I.

DEDICATORIA

El desarrollo de cada uno de los captulos de la tesis han sido con mucho esfuerzo y dedicacin, horas extras luego del trabajo sobreesfuerzo para llegar a una meta planteada este ao 2009, el obtener el ttulo de Licenciado en Comercio administracin y sobre todo saber que hay un Dios que nos da vida para seguir adelante cumpliendo nuestros objetivos y xito profesional por lo cual dedico este esfuerzo a mis padres quienes aparte de darme un buen ejemplo de superacin, de que todo en la vida no es fcil siempre hay que luchar por lo que se quiere ser un profesional de xito ha sido mi anhelo y lo he llegado a cumplir, gracias al apoyo incondicional de mis padres y mis hermanos, quienes han sido siempre el eje

principal para no defraudarles y seguir adelante en mis proyectos profesionales y personales, quienes me han dado la luz y esperanza en mis momentos difciles de mi vida, sin ellos llegar a concluir una etapa ms de mi vida personal hubiese sido inalcanzable.

Con mucho afecto y respeto para.

Neiser, Carmen, Ral, Mariuxi, mis padres y mis hermanos.

De

Jos Froiln

II. AGRADECIMIENTO
Un agradecimiento profundo a la Universidad por la apertura brindada y la facilidad de llegar a concluir con xitos una etapa ms en mi vida todo esto hubiese sido posible sin tener la mano amiga de unos profesionales que siempre con su transparencia, conocimiento y dedicacin me han asesorado, gracias, Ing. Galo Guerrero y a todos quienes integran la docencia en la Escuela de Comercio

Administracin desde los primeros niveles hasta ltimos niveles de egresa miento, que se llega tras el esfuerzo y dedicacin diaria, con la finalizacin del obtener el ttulo esperado, que lo llevar con honra y prestigio profesional como estudiante de sta prestigiosa Institucin.

Mis sinceros agradecimientos por toda su colaboracin.

Jos Froiln Viscarra Paredes

III. CERTIFICACIN
Que el informe final del Trabajo de Grado titulado Influencia de la administracin educativa para el desarrollo cognitivo en el Jardn de Infantes Mario Gerardo Larrea de la ciudad de Echeandia Provincia Bolvar, periodo 2008-2009. Elaborado por el autor: VISCARRA PAREDES JOSE FROILN, Egresado de la Escuela de

Comercio Administracin de la Facultad de Ciencias de la Educacin Sociales, Filosficas y Humansticas de la Universidad Estatal de Bolvar, ha sido debidamente revisado e incorporado las recomendaciones emitidas en la asesora; en tal virtud, autorizo su presentacin para su aprobacin respectiva.

Es todo cuanto puedo certificar en honor a la verdad, facultando al interesado dar el presente documento el uso legal que estime conveniente.

Guaranda 23 Diciembre del 2009

Ing. Galo Guerrero Asesor de Tesis.

IV. AUTORIA NOTARIADA

Las, ideas, los criterios, los razonamientos y propuestas expuestas en la investigacin para el trabajo de grado de Licenciadas en Ciencias de la Educacin, Sociales, Filosficas y Humansticas, mencin Comercio y Administracin con el tema: TEMA LA GESTIN EDUCATIVA PARA EL DESARROLLO INTEGRAL EN EL JARDN DE INFANTES MARIO GERARDO LARREA DEL CANTN ECHEANDIA PROVINCIA DE BOLVAR PERIODO 2009-2010. Son de exclusiva responsabilidad del Autor Jos Froilan Viscarra Paredes. Bajo ningn medio mecnico computarizado se podr reproducir, previo a la debida autorizacin de los autores.

Jos Froilan Viscarra Paredes

.. C.I. 020145762-9

V. TABLA

DE CONTENIDOS

PORTADA HOJA DE GUARDA PORTADILLA I. DEDICATORIA II. AGRADECIMIENTO III. CERTIFICACION DEL DIRECTOR IV. AUTORIA NOTARIADA V. TABLA DE CONTENIDOS VI. LISTA DE CUADROS Y GRAFICOS VII.LISTA DE ANEXOS VIII.RESUMEN EJECUTIVO EN ESPAOL E INGLES IX. INTRODUCCION 1. Tema 2. Antecedentes 3. Problema 4. Justificacin 5. Objetivos 6. Hiptesis 7. Variables 8. Operacionalizacion de variables 1 2 3 4 5 8 12 13-14 15 16 17 19 20 22 23 24 24

CAPITULO I MARCOTEORICO
1.1 TEORA CIENTFICA 1.1.1. GESTIN EDUCATIVA 1.1.2. TEORA DE LA GESTIN 1.1.3. GESTIN DEL CAMBIO 1.1.4. REAS DE CAMBIO ACELERADO QUE ESTN INFLUYENDO EN LA GESTIN EDUCATIVA. 1.1.5. ORGANIZACIN DEL FUTURO 1.1.6. EL DIRECTOR EDUCATIVO DEL FUTURO 1.1.7. PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIN EDUCATIVA 1.1.8. FUNDAMENTOS DE LA ORGANIZACIN EDUCATIVA 1.1.9. EL GERENTE EDUCATIVO 1.1.10. EL GERENTE EDUCATIVO Y SU ENTORNO 1.1.10.1. DESARROLLO DE LA INFORMACIN DE LA GESTIN EDUCATIVA 1.1.10.2. COMO IMPLEMENTAR SISTEMAS DE INFORMACIN 1.1.10.3. IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIN DENTRO DE LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS 1.1.10.4. CUALIDADES Y CAPACIDADES EN LOS DIRECTIVOS 1.1.10.5. OTRAS CUALIDADES Y CAPACIDADES EN LOS DIRECTIVOS 1.1.10.6. CAPACIDADES Y CUALIDADES EN RELACIN CON LAS TAREAS 1.2 Marco Legal 1.3 Teora Conceptual 1.4 Teora Referencial o Contextual 51 52 55 49 48 48 45 46 35 36 38 39 41 43 45

25
25 25 29 30 34

CAPITULO II
ESTRATEGIAS METODOLOGICAS 2.1 Por el propsito 2.2 Por el nivel 2.3 Por el lugar 2.4 Tcnicas e instrumentos para la obtencin de datos 2.5 Diseo por la dimensin temporal 2.6 Universo y muestra 57 57 57 57 57 57 58

CAPITULO III
ANALISIS E INTERPRETACION DE RESULTADOS 2.1. Comprobacin de Hiptesis 2.2. Conclusiones 2.3. Recomendaciones 59 89 90

91

CAPITULOIV
PROPUESTA 3.1 Titulo 3.2 Introduccin 3.3 Justificacin 3.4 Objetivos 3.5 Desarrollo 3.6 Evidencia de la aplicacin de la propuesta 3.7 Resultado de la aplicacin 92 92 92 92 93 93 155 156

V. LISTA DE CUADROS Y GRAFICOS Objeto de la Encuesta: Personal Administrativo

CUADRO Y GRAFICO No.- 1. Conoce usted lo que es gestin educativa? 59

CUADRO Y GRAFICO No.- 2. La institucin que usted dirige esta sobrellevada en lo que es la gestin educativa. CUADRO Y GRAFICO No.- 3. 60 Posee usted titulo de nivel superior u otros 61

reconocidos por la ley de educacin y escalafn? CUADRO Y GRAFICO No.- 4. organizacin educativa?

Conoce usted los elementos bsicos de la 62

CUADRO Y GRAFICO No.- 5. Permite usted la libertad de organizacin, gestin a los docentes y padres de familia de su establecimiento? 63

CUADRO Y GRAFICO No.- 6. Usted ha capacitado al personal docente a su cargo sobre tcnicas de organizacin, el rol del nuevo gerente educativo para el mejoramiento del servicio del plantel? 64

CUADRO Y GRAFICO No.- 7. Contribuye usted al mantenimiento de un espritu de reciprocidad, consideracin, fraternidad, y armona como directiva y docente del plantel? 65

CUADRO Y GRAFICO No.- 8. Valora usted las cualidades y capacidades del docente? 66

CUADRO Y GRAFICO No.- 9. Usted ha promovido la produccin la capacidad de trabajar en equipo? 67

CUADRO Y GRAFICO No.- 10. La institucin que usted dirige tiene el plan estratgico, elaborado con la participacin de la docente y los padres de familia? 68

OBJETO DE LA ENTREVISTA: Personal Docente

CUADRO Y GRAFICO No.- 1. Es usted licenciada en ciencias de la educacin especializacin parvulario? 69

CUADRO Y GRAFICO No.- 2. Ha procurado usted su permanente mejoramiento profesional? 70

CUADRO Y GRAFICO No.- 3. Usted participo y triunfo en los concursos de merecimiento y de oposicin para el ingreso al magisterio? 71

CUADRO Y GRAFICO No.- 4. Aplica usted las tcnicas de organizacin educativa en su trabajo? 72

CUADRO Y GRAFICO No.- 5. Usted ha emprendido gestin educativa para mejorar los servicios que ofrece el plantel? 73

CUADRO Y GRAFICO No.- 6. Ha encontrado usted dificultades en la adaptacin con los nio/as, padres de familia? 74

CUADRO Y GRAFICO No.- 7. Practica usted los elementos bsicos de organizacin, gestin educativa? CUADRO Y GRAFICO No.- 8. educativa? 75 Conoce usted las habilidades de la gestin 76

CUADRO Y GRAFICO No.- 9. Ha valorado usted las capacidades y cualidades de los padres de familia en relacin con la institucin? 77

CUADRO Y GRAFICO No.- 10. Conoce usted el rol de los nuevos directores educativos del futuro? 78

OBJETO DE LA ENCUESTA: Padres de Familia

CUADRO Y GRAFICO No.- 1. El plantel educativo que escogi para su nio/a fue por decisin propia? 79

CUADRO Y GRAFICO No.- 2. La directora y la docente quien elabora en el plantel tratan al nio/a con afectividad, y respetan los derechos? 80

CUADRO Y GRAFICO No.- 3. A recibir usted de la directora, docente del plantel apoyo y orientacin en mejorar la educacin del nio/a? 81

CUADRO Y GRAFICO No.- 4. Conoce usted lo que es gestin educativa? 82 CUADRO Y GRAFICO No.- 5. convocado por el personal docente? Ha participado usted en gestin comunitaria 83

CUADRO Y GRAFICO No.- 6. Ha sido usted considerado usted en la toma de decisiones del establecimiento? 84

CUADRO Y GRAFICO No.- 7. Ha participado usted alguna vez en la elaboracin del plan estratgico institucional? CUADRO Y GRAFICO No.- 8. 85 Despliega usted gestiones tendientes al

mejoramiento de las condiciones de los ambientes de trabajo, material didctico y tecnolgicos? CUADRO Y GRAFICO No 9.86 La institucin donde asiste su nio/a tiene 87

suficiente materiales didcticos audiovisuales?

CUADRO Y GRAFICCUADRO Y GRAFICO No 10.- Al plantel a donde asiste su nio/a dispone de ambientes, clido, acogedor, confortable y alegre. 88

10

VI.- LISTA DE ANEXOS

ANEXO N1: ENCUESTA A LOS ESTUDIANTES ANEXO N2: ENCUESTA A LOS PADRES DE FAMILIA ANEXO N3: ENCUESTA A LOS DOCENTES Y ADMINISTRATIVOS ANEXO N4: FOTOGRAFA DEL JARDIN MARIO GERARDO LARREA ANEXO N6: MAPA DEL CANTN ECHEANDA

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VII. RESUMEN EJECUTIVO

El mundo de hoy es un escenario sumamente dinmico y cambiante por lo que nos vemos obligados a asistir a profundas y rpidas transformaciones en todos los campos de la vida diaria pese al dinamismo de las comunicaciones, el impacto de los medios de difusin sobre la vida cotidiana el plantel no ha perdido su poder el sigue ocupando un lugar de privilegio en la sociedad, por estos argumentos este trabajo investigativo lo ejecut el estudiante investigador de la Universidad Estatal de Bolvar Caedis Echeandia su propsito fue determinar las causas del desconocimiento de la gestin educativa en el desarrollo integral de los nio/as del Jardn de Infantes Mario Gerardo Larrea del Cantn Echeandia. Se reconoce que en esta poca la sociedad a cada instante se va cambiando muy lenta mente a lo que el Jardn consideraba que no era necesario, pero sus observadores educativos en este ultimo ao concordaron en realzar el papel del docente y en mutuo acuerdo se vieron comprometidos a aplicar la gestin educativa para mejorar el desarrollo integral de los nio/as ya que cada persona tiene la oportunidad de satisfacer sus necesidades de aprendizaje cuyo fin es de fomentar la curiosidad por el saber y el inters por aprehender por este motivo y otros manifiesto que todo ser humano es un saber en semilla dispuesto a brotar y florecer tan pronto como aprende a construirse en armona con el objeto imprescindible a cualquier fantasa previsible en el mundo en que vivimos como el desarrollar sus habilidades en la gestin educativa la misma que al a aplicarla en el Jardn o en otros establecimientos aflorara cambios sorprendentes en la administracin de los gerentes educativos del nuevo milenio es decir al momento de tener en vuestras manos este documento le encaminara a cambiar de actitudes tanto personal como institucional. Exitos mi amigo lector.

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THEY SUMMARIZE EXECUTIVE

The world today is a very dynamic and changing scenery as we are forced to attend profound and rapid transformations in all areas of daily life despite the dynamism of communications, the impact of media on everyday life the squad has not lost its power to still occupies a privileged place in society by the arguments this research work was executed by the student researcher Bolivar State University caedis Echeandia its purpose was to determine the causes of lack of educational management the comprehensive development of the child as Kindergarten Mario Gerardo Larrea Echeandia Canton. It is recognized that at this time the society is changing every moment is very slow mind to what the Garden was deemed not necessary, but their educational observers in this last year agreed to enhance the role of the teacher and have been compromised by mutual agreement to implement educational management to improve the overall development of the child and as each person has the opportunity to meet their learning needs you whose purpose is to encourage curiosity for learning and interest in grasping for that reason and others show that every human being is knowledge in seed ready to sprout and bloom as soon as he learns to be built in harmony with the object inpresindible any predictable fantasy world in which we live as to develop their skills in educational management at the same to apply in the garden or elsewhere crept into striking changes in the administration of educational managers of the new millennium is to say when to take your hands this paper lead us to change both personal and institutional attitudes. Success my dear reader.

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VIII.

INTRODUCCIN

El sistema nacional de educacin tiene como finalidad el desarrollo de las capacidades, potencialidades individuales y colectivas de la poblacin que posibiliten el aprendizaje, la generacin, y la utilizacin de conocimientos saberes, adems el sistema tiene como centro al sujeto que aprende y funcionara de manera flexible y dinmica, incluyente eficaz y eficiente. Ante esto la Universidad Estatal de Bolvar Caedis Echeandia por medio de la participacin del estudiante pretende identificar las causas del desconocimiento de la gestin educativa en el desarrollo integral de los nio/as del Jardn de Infantes Mario Gerardo Larrea del cantn Echeandia ya que con una adecuada aplicacin de la gestin educativa mejorara el desarrollo integral de los actores, una vez detectadas las falencias de gestin educativa, se encamino a elaborar, aplicar y validar la informacin atraves de encuestas, de donde considerados que es indispensable disear una propuesta de posibles soluciones de cmo desarrollar sus habilidades en gestin educativa la misma que se halla adjunto al proyecto investigativo adems el estado garantiza al personal docente administrativo en todos los niveles el desempeo y meritos acadmicos por tal razn manifiesto que la gestin del cambio alude un proceso que tiene como propsito organizar y facilitar la dinmica de cambio general y su plasmacin prctica en particular. Cuantas ms dificultades opongan la realizacin de un cambio, mas utilidad puede tener la gestin, cuya aportacin a estos esfuerzos han quedado puestas de manifiesto frecuentemente. A la misma que se le considera una labor compleja que depende mucho de la naturaleza del cambio, as como de caractersticas internas que presente el centro escolar. Con todo, es posible establecer algunas orientaciones que contribuirn, precisamente, a que la iniciativa de cambio puede ser activamente gestionada. En su contenido total encontrara amigo lector una gama de oportunidades que propone al cambio por esta razn est diseado para que cada docente, director, o gerente lo estudie, lo aplique diariamente y comparta a los dems ya que en pleno siglo XXI el gerente educativo debe disponer de muchas herramientas para su desempeo laboral, logro de sus objetivos personales e institucionales. Cuanto ms significado le encuentre a sus ejercicios, mayor xito tendr en la adquisicin de habilidades.

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1. TEMA LA GESTIN EDUCATIVA PARA EL DESARROLLO INTEGRAL EN EL JARDN DE INFANTES MARIO GERARDO LARREA DEL CANTN ECHEANDIA PROVINCIA DE BOLVAR PERIODO 20092010

15

2. ANTECEDENTES

El cantn Echeandia se encuentra ubicado al Nor Occidente de la provincia Bolvar a 65 Km. de la capital de la provincia. Su superficie es de 229.9 Km2, y representa el 5.9 por ciento de la superficie total de la provincia de Bolvar, los lmites geogrficos son: al norte Ri Runayacu que luego forma el Oncebi, que se separa el territorio de las Naves, partiendo de la quebrada Estero que delimitada de la regin de el Congreso hasta las propiedades convenidas entre la Curia de Guaranda con los propietarios de Zapotal; al sur limite con la parroquia San Antonio y Guanujo, y la parroquia de Ricaurte del Cantn Urdaneta, en la provincia de los Ros; al este con la parroquia Guanujo en parte, que forma el Ri Verde y el Limn, y en la otra, la parroquia Salinas, separadas por las quebradas o esteros el Corazn y Camarn; al oeste Limite con el cantn Ventanas, en la provincia de los Ros, en parte; y en otra parroquia Ricaurte del cantn Urdaneta (Sector de parpacocha y El Cerro San Antonio) y est constituido por 49 comunidades ubicadas en el sector rural y cinco ciudadelas que conforman la zona urbana. El cantn no cuenta con parroquias rurales, est constituida por parroquia central y la periferia deacuerdo a los resultados del VI censo de poblacin y V de vivienda la poblacin registrada es de 11.348 habitantes. Con el pasar del tiempo los moradores de la parroquia Echeandia sienten la necesidad de educar a sus nio/as desde temprana edad ante esta el Ministerio de Educacin y Cultura responde favorablemente al clamor de muchos padres de familia aprobndoles la creacin el 27 de septiembre de 1978 fue fiscalizado por el Ministerio de Educacin con la creacin N 022425 enviado por la supervisin de Bolvar, en oficio N 137 quedando creado el Jardn Fiscal si nombre de la parroquia Echeanda; al transitar los aos este centro Educativo y segn oficio N 14 del 7 julio de 1977 suscribieron los padres de familia y la direccin de este plantel, la aprobacin del nombre para el Jardn , denominndole Mario Gerardo Larrea, el mismo que fue aprobado por parte del Sr. Director con el acuerdo N 43 Art. 7 L.C. acuerdo ministerial N 6709 expendida el 3 de agosto de 1980, actualmente su directora es la Licenciada Maricela Viscarra, una profesora parvularia Martha Carrillo, tiene 60 estudiantes de 5 a 6 aos de edad y como la ley de Educacin vigente este plantel asumi a la categora de primer ao de educacin bsica. 16

Valorando la importancia de la gestin educativa que ha realizado su autoridad mxima para mejorar los servicios que ofrece esta institucin a fin de lograr los objetivos planteados, se a propuesto la participacin responsable de todos sus autores educativos, comprometindoles en sus diferentes formas de gestin: reactiva y preactiva es decir que este centro responde a los problemas y situaciones que se han presentado y en base a estos se a desarrollado acciones de organizacin a la vez se ha permitido la organizacin y en funcin de esta se ha planificado hacia el futuro las acciones previniendo y anticipando los posibles problemas y contingencias. La gestin educativa se la aplicado tanto en el proceso pedaggico como su implementacin, seguimiento y evaluacin a todas las actividades establecidas, su clima organizacional que vive la institucin a partir de las relaciones diarias entre sus miembros aplica estrategias de motivacin , de donde delega funciones, que permite la participacin y trabajos en equipos dndoles de esta manera responsabilidades a los agentes educativos a lo que el lder armonizador de voluntades sea permitido seleccionar a sus agentes por el desempeo control ejecucin y todo esto lo ha realizado a travs de una organizacin flexible siempre adaptndose a las mejoras del servicio educativo institucional, adems su relacin con la comunidad se lo ha realizado a travs del trabajo coordinado con los padres de familia interrelacin con otras organizaciones pblicas y privadas.

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3.- PROBLEMA COMO INFLUYE EL DESCONOCIMIENTO DE LA GESTIN EDUCATIVA EN EL DESARROLLO INTEGRAL DE LOS NIO/AS DEL JARDN DE INFANTES MARIO GERARDO LARREA DEL CANTN ECHEANDIA PROVINCIA BOLVAR, PERIODO 2009/2010?

18

4. JUSTIFICACIN
El presente trabajo investigativo tiene como propsito conocer cmo influye el desconocimiento de la gestin educativa en el desarrollo integral de los nio/as del Jardn de Infantes Mario Gerardo Larrea del Cantn Echeandia Provincia Bolvar, periodo 2009/2010. Una vez deducido su problema manifiesto que el tema de estudio tiene importancia por ser de trascendencia de carcter terico y practico de las posibles soluciones y es mi necesidad deducir el presente problema de investigacin en el que aportare con anlisis, y reflexin prudente, tiene pertinencia por que me permite formular preguntas, y relacionarme con organismos pblicos y privados. Goza de originalidad el tema por que no existe otro similar al mismo, es de inters Por que es novedoso viable, confiable y permite propiciar respuestas favorables en la solucin del mismo, tiene novedad cientfica por que demostrare que tan cuestionado y aceptable resulta este nuevo tema, en esta se incorporara una nueva propuesta de posibles soluciones. Su factibilidad valoro que si es posible aplicar esta investigacin en el plantel en mencin por que con la capacidad y el apoyo de las instituciones llegare a un xito final. Impacto con la ejecucin de este proyecto se dar un cambio a la gestin educativa, se implantara nuevas alternativas de gestin se establecer pasos prcticos de gestin educativa, y de liderazgo educativo.

De acuerdo al estudio realizado uno de los problemas que ha venido afectando en el desarrollo cognitivo de los nios del jardn de infantes, Mario Gerardo Larrea son de ndole econmico; presto que no ha permitido equiparar con medios adecuados en la enseanza aprendizaje en los nios del jardn.

Parte de los actuales planes y programas para el desarrollo cognitivo de la educacin Inicial bsica del jardn de Infantes Mario Gerardo Larrea se encuentra empeada en proteger la salud y Nutricin de los nios por lo que uno de sus mayores preocupaciones es la de contar con un comedor adecuado, y proporcionar una dieta balanceada; as como, el cuidado de proteccin infantil.

De igual forma contar con un material didctico adecuado para que el nio en etapa de la educacin inicial realice sus prcticas en el rea de conocimiento humano. 19

Al tener la oportunidad de realizar este trabajo, se ha podido aprender lo perjudicial que puede ser para los nios el uso de estos videojuegos porque en su mayora nos evidencian hechos reales con imgenes transmitidas sobre violencia, guerra, muerte, uso de armas entre otros.

Por ltimo, se hace hincapi en que los videojuegos son una realidad y no va a desaparecer tan fcilmente; y ms que juzgarla como una forma de utilizacin del tiempo libre puramente negativa, se debe aprender a usarla mediante la seleccin acertada de juegos facilitando el dilogo e intercambio entre los miembros de la familia, asumiendo una actitud activa y crtica ante ella, que permita aportar parcialmente en el proceso de aprendizaje de nios y nias en edad escolar. Es necesario un esfuerzo conjunto de parte de todos los poderes polticos del pas para solucionar este problema que afecta directamente o indirectamente a la educacin. Esto junto a la colaboracin de parte de la sociedad, de padres de familias y docentes, pues si lo que se busca es el desarrollo democrtico del pas, se deben realizar los mayores esfuerzos para lograr equidad en el servicio educativo.

