Orgulhosamente apresenta:

Reslide de Supply Chain

CADINA, Rafael. Sócio-fundador & bicampeão do Supply Chain Game

TORRES, Samuel. Sócio-fundador & bicampeão do Supply Chain Game
SHIGUIHARA, Daniel. Sócio-prime & bicampeão do Supply Chain Game
Alinhamento e escopo

• Tipos de produtos:
o Funcionais
o Inovadores
• Grau de incerteza da demanda
o Demanda previsível para produtos funcionais:

Lead Time mais baixos

Margem de lucro menor

Nenhuma customização

Baixa variedade

Preço estável

Poucas mudanças

Ex.: Gasolina
o Demanda Imprevisível para produtos inovadores:

Lead time mais alto

Margem de lucro maior

Maior customização

Alta variedade

Preço variável (promoções)

Muitas mudanças

Ex.: produtos totalmente novos (lançamento do iPhone)
o Traçando-se um espectro de incerteza da demanda (da mais baixa incerteza para a
mais alta) teremos:

Produtos estritamente funcionais: gasolina

Produtos consagrados: pasta de dente

Novos modelos de produtos existentes: novo Ford Taurus

Produtos totalmente novos: lançamento do iPhone
• Tipos de cadeia de suprimento:
o Cadeia de suprimento eficiente: foco em custo
o Cadeia de suprimento responsiva: foco em flexibilidade
Cadeia de suprimentos Cadeia de suprimentos
eficiente responsiva

Atender a demanda ao menor Responder rapidamente à

Ideia Principal
custo possível demanda

Foco da Manufatura Reduzir Custo Gerenciar Capacidade

Reduzir estoques de produtos

Estratégia de Inventário Aumentar giro de estoques
acabados

Critérios para seleção de Basicamente rapidez,

Basicamente custo e qualidade
fornecedores flexibilidade e qualidade

Estratégia de design do Maximizar performance e

Design modular
produto minimizar custos

o Principal problema encontrado no mercado é a incompatibilidade entre o tipo de

produto e o tipo de cadeia
• Como ajustar a cadeia de suprimento às exigências do mercado:

Preços c/ descontos
INOVADOR

Muitas mudanças

lead time curto

Alta variedade

Margem Alta
Imprevisível
Não Combina Combina
Exigências do mercado

FUNCIONAL

Baixa variedade

lead time Longo

Margem Baixa
Preço Estável
Poucas Mudanças
Previsível

Combina Não Combina

Baixo custo Resposta rápida

Alta utilização Baixo tempo
Estoques mínimo Estoque Regulador
Fornc. baixo custo Fornec. Flexível

Cadeia Eficiente Cadeia responsiva

Recursos da Cadeia de Suprimento

• Casos do capítulo:
o 7-Eleven versus Wal-Mart
Sam's Club 7-Eleven
Funcional Inovador
Quantidade por lote Grande Pequena
Tempo de resposta Média Rápida
Variedade Limitada Média
Nível de serviços Baixo Elevado
Preço Baixo Alto
Inovação Baixa Média
o Pasta de dente: algumas empresas possuem 28 tipos para combater os
concorrentes. Essa estratégia é boa ou ruim?
o Resposta: É ruim, pois se aumentarmos largamente a variedade do produto ele se
transforma em inovador (ao invés de funcional) e não condiz com a cadeia das
indústrias de pasta de dente que são eficientes, ou seja, há conflito entre o tipo de
produto e o tipo de cadeia, resultando em perda de dinheiro
Customização em Massa e Postergação
Consumidores demandam que seus pedidos sejam rapidamente atendidos e ao mesmo
tempo altamente customizados
Os custos de transporte e estoque são componentes críticos dos custos da cadeia de
suprimentos e podem ser reduzidos através de três conceitos:
• Transporte e embalagem econômica: produtos compactos são mais baratos de transportar;
ocupam menos espaço no estoque e gôndolas.
• Processamento paralelo e simultâneo: certas etapas da produção são realizadas em locais
diferentes, reduzindo o lead time. Para manter o processo é essencial conceitos de
modularidade e desacoplamento, componentes separados durante a produção que se
encaixam no produto final
• Retardamento na finalização do produto: o processo de produção se inicia com um
produto genérico, o qual, posteriormente, é diferenciado
o Diferentes técnicas de implementação:

Ressequenciamento: modificação na ordem das etapas a fim de retardar a
diferenciação (Benneton)

Atributos comuns (placa genérica e placa específica)

Modularidade: diferenciação feita no varejo

Padronização: montar as mais diversas opções possíveis que clientes
específicos possam precisar (fonte de alimentação HP)
o Beneficio: fácil diagnóstico de problemas de produção, menor lead time, melhor
previsão de demanda e custos menores
• Limites: em muitos casos as despesas resultantes do reprojeto da produção não
compensam as economias obtidas sob o novo sistema

