis6,organiz6yclasific6elmaterial.Secodific6enunprimernivel: 3.3.8.1 Resultados plantel"A" ACTITUDES DEL DIRECTOR Ejerceuna acci6ndeestiloautocratico: Esmuyestricto,normativoyautoritariohastallegaralarepresi6n. Esprepotente, yamenazador. Esimpositivoeirrespetuoso. Todas las decisiones las toma el solo ("esta acostumbrado a hacer 10 que ill quiere... ) No es congruente entre 10 que dice y hace. No Vene confianza en el personal que difiere de ill No es un verdadero Iider, ni siquiera 10 podemos considerar como director; sino solo un administrador (de manejo de recursos) y por cierto deficiente No tiene una visi6n profesional, y por consiguiente no la comparte. No cumple con su misi6n. pues ni siquiera la conoce en au esentia. Le importa mas 10 secundario que la tarea austantiva ("mas 10 material que laspersonas... j No manifiesta los valores humanos fundamentales para ejercer un Ilderazgo. No Ie interesa la innovaci6n, ni la transformaci6n positiva. Se mueslra resistentealcambio. No promueve y ni siquiera permite la Iibertad de acci6n y expresi6n en responsabilidad ("ejerce unavigilanciaabrumadoraenlugarde motivar. ....) Noreconoceelesfuerzo,nieltrabajodesempeiiadoconequidadyjuslicia. Noesimparcialyclaramentedaprivilegiosasugrupopreferido. Noconsidera nivaloraalcompaiierocomo un ser humano que colaboraeon el,sinounsubordinadoquenodebeobjetarsusdecisiones. No sabe comunicarse con su personal y solo 10 hace con un grupo privilegiado. Limitalacomunicaci6nentreelpersonalescolar. Nofomenlaellrabajocolegiado,sololomaencuentaasugruposelecto. No sabeescucharni comprenderasu personal. L1amalaatenci6nenpublicoalgrupomarginado. No propone estrategias laborales, ni acepta opiniones del personal No Permite desarrollar las habilidades y destrezas del personal, marginando aquienes noconsidera sus adeptos. No estimula ni motiva al personal en su lrabajo. A pesar de au autoritariamo. no logra ser respetado ni obedecido por una fracci6n del personal. Divide al personal y "...erea conflict06... y ha divido al plantel en des grupos". No controla sus emociones. No tiene vocaci6n de liderazgo -que el Direc:tCf quIera a au eKUeIa... " 73 EI Director afirm6 durante la entrevista semiestructurada que su Liderazgo y actitudes influyen en el ambiente laboral, "que es un Plantel muy dificil, que tienemuchos problemas yquecuandoexige haymucharesistencia". (Tabla 7, 8y9) EI personal expresa que el desempefio del Director con su actitud "... inhumana"hacreadounaescisi6nentreelpersonalyunambientetotalmente hostil,queinfluyeeneltrabajoy"...daiiaalainstituci6n",pue5 aseguran que los estudiantes estan descuidados y mal preparados, y seiialan que los perjudicados son todos. RELACIONES SOCIALES (Tabla 5) EI personal que difiere del Director no encuentra apoyo, ayuda y comprensi6n en el. No estan unidos en torno a la meta en comun. No comparten (ni tienen interes en hacerlo) otro tipo de actividades de convivenciafueradeltrabajo. No hay una actitud decidida de solidaridad entre el personal. EI personal
EI trabajo generalmente se realiza de manera individual. Existe poca confianza entre todo el personal escolar. Cuando el grupo disidente no sabe hacer algo no liene la confaanza necesaria para pedir ayuda al Director. Manlflestan que cast nunca Iograran comunicarse lin obetaculM, pero que el Director ha propiciado esta situacl6n, con IUS favoritilmos una Ierie de conflictos. EI personal se siente afectado en su desarrollo profesional. por las preferencias de grupo del Director. agudizando las divisiones interpersonales. No hay armonia. las relaciones estan sumamente deterioradas. EI Director haprovocadoresentimientos. Se observa que las relacionessociales han sido afectadas yel personalafirma que el Director con su forma de actuar "ha creado contlictos y deteriora las relacionesconloscompaileros.....hadivididoalpersonalendosgrupos":"uno preferidoporel"alcualleconcedeprivilegiosyelotroeselmarginado(enel interior del mismose observa una pequeilafracci6n mas dura e inconforme)por disentir del Director......creando un ambiente desagradable que dana las relaciones interpersonales". no hay armonia porque no la fomenta y eso afecta el trabajo. el personal asegura que "al Director Ie falta preparaci6n. valores. cualidades y aptitudes" para establecer buenas relaciones humanas. Afirman que en especial el subdirector sufre sus injusticias y es reprimido en su trabajo; asimismo esta permanentemente enfrentado con la Delegaci6n Sindical, porque sus miembros no pertenecen a su grupo de adeptos. EI DireCtor no es autenlico solo sa preocupa por cubrir las apariencias, ... Ie importa mas 10 material que las personas.. .". No se muestra humano en el trato con sus companeros y hasta Ie reprochan su cotidiana actitud hosca y francamenteagresiva. La desuni6n y enfrentamiento fomentado par el Director ha creado un ambiente definitivamente adverso a Ia tarea educativa y aal 10 manifieata et personal escolar afectado. EI mismo Director expreso en Ia entrevista que -IUS aetltudes inftuyen en Ia unidad del personar (Tablas 7,8 Y9) DISPOSICION AL TRABAJO (Tabla 6) EI Director del plantelconsideraqueel personal nuncaestadispuestoatrabajar horas extras, aunque ellos manifiestas su disposici6n a hacerlo. Algunos no elaboran sus planes de trabajo, argumentando que ya tienen "suficiente experiencia yes innecesario". Eigrupomarginadoporel Director del plantel,solamente a vecestienevoluntad departiciparen laelaboraci6ndeproyectos, argumentandoquenuncaseles toma en cuenta, que el Director "a todo Ie encuentra algo malo, nada Ie parece... no aeepta opiniones de ellos... y nadie Ie puede hacer entender que esto dana a la instituciOn". Los intereses personales de la mayoria estan por encima dela instituciOn, "todoes un caos, los maestros faltan, hacen 10 que quieren, los intendentes haeen como que trabajan y por 10 tanto 10sestudiantes estandescuidadosymalpreparadosylosperjudicadossomostodos". La mayoria prefiere el trabajo individual al colegiado, aunque a algunos les gustariatrabajaren equipo, peroel Director nolo procura. EI personal cree que tiene el deber de cumplir con la misiOn del colegio, perc el Director considera que solo a veces asumen su compromiso; aunque ellos opinanqueel nlsiquieraquierealplantel No estan del lodo dispuestos a asislir a los cursos de actualizaciOn Ii no se lesobliga. las actividades de convivencia solo a veces son aceptadas de buen grado Los valores humanos muy pocas veoea IOn Ia base de la convivencia y algunas personas afirman que nunca rque respete y 18 d6 I respetar. 1 Casi nunca acude todo el personal a las reuniones extra e1ase convocadas porel Director "como noes congruente 10 que dice con 10 que hace, uno no sevemotivadoanoquedarmal. .. " Se observa que no existe buena disposici6n al trabajo, pues el grupo privilegiadoabusa y el marginadoes limitadoy reprimidoen su labor,lo cual afecta el cumplimiento de la misl6n de la escuela. EI personal argumenta que es porque el Director "impide trabajar a gusto y perjudica el cumplimiento de nuestro trabajo... " que "para mejorar la calidad educaliva el Director debe integrar al personal, fomentar la uni6n y trabajar de manera colegiada, aceptando las propuestas razonables" y manifiestan las actitudes y acciones reprobablesy negativas que tiene con el personal que antag6nica,Iamentando que "...porserinhumano ha propiciado un ambiente desgastarte y adverso", queobstaculizaelbuendesempenolaboraldelpersonalescolar. CONCLUSIONES ESPECiFICAS PARA LA PROPUESTA En la entrevista se les pregunt6 (,Que debe hacer el Director para crear un ambientefavorable a ladisposici6n altrabajoen este centroescolar?, a 10 cual respondieron: (Tablas 7, 8y9) Crear un ambiente de armonia para trabajar con gusto y confianza. Realizandolosiguiente: 1. No dlvidir al personal y ser neutral para que todes sa lIeven bien. 2. Ser honesto y 8Cuanime. 3. Invitar a todos los companeres a que sa integren al trabajo realmente, para lograr un mejor perfil en los estudiantes. 4. Planear y hacer proyectos coIegiadamente. 5. Valorar y reconocer el trabajo del personal que ha tenido un buen desempeno. 6. Que fomente mas un ambiente de respeto y cordialidad. 7.8erparejocontodosycumplirconsusobligaciones. 8. 8erjustoyequitativo. 9. Realizar el trabajo de forma colegiada y no marginar, que todos podamos opinary no solo sus cuatesporconveniencia. 10.Nocrearconflictos. 11.Tenerprincipiosyobjetivos bien claros. 12.Tenerpalabra. 13.Respetarydarsearespetar. 14.Quereralaescuela. 15.8eguirmotivando. 16.Quesea energicoperocon raz6nyparejo. 17. Hacer que todos participen, pero sin marginara nadie.
19.Que atienda las necesidades de aprendizaje. 20.8er un poco mas alegre. 21.Que se acerque para buscar esl1ategias para trabajar con gusto, para que todo su personal y en especial Ia Subdirectora pueda trabajar a gusto. 22. Recordar su papel de Director sin lornar partido. 23. Tener crilerio propio, no dejarse IleYar por chillmell 24. Ser mAs humano. 25.No tenerpreferencias en el personal. 26.Ser accesible con las personas. 27.Quesecomunique contodosyqueestablezca buena relacion contodos. 28.Proponeractividadesencolegiado. 29.Queacepte los puntos de vista. 30.Serunapersonajuiciosa, inteligenteyjusta. 31.Serimparcial. 32.Comprenderalgunoscasosespeciales, mostrandouna actitudhumana. 33.Quecumpla con susobligaciones. 34.No provocarconflictos con los de la Delegaci6n Sindical, solo porno ser desugrupo. 35.QueelDirectorplatiqueconelpersonalynohayafavoritismos. EI Director por su parte contest6 que debe tener mas relaci6n laboral y comunicaci6n directa con cada uno de los trabajadores (reconoce que no la tiene). En la pregunta no. 5 -C6mo lograr que el Director realice las acciones necesarias para crear aste ambiente en esla instituci6n? EI personal concluy6: EI Director contest6: con el ejemplo de mi proceder en toctas las acciones realizadas. 1. Que Ie den al Director cursos de actualizaci6n y que estoe CUnlOS tengan un seguimiento par personas preparadas (Jef. de EnMtIanza. Supervisores oalguienmas) 2. Que Ie ensellen al Director a cumpIlr con IU nWIlln. 3. Que eI DIrector sea InnoYador que 10 actuaIic:en. 4. Se Ie ensefie al Director 10 importante de la comunicaci6n. 5. Concientizarlodesuvocaci6n. 6.lnvitarloaquetrabajedeformacolegiada. 7.lnvitarloaqueacepteopiniones. 8. Que ledigan que exija parejo, para que parejo salga el trabajo y asi tener exito. 9. Queseprepareal Director. 10.Queledencursosdeinteligenciaemocional. 11.Queaprendaamanejarconflictos. 12.Que ledigan quetiene que serautentico yestar bien dispuesto aItrabajo. 13.Queseleenseileamotivar. 14.Queleenseilenrelacioneshumanas. 15.Que Ie enseilen etica para que seajustoy parejo. 16. Que alguien de la Direcci6n General Ie haga ver sus errores. H.Que.se Ie ensene a dialogar. 18. Que se Ie haga ver que lrabaja con seres humanos. 19. Que conozca al personal, se inlerese en ellos como seres humanos. 20. Hacilmdole un trasplanle de cerebro. 21. Que tenga conclencia de 10 que asia hacienda. 22. Que se Ie ensenen valores. 23. Que Ie hagan pensar, medltar, pera Iyal 24. Que sa Ie prepare para que tenga calidad humana. 25. Que Ie dlgan como 1lderaI. 3.3.8.2Resultados "Plantel"S" ACTITUDES DEL DIRECTOR No es un verdadero lider, Los Iideres son otros que 10 manejan.", ni siquiera 10 podemos considerarcomo director; sino solo un administrador (de manejo de recursos) y porciertodeficiente. No tiene una visi6n profesional, y por consiguiente no la comparte. No cumpleconsumisi6n,puesnisiquieralaconoceensuesencia. Leimportamaslosecundarioquelatareasustantiva. No manifiesta los valores humanos fundamentales para ejercer un liderazgo. No Ie interesa la innovaci6n, ni la transformaci6n positiva. Se muestra resistenlealcambio. No promueve y ni siquiera permile la libertad de acci6n y expresi6n en responsabilidad. No reconoce el esfuerzo, ni el trabajo desempenado con equidad y juslicia.