Es pertinente desarrollar esta investigacin porque creemos y estamos seguros que la gestin es nica, la diferencia radica en la actividad a la que se dedican; nosotros nos hemos capacitado en el rea administrativa durante la carrera de Comercio y Administracin y estamos en capacidad de demostrar nuestros conocimientos en el desarrollo del presente trabajo investigativo, que constituya un aporte a esta importante institucin educativa.

Esta investigacin nos permite obtener datos que ayuda a la niez a encontrar nuevos mecanismos y estrategias de aprendizaje cognitivo, desarrollar habilidades y destrezas as como generar ideas con el saber, mediante la aplicacin de ejercicios cognitivos.

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5. OBJETIVOS

Objetivo General

Identificar las causas del desconocimiento de la gestin educativa en el desarrollo integral de los nio/as del Jardn de Infantes Mario Gerardo Larrea del cantn Echeandia.

Objetivo Especifico

Determinar las falencias de la gestin educativa del plantel en estudio. Elaborar, aplicar y validar en las encuestas. Disear una propuesta de posibles soluciones al problema

21

6. HIPTESIS CON LA ADECUADA APLICACIN DE LA GESTIN EDUCATIVA MEJORARA EL DESARROLLO INTEGRAL DE LOS NIO/AS DEL JARDN DE INFANTES MARIO GERARDO LARREA DEL CANTN ECHEANDIA

22

7. VARIABLES

VARIABLES DEPENDIENTE

La gestin educativa

VARIABLE INDEPENDIENTE

El desarrollo integral

8. OPERACIONALIZACIN DE VARIABLES

Variable Dependiente La educativa

Definicin

Categoras

Indicadores

tems

gestin Definir
objetivos

los

Directora Docente Padres Familia

institucionales, las propuestas accin y de las

Conocer el y nivel de organizacin y de gestin

Encuestas en Si o No

prioridades en la administracin de recursos.

Variable Independiente El desarrollo El

Definicin

Categora

Indicadores

Items

desarrollo

Maestras Padres Familia

y Psicolgicos de Fsicos conocimientos habilidades destrezas

Encuestas en Si o No

integral

integral es un proceso biolgico social bsico. y

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CAPITULO I
MARCO TERICO

1.1. TEORIA CIENTIFICA 1.1.1. GESTIN EDUCATIVA

Podemos observar dos dimensiones, las establecidas en el contrato de trabajo y normativas institucionales, y las de su funcin en una dimensin no-tradicionista (dimensiones no formalizadas) lo que ms all de las normas escritas, las que circulan en los pasillos de la escuela o fuera de la misma. La nocin de autoridades es un concepto necesario comprender en la relacin directivoinstitucin. Este liderazgo puede tener base en el saber y sus habilidades, en la circunspeccin de situaciones efectivas, etc. El rol directivo implica la gestin de los procesos formales de la institucin, aquellos formulados y planificados, pero a su vez acciones sobre situaciones no planificadas como son las relaciones con las actitudes de los actos institucionales. Estas interacciones sociales el rol del director es orientar la marcha institucional, con objeto de acordarse a las necesidades de las demandas sociales de su territorio, y como tambin de tomar una perspectiva con necesidades de reflexin, anlisis, y cuestionamientos de sus propuestas, que sostiene.1 Gestin Educativa consiste en: Presentar un perfil integral, coherente y unificado de decisiones. Definir los objetivos institucionales, las propuestas de accin y las prioridades en la administracin de recursos. Definir acciones para extraer ventajas a futuro; se considera tanto las oportunidades y amenazas del medio en el que est involucrado como los logros y problemas de la misma organizacin o institucin. Comprometer a todos los actores institucionales.
1

http://www.educacioninicial.com/ei/contenidos/00/1850/1895.ASP

24

Definir el tipo de servicio educativo que se ofrece.2 El desarrollo del proceso es responsabilidad del director (pero no el que realiza todas las tareas), debe: Planificar Controlar Definicin de objetivos Decisiones para solucionar problemas La comunicacin Capacitacin del personal La influencia del poder. La nocin de autoridad es un concepto necesario comprender en la relacin directivo institucin. Este liderazgo puede tener base en el saber y sus habilidades, en la continencia de situaciones afectivas, etc. El rol directivo implica la gestin de los procesos formales de la institucin, aquellos formulados y planificados, pero a su vez acciones sobre situaciones no planificadas como son las relacionadas con las actitudes de los actores institucionales.

Estas interacciones sociales en el rol del director en una escuela con necesidad de cambio, en transformacin educativa, pensando este proceso como una necesidad de reflexin, anlisis, y cuestionamientos de sus propuestas, que orientan y reorientan la marcha institucional, con objeto de acomodarse a las necesidades de las demandas sociales de su territorio, y como tambin de tomar una perspectiva crtica para poder modificar en funcin del desarrollo positivo de la sociedad que la sostiene. Lo que implica cambios tales que se modifiquen radicalmente las configuraciones institucionales. Pueden estar en el orden de lo manifiesto o lo implcitos. Por ejemplo con las recompensas, gratificaciones sanciones, devoluciones, sealamientos de los docentes,
2

Edurne (2002). Factores contextuales y rendimiento acadmico

25

implicando una modificacin en su conducta, llevndolas a la satisfaccin, la frustracin o el desaliento posterior. Un error muy comn en los directivos es de no mantener relaciones con sus subordinados, con el miedo de perder autoridad. Con esa distancia van perdiendo nocin de la realidad cotidiana de los docentes y empleados, con la posible consecuencia de hacer lecturas errneas para la toma de decisiones.

Los equipos de trabajo pueden perder operatividad, ya que los manejos o conducciones a distancias son cubiertos comnmente por la burocracia de los papeles, informes y memorndums, y no estoy puntualizando el obviar los registros en la organizacin, que a mi parecer, son de suma importancia porque nos permiten el seguimiento "objetivo" de historicidad de las gestiones, sino que se transformen en herramientas que entorpezcan las instituciones. Cuantas veces nos encontramos con situaciones en las cuales hay grandes brechas entre lo que se pens, lo que se transmiti, y lo que fue comprendido.

Solo un seguimiento explicitado en los informes y las evaluaciones escritas, nos permiten tener un punto de anclaje un tanto ms objetivo.

Un director debe tener un grado importante de estabilidad emocional, ya que en un mundo de cambios permanente, que exige una reestructuracin permanente de la institucin, para que esta no quede caduca en su estructura, esta evolucin cultural genera grandes ansiedades en sus actores, dando cuadros de presunciones que pueden desembocar en conflictos internos, con el consecuente deterioro de la tarea institucional. El rol del director es el de calmar las ansiedades o dar un marco contenedor de cambio, que permita restablecer los equilibrios correspondientes, quizs una solucin es la de ir pensando, anticipando en equipo las posibles variables de cambio que implican cada reestructuracin. Es de suma importancia que el director organice su tiempo y esfuerzo dosificando la direccionalidad de su hacer cotidiano y el programado. Una herramienta muy eficaz es el utilizar racionalmente las agendas de trabajo, no como una suma de citas, 26

compromisos, de ayuda memoria, de registros personales mezclados con los del trabajo, sino como un lugar de organizacin funcional. Una forma es la de darle prioridad a unas tareas sobre otras, previa evaluacin de los requerimientos de las mismas.

Gestin administrativa Resulta de gran trascendencia analizar la gestin administrativa de las empresas comerciales en especial la gestin que ha desarrollo la empresa, Comercial Pedro Corto la cual ha sido una administracin muy efectiva. A pesar de la ubicacin geogrfica de esta empresa. La gestin administrativa es uno de los temas ms importantes a la hora de tener un negocio ya que de ella va depender el xito o fracaso de la empresa. En los aos hay mucha competencia por lo tanto hay que retroalimentarse en cuanto al tema.

Gestin Institucional. Fortalecer el desarrollo organizacional sostenible mediante la gestin de la unidad acadmica, potencializando los talentos humanos y optimizando los recursos disponibles de manera flexible y efectiva.

Gestin Acadmica.Propiciar la excelencia acadmica en la formacin profesional mediante la evaluacin permanente de los planes de estudio de la Unidad Acadmica.

Gestin con el Entorno.Construir y difundir la imagen de la Unidad Acadmica a nivel interno y externo, mediante alianzas con socios estratgicos relevantes.

Gestin Pblica Nacional: organizaciones e instituciones gubernamentales que implementan las Polticas Sociales del frente social y del Desarrollo Humano.

Gestin Privada Empresarial: Empresas privadas de bienes, servicios y fundaciones de tica corporativa y responsabilidad social.

27

Gestin

Privada

Tercer

Sector:

Agencias

de

Cooperacin

Nacionales

Internacionales de ayuda oficial para el desarrollo, Fundaciones y Organizaciones no gubernamentales que participan en el Desarrollo Social del pas.

La Gestin Comunitaria est compuesta por una serie de factores complejos. Uno de sus ejes centrales es el empoderamiento de las comunidades que significa que estas son capaces de administrar, operar y mantener el sistema de agua con criterios de eficiencia y equidad tanto social como de gnero.

1.1.2. TEORA DE LA GESTIN La teora de la gestin integra un variopinto mosaico de teoras y modelos que, ya desde sus orgenes, han contribuido notablemente al desarrollo de las organizaciones modernas. Constituye, por as decirlo, una macro-teora que ha ido asimilando en su seno aportaciones provenientes de, por ejemplo, los principios de la Gestin Cientfica de Taylor y de la Gestin Administrativa de Fayol, el modelo de la Burocracia de Weber, el movimiento de las Relaciones Humanas o la teora de sistemas y de la contingencia estructural. Pero, bsicamente, estas aportaciones se concretan en dos grandes lneas tericas: una concibe a los centros escolares como organizaciones informales. El punto de confluencia de ambas, en la teora de la gestin, es la premisa de que las organizaciones constituyen estructuras. La teora de que las organizaciones constituyen estructuras formales, asume que las metas de la organizacin son el referente primordial para determinar cmo debe ser y que debe hacer una organizacin y, en consecuencia, lo que dota de racionalidad a su comportamiento. La determinacin de las metas forma parte del proceso poltico, mientras que los directivos y los administradores son los encargados de traducir esas metas a criterios de ejecucin para los miembros y de controlar las funciones de estos.

La estructura formal, ser entonces, el instrumento del que se dota la organizacin para conseguir las metas. Existe con independencia de las caractersticas particulares de los miembros y con su diseo se busca minimizar esfuerzos y minimizar resultados y la dinmica, se superponga como lo pueden hacer los planos de un arquitecto y el edificio construido, o por la partidura de un compositor y la msica fielmente interpretada.

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En la medida que se produce tal correspondencia entre lo q se hace y lo que se debe hacer, podemos decir que la organizacin alcanzara los resultados previstos de ante mano. Para lograrlo deben establecerse mecanismos de control y sancin. El control se basa en determinar el grado de concordancia o discrepancia entre metas y ejecucin, entre resultados alcanzados y resultados esperados. Esas discrepancias constituyen el punto de referencia para la toma de decisiones que se toman deben ser racionales y optimas.

Por su parte, la teora de que las organizaciones constituyen estructuras informales, asume que las motivaciones personales y sociales de los miembros de la organizacin llevan a estos a desarrollar una estructura de interaccin y comunicacin espontanea y no formalizada que satisfaga sus propias necesidades al margen de la estructura formal. Dado que las caractersticas y motivaciones de las personas tienen una notable influencia en el rendimiento de la organizacin, los esfuerzos han de dirigirse a proporcionar un buen reajuste o acoplamiento entre la organizacin y las personas. De este modo, la estructura formal debe modificarse para mejorar las condiciones de trabajo de los individuos y satisfacer sus necesidades de auto-realizacin. En suma, cualquier medida que garantice la satisfaccin de los miembros ser un medio para conseguir de ellos un mayor rendimiento para la organizacin.

En sntesis, pues, la teora de la gestin puede considerarse un cuerpo organizado de principios y regularidades que explican el funcionamiento de las organizaciones, lo que se aplica para guiar y percibir como han de ser gestionadas con el propsito de que alcancen la mayor eficacia y eficiencia posibles.

1.1.3. GESTIN DEL CAMBIO La gestin del cambio alude un proceso que tiene como propsito organizar y facilitar la dinmica de cambio general y su plasmacin prctica en particular. Cuantas ms dificultades opongan la realizacin de un cambio, mas utilidad puede tener la gestin, cuya aportacin a estos esfuerzos ha quedado puesta de manifiesto frecuentemente.

Se considera una labor compleja que depende mucho de la naturaleza del cambio, as como de caractersticas internas que presente el centro escolar. Con todo, es posible

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establecer algunas orientaciones que contribuirn, precisamente, a que la iniciativa de cambio puede ser activamente gestionada. Una actividad tradicional, asociada a la gestin del cambio, ha constituido en controlar la implementacin: supervisar el proceso de puesta en prctica, identificar fuentes de resistencia y obstculos al cambio, y ofrecer vas para sortear estos o redirigir aquel. No obstante, contribuciones ms recientes ponen el nfasis en la facilitacin, presente en actividades como las que se indican seguidamente.3

POTENCIAR MOTIVACIN Comporta crear disponibilidad para cambiar entre los miembros del centro escolar y ayudarles a vencer la resistencia natural que ello genera. Esto lleva aparejado cultivar un ambiente de interaccin entre los profesores que sea flexible y que promueva el trabajo en equipo, as como un tipo de comunicacin interpersonal que refuerce el deseo de mejorar, que reconozca la energa fsica y psicolgica que cada uno compromete en el esfuerzo colectivo, que ofrezca apoyo emocional o que anime a un dialogo por medio del cual puedan abordarse abiertamente reacciones diversas e imprevisibles.

CONSOLIDAR MOTIVOS Entraa recordar el propsito o razn para cambiar. Lo habitual es que el esfuerzo de cambio requiera un tiempo prolongado y genere ansiedad en los participantes. Exige tiempo y recursos mientras se sigue trabajando en lo dems; su puesta en prctica y consolidacin provocan incertidumbre y absorben mucha atencin. Consecuente, es normal que se produzcan desviaciones y se pierda de vista la meta. Ello hace conveniente clarificar de nuevo por qu y para qu es necesario cambiar. De este modo, se refuerza el compromiso de los miembros del centro escolar y se relaciona con las cosas que se hacen, recobrando o matizando su significado.

OBTENER APOYO POLTICO Esta labor lleva implcito valorar el poder de los agentes internos y externos al centro escolar que podran amenazar o bloquear tanto como promover el cambio, lo que lleva
3

IZQUIERDO, C. (1996): Comprender y facilitar la comunicacin en las reuniones de coordinacin. En J. gairin y P. Darder (Coords): Organizacin y gestin de centros educativos. Barcelona: Praxis. Pp. 470/6172.

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aparejado examinar las micro polticas de la organizacin. Habr que influir en ellos, bien para obtener su apoyo o compromiso, bien para asegurar su conformidad o no resistencia al cambio.

SOSTENER EL IMPULSO Significa mantener en movimiento el proceso de cambio hasta completarlo; en otras, dirigir y organizar la transicin desde la situacin presente a la deseada. Es recomendable favorecer una estructura de trabajo y coordinacin para que los participantes operen en circunstancias favorables. Asimismo, es corriente la necesidad de buscar recursos y propiciar condiciones que sirvan no solo para hacer viable el cambio sino tambin para fortalecer la capacidad de sus miembros para acometerlo. Sean cuales fueren sus caractersticas concretas, el cambio planificado en los centros escolares hace preciso acometer, por lo general, este tipo de actividades. Cierto que no es lo mismo introducir un cambio relativamente simple en un mbito o unidad concreta, que promover un desarrollo cultural o cambio de prioridades de gestin precisaran estar presentes, si bien en complejidad coherente.

MOVILIZACIN HACIA AL CAMBIO La movilizacin tiene connotaciones actitudinales y conductuales. En un sentido, tiende a utilizarse para expresar que una iniciativa de cambio debe suscitar adhesin, predisposicin, apropiacin o compromiso. En otro, denota que una dinmica de cambio exige preparar al centro escolar para un cambio en su estado y construir una relacin de trabajo entre profesionales. En un resumen, la movilizacin expresa la disposicin y capacidad de miembros de un centro escolar para trabajar de modo sostenido y en colaboracin, como agentes de cambio que son. Deber buscarse o propiciarse lo antes posible, si bien habr de mantenerse o consolidarse con el tiempo, precisamente porque de ello depende que un cambio se haga efectivo y se consolide en el tiempo.

APOYO AL CAMBIO En general, el apoyo al cambio hace referencia a servicios o procesos de ayuda externa orientados a resolver problemas o carencias con los que se encuentran el centro escolar 31

al afrontar un esfuerzo de cambio. En trminos ideales, ese apoyo debera ayudar al centro escolar a obtener una oportuna estabilidad de recursos y una razonable autonoma de decisin y de desarrollo de aquellas capacidades que mejoren su efectividad para poner en marcha y mantener cambios.

EXHORTACIN El apoyo consiste en proporcionar ideas, orientaciones o consejo, utilizando fundamentalmente la comunicacin oral. Aborda necesidades especficas de los miembros del centro escolar con la aspiracin de estimular a estos a considerar ciertas ideas o aplicar determinadas pautas de actuacin. Suele utilizarse tanto en situaciones estructuradas de grupo como en conversaciones informales, y suele ser mas eficaz si se combina con otras formas de apoyo.

PROVISIN El apoyo consiste en proporcionar recursos al centro escolar y puede extenderse a la concesin de facilidades organizativas. Por lo general priman los materiales, as como partidas econmicas que el centro puede destinar a satisfacer demandas que generan la dinmica de cambio.

FORMACIN El apoyo consiste en proporcionar el desarrollo de conocimientos, habilidades y/o actitudes en los miembros del centro escolar entorno a contenidos y procesos de cambio. Las modalidades son mltiples y diversas, pero, en todo caso, deben ajustarse a las necesidades particulares de los participantes.

INDAGACIN Muy prxima a la anterior, este apoyo consiste en la construccin de nuevo conocimiento entorno al cambio a partir, bsicamente, tanto de actividades de carcter preparatorio como de carcter conclusivo.

COORDINACIN El apoyo consiste en propiciar la coordinacin entre personas y acciones a lo largo de la dinmica de cambio, dentro o fuera del centro escolar.

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Internamente se puede concretarse en la organizacin y gestin de reuniones o situaciones de interaccin especificas, que son imprescindibles para la toma de decisiones y el desarrollo cooperativo del cambio.4

ngeles Galino (1915- ), pedagoga espaola, la primera mujer que obtuvo una ctedra universitaria en Espaa. Naci en Barcelona, donde hizo el Bachillerato, y curs Filosofa y Letras (Pedagoga) en la Universidad de Madrid, doctorndose en 1945. Catedrtica de Historia de la educacin (1953), Secretaria e investigadora en el Instituto de Pedagoga del (1941-1977) y directora de diversos colegios, ha estado vinculada a la problemtica educativa desde su perspectiva histrica. A travs de una intensa actividad acadmica e investigadora, incluida su notable gestin como directora general de Ordenacin educativa durante los ltimos aos de la dictadura (1970-1973), ha mantenido contacto directo con la docencia de todos los niveles escolares, instituciones y crculos de innovacin pedaggica, enriqueciendo su experiencia con la presencia en universidades extranjeras y la direccin del Centro de Investigacin y Desarrollo de la Educacin (1968-1970). Inspir la creacin de la Escuela de Formacin del Profesorado (1964) y alent desde la Sociedad Espaola de Pedagoga diversos estudios e investigaciones histrico-educativas. Doctora honoris causa por la Universidad de Santo Toms de Manila, fue, entre 1977 y 1988, directora general de la Institucin Teresiana.

1.1.4. REAS DE CAMBIO ACELERADO QUE ESTN INFLUYENDO EN LA GESTIN EDUCATIVA. El conocimiento de las siguientes reas de cambio acelerado ayudaran a encontrar la lgica del cambio necesario para la organizacin de las Instituciones educativas.

LA EXPLOSIN DEL SABER.- Ms del 90% de cientficos de todos los tiempos viven todava produciendo continuamente desarrollo en el campo del conocimiento. Cmo consecuencia, el saber de un individuo se convierte rpidamente en obsoleto.

HUBERMAN, A. M. (1973) Como se realizan los cambios en educacin: una contribucin al estudio de la innovacin. Paris: Unesco- OIE.

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LA RPIDA OBSOLENCIA DE LOS BENEFICIOS.- Como consecuencia del desarrollo del saber los conocimientos se tornaran rpidamente en obsoletos, resultando otros cada vez ms complejos y costosos.

LA CAMBIANTE COMPOSICIN DE LA FUERZA LABORAL.- El docente del futuro estar mucho ms preparada que el de hoy, lo cual significa que no aceptara estilos de direccin que no sean acordes con su condicin.

MAYOR PREOCUPACIN POR LAS CUESTIONES SOCIALES.- Hay un inters cada vez mayor por cuestiones tales como la integracin radical, la ecologa, la equilibrada distribucin econmica: esta preocupacin ha originado una reduccin de la aceptacin de la autoridad administrativa.

CRECIENTE INTERNALIZACIN DE LAS PROFESIONES.- Segn expertos, el concepto de servicios educativos se expandir enormemente y las instituciones debern ejercer sus actividades en diferentes planteles.

Los cambios anteriormente anotados, estn detrs de los que afectan a la sociedad, lo cual significa que las instituciones educativas tendrn una fuerza laboral ms adecuada, ms joven y ms inconforme, estos factores harn variar fundamentalmente el enfoque con que est funcionando las empresas educativas actualmente.5

1.1.5. ORGANIZACIN DEL FUTURO El cambio social y tecnolgico afectara a la gestin del futuro mucho masque la de hoy. Es posible que tengan la misma forma pero tendr que ser ms cuidadosamente planteada y poseer una gran flexibilidad para dar respuestas a las demandas del medio externo cambiante para esto hemos planteado los siguientes puntos en los cuales la institucin educativa del futuro deber hacer especial nfasis: Diferencia de las actividades, lo cual requerir de grandes esfuerzos en cuanto a la coordinacin. El enfoque sistemtico total aparecer como la solucin ms viable.
5

TOMAS i FOLCH, M. (1995): Diagnosticar el potencial comunicativo de un centro para mejorarlo. En J. Gairin y p. Darder (Coords,) : Organizacin y gestin de centros educativos. Barcelona: Praxis Pp. 470/32-38.

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Dominio de las tcnicas para generar y usar la informacin que proceda de los bancos de datos. Participacin a todo nivel en la toma de decisiones. En muchos casos entraran a discutir las cosas conjuntamente. Mayor empleo de docentes a contrato temporales de trabajo. La administracin educativa constructivista entrara a reemplazar al modelo tradicional rgido. Los sistemas de informacin decisin computarizada tendrn de gran impacto. Nuevas tcnicas para la evaluacin del desempeo profesional deber ser diseada de acuerdo con los nuevos estilos de administracin educativa.

1.1.6. EL DIRECTOR EDUCATIVO DEL FUTURO El director es el enlace institucional entre los tres subsistemas de la organizacin: estructural y tcnico.

Frente a la complejidad de las organizaciones de hoy y los cambios previstos, el papel del director educativo deber dimensionar en tres sentidos: Lder de sus subordinados, participe en los procesos del trabajo, promotor y enlace con el medio externo.

Perfil Profesional Para poder cumplir el rol de director docente que la poca le impone, el director del futuro deber poseer las siguientes condiciones y caractersticas:

Mayor capacidad para ocuparse del conflicto y del cambio.Para el manejo de los grupos temporales Para el planeamiento organizativo Para la participacin de los funcionarios a todo nivel Para la resolucin de todo tipo de conflictos

Educacin ms amplia integral.Para asimilar los adelantos tecnolgico y social Para entender las ciencias del comportamiento humano Para desarrollar las habilidades administrativas necesarias para el cambio

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Mayor tolerancia para la ambigedad e incertidumbre.Para tomar dediciones de acuerdo con su saber y autoridad con desconocimiento a falta de acceso a los datos Para luchar contra las informaciones vagas, general y no programable.