Cadeias de suprimento ágeis

• Cadeias de distribuição centralizadas utilizam um depósito para servir múltiplas regiões e
oferecem a vantagem de baixo custo
• Cadeias descentralizadas permitem que sejam oferecidos melhores serviços aos
consumidores
• Através da reavaliação do design da cadeia de suprimentos, do design do produto e dos
processos para a customização em massa, uma empresa ganha ao otimizar os custos e
prover serviço rápido e eficiente
O Efeito Chicote
• É o aumento da variabilidade da demanda ao longo das cadeias de suprimento
o Exemplo: os pedidos colocados pelos distribuidores para a fábrica flutuam muito
mais que as vendas no varejo

o O resultado é o comprometimento dos custos e da eficiência operacional, com

mais estoques ao longo da cadeia para amortecer a variação
 • Fatores que contribuem para o aumento da variabilidade:
o Previsão da demanda estoque depende da estimativa da demanda

Ordens são entendidas como demanda

Técnicas de previsão de vendas baseada em observações recentes da
demanda

Estoques de segurança que dependem de elevada variância da demanda

Longos lead-times e dificuldade na elaboração da previsão de vendas
o Lead Time estoques de segurança e ROP são calculados usando-se o lead time,
assim, com lead times maiores, uma pequena mudança na estimativa da
variabilidade da demanda implica uma mudança significativa no estoque de
segurança e ROP, mudando a quantidade de pedido, aumentando a
variabilidade
o Pedido por lote grandes pedidos seguidos de vários períodos sem pedidos
levam a um padrão distorcido e altamente variável dos pedidos
o Flutuações no preço quando preços caem, os varejistas aumentam os estoques e
consumidores compram mais

Com flutuações de preço, clientes compram quantidades que não refletem
a necessidade imediata
o Pedidos “inchados” (pedidos que sabiamente excedem as necessidades de
produtos em períodos de falta)  quando o período de falta termina, o varejista
retorna aos pedidos padrão, criando distorções e variações nas estimativas da
demanda
o Maior quantidade de membros na cadeia
• Métodos para lidar com o efeito chicote:
o Redução de incertezas utilizar informações centralizadas de demanda com
informações sobre demanda real do cliente final

Uso de dados dos pontos de venda (POS)

Compartilhar dados de vendas e estoque
o Redução da variabilidade utilizar estratégias que reduzam a variabilidade da
demanda, como “preço baixo todo dia” (PBTD)
o Redução do Lead Time
o Alianças Estratégicas mudar maneiras pelas quais as informações são
compartilhadas e os estoques são gerenciados dentro da cadeia; estoque
gerenciado pelo fornecedor (VMI), ligado à distribuição Just in time (DJIT)
o Diminuição de membros na cadeia (Dell)
CPFR (Collaborative Planning Forecasting and Replenishment)
• Um processo de negócio envolvendo os participantes da Cadeia de Valor e que tem por
objetivo coordenar planos, de modo a reduzir as discrepâncias entre a oferta e demanda
o Todos os membros da cadeia participam do processo de previsão, com rápida
troca de informação gerando:

Diminuição de pontos intermediários no fluxo de materiais, tornando-o
mais direto

Redução da incerteza na previsão de vendas

Decréscimo nos custos ao longo da cadeia

Casos
• Barilla
o Problema: sobrecarga que as flutuações na demanda impuseram no sistema de
distribuição e manufatura da empresa (efeito chicote)
 o Solução: implantação do sistema Just in time distribuidores forneceriam dados
à Barilla, e esta tomaria as decisões sobre o reabastecimento
• Hewlett-Packard
o Problema: aumento das vendas foi acompanhado por aumento de estoques

Encontrar melhor maneira de atender as necessidades do cliente em termos
de disponibilidade de produto e, simultaneamente, minimizar o estoque
o Solução: modularização e postponement (retardamento da finalização) manuais
e plugues eram adicionados apenas no CD
• Zara
o Problema: a Zara deve entrar no mercado norte-americano?
o Solução: a Zara só deve tomar tal atitude após esgotar os mercados europeu e
asiático
• Dell
o Atende diretamente os clientes, eliminando membros da cadeia (varejista),
obtendo dados reais da demanda e, conseqüentemente, diminuindo o efeito
chicote
o Troca de informações com seus fornecedores
o Uso do sistema Just in time

Baixos custos de estoque e minimização da obsolescência das peças
• Amazon
o Estoca apenas livros de alta rotatividade
o Faz a ligação entre cliente e fornecedor  cadeia mais curta
• Wal Mart
o Fornecedores controlam os estoques (VMI) através de dados disponíveis no banco
de dados do Wal Mart (Retail Link)
o Cross Docking produto vai direto do fornecedor ao varejista, sem passar por
estocagem
o Spokes and Hub centros de distribuição criados de forma a diminuir os custos
de armazenagem e transporte
o CPFR