No considera ni valora al companero como un ser humano que colabora con ai, sino un subordinado que no debe objetar sus decisiones; ya que se estima que al es mas importante que cuaiquiera por su jerarqula laboral, por 10 cual minimiza al personal y 10 inlimlda. Ejerce una acci6n de estilo autocratico: Esmuyestrictoyautoritario. Es prepotente y no as amabIe. Es impositivo e irrespetuoso, "a veces 10 dice burlonamente, estudiamasosimplementerenuncia... " Todaslasdecisioneslastomaelsolo. No respeta los acuerdos tornados en laspocasreunionesquerealiza. Notieneconfianzaensu personal. No sabe comunicarse con su personal y solo 10 hace con un grupo privilegiado. Limitalacomunicaci6nentreelpersonalescolar. Nofomentaeltrabajocolegiado,solotomaencuentaasugruposelecto. Nosabeescucharnicomprenderasupersonal. Llama la atenci6n en publico. No controla sus emociones, "a veces apenas empezamos el dia y el ya lIega muyenojado..." Noproponeestrategiaslaborales. No permite desarrollar las habilidades y destrezas del personal, pues anteponesusdiferenciaspersonales. No estimula ni moliva al personal en au trabajo. Divide al personal y ...10 destruye con acciones negativas... " EI Director afirrn6 que sus actitudes influyen en el ambiente laboral, que es importante en la toma de decisiones que participen todos.... pero insisti6 en Iimltartos y guardar las dlstancias jen\rquicas .... acIarando bien las reglaa y la importancia de cada quien. (labial 7. 8 y 9) EI personal express que eI desempello def Dilec:tor con esla gama de actitudes, Influye negativamente... de manera destruc:tiva... afecta eI cumplimiento de 82 nuestras labores... en el modo de trabajar... creando un ambiente muy desagradable...";yaque"noeshumanoconnosotros... " RELACIONES SOCIALES (Tabla 5) EI personal noencuentra apoyo, ayudaycomprension enel DirectOf. No comparten, ni tienen interes en hacerlo otro tipo de actividades de convivenciafuera del trabajo. No hay una actituddecidida de solidaridad entre el personal. EI personal esta dividido en variosgrupos antagonicos. Eltrabajogeneralmenteserealizademaneraindividual. EXistepocaconfianzaentretodoelpersonalescolar. Cuando no saben hacer algo no tienen la confianza necesaria para pedir ayuda al Director. Manifiestan que a veces logran comunicarse sin obstaculos, pero que es el Director quien no permite que exista mayor comunicaci6n. EI personal se siente afectado en su desarrollo por las preferencias de gru"'po del Director, agudizando las divisiones interpersonales. No hay armonia, las relaciones estan sumamente deterioradas. Enfrenta a los Profesores con los padres de familia. Se observa que las relaciones sociales han sido afectadas y el personal afirma que el Director con su forma de actuar "en lugar de unir al personal 10 destruye con acciones negativas...., "ha dividido al personal en varioe grupilOl, creaodo un ambiente desagradable que afecta las relaclones intarpersonales', 'no hay armonla porque no ta tomenta y esc afeda eI trllbajo', eI peqonallOetlene que Ie falla c:apacidad y Clricter para estabIecer buenaa relaciones humanas. La Subdirectora (que no se identifico en el cuestionario) manifest6 que "asi nose siente bien uno en el trabajo" EI mismo Director expreso en la entrevista que "sus actitudes influyen en la unidad del personal". (Tablas 7,8y9) DISPOSICION AL TRABAJO (Tabla 6) EI Directorconsidera que el personal nunca esta dispuesto a trabajar horas extras, aunqueellosmanifiestassudisposici6n a hacerlo. Algunos no elaboran sus planes de trabajo, argumentando que ya tienen suficienteexperiencia yes innecesario. Casitodostienenvoluntaddeparticiparen la elaboraci6n de proyeclos,pero afirmanque nose lestomaen cuenta. Losinteresespersonalesestanporencimadelainstituci6n. La mayoria prefiere el trabajo individualal colegiado, aunque a algunos les gustaria trabajaren equipo. EI personal cree que tiene el deber de cumplir con la misi6n de la escuela, per el Director considera que solo a veces asumen su compromiso. No estan del todo dispueslos a asistir a los cursos de actualizaci6n si no se lesobliga. Las actividades de convivencia solo a veces son aceptadas de buen grado. Los valores humanos solo a veces SOR Ia base de Ia convivencia y algunas personas afirman que nunca. Casi nunca acude lodo el personal a las reunioneS elltraClase convocadas porelDirector. Se observa que no existe una lotal y buena dIIpoeIc:l6n .. trabejo. 10 cuaJ afecta el cumplimiento de la misi6n del Colegio. EI personal argumenta que es porque el Director "impide trabajar a gusto y afecta el cumplimiento de nuestras labores... "queel"necesitareconocernecesidadesyaceptarpropuestas",y manifiestan de manera quejosa que las actitudes que adopta y acciones que realizaconel personal yque anteriormentese han descrito en las actitudesdel Director y de manera enfatica que "... no es humane y crea un ambiente muy desagradable", 10 cual no permite el buen desarrollo laboral del personal escolar. Es notorio como se encuentran divididos y se asocian basicamente en tres grupos: preferidos, marginados inconformes yet tercero de absolutamente antag6nicos. 3.3.9 Concluslones especificas para la propuesta En la entrevista se les pregunto que debe hacer el Director para crear un ambientefavorablealadisposici6naltrabajoenestecentroescolar?,alocual respondieron: Crear un ambientede armonla paratrabajarcon gusto y confianza. Realizandolosiguiente: 1. Que no imponga, que deje trabajar libremente. que solo supervise y apoys. 2. No proteger a sus amigos en faltas, retardos y permisos. 3. Que sea Imparcial, equitativo, y justo 4. Que sea parejo, que no solape a sus amigOll. 5. Que cambie su caracter para crear armonla 6. Aceptar sus errores. 7. Que sea mAs amable y que enselle con """ cortesi. 8. Queseamascomprensivoyrespetuoso. 9. Que sepa comunicarse con el personal en forma directa para conocersus argumentoseinquietudes. 10.Queseadefinitivamentehumano. 11.Quesepaescucharconempatia. 12.L1egaraltrabajoconbuenestadodeanimo. 13.Que cree equiposdetrabajo. 14. Tener confianza y crearla, "factor determinante en el desempeiio de cualquierlabor". 15.Abiertoaldialogoytomadeacuerdos. 16.Reconocernecesidadesyaceptarpropuestas. 17. No permita la intromisi6n de los padres en el ambito pedag6gico. 18.Que sea compartido y que haya mas acercamiento con el personal. 19.Noserautoritario. 20. Apoyar al personal en el trabajo. 21.Queayudesindistinci6n 22. Que sea comprensivo con nuestrO' problemas, que se ponga en nuestro lugar. 23.Saberescuchar. 24.Sabermandar. 25. Premiamos con palabras alenladoras. 26. Ser amable. 27. Que no beba alcohol con Ioe oompaI\eroI. porque cte8 compromiloe. 28.Querespetalasdecisionesypuntosdevistadelosdemas. 29.Que nos una para buscarla armonia; ya queen esta escuela haymuchos problemasye1 nohacenadaparatenerunambientedearmonia. 30.Dejarsumochiladeproblemasensuhogar. 31.Convencer a los compaiieros de la mision escolar moslrando su propia vocacion. 32.lntegraralpersonalen un sologrupo. 33.Proponerestrategiasparatrabajarcondiscipiinaylimpieza. 34.Analizarproblemasybuscarsoluciones. 35.Serlider,comprometerseconlainsliluci6n. 36.Ensetiarlereglasdecortesia. 37.Serempatico. 38.Noentrenlarnoscon los padres. 39.Quellamelaatenci6nenprivado. 40. Sab:r ejercer su funci6n. EI Director por su parte contesto que basicamente debe ganar la confianza de los compai'leros (reconoce que no la liene). (Tablas 7, 8 Y9) En la pregunta no. 5 l.C6mo lograr que el Director realice las acciones necesarias para crear aste ambiente en asta instituci6n? EI personal concluyo: 1. Que 10 capaciten, que Ie hagan ver que merecemoa respete. 2. Que Ie hagan YfJ( que debe haber comunicaclOn 3. Concientizar1o de que trabaja con humane y que debe tnItamoe pof igual Y como equipo de trabajo. 87 4. Que se Ie enserie a ser Director esencialmente humano. 5.lnvitandoloaquereflexioneensusacciones,queenocasionesafectanel ambientedelainstituci6n. 6. Quelehaganconcienciadesuresponsabilidadcomolider. 7. Queledencursosderelacioneshumanas;peroquelasaplique. 8. Que Ie den un curso de valores. 9. Quelohaganreflexionar. 10.Que 10 reciclen. EI Director contesto: "con el ejemplo de mi proceder en todas las acciones realizadas". 3.4Conclusiones generales contrastadas con las categorias y los supuestos. 3.5En las conclusionesespecificas seobserv6 a traves de la descripci6n detailada de como son las actitudes del Director y al recapitular se contrastaronlascategoriasplanteadas,dandomayorluzacadauna de las conclusiones generales. Las actltudes del Director de los Coleglos de Estudlos Cientificol y Tecnol6glcos Innuye en el amblente laboral que impacta la tarea educatlva. Para una persona es muy importante el .tipo de ambiente que impere en IU trabajo y el clima favorable sera el factor esencial en donde pueda alcanzarse el desarrollo integral de la peraona que Rogers propone. HeIlriegeI (sit) manifiesta que el Director as el que proporciona el ambiente de traba;o a lUI companerOl Cuando ... ac:titudes son por .. personal como 88 perjudicial, su influencia es negativa y por tanto crea un ambiente desfavorable al desarrollo del personal escolar. Se crea un ambiente desfavorable en donde impera el temor, el autoritarismo, la relacion impersonal y produce en el sujeto retraimiento, timidez, falta de confianza ante el Director y la inseguridad en sl mismo. Los directores de estas escuelas no son verdaderos Iideres, sino solo como Administradores. Ellidereselqueatravesdesuvisiondefuturoysu influencia paracumplirla mision, transforma positivamente, el Director, gestiona, facilita, organiza y el Administradorbcisicamenteeselquemanejalascosas. Nocumplenconsumisi6n,puesnisiquieralaconocenenesencia. Actuan como el homo faber, en funci6n del exito y no con la idea del homo patines que viven en funci6n de la plenitud humana (Frankl), que debieramos tener los educadores yen especial nuestros Directores, de tal forma que encontraran el sentido de su vida y su labor ytransformaran positivamente las inslituciones a su cargo. Los verdaderos Iideres tienen conocimiento de su deber {un sentido del honor en la acci6n (Alfred Decrane). Carencla de IIderazgo. Karol Wojlyla manifestaba que Ia vocaci6n nos lIeva a una elecci6n consciente delaorientacl6ndenueslravida ysuacci6n. VIsl6n profesionaillmitada. Per 10 consiguiente no Be comparte, privando de flU energla que cia Ia visiOn compartida y que hace surgir 10 mejof de las personM. Su preocupacl6n estrlba en 10 rnatetWI 'I no en .. Imponancla de ... personas. Como seres humanos, por 10 cual no se interesan en sus acciones yen su potencial. No manifiestan los valores fundamentales para ejercer un liderazgo. Cuando es el en especial el que debe comprometerse a impulsar el cambio de cultura en el ambito laboral, pero se requiere que sea un facilitador que desarrolle aclitudes de autenticidad, comprensi6n empatica y aceptaci6n que crearan el clima de libertadyconfianza necesario para el proceso devaloraci6n en donde se clarifiquen y se vivan los valores humanos, pues son la piedra angulardelarelaci6nentrelideresyseguidores. Carencia de estimulo para la innovaci6n y transformaci6n posltiva. Locualesunindicadordequecarecedelanaturalezadelliderazgo que es transformar, anticipar cambios y explotar las oportunidades para lograrlos. Rogers tiene como prop6sito "generar un sistema con capacidad de cambio continuado". No gromueven y IImllan la Iibertad de acci6n y expresl6n. Desconociendo como valores y capacidades del hombre desde su interioridad las notas fundamentales de su existencia que se correlacionan, libertad y responsabilidad. No reconocen el esfueno, nl .1 trabajo desempellado eon equldad y justlcla, no estimulan nl mottvan al personal en au labor. Rogers lnfluldo por Maslow coincide en que Ia motivaciOn .. el motor que mueve al hombre hada sus metas propuestaa 'I condicionada principalmente par sus necesidadel b8sicu. una de ..... III nec:esidad de eslima. de ser apreciado, de obtener reeonoc:imienIo. pte8tigio. dentro de Ioe gruposalosquepertenece. Son parciales y dan privilegios a ciertos grupos. Rechaza a los que difieren de I'll y no existe esa actitud de aceptaci6n incondicional necesaria para crear un c1imafavorable en dondede acuerdo con Rogers, el Directoraprecie, valore, acoja, reciba y considere al colaboradorsin condiciones, sin juicios evacuatorios, sin prejuicios, ni contaminaciones, acogiendorealmente al compaiiero de trabajo con sus opinionesy sentimientos comopersonalibreeindependiente. Falta de reconocimiento al companero que colabora con el. Larelaci6ndebeestarbasadaenesaaceptaci6nincondicionalpositivayese nivel maximo segun Charles B. Truax donde el respeto impera en la relaci6n del Directorconelcolaboradoraquienvaloraconverdaderaempatiacomo un ser digno y Iibre. En esta relaci6n centrada en la persona que propone Lobrot. el personal ya no se considera un recurso sino el elemento sustanlivode la tarea educativa.unserhumano. Dificultad para establecer redes de comunlcacl6n con el personal y s610se reallza con grupos prlvlleglados. La autenticidad y congruencia que debe mostrar el Director y que propanen Rogers y Lobrot. es una de las actitudes indispensables para construir ese ambiente favorable para el desarrollo del potencial humano y uno de los canales de influencia a traves de los que. sa da as el canal de comunicac16n, que favorece el contaeto y Ia relaei6n aceptando el encuentro y el dialogo para que sa de la colaboraci6n. Es esencial que el Director no solo establezca fa comunicad6n. sino que Ia fomenta como faciIitador con Informaei6n preosa y Iibre. No sabe escuchar ni comprender a su personal. No propone estrategias laborales ni acepta opiniones del personal. En la relacion centrada en la persona que propone la Pedagogia Institucional con Lobrot, esta sustentada en una de las actitudes fundamentales para crear un ambiente favorable de acuerdo a lateoria Rogeriana, queesla empaliaque consiste precisamente en el conocimiento del otro, sentir su estado interior, comprender sus sentimientos y actitudes, escuchar con atencion, para poder atenderlasnecesidadesdelotro. Creandoun ambiente de respetoyaceptacion en donde se intercambien sugerencias en la busqueda de 10 valioso. Comunicando al otro en