Mayor aptitud para el diagnostico.Para la exploracin y definicin de los problemas Para la puesta en prctica de nuevas ideas Para reducir las fuerzas que se oponen al cambio

Capacidad para actuar dentro de un entorno ms amplio.Para desarrollar relaciones de trabajo con otras instituciones educativas, con los sectores privados y pblicos Para negociar con grandes instituciones educativas Para llevar las poltica educativas a travs de diferentes medios

La colocacin es terminar que recursos y que actividades se requieren para alcanzar los objetivos de la institucin para combinarlos en grupos operables, asignar la responsabilidad de alcanzarlos asignando a los docentes responsables y despus, delegar a esos individuos la autoridad necesaria para cumplir con su asignacin.

Facetas en la organizacin. Primera, hay muchas actividades que resultan de la funcin de planeacin. Estas incluyen relaciones de autoridad responsabilidad entre los miembros presentes y futuros de la institucin, formar grupos de trabajo, suministrar actividades intergrupales y proporcionar sistemas de comunicacin con los diferentes niveles de organizacionales. Segunda, es necesario contar con infraestructura adecuada, talento humano capacitado, y lo ltimo en tecnologa y ordenarlas de tal manera que resulten ms beneficiosas. Tercera, debe haber una integracin de los recursos, fsicos y humanos en un plan provechoso general. Elementos bsicos de la organizacin educativa: El elemento humano Los elementos fsicos y materiales La institucin 36

La organizacin educativa pretende como objetivos elementales: La simplificacin del trabajo, el aprovechamiento de los recursos, la proyeccin de las instituciones, el cumplimiento de los planes.6

1.1.7. PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIN EDUCATIVA De la especializacin: cuando ms se divide el trabajo, se obtiene mayor eficiencia, precisin y destreza. De la unidad demando: Para cada funcin debe existir un solo jefe. Del equilibrio de autoridad, obediencia: debe precisarse el grado de responsabilidad que corresponde al jefe de cada nivel jerrquico, establecindose al mismo tiempo la autoridad correspondiente a aquella. Principio del equilibrio de direccin, control. A cada grado de delegacin debe corresponder el establecimiento de los controles adecuados, para asegurar la unidad de mando.

Tcnicas de la Organizacin Educativa Cuadros ocupacionales Organigramas Cuadro de distribucin de cargas de trabajo Diagramas de operaciones o de procesos Anlisis de formas impresas Manuales de organizacin, implantacin, seguimiento de asistencia tcnica, caracterizacin, etc.

Los Organigramas Los diferentes tipos de organizacin que se pueden presentar segn la institucin de que se trate, propicia la necesidad de especificarla en un elemento clave que la debe reflejar: los organigramas. El organigrama es la representacin grafica de la estructura organizativa de una institucin que determina: Los diferentes niveles de autoridad de manera jerrquica, es decir, donde se encuentra el nivel mximo y el nivel mnimo de autoridad.
6

URIA, M.a E. (1998): Estrategias didactico-organizativas para mejorar los centroseducativos. Madrid: Narcea.

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Las diferentes lneas de relacin y de comunicacin que se establecen entre los diferentes cargos de la institucin. La forma de relacin de la institucin con el exterior, es decir, con otro tipo de instituciones. Los organigramas son importantes por cuanto suministran informacin bsica sobre la mxima y mnima autoridad y cargo, una visin general sobre el tamao de la institucin educativa, los conductos regulares para la comunicacin y los diversos niveles de responsabilidad.

Clases de Organizacin Educativa Existen tres clases de organigramas: Estructural, Funcionales y de personal. Organigrama Estructural.- Representa el esquema bsico de una organizacin, lo cual permite conocer de una manera objetiva sus integrantes, es decir, sus unidades educativas, la relacin de dependencia que existe entre ellas, permitiendo apreciar la organizacin del establecimiento como un todo.

Organigrama Funcional.- Es una modalidad y consiste en representar grficamente las funciones principales bsicas de una unidad educativa. Al detallar las funciones se inicia por las ms importantes y luego se registran aquellas de menor trascendencia. En este tipo de organigramas se determina que es lo que hace; pero no como se hace.

Organigrama de posicin o personal.- Tambin constituye una variacin del organigrama estructural y sirve para representar, en forma objetiva, la distribucin del personal en las diferentes unidades. Se indica el nmero de cargos, la denominacin del puesto y la clasificacin en el caso de haberla. En algunos casos se puede incluir la remuneracin de cada puesto y aun el nombre del empleado que lo desempea.

1.1.8. FUNDAMENTOS DE LA ORGANIZACIN EDUCATIVA La estructura de la organizacin describe el marco de la organizacin. Las organizaciones tienen estructuras que definen la suya. La estructura de una organizacin puede analizarse en tres dimensiones: complejidad, formalizacin, y centralizacin. La complejidad considera el grado de diferenciacin en una institucin. Mientras mayor sea la divisin del trabajo dentro de una organizacin, mayor nmero de niveles habr

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en la jerarqua, y que geogrficamente se encuentre dispersa, ms difcil es coordinar a la gente y sus actividades. El grado en que una organizacin se basa en reglas y procedimientos para dirigir la conducta de los docentes es la formalizacin. Mientras ms normas y reglamentos existan en una organizacin, ser ms formal su estructura. La centralizacin tiene que ver con el sitio en donde radica la autoridad. Concentracin de autoridad para la toma de decisiones en al administracin competente. Puede

aparecer en algunos establecimientos la descentralizacin que consiste en conferir autoridad para tomar decisiones a niveles inferiores en una institucin. Cuando los administradores educativos construyen o cambian la estructura de un establecimiento, se involucran al diseo curricular operacional.

Nociones bsicas de diseo organizacional educativo Los conocimientos clsicos del diseo organizacional los formularon los pedagogos, didcticos, de la educacin con los postulados de los principios que deban seguir los directores, docentes en el diseo curricular educativo.

Divisin de trabajo La divisin de trabajo significa que, en lugar de que un individuo desarrolle toda una actividad, sta de desglosa en ciertos nmero de pasos, por lo que cada paso lo terminar un individuo diferente.

Unidad de mando El principio de que un subordinado debe tener un jefe, y slo uno, ante el cual es directamente responsable.

Autoridad y responsabilidad La autoridad se refiere a los derechos inherentes a un puesto administrativos de dar rdenes y esperar que se obedezcan. Cuando delegamos autoridad, delegamos una responsabilidad paralela. Esto es, cuando a uno se le dan derechos, tambin se adquiere la la obligacin correspondiente para desempearlos.

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Control Cada vez ms, el tramo de control se determina al ver las variables de contingencia. Por ejemplo, es obvio que entre ms capacitacin y experiencia tengan los directivos y docentes, menos necesitan una supervisin directa.

Departamentacin La divisin del trabajo crea especialistas que necesitan coordinacin. Esta coordinacin se facilita al reunir a los especialistas en departamentos por lo regular se basa en las funciones que se desarrollan, el servicio que se ofrece.7

1.1.9. EL GERENTE EDUCATIVO Segn la administracin cientfica, la Gerencia es un proceso mediante el cual se obtiene que las personas hagan las cosas, Frente a esta definicin, aparecen dos preguntas: que hay que hacer y cmo se har entonces, el Gerente en Educacin comparativamente con el cargo jerrquico administrativo de ste nivel de una empresa cualesquiera, es lgicamente el administrador de los recursos educacionales que dispone el plantel, por ello, se pretende que ste directivo sea capaz de utilizar las herramientas prcticas legales contables en sus decisiones que se dirigen hacia dos aspectos: Para administrar recursos, y, Para alcanzar sus objetivos.

Dentro del primer aspecto, la administracin de los recursos, la institucin reclama a los conductores de la poltica administrativa el logro del mayor grado de eficiencia, para lo cual es necesario que sus decisiones sean tomadas en base a la informacin que le brindan las diferentes unidades administrativas; esta informacin es relativa al aspecto contable y presupuestario, utilizando las unidades respectivas el sistema de presupuestacin por programas.

Respecto al segundo aspecto, el alcance de los objetivos est medido en base a la eficacia con la cual se ha manejado esos recursos, dentro de la filosofa gerencial
7

GREENFIELD, T.B. (1992): Teoras de la organizacin educativa: Una perspectiva crtica. En T. Husen y T.N. Postlethwaite (Dirs.): Enciclopedia Internacional de la Educacin, Vol.9. Barcelona: MEC/Vicens Vives. Pp. 5516-26.

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implantada por l; entonces, podemos decir que la institucin posee una administracin por objetivos, esto sucede en muy raras ocasiones. Los administradores de las instituciones han cumplido con el encargo sin determinar estos objetivos. Muchas ocasiones ni polticas partidistas a su antojo e inters personal. Es lamentable iniciar el estudio de esta asignatura con estas expresiones, pero estimado lector, es o no cierto?.

Hasta cundo tendremos que lamentar estas injusticias sociales y administrativas?. La respuesta es simple, hasta cuando los administradores de turno acepten los encargos que la sociedad democrticamente los hace, en forma honesta, responsable y desinteresada, con civismo y patriotismo manifiesto. El administrador de empresas educacionales cuando toma decisiones sean corrientes o deliberadas y planeadas en cualesquiera direccin de las enunciadas, utiliza todo tipo de informacin dentro del Sistema de Informacin Gerencial, aqu sus parntesis, algunos equivocadamente utilizan la informacin para cualquier fin u objetivo, pero menos para cumplir con niveles aceptables de eficiencia y eficacia. Otro aspecto fundamental que debe tener en cuenta el gerente de educacin es mantener una estructura de control interna slida u confiable que le permita vigilar el cumplimiento de las funciones. De los diversos peldaos del tringulo administrativo, para estar seguro que no le gusta hacer a l, no le den haciendo otros, me entiende? Usted ha capacitado al personal docente a su cargo sobre tcnicas de organizacin, el rol del nuevo gerente educativo para el mejoramiento del servicio del plantel?

Decisiones corrientes, carecen de elementos de anticipacin, se toman cuando surge la necesidad; y en la mayora de los casos, carecen de una comparacin de alternativas mediante la prediccin de sus resultados. Cuando las toma en su trabajo diario, depende de su juicio o de su experiencia pasada, o refiere haca algn precedente, o aplica una regla o poltica establecida de la empresa u organizacin. Lgicamente que no se efecta ningn anlisis previo no obedece a un plan de preconcebido Las decisiones planeadas, a parte de su valor tienen considerable importancia para la implementacin, constituyendo una poderosa herramienta gerencial para la

coordinacin, monitoreo, y realidad la decisin tomada fue acertada. Para varios autores, el tipo de documento de programacin se le identifica usualmente como el plan, el mismo que dependiendo de la empresa, adopta uno de los siguientes nombres: plan de negocios, plan de utilidades, pronstico gerencial, presupuesto gerencial. 41

1.1.10. EL GERENTE EDUCATIVO Y SU ENTORNO Dentro del proceso de control gerencial, la productividad como parmetro de medicin de la eficacia de la administracin, juega un papel importante, toda vez que no es suficiente el establecimiento de objetivos, metas, fines, polticas, etc., que como se indic anteriormente, muchas ocasiones no se logran; sino la rendicin de cuentas al entorno o la sociedad. Nuevamente, el sistema de informacin gerencial constituido por los diferentes tipos de informacin, solventa a la organizacin en la toma de decisiones que alimentados por los insumos, permite obtener los resultados o los productos que se ofrecen a la colectividad. El sistema educativo nacional pude ser visto como una organizacin social compuesta por tres recursos bsicos: Fsicos, en la forma de planta, maquinaria, inventario; Humanos, en la forma de Directores, Rectores, profesores y Administradores; y, Financieros, en dinero, valores, obligaciones deudoras y poder prestario. La funcin principal de esta organizacin o empresa es la de convertir estos recursos en bines y/ o servicios. Lo importante es que debemos tener en cuenta que de estos recursos (financieros y fsicos), estn siendo agotados continuamente y necesitan ser reabastecidos, y la cantidad total de recursos disponibles a una empresa cualesquiera a un tiempo dado es limitada. La conceptualizacin dada a estas organizaciones o empresas como un mecanismo de conversin de recursos se vuelve til porque inmediatamente podemos visualizar cmo alcanzar este objetivo.

El de optimizar la eficiencia de la conversin de los recursos de la empresa mediante la organizacin y control de los costos, de producir, de desarrollar una lnea de productos, de comercializar en una forma que se obtenga el mayor rendimiento posible de la inversin de la empresa en sus mercados ocupacionales, constituye lo que han llamado el problema operativo de la empresa. Este problema puede ser ilustrado con un ejemplo, aunque la comparacin resulte un tanto grosera, pero es descriptiva, en el problema operativo estamos en busca de la mejor manea de transportar madera en un semovientes, pero si es nuestro inters bsico no es el semoviente sino cunta madera poder transportar por nuestra inversin, debemos asegurarnos as mismo de que poseemos el mejor semoviente que el dinero puede comprar. As aparece una segunda manera en que 42

la empresa puede resolver su problema fundamental: mediante la distribucin de los recursos de la empresa a los mercados ocupacionales que ofrecen los mejores crditos potenciales. En este caso, nos referimos al problema estratgico de la firma. La distincin entre el problema estratgico de la firma. La distincin entre el problema operativo y el estratgico es til por varias razones.

La solucin de estos problemas es la responsabilidad de los dos niveles primarios de la gerencia. La gerencia de la lnea operativa, desde la gerencia general hacia abajo, es responsable de la maximizacin de la rentabilidad de los recursos que le han sido confiados para producir. La Gerencia Corporativa, el mximo directivo, su staff y el concejo directivo (en el caso de un Colegio), de ver que estos productos y mercados sen bien escogidos y la empresa este haciendo el mejor uso posible de las distintas oportunidades de inversin disponible a ella.

Las decisiones involucradas se relacionan con preguntas tales como en que clases de negocios nuevos deber introducirse la organizacin, cules de los productos actuales deberan ser descontinuados, como se debera distribuir los recursos de la empresa entre los nuevos y los viejos, si debiera crecer a travs de las adquisiciones externas o de desarrollo internos, que direcciones debern tomar la investigacin bsica y aplicada de la empresa

Enfatizan las actitudes tradicionales de la Gerencia. Debido al problema operativo es asunto de preocupacin diaria, porque involucra a todos los niveles de la gerencia, y porque los gerentes siendo humanos, se sienten ms cmodos tratando con problemas conocidos, probados y con los que estn, familiarizados. Por estas y otras razones, la alta gerencia desde siempre ha enfocado su atencin principal en encontrar las mejores maderas en el semoviente, y alcanzar las metas de la empresa, a travs de la maximizacin y eficiencia de la conversin de los recursos en la persecucin de mercados y lneas de productos tradicionales.8

1.1.10.1.

DESARROLLO

DE

LA

INFORMACIN

DE

LA

GESTIN

EDUCATIVA

GONZALEZ-SIMANCAS, J.L, Gerencia educativa, lidretad, compromiso, EUNSA, Pamplona 1992.

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El ms profundo cambio, actualmente proviene de la creciente utilizacin de sistemas ms avanzados de informacin. Este sistema esta cambiado el proceso gerencial de varias maneras: Las funciones bsicas de la planificacin y el control dependen en forma creciente del acceso a los sistemas de informacin, mientras la toma de decisiones se convierte en ms estructuras y de apoyo crecientemente en el flujo de informacin hasta los centros de decisin. La institucin est cambiando para acomodarse a la tecnologa de la informacin, la estructura y la composicin de los recursos organizativos est comenzando a reflejar el nuevo enfoque de diseo educativo causado por la tecnologa de sistemas. Un cambio es la manera como se conduce las tcnicas de las instituciones, son ampliamente controladas por el diseo de los sistemas de organizacin para facilitar la toma de decisiones y las operaciones dentro del plantel.

1.1.10.2. COMO IMPLEMENTAR SISTEMAS DE INFORMACIN Es necesario que la funcin administrativa se encuentre debidamente estructurada. Al desarrollar los sistemas de informacin no solo es importante realizar un estudio completo de las necesidades sino que tambin vencer la resistencia a los cambios que se producen en los casos de la reorganizacin institucional. Resulta que en caso de haber deficiencias al instalar una parte del sistema sin haber analizado la informacin con anterioridad el sistema, en su conjunto es defectuoso.

LA COMUNICACIN Se denomina comunicacin a todo proceso de transmisin de un mensaje. Un acto de comunicacin supone inevitablemente el paso de un mensaje desde emisor a un receptor, sin estos tres elementos bsicos la comunicacin no podra establecerse. Un mensaje es una combinacin de signos o seales que comportan un significado, cualquier cosa que conlleve un significado y permita ser interpretado, constituye una seal o signo. Una seal pues, un instrumento para comunicar mensajes. Cuando se pronuncia o se escriba una palabra, cuando se golpea una puerta, cuando se incide el intermitente de un mvil, cuando se escribe una frmula matemtica, cuando se levanta una bandera blanca en combate, se produce una seal. Todas estas seales son artificiales, convencionales, es decir han sido creadas por la mano del hombre, 44

quienes se han puesto de acuerdo para otorgarles una significacin determinada. Gracias a ello, cuando golpeamos una puerta, por ejemplo quienes estn en el interior de la casa se dan cuenta de que alguien pide que se le abra. Existe sin embargo, signos naturales, es decir no producimos por los nombres, el humo es signo de fuego y la nube signo de lluvia independiente de nuestra voluntad. Por otra parte cada seal pertenece a un cdigo o sistema que determina su funcionamiento con relacin a las dems seales y su significado, el uso de cdigos o sistema de signos, posibilita no solo la comunicacin sino tambin el conocimiento en el proceso de la comunicacin, el emisor le corresponde la tarea de seleccionar y articular las seales extradas de un determinado cdigo de forma que constituya el mensaje que se quiere comunicar. El mensaje as constituido necesita de un soporte material. Lnea o canal de transmisin, a travs del cual llegara al receptor. En el caso concreto de una conversacin, el emisor es el hablante, el receptor el oyente, la seal una presin de sonido variable y el canal de transmisin el aire.

1.1.10.3. IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIN DENTRO DE LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS Casi todos pertenecemos a una o ms instituciones. Y la mayora estar de acuerdo en que es la comunicacin, la que da vida a la estructura institucional.

Uno de los primeros expertos en el comportamiento institucional, Chester Barnard, reconoci que en cualquiera teora exhaustiva de una organizacin, la comunicacin ocupara un lugar central, porque la estructura, amplitud y mbito de las instituciones, estn casi por completo determinadas por la tcnica de las comunicaciones.

En forma ms reciente, Kantz Y Kann observo que la comunicacin un proceso social de la ms grande importancia para el funcionamiento de cualquier institucin educativa.

Una organizacin es un sistema estable de individuos que trabajan juntos para alcanzar, mediante una jerarqua de rangos la divisin de trabajo, los objetivos comunes.

Las relaciones entre los miembros de la institucin son relativamente estables, esta estabilidad estructural hace que una gestin educativa funcione con eficacia para lograr

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determinados objetivos. La estructura institucional presta pronosticabilidad y estabilidad a la comunicacin humana, facilitando as el logro de las tareas administrativas.

Cuan diferente es el comportamiento humano en la institucin del que se presenta en otras circunstancias menos estructuradas. El comportamiento de los docentes en las instituciones es aun un comportamiento de individuos, pero tiene un fuera de las funciones educativas.

Una razn crtica para estudiar la comunicacin educativa es que ocurre en un contexto estructurado. La estructura de una institucin tiende a afectar el proceso de la comunicacin, as la comunicacin entre un subordinado y un superior es muy distinta a la comunicacin entre iguales.

La comunicacin es el fluido vital de una institucin, si en alguna forma se pudiera eliminar los flujos de comunicacin de un centro educativo no tendramos organizacin. La comunicacin penetra a todas las actividades de una institucin, presenta una importante herramienta de trabajo con la cual los individuos entienden su papel en la institucin, e integra las subunidades institucionales.

Desde la perspectiva de un sistema abierto, una institucin es un complicado conjunto de canales de comunicacin interconectados, concebidos para importar, seleccionar y analizar la informacin procedente del medio ambiente y para explotar mensajes

procesados de regreso al ambiente externo.

La comunicacin proporciona un medio para tomar y ejecutar decisiones, para obtener retroacciones y para corregir los objetivos y los procedimientos segn la situacin lo demande.9

1.1.10.4. CUALIDADES Y CAPACIDADES EN LOS DIRECTIVOS CAPACIDADES Y CUALIDADES EN RELACIN CON LAS PERSONAS

FLEXIBILIDAD
9

GONZLEZ, MT. (2001c): La planificacin estratgica de la mejora de los centros: posibilidades y lmites. Organizacin y Gestin Educativa. 4. Pp.18-23.

46

En situaciones de trabajo siempre se decide, acta, evala, etc. Teniendo en cuenta todos los aspectos de la situacin; escuchando, aclarando el problema, buscando la zona de acuerdo entre los propios criterios y las opiniones, sugeridas y objeciones del otro u otros.

SINCERIDAD Y VERACIDAD Manifiesta, si es conveniente y con objetividad, lo q ha hecho, lo que ha visto, lo q piensa y lo que siente, respecto a su situacin personal y independientemente de que sea positiva o negativa. a la de los dems,

CAPACIDAD DE INFLUIR Consiguiente entusiasmar y llevar la accin a muchos colaboradores con su presencia, con sus palabras, con su capacidad de organizacin y, adems, los mantiene en accin hasta conseguir lo deseado.

1.1.10.5. OTRAS CUALIDADES Y CAPACIDADES EN LOS DIRECTIVOS CAPACIDAD DE TRABAJAR EN EQUIPO Dirige o participa activamente en el proceso de toma de decisiones de grupo; esforzndose por llevar a cabo las tareas que le corresponden como consecuencia de estas decisiones, y comunicando los resultados de su labor con el fin de favorecer el trabajo acordado.

EXIGENCIA Y COMPRENSIN En su actuacin con los colaboradores, les pide un esfuerzo proporcionando a sus posibilidades, indagando sobre las causas de cualquier incumplimiento antes de adoptar una postura crtica o sancionar.

RESPETO Y CONFIANZA En la relacin con los colaboradores, muestra siempre una disposicin de escucharles y aceptarles por lo que son, sin pre- juzgarles ni juzgarles por lo que dicen, por su origen social, por su comportamiento superficial, etc. Ve las posibilidades de su mejora de cada colaborador y les ofrece oportunidades para trabajar con autonoma.

1.1.10.6. CAPACIDADES Y CUALIDADES EN RELACIN CON LAS TAREAS 47

CAPACIDAD DE INFORME Da muestras habituales de estar muy bien informado a lo q se refiere a los detalles relativos a su rea de competencia. Contesta a las preguntas que se le hacen con rapidez y precisin.

RESPONSABILIDAD EN EL TRABAJO Prev a las consecuencias de sus decisiones y de sus actos y, posteriormente, asume las consecuencias personalmente, aunque haya otras personas que sean tambin responsables del mismo asunto.

PERSEVERANCIA EN EL TRABAJO Lleva acabo lo decidido con entusiasmo, sin desalentarse ni dejarse influir por las dificultades externas, pidiendo la ayuda de otros solamente cuando es necesario.

CAPACIDAD DE ADAPTACIN Se adaptara rpidamente a las situaciones nuevas captando lo esencial de las mismas, y se muestran capaz de una actuacin independiente.

SUPERACIN PROFESIONAL Emplea tiempo y su fuerza realmente en superarse profesionalmente, en sus conocimientos bsicos, en sus conocimientos aplicados al centro, en el desarrollo de las capacidades y cualidades directivas, buscando los medios y los procedimientos adecuados para hacerlo.

ORGANIZACIN DEL TRABAJO Prev y decide el mejor momento para cumplir con cada una de las tareas que le competen, distribuyndolas en el tiempo, de tal forma que cada tarea reciba la atencin debida. A su vez, logra que los colaboradores que dependen de l hagan lo mismo.