Projeto de Redes de Suprimento Walkthrough

• Primeiramente, é necessário analisar os dados fornecidos
Centro de Distribuição
Fabricas 1 2 3 4 Capacidade Custo variavel Custo Fixo
A R$ 5,00 R$ 2,00 R$ 4,00 R$ 1,00 40 R$ 12,00 R$ 500,00
B R$ 4,00 R$ 4,00 R$ 2,00 R$ 2,00 60 R$ 9,00 R$ 400,00
C R$ 3,00 R$ 1,00 R$ 3,00 R$ 3,00 35 R$ 11,00 R$ 450,00
Capacidade 50 70 40 20
Custo variavel R$ 2,00 R$ 3,00 R$ 2,00 R$ 1,00
Custo Fixo R$ 200,00 R$ 150,00 R$ 100,00 R$ 90,00

• Esta tabela fornece os custos de transporte de cada fábrica para cada CD, bem como sua
respectiva capacidade. Também fornece o custo variável de produção unitário em cada
fábrica, assim como o custo variável unitário de armazenagem nos CDs
• O próximo passo é fazer uma tabela semelhante à anterior, como mostrado abaixo:
 Centro de Distribuição
Fabricas 1 2 3 4 Aberto/Fechado Utilização Capacidade
A - <= 40
B - <= 60
C - <= 35
Aberto/Fechado
Utilização - - - -
<= <= <= <=
Capacidade 50 70 40 20

o As células “aberto/fechado” definirão se o CD/fábrica estará ou não funcionando

(o que influenciará no custo fixo)

As células “capacidade” são definidas por “capacidade” da primeira tabela
multiplicada pela respectiva célula “aberto/fechado”, ou seja, se a fábrica
ou CD estiver fechada (zero), a capacidade será zero
o A célula “utilização” é a soma do fluxo em cada fábrica (linha) e CD (coluna)
o A restrição é que o fluxo tem que ser menor que a capacidade
o As células em vermelho são variáveis
• Em seguida, deve-se analisar os dados de mercado
Mercado
Centro de Distribuição M N O P Q
1 R$ 10,00 R$ 14,00 R$ 8,00 R$ 12,00 R$ 9,00
2 R$ 12,00 R$ 10,00 R$ 12,00 R$ 15,00 R$ 5,00
3 R$ 12,00 R$ 10,00 R$ 14,00 R$ 9,00 R$ 7,00
4 R$ 12,00 R$ 10,00 R$ 14,00 R$ 9,00 R$ 8,00
Demanda 18 9 22 15 20

• Esta tabela mostra os custos de se transportar de cada CD para cada mercado, bem
como a demanda de cada mercado
Mercado
Centro de Distribuição M N O P Q Utililização
1 -
2 -
3 -
4 -
Demanda 18 9 22 15 20
Demanda não atendida

o A utilização, novamente, é a soma do fluxo de cada CD para cada mercado

o A “demanda não atendida” é a soma dos fluxos em cada mercado menos
sua respectiva demanda

Ressalta-se que, na maioria dos exercícios, a demanda não atendida
deve ser zero
• O próximo passo é calcular os custos
Custo variável
Transporte
Fábrica/CD 0
CD/Mercado 0

Produtos
Fábrica 0
CD 0

Custo Fixo
Fábrica 0
CD 0
Custo Total 0

o Custo de transporte

Fábrica/CD para calculá-lo utiliza-se a função “somarproduto”
utilizando duas matrizes: os custos variáveis da primeira tabela (parte
branca) e as variáveis da segunda tabela (parte com bordas vermelhas)

CD/Mercado idem ao anterior, mas utilizando a terceira e quarta
tabelas
o Custo dos produtos

Fábrica a função “somaproduto” com duas matrizes: o custo
variável (em verde) e a coluna “utilização” das fábricas na segunda
tabela

Cd idem ao anterior, mas utilizando o custo variável dos CDs da
primeira tabela (em azul) e a linha “utilização” dos CDs na segunda
tabela

o Custo Fixo

Fábrica novamente é usada a função “somaproduto” com duas
matrizes: o custo fixo (em verde) e a coluna “aberto/fechado” das
fábricas na segunda tabela

Cd idem ao anterior, mas utilizando o custo fixo dos CDs da
primeira tabela (em azul) e a linha “aberto/fechado” dos CDs na
segunda tabela
o Custo Total: soma de todos os custos
• Solver
o Célula destino: célula do custo total
o Igual a: mínimo
o Células variáveis: células com borda vermelha e células “aberto/fechado”
o Restrições:

Células “aberto/fechado” são binárias

Utilização das fábricas e CDs são menores ou iguais a capacidade
(segunda tabela)

Utilização dos CDs da segunda tabela são iguais a utilização dos
CDs na quarta tabela

Demanda não atendia é igual a zero
o Opções: definir como modelo linear e presumir não negativos
• O exercício desse walkthrough tem como resultado um custo total de $3083,00