forma verbal 0 no, que es digno de serescuchadoy atendido,quesussentimientosvalenlapena. Llama la atenci6n en publico al grupo marginado, no controla sus emociones. Laempatlaeselmedioparacomunicaralcolaboradorconsideracionyrespeto, pues significa sentir -como si fuera esa persona- a la cual Ie humilla una IIamada de atenci6n en publico; por locual al sentir-comosi estuviera en sus zapatos- nunca Ie faltarla al respeto poniendolo en evidencia ante otras personas. No permlte desarrollar las habllldades y destrezaa del personal, marglnando a qulenes no consldera IUS adeptol. No estlmula nl motlva al personal en su trabaJo. En un clima adecuado para su propio' desarrollo el ser humano bene un horizonte insospechado Y sus accioneI son constructivas y arm6nicas para desplegar sus potencialidadeS Y descubnr IU propio c:amIno. solo en esta medida 58 autor realiza. es Ia motivaeI6n bMica del hombre. ea nec:eaario que el Director sienta un interes autentlco por el ClllIabcQdor 'f .... coneaente de que su mlslOn principal es estabIecer una ..... que airYa de auRlneo al desarrollo del potencial humane ya su crecimiento para esta autorrealizaci6n. De acuerdo al modele de Rogers una persona que se autorealiza es una persona que funciona plenamente. Ejerce una acci6n de estilo autocratico desp6tico. Elrespetoafirma Schtnelkes (sIt), provienedel c1ima de convivencia que logre construirse en la escuela, como valor maximo, para ello se requiere que el Director desarrolle actitudes de autenticidad, comprensi6n empatica y aceptaci6n incondicional positiva, que crearan un clima de libertad yconfianza necesario para vivir este valor; asl el Director a traves de estas actitudes adquiereconfianzayconvicci6nensuspropiosvaloresymetasytendria mayor influenciaenelmedioorientadohaciaunarelaci6nmashumana. No contia en su personal, nl tomenta la contianza entre ellos mlsmos. EI Enfoque Centrado en la Persona de Rogers se basa en los principios de la filosotia humanista y uno de elias es que la persona es valiosa par si misma, porsu naturaleza humana y esdigna deconfianza. Contiaren su potenciales un elemenlo fundamental para lograr su desarrollo. Cuando et colabarador recibe una comprensi6n empatica se siente valorado, aceptado y querldo y esto 10 conduce a valorarse. aceptarae y quererse el mismo. como una persona contaminaciones. es necesario tener una actitud de aceptaci6n incondicional. Divide al personal "crea conftlcto.s... y 10 destroye con acclones negatives". Para Iograr Ia integraci6n y uniOn real del personal 88 '**8Iio anr un clima de aceptad6n. Iibertad Yreapeto. en un afllIn genulno de pertidper con todol en sus aspiraciones. alegria. trislezaa. etc. (B. Truax) de 1M,.,. emp6tic:a EI en este ambiente donde e/ compallero de trab8jo puede eer aJtentico lin lerror al rechazo, en la cual se puede confiar. Para confiar en el colaborador sin prejuicios ni castigo 0 devaluaci6n por su Director, buscando la satisfacci6n de lanecesidadintrinsecadelserhumanoderelaci6nyafectoybasandoseenla Teoria de la personalidad que el mismo Rogers plantea y que afirma que el hombre tiene naturalmente a la socializaci6n. Es necesario precisarel espiritu que va a animar ese medio ambiente que va a cohesionar las relaciones personales, en donde a traves de la empatia, la autenticidad y la aceptaci6n incondicionalconsideradoscomovalores, consoliden la interacci6n social (Villa ySchmelkes) en dondeel otroesapreciadocomo unverdaderovalor. Se debe abatir las actitudes del Director consideradas negativas ya mencionadas, transformandolas en condiciones facilitadores ambientales. Como son el aprecio y afecto, que estimula la propia experiencia, el reconocimientoque impulsa las potencialidadesy la confianza en la capacidad yla responsabilidad (Lafarga, 1994). Es necesarla la capacitaci6n, orlentaci6n y concientlzacl6n del Director para que asuma estas actitudes positlvas para crear este amblente favorable. "Que se 61 haga un trasplante de cerebro.. que 10 reclclen". Expresiones que a la luz del analisis e interpretaci6n nos lIevan a concluir que es apremlante una total tranaformaci6n de au desempefto como Director para crear ese ambiente favorable al desarrollo del personal escolar. Se debe encontrar la manara de imple'rnentar en el p1antel un clima que favorezca el crecimiento personal, soIamante asl sa desarrollaran individuot creativos. abiertos a Ia experiencia, conscienles y responsablea de ella viviendo en un constante proceso de camblo 3.5 Conclusiones finales "A pesar del riesgoexlstente. me V80 obllgado a buscaf laverdadyamanifestarmiahallagos". Polany 1. Elliderazgoyactitudesdel Director de loscolegios cientificosytecnol6gicos del estado de Nayarit influyen en el ambiente laboral que impacta la tarea educativa. 2. Cuandosus actitudes son consideradas inhumanas influyen negativamente enelambientelaboralyporconsiguientecreaunambientedesfavorableal desarrollo profesionaldel personalescolar. 3. Por el ambiente desfavorable que el Director propicia se crea una escisi6n entre el personal y la misma acrecienta ese ambiente hostil, danando ala comunidadescolar. 4. En estas condiciones y por el ambiente adverso a la tarea educativa, las relaciones interpersonales son definitivamente malas entre el Director y su personal y entre los miembros del mismo. No hay. confianza, solidaridad, comunicaci6n. armonla. ni valores. lamentablemente hay resentimientos y notablesdivergencias. 5. Este ambiente ha dailado y Iimilado el desarrollo de las potencialidades humanas del personal escolar. 6. EI mismo Director como protagonista de eSIa investigaci6n, reconoce que sus actitudes crean un ambiente inadecuadQ para Ia unidad y trabajo de su personal. 7. EI ambiente desfavorable ha generado Ia falta de buena ~ aJ trabajo 10 cual afecta el cumplimiento de Ia misiOn del colegio. 8. Los argumentos que utiliza el personal para explic:ar eete fen6meno de indisposici6n y apatla as la actitud inhumana del Dinldor que ha Jlfopiciado un ambiente adveqo que lei obstacuIiZa au deIempeIlo. 9. Es necesario que el Director cree un ambiente favorable en la escuela, fundamentado en las relaciones humanas y la clave para lograr estas interrelaciones son las actitudes de: autenticidad, empalia y aceptaci6n incondicionalquedeberaasumircomoliderdelainstituci6n. 10.Se requiere sensibilizar, concienciar y capacitar al Director para que tenga los elementos basicos para asumiresas actitudes indispensablesparacrear eseambientefavorable. 11.SerecomiendaaportaralosDirectoreslapropuestade Lobrotatravesdela Pedagogia Institucional fundamentada en el Enfoque Centrado en la Persona de Carl Rogers. Para realizardichaaporlaci6nsepondraen practica un plan de acci6n que sera objetodel siguiente capitulo. 96 CAPITULO IV PLAN DE ACCION Y PROPUESTA 4.1 Plan deacci6n Con base en las conclusiones obtenidas quedo claro que el camino hacia el cambio reciEm inicia. Ahora surgieron algunas cuestiones como lassiguientes: (,Cualesdebenserlos primerospasosenla accion? (,Cual deberia serlalabor quese deberia desarrollar? (,Cualeseran las alternativas adecuadas? Entorno a ello se delibero a traves de una serie de reuniones de reflexion y accion. Se decidio asi lanzarla propuesta para la puesta en practica del Curso-Tallerpara Directores de los Colegios Cientificos y Tecnologicos del estado de Nayarit plantel tipo Cecyte y solicitar la autorizacion y apoyo a las autoridades correspondientes para realizarto. Gracias al apoyo de la Jefa de Servicios Docentes.fueaprobadoyseconvocoalosparticipantes. 4.1.1 ObJetlvos. La propuesta se echo andar baJo los slguientes obJetlvos: 1. eroporcionar un curso de induccion a los Directivos que favoreciera sus actitudes profesionales y Iiderazgo y generara un ambiente de disposicion al trabajo en el personal escolar en las institucionea bajo su responsabilidad. con entrenamiento para el trabajo interdiaciplinario e interpersonal. 2. Sensibllizar e intereaar a Directivos de loa p1antelea tipo C8cyte del Estado de Nayarit en el desarrollo de su formaci6n como Ilderes con una perspectiva humanista. para crear ambientes Iaborales apropiados para la creativlcfad. iniciativa y responaabiIidad en Ia tarea educativa. 3. Transformar poeitivarnente '- ac:titudIIs de Ioe Dinlctivoe para que crearan un ambientll Iaboraf mollvador y MgUro que propic:ie Ia disposici6n y el compromiso en el trabajo, logrando el crecimiento profesional del personal escolar y la comunicaci6n y colaboraci6n efectiva de los miembros de la comunidad, para superar el proceso educativode losestudiantesysus resultados. 4.2 Curso-taller: Formaci6n de Iideres ante el cambio y el futuro. 4.2.1 Presentaci6n Se present6 el Curso-Taller cuyo elemento fundamental serfa la participaci6n motor del aprendizaje, en el Que se ofreci6 a los Directores los elementos necesarios para mejorarsus actitudes a favor de la creaci6n de un ambiente favorable altrabajo educativoen la instituci6n en Que labora. Que sirvi6 como un entrenamiento por su trabajo interdisciplinario e interpersonal. Su caracter fue holistico en raz6n de Que la propia Indole de su metodologia exige de un pensamientointegrador. 4.2.2 Justlflcacl6n: Se plane6 el Curse-Taller, porQue en base a la teorla y practica se percat6 Que porsuscaracterlsticas constituye una unidad didacticadecontenidostematicos apropia a. y por la brevedad de tiempo que sa asign6. Se imparti6 en acho sesiones; por su modalidad de trabajo se permiti6 aprender haciendo en grupo. 4.2.3 Estructura: EI curse-taller tINO una duraci6n de 40 horas. Se constituy6 por 2 mOdulos distribuidos en 8 sesiones presenciales' de 5 hrs. cada una, en jomadas sabatinasmensuales. 4.2.4 ObJetlvoa: SensibUlzar 81 partlcipante para m1exionllr IClbnt au mIII6n y IU desempefto como llder ante Ia nUIma 98 Lograrqueconozcayreconozcalaimportanciadesusactitudescomolider y su impacto en las relaciones interpersonales de sus seguidores y el ambientelaboral, influyenteenladisposici6nhaciaeltrabajoyallogrode lasmetaspropuestas. Comprender la profundidad del cambio de paradigma entre jefe y Iider, reconociendolascondicionesactitudinalesquedeberadesarrollar para construir un ambiente favorable al desarrollo humane propio y de sus colaboradoresquelosllevealadisposici6naltrabajoyalcumplimientode sumisi6ndesdeunliderazgoeminentementehumano. Integrar y aplicar la Pedagogia Institucional y el Enfoque Centrado en la Persona como camino para construir ambientes calidos, seguros, motivadores:favorablesaldesarrollohumano. 4.2.5 Beneflclos y alcances: Beneflclos: Alcanzar el crecimiento humane y profesional de los miembros de las comunidadesescolares. La lnterrelaci6n personal se cultivara en base a losvalores. Se fortalecera la motivaci6n, comunicaci6n. confianza y autoestima entre los miembros de la instituci6n. Se construiran ambientes favorables de trabajo en los Colegios Cientlficos y Tecnol6glcos del Estado Nayarit. Alcances: Lograr el desarrollo humano Y Ia fonnaci6n de Ildenle educativos de los Directivos de Colegios Cientlficos y Tec:noIOgicoe del EMado Nayarit. Alcanzar la construcci6n de verdaderas comunidades de aprendizaje en las que donde se genere una educaci6n decalidad. A quien fue dirigido: Directivos en funciones de Colegios Cientificos y Tecnol6gicos tipo Cecyte del Estado Nayarit. 4.2.6 Perfil del egresado: EI egresado de este curso-taller tendria la sensibilidad para percibir la importanciade sus actitudescomo IIderysu influencia en el ambientelaboral,a traves del conocimiento, la integraci6n y aplicaci6n a su liderazgo de la Pedagogfa Institucional y la propuesta de Carl Rogers de su Enfoque Centrado en la Persona, que Ie permitiera crear un ambiente que favorecieran las interrelaciones personales, la motivaci6n, la satisfacci6n y propiciara la disposici6naltrabajo. Numero mlnlmo y maximo de dlrectivos-estudiantes: EI Numero minimo de participantes fue de 12 en virtud de las dinamicas y ejercicips que se contemplen y el numero maximo, sustentado en la calidad de la atenci6ndel Coordinador, esde 20. Requlsitos de Ingreso: Ser directivo en los Colegios CientiflCOS y Tecnol6gicos del Estado Nayarit. Requisites de pennanencla: Mantener partlcipaciOn en todas las actividadelI academicat (100%) Presentarlastareasytrabajossolicitadoe 100 Participarentodas las actividades durante lassesiones. Requisitos para la obtenci6n de la constancia: Los participantes, para egresar del Curse-Taller y obtener la acreditaci6n del mismo,debieron: Cumplirconel100% dela participaci6nestipulado. Obtenerunpromedioaprobatoriodelasevaluaciones. EstructuraCurricular: 4.2.7 Fundamentos te6rlcos: Pedagogla: Institucional de Michel Lobrot. PslCologla: No Directiva Centrada en la Persona. Jerarquia de las Necesidades y la Autorrealizaci6n Personal Comportamiento Organizacional: Uderazgo y ambiente organizacional: Robbins, Hersey,y Hellriegel y Lussier. 4.2.8 Metodologla: EI programa contempl6 en su desarrollo. exposiclones, individuales y por equipo, ana!llisis de casas. trabajoe aplicadoe a Ia instituci6n de cada participants y dlsertacioneS 101 Lectura yanalisis individual del materialbibliografico, auditivoyvisualrequerido, discusi6ngrupalyelaboraci6ndeproductos. 4.2.10 Recursos: Materiales: Antologia, compilada especialmente para este curso-taller, material audiovisual: testimonios personales y presentaciones disenadas ex profeso, discoscompactosmusicales. Humanos: Coordinadores con la experiencia y nivel academico necesario para eladecuadodesempeiiodesusfunciones. EI equipo de investigaci6n que disen6 el curso-taller. Certificaci6n: EI documento 10 acredit6 la Direccion General de los Cecytes. 4.2.11 Contenldos programatlcos M- 1 "Pedagogia Instltuclonal" 1. Propuesta de Michel Lobrot. 2. Sustento en las categorias de la No-Dlrectlvldad Centrada en la Persona de Cart Rogers. La relation interpersonal. La autodeterminadOn de cada persona. Eilider como facilitador. La No-Directividad. 3. Nociones de la No-Directividad. Laempatica. La aceplaci6nincondicional. Laaulenlicidad. 4. Canales de infJuencia. Oferta-solicilaci6n. Comunicaci6n. Decisi6nycoordinaci6n. Cooperacionylrabajo. M- 2 "Liderazgo Neocarismolitico y Transformaclonal" 1. Liderazgo Definicion. Caracterlsticas. Deberdeilider. 