VINCULACIN CON EL CENTRO Decide o acta o previendo siempre las consecuencias para el centro educativo, de modo que su actuacin este de acuerdo con su personal compromiso con el mismo. Define y protege competentemente los valores institucionales. 48

Se entiende que un directivo necesita estar esforzndose para desarrollar estas cualidades y capacidades, con el fin de ejercer su funcin directiva dinmicamente.

OTRAS CUALIDADES Y CAPACIDADES EN LOS DIRECTIVOS De hecho realizara estas cualidades y capacidades en relacin con la toma de decisiones buscando la innovacin necesaria para lograr una educacin de autentica calidad, adaptada a los tiempos. Tambin las necesitara para hacerlo contando con los colaboradores. Contar con los colaboradores supone atenderles adecuadamente, capacitndoles, orientndoles y poniendo en marcha procesos para su perfeccionamiento. 10

10

GONZALEZ, M.T., NIETO, J.M. y TOMERO, F. (1997): Estrategias para el trabajo cooperativo entre los profesores. En N. Illn y a. Garca (Coords): La diversidad y la diferencia en la educacin secundaria obligatoria: retos educativos para el siglo XXI. Mlaga: Ajibe. Pp. 141-160.

49

1.2. MARCO LEGAL La Constitucin de la Repblica del Ecuador del 2008, ttulo II, Derechos Capitulo segundo seccin quinta Educacin. Art. 26 La educacin es un derecho de las personas a lo largo de su vida y un deber ineludible e inexcusable del Estado. Constituye un rea igualada e inclusin social y condicin indispensable para el buen vivir. Las personas, las familias y la sociedad tienen derecho y la responsabilidad de participar en el proceso educativo. Art. 27 La educacin se centrara en el ser humano y garantizara su desarrollo holstico, en el marco del respeto a los derechos humanos, al medio ambiente sustentable y a la democracia; ser participativa, obligatoria, intercultural, democrtica, incluyente y diversa, de calidad y calidez; impulsara la equidad de gnero, la justicia, la solidaridad y la paz; estimulara el sentido crtico, el arte y la cultura fsica, la iniciativa individual y comunitaria, y el desarrollo de competencias y capacidades para crear y trabajar. Art. 28 La educacin responder al inters pblico y no estar al servicio de inters individuales y corporativos. Se garantizara el acceso universal, permanencia, movilidad y egreso sin discriminacin alguna y obligatoriedad en el nivel inicial, bsico y bachillerato o su equivalente. Es derecho de toda persona y comunidad interactuar entre cultural y participar en una sociedad que aprende. El Estado promover el dialogo intercultural en sus mltiples dimensiones. El aprendizaje se desarrollara de forma escolarizada y no escolarizada. La educacin pblica ser universal y laica en todos sus niveles, y hasta el tercer nivel de educacin superior inclusive. Art. 29 El Estado garantizara la libertad de enseanza, la libertad de ctedra en la educacin superior, y el derecho de las personas. De aprender en su propia lengua y mbito cultural.11 Las madres y padres o sus representantes tendrn libertad de escoger para sus hijos e hijos una educacin acorde con sus principios, creencias y opciones pedaggicas. El Ministerio de Educacin y Cultura responde favorablemente al clamor de muchos padres de familia aprobndoles la creacin el 27 de septiembre de 1978 fue fiscalizado por el Ministerio de Educacin con la creacin N 022425 enviado por la supervisin de Bolvar, en oficio N 137 quedando creado el Jardn Fiscal si nombre de la parroquia

11

Constitucin de la republica del Ecuador

50

Echeanda; al transitar los aos este centro Educativo y segn oficio N 14 del 7 julio de 1977 suscribieron los padres de familia y la direccin de este plantel, la aprobacin del nombre para el Jardn , denominndole Mario Gerardo Larrea, el mismo que fue aprobado por parte del Sr. Director con el acuerdo N 43 Art. 7 LC. Acuerdo ministerial N 6709 expendida el 3 de agosto de 1980.

51

1.3. MARCO TERICO CONCEPTUAL

PROPUESTA idea que se manifiesta y ofrece a alguien para un fin. Consulta de unas o ms personas hechas al superior para un empleo o beneficio. Consulta de un asunto o negocio a la persona, junta o cuerpo que lo ha de resolver.

METODOLOGA Ciencia del mtodo. Conjunto de mtodos que se siguen en una investigacin cientfica o en una exposicin doctrinal.

GESTIN Ciencia del mtodo. Conjunto de mtodos que se siguen en una investigacin cientfica o en una exposicin doctrinal.

EDUCACIN Accin y efecto de educar. Crianza, enseanza y doctrina que se da a los nios y a los jvenes. Instruccin por medio de la accin docente. Cortesa, urbanidad. La que se imparte a personas afectadas de alguna anomala mental o fsica que dificulta su adaptacin a la enseanza ordinaria. Conjunto de disciplinas y ejercicios encaminados a lograr el desarrollo y perfeccin corporales. Nivel educativo previo al primer grado, para nios de entre tres y cinco aos de edad.

DESARROLLO Accin y efecto de desarrollar o desarrollarse. Combinacin entre el plato y el pin de la bicicleta, que determina la distancia que se avanza con cada pedalada. Evolucin progresiva de una economa hacia mejores niveles de vida. INTEGRAL Global, total. Dicho de cada una de las partes de un todo: Que entra en su composicin sin serle esencial, de manera que el todo puede subsistir, aunque incompleto, sin ella. Se dice del signo () con que se indica la integracin. Resultado de integrar una expresin diferencial. GERENTE Persona que lleva la gestin administrativa de una empresa o institucin. RECURSOS Recurso, acto procesal por medio del cual la parte de un proceso o juicio considerando perjudicial la resolucin, definitiva o de trmite que le afecta solicita un nuevo examen de los hechos o del derecho aplicable para que sea sustituida por otra que le pueda favorecer.

52

ADMINISTRAR Gobernar, ejercer la autoridad o el mando sobre un territorio y sobre las personas que lo habitan. DOCENTE Todo lo antedicho requiere una esmerada capacitacin de los maestros dirigida a que puedan enfrentar los desafos propuestos por los cambios didcticos y pedaggicos ocurridos. NIO/A es la persona que no ha cumplido 12 aos de edad EMPRESA Accin o tarea que entraa dificultad y cuya ejecucin requiere decisin y esfuerzo. ENTORNO Ambiente, lo que rodea. ESTABLECIMIENTO Accin y efecto de establecer o establecerse. OBJETIVO Perteneciente o relativo al objeto en s mismo, con independencia de la propia manera de pensar o de sentir. META Trmino sealado a una carrera. PROBLEMA Cuestin que se trata de aclarar. FUNCIN Capacidad de actuar propia de los seres vivos y de sus rganos, y de las mquinas o instrumentos. VARIABLE Que vara o puede variar, Inestable, inconstante y mudable. APTITUD capacidad psquica de la personalidad que posibilita los aprenhendizajes o los aprendizajes.

ACTITUD disposicin de nimo del sujeto ante un estimulo. Es una constante de la personalidad. Es la fuente del comportamiento.

COMPORTAMIENTO conjuntos complejos de instrumentos

y operaciones

intelectuales, conocimientos, actitudes, sentimientos y destrezas psico motrices no observables directamente y que se patentizan a travs de las conductas del sujeto

53

CONDUCTA respuesta a todo acto medible por un observador externo, que hace visibles conjuntos complejos de instrumentos y operaciones intelectuales, conocimientos, actitudes, sentimientos y destrezas psico motrices no observables directamente.

CREATIVIDAD pensamiento abierto o divergente, que imagina gran variedad de propuestas soluciones.

DESARROLLO INFANTIL conjunto complejo de crecimiento morfolgico, de maduracin fisiolgica y la adquisicin de instrumentos y operaciones intelectuales, conocimientos, actitudes sentimientos, y destrezas psicomotrices que le permite al sujeto una buena idea interaccin con sus entornos

METODOLOGA conjunto de procedimientos, tcnicas e instrumentos que se emplea para la bsqueda del conocimiento.

DESTREZA formas de agudeza visual, auditiva, gustativa de esfuerzo fsico, de equilibrio, de motricidad especializada, (por ejemplo, la adquisicin de motricidad fina para trabajos de precisin o de detalle, la precisin en el uso de determinadas herramientas para obtener determinados resultados, entre otras).

DESARROLLO INFANTIL conjunto complejo de crecimiento morfolgico, de maduracin fisiolgica y la adquisicin y la adquisicin de instrumentos y operaciones intelectuales, conocimientos, actitudes, sentimientos, y destrezas psicomotrices que le permite al sujeto una buena interaccin con sus entornos. TEORA Conocimiento especulativo considerado con independencia de toda

aplicacin.12
1.4. TEORA REFERENCIAL Para la realizacin de este trabajo investigativo e considerado el Jardn Mario Gerardo Larrea del Cantn Echeandia.

12

WWW.monografias. Com/Trabajos12/desorgan/desoigan.Shm/.

54

Este plantel se encuentra ubicado: por el frente calle Ramn Ulloa y por un costado calle Ezequiel Torres por el otro costado calle Gonzlez Surez y por el lado de atrs Va al Cantn Ventanas; el cual cuenta con lote de terreno propio de 1200 metros cuadrados, sobre este se encuentra una infraestructura de 3 aulas de hormign, una batera sanitaria, una cancha de recreacin, juegos recreativos, y reas verdes, adems no dispone de todos los servicios bsicos; tiene actualmente 40 nio/as, una directora no especializada en el rea y acorde a la necesidad de la institucin, una profesora no especialidad en el rea de parvularia o inicial, una auxiliar de servicio, y 40 padres de familia, no posee de equipos audio visuales, no cuenta con un departamento para la Direccin Administrativa, y adems le hace falta Relaciones Humanas, Compaerismo, Liderazgo, y toma de Decisiones.

El Jardn de Infantes se fund los primeros das de junio de 1976, por la necesidad de una mejor preparacin de la niez en edad preprimaria, funcion como particular en las escuelas Juan Benigno Vela de nias, vespertina. El 27 de septiembre de 1978 fue fiscalizado por el Ministerio de Educacin con la creacin N 022425 enviado por la supervisin de Bolvar, en oficio N 137 quedando creado el Jardn Fiscal sin nombre de la parroquia Echeanda.

Con oficio N 14 del 7 julio de 1980 suscribimos padres de familia y la direccin de este plantel, la aprobacin del nombre para el Jardn Mario Gerardo Larrea, el mismo que fue aprobado por parte del Sr. Director con el acuerdo N 43 Art. 7 L.C. acuerdo ministerial N 6709 expendida el 3 de agosto de 1977. Nuestro Patrono Don Mario Gerardo Larrea un guarandeo artista de corazn patritico entusiasta, poltico, honesto, fue diputado en representacin de su provincia, dono la medalla de oro al mejor estudiante Bolivarense, vivi y fue muy querido en la ciudad de Guayaquil donde dejo de existir el 20 de Agosto de 1981.

55

CAPITULO II
ESTRATEGIAS METODOLGICAS 2.1. Por el propsito Este trabajo investigativo pretende identificar el origen acerca del desconocimiento de la gestin educativa en el desarrollo integral de los nio/as del establecimiento en estudio. Inductivo experimental He considerado este mtodo por que parte del proceso lgico de la induccin y deduccin de las causas o motivos que se hallan como problema en la investigacin cuya finalidad es reducir estos problemas para que los nio/as atraves de sus propias capacidades bsicas puedan formular interrogantes, y de hacer comparaciones con hechos significativos de la vida diaria.

2.2. Por el nivel Por tratarse de un estudio de un nivel bsico inicial, se valora que la gestin educativa dirigida por la directora y personal docente, su categora de establecimiento educativo ha disminuido por mltiples razones educativas.

2.3. Por el lugar He considerado como punto estratgico al Jardn Mario Gerardo Larrea para este trabajo investigativo por que tendr que recurrir al propio lugar de los hechos para la recoleccin de la informacin ya que muchas de estas se encuentran en la parte externa del sector.

2.4. TCNICAS Para la recoleccin de la informacin confiable y veraz he recurrido a la de tcnica de la encuesta ya que esta me permiti elaborar un cuestionario de preguntas claras y estas aplicar a l personal directivo y personal docente del plantel en estudio.

2.5. INSTRUMENTOS TCNICOS En este proyecto investigativo los instrumentos que he valorado son cuaderno de apunte y otros.

56

2.6. UNIVERSO El universo de este trabajo investigativo es de 40 nio/as, 40 padres de familia, 1 directora, 1 maestro, 1 docente, y 1 auxiliar de servicio es decir son 83 participantes del Jardn Mario Gerardo Larrea del Cantn Echeandia Provincia Bolvar periodo 2009 2010.

57

CAPITULO III
ANLISIS E INTERPRETACIN DE RESULTADOS
ENCUESTA DIRIGIDA AL PERSONAL ADMINISTRATIVO DEL JARDN DE INFANTES MARIO G. LARREA DEL CANTN ECHEANDA.

TITULO 1.- CONOCE USTED LO QUE ES GESTIN EDUCATIVA? CUADRO 1

VARIABLE SI NO TOTAL FRECUENCIA 0 1 1 PORCENTAJE 0 100 100

GRAFICO 1
TOTAL NO SI

100

100

ANLISIS Analizando esta pregunta se observa que el 100% del NO, es mayoritario que el SI de donde el criterio valorativo es que el personal directivo del plantel desconoce lo que es Gestin Educativa, conviene actualizar los conocimientos para una excelente administracin .

58

TTULO.- 2 LA INSTITUCIN QUE USTED DIRIGE ESTA SOBRE LLEVADA EN LO QUE ES LA GESTIN EDUCATIVA. CUADRO 2
VARIABLE SI NO TOTAL FRECUENCIA 0 1 1 PORCENTAJE 0 100 100

GRAFICO 2
TOTAL NO SI

100

100

ANLISIS Examinando este ttulo sobre sale el 100% que la institucin no esta sobre llevada en lo que es la Gestin Educativa, valorando a esta considero de que el personal administrativo en pleno siglo XXI se nota ajena a la realidad del progreso institucional.

59

TITULO.-3 POSEE USTED TITULO EN EDUCACIN PARVULARIA E INICIAL? CUADRO 3

VARIABLE SI NO TOTAL FRECUENCIA 0 1 1 PORCENTAJE 0 100 100

GRAFICO 3
TOTAL NO SI

100

100

ANLISIS Estudiando este tem de igual manera el 100% prevalece el NO, el criterio valorativo a esta, es que el personal administrativo no tiene titulo de especializacin Parvularia, acorde a la necesidad del plantel cosa que no debe darse en los jardines o primer ao de educacin bsica, en el rea urbana.

60

TITULO.-4

CONOCE

USTED

LOS

ELEMENTOS

BSICOS

DE

LA

ORGANIZACIN EDUCATIVA? CUADRO 4

VARIABLE SI NO TOTAL FRECUENCIA 0 1 1 PORCENTAJE 0 100 100

GRAFICO 4
TOTAL NO SI

100

100

ANLISIS Considerando esta pregunta sobre sale el NO con el 100%, por que desconoce los elementos bsicos de la organizacin educativa, mi apreciacin es que la directora debera capacitarse y tratar de poner en prctica todos los mecanismos de la organizacin institucional.

61

TITULO.-5 GESTIN

PERMITE A LOS

USTED

LA Y

LIBERTAD PADRES

DE DE

ORGANIZACIN, FAMILIA DE SU

DOCENTES

ESTABLECIMIENTO? CUADRO 5
VARIABLE SI NO TOTAL FRECUENCIA 0 1 1 PORCENTAJE 0 100 100

GRAFICO 5
TOTAL NO SI

100

100

ANLISIS Investigando esta pregunta observo que el 100% es NO Y el SI 0%, estimando esta valoro que la directora no permite la libertad de organizacin y gestiona a sus autores esto me permite sugerir de que no deben existir estos gerente autoritario.

62

TITULO.-6 USTED HA CAPACITADO AL PERSONAL DOCENTE A SU CARGO SOBRE TCNICAS DE ORGANIZACIN, EL ROL DEL NUEVO GERENTE EDUCATIVO PARA EL MEJORAMIENTO DEL SERVICIO DEL PLANTEL? CUADRO 6
VARIABLE SI NO TOTAL FRECUENCIA 0 1 1 PORCENTAJE 0 100 100

GRAFICO 6
TOTAL 100 100 NO SI

ANLISIS Apreciando este ttulo sobre sale el 100% negativamente es decir la administradora no capacita al personal a su cargo, valorando esta considero que tiene conflictos para impartir los conocimientos recibidos a los subordinados.

63

TITULO.-7

CONTRIBUYE

USTED

AL

MANTENIMIENTO

DE

UN

ESPIRITUD DE RECIPROCIDAD, CONSIDERACIN, FRATERNIDAD, Y ARMONA COMO DIRECTORA Y DOCENTE DEL PLANTEL? CUADRO 7
VARIABLE SI NO TOTAL FRECUENCIA 0 1 1 PORCENTAJE 0 100 100

GRAFICO 7
TOTAL 100 NO SI

100

ANLISIS Observando este ttulo en un 100% se manifiesta que NO contribuye a lo que mi apreciacin como investigador he meditado que no debe existir este tipo de problemas en los planteles de educacin bsica, e inicial.

64

TITULO.-8 VALORA USTED LAS CUALIDADES Y CAPACIDADES DEL DOCENTE? CUADRO 8

VARIABLE SI NO TOTAL FRECUENCIA 0 1 1 PORCENTAJE 0 1 100

GRAFICO 8
TOTAL NO SI

100

100

ANLISIS Analizando esta pregunta sobre de un 100% con el NO que da a entender que la directora no valora las cualidades y capacidades de sus subordinados, el criterio valorativo es que tiene una mentalidad negativa a las personas que lo rodean por lo contrario ella debe promover la integracin y trabajo en equipo.

65

TITULO.-9 USTED HA PROMOVIDO LA PRODUCCIN, LA CAPACIDAD DE TRABAJAR EN EQUIPO? CUADRO 9

VARIABLE SI NO TOTAL FRECUENCIA 0 1 1 PORCENTAJE 0 1 100

GRAFICO 9
TOTAL 100 100 NO SI

ANLISIS Considerando este ttulo, con el 100% se manifiesta que no ha promovido la produccin y trabajo en equipo, reflexionando ante esta valoro que debera motivar, estimular a que participen todos sus agentes educativos.

66

TITULO.-10 LA INSTITUCIN QUE USTED DIRIGE TIENE EL PLAN ESTRATGICO, ELABORADO CON LA PARTICIPACIN DE LA

DOCENTE Y LOS PADRES DE FAMILIA? CUADRO 10

VARIABLE SI NO TOTAL FRECUENCIA 0 1 1 PORCENTAJE 0 100 100

GRAFICO
TOTAL NO SI

100

100

ANLISIS Analizando esta pregunta en el 100% sobre sale el NO lo que da a entender que no dispone de un plan estratgico institucional, valorando esta no existe la participacin de los docentes y padres de familia por lo contrario sugiero de que se debe tomar en cuenta a todos los involucrados en el proceso educativo.

67

ENCUESTA DIRIGIDA AL PERSONAL

DOCENTE DEL JARDN DE

INFANTES MARIO G. LARREA DEL CANTN ECHEANDA.

TITULO.-1 ES USTED LICENCIADA EN CIENCIAS DE LA EDUCACIN ESPECIALIZACIN PARVULARIA? CUADRO 1

VARIABLE SI NO TOTAL
Fuente: Elaborado por:

FRECUENCIA 0 2 2
Investigacin de campo Froiln Viscarra Paredes

PORCENTAJE 0 100 100

Fecha:

24 de Noviembre

GRAFICO 1
TOTAL NO SI

100

100

ANLISIS Analizando esta pregunta sobre sale el 100% con el NO a lo que mi criterio valorativo considero de que las docentes de este plantel no posee el titulo de especialidad para su trabajo docente.

68

TITULO.-2 HA PROCURADO USTED SU PERMANENTE MEJORAMIENTO PROFESIONAL? CUADRO 2

VARIABLE SI NO TOTAL
Fuente: Elaborado por:

FRECUENCIA 1 1 2
Investigacin de campo Froiln Viscarra Paredes

PORCENTAJE 50 50 100

Fecha:

24 de Noviembre

GRAFICO 2
TOTAL NO SI

100

50

50

ANLISIS Estudiando esta pregunta el 50% si se ha preocupado por mejoramiento profesional mientras que el otro 50% no presta inters a superarse valorando esta considero que el personal docente debe profesionalizarse acorde a la necesidad de la institucin y criterio personal voluntario.

69

TITULO.-3 USTED PARTICIPO Y TRIUNFO EN LOS CONCURSOS DE MERECIMIENTO Y DE OPOSICIN PARA EL INGRESO AL MAGISTERIO? CUADRO 3

VARIABLE SI NO TOTAL
Fuente: Elaborado por:

FRECUENCIA 0 2 0
Investigacin de campo Froiln Viscarra Paredes

PORCENTAJE 0 100 100

Fecha:

24 de Noviembre

GRAFICO 3
TOTAL NO SI

100

100

ANLISIS Estudiando este tem sobre sale en el 100%. No han participaron en el concurso de merito y oposiciones para el ingreso al magisterio, mi criterio valorativo es que en aquellos aos ingresaban tan solo por la buena voluntad de trabaja y no interesaba si disponan de ttulo superior con especialidad para trabajar con nio/a.

70

TITULO.-4

APLICA

USTED

LAS

TCNICAS

DE

ORGANIZACIN

EDUCATIVA EN SU TRABAJO? CUADRO 4

VARIABLE SI NO TOTAL
Fuente: Elaborado por:

FRECUENCIA 0 2 2
Investigacin de campo Froiln Viscarra Paredes

PORCENTAJE 0 100 100

Fecha:

24 de Noviembre

GRAFICO 4
TOTAL NO SI

100

100

ANLISIS Apreciando esta pregunta con el 100% no aplican las tcnicas de organizacin

educativa de donde valoro que las docentes deberan aplicar tcnicas, estrategias en su trabajo institucional.

71

TITULO.-5 USTED HA EMPRENDIDO GESTIN EDUCATIVA PARA MEJORAR LOS SERVICIOS QUE OFRECE EL PLANTEL? CUADRO 5

VARIABLE SI NO TOTAL
Fuente: Elaborado por:

FRECUENCIA 1 1 2
Investigacin de campo Froiln Viscarra Paredes

PORCENTAJE 50 50 100

Fecha:

24 de Noviembre

GRAFICO 5

TOTAL 100

NO

SI

50

50

ANLISIS Examinando esta pregunta el 50% manifiesta que No mientras que el 50% restante que s, mi criterio valorativo a esta es que las docentes deben emprender gestin y dar solucin a sus necesidades y de este ofrecer servicios de calidad y calidez.

72

TITULO.-6

HA

ENCONTRADO

USTED

DIFICULTADES

EN

LA

ADAPTACIN CON LOS NIO/AS, PADRES DE FAMILIA? CUADRO 6

VARIABLE SI NO TOTAL
Fuente: Elaborado por:

FRECUENCIA 1 1 2
Investigacin de campo Froiln Viscarra Paredes

PORCENTAJE 50 50 100

Fecha:

24 de Noviembre

GRAFICO 6
TOTAL NO SI

100

50

50

ANLISIS Investigando esta pregunta observo que el 50% NO y el otro 50% que SI a esta valoro que en el periodo de adaptacin de los nio/a se debera ofrecer actividades ldicas recreativas.

73

TITULO.-7 PRACTICA USTED LOS MECANISMOS DE ORGANIZACIN, Y GESTIN EDUCATIVA? CUADRO 7

VARIABLE SI NO TOTAL
Fuente: Elaborado por:

FRECUENCIA 0 2 2
Investigacin de campo Froiln Viscarra Paredes

PORCENTAJE 0 100 100

Fecha:

24 de Noviembre

GRAFICO 7
TOTAL NO SI

100

100

ANLISIS Considerando esta pregunta observo que en el 100%, no practican mecanismos de organizacin y gestin educativa a lo que valoro que las docentes deberan practicar y aplicar los elementos bsicos de organizacin y gestin que es lo que requiere el establecimiento mencionado.