2. Importancla del IIderazgo en las lnstltuclones educatlvaa. Liderazgo y escuela de caUdad. Pilares delliderazgo: mision. vision y valores Estilos de liderazgo. Delos Rasgos. Del Comportamlento. DeIaContingencia. Que son. Tiposde actitudes. Teoria de las acliludes. 4. Conflicto y negociacion. Teoria Interaccionista. Conflictosfuncionalesydisfuncionales. Manejodeconflictos. Estrategiade negociaciones. 5. Toma de declslones. Comodebentomarse. Eticaenlatomadedecisiones. 4.3 Resultados y replaniflcacl6n. Se reatiz6 el Taller y los Directores asistieron por compromise en forma mensual, ante la indicaci6n que die la Jefatura de Servicios Docentes. AI principio sa mostraban desinteresados, pues argumentaban que slempre 18 leI informa 10 mismo -que no hay nada nuevo-, que ya estan canaadOl de 8SCuchar sobre planeaci6n. elaboraci6n de proyectos, debilidades y fortalezaa del colegio, mejora continua. Poco a poco sa 'ue captando el inter. y empezaron a partlcipar y a manifeslar sus experiencias e inquietudes aobre Ia complejldad de la tarea del Director, en especial de eate nivel educatiYo MecrIO Superior y en asia modalidad. Tecnol6gica. ResultO aIentadof obeeMIr que Ie Iograba fa dinlimica en el grupo y que 1UflJi6. no 1610 eI intefW por exponer las deficlencias del personal, sino Ia refIeJdOn y fit anMiIia Ilncefo de au desempeno, perfilandose hacia la evaluaci6n objetiva del mismo. Uno de los detonantesparaentenderlaimportanciadesusactitudes,fuereflexionarsobre los jefes de los Directores, y autoridades superiores que influyen en el desempenodelossubordinados. Los dos m6dulos que conformaron la unidad de trabajo les resultaron interesantes, especialmente la Propuesta de Lobrot con el Enfoque de Rogers, a traves de la Pedagogia Institucional, pues consideraronque 10 mas importante no era plantearelquehacer;sinoelc6mo hacerlo, y esta Pedagogfa les brindaba los elementos fundamentales para interrelacionarse con el personal, para crear ese ambiente favorable a la disposici6naltrabajocumpliendoasfconlatareaencomendada. Estuvieron de acuerdo con Rogers y Lobrot en cuanto a las actitudes a asumir como Iiderante sus seguidores, para crear relaciones interpersonales positivas, que consideraron, no 5610 les serviria para mejorar su ambito laboral, sino tambien, elentornopersonal. Por 10 que concierne al LiderazgoTransformacional, fuebien aceptada lateoria y coincidferon en que uno de los objetivos de su misi6n es transformar su Instituci6n, para alcanzarverdaderamenteesacalidadeducativaquetantose necesil;J. Los objetivos se cumplieron con el Taller y la respuesta de los Directorea, Se pens6 que se hablan sensibilizado y que habian asimilado la teorla que loa llevarla a un crecimiento profesional y a poner en practica todaa ealas actitudea que se Ies hablan propuesto. Despues del Taller y de una forma discreta, prudente y durante el tranacurao del semestre, se realiz6 seguimiento de las aetitudes de los Director" que participaron en la investigaci6n. a traves de obeervacionee directas y de las percepciones que se obtuvieron a traWls de c:omentaIioe del perlOf\lll, los Supervisores y ta Jefa del Servicios Doc:entea Loa DIrector.. Ie mostraron ante el personal mas tolerantes y amables, fueron mas inciuyentes y fomentaron el trabajoen equipo. Escuchaban con atenci6n las opiniones ysugerenciasen las reuniones. EI personal coment6"creoqueestil cambiando un poco, a lomejor sl se corrige". Ahora por 10 menos se tenian expectativas de que el Director mejorara sudesempefio; peroal paso del tiempoesta sefuediluyendo, todo volvi6 a ser igual. EI Director nuevamente se condujo con el personal de la forma inadecuada ylamentable, quehabia creadoeseambientedesfavorable queobstaculizalatareaeducativa. Sereuni6elequipode investigaci6n yseplantearon varias interrogantes: l.Que habia sucedido? l.Porque la sensibilidad e interes de los Directoresfueron tan fugaces y s610 quedaron en buenas intenciones? l.Que fue 10 que falto? si se les dieron elementos de comportamiento organizacional, pedag6gicos, axiol6gicosy psicol6gicos de importancia paraejercersu liderazgo y crear un nuevoambientelaboral,unofavorable. Se reflexion6 para buscar las claves esenciales para el logro de los objetivos, detransformaci6n.l.C6mo? A pesar de que el proceso de investigaci6n habla sido exhaustivo, se crey6 que habra raltado algo por aprender y aunque se consider6 que esta etapa de ensayo y error era parte del aprendizaje, que de no haberla experimentado no se hubiera pereatado del meollo del asunto; efectivamente, sl nos hacla falta algo ~ por aprender, y esto se consigui6 a traves de la teoria sustentada por Ignacio Ovalle (2004) en su Iibro EI triunfo de la Conciencia, que sirve para saber cOmo quitarse la venda de los ojos, pues orient6 el camino a aeguir. Se realiz6 el siguiente cuestionamiento l.cOmo era posible que el no darae cuenta que no bastaba con la mera informaci6n para que el Director asimilara eslas actitudes humanas que propone Rogers? pues era obvio que la autenticldad, la empatla y Ia aceptaci6n incondicional no 58 da pol' sugerencia 0 mandato Son actitudes complejas que requieren de un proceso de humanizaciOn que not permita penetrarenesaterceradimensi6ndel hombrequees la interioridad y que a pesarde ser negada, ahi esta como elementofundamental de nuestra integridad. Con los datos anteriores se estableci6 la realizaci6n de la propuesta de realizaci6n de un diplomadoen relaci6n al curso-tallerquea continuaci6nse describe de manera general. 108 4.4Propuesta Todosl05.tomosquemepertenecentambllmt.pertenecen... Mueroconlosagonlzante,synazcoconlosrec'lnnacldos; No estoyllmltadoporm/sombre,oymlszapatos . Me veoen todosf03hombras, ynlnguno en m'snlmenos que yo . Qulendegf8d ouom.degrad ml. 4.4.1 Diplomado DESARROLLO HUMANO Y FORMACI6N DE LiDERES EDUCATIVOS 4.4.2 Presentaci6n Se presenta la propuesta por tener la convicci6n de que tal vez cambiara el paradigma de las actitudesdel Director de los plantelestipo Cecyteen el estado de Nayaritysu influenciaenelambienlelaboralenbeneficiodecada una de las personas que las conforman, logrando en elias un crecimiento humane y un sentimiento individual y colectivo de motivaci6n y satisfacci6n laboral, que mejorara notablemente el funcionamiento y resultados de estas instituciones educativas. 4.4.3 Justlflcacl6n A traves de la investigaci6n reallzada y de los resultados del diagn6stico y la puesta del plan de acci6n. se consider6 necesario implementar una alternativa de desarrollo humane y forrnad6n de directiv08 de aste nivel. que posibilite la aprehensi6n de la realidad del mundo y su entomo inmediato y potencialice su esenda y naturaleza humana. en el ejercicio de unas nuevas actitudes de Iiderazgo. Que sean capaz de construir ambientes sanos. seguros. calldos. motivadores en donde se viva la vocaci6n como un sentido de vida YIe manifieste en una buena disposlci6n al trabajo y en el cumPlimiento responsable de Ia millOn. con ellogro de Ia calidad educativa y la auto realizaci6n personal. 58 eliglO un dlplomado como primers parte de una capac:itaciOn Integral VhoIlstics porque responde al objetlvo que Ie propene ak:8IwIr: va que al diplomado ecredita una preparaclc)n ac:aclemica V"feculta ".. eI fJlfH'ClCio de deter",,,,.das 109 profesiones" (Diccionario de las ciencias de la Educaci6n, 2004); 10 cual es precisamente 10 que se pretende alcanzar, "preparar al Director de los Colegios Cientificos y Tecnol6gicos del Estado de Nayarit, como Iider con un nuevo paradigma eminentemente humanista, para crear ambientes laborales favorables endichas instituciones, quegeneren unabuenadisposici6naltrabajo, quepermita eldesarrollodeverdaderascomunidadesdeaprendizajeenlasque sealcancela calidadeducativayla autorrealizaci6n personal". Se observ6 durante el Curso-Taller, que no basta la informaci6n, sugerencia incluso sensibilizaci6n inmediata (pero temporal y pasajera) para que ellider educativo asuma su rol con actitudes de empatia, autenticidad yaceptaci6n incondicional; queestablezcalacomunicaci6n eficaz, manifiestelaconfianzaal personal,generelaautoestimaymotivaci6n,queconstruyan unambientelaboral propicioparalabuenadisposici6naltrabajo,larealizaci6nyautorrealizaci6n personal. Finalmente, a traves de al se descubri6 que se requiere de una sensibilizaci6n ytomadeconcienciaques610se logra a traves del conocimiento de nuestro ser, de nuestra naturaleza como humanos, de nuestra realidad en el mundo y en el entorno inmediato, de nuestro sentido de vocaci6n y de vida, que ademas evolucione hacia una conciencia colectiva. Que ofrezca conocimientos a los estudiantes, contemplando necesariamente mayor amplitud de tiempo para bordar un analisis de la realidad del mundo y ambito propio, un estudio filos6fico, ontol6gico yaxiol6gico del ser humano. basado en la tridimensionalidad humana y el sent/do de vida que ayude al Director a elaborar el proceso de evoluci6n hacia su conciencia y la propuesta de la pedagogla inslitucional en base al metoda psicolOgico del Enfoque Centrado en la Persona. hasta lIegar a un nuevo perfil de Ilderazgo y su interioridad. cuyo enfoque es eminentemente humanista, sine qua non se asumen las actitudes humanas impresclndibles para lograr conformar eate ambiente de trabajo clave para la creaci6n y realizaci6n personal. 4.4.4 Estructura EI diplomado tiene duraci6n de 160 horas. Constituido por 8 m6dulos distribuidos en 32 sesionespresencialesde5 horas., cada una, enjornadassabatinasoen contraturno. 4.4.5 Objetivos Sensibilizar al participante para que tome conciencia sobre la realidad del mundo, desu paisydesu propioentornoysu misi6n comoliderantela Transformar su concepci6n personal y de sentido de vida a traves de anal isis ontol6gico, filos6fico y axiol6gico, que Ie permita elaborar un proceso de evoluci6n hacia la conciencia para de ahi construir un nuevo perfil de Iiderazgo. Conocer la importancia de su desempleo actitudinal como Iider y su impacto en las relaciones interpersonales de sus seguidores y el ambiente laboral, influyeenladisposici6nhaciaeltrabajoyallogrodelasmetaspropuestas. Comprender la profundidad del cambio de paradigma entre jefe y Iider, reconociendo las condiciones actitudinales que debera desarrollar para construir un ambiente favorable al desarrollo humane propio y de sus colab01ares que los lIeve a la disposici6n al trabajo y aJ cumplimiento de su misi6n desde un Iiderazgo eminenlemente humano. Integrar y aplicar la pedagogla instilucional y el Enfoque Centrado en la Persona como camino posible para construir ambientes calidos, seguras, motivadores; favorables al desarrollo humano. 4.4.6 Beneflclos y alcances: Beneflclos: EI estudiante podra lIevarse 10 aprendido a todos los ambitos de su vida Se alcanzara el crecimiento humane y profesional de los miembros de las comunidadesescolares. La interrelaci6n personal secultivara en base a losvalores. Se fortalecera la motivaci6n, comunicaci6n, confianza y autoestima entre losmiembrosdelainstituci6n. Se construirian ambientes favorables de trabajo en los Colegios de Estudios Cientificos y Tecnol6gicos del Estado de Nayarit. Alcances: Lograrel desarrollo humane y la formaci6n de Iideres educativosde los Directivos de los Colegios CienUficos y Tecnol6gicos del Estado de Nayarit en general. Alcanzar la construcci6n de verdaderas comunidades de aprendizaje en donde segenere unaeducaci6n decalidad. A quien va dirigido: A Directores, Subdirectores y Coordinadores Academicos/Administrativos de los Colegios CienUficos y Tecnol6gicos del Estado de Nayarit en funciones. A Direclores y Subdirectores potenciales en servicio, de esle mismo Colegio. A lodos los educadores de nivel medio superior en la modalidad de tecnol6gicas, que deseen desarrollar sus compelencias como Iider. 4.4.7 Perfil de egresado: EI Egresado de esle diplomado lendra la sensibilidad para percibir y lomar conclencia de la realidad del pais y de su ambito directo, conocimiento de IU esencia humana y la de sus colaboradores, que Ie orientara a Ia elecci6n de un liderazgo humanista con fundamento en los valores. a \raves de la integraci6n y aplicaci6n asu Iiderazgo de lateoria humanista de Frankl y Ovalle, la Pedagogia de Lobrot y la propuesta de Carl Rogers de su Enfoque Centrado en la Persona, para crear un ambiente que favorezca las interrelaciones personales, la motivaciones y la satisfacci6n y propicie ladisposici6n al trabajo como elemento delacreaci6nyautorealizaci6npersonal Numero minima y maximo de estudiantes: EI numero minima de participantes es de 15 en virtud de las dinamicas yejercicios que se contemplen y el numero maximo, sustentado en la calidad de atenci6n del coordinador, esde 30, Requisitosde ingreso: Tener puesto directivo en los Colegios de Estudios Cientificos y Tecnol6gicos del Estado de Nayarit. Desempefiar el puesto docenle en de las Colegios Cientificos y Tecnol6gicos Estadode Nayarit. Presentarsolicitudde inscripci6n. 1fotografiatamanodiplomay1tamanoinfantil. Resumen de curriculum vitae. Requlsitos de permanencla: Mantener asistencia regular a las actividades academicas (90%). Presentar las lareas y trabajos solicitados. Participar en lodas las actividades durante las sesiones. Requlsltos para la obtencl6n del diploma: Partlclpanles. para egresar del diplomado y obIener la acreditaci6n del miamo deberan: Cumplir con el minima porcentaje de asistencia estipulado Obtenerunpromedioaprobatoriodelasevaluaciones. Presentar un Proyeclo de Vida y un Plan de desarrollo de su lidlfrazgo para crear un ambientefavorableen su instituci6n, que cubra lascaracteristicas designadasporlaCoordinaci6n. 4.4.8 EstructuraCurricular: Soncuatrobloques,ochom6dulos, 32sesionesy 160horas. 4 BLOQUES 8 MODULOS 32 160 HORAS SESIONES I.Unaaproximaci6naia 1a3 realidad lIaV.Haciaunperfilhumano delUder VIII. Liderazgoanteelcambioy elfuluro. Contenido del diplomado: PROGRAMA DE ESTUDIOS I.Unaaproximaci6ndelarealidad II. Seronoserheahleldilema ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ u m n o s BLOQUE SESION 1 1a3 2 4a7 8a9 10a12 ~ ~ ~ ~ MODULO 15 20 10 15 V.lnlerioridadyevoluciOnhacialaconciencia 20 VI. Lo esencial es la persona. Pedagogla 20 Inslnucional,propuasladeMichaelLobrol Elenfoqueceniradaeniapersona,m6lododeCarl 35 Rogers VIII. LidetazoolnleoralHumanista HRS. En el modulo I. Una aproxlmacl6n la realldad: Introducci6n al diplomado en donde Be obselVa ae vive: los problemas a los que se entranta: Estllos de vida dlferentes a los del pals; Retes para alcanzar mejorel pamrnetros de vida. Reallzar un proceso de conclentizacl6n Modulo II. Ser 0 no ser he ahi el dilema: Conocerse como ser humano, su integridad tridimensional, valores y el sentido de nuestravida. Modulo III. Elegir la humanidad. Reconocerse como seres unicos, valiosos e irrepetibles, necesitados de la autorrealizaci6npersonalquesolosealcanzaconlaautorrealizaci6nde losotros, por 10 cual es necesarioelegirla humanidad para relacionarnosconlosdemas. Modulo IV. Ser humane entre humanos. Darse cuenta de que para ser humane e interrelacionarnos con los otros es necesario que califiquemos nuestros valores realmente humanos, percatandonos queel primervalores elotro humano, con el cualdebemos practicar los valores deempatia,autenticidadyaceptaci6nincondicional. Modulo V. Interioridad y evoluci6n de la conciencia. Para asumir estas actitudes humanas, es necesario asimilar e integrar a nuestro ser los valores y para eso es indispensable e ineludible realizar un proceso de inleriorizaci6n y evoluci6n hacia la conciencia, para 10 cual es necesario: conocernos como seres tridimensionales necesitados de autoconciencia y autorrealizael6n: este conocimiento nos lIevara a la autoeslima, amarnos a nosotros mismos tal como somos, desde ahi ir al auto descubrimiento que consiste no en pensar menos de nosolros, sino pensar menos en nosotros; para que por medio de los valores pensar en los otros valorandolos, es entonces que nosotros asumimos las actitudes de empatla, autenticidad y aceptaci6n incondicional. de manera genuina y natural;' en este precise instante 10mos capaces de motivarnos nosotros mismos y a los demas y buscar juntos eI sentido de nuestra vida, Ia autorrealizaci6n y auto trascendencia. y es nuestra labor educativa y de liderazgo una de las facetas de Olleltra vida en donde podemos Iograrta. encontrando Ia felicidad fin ultimo y primordial del hombre Modulo VI. Lo esencial es la persona SeproponeadoptarlapedagogiainstitucionaldeMichael Lobrot,cuyosustentoes el Enfoque Centrado en la Persona de Carl Rogers, en donde se da un panorama del mismoyse presentanlos canales de influencia para lograrlo; sin embargoel Enfoque de Rogers estan importante que debe ser planteado en su especificidad yen su integridad, que cediditos dejar un m6dulo especial para ello, aunque va Iigandodirectamentecon lapresentaci6ndelapropuestadeLobrot. Modulo VII. EI Enfoque y su creador Carl Rogers Se presenta el enfoque desde su intenci6n terapeulica hasta sus beneficios en el terrenoeducacional;lanecesidaddequeexistaunfacilitadorpara crear un ambiente laboral favorable, para 10 cual es necesario conocer ciertas te6ricas como: las de la personalidad, motivaci6n, relaciones interpersonales y comunicaci6n. Asi como del ambiente laboral favorable en donde se observe los valores humanos como pilares del mismo, para que se asuman las condiciones actitudinales para lograr dicho ambiente: empatla, autenticidad y aceptaci6n incondicional. Consideramos importante darle enfasis a la influencia del Iiderazgo en la creaci6n de este ambiente y el impacto del mismo en la disposici6n al trabajo. Modulo VIII .. Liderazgo integral humanlsta. Sabe distinguir entre administrador, director y Uder. La importancia del liderazgo y las teorlas del mismo y las teorlas actitudinales. Es necesario tambien conocer aspectos del IIderazgo que 10 fortalecen como es: el fomento del trabajo colegiado. Ia in1eligencia emocional. el manejo del estres. el confficto y la negociaci6n, la torna de declsiones y la demanda de las comutlidades educativall de un liderazgo neocarismllitico. integral y humanlstico. En aste mOdulo se rea'lzarlli una reflexiOn final sobre nuestra esencia humana y sentido de vida. la maraviDosa poslbilidad de evoIuci6n Ycrecimiento humane 116 basado en la conciencia de tener conciencia, que se concentrara en un plan personaldevidayunplandedesarrollodeliderazgo. 4.4.9 Fundamentos te6ricos: Ontologia:visionhumanista,tridimensionaldeVictorFranklylaevolucionhaciala conciencia de Ovalle. Filosofia: existencial-humanista: Heidegger, SartreyKiekegaard. Axiologia: desarrollo de los valores medianteel enfoquecentrado en la persona: Antonia Pascual Villa, Teresa Yuren, Victoria Camps, L. E. Raths y Carl Rogers. Pedagogia: institucionde Michael Lobrot. Psicologia: no directivas entrara la persona de Carl Rogers. Jerarquia de las necesidades y la auto realizacion personal de Abraham Maslow. Comportamiento organizacional: Iiderazgo y ambiente organizacional: Robbins, Hersey, HellriegelyLussier 4.4.10 Metodologia: EI programa se inspira en los principios de individualizaciOn, socializaciOn, actividad y. creatividad; contempla en su desarrollo, exposiciones, trabajos individuales y grupales, analisis de casas, trabajos apllcados a la instituciOn de cada participante, disertaciones. Es dear que se privilegia la participaciOn activa y vivencial del estudiante, asl como la reflexiOn y el pensamiento crltico, el auto aprendizaje que Be desprende de dichas vivenciaa, que da paso a/ trabajo personal y a la elecci6n responsable de acclones y tareas Estimula las relac:iones teorias-practica que ponen al estudlame en contaeto con 81 metodo de investigaci6n y el estudio-trabajo. al desarrollane en tomo a tres tipos de eventos: presenciales. en plataforma MoodIe y auto dirigidoa Eventos presenciales: Son ocho m6dulos, orientados por profesionales especialistas. en los que se profundizaconceptualmenteen las areas de programa yse aportan lineamientos metodol6gicosy practicospara su aplicaci6n. Asimismo seofrecen tutoriasa los participantes, que permite la orientaci6n. seguimiento y retroalimentaci6n del trabajodeldisenodel proyecto que se desarrolia a 10 largo del programa. Eventos via Internet, plataforma Moodie: Consultas grupales 0 individualesvia e-mailsobre inquietudes surgidas en torno a los demas temas desarrollados en lassesionesy/oconsultasmetodol6gicaspara larealizaci6ndeproyecto. Eventosautodirigidos: Lectura y analisis individual del material bibliografico, auditivo yvisual requerido, discusi6n grupal y elaboraci6n de productos conceptuales como preparaci6n de las sesiones, trabajo directo en diseno del proyecto como principal actividad integradora de los aprendizajes. 4.4.11 Recursos: Materia/es: antologla, compilado especialmente para este diplomado. material audiovisual: pellculas alusivas a la tematica. documentales. testimonios personalesypresentacionesdisenadasexprofeso, discos musicales. Humanos: Coordinadores con experiencia y nivel academico necesario para el adecuado desempenodesusfunciones. 4.4.12 Coordlnadores: Las personas que designe Ja Direa:iOn Academica. que deberan tener un perfil profesional superior al de los alumnos del diplomado Yque lIefan Inatruidaa par el equlpo de investigacl6n que disello el diplomado. tl8 Diploma: Denominacion: "DESARROLLO HUMANO Y FORMACION DE LfDERES EDUCATIVOS INTEGRALES" Eltitulo responde a los perfiles de egreso; ya que resultara un Iiderque ha logrado un crecimiento humanoque se reflejara en todoslos ambitosde su vida ysera capaz de ejercer su liderazgo en su naturaleza integral, es decir en su tridimensionalidad: cuerpo, mente e interioridad. Que Ie permitiran tener concienciadesu sentidodevida ydesu propia conciencia. Certificacion: el documento 10 acreditara la Direccion Academica del Colegio de EstudiosCientificosdelestadode Nayarit Valor del diploma: escalafonario con la puntuacion que la Comision mixta escalafonariadetermine. Seguimiento: Lorealizaran lasupervision tecnico-pedagogica Por medio de la observaci6n, el registro anecd6tico, entrevistas, e investigaci6n documental, de manera peri6dica y permanente. 4.4.1 Programa de estudios 4.4.13.1 Modulo 1. Una aproxlmacl6n a la realldad 1. Aqur nos toc6 vlvlr Panorama general de los problemas de Mexico. Panorama general cultural de Mexico. Como percibimos los problemas en este pals. Como lnlenlamos soIucionarlos. 2. Una mirada al exterior. Panorama general de los paises con una buenacalidad de vida. Analisis comparativo de los paisescon una buena calidad de vida y Mexico. 3. Como queremos vivir. Asomarse y asumirse (como humane y como Iider educativo). Lacalidadeducativaysu relaci6ncon la calidad de vida. Lacalidaddebidaalrescatedelacalidadhumana. 4. Conciencia de la necesidad de conciencia. Libertad. Voluntad(lazoentreconcienciayacto). Responsabilidad. Necesidadde conciencia colectiva 4.4.13.2 M6dulo II. Ser 0 no ser he ahl el dilema. 1. Quien quien soy. Serintegral. 2. La trldlm nslonalldad de ml ser. Flsica: cuerpoo soma. Pslquicaomental. Esplrituonous. o EI auto distanciamiento. o La auto trascendencia. 3. Los valores y la dlgnldad ontol6glca. Humildad. de justicia. amor. sentido del humor. liempo y fortaleza. La libertadyresponsabilidad. Elotrocomobiendeunomismo. 4. EI sentido de vida. Lalogoterapia. o Lavoluntaddesentido. o Los valores fundamentales, sentido de trabajo, el amor y el sufrimiento. Lavocaci6n clave de lohumano. o Mivocaci6ndelider. 4.4.13.3 Modulo III. Elegir la humanidad 1. EI porque de la filosofla. Lafilosofiadel pasadoen el presente. Comprensi6ndelarealidad. Aprehensi6n del mundo que me rodea. Construcci6n de un nuevo enfoque sobre certeza y problemas. 2. EI humanlsmo y exlstenclallsmo. Ideasfundamentales. Concepci6n del ser humano en el humanismo. Principios del existencialismo. Nociones que fundamentan la psicologla humanista. 3. La educaclon y el IIderazgo humanlsta. Reconocerse como humano. 121 Serestando0 siendo. Misi6neducativa. 4. Elecci6n de la humanidad y la autorrealizaci6n. Derechoalafelicidadyaldesarrollodelaspotencialidades. Autorrealizaci6npersonal. Autorrealizaci6ndelosotrosysurelaci6nconmiautorrealizaci6n. 4.4.13.4 M6dulo IV. Ser humano entre humanos 1. Etica, moral yaxiologia. Que es un valor. Sujetomoral. Situaci6naxiol6gica. Valoresyeducaci6n. 2. Valores de la teoria centrada en la persona. Empatla. Ace taci6nincondicional. Autenticidad. 3. Valores en la eseuel. Proceso de formaci6n de valores y desarrollo de la autonomia intelectual y moral. losvaloresyadministraci6nescolar. Callficaci6n de valores con el enfoque centtado en la persona los valores y el amblente laboral. losvaloresylainterioridad. 4.4.13.5 Modulo V.lnterioridad y evoluci6n hacia la conciencia. 1.lnterioridad 0 conciencia. Elserhumanointegrai. o Cuerpo. o Mente. o Interioridad. Necesidad de vida. o Autoconciencia. o Autorrealizaci6n. 2. Proceso de evolucl6n hacla la conclencia. Expansi6n del yo. Accionescreativas. Autoconcienciaeinterioridad. 3. Autoestlma. Deljlropiocuerpo. Delascualidadesmentales. De las cualldades de la interioridad: elicas. sociales. de vocaci6n y misi6n. Eslima de la otredad. 4. Autodescentramlento. Objetivaci6n de mi ser flsico. InclusiOn del munclo extemo. 5. Losvalores. Voluntad. Libertadyrespeto. Yo, nosotrosylosotros. 6. Actitudes. Autenticidad,libertadyrespeto. Empatla:comunicaci6ninteracci6n. Aceptaci6nincondicional.Confianzaycontroldesimismo. 7. Motivaci6n. Necesidades humanas, escala de Maslow. 8. Sentldo de vida. Trabajoycolaboraci6ncreadora. Autorrealizaci6n. Auto trascendencia. 9. Lafeliclltad. 10. Interlorldad y IIderazgo. 11. Evolucl6n hacla la conclencla colectlva. 4.4.13.6 M6dulos VI. Lo esenclal es la persona Pedagogla Institucional. 1. Propuesta de Michael Lobrol 2. Sustento en las eategorfas de Ia nCHIlrectMdad c:entrada en Ia p e ~ n Cart Rogers. La relaci6n interpersonal. La autodeterminaci6n de cada persona. Ellidercomofacilitador. Lano-directividad. 3. Nociones de la no-directividad. La Empatia. Laaceptaci6nincondicional. Laaulenticidad. 4. Canales de infJuencla. Oferta-solicitaci6n. Comunicaci6n. Decisi6nycoordinaci6n. Cooperaci6nyeltrabajo. 4.4.13.7 M6dulo VII. EI enfoque y au creador Carl Rogers. 1. La no-dlrectlvldad centrada en la persona. Enfoque terapeutico. Metas. Aspectos te6ricos. Elementos fundamentales en educaci6n. 2. Facllitador. Actitudes. Tareas. 3. Teorias de la personalidad. Sistemamotivacionalunificado. Sistema de evaluaci6nde laexperiencia. Lasposibilidadesintrinsecasdelserhumano. Tendenciashacia la realizaci6ndel yo. 4. Teorias motivacionales. Teorias. Motivaci6nambientedetrabajo. Motivaci6n del desempeno. 5. Teorias de las relaciones interpersonales. Consideraci6npositivaincondicional. 6.ComunlcacI6n. Lacomunicaci6nyelliderazgo. Oialogaroinstruir. Saberescuchar. Retroalimentaci6n. 7. Amblente faYorable. i,Qull es un amblente (aboral favorable? Causas que interfl8ren el c1ima laboral sano. Generando un c1lma laboral sano. o Facllitador. o Ubeftad y responsabilidad. o Confianza. o Valores. Condiciones actitudinales para un ambientefavorable. o Autenticidad o Empatia. o Aceptaci6nincondicional. Interrelacionespersonales. Influencia del liderazgoen la creaci6n del ambiente. Impactodelambienteenladisposici6naltrabajo. 4.4.13.8 M6dulo VIII. Liderazgo integral humanista 1. Liderazgo. Definici6n. Diferencias entre administrador, directory Hder. Caracterlsticas. Deberdelfder. 2. Importancla deiliderazgo en laa Inatituclones educatlvu. o Liderazgo y escuels de caUdad. o Pilares deillderazgo: misi6n, visi6n y va,lores. o Estllo delliderazgo. 3. Teorlas del IIderazgo. De los rasgos. Del comportamlento. Delacontingenc:ia. Integral 0 neocarismatico. o Transtormaci6nhumanista. 4.Actitudesdellider. o Que son. o Tiposde actitudes. o Teorias de las actitudes. 5. Trabajo coleglado. Diterenciaentretrabajoengrupoyenequipo. Diterencia entretrabajo, cooperativo, colabora activo y colegiado. Potencialidades del trabajo en equipo. 6. IntElligencla emoclonal y Iiderazgo. Sentimiento, atecto y emoci6n. Emociones vividas yexpresadas. Su i n ~ u e n i en el ambiente laboral. Las dimensiones de la inteligencia emocional. Reconociendo mis emociones. Manejo de las emociones. 7. EsWs. Queeselestr6s. Elcambio. Resistencla al cambio. Origen,limitaci6nymanejodelestres. 8. Conflicto y negociacion. Teoriainteraccionista. Conflictosfuncionalesydisfuncionales. Manejodeconflictos. Estrategiasde negociaci6n. 9. Toma de decisiones. Comodebentomarse.