74

TITULO.-8 CONOCE USTED LAS HABILIDADES DE LA GESTION EDUCATIVA? CUADRO 8

VARIABLE SI NO TOTAL
Fuente: Elaborado por:

FRECUENCIA 0 2 2
Investigacin de campo Froiln Viscarra Paredes

PORCENTAJE 0 100 100

Fecha:

24 de Noviembre

GRAFICO 8
TOTAL NO SI

100

100

ANLISIS Investigando este ttulo resalta con el 100% el NO valorando esta considero que las docentes no tienen conocimiento de las habilidades de gestin para desenvolverse en la institucin, se sugiere de que deberan investigar, estudiar, y aplicar en su labor.

75

TITULO.-9 HA VALORADO USTED LAS CAPACIDADES Y CUALIDADES DE LOS PADRES DE FAMILIA EN RELACIN CON LA INSTITUCIN? CUADRO 9

VARIABLE SI NO TOTAL
Fuente: Elaborado por:

FRECUENCIA 0 2 2
Investigacin de campo Froiln Viscarra Paredes

PORCENTAJE 0 100 100

Fecha:

24 de Noviembre

GRAFICO 9
TOTAL NO SI

100

100

ANLISIS Analizando esta pregunta prevalece con el 100% el NO de donde mi criterio valorativo es que las maestras deben valorar el esfuerzo, capacidades y cualidades de apoyo de los padres de familia por que en toda institucin debe promoverse y valorarse los apoyos de los agentes educativos.

76

TITULO.-10 CONOCE USTED EL ROL DE LOS NUEVOS DIRECTORES EDUCATIVOS DEL FUTURO?
VARIABLE SI NO TOTAL
Fuente: Elaborado por:

FRECUENCIA 0 2 0
Investigacin de campo Froiln Viscarra Paredes

PORCENTAJE 0 100 100

Fecha:

24 de Noviembre

GRAFICO 10
TOTAL NO SI

100

100

ANLISIS Considerando este ttulo se distingue que el 100% manifiesta NO, mi criterio de apreciacin es que las docentes desconocen el rol de los nuevos directores ante esto sugiero de que debe n instruirse para un mejor desenvolvimiento administrativo.

77

ENCUESTA DIRIGIDA A LOS PADRES DE FAMILIA DEL JARDN DE INFANTES MARIO G. LARREA DEL CANTN ECHEANDA.

TITULO.-1 EL PLANTEL EDUCATIVO QUE ESCOGI PARA SU NIO/A FUE POR DECISIN PROPIA? CUADRO 1

VARIABLE SI NO TOTAL
Fuente: Elaborado por:

FRECUENCIA 10 30 40
Investigacin de campo Froiln Viscarra Paredes

PORCENTAJE 25 75 100

Fecha:

24 de Noviembre

GRAFICO 1
TOTAL 100 75 NO SI

25

ANLISIS Analizando esta pregunta sobresale el 75% con el NO mientras que el 25% se sostienen con el SI, valorando esta observo que los padres de familia acogen sugerencias de otras persona para seleccionar el plantel para el estudio de sus hijos, debera ser una decisin propia y no impuesta.

78

TITULO.-2 LA DIRECTORA-DOCENTE Y LA DOCENTE QUE LABORAN EN EL PLANTEL TRATAN AL NIO/A CON AFECTIVIDAD, Y RESPETAN LOS DERECHOS? CUADRO 2
VARIABLE SI NO TOTAL
Fuente: Elaborado por:

FRECUENCIA 16 24 40
Investigacin de campo Froiln Viscarra Paredes

PORCENTAJE 40 60 100

Fecha:

24 de Noviembre

GRAFICO 2
TOTAL NO SI

100

60 40

ANLISIS Investigando este tem resalta con el 60% el NO y el 40% con el SI, mi apreciacin a esta es que las docentes no tratan con afectividad al nio/a y en muchos de los casos violan sus derechos.

79

TITULO.-3 HA RECIBIDO USTED DE LA DIRECTORA-DOCENTE, Y LA DOCENTE DEL PLANTEL APOYO Y ORIENTACIN EN MEJORAR LA EDUCACIN DEL NIO/A? CUADRO 3

VARIABLE SI NO TOTAL
Fuente: Elaborado por:

FRECUENCIA 12 28 40
Investigacin de campo Froiln Viscarra Paredes

PORCENTAJE 30 70 100

Fecha:

24 de Noviembre

GRAFICO 3
TOTAL NO SI

100 70

30

ANLISIS Estudiando esta pregunta resalta con el 70% con el NO a diferencia que le 30% expresan que SI, mi criterio valorativo es que las docentes no imparten criterios de apoyo educativo a los padres de familia para que lo pongan en prctica con sus hijos.

80

TITULO.-4 CONOCE USTED LO QUE ES GESTIN EDUCATIVA? CUADRO 4

VARIABLE SI NO TOTAL
Fuente: Elaborado por:

FRECUENCIA 6 34 40
Investigacin de campo Froiln Viscarra Paredes

PORCENTAJE 15 85 100

Fecha:

24 de Noviembre

GRAFICO 4
TOTAL NO SI

100 85

15

ANLISIS Asimilando esta interrogante prevalece con el 85% el NO y con el 15% el SI, de donde mi apreciacin como investigador es que los padres de familia no conocen lo que es gestin educativa por lo que se debera impartir talleres de formacin en gestin educativa.

81

TITULO.-5 HA PARTICIPADO USTED EN GESTIN COMUNITARIA CONVOCADO POR EL PERSONAL DOCENTE? CUADRO 5

VARIABLE SI NO TOTAL
Fuente: Elaborado por:

FRECUENCIA 8 32 40
Investigacin de campo Froiln Viscarra Paredes

PORCENTAJE 20 80 100

Fecha:

24 de Noviembre

GRAFICO 5
TOTAL NO SI

100 80

20

ANLISIS Considerando esta pregunta observo que sobresale el 80% con el NO y el SI con el 20%, estimando esta veo que los padres de familia son ignorados en la participacin de gestin comunitaria.

82

TITULO.-6

HA

SIDO

USTED

CONSIDERADO

EN

LA

TOMA

DE

DECISIONES DEL ESTABLECIMIENTO? CUADRO 6

VARIABLE SI NO TOTAL
Fuente: Elaborado por:

FRECUENCIA 12 28 40
Investigacin de campo Froiln Viscarra Paredes

PORCENTAJE 10 90 100

Fecha:

24 de Noviembre

GRAFICO 6
TOTAL NO SI

100 70

30

ANLISIS Indagando este ttulo resalta con el 90% el NO y el 10% se sostiene en el Si, estimando a esta valoro que los padres de familia no son considerados en la toma de decisiones cosa que en los actuales momentos los padres son considerados el recurso principal para decidir y tomar decisiones por el futuro institucional.

83

TITULO.-7

HA

PARTICIPADO

USTED

ALGUNA

VES

EN

LA

ELABORACIN DEL PLAN ESTRATGICO INSTITUCIONAL? CUADRO 7

VARIABLE SI NO TOTAL
Fuente: Elaborado por:

FRECUENCIA 0 40 40
Investigacin de campo Froiln Viscarra Paredes

PORCENTAJE 0 100 100

Fecha:

24 de Noviembre

GRAFICO 7
TOTAL NO SI

100

100

ANLISIS Observando esta pregunta predomina el 100% con el NO, mi criterio valorativo, los padres de familia no han participado de ninguna manera para la elaboracin del plan estratgico institucional, no es justo que una institucin de este grado y naturaleza no cuente con una herramienta de trabajo.

84

TITULO.-8

DESPLIEGA

USTED

GESTIONES

TENDIENTES

AL

MEJORAMIENTO DE LAS CONDICIONES DE LOS AMBIENTES DE TRABAJO, MATERIAL DIDCTICO Y TECNOLGICOS? CUADRO 8

VARIABLE SI NO TOTAL
Fuente: Elaborado por:

FRECUENCIA 6 34 40
Investigacin de campo Froiln Viscarra Paredes

PORCENTAJE 15 85 100

Fecha:

24 de Noviembre

GRAFICO 8
TOTAL NO SI

100 85

15

ANLISIS Examinando esta interrogante resalta el 85% el NO y el 15% con el SI mi apreciacin a esta es que los padres de familia do se involucran en la gestin ni al mejoramiento de los ambientes de trabajo.

85

TITULO.-9

LA

INSTITUCIN MATERIALES,

DONDE

ASISTE

SU

NIO/A

TIENE Y

SUFICIENTE

DIDCTICOS,

FUNGIBLES,

AUDIOVISUALES? CUADRO 9

VARIABLE SI NO TOTAL
Fuente: Elaborado por:

FRECUENCIA 8 32 40
Investigacin de campo Froiln Viscarra Paredes

PORCENTAJE 20 80 100

Fecha:

24 de Noviembre

GRAFICO 9
TOTAL NO SI

100 80

20

ANLISIS Considerando esta pregunta predomina con el 80% el NO y el SI 20%, mi criterio valorativo, es que los padres desconocen lo que es material didctico, fungibles y audiovisuales.

86

TITULO.-10 AL PLANTEL A DONDE ASISTE SU NIO/A DISPONE DE AMBIENTE, CLIDO, ACOGEDOR, CONFORTABLE Y ALEGRE? CUADRO 10

VARIABLE SI NO TOTAL
Fuente: Elaborado por:

FRECUENCIA 8 32 40
Investigacin de campo Froiln Viscarra Paredes

PORCENTAJE 20 80 100

Fecha:

24 de Noviembre

GRAFICO 10
TOTAL NO SI

100 80

20

ANLISIS Analizando este tem considero que el 80% se sostienen en el NO y el 20% en el SI de donde acredito de que los padres de familia manifiestan que no disponen de esos de ambientes, ya que en pleno siglo XXI las instituciones educativas deben tener implantados estos medios para la recreacin de los nio/a.

87

COMPROBACIN DE HIPTESIS
La gestin educativa para el desarrollo integral en el jardn de infantes Mario Gerardo Larrea del Cantn Echeandia

La hiptesis se ha comprobado por que se tomo en cuenta los objetivos formulados para el trabajo investigativo desde el lugar de los hechos, de donde la informacin resalta verdadera y confiable de la directora, docentes, y padres de familia, durante y despus de la ejecucin de encuestas, en el anlisis e interpretacin de resultados se pudo dar un criterio valorativo, a sus problemas a la vez se planteo posibles recomendaciones como alternativa de solucin a los mismos de tal manera que con la propuesta aun se mejorara el desarrollo integral de sus autores.

88

2.2. CONCLUSIONES:
El personal directivo del plantel desconoce lo que es Gestin Educativa para esto sugiere que las autoridades superiores compartan talleres de gestin educativa y evaluar cada semestre los logros avanzados. El personal administrativo no est especializado en educacin parvularia y, goza de otro ttulo de diferente especialidad, es decir no est acorde a la necesidad del plantel cosa que no conviene darse en los jardines o primer ao de educacin bsica, en el rea urbana. La directora del jardn no dispone de un plan estratgico institucional, y no existe la participacin de los docentes y padres de familia, a todo establecimiento educativo le corresponde elaborar este instrumento tcnico.

89

2.3. RECOMENDACIONES

El personal docente ha ingresado al magisterio sin participar en el concurso de merito y oposiciones, es que en aquellos aos ingresaban tan solo por la buena voluntad de trabaja y no interesaba si disponan de titulo superior con especialidad para trabajar con nio/a.

Las docentes desconocen las tcnicas de organizacin educativa ya que deberan investigar e innovar sus conocimientos para su trabajo institucional.

Las maestras ignoran el esfuerzo, capacidades y cualidades de apoyo de los padres de familia, adems toda institucin educativa tiene la obligacin de promover y valorar los apoyos de los agentes educativos.

Los padres de familia no reciben orientaciones educativas de apoyo de parte de las maestras para sus hijos, por lo tanto no pueden poner en prctica lo que desconocen.

Los padres de familia no conocen lo que es gestin educativa por lo que se ven en la necesidad de solicitar a las docentes que se les imparta talleres de formacin en gestin educativa.

los padres de familia son ignorados por las docentes en la toma de decisiones del plantel cosa que en los actuales momentos es el principal para decidir y tomar decisiones por el futuro institucional.

90

CAPITULO IV
PROPUESTA 3.1. Tema COMO DESARROLLAR SUS HABILIDADES EN LA GESTIN EDUCATIVA

3.2. INTRODUCCION Esta propuesta ofrece una amplia informacin de cmo desarrollar sus habilidades en la gestin educativa completamente con sugerencias y recomendaciones practicas, Al momento de introducirse ir descubriendo una gran cantidad de cesiones prcticas compuestas de instrucciones, para mejorar su desempeo laboral e institucional.

Para obtener los mejores resultados, le recomiendo leer pas a paso cada habilidad a fin de que saque provecho de este instructivo. Es posible que usted como docente o gerente educativo se fije muy detenidamente en estas herramientas que pongo en vuestras manos cuyo propsito es mejorar la gestin educativa para el desarrollo integral de sus autores.

Su contenido est diseado para que cada docente, director, o gerente lo aplique diariamente y comparta a los dems ya que en pleno siglo XXI el gerente educativo debe disponer de muchas herramientas para su desenvolvimiento y logro de sus objetivos personales e institucionales. Cuanto ms significado le encuentre a sus ejercicios, mayor xito tendr en la adquisicin de habilidades.

3.3. JUSTIFICACIN Terminada la investigacin pretendo poner en ejecucin la propuesta por que cero que se ir superando los problemas encontrados en el plantel en estudio con la aplicacin de las habilidades en gerencia educativa estar el personal docente, directora, y padres de familia en condiciones de emprender gestin e incorporarse y ofrecer servicios educativos de calidad enfrentando a la competencia del milenio, siempre respetando tradiciones, experiencias, costumbres, comportamientos y aptitudes valiosas de sus autores.

91

Es mi deber concientizar a los autores del plantel de la importancia de impartir estas habilidades desde la institucin en investigacin hacia las instituciones externas del cantn y que estas les servirn en su existencia y as se transmitir o sostendr de generacin en generacin.

3.5. OBJETIVOS: 3.5.1. GENERAL. Mejorara la gestin educativa y desarrollo integral de los nio/as de la institucin educativa.

3.5.2. ESPECFICOS. 1. Aplicar el desarrollo de sus habilidades en la gestin educativa 2. Desarrollar en los docentes, y la directora habilidades de gestin atraves de un proceso prctico. 3. Integrar a los padres de familia con la institucin con el propsito de lograr que ellos ofrezcan conocimientos en la gestin educativa.

3.6. DESARROLLO DE LA PROPUESTA El xito del nuevo director-docente, depender de las habilidades y tcnicas de la gestin educativa que posea y ponga en prctica. Estos estudios de desarrollo de habilidades personales han pasado la prueba de la aplicacin prctica de docentes a directores. Atendiendo a la amplia demanda de habilidades bsicas, personales y de perfeccionamiento, para la gerencia educativa y los futuros gerentes, se han desarrollado y preparado estos estudios sobre esas habilidades en esta propuesta autodidctica. El desarrollo personal y la habilidad gerencial son un requisito bsico para destreza en la administracin a cualquier nivel. Estas habilidades pueden ser adquiridas por cualquier persona relacionada con instituciones en cualquier nivel de la administracin y que quiera estudiarlas para comprender y poner en prctica sus principios y, a la postre, perfeccionarlos. Esta propuesta prctica para desarrollarse a nivel de la administracin, no debera permanecer en un estante. Debe mantenerse a mano como manual de referencias y consultas, para todo el mundo en cualquier posicin gerencial o pre gerencial.

92

Tanto el futuro gerente educativo como el que se inicia gustaran de este tratado que les ser de utilidad en el desarrollo de las habilidades necesarias para participar, eficientemente en la administracin. El gerente experimentado tambin apreciara el valor de esta propuesta para ampliar y mejorar sus propias habilidades. Los docentes y directores que fracasan por falta de habilidad en la supervisin prctica que de conocimientos reales sobre gestin educativa. Este propuesta va mas all del qu hacer y brinda sugerencias practicas, consejos y pautas de trabajo para mejorar las habilidades esenciales de liderazgo y supervisin.

3.6.1. EL PAPEL DEL DIRECTOR Usted ha sido nombrado director o est por convertirse en gerente educativo, porque ha llegado a distinguirse por su propio esfuerzo y por tener cualidades que lo hacen destacar de los dems empleados, usted ha demostrado por tener aptitudes para adquirir habilidades. Ahora, como director, se le pide demuestre su capacidad para dirigir a otros. Cuando usted es capaz de persuadir a otros que le sigan, que sigan su ejemplo, entonces usted se convierte en dirigente educativo. Antes de convertirse en director, sus responsabilidades se limitan a realizar su propio trabajo. Tena usted buena comunicacin con el director inmediato, es probable que no tuviese usted ninguna otra responsabilidad en cuanto a relaciones humanas. Ahora, usted es responsable de mantener buenas relaciones, tanto con su superior como con sus subordinados.

3.6.2. LA POSICIN DEL DIRECTOR Se ha descrito con exactitud que la verdadera posicin del director es la de mediador. La direccin es la piedra angular. La pieza central que mantiene unida la estructura entre las necesidades de la gerencia y las de los empleados. El director eficiente tiene que establecer un equilibrio y coordinar las necesidades de la institucin con las del personal.

3.6.3. DEMANDAS Y FUERZAS DE UNA INSTITUCIN EDUCATIVA Har que se comprendan mejor las necesidades de cada plantel, esta unin elabora una estructura de las necesidades, paso a paso, que muestra demandas y fuerzas del establecimiento.

93

Porque existe cierta institucin educativa?

Al igual que la mayor parte de los

establecimientos actualmente est realizando acciones para obtener una utilidad, realizando o dando un servicio.

3.6.4. LA TAREA DEL DIRECTOR En realidad el trabajo del director entraa una doble lealtad para el establecimiento, usted representa a sus colaboradores. De cuando en cuando es doble puede ocasionarle problemas. El jefe inmediato puede pensar que usted est poniendo del lado de sus compaeros mientras que estos pueden lo contrario. La posicin del director es la piedra angular de un arco; por lo tanto; es la clave entre docentes y director. Pertenecen y debe identificarse con ambos grupos, la gerencia y los docentes. A pesar de que usted le debe lealtad a estos dos grupos, nunca debe utilizar uno contra otro. Ms bien tratar de alcanzar las metas (satisfacer las necesidades) de la institucin as como las de los docentes. A llevar a cabo esta difcil tarea no debe dividirse su lealtad entre la institucin y los docentes y, como se encuentra cerca de la fuerza de trabajo, puede informar a los docentes sobre las metas de la institucin. Para mantener xito, el docente-director tiene que permanecer en estrecho contacto con la fuerza de trabajo sin dejar de ser til como miembro del grupo. Como integrantes de la direccin usted representa a plantel y polticas, tanto ante los docentes que supervisa como ante lo que tiene contacto usted y sus colaboradores. Con demasiada frecuencia el director comenzara a explicar una poltica a sus subordinados diciendo. S que esta es una regla tonta con la que no estoy de acuerdo, pero esto es lo que ellos dicen que tenemos que hacer. Qu est mal en este enfoque? El director no est cumpliendo con su doble responsabilidad para con la institucin y los docentes porque est tratando de que se le identifique como uno de estos. Debe explicar porque nosotros lo hacemos o lo vamos a hacer en esta forma, en lugar de decir que ellos nos dijeron o sealaron lo que tenemos que hacer. Uno de los problemas ms difciles de resolver es de la produccin independiente de cul sea la funcin que supervise, su tarea es lograr que se haga el trabajo a travs de los autores. En su carcter de director usted representa un gasto indirecto para la institucin porque no produce nada en el sentido de servicios educativos. Para ser un buen director usted

94

tiene que cubrir las necesidades educativas, cualquiera que sea el servicio, combinado las necesidades y exigentes de sus subordinados con las de su institucin. Como director, usted es responsable de que la gente haga su trabajo. Con frecuencia esta responsabilidad se revela en el cumplimiento de los programas, servicio en trminos de calidad y calidez. Para cumplir con esta responsabilidad de producir dentro de pautas de calidad y calidez, el director debe sostenerse en las siguientes habilidades.13

3.6.5. HABILIDADES PARA DISTRIBUIR SU TIEMPO en qu se va el tiempo? Nunca me alcanza para terminar el trabajo, dicen los directores. Admiten que uno de los problemas administrativos ms difciles es el auto administracin como utilizar el tiempo propio para que resulte provechoso

INVERTIR TIEMPO PARA AHORRAR TIEMPO La gente que tiene xito en la administracin de su tiempo nos habla del uso de varias habilidades bsicas. Estas pueden aprenderse. Mediante ejercicios, ensayos y prcticas, es posible obtener el tiempo que se necesita. Invierta algn tiempo en su desarrollo, para ahorra tiempo en el trabajo.

3.6.6. AUDIO DE ACTIVIDADES Comience a dominar el reloj haciendo un estudio de cmo emplea exactamente el tiempo. Durante una semana o dos lleve un registro de sus actividades. Este estudio puede poner relieve muchas medidas que se deben tomar, para ahorrar tiempo. Revise el registro teniendo en mente juntas como.

QUE ACTIVIDADES OCURRIERON REGULARMENTE Se dio atencin adecuada a cada una de sus funciones principales Cuantas veces fueron atendidos primero asuntos menos importantes Donde pudo ahorrarse tiempo combinado problemas y realizando un contacto. Se pudo ahorrar tiempo con una llamada telefnica o una nota breve Cuantas veces se seleccionaron problemas y se evadieron sin tomar una accin decisiva.
13

Rodrguez Simn Edit. Universidad Nacional Experimental 1982

95

3.6.7. COMO GANAR TIEMPO PARA PLANEAR Muchos directores ocupados pueden sentir que no tiene tiempo ni hacer planes para ahorrarlo. Pero la falta de planeacin del tiempo dar o resultado confusin, perdida de esfuerzo y duplicidad de actividades

3.6.8. GERENCIAS PARA LA PLANEACIN Directores exitosos siguen estas reglas bsicas para controlar el tiempo. Tiempo para planear. No importa lo agitado que este el da. O, o aprende de los sucesos, adapte su programa de modo que pudiera disponer el tiempo. Cada da y cada semana libre de interrupciones, de lo logrado y de las tareas. Es evidente que se necesita algn mtodo para comenzar a organizar el tiempo. Mientras ms sencillo sea el sistema, mejor. Es el sistema es demasiado detallado e inflexible, usted puede encontrar que est empleado demasiado tiempo revisando el programa.

CONSEJOS PRCTICOS Para desarrollar la habilidad de planear su tiempo: Acostmbrese a usar una agenda para planear su da y semanas. Cada da escriba una lista de cosas que piensa realizar al da siguiente. Segn se van cumpliendo tache cada elemento de la lista. La hoja de planeacin es una forma sencilla, pero eficaz para programas el tiempo y no olvidar detalles.

COMO FIJAR PRIORIDADES A menos que usted est atento, lo habitual es hacer primero lo que gusta y dejar para maana lo ms difcil o desagradable. Para usar el tiempo de manera ms productiva, trate de establecer prioridades para algunos elementos en su plan diario. Esto solo puede consistir en relacionar, en orden de importancia, las cosas que planean hacer.14

3.6.9. PROCEDIMIENTO PARA ESTABLECER PRIORIDADES

14

Guevara Ramn Luna Jos Ramn. Sistema Educativo Venezolano.