10. Proyecto de vida. Cambiodeparadigmas. o ... Quiensoyyparaqueestoyenestatierra? o Crecimientohumano. o. Plan personal de vida. o Plan personal de desarrollo de liderazgo. 128 BIBLIOGRAFIA AMINISTA INTERNACIONAL. Secci6n Mexicana, Educaci6n en Derechos Humanos. Lazanahoria. Reproduccion. Queretaro, 1997 ANTAKI Ikram. EI banquete de Platon. Filosofia. Edit. Joaquin Mortiz, SA deC.V.Mexico,2001. ANTAKllkram. Filosofia. Edit. Joaquin Mortiz, SA de C.v. Mexico, 2001. Aula Santillana. Diccionario de las ciencias de la Educacion. Ed. Educar. Medir, Espaiia, 2002. BUCAY Jorge. Hojas de Ruta. Edit. Oceano. Buenos Aires, Argentina, 2004. CASTILLO Pereira William Cesar. Dinamica de grupos populares. Lo que puedes hacer como individuo por el bien de tu comunidad. Edit. Diana. Mexico,1998. CERVANTES Galvan Edilberto Una cultura de calidad en la escuela. Ed. Castillo, Mexico, 1998 COOPER Robert K. Y Ayman Sawaf. La inteligencia emocional. Aplicada al liderazgo y ala organizaciOn. Grupo editorial Normal. Mexico. 1998. FRANKL Victor E. Ante el vaclo existencial. Hacia una humanizaci6n de la psicoterapia. Edit. Herder 1990. FRANKL Victor E. EI hombre doliente. fundamentos antropol6gicol de Ia psicoterapia. Edit. Herder. Barcelona. Espana. 1987. FRANKL Victor E. EI hombre en busca de sentido. Edit. Herder. 21" edic:iOn Barcelona, Espana, 2001. FRANKL Victor E. EI sentIdo. Edit. Hefder. 1999. FRANKL Victor E. La presencia ignorada de Dios. Edit. Herder, 1994. FRANKL Victor E. Logoterapia y Analisis Existencia. Edit. Herder. Barcelona, Espana, 1990. FRANKL Victor E. Psicoterapia y Humanismo. Edit. Mejieo. 1992. FRIGERIO Graciela et al. Las instituciones educativas Cara y Ceca. Elementos para su gesti6n. Serie FLACSO Acci6n. Edit. Tropvel educaci6n, 4 8 edici6n. Buenos Aires, Argentina, 1994. GARDER. EI mundo de Sofia. Edit. Patria/Siruela. Mexico, 1995. GOBlERNO DEL ESTADO DE QRO. OficiaHa Mayor. Direcci6n de Recursos Humanos. Programa de Capacitaci6n y Desarrollo de Personal. Capacitaci6n y Consultorfa Centro. "Autoestima y Sensibilizaci6n Laboral". Queretaro, Qro., 2005. GONZALEZ Garza Ana Marla. EI Enfoque Centrado en la Persona. Apllcaciones a la Educaci6n. Edit. Trillas. Mexico, 1987. GUIJOSA Marcela. Escribir Nuestra Vida. Ideas para la creaci6n de textos autobiognUicos. Edit. Paidos. Barcelona, Espana, 2004. HEL.lRIEGEL Don et al. Comportamiento. Soluciones empre,arlales. Edit. Thomson. 8edici6n. Mexico, 1999 HERSEY Paul et al. admlnistraciOn del Comport8miento Organizacional Uderazgo Situactonal. Edit. Prentice may, .,. .edicl6n. Mexico, 1998 HIRSCHBERGER Johannes. Hiatorla de la Filoaofla II. Edit. Herder. Barcelona, Espana, 1981. HUAQUIM M. Victor R at al AxioIogla en AccIc)n Edit. InstItuto Pedag6gIco de Eatudtoe de POItgradO. Cetya. Gto.. Mexico. 2002. ITESM. Memoria del Encuentro de Profesores de Filosofia Reunidos en la Unidad Laguna. Edit. Instituci6n yTecnologia de La Laguna, Mexico 1982. KUHN Thomas S. La estructura de las revoluciones cientificas. 3" ed. Edit. Fondodela Cultura Econ6mica, Mexico 2006. LAFARGA Corona Juan y Jose G6mez del Campo. Desarrollo del Potencial Humano. Aportaciones de una Psicologia Humanista. Volumen 1. Edit. Trillas. Mexico, 1994. LAFARGA Corona Juan y Jose G6mez del Campo. Desarrollo del Potencial Humano. Aportaciones de una Psicologia Humanista. Volumen 2. Edit. Trillas.Mexico, 1995. LAFARGA Corona Juan y Jose G6mez del Campo. Desarrollo del Potencial Humano. Aportaciones de una Psicologia Humanista. Volumen 3. Edit. Trillas. Mexico, 1994. LAFARGA Corona Juan y Jose G6mez del Campo. Desarrollo del Potencial Humano. Aportaciones de una Psicologia Humanista. Volumen 4. Edit. Trillas. Mexico, 1992. LAVALLE Louis. Introducci6n a la Ontologia. Edit. Fondo de Cultura EC0A6mica. Mexico, 1966. LUC Brunet. EI clima de trabajo en las organizaciones. Definici6n, diagn6stico, consecuencias. Colecci6n Desarrollo de Recursos Humanos. Edit. Trillas. Mexico. 1983. LUSSIER Robert N. Y Achua Christopller F. Liderazgo. Teorla, aplicaci6n y desarrollo de habilidades. Edit. Thomson Learning. Mexico. 2002. MARTIN Fernandez Evaristo. Gesti6n de Instituciones Edueativas Inteligentes. Un manual para gestlonar cualquier tipo de organizac:i6n Edit. McGraw-HUI, 2" edici6n. Madrid. Espana, 2001. MASLOW Abraham. Motivacion y personalidad. Edit Diaz de Santos, Madrid,1991. MENDOZA Flores Natalia. Enfoque Organizacional en las funciones de Direccion de Gestion Educativa. IPEP. NAMO de Mello Guiomar. Nuevas propuestas para la gestion educativa. Biblioteca para la actualizacion del maestro. Edit. SEP, UNESCO Y OREALC. MeXico, 2003. NASSIF Ricardo. Pedagogia General. Edit. Kapelusz. Buenos Aires, Argentina. NOTORIA Antonio, et al. Mapas Conceptuales. Edit. Alfaomega, Narcea. Madrid, Esparia, 2003. OVALLE Ignacio. EI triunfo de la Conciencia. Cosmos, Evolucion, valores y Espiritualidad. Edit. Grijalbo. Mexico, 2004. PALACIOS Jesus. La cuesti6n escolar. Criticas y Alternativas. Edit. Laia- Barcelona. Barcelona, 1984. PASCUAL Marina Antonia V. Clasificaci6n de Valores y Desarrollo Humano. s t ~ t e g i s para la Escuela. Edit. Narcea. Madrid, Espana, 1995. PEREZ Serrano Gloria. C6mo educar para la democracia. Editorial Popular, 2" Edici6n. Madrid, Espana, 1997. PEREZ Serrano Gloria. Como educar para la democracia. Edit. Popular, 2" Ed. Madrid, Espana, 1997. RAMIREZ Cavaza Cesar. La GestiOn Administraliva en laa lnatilucionea Edueativas. Edilores Noriego. Mexico, 2002. " ROBBINS Stphen P. Comportamiento Organizacional. Edit. PrentICe mar, Mexico,2003. ROBBINS Stphen P. Fundamentos. Comportamiento Organizacional. Edit. Prenticemar,5 a edici6n.Mexico, 1998. ROGERS Carl R. EI proceso de Convertirse en Persona. Mi tecnica terapeutica. Edit. Paidos. Mexico,1985. ROGERS Carl R. Terapia, personalidad y relaciones interpersonales. Ediciones Nueva Visi6n. Buenos Aires, Argentina, 1985. ROGERS Carl R. Terapia, personalidad y relaciones interpersonales. Ediciones Nueva Visi6n. Buenos Aires, Argentina, 1975. SARTRE Jean-Paul. EI ser y la nada. Edit. Altaya. Barcelona, Espana 1993. SAVATER Fernando. EI valor de Educar. Ed. Ariel. Espana, 1997. SAVATER Fernando. EI valor de elegir. Ed. Ariel. Espana, 2003. SAVATER Fernando. Las preguntas de la vida. Edit. Ariel. Barcelona, Espana,1999. SEGOVIA Olmo Felipe y Beltran L1era Jesus. EI aula inteligente. Nuevo horizonte. Ed. Espases. Madrid, Espana, 1998. SENGE Meter et al. Las Fuentes de La Quinta Disciplina. Escuelas que p r ~ n d e n Un manual de la quinta disciplina para educadores, padres de familia y todos los que se interesen en la educaci6n. Grupo Editorial Norma. Bogota, Colombia, 2002. SEP Gesti6n Escolar, Antologla, S. E. MexicO, 2000. SEP Grupo Escolar, Antologla. Mexico, 1987. SEPERIZA Pasquali tvan. Psicologla transpersonal a Ia luz de un mundo mejor. Quilpue, Chile, 2004. YUREN Camarena Maria Teresa. La Filosofia de la Educaci6n en Mexico. Principios, fines y valores. Edit. Trillas. Mexico, 1999. ZAGAL Arreguin Hector y Jose Galindo Montelongo. ~ t i para adolescentes Posmodernos. Edit. Publicaciones Cruz O.SA Mexico, 1998. ZEMELMAN Hugo. Necesidad de conciencia. Un modo de construir conocimientos. Edit. Anthropos, Colegio Mexico. Mexico, 2202. ArticulosyEnsayos: ADEHUM Asociaci6n de Desarrollo Humano de Mexico, A.C. i,Quienes somos?, abril del 2003. Biblioteca Digital ADEHUM. ADEHUM Asociaci6n de Desarrollo Humano de Mexico, A.C. Clima organizacionaI.Mexico,2005. AMEDIRH Asociaci6n Mexicana en Direcci6n de Recursos Humanos A.C. Clima Laboral: Fortalezas y Debilidades. Mexico, 2005. Artlculos de Psiquiatrla. SaIud Mental. Logoterapia, 2003. BARRACA Maizal D. Javier. La Belleza de la Vocaci6n. Universidad Salesiana, 2004. biblioteca UNAM. BARRAZA Macias Arturo. Habermas y la Educaci6n. Redpsicologla. Artlculos de Ciencias de la Educaci6n., biblioteca de la UNAM. 2004. BERNAL Jose luis. Identificaci6n de las principales cuestiones que afeelan a los equipos directivos. Departamento de Clencias de fa Educaci6n, Universldad de zaragoza, Espana. 2004. BERTUSSI GuadalUpe Teresinha. Moral, etica y vaJores. Univenlldad Pedag6g1ca Nacional. 2004. Hemerotec:a Virtual, ANUIES. UNAM Biblloteca Virtual Manuel de Cervantes. Hacia un nuevo humanlllTlO programa de antropoIogla. La base ontol6gica del conoclmiento. 135 BITZAR Oscar. Cartas a quien pretende enseriar. Revista CIPS, Centro de Investigaciones Pedag6gicas y Sociales. Segunda Epoca No. 1 Septiembre-Diciembre, 1998. CAMPS Victoria. Revista la tarea. La educaci6n en valores y la practica docentesdesde laexperiencia, 1990. CARRILLO Alcala Lorenzo. Educaci6n y las elecciones estudiantiles del TEC. Revista Peninsular, Merida Yucatan, 2002. CEVALLOS Angeles. Escuela Tradicional y Nueva (Michel Lobrot y Rogers). UniversidadAbierta. CLEMENT Graciela. Psicologia y Existencial. Universidad Cat61ica de Santa Fe. Facultad de Cienciasde la Educaci6n. 2000. COVEY. Capital Emocional en el Ambito Profesional CREFAL. Dinamica Emocional., 1998. DELL'ORDINE Jose Luis. Pedagogia Visible y Educaci6n Invisible. Banfield, Provincia de Buenos Aires, Argentina, 15 de Mayo del 2000. biblioteca Virtual, del Tecnol6gico de Estudios Superiores. DOMINGUEZ Sanchez Pinilla Mario. Teoria SociolOgica, Curso 1999-2000. Educaci6n 2001. Nueva Epoca, num. 121, junio de 2005. Secundaria: Directores de escue/a. Protagonistas olvidados. Educacl6n 2001. Nueva Epoca, allo VIII, num. 93 febrero 2003. Grandee deficienclas en la educaclOn eecundaria. Educaci6n 2001. Nueva E:poca. allo VIII. nUm. 93. febrero 2003. Secundaria: EI cambio desde loa educandos. ESCOBAR Ram6n E. y Tabera Carrillo. l,Que es un valor? Axiologia y Pedagogia. Revista CIPS, Centro de Investigaciones Pedag6gicas y Sociales. Segunda Epoca NO.1 Septiembre- Diciembre 1998. Escuela Sudamericana de Psicologia Transpersonal. 2004. FEITO Rafael. Teorias sociol6gicas de la educaci6n. GESTION PRIVADA. Boleman Daniel. Liderazgo Eficaz. Mexico, 2005. Gesti6n y estrategias. ITESO. GESTIOPOLIS Sistemas de Calidad, Medioambiente y Prevenci6n de Riesgos. Master Gesti6n Integrada. Carta Laboral. Espana., 2005. GILLET Jean-Claude. Educaci6n y animaci6n: apueslas y perspectivas. Universidad Michael de Montaigne, Bordeaux-Francia. GONZALEZ Garza. Desarrollo Humano Transpersonal. Humanismo y Educaci6n. Instituto Superior de Ciencias de la Comunicaci6n. Couseling en Psicologla Hollstica2004-2005. LOPEZ Garza Martha Patricia y ana Cristina Zubillaga. Desde una p e ~ p e t i v humanista i.En que valores formar al administrador que cruza el slglo XXI? Edici6n Internet. Gesti6n y Estrategia. Departamento de Administracl6n, UAM, 1998. MARTINEZ Bonate Jaume. EI valor de la educaci6n. Univensidad de Valencia Espalla, 2004. Hemeroteca Virtual, ANUIES. UNAM. MOTA Enciso Flavio. La Teorla Educativa de Carl R. Ragens: alcances y Iimitaciones. Revista Academia". PAREDES Alvarez Eli. ReflexiOn OntolOglca. UAM Xochimllco. 2004 BibliotecaVirtual. 137 PASCUAL. Fernando. Victor Frankl: antropologia y logoterapia. Revista Ecclesia,XVII,n 1,2003. PedagogiayEducaci6n. Visible. httpllwww.tec-quest.com/articuloes/pedagogia.hlm Pensadores del siglo XX. Cuaderno de Materiales. 2004 RAMOS Samuel. Sobre el concepto de Filosofia. Hacia un nuevo humanismo: programa de una antropologia. Biblioteca Virtual Miguel de Cervantes. REDINET. Clima de trabajo y organizaciones que aprenden. Nivel Secundaria. Revista Electr6nica de Invesligaci6n y Evaluaci6n Educaliva. Alfred Schutz: Fil6sofo de las Ciencias Sociales en el siglo XX. RIVERA Magos Rosa Maria. Comunidades de aprendizaje 0 reinos de TaifasPaidos. Maestros lIustresde Mexico, an02 no. 7,agost02003. RIVERA Magos Rosa Maria. Hacia un enfoque humanista de la aplicaci6n del ISO 9000 en educaci6n. Paidos. Maestros lIustres de Mexico, ano 2 no. 6 mayo 2003. ROGERS Carl. Aspectos fundamentales de la psicoterapia centrada en el paciente, separata Revista de Psicologla General y Aplicada. Mexico, 1959. ROGERS Carl. Un nuevo mundo, una nueva'persona. Fritzgestalt. Rompan Filas. Avances en la educacKln. SANCHEZ Sodas Andres. Peicoterapia humanletica: un modelo Integratlvo Conceptos centrales del Enfoque Gentrado en las Personas de CaI1 Rogers. SANDER Beno. Gesti6n Educativa y Calidad de Vida. SARTRE Jean Paul. EI existencialismo es humanismo. Teorias Eticas, 2004. biblioteca virtual en UNAM. Sociedad Mexicana de Analisis Existencial y Logoterapia S. C. Cuaderno de InvestigacionesenUNAM. VAIN Pablo Daniel. Los rituales escolares y las practicas educativas. La educaci6n como practica social. Analisis comparado de la formaci6n profesional. VAZQUEZ Licea Eulalio. Los valores en el contexte de la educaci6n. UniversidadAbierta.2004. Yoga-Integral, Revista de Psicologia Holistica, 2004. YUREN Camarena Maria Teresa. Comentario: Formaci6n y puesta a distancia, su dimensi6n etica. Coloquio sobre Humanismo y Educaci6n., Centro de Estudios Tecnol6gicos y Superiores del Estado de Baja California, Mexico,enerode 1998. YUREN Camarena Maria Teresa. Presentaci6n: Eticidad, valores sociales y educaci6n. Universidad Pedag6gica Nacional. Hemeroteca Virtual ANUIES. 2004. Conferenclas: CARR Wilfred. La concreci6n de una filosofia educativa. Red de Formaci6n Docente Continua. Cabecera de la ciudad de Buenos Aires, 21 de Marzo de 1997. ZAMORA Munoz Rosario. Tanatologla y Logoterapia. Asociaci6n Mexicana de Tanatologla. ZEMELMAN Hugo. La conciencia de Ia necesidad de tener conciencia Congreso Horizontes de Formaci6n Docente. en Morelia. Mictloacan. 2005 Material de Seminarios y diplomados: Antologia del Diplomado "Administracion de Instituciones Educativas". Ed. Fundacion Universitaria de Derecho. Administracion y Polilica. Queretaro, Mexico, 2002. ASOCIACI6N DE DESARROLLO HUMANO. Diplomado: Desarrollo y Formacion de Lideres. Orientacion Educativa. Mexico, 2005. Diplomado en desarrollo Organizacional y Desarrollo Humano. Mexico, 2005. http://www.cinde.ora.co/texto%20diploeducinicom.htm Diplomados en desarrollo humano. http://www.diplomas.usach.cl/dhg.htm. EBC-APICS. Diplomado en Administracion Estrategica e Inteligencia de Negocios. Abril 2005. SEP DE TABASCO. Diplomado "Desarrollo de Habilidades para la Direcci6n y Liderazgo Transformacional". Edit. Profesionales de Eventos Educativos.Mexico,2000. SEP Primer curso nacional para Directivos de Educaci6n Secundaria. PrQgrama Nacional de Actualizaci6n Permanente. S.E. Mexico 2000. SEPH Curso Estatal de Actualizaci6n. "Elementos para la gesti6n escolar democratica". Ed. IHE. Mexico, 2003. Entrevlstas: YUREN Camarena Marla Teresa. Una charta con... La importancia de los valores y la filosofla. Hypatia. Gobiemo del Edo. de MorelOll. Mexico. SEMPRUN Jorge. ConversaciOn con Jean-Paul Sartre. Cuademos de Ruedo Ib8ri<:o. 140 MAKAROFFAxel. Reportaje a Ruben Bag (Sobre Michel Lobrot). Instituto Hoffman de Argentina y Uruguay. ROGERS Carl Ramson. Olas de cambio, Couseling. CARTAS Del CONAEDU 7 de diciembre de 2004. Revista Proceso No. 1467. Mexico, D.F.12dediciembrede2005. ANEXOS ANEXO 1 OPINIONES DEL GRUPO COLABORATIVO CARACTERlsTICAS DEL DESEMPENO DEL DIRECTOR Lider:Ambienlecalido,seguroymolivador Orienla sin censurar Comprensivo Detratohumano : Conscientedesumisi6n Valora a las personas Carismatico Establececomunicaci6n Muestragrandesvaloreshumanos Reconocelacapacidadyeltrabajo Motivayestimula Trabajacolegiadamente Esinnovador Visionario Conffayfomentalaconfianza Estransformador Controla sus emociones Esaut6ntico Aceptaopinionesysugerencias Tiene expectativas en su personal Aut6nticamente interesado en la superaci6n de su personal Tieneautoeatimayfomentalaestima Predicaconelejemplo Fomentanlauni6n laconvivenciabasadaenvalores Tiene las mismaSC8racterfsticas que elexcelente, con excepci6nde las siguienles Muybueno Noeellder:Amblenle.gradable Noescarismatico Noesviaionario Noaiempreestaahiporv0C8ci6n Peroasumeelcompromisodeaumisi6n
MueltralolvaJoreahumanOllnecesarioaoaradlriair No.llder:Amblentetavorable A pesar de no aer excelentea.ni muy buenos saben aprovechar las capacidadeadelolMaeatroa Convivenconelperaonal EatablecenpocacomunicaCi6n Trabajanenequipo Larelac:i6nytomadedecieioneaeavertical Elunpoconormativo
EallCC8Sllle Noes Iider: Ambienteinseguro Regular Sedejadominarporlosdemas Semueslrainseguroeindeciso Noconlrola sus emociones Esimposilivo Nolienevocaci6n Noconoce,nileinleresasumisi6n : deshoneslo Noeslider:Ambientedesfavorable Tomapartido Esconfliclivo Nolieneeducaci6n No liene valores humanos: es eg6lalra, falso, convenenciero, corruplo, prepolenle Autorilario Noconlrola sus emociones Limitaycoartainiciativas Maltrata al personal Anleponesusinleresespersonales Dividealpersonal Esindiferenle No tienecarisma Nocomunica Notoma en cuenla la opini6n del personal Notrabajaenequipo Nomoliva Noes Ifder: Amblentedestruetlvo .Irresponsable Cobarde .Inseguro Hip6critayfalso Impositivo,autoritario,aut6cralayprepolente Acomplejado Otorgaprivilegios Nocontrola sus emociones No tienevisi6n Notiene inler6sen Ia superaci6n personal ObslaCuliza el desempello del personal Nolienevaloreshumanos:esgrosero, soez,vengativo,corrupto,conftIctJvo, intrigoeo : Esnegligente EsrepnlllO( Divideelpersonal Eg6llItra
Nomolivaniestimula Ant8Done_n.-"'-'" ANEX02 INSTRUMENTO DE DIAGN6STICO CUESTIONARIO DIRIGIDO AL DIRECTOR INSTRUCCIONES: Lea con atenci6n y coloque en el cuadrito que corre5ponda al datoque5ele5olicita, una equi5 0 un numero (5). DATOS GENERALES Edad D
Tipo de Nombramiento: Honorario Comi5ionado Dictaminado AntigOedadenel5ervicioeducativo: AntigOedadenelpue5todeDirector: E5colaridad: Licenciatura Mae5tria Doctorado Otro: D D Le pedimo5 que sea tan amable de leer con atenci6n y conteste con toda sinceridad, pues de sus respuestas depende el exito de este trabajo. A continuaci6n sa Ie una serie de afirmaciones respecto a las cuales Usted si suceden en su colegio 0 no. Despues de cada afirmaci6n se tres alternativas de respuesla posibles. a)Siempre. b) Algunas veces c) Nunca. Indlque porfavor marcando con una cruz en la linea correspondiente,la altemativa que mas se aseme"easuo ini6n. Tratederes Ido oslble,muchas racias. 1 las reglasynormas las aplicade manera muy 2. trabaja con libertad, porque considera 3. En esta inslituci6n Usted acepla las innovaciones que propone el oersona!. cambio el personal se muestra temeroso y 9 El reconocimiBnto 10 da Usted de acuerdo al trabajo desempenado 10 es necesario lIamar la atenci6n Usted 10 hace en 12 EI grupo que conforma el personal consldera que 10 mas Imoortanteeslamelaencomun 14 t::::n:\gun problema recibe ayuda del grupo 15 las aetividades Ulted las planea y organiza de manera coleQiada 16 confiar plenamente en los companeros de trabajO de 17 no sabe hacer algo. Sin dudarlo Ie pide 19 LasaclivldadelycomlllOnesqueUltedaslgnasondeaeuerdo alalhabllidadel deltrezaldecadamlembrodeloersonal 20 Ustedmueltraconfianzaentodosycadaunodelolml8mbros deluoersonal.aunouehaadlferenclasdeOOlnl6n 21 ElperscnalaceptadebuengradotrabaJ8rhoralextralpara luoerarlaldefiaenclal 22 :==ascolarraalizaluplaneaa6nau"","tengaallotda 23 26 =-_elcompranlSOdec:umplrconlamlllClndela 28. EnNtel*'llrodettablilOleaceptadebl-.gado-
29. oe.:-..de_'" ANEX03 INSTRUMENTO DE DIAGNOSTICO CUESTIONARIO DIRIGIDO AL PERSONAL ESCOLAR Su opini6n es muy importante en este proyecto de investigaci6n cientifica y los datos que se obtengan son de caracterestrictamente confidenciaI. INSTRUCCIONES: Lea con atenci6n y coloque en el cuadrito que corresponda al datoqueselesolicita, una equis 0 un numero (s) DATOS GENERALES Edad D Antiguedadenelservicioeducativo: D sexEa Numero de Directores con los que ha laborado: D Licenciatura Otro: Doctorado Maestria Escolaridad: Primaria Secundaria Bachillerato Puesto: Directivo Docente Administrativo Intendente Deapoyo (Prefecto,Trabajo Social,Auxiliarde laboratorial .. Le pedimos que sea tan amable de leer con atenci6n y conteste con toda sinceridad, pues de sus respuestas depende el exito de este trabajo, A continuaci6n se Ie presentaran una serie de afirmaciones respecto a las cuales Usted analizara si suceden en su escuela 0 no. Despues de cada afirmaci6n se presentaran tres altemativas de respuesta posibles, a)Siempre. b) Algunas veces c) Nunca. Indique por favor marcando con una cruz en la linea correspondiente. Ia attemativa que mas se asemeje a su opini6n. Trate de responder 10 mjs rapldo posible. muchasgracias.
12 que 10 mis Importante es la meta 13 Usted.uelecompartirconloscompal'\e(olde
16 se puede conftarplenamen18en lo.companerOl de traba'o en e.te colealo, 18 19 Lal acUvldade. y comlaionel que. U.ted Ie de lcuerdo a IU. habliidadel Y 21 Ultedlc:eptldebuengrodotrlbljarllorll.>11 p.....uperwll.def'dendu 22 Ultedconaiclere .rtoruJlzarlepl.need6n .unaueteno--..c&e 23.Ullodp.r1ic:IpeVOU1_leenle.lebo<edlln deIOl .........OI_
25 En ... 1"'_ Ullod PAlI1er... lrabejo IndMdueIIl-1edo 28 En UlledOCOllllldebuengredo 1ee -Ie....-.cle-... 211 =.. tun..-aon Ie_de Ie ........-de... _ ANEX04 INSTRUMENTO DE DIAGNOSTICO PREGUNTAS DE LA ENTREVISTA PROFUNDA DIRIGIDA AL DIRECTOR 1. Su desempeno como Director influye en el ambiente laboral del Colegio que tienea su cargo? 2. (,Dequemanerainfluye? 3. (,PorquecreeUstedqueinfluyedeestamanera? 4. (,Que debe hacer Usted como Director para crear un ambiente favorable a la disposici6naltrabajoensucolegio? 5. i,C6mo lograr que Usted como Director realice las acciones necesarias para crear este ambiente en el colegio? ANEX05 INSTRUMENTO DE DIAGN6STICO PREGUNTAS DE LA ENTREVISTA PROFUNDA DIRIGIDA AL PERSONAL ESCOLAR 1.SudesempenodesuDirectorinfluyeenelambientelaboraldelcolegio? 2. (,Dequemanerainfluye? 3. (,PorquecreeUstedqueinfluyedeestamanera? 4. (,Que debe hacer au Director para crear un ambiente favorable a la disposici6n altrabajoensuescuela? 5. i,C6mo lograr que su Director real ice las aceiones necesariaa para crear esle ambiente en au Colegio? TABLA NO.1 ANALISIS Y CALIFICACI6N AL DESEMPENO DE LOS DIRECTORES DE LOS COLEGIOS CIENTIFICOS Y TECNOLOGICOS DEL ESTADO DE NAYARIT POR DOCENTES n=18docentes Escuelasen las que han laborado Anosdeservicio No. De directores con los que han laborado Porcientodecalificaci6ndelosdirectores n=68 directores analizados Medianas (rango) 2 (1a5) 30 (25-43) 9 (6-14) Excelente 7.4% MuyBueno 10.3% Bueno 16.2% Regular 36.8% Malo 11.8% Pesimo 17.6% Considerados Ilder 5.9% TABLA NO.2 VARIABLES SOCIODEMOGRAFICAS DEL COLEGIO DE ESTUDIOS CIENTiFICOS Y TECNOLOGICOS, PLANTEL 01, TIPO CECYTE, SAN JUAN DE ABAJO NAYARIT Y DEL PLANTEL 07, LAS VARAS NAYARIT. Sexo* Edad** Mediana (rango) AntigOedadenelservicio Mediana (rango) Puestoquedesempenan Numero de direetores con los que han laborado + Mediana (rango) Oocentes Intendencia Administrativos Prefeclo Subdireclor Trabajadora Social San Juan de Abajo 20 7 (23%) 12 (40%) 44 (26-55) 22 (4-30) 12 3 2 1 1 1 6 (1-14) Las Varas 28 12 (43%) 14 (50%) 37 (24-58) 19 (1-37) 19 3 4 1 1 o 5 (1-15) Licenciatura 13 17 T6cnico 0 3 Nivel eacolar Bachillerato 5 4 Primaria 0 1 Nodefinidos 2 3 Uno no definido en San Juan de Abajo y dos en las Varas Dos no definidos en San Juan de Abajo y cincO en las Varas + Unonodefinido TABLA No. 3 DATOS DE LOS DIRECTORES Sexo* Edad Antigi.iedadenelservicio Numerodedirectores con los que hanlaborado Nivelescolar SanJuan de Abajo 1 1 50 Sedesconoce 5 Licenciatura Las Varas 1 1 49 28 4 Licenciatura TABLA No.4 ANALISIS COMPARATIVO DE RESPUESTAS DEL PERSONAL ESCOLAR AL CUESTIONARIO. COLEGIO DE ESTUDIOS CIENTIFICOS Y TECNOLOGICOS, PLANTEL 01, SAN JUAN DE ABAJO Y PLANTEL 07, TIPO CECYTE, LAS VARAS, NAY. PARA EVALUAR EL ESTILO DE DESEMPENO DE LOS DIRECTORES Pregunta Respuestas Siempre Aveces Nunca % % % Estllo de desemDello del Director SJA* LV* SJA* LV* SJA* LV* 1. Aplica reglas y normas de forma muy 5 18 75 64 20 14 estrictas. 2. Deja trabajaren libertad, manifestando 10 34 35 39 55 24 su confianza en el personal. 3. Ace talasDroDuestasdeinnovaci6n. 5 25 40 35 55 36 4. Deja claro al personal 10 que espera de 25 45 50 38 25 14 ellos. 5. Opta por reallzar los trabajos del 5 32 90 53 11 mismamodo. 6. Realiza reuniones peri6dicas de 15 46 50 50 35 4 anallsisYsuoervlsi6n. 7. Procura que lugar de trabaJo sea Iimpio 20 60 30 36 50 ordenado. 8. Consldera que ante el cambio el 0 50 38 50 59 oersonal es temeroso y resistente. 9. Da los reconocimientos de acuerdo al . 20 42 20 43 60 11 traba'o desemoenado. to. Uama Ia atenci6n en Drivado. 25 50 40 39 35 7 Promedlo** 14 36 48 44 38 18 SJA =san Juan de Abajo. LV =Las Varas .. EI 2% fallante no compIet6 las respues1as TABLA No. 5 ANALISIS COMPARATIVO DE RESPUESTAS DEL PERSONAL ESCOLAR AL CUESTIONARIO. COLEGIO DE ESTUDIOS CIENTIFICOS Y TECNOLOGICOS, PLANTEL 01, SAN JUAN DE ABAJO Y PLANTEL 07, T1PO CECYTE, LAS VARAS, NAY. PARA EVALUAR LAS RELACIONES SOCIALES DE LOS DIRECTORES Pregunta Respuestas Siempre A veees Nunea % % % Relaciones sociales SJA' LV' SJA' LV' SJA' LV' 11. Se eneuentra apoyo y eomprensi6n en 15 50 20 43 65 7 elDir.Cuandohav roblemas. 12. Lo mas importante es la meta en 60 71 20 29 10 comun. 13. Los eompaneros eomparten otras 15 29 35 60 50 11 actividadesademasdeltrabao. 14. EI personal se ayuda euando alguien 5 18 95 25 57 tienealgunproblema. 15. Las aetividades son planeadas y 15 43 10 53 45 organizadasdemaneraeolegiada. 16. Existe eonfianza plena entre los 5 50 64 45 29 com anerosdetrabao. 17. Se pideayuda al directoreuando nose 10 43 30 50 60 sabehaceralao. 18. Existe comunicaei6n sin obstaeulos. 40 13 60 43 0 44 19. Se reconoce, aprovechan y respetan 35 56 45 44 20 0 las habllidades v destrezas. 20. Se percibe la conflanza a pesar de las 15 50 35 43 50 diferetlCias. Promedio 21 35 38 45 41 20 SJA =San Juan de Abajo, LV =Las Varas - EI 2% faltante no completO las respuestas TABLA No. 6 ANALISIS COMPARATIVO DE RESPUESTAS DEL PERSONAL ESCOLAR AL CUESTIONARIO. COLEGIO DE ESTUDIOS CIENTIFICOS Y TECNOLOGICOS, PLANTEL 01, SAN JUAN DE ABAJO Y PLANTEL 07, TIPO CECYTE, LAS VARAS, NAY. PARA EVALUAR LA DISPOSICION AL TRABAJO DE LOS DIRECTORES Pregunta Respuestas Siempre Aveces Nunca % % % DisDosici6n al traba'o SJA* LV* SJA* LV* SJA* LV* 21. Se acepta de buen grade trabajar 50 50 50 43 0 7 horasextrasoaralasueraci6n. 22. Se realiza la planeaci6n aunque se 75 75 25 18 tenaaexoeriencia. 23. Participan voluntariamente en la 60 50 35 39 elaboraci6nde orovectos. 24. Los intereses personales estan por 40 18 35 29 25 42 encimadelainstitud6n. 25. Se prefiere el trabajo individual al 20 14 50 53 30 29 cole iado. 26. Se asume el compromiso de cumplir la 95 50 43 misi6ndelaescuela. 27. Asisten a los cursos de actualizaci6n, 35 53 55 36 10 aunauenoseanobliatorios. 28. Se acepta con buena disposici6n las 25 43 75 50 actividadesdeconvivencia. 29. Losvaloreshumanossonlabasedela 25 39 50 46 25 11 convivencia. 30. La aslstencia es total a las reuniones 10 21 40 65 50 extraclase convocadas par el director. Promedio 44 41 42 SJA =San Juan de AbaJo, LV =Las Varas TABLA No. 7 ANALISIS COMPARATIVO DE RESPUESTAS DE LOS DIRECTORES AL CUESTIONARIO. COLEGIOS DE ESTUDIOS CIENTIFICOS Y TECNOLOGICOS, PLANTES 01, SAN JUAN DE ABAJO Y PLANTEL 07, TIPO CECYTE, LAS VARAS, NAY. PARA AUTOEVALUARSE EN RELACI6N AL ESTILO DE DESEMPENO DEL DIRECTOR Pregunta Respuestas Siempre Aveees Nunea % % % Estilo de desem eno del Director SJA* LV* SJA* LV* SJA* LV* 1. Aplica reglas y normas de forma muy X X estrictas. 2. Deja trabajar en Iibertad. manifestando suconfianzaenelDersonal. 3. Ace talaspropuestasdeinnovaci6n. 4. Deja claro al personal 10 que espera de ellos. 5. Opta por realizar los trabajos del mismomodo. 6. Reallza reuniones peri6dicas de n ~ l s s su ervisi6n. 7. Procura que lugar de trabajo sea Iimpio yordenado. 8. Considera que ante el cambio el personal es temeroso Y resistente. 9. Da los reconoclmlentos de acuerdo al lraba'o desempenado. 10. L1amala atencl6n en DrivadO. X TOTAL 2 SJA =San Juan de AbSjo. LV =Las Varas TABLA No. 8 ANALISIS COMPARATIVO DE RESPUESTAS DE LOS DIRECTORES AL CUESTIONARIO. COLEGIOS DE ESTUDIOS CIENTIFICOS Y TECNOLOGICOS, PLANTEL 01, SAN JUAN DE ABAJO Y PLANTEL 07, TIPO CECYTE, LAS VARAS, NAY. PARA AUTOEVALUARSE EN RELACI6N A LAS RELACIONES SOCIALES Pregunta Respuestas Siempre A veees Nunea % % % Relaciones sociales SJA LV SJA* LV SJA LV 11. Se eneuentra apoyo y eomprensi6n en X X elDir.Cuandoha 'problemas. 12. Lo mas importante es la meta en X comun. 13. Los companeros comparten otras actividadesademasdeltrabao. 14. EI personal se ayuda euando alguien X tienealgunproblema. 15. Las actividades son planeadas y X organizadasdemaneracolegiada. 16. Existe confianza plena entre los X comoatlerosde trabao. 17. Se pideayuda al directorcuando no se sabe haceral o. 18. Existecomunlcaci6nsinobstaculos. 19. Se reconoce, aprovechan y respetan X las habUidades v destrezas. 20. Sa pereibe la confianza a pesar de las X diferl1Pcias. TOTAL 7 SJA = San Juan de AbaJo. LV =Las Varas TABLA No. 9 ANALISIS COMPARATIVO DE RESPUESTAS DE LOS DIRECTORES AL CUESTIONARIO. COLEGIOS DE ESTUDIOS CIENTIFICOS Y TECNOLOGICOS, PLANTEL 01, SAN JUAN DE ABAJO Y PLANTEL 07, TIPO CECYTE, LAS VARAS, NAY. PARA AUTOEVALUARSE EN RELACI6N A LA DISPOSICI6N AL TRABAJO Pregunta Respuestas Siempre Aveces Nunca % % % Disposici6n al traba'o SJA* LV* SJA* LV' SJA* LV* 21. Se aeepta de buen grade trabajar X X horasextrasoaralasueraci6n. 22. Se realiza la planeaci6n aunque se tenaexoeriencia. 23. Participan voluntariamente en la elaboraci6ndeproectos. 24. Los intereses personales estan por encimadelainstituci6n. 25. Se prefiere el trabajo individual al coleiado. 26. Se asume el compromiso de cumplir la misi6ndelaescuela. 27. Asisten a los cursos de actualizaci6n, aunQuenoseanobli atorios. 28. Se aeepta con buena disposici6n las actividadesdeconvivencia. 29. Losvaloreshumanossonlabasedela convivencia. 30. LaaQlstenciaestotalalasreuniones extraclase convocadas oor el director. TOTAL 0 SJA =San Juan de Abajo. LV =Las Varas
Diseño de La Estructura Organizacional Del Departamento de Interventoría de La Unidad Estratégica de Negocios de Acueducto y Alcantarillado de Emcali Eice Esp