96

Cada da, al hacer la lista de cosas de realizar prcticamente esos procedimiento. Asigne a cada elemento una de estas categoras generales: 1 INDISPENSABLE. Pasos absolutamente esenciales para el trabajo diario o para el xito de planes futuros. Se requiere su realizacin urgente. 2 NECESARIO. Actividades que requieren de atencin en algn momento durante el da, pero que son menos urgentes que la indispensable 3. CONVENIENTE. Detalles menos esenciales que deben atenderse cuando lo permita el tiempo. Si se presenta una emergencia es ms visible posponer estas actividades que las indispensables o necesarias. Pueden ser tiles imaginarse estos tres niveles de prioridad como los tres anillos de un blanco. Las prioridades ayudan a completar sus metas de tiempo diarias. Mediante la repeticin de ensayos encontrara que la fijacin de prioridades se convierta en algo automtico. Cuando se presenten problemas imprevistos equiparse su importancia con las prioridades de otros trabajos que se disputan su tiempo.

COMO DELEGAR Es evidente que la habilidad para delegar es una parte de la habilidad para administrar el tiempo. Mientras su da y fija prioridades, pregntese en forma repetida quien ms que hacer esto? con frecuencia los supervisores mas atormentados y apurados, son aquellos que insisten en manejar todos los detalles ellos mismos.

3.6.10. COMO CONCENTRARSE EN EL PROBLEMA INMEDIATO La desenfrenada prisa para pasar de un problema a otro resuelva pocos de ellos pero consume una gran cantidad de energa. Mientras que algunas interrupciones son inevitable: muchas se producen por los esfuerzos de los supervisores al hacer juegos malabares con una docena de pelotas a la vez.

3.6.10.1. ELEMENTOS PARA DESARROLLAR HABILIDADES Para evitar molestas distracciones desarrolle resueltamente su capacidad para concentrarse en el problema inmediato. Permita que los das lleguen poco a poco. Decida cada da hacer todo lo posible, sin pensar con ansiedad en lo que pasara ms adelante, o preocuparse por decisiones anteriores. (La ansiedad y la preocupacin son actividades no productivas que impiden el cumplimiento de los deberes!). 97

Trate de mantener la calma. Evite en lo posible la impaciencia, el enojo y la irritacin. Estas emociones no solo lo retrasan que tambin molestan a otros que usted necesita. Actu decisivamente en el problema actual. Muchos directores pierden tiempo resolviendo papeles en vez de ocuparse resueltamente de cada uno. Como deca el gerente educativo, yo siempre tena un desorden de papeles sobre mi escritorio hasta que me aplique la ley. Ahora resuelvo, en forma definida cada papel que llega a mi escritorio y en el mismo da la formula: hgalo ahora. Trabaje en sus tareas ms arduas (aquellas que requieren mayor concentracin e imaginacin) cuando mejor se sienta. El punto ms alto de energa vara de una persona a otra. Trate de determinar cundo realiza usted su mejor trabajo y adapte su programa de acuerdo con ello.

3.6.10.2. EJERCICIO DE HABILIDAD Practique a fijarse usted mismo lmites de tiempo Use su hoja de planificacin diaria como una gua Verifique y vuelva a verificar el cumplimiento de las fechas de terminaciones fijadas. Cuando no se cumpla con una fecha lmite, analice l porque Como director usted est vendiendo algo. Su institucin educativa est comprando sus servicios y su tiempo no tanto las horas que usted dedica a trabajo como lo que usted pone en esas horas y puede mostrar son el de sus esfuerzos. Cada gerente educativo, sin importar el nivel que ocupe, comienza con la misma calidad de tiempo. El tiempo es el activo ms preciso. Cuando no se ser suficiente se producen frustraciones y preocupaciones que pueden solucionar un pobre desenvolvimiento. El primer ejercicio de la oportunidad examinar su manera de aprovechar esta mercanca tan valiosa. Ejercicio de aplicaciones que usted completara es del mismo tipo que el por muchos directivos corporativos. Debe brindarle una valiosa interna de cmo est empleado su tiempo de trabajo.

TAREA Durante la siguiente semana elabore una hija diaria de planeacin y en ella las principales actividades que est desarrollando. Al finalizar la semana examine y enliste las debilidades que descubren. Al igual que todos los ejercicios de aplicacin se le aconseja la actividad con supervisor. 98

HABILIDAD PARA PLANEAR Controla usted su trabajo, o su trabajo lo controla a usted? La habilidad para planear no slo le permite controlar su trabajo, tambin desarrolla su capacidad de lograr resultados. La obtencin de resultados significa ascensos para usted y le ayudar a hacer una importante contribucin a la operacin exitosa de su departamento y compaa Este captulo es para el lector que quiera mejorar sus habilidades tanto en la planeacin diaria como a largo plazo. Considere las siguientes preguntas y compara las respuestas que aparecen a continuacin con su modo de pensar y su experiencia.

PREGUNTA Hasta qu punto un director de una institucin o de oficina usa la planeacin en su trabajo diario?

RESPUESTA Cada vez que se asigna trabajos a sus colaboradores se solicitan materiales, o se inicia un pedido especfico. Se requiere algn tipo de planeacin. Esto quiere decir, que probablemente el director hace ms planes al da que cualquiera otro del personal administrativo.

PREGUNTA Entonces Por qu el director necesita mejorar su habilidad para planear?

RESPUESTA El tipo de planeacin que hace con ms frecuencia el director es la planeacin de una vez, en el acto. Por lo general los resultados se hacen evidentes en minutos o en horas. El tipo de habilidad para planear que es necesario afinar se relaciona con metas a ms largo plazo y con una variedad de problemas.

PREGUNTA En qu reas se debe ser mejor el trabajo de planeacin del director?

RESPUESTA: Se ofrecen 5 ejemplos: 99

Planeacin de las necesidades de entrenamiento o desarrollo para sus colaboradores. Planeacin de cambios en las tcnicas de procesos o calidades. Participacin en la planeacin de presupuestos y fijacin de metas. Planeacin de operaciones de oficina. PREGUNTA: Las ventajas resultantes justifican en realidad el tiempo empleado en la planeacin a fondo?

RESPUESTA: S, en la mayor parte de los casos. El propsito real de la planeacin es doble. No omitir de talles que deben ser considerados antes de actuar. Coordinar y programar en forma adecuada las acciones para que los esfuerzos sean aplicados donde haya ms posibilidades de mejora. PREGUNTA: La planeacin a futuro es solo adivinar y teorizar?

RESPUESTA: No, eso es un error comn. En realidad la planeacin tiene que basarse en los hechos ms prcticos y realistas relacionados con el pasado y el presente, haciendo conjeturas del futuro con mucho cuidado.15

3.6.13. RETO DE LA PLANEACIN ESTRATGICA La planeacin estratgica es una funcin de la direccin. Cualquier pequea cantidad de tiempo que se dedique a planear o prever los problemas de direccin rinde buenos dividendos. El desarrollo de la habilidad para planear representa un gran reto por tres razones: Es gratificante ver como su plan se cumple con xito.

15

http://www.monografias.com/trabajos10/preesco/preesco.shtml#metodologia

100

Planear con vistas a un futuro desconocido puede resultar estimulante desde un punto de vista intelectual. La capacidad de planear bien es una condicin importante para llegar a los niveles administrativos ms altos. Este captulo se le mostrar cmo desarrollar las habilidades especficas para una buena planeacin y cmo realizarla con xito.

3.6.10.4.

COMO

DESARROLLAR

HABILIDADES

ESPECIFICAS

DE

PLANEACIN La planeacin exige el empleo total de ciertas habilidades especficas. Observe algunas de estas habilidades y practquelas con el fin de afinar su capacidad de planear.

HABILIDAD PARA FIJAR OBJETIVOS. Para qu planear? Qu debe planear? Por dnde debe comenzarse? La planeacin no es tan solo un ejercicio mental o de rutina de oficina. Tiene que existir una meta a alcanzar, un problema a superar, o un proyecto para realizar. De hecho, la planeacin estratgica ms exitosa comienza con el

funcionamiento de un rea en particular que necesita ser mejorada.

PRACTICA DE TCNICAS Seleccione los tres mayores problemas de su propia rea educativa. Uno puede ser el problema de costos; otro un problemas de relaciones humanas y el tercero un problema de calidad. Cuando usted haya seleccionndolos problemas ms apremiantes y determinado los resultados que desea, ya habr fijado algunos objetivos importantes de planeacin.

HABILIDAD PARA PREDECIR EL FUTURO Cmo saber lo que se espera? Qu pasar maana o dentro de seis meses?

101

En lo fundamental la planeacin consiste en pensar por anticipado. Por lo tanto se necesita de un criterio slido para estimar cules sern los hechos futuros. Mucha de la planeacin estratgica que resulta equivocada es el producto de juicios errneos sobre el futuro. Slo se puede elaborar un buen plan estratgico cuando se conocen los requisitos futuros y se pronostican los sucesos futuros.

PRACTICAS DE TCNICAS: La capacidad de pronosticar puede ser mejorada mediante la prctica. En su rea educativa pronostique cada mes estadsticas tales como las que se enlistan a continuacin. Al siguiente mes verifique los hechos reales contra sus pronsticos.

HABILIDAD PARA PLANEAR El promedio de personas que faltarn cada da. El volumen total de la produccin que se realizar. El nmero de instalaciones de servicios que se completarn. El nmero de correspondencias que saldrn. Qu colaboradores realizarn mejoras de calidad eficaces. Si estos ejemplos no son apropiados para su industria o negocio, seleccione otros que tengan sentido para usted. En su hoja de pronsticos anote la fecha de del mes siguiente, cuando se comprobarn los resultados.

3.6.10.5. HABILIDAD PARA PREPARAR EL PLAN ESTRATGICO Qu forma debe tener un plan estratgico? Qu tan lejos en el futuro puede planear usted? Qu grado de detalle se necesita? El plan estratgico tiene que ajustarse a las necesidades. Por ejemplo, un plan sencillo puede constar slo de una lista de cosas que deben realizarse, indicando prioridades. Un plan ms complejo puede incluir el anlisis detallado de cifras, las responsabilidades de las docentes y diferentes alternativas basadas en diversas condiciones futuras. El plan solo debe detallarse para el espacio de tiempo en que se pueda pronosticar el futuro en

102

forma razonable. Sobre todo, el plan estratgico debe incluir fechas para el cumplimiento especfico de metas.

PRACTICAS DE TCNICAS: Seleccione cualquier elemento en el que se est gastando, en la actualidad, ms dinero del autorizado por el presupuesto. Despus elabore el plan estratgico teniendo en cuenta estos cuatros hechos: Causas especficas del proceso Pasos necesarios para mejorar cada causa. Personas a las que se debe encargar el trabajo. Fechas para el cumplimiento especfico de cada accin. El organizar estos cuatro factores dar como resultado un plan eficaz.

3.6.10.6. HABILIDAD PARA INCLUIR OTRO DOCENTE Debe hacer usted solo la planeacin estratgica? Quines, por encima o por debajo de su nivel, deben participar? nicamente los planes estratgicos ms sencillos pueden ser preparados por completo por una sola docente. Por lo general es necesario llamar a otros docentes para la planeacin estratgica, bien sea en la etapas inciales, o en las finales. Como una regla general, toda docente que tendr una participacin importante en el desarrollo del plan, debe cooperar en su preparacin. Sin embargo, antes, la docente solo debe pensar y planear un poco sobre la situacin, con el fin de que la operacin de planeacin cuente con un cierto grado de direccin adecuada y liderazgo. La siguiente prctica de Tcnicas describe un mtodo para identificar todas aquellas docentes con las que deben ponerse en contacto durante la planeacin estratgica.

PRACTICA DE TCNICAS. Prepare una hoja con tres columnas. En la primera enliste los pasos que debern seguirse durante el plan estratgico. En la segunda, anote toda la gente que estar involucrada, y en la tercera seale a la docente que debe ser incluido en la operacin de planeacin. Utilice esta hoja segn vaya avanzando con el plan estratgico.

103

HABILIDAD PARA PLANEAR El plan dio resultados. Al principio le cost trabajo mantenerse dentro del programa. Pero despus de hacer unas pocas modificaciones, encontr que poda realizar ms, obligndose a completar ciertas tareas dentro de ciertos tiempos.

FALLA COMN Permitir que las presiones del momento sean ms importantes que sus planes

estratgicos para todo un da. Con firmeza y perseverancia, usted podr vencer este problema.

FALLAS COMUNES. En ocasiones los directores pretenden hacer solo sus planes estratgicos. Siempre que sea posible utilice los conocimientos e ideas de otras docentes, en especial de las docentes que resultarn afectadas en forma directa por los planes y cuya cooperacin es esencial para el xito del plan estratgico. No solo se aprovecha de una base de experiencias ms amplia, sino que obtendr el apoyo y la cooperacin pertinentes. (El director consult tanto a sus colaboradores como a los padres de familia. Es posible que le hubiera costado mucho ms trabajo poner en prctica su plan estratgico sin la cooperacin de ambos).16

3.6.10.7.

PARTICIPACIN

EN

LOS

PLANES

DE

OTRAS

ARES

ADMINISTRATIVAS El director tiene una responsabilidad administrativa importante cuando se le pide que participe en la planeacin estratgica que est llevando a cabo otros docentes. En este tipo de participacin se requieren ciertas habilidades especializadas.

MANIFIESTE ENTUSIASMO AL PARTICIPAR Demasiados esfuerzos de planeacin en equipo se destruyen por falta de cooperacin o la actitud indiferente de un docente. An cuando no se sienta entusiasmado por la idea de participar, trate de involucrarse todo lo posible. Puede ser que se sorprenda y comience a disfrutar de la actividad.
16

http://www.monografias.com/trabajos10/preesco/preesco.shtml#metodologia

104

HAGA APORTACIONES CONSTRUCTIVAS Planear con otras docentes es en gran parte cuestin de dar y recibir. La docente capaz de dar constructivamente, ser un participante muy valioso. Haga todo lo posible por mantenerse en el tema. Asegrese de no manifestar alguna conducta perturbadora. Una vez comenzada la reunin no la abandone sino en caso de verdadera emergencia. Trate de no participar en conversaciones aisladas o que no estn relacionadas directamente con lo que este discutiendo.

REALICE LOS TRABAJOS DE PLANEACIN ESTRATGICA Cuando se forma un grupo para llevar a cabo un trabajo de planeacin estratgica, por lo general se asigna trabajos a los integrantes y se les pide que rindan informes. Para seguir adelante con los planes y terminar a tiempo, cada trabajo deber ser hecho a conciencia, de acuerdo a la fecha requerida. Si a usted se le asign uno de estos trabajos, procure no ser el que demore el progreso.

HAGA QUE LOS PLANES TRABAJEN Con frecuencia, el director que participa en la planeacin estratgica, se convierte en la persona que, a la larga, ejecutar el plan estratgico. Mientras ms ponga de usted en el plan estratgico, ms fcil ser apoyar, con entusiasmo, sus objetivos. La participacin concienzuda en la planificacin lleva a ser igualmente meticuloso en la realizacin de los planes estratgicos.17

3.6.10.8. HABILIDAD PARA PLANEAR: APLICACIN DEL DESARROLLO DE HABILIDADES. Con los siguientes cuatro ejercicios adquirir prctica en la aplicacin de tcnicas de planeacin. El primer ejercicio consiste en fijar objetivos de planeacin, el segundo, en practicar la elaboracin de pronsticos, pensar por adelantado, y el tercero, en incluir personal docente en su planeacin. El cuarto ejercicio le permite reunir todas estas tcnicas para desarrollar un plan sencillo pero con sentido.

HABILIDAD PARA TOMAR DECISIONES

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http://www.mineducacion.gov.co/primerainfancia/1739/article-178053.html

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Es probable que usted haya decidido decir alguien No me molesta el trabajo sino todas esas decisiones que debo tomar, en realidad es la manera en que aborda minuto a minuto y da Tras da sus decisiones, lo que hace a su trabajo agradable o exasperante, fcil o difcil, un xito o un fracaso. Este captulo le ayudar, como director, a mejorar sus propias habilidades en una de las ms importantes reas de la capacidad administrativa tomar decisiones.

TODAS ESAS DECISIONES Si usted recuerda lo sucedido durante el da de trabajo, es probable que recuerde haber tomado cinco o seis decisiones importantes. De hecho, el director hace mucho ms quizs cincuenta o ms. Este nmero puede parecer alto, pero incluye decisiones de una amplia variedad y tipo. Adems cada decisin afecta al desenvolvimiento de las operaciones que l supervisa.

PADRES DE FAMILIA O COSAS. Algunas decisiones se refieren en particular a los padres de familia. Otras se relacionan con cosas. Por su puesto que la mayor parte de las decisiones son una combinacin de los padres de familia y de las cosas.

GRANDE O PEQUEO Las grandes decisiones se recuerdan con finalidad. Las pequeas, muchas veces ni siquiera se consideran como decisiones. Sin embargo, las decisiones de sancionar a un docente, de hacer una parte del trabajo primero que otra, a recomendar una medida al jefe superior, pueden ser pequeas decisiones con un gran efecto sobre el desempeo. Cada vez que hace una seleccin, cada vez que acta usted, toma una decisin. Grande o pequeo, cada decisin es un factor importante para su eficacia administrativa.

EL PROCESO DE TOMAR DECISIONES No resulta sencillo comprender el proceso de tomar decisiones. Este proceso se caracteriza por cuatro aparentes contradicciones: Las decisiones deben basarse en hechos, pero con frecuencia no se cuenta con todos los hechos.

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Al tomar decisiones es importante ser objetivos, libres de prejuicios, sin emociones. Sin embargo, las decisiones acertadas se basan en un anlisis exacto de las emociones y reacciones de los padres de familia. Las decisiones se convierten en precedentes para decisiones futuras, pero cualquier decisin tiene que basarse en parte, en decisiones previas. Una decisin, siempre lleva consigo algn riesgo, pero l no tomar decisiones, tambin representan un riesgo. Si, el proceso de tomar decisiones es complejo, pero no tan complicado que usted no lo pueda dominar. En este captulo profundizaremos en el proceso de toma de decisiones. Adems, sugeriremos algunas prcticas de tcnicas fundamentales, para ayudarle a mejorar su habilidad para tomar decisiones.18

3.6.10.9.

COMO

DESARROLLAR

HABILIDADES

PARA

TOMAR

DECISIONES La habilidad para tomar decisiones acertadas requiere el uso efectivo de una serie de habilidades Administrativas Bsicas. En cada paso bsico se usan diferentes habilidades.

FIJAR METAS PRCTICAS Cada decisin se basa en algn objetivo que puede ser conocido por todo el personal docente, o tan solo por el docente que toma las decisiones. Por lo tanto, es de tal importancia que las metas sean claras y alcanzables. De otra manera, las decisiones individuales parecern vagas e indefinidas y algunas, vistas en conjunto, parecern inconsistentes o injustas. Las habilidades necesarias para fijar metas prcticas requieren de: Capacidad para interpretar las decisiones de alta gerencia educativa: Esta es en realidad la que elabora las metas bsicas que guan sus actividades u operaciones. La capacidad para convertir las metas de la gerencia educativa en objetivos departamentales de trabajo. Estos objetivos caen dentro de dos reas: Primero, cuotas globales expresadas en importes, cantidades u otras cifras; segundo, normas de

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www.eduteka.org/pdfdir/GuiaGavilan.php

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funcionamiento para empleados, incluyendo las prcticas de relaciones humanas y actitudes que usted crea que son importantes.

PRACTICAS DE TCNICAS Cuando tenga tiempo disponible, use una pluma y un papel para los siguientes pasos de prctica: Escriba de 6 a 10 metas departamentales, algunas de las cuales sean cuotas y otras normas de funcionamiento. Anote las decisiones especficas que ha tomado para alcanzar cada meta. Evalu su progreso hasta la fecha, en relacin con estas metas. Comenzando por e N 1 seale en orden las reas en que el progreso haya sido mayor. Examine su clasificacin. Pronto se dar cuenta de las reas en que es necesario tomar decisiones y medidas.

PRINCIPIO DIRECTRIZ Se toman demasiadas decisiones bajo condiciones de crisis. Al fijar metas prcticas, se puede tomar decisiones antes de que se presente los problemas. Es ms manteniendo estos principios bien arraigados en la mente, entorpeceran el progreso. deben evitarse decisiones que

3.6.11. RECONOCER EL PROBLEMA Y ENCONTRAR HECHOS. Reconocer un problema real y no lo que puede ser un problema superficial puede ser la parte medular de la toma de decisiones. Encontrar el problema llevar lgicamente a los hechos que sean necesarios y un buen trabajo de bsqueda de hechos, por lo general (aunque no siempre) mostrara el camino para la mejor decisin. Las aptitudes necesarias para mejorar su habilidad de encontrar hechos, implican el desarrollo de: La capacidad de observacin y vigilancia sagaz al detectar las condiciones que pueden sealar, con anticipacin, posibles problemas. La capacidad para elaborar, en su propia mente, una descripcin clara del problema bsico.

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El poder de concentrarse y perseguir los hechos con terquedad. El proceso de hacer preguntas requiere rudeza- no con el personal docente- sino con respecto a la veracidad de informacin.

PRACTICA DE TCNICAS Aqu se recomiendan dos ejercicios de prctica. Hechos por escrito o mentalmente, deben convertirse en parte integral de su enfoque al tomar decisiones. Seleccione un problema que tenga en la actualidad y sobre el cual aun no haya tomado alguna decisin. Antes de obtener los hechos, enliste aquellos que usted crea necesitar, sin juzgar por anticipado si puede obtenerlos o no. Vea cuantos hechos tiene anotados. Cuntos hubiera olvidado si usted hubiera iniciado la bsqueda de hechos, sin haber dedicado unos minutos a planearlo? Obtenga todos los hechos disponibles. Anote los hechos que faltan y que crea necesitar. Junto a cada hecho importante que falte escriba la mejor estimacin que pueda hacer. Al revisar estas informaciones y estimaciones usted obtiene una base para tomar decisiones.

PRINCIPIO DIRECTRIZ Use un criterio adecuado para determinar la cantidad de tiempo empleada al reunir hechos. Aprenda a planear por anticipado los pasos para reconocer problemas y encontrar hechos. Esta planeacin har que obtenga un control global de la situacin y tambin evitar que pierda de vista el propsito. Decisin y accin Tomar decisiones es algo ms que la simple suma de ventajas y desventajas. Generalmente la toma de decisiones implica la consideracin de elementos dismiles como el ahorro de costos, por una parte, contra las actitudes de los docentes, por la otra. Desde un punto de vista prctico, la toma de decisiones es un proceso de eliminacin de alternativas, cada una de las cuales puede tener cierto grado de valor. Entre las habilidades que se requieren para recabar una decisin se incluyen. Conocimientos profundos de cmo trabajan los docentes y las cosas, mas una

previsin inteligente de cmo reaccionarn al cambio los docentes y las cosas. Mente abierta al abordar las principales medidas alternativas que se presentan por s mismas. Pocas veces se da el caso en que una solucin factible importa mucho ms que todas las otras. 109

Un buen sentido para actuar oportunamente. La decisin que fue conveniente hace una semana, hoy puede no ser recomendable.

PRACTICAS DE TCNICAS Algunos docentes pierden demasiado tiempo reflexionando sobre muchas alternativas. Pero es ms comn la tendencia a omitir conclusiones o cerrarse a todas las alternativas menos una. Siempre que sea posible practique la siguiente tcnica: Escriba todas las decisiones alternativas posibles para un problema, sin evaluarlas prematuramente. Dejen que fluyan ideas en torno al problema, tratando de ver cuntos cursos de accin puede encontrar. Por ltimo, repase, y tome una decisin.

PRINCIPIO DIRECTRIZ La seleccin de un curso de accin requiere de toda la inteligencia y experiencia que usted puede reunir. Pocas veces las decisiones slidas y efectivas, se pueden tomar a la ligera. Ellas son producto de un estudio arduo y cuidadoso que nada tiene que ver con la prisa o la pereza.

3.6.11.1. COMBINACIN DE HABILIDADES La habilidad general para tomar decisiones influye la combinacin de muchas habilidades especficas. La fijacin de objetivos prcticos requiere de la capacidad para planear por adelantado y anticipar las necesidades operativas. La obtencin de hechos exige concentracin y eficiencia, para usar el tiempo valioso. La seleccin de la decisin correcta requiere de inteligencia bsica al equilibrar un nmero de hechos diferentes. Quizs la mayor habilidad para tomar decisiones y que puede adquirir un gerente educativo, es la capacidad para saber cundo se puede tomar una decisin en el acto y cuando es mejor detenerse y pensar primero.

APLICACIN

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Tomar buenas decisiones es importante para el director. Es la clave de la existencia diaria. Muchas veces los hechos disponibles son limitados. Aunque su experiencia sea poca, la decisin que tome tendr un fuerte impacto sobre la organizacin. Es en momentos como este que usted ve la necesidad de un buen sistema para el proceso de decisiones. Usted puede aprender los pasos, ya probados, pero tienen que ser llevados a la prctica. Solo mediante la prctica, los pasos de la toma de decisiones pueden llegar a convertirse en parte de su actividad diaria. El cuidado con que se tomen las decisiones y la fuerza con que se lleven a cabo, son pruebas de la eficacia del supervisor. Para tomar buenas decisiones se necesita de un buen juicio y una buena prctica.

HABILIDAD PARA COMUNICARSE Instrucciones Ordenes Llamadas telefnicas Juntas Memorandos Quiz usted emplea alrededor del 90% de su tiempo compartiendo informacin comunicndose de alguna forma. Con tanta prctica usted debe tener habilidad. Sin embargo de cuando en cuando se da cuenta de que no ha logrado hacer llegar un mensaje a los docentes con las cuales tiene contacto diario en el trabajo. La mayor parte de las actividades de supervisin requieren del contacto con otro docente y cada contacto requiere de un hbil manejo del proceso de dar y recibir.

HABILIDAD PARA TRANSMITIR La comunicacin puede ser comparada con una red de radio. Un radio transmisor enva mensajes, pero si no hay receptores que los recoja la comunicacin no se lleva a cabo. La comunicacin incluye tanto la transmisin como la recepcin. Lo mismo ocurre en el trabajo. El director es una fuente de mucha informacin el emite hechos e instrucciones y cuando da una instruccin oral o escrita, puede llegar a pensar que la comunicacin se ha efectuado. Sin embargo, para que la informacin se transmita efectivamente, se hace necesario que los docentes estn en sintona. Crear receptividad en los docentes requiere de habilidad para transmitir ya sea en

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memorandos, informes escritos, conversaciones dirigiendo juntas y otras actividades afines.

3.6.11.2. LA ESPERA DE LA COMUNICACIN El director debe encontrarse en posibilidad de representar la institucin ante sus colaboradores, contestar sus preguntas y explicarles las polticas; al mismo tiempo, debe ser capaz de interpretar ante sus superiores el pensamiento de los docentes. El director no solo debe preocuparse por compartir informacin con sus colaboradores, sino tambin es el centro de un sistema de comunicaciones en el cual las

comunicaciones en el cual la comunicacin fluye de la direccin a los docentes y de los docentes al director. Puede intercambiar ideas con otros directores, participar en juntas de entrenamiento y consultar con un personal de asesora. En cada caso no solo tiene que saber que decir, sino tambin estar en posibilidad de interpretar lo que se le dice. La informacin fluye hacia arriba, hacia abajo, hacia afuera y hacia adentro. En las comunicaciones laborales los hechos valen comunicacin no es solo oral ms que las palabras. La

o escrita. Usamos gestos, acciones, expresiones,

actitudes e incluso posturas corporales para comunicarnos. Una mirada ceuda de un director, un movimiento de hombros o una sonrisa pueden hacer llegar un mensaje, intencional o no en forma ms significativa que las palabras. Es probable que usted haya odo decir. Sus hechos parecen hablar tan alto que no puedo or ni una sola palabra de lo que dice. Con la palabra y con ensayos, el director puede volverse cada vez ms hbil en el manejo de las comunicaciones en el trabajo. Aplique los consejos prcticos, los indicios y las sugerencias que aparecen en las siguientes pginas como parte de su programa de autodesarrollo.

COMO DESARROLLAR LA HABILIDAD PARA COMUNICARSE Las palabras son elementos mediante las cuales se intercambian ideas y pensamientos. Cuando se usan una habilidad, las palabras ejercen una poderosa influencia sobre los pensamientos y las acciones de quienes las escuchan.

EL PROCESO DE LA COMUNICACIN

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Para dominar las habilidades de compartir informacin, primero debe tener usted una imagen clara de lo que sucede o debiera suceder al comunicarse. En el proceso de compartir informacin se pueden identificar cinco actividades bastante definidas. Planee su enfoque: decida como compartir la informacin. Explique lo que quiere decir. Exprese con claridad. Escuche para comprender: busque el significado real de lo que dice la otra persona. Verifique mediante la reproduccin compruebe por partida doble lo que quiere decir el otro docente. Evalu mediante el seguimiento asegrese de que ha llegado a un entendimiento recproco. Se puede contemplar la comunicacin como un intercambio de informacin, en el cual el significado se expresa, recibe, repite y asimila alternativamente, hasta que se llegue a una comunin completa de pensamientos. A pesar de que antes de cualquier comunicacin iniciada por el director debe realizarse su planeacin, es obvia que la comunicacin tambin puede ser iniciada en cualquier otro punto. Por ejemplo, si el docente viene a verle y comienza a descargar de

inmediato, usted est en el papel de oyente o receptor en la conversacin, sin tiempo alguno para planear. Pero antes de contestar usted puede proceder a comprobar y evaluar. Los siguientes ejercicios prcticos pueden ayudarle a desarrollar habilidades para actividades de comunicacin.

COMO PLANEAR SU ENFOQUE Con demasiada frecuencia la comunicacin se rompe antes de que en verdad comience en la etapa de planeacin. La necesidad de ser decidido y eficiente no debe hacerle caer en la trampa de abreviar la planeacin cuidadosa.

CONSEJOS DE PLANEACIN Para desarrollar la habilidad de planear las comunicaciones haga los siguientes ejercicios por escrito. Antes de transmitir informacin o discutir un problema, anote las respuestas a estas preguntas: 113

Exactamente Qu es lo que deseo lograr con la comunicacin? Qu informacin debo transmitir? Qu informacin adicional debera tener durante el curso de la discusin? Qu tan bien conozco al personal docente con la que hablare? Qu valores, metas, intereses, y opiniones es probable que aporten a la conversacin? Cmo plantear el tema y lo que pienso decir? Cundo es el mejor momento para comunicarse?

COMO ESCUCHAR La prxima vez que participe en una conversacin trate de observar lo que usted hace mientras los dems hablan. En verdad usted est atento, o se da cuenta que sus pensamientos divagan? Est pensando por anticipado en lo que dir despus? Est luchando por tomar la palabra? Quizs la habilidad de comunicacin ms difcil de adquirir es el arte de escuchar. Mientras practique, y se acostumbre a escuchar al director, mas se convencer de que escuchar puede ser, en s mismo, un instrumento persuasivo.

SUGERENCIAS: Como oyente su meta debe ser comprender lo que est intentando decir el emisor, no lo que usted cree que est pensando el mismo. He aqu algunas sugerencias para mejorar su habilidad de escuchar:

NO ARRIBE A CONCLUSIONES PRECIPITADAS. No suponga o anticipe algo. No permita que el creador piense que usted ya sabe lo que viene despus. Trate de comprender el objetivo del director el motivo real detrs de su esfuerzo para comunicarse con usted. De a la otra persona el tiempo suficiente para completar sus pensamientos. No la interrumpa.

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No reaccione de inmediato a lo que dice el director. Su primera reaccin quizs no sea la correcta. Puede ser que una palabra usada por el director que no tenga el mismo significado para usted. Si algo de lo dicho no tiene sentido, considere entonces otros sinnimos. El momento de escuchar no es para descansar o soar despierto. Es tiempo de

concentracin y de esfuerzo cuidadoso por comprender lo que el director est tratando de transmitir.

3.6.11.3. COMO VERIFICAR MEDIANTE LA RETROALIMENTACIN El oyente no debe interrumpir, pero es necesario verificar y aclarar su comprensin de lo que ha dicho el director. Este paso es el proceso de la comunicacin no est completo hasta que el director reconoce que las dos partes han llegado a un acuerdo. Aunque deben comprender a fondo cualquier rea de desacuerdo.

3.6.11.4. HABILIDAD PARA COMUNICARSE APLICACIONES DEL JUEGO DE PAPELES Una de las formas ms efectivas de mejorar las comunicaciones consiste en aprender a usar la tcnica de practicar y probar un enfoque en alguien a quien usted conozca y respete. Puede aprender mucho mediante este enfoque del juego de papeles. Practique el juego de papeles en las siguientes dos situaciones. Par obtener el mayor beneficio de este enfoque, sea honrado y use la conversacin y los ejemplos que empleara en una situacin real. Despus del juego de papeles revise, con espritu crtico, lo que usted considera que fueron los aspectos fuertes y dbiles de su enfoque.

SESIONES DE PRCTICA Si en un futuro cercano usted piensa explicar a un docente de la institucin, un cambio de especificaciones, una tarea en tiempo extra, una revisin de mtodos de trabajo o algn otro asunto, compruebe su explicacin con anticipacin. Pdale a otro director que asuma el papel de docente asumiendo la misma actitud, haciendo el mismo tipo de preguntas que probablemente har un docente en una situacin real. Trate de que la conversacin sea tan parecida a lo real como sea posible, en lugar de discutirlo como lo hara un director con otro director. Esta tcnica le dar una perspectiva del tipo de reaccin que podr esperar encontrar al enfrentarse a un problema de comunicacin cara a cara. 115

Una sesin de prctica de escuchar le ayudara a obtener el hbito de escuchar otra persona. Este tipo de sesin puede llevarse a cabo con otro director que represente el papel de docente con una queja o denuncia, con su esposa, o con un amigo haciendo el papel de un docente disgustado, o con alguna otra persona perteneciente a su

institucin que haga el papel de un docente con una sugerencia para mejorar los mtodos de trabajo. Es posible que lo mejor sea seleccionar otro director interesado en mejorar sus tcnicas para compartir informacin. Usted puede hacer el papel de conejillo de indias para otro director. En una ocasin Ralph Waldo Emerson Dijo: No digas tonteras, tu personalidad y posicin social me impiden percibir otros aspectos de ti. La comunicaciones el arte de transmitir, pensamientos, sentimientos e ideas de una persona a otra. En los siguientes captulos se examinarn varios mtodos de comunicacin, incluyendo hablar con eficacia, Leer redactar memorandos e informes y Convencer sobre sus ideas. Y como dijera Emerson tan certeramente, usted observar las acciones. Conforme usted vaya examinando cada una de esas habilidades de

comunicacin podr poner en prctica el proceso de la comunicacin y aprender la manera de evitar muchas de sus fallas.

HABILIDAD PARA HABLAR CON EFICIENCIA Puede usted recordar cundo: Uno de sus empleados entendi mal una instruccin verbal. Un problema se hizo ms confuso debido a lo que dijo alguien. Se perdi tiempo en una junta debido a un orador que no terminaba. Fracas usted en que le aceptaran una idea. Alguien dijo: Nunca nadie me lo dijo. Situaciones como estas muestran por qu hablar con eficacia es algo ms que solo hablar. Hablar con eficiencia es fundamental para el liderazgo. En cientos de ocasiones usted expresa ideas, intercambia informacin, influye sobre actitudes, y usa la comunicacin oral para encaminar los esfuerzos de la gente. Este captulo le muestra cmo mejorar su habilidad para hablar. Nadie nace con la habilidad de hablar con eficiencia. Esta es una habilidad que aprenden y desarrollan los dirigentes. 116

LAS PALABRAS QUE NOS RODEAN As como el aire que respiramos, tambin la conversacin existe a nuestro alrededor, de tal manera que con frecuencia no se toma en cuenta. Desde buenos das hasta buenas noches, el da de trabajo se llena de palabras, ideas, pensamientos, comentarios y preguntas. Todos hablan, pero no todos hablan con eficiencia. Aun cuando el hablar es algo natural, dominar y mejorar esta habilidad abre las puertas a la mejor comprensin entre las personas. Hablar con eficiencia aade ms

importancia a cada contacto personal. Aumenta la satisfaccin personal y la confianza en si mismo. Puede representar la diferencia entre obtener buenos resultados en el trabajo o tan solo conseguir que el trabajo sea una rutina.

LAS PALABRAS EN EL TRABAJO. De acuerdo con algunas estimaciones, un director prefiere entre 10 y veinte mil palabras cada da. Casi cada una de estas palabras influye positiva o negativamente en su institucin.

PASANDO INFORMACIN Las decisiones polticas, quejas, sugerencias y fragmentos de informacin provienen del director. Instruir a un docente, revisar la actuacin, asignar tareas, conversar y hablar con grupos, son todas formas de transmitir informacin.

INTERCAMBIO DE IDEAS La solucin se encargan de la aceptacin de las ideas, y forman actitudes, tanto hacia arriba como hacia debajo de la lnea.

COMPRENSIN DE LA GENTE El director se incorpora con sus docentes al hablar con ellos sobre las quejas, sugerencias, instrucciones e incluso conversaciones informales. Al saber cmo hablar, el director puede proyectarse a travs de otros. La palabra siempre est trabajando.

3.6.11.5. COMO DESARROLLAR SU HABILIDAD PARA HABLAR

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El famoso orador William Jennings Bryan dijo que la habilidad para hablar con eficiencia se adquiere, no es un don. Cada da se ofrecen muchas oportunidades de mejorar su habilidad para hablar. Usted puede mejorar y mejorar si practica. La conversacin cara a cara representa un vnculo vital para la comunicacin. El deseo y la capacidad del oyente para comprender, aceptar y usar lo que usted e dice es la prueba final de la eficiencia con que usted habla.

CONSEJOS PRCTICOS La habilidad para la conversacin personal se obtendr con mayor facilidad si se recuerdan estas 6 ideas bsicas: Adapte su enfoque a su interlocutor a quien le est hablando, y de acuerdo a como piense esa persona. Mire al oyente. Usted obtendr su atencin y la sostendr. Hable sobre una cosa a la vez, en lugar de pasar de unas ideas a otras, sin relacin. Evite expresiones ataques o palabras evasivas, como decir, por ejemplo: Quiere decir usted, no cree que sea justo. Nunca hable con altivez a las personas. Nunca suponga que no saben. Contrlese. Cuando algunas personas hacen preguntas, estn tratando de que usted vaya ms despacio para que as puedan asimilar y meditar sobre lo que usted ha dicho.

GUA PRCTICA Usted puede aprender por experiencia. Comience analizando las ltimas conversaciones que usted haya sostenido. Compare el lado positivo con el negativo. Usted record el nombre de la otra persona. Usted interrumpi a la otra persona. La otra persona pareci comprender su punto. Usted no comprendi una objecin hecha por la otra persona. Usted no discuti La otra persona se distrajo. Despus que las conversaciones se han salido del tema, revselas. Se puede aprender de los errores.

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Una conversacin eficiente depende en alto grado de lo bien que se comprenda al oyente. Vamos a suponer que usted est hablando sobre condiciones de negocios con: un docente ms antiguo; otro director, un docente que siempre se queja; un alto ejecutivo que viene a su departamento; e) un vendedor visitante. Use la siguiente Gua de habilidades. Piense como variara usted su enfoque en cada caso. Juzgue a su interlocutor preguntndose: Qu tan bien conozco a esta persona? Qu s sobre sus intereses? Qu tanto conocemos ambos sobre el tema que estamos discutiendo? Tendr el interlocutor actitudes preconcebidas sobre el tema? Cul es la actitud de esta persona hacia a m?

3.6.11.6. COMO PARTICIPAR EN UNA JUNTA Las personas de un grupo que participen en una junta, con frecuencia son ms

responsables del xito de la junta que el director de la misma. Ya sea que estn proponiendo ideas o resolviendo algn problema, la junta podra resultar provechosa, o quizs un prdida de tiempo. Esto depende del modo en que, usted acte, y de la contribucin real que usted haga.

CONSEJOS PRCTICOS. Para mejorar su maestra al trabajar con personas de un grupo, use las siguientes tcnicas: Afine su pensamiento antes de la junta, anotando ciertos hechos o escribiendo algunas preguntas. Si usted no conoce el nombre de alguien comience presentndose. A decirle y yo soy Bo. Smith, la otra persona puede contestar Yo soy Leslie Brown. No titubee al participar. Una pregunta bien escogida puede ayudar a romper el hielo. Despus, usted podr pasar a la discusin y hablar con libertad. Si es necesario decir algo, dgaselo a los docentes. Evite los comentarios por separado. Recuerde que nadie vino aqu para escuchar discursos sobre ideas predilectas u opiniones pre juiciosas. 119

No destruya el pensamiento o la discusin constructivos con una actitud negativa (No puede ser hecho as) o salindose por la tangente. Sea corts escuchando a los dems. Solucione cualquier diferencia a travs de

negociaciones o mediante el proceso de dar y recibir.

GUA DE PRCTICA Recuerde estos puntos: Una junta no podr ser productiva mientras se limite al mero intercambio de palabras. Debe producir resultados. El dividendo real viene ms adelante, con las subsiguientes acciones de los integrantes de la junta. Usted permanecer ms atento (y despierto) en la discusin, si analiza cada punto que se presenta. Haga preguntas y comentarios. Mantenga sus ideas y reacciones corriendo a travs de su mente. Recuerde, esto el director que participa en una junta aprovecha mas de ella que aquel solo acepta lo que se le dice.19

3.6.11.7. COMO HABLAR VALINDOSE POR SI MISMO. La administracin exitosa requiere que se expliquen las polticas a un N de docentes, que se instruya a un grupo, hablar ante otros directores y presentar un plan a la ms alta gerencia educativa. Como dirigente usted tiene que ser capaz de valerse por s mismo, al hablar en pblico usted debe tener confianza en s mismo.

CONSEJOS PRCTICOS Cuando se prepare para hablar siga estos siete pasos para obtener seguridad y eficiencia.

3.6.11.8. SIETE PASOS PARA HABLAR CON XITO: Planear en mitad de la batalla al realizar un discurso exitoso. Use un esbozo sencillo, de modo que sepa lo que va a decir y para no salirse de lo planeado. Comenzar, la mayora de los padres de familia se pone nerviosos antes de hablar en pblico, pero usted debe relajarse y tomar el tiempo que sea necesario para comenzar. Diga su frase inicial descanse y despus entrguese por completo a lo que quiere decir.

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http://www.monografias.com/trabajos10/preesco/preesco.shtml#metodologia

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Atraer la atencin, trate de atraer la atencin de todos los que le escuchan mediante su frase inicial. Plantee el problema, use una cita o refirase a lo que ha dicho alguien. Guarde su intervencin, comience lentamente y acelere poco a poco. Cuando llegue a un punto importante ponga mayor nfasis, haga una pausa despus de plantearlo, o repita la idea usando otras palabras. Trate siempre de ser usted mismo, evite la imitacin de algn orador que haya escuchado. Ilustrar, siempre que sea posible use ilustraciones para que se comprenda su punto de vista. Use ejemplos, diagramas, ayudas visuales, ancdotas o utilice ocurridas a quienes les escuchan. Resumir, siempre trate de terminar con algn tipo de conclusin o resumen de los puntos expuestos. Terminar, como dice un aforismo bien conocido. Nunca se salv un alma con un sermn que durara ms de veinte minutos. Termine mientras sus encuentran interesados. Una formula simple y bsica para hablar ante un grupo es. Decir lo que piensa decirles, decirlo, decir lo que ha dicho. Un discurso ledo o memorizado puede resultar aburrido o incluso sin significado. Una buena tcnica es anotar un resumen en una tarjeta de 3 x 5 pulgadas y usarla como referencia. Use una tarjeta distinta para cada idea importante. En las tarjetas anote los ttulos principales, temas secundarios y puntos fundamentales, en lugar de frases oyentes aun se experiencias

completas. Despus de la conferencia pida la opinin y la sugerencia de uno o dos amigos que lo hayan escuchado. Es probable que se sorprenda de lo bien que lo hizo.

GUA DE PRCTICA La mejor forma de ganar confianza y destreza, consiste en practicar. Ningn orador se desarrolla leyendo sobre cmo hablar en pblico. En lugar de esperar la oportunidad de ofrecer una conferencia, busque la oportunidad de mejorar su forma de expresarse, en el propio trabajo o en actividades de la institucin. Supongamos que usted dar, a un grupo de docentes una conferencia de 15 minutos sobre seguridad. Al planear su charla haga un esbozo sencillo:

PROPSITO: Obtener las ideas de los empleados acerca de la prevencin de accidentes. 121

Obtener su cooperacin para combatir las causas de los accidentes. TIEMPO: Usted, el director, selecciona el mejor tiempo quizs al inicio o al final de un cambio de turno. Conceder quince minutos para discutir el tema. LUGAR: En el propio lugar del riesgo En un lugar tranquilo, o En su escritorio, lugar de trabajo u oficina. DISCUSIN: Inicie la discusin (tiempo 2 minutos) Anuncie el propsito: Vamos accidentes. Describa el problema de seguridad: Hoy hablaremos sobre nuestra principal causa de accidentes. Sugiera un plan, primero expondr algunos hechos. Despus discutiremos nuestro problema y por ultimo decidiremos qu medidas tomar. Presentar hechos (tiempo 3 minutos) Dar el crdito que merecen a los docentes que han sido particularmente tiles en la mejora de los records de seguridad. Comience la discusin de los docentes (tiempo 8 minutos) Solicite 3 ideas para mejorar. Ejemplo: Billie tiene usted algunas ideas para prevenir nuestros mayores problemas de accidentes. Obtenga una segunda opinin sobre la misma idea: Diana Cmo le parece eso? Haga un comentario breve y conceda otra idea. Ejemplo me parece bien, lo anotare, lee Que otra idea piensa que podamos discutir? Mantenga la discusin en un plano constructivo, Ejemplo: Es una crtica imparcial. Cmo podemos evitarlo en el futuro. a hablar sobre cmo mejorar la prevencin de

RESUMIR 122

Repita las mejores ideas. Felicite al grupo por su trabajo. Bien sea usted un director de una institucin, puede preparar un esbozo parecido a ste siempre que piense llamar a los pocos docentes que existen para discutir juntos un problema o situaciones que ataen al grupo.

3.6.11.9. COMO CONSEGUIR LA ACEPTACIN DE LAS IDEAS Al principio el director hbil obtiene un nmero de respuestas afirmativas al tratar de conseguir que acepten sus ideas. En un principio establece un proceso que lleva a sus oyentes a pensar afirmativamente. Es como al lanzar una bola en el juego de boliche. Usted le pega a un bolo y ste tira los dems.

CONSEJOS PRCTICOS Para conseguir que se acepte una idea recuerde estos consejos prcticos. Antes de hablar una idea, escriba los puntos bsicos. Revselos, de modo que resulten convincentes, sinceros y puedan dar buenos resultados. No trate de ganar discusiones. Generalmente cuando los argumentos concluyen cada contendiente que ms convencido que nunca de que esta en lo cierto. Trate de anticipar a cualquier objecin y durante la conversacin vaya dndoles la respuesta. Cuando llegue a un punto importante, reptalo varias veces, usando palabras diferentes. Si algn oyente pareciera confundido o que no escucha lo que usted est diciendo, disminuya el ritmo. Vaya ms despacio, recapitule o pregunte para obtener una reaccin. Emplee demostraciones o tablas. Se ha dicho que la mejor forma de probar que un palo esta torcido es poner uno derecho a su lado.

GUA DE PRCTICA Antes de presentar una idea, prubala con otro docente. Incluso la revisin informal de una idea con alguien ms, le ayudar a presentarla mejor. La comprobacin previa prctica de las ideas en esta forma le ayudar a verlas de un modo ms claro en su propia mente.

CONSEJOS PARA HABLAR 123

No importa el conocimiento que adquiera, no importa lo bien disciplinada que est en su mente, su imagen pblica y los resultados obtenidos dependen de su habilidad para expresarse. La conversacin hbil no solo depende de lo que usted diga sino tambin de cmo lo diga, y en algunas ocasiones, incluso de cuando lo diga. Cada vez que hable asegrese de que sabe de qu est hablando. No hay nada que debilite ms el respeto de los empleados hacia su director que el sentimiento de que estos estn hablando solo para escuchar el sonido de su propia voz. El hablar en una calle de dos vas. Es fcil decirle a alguien lo que debe hacer. Requiere mucha ms habilidad conseguir una aceptacin real. Escuche poniendo en juego los odos y el cerebro y as podr escuchar lo que dice, piensa y sienta la otra persona. Hable en lenguaje claro. Hgase entender utilizando palabras que los dems comprendan. Hable escuchar. No lo bastante alto como para que sus colaboradores le pueda que quiere, usando un lenguaje oscuro, o

obtendr los resultados

hablando como si tuviera algo en la boca. Evite el impulso de exagerar su caso. Su actitud hacia la gente, los problemas y la compaa, se refleja en las palabras y en el modo de hablar.20

3.6.12. HABILIDAD PARA REDACTAR MEMORANDOS E INFORMES Propongo y evito por lo general todo tipo de escritura? Estoy consciente de mi incapacidad para escribir? En alguna ocasin result contraproducente un memorndum? Solo escribo las cosas cuando se me pide especficamente? Me abruman los detalles implicados al escribir? Si su respuesta es s a cualquiera de estas preguntas, entonces este captulo le ayudar a desarrollar las habilidades y tcnicas necesarias para que usted pueda expresarse por escrito en una forma ordenada, concisa y adecuada. Esto har posible que sus ideas reciban una mejor atencin y consideracin.

POR QU ESCRIBIR?

20

www.slideshare.net/plazaa_10_10/cognitivismo.[PDF]

124

Los gerentes educativos, altos ejecutivos, gerentes administrativos

y jefes de

departamentos estn todos dedicando cada vez ms tiempo a la acumulacin de hechos para despus entregarlos con sus propios comentarios y conclusiones. En el pasado la mayor parte de la informacin se transmita en forma oral. En la actualidad un ejecutivo ocupado tiene poco tiempo para escuchar informes orales. Prefiere tener ciertos hechos por escrito. Segn pasa el tiempo la capacidad de presentar ideas por escrito puede representar la diferencia entre obtener el tan esperado ascenso o

contentarse con ver como se lo dan a algn otro.

PENSAMIENTO ORDENADO Escribir informes, rutinarios o especiales, es parte del trabajo de cualquier director. Los informes bien redactados ahorran tiempo a quienes los leen. Ms aun, le ayudan a usted en el proceso de tomar decisiones, puesto que el proceso ordenado en la redaccin de un informe ayuda a organizar sus pensamientos y contribuye al anlisis de los asuntos que se estn tratando. En compaas grandes la nica forma de comunicacin entre ciertas personas puede ser el intercambio de memorandos e informes. Es importante darse en cuenta de que en todas las compaas se juzgara su capacidad como director, a travs de la informacin por escrito que presente.

ENFOQUE SENCILLO Todos hemos visto instrucciones por escrito que han tenido efectos contraproducentes debido a que no llegaron al docente. El hacer comprender el punto deseado se logra mejor con unas pocas palabras y frases sencillas. Las palabras altisonantes y las frases complicadas encubren las verdaderas ideas que usted quiere comunicar. Y sin duda alguna, algunos de sus mejores esfuerzos para convencer pueden realizarse por escrito.

SU INFORME ES USTED MISMO Los memorandos, informes y cartas deben ser constructivos. Deben referirse al propsito principal y no replantear viejos temas. Deben hacer pensar al que los lee sin dejar de reflejar su propio punto de vista. Por ltimo y lo ms importante el informe lo representa a usted. Cuando se requiere la entrega en un tiempo determinado la limpieza y prontitud del informe tambin sern un reflejo de usted mismo. Asegrese de dejar la mejor impresin posible ante aquellos que lean sus escritos. 125

LA PRACTICA ES NECESARIA Cuando coloque un informe completo y bien redactado sobre el escritorio de su director, sentir orgullo y realizacin. Algunos directores rehyen los escritos porque les falta tanto la confianza como el conocimiento prctico. Lo mismo que cualquier otra habilidad, la redaccin de memorandos e informes requiere de mucha practica, y si es posible, del asesoramiento de una persona experimentada. Si no se dispone de esa persona, pdale a otro director que le ayude. Puede ser divertido, y al mismo tiempo ambos aprendern el uno del otro.

PALABRAS Y FRASES Mark TWAIN escribi: La diferencia entre la palabra correcta y la palabra casi

correcta, es la diferencia entre el relmpago y al lucirnaga. Usted habr escuchado de alguien que va a redactar un informe. Se lo que hay que decir, pero no s cmo decirlo. La respuesta es sencilla: Usando sus propias palabras, diga en voz alta exactamente lo que a su mente venga. Detngase cuando la idea se extinga y escriba lo que ha dicho. Pronto estar usted escribiendo directamente usando el estilo y lenguaje que le resultan ms cmodos y de acuerdo a su manera de hablar. Dos utensilios importantes para redactar informes son: un buen diccionario y un buen manual de gramtica. Cualquier buen manual para secretarias contendr la gramtica y las normas de puntuacin suficientes. Advertencia no llene sus informes con palabras altisonantes para impresionar a sus superiores. Es bueno que aumente su vocabulario, pero procure apegarse a palabras de uso comn. Use la puntuacin correcta. Usted no querr que su informe suene como el escrito de un nio/as, aunque tambin deber evitar las estructuras complejas, a menos que sean indispensables.

DIVIDENDOS ADICIONALES Las repercusiones que trae consigo la habilidad para redactar son casi tan importantes como la propia habilidad. Al desarrollar para redactar, esta trae consigo otras mejoras en la capacidad del docente. Examinemos algunos de estos dividendos adicionales.

AUTODISCIPLINA 126

La redaccin necesita tiempo y paciencia. El planear su tiempo y apegarse a este plan le ayuda a fijar metas personales y alcanzarlas.

CLARIDAD DE PENSAMIENTO Uno de los aspectos que participan en la elaboracin de un informe consiste en seleccionar informacin. La capacidad de clasificar hechos y ponderarlos, estimula el proceso de pensamiento que conduce a decisiones adecuadas. Tomar decisiones es parte vital para la direccin.

SEGURIDAD EN SI MISMO Cuando haya terminado un informe bien redactado, conocer el tema tanto como cualquier otro docente en su institucin. El conocimiento adquirido mediante la redaccin le brindara seguridad en s mismo para conversar con otros.

CONOCIMIENTO DEL TRABAJO Aunque los primeros intentos de redaccin no alcancen las normas que usted mismo Ha fijado, es importante reconocer que habr adquirido un considerable Conocimiento sobre algunos aspectos de su compaa. Esto basta por si mismo para Compensar el tiempo empleado.

SATISFACCIN. Su redaccin formar un puente entre el director y los docentes. Los encuentros intelectuales que as ocurren multiplicarn sus contactos y aumentaran la conciencia de su presencia en la institucin. Despus su trabajo ser ms satisfactorio una meta que todos debemos perseguir.

3.6.12.1. HABILIDAD AL REDACTAR MEMORANDOS E INFORMES APLICACIN PARA EL DESARROLLO DE HABILIDADES QUE TAN EFICIENTE ES MI REDACCIN? A cuntas de las siguientes preguntas pude contestar si?

CLARO Son las palabras las ms sencillas que puedan usarse? Expresan estas palabras mi pensamiento con exactitud? 127

Es clara la estructura de las oraciones? Es cada prrafo una unidad completa de pensamiento Estn todos los pensamientos en el orden apropiados?

COMPLETO Ofrece el informe toda la informacin necesaria? Da respuestas a todas las preguntas posibles?

CONCISO Contiene solamente las palabras y las frases que son esenciales? Contiene nicamente los hechos esenciales?

CORRECTO Estn de acuerdo las afirmaciones con la poltica de la compaa Son exactos los hechos? Son correctas la gramtica, la ortografa y la puntuacin?

CORTESA El tono docente obtiene la respuesta deseada? Est libre de antagonismos? Est libre de sermones y afirmaciones altaneras?

HONESTO He sido imparcial y honrado? Evite criticar en exceso a persona alguna? He reconocido mritos cuando se deban reconocer?

ORIGINAL Es limpio en su apariencia y en su montaje? Me representa en verdad? Usando esta evaluacin juzgue cada memorndum o informe redactado por usted antes entregarlo. Sus respuestas le ayudarn a descubrir las reas en que su redaccin de informes necesita mejorarse.

128

Las normas de la buena redaccin de informes resumen los elementos que debe tomar en cuenta al redactar informes: CLARO Cualquier persona puede entender el informe aunque no conozca la Materia. COMPLETO Han sido presentados todos los hechos pertinentes? CONCISO CORRECTO CORTES HONESTO ORIGINAL Va directo al punto? Son correctos los hechos? Soy imparcial con toda la gente involucrada? Es honesto? Me representa?

La buena redaccin requiere disciplina y practica. La habilidad para redactar informes y memorandos eficientes y tiles exige prctica.

3.6.32. HABILIDAD PARA LEER MS RPIDO Y MEJOR El problema de mantenerse al da con la lectura que se requiere para el trabajo, o con la lectura de entretenimiento, no es cuestin de encontrar ms tiempo para leer. La respuesta consiste en desarrollar la habilidad para leer. Este captulo le ayudara a incrementar la velocidad de lectura y el aprovechamiento de lo que lee. Al practicar las tcnicas que aqu se sugieren usted estar mejor preparado para la direccin y obtendr mayor satisfaccin personal de la lectura.

LA PALABRA ESCRITA El xito en su trabajo est ms estrechamente relacionado con su capacidad para leer ms rpido y mejor de lo que usted cree. Ningn director interesado en mejorar su actuacin, hacer ms o mejorar su eficiencia, puede permitirse descuidar su habilidad para leer.

EXIGENCIAS DEL TRABAJO En todas las compaas la mayor parte de la informacin se transmite por escrito. Con el volumen de memorandos, boletines, informes, especificaciones, folletos, revistas de la industria y material impreso que pasa por su escritorio puede llegar a sentir que todo su mundo de trabajo est construido sobre un montn de papel. Las cosas importantes que se deben conocer son: como leer con eficiencia, como ahorrar tiempo y como mantenerse al da en la lectura necesaria para el trabajo. 129

EL PODER DEL PENSAMIENTO Tomar decisiones es la responsabilidad ms importante de cualquier director. Si tiene xito o fracasa depende de su capacidad para pensar. Su capacidad para pensar con claridad, darse cuenta de los hechos y absorber y

comprender ideas, depende con frecuencia de lo bien que lea.

PENSAMIENTO DE LA COMPETENCIA EXTERNA Con tanta competencia comercial, cada supervisor de departamento tiene que estar ocupado en el control de costos, la eficiencia, la mejora de mtodos y la comprensin de la fuerza de trabajo. Como director usted puede aplicar en forma provechosa las ideas, la informacin prctica y la experiencia de otros docentes y compaas sobre las que usted haya ledo.

ENTRETENIMIENTO PROVECHOSO Para muchos directores la lectura es una completa molestia. Pero una vez que se ha mejorado su habilidad para leer, deja de ser un trabajo rutinario. Aun despus de las horas de trabajo usted buscar material de lectura que le agrade. Puede darse cuenta de por qu la lectura es considerada como una habilidad vital por la mayora de los directores. Es una habilidad prctica. Ahorra tiempo. La lectura es esencial para el progreso de su carrera.

NUNCA ES DEMASIADO TARDE Nunca es demasiado tarde para iniciar el mejoramiento de su habilidad para leer. Sin tomar en cuenta la educacin, muchos docentes no leen mejor de cmo lo hacan en la secundaria y tan solo comprenden entre el 50 y el 79% de lo que leen. Po fortuna, tanto la velocidad como la comprensin pueden ser aumentadas con facilidad. No es raro que una persona duplique su capacidad de lectura. La lectura es una habilidad que usted puede dominar sin importar su edad, nivel de educacin o si tiene o si tiene un programa ya muy atestado. Se necesita poner inters, fuerza de voluntad y practica.

COMO PLANEAR SU LECTURA IDEA BSICA 130

El valor de su lectura depende mucho de lo que lea y como programe su tiempo. Debe leer de acuerdo con un plan, no a la buena de Dios. Esto significa evaluarse a usted mismo, en trminos de su trabajo, interese, hbitos de vida y educacin. Planee su programa de lectura de modo que se adapte a usted.

CONSEJOS PRCTICOS. Desarrolle el hbito de planear su lectura siguiendo estos pasos: Elabore una lista sencilla de lo que lea tanto en el trabajo como fuera de l. Aplique estas preguntas a cada elemento de su lista. Qu valor tiene esto para m? Estoy tratando de hacer muchas cosas a la vez Son mis lecturas siempre sobre lo mismo? Es este el tipo de lectura que mejor me puede ayudar en mi trabajo? Me convierte este material de lectura en una persona mejor informada? Es probable que se produzca un cambio en sus hbitos de lectura. Puede ser que usted lea un peridico, pero sin prestar mucha atencin a la seccin financiera. Quizs llegue a su escritorio material impreso del que se aprovecha poco, o quizs usted pase por alto una riqueza de material disponible fcilmente. Planee y programe su tiempo de lectura. Es probable que usted disponga de ms tiempo para lectura del que piensa. Sea cuidadoso en la seleccin de lo que lea y obtendr mejores resultados en menos tiempo. Procure disponer de un cierto tiempo cada da para leer. Quizs pueda programar sus horas de trabajo, y as disponer de un tiempo especifico cada da para leer papeles habituales en el rutinario de trabajo y otros materiales. Leer media hora antes de dormir puede ser una forma ideal de descansar. Pudiera ser que tenga unos 10 minutos adicionales despus de la comida para hojear una revista sobre prcticas institucionales o comerciales. Ha intentado leer teniendo en mente propsitos especficos? de lectura que se encuentra

131

Algunos directores leen con el propsito de tomar una nueva idea prctica cada da o de leer media docena de libros al ao.

COMO CONCENTRASE A LEER IDEA BSICA La lectura es algo ms que mirar palabras, es obtener el significado que encierran esas palabras. Esto requiere liberar a la mente de distracciones y evitar que su pensamiento divague. La mente de un buen lector siempre est interesada en comprender.

CONSEJOS PRCTICOS. Usted puede aprender a concentrarse en lo que lee practicando los siguientes consejos: Si su mente se distrae con facilidad busque un lugar tranquilo donde pueda leer o deje la lectura pesada y detallada por cuanto este solo. Antes de comenzar a leer, fije en su mente algunas preguntas especficas cuya respuesta este buscando. Anteles. Busque ideas especficas que se puedan aplicar a nuestro trabajo. Segn vaya leyendo discuta mentalmente con el escritor de la misma forma en lo que hara si estuviera con l en la realidad, piense en trminos de: Le parece bien esto? O Es esto lo que indica mi experiencia? Procure interesarse en el dominio de las palabras usando un diccionario. Busque las palabras que no conozca, as enriquecer su vocabulario.

COMO HOJEAR IDEA BSICA Hojear es como quitarle nata a la leche. Es una habilidad que le ayuda a extraer las ideas importantes. Esta actividad aumentara considerablemente su velocidad de lectura, pero debe usarla en forma apropiada. Nunca de resultado sacrificar la comprensin en aras de la velocidad.

CONSEJOS PRCTICOS CUANDO Y CMO HOJEAR Antes de leer a fondo un articulo, informe o libro lea con rapidez los ttulos, los encabezados de los prrafos lo ttulos de las paginas o letras en negritas pensamientos

132

principales regresarse y leer con ms detalle. Si decide leerlo con ms detalle notara que su lectura estar ms organizada y tendr ms significado. Concentrarse en la primera y la ltima frase de un prrafo. Con frecuencia en estas lneas se resume el contenido de todo el prrafo. Cuando est buscando referencia o respuestas a un problema permita que sus ojos recorran con rapidez el material escrito. La informacin que usted busca tiende a salir a su mirada.21

3.6.12.3. COMO EVITAR LOS MALOS HBITOS DE LECTURA Idea bsica Leer con rapidez y compresin implica desarrollarse hbitos de lectura adecuados. Por fortuna, la mayor parte de los malos hbitos de lectura se pueden superar.

CONSEJOS PRCTICOS CUNTOS DE ESTOS HBITOS DE LECTURA TIENE USTED? Una forma de limpiar consiste en formar palabras con labios y la lengua mientras se lee. Sus ojos pueden retener palabras dos o tres veces ms rpido de lo que usted podra al decirlas. Concentrarse en ver las palabras. Oblguese a no decir las palabras o mover los labios (sugerencias: mantenga, en forma ligera, la lengua entre los dientes). La mayora de los malos lectores leen palabra por palabra y vuelven a leer aquellas que se les escapan. Un buen lector tratara de hacer solo tres o cuatro pausas por lnea. (Sugerencias: cuando observe la televisin trate de leer todos los crditos que aparecen en la pantalla en un momento).

2.3. RECOMENDACIONES:
Que las autoridades superiores capacite al personal directivo del plantel sobre Gestin Educativa y esta comparta a sus autores atraves de talleres y evalu cada semestre los logros avanzados.

21

Revista cuestiones Educativas, de la Facultad de Filosofa, Letras y Ciencias de la

Educacin de la Universidad de Cuenca. 133

Que el personal administrativo se especialice en educacin parvularia es decir para que satisfaga la necesidad del plantel y cubra as al jardn o primer ao de educacin bsica, del rea urbana. Que las autoridades superiores motiven a la directora del jardn a elaborar el plan estratgico institucional conjuntamente con la participacin de los padres de familia y otros autores.

Que el personal docente para ingresar al magisterio, participe del concurso de merito y oposiciones, que el ministerio de educacin le brinda esta oportunidad de obtener un nombramiento fiscal siempre y cuando se acoja a la especialidad de parvularia, bsica inicial..

Que los docentes investiguen e innoven sus conocimientos acerca de las tcnicas de organizacin educativa para que mejore su trabajo en la institucin.

Que las maestras integren a los padres de familia en la gestin educativa, de donde valoren el esfuerzo, capacidad y cualidad de cada uno de ellos, y as promover y difundir los apoyos recibidos.

Que los padres de familia se relacionen con los docentes del plantel o del jardn para que reciban orientaciones de apoyo para sus hijos, para que lo pueden poner en prctica las sugerencias recibidas.

Que los padres de familia soliciten a las docentes que se les imparta talleres de formacin en gestin educativa y as emprendern gestiones en beneficio del plantel. Que los padres de familia se organicen y construyan el reglamento interno conjuntamente con las docentes de la institucin, a fin de que asuman sus obligaciones y puedan tomar decisiones ya que en los actuales momentos los padres de familia son el principal recurso del establecimiento.

134

La mayora de los docentes no leen rpido por tener brincarse algo. Aunque a menudo, cuando se lee rpido, en realidad se comprende ms. Trate de obligarse a leer un poco ms rpido y haga que sus ojos recorran toda la pgina. Por ltimo, no mueva la cabeza de un lado a otro y no siga la lnea con el dedo o un lpiz.

COMO RECORDAR LO QUE SE LEE Idea bsica La habilidad para leer resulta provechosa solo si usted recuerda lo que ha ledo. Para cualquier director, el tiempo empleado en leer es demasiado valioso para desperdiciarlo. Tiene que dar como resultado un mayor conocimiento, una mejor comprensin, o una aplicacin prctica en el trabajo.

CONSEJOS PRCTICOS Puede recordar ms lo que lee poniendo en prctica estos pasos Despus de leer varios prrafos o una seccin, detngase un momento y haga un resumen de los puntos principales con sus propias palabras. Trate de conversar con otros docentes sobre lo que ha ledo. El explicar a otro docente lo que ha ledo le ayudara a recordarlo lo ms tiempo. Usa un archivo de lectura? Es sencillo iniciar uno. Tome una carpeta y acostmbrese a guardar en ella las notas de lectura o incluso copias de articulo completos. (Advertencia: separe solo aquello que piense usar. De otra forma estara coleccionando papeles invisibles).

PRACTICA PARA OBTENER RESULTADOS Se requiere de mucha prctica antes de conseguir que su lectura valga la pena. A continuacin se brindan varias sugerencias. Fije una meta Tan pronto como haya terminado este captulo propngase mejorar su habilidad para leer. Si no es un buen lector, puede convertirse en uno. En lugar de esperar hasta maana comience con la primera cosa que lea.

GRADU SU PROPIO RITMO 135

Comience tomando un artculo, memorndum o informe y haga un clculo de nmeros de palabras. Despus, tomando en cuentas las habilidades bsicas de este captulo, compruebe el tiempo que necesita para terminar. Vea por usted mismo cuanto comprendi en realidad. Revisando con regularidad su velocidad y comprensin pronto se vern resultado.

AYUDA EXTERNA Se puede obtener ayudad externa para complementar el programa de auto mejora en la lectura. Muchas comunidades ofrecen cursos para educacin de adultos en la lectura de sus empleados. Tambin existen varios buenos cursos comerciales para mejorar la lectura, en todas las escalas de precios. Recuerde, sin embargo, que ningn curso o programa (incluyendo este) le ser provechoso si usted no lo siguen en forma disciplinada y con el deseo de mejora.

3.6.12.4. HABILIDAD PARA LEER MS RPIDO Y MEJORAR APLICACIN DEL DESARROLLO DE LA HABILIDAD Siguiendo con sus habilidades para comunicarse, ahora usted est considerando mantenerse al da con la lectura que se requiere para el trabajo. Los buenos hbitos de lectura no son solo cuestin de encontrar ms tiempo por el contrario ello requiere del desarrollo de muestra rapidez y habilidad para leer. Muchos de nosotros prcticamente hemos dejado de leer cualquier otra cosa que no sea el peridico de todos los das. Este captulo contiene varias ideas sobre cmo encontrarse mejor mientras se lee y algunas tcnicas para hojear, que aumentaran la velocidad de la lectura. Tambin examinaremos los malos hbitos de lectura y ofreceremos algunos puntos para corregir cada uno de ellos. De nuevo, la verdadera habilidad para leer se inicia cuando usted comienza a leer y plantear ms lecturas importantes. Tarea: escoja un libro sobre autodesarrollo, o algn tema de negocios que se pertinente, despus de leer libro, disctalo brevemente con un amigo, con la esposa, algn compaero de trabajo, o con su jefe.

CONSEJOS DE LECTURA 136

Planee y programe su tiempo de lectura. Trate de concentrarse en el significado real de lo que est leyendo. Practique el hogar Tome nota de cualquier mal habito que se entrometa en su lectura. Practique las sugerencias contenidas en la seccin, recordar mas sobre lo que est leyendo La lectura selectiva es importante para no rezagarse en el trabajo!

HABILIDAD PARA HACER QUE ACEPTEN SUS IDEAS No basta con tener buenas ideas tambin se hace necesario presentar sus ventajas en forma convincente. Son ms los directores y gerentes educativos que fracasan por carecer de esta habilidad, que por carecer de ideas. En este captulo se estudiara la aplicacin de las mejores tcnicas para presentar ideas convincentes en el trabajo.

SUPERVISAR ES CONVENCER El conocimiento con frecuencia ha sido definido como la capacidad de motivar al docente, o la capacidad de persuadir a otros para que apoyen, de un buen grado, una idea. Qu mejor definicin existe de direccin? En su sentido amplio, el convencimiento es necesario en casi cualquier actividad de direccin, usted est convenciendo cuando, como director, implanta una nueva regla o poltica a sus docentes. Lo mismo sucede cuando usted trata de convencer al director acerca del uso de algn nuevo procedimiento o implemento de oficina. Si usted es una asesor especialista, tiene que estar convenciendo continuamente a otros de sus ideas y servicios, cuando usted convence a otro jefe de departamento sobre la forma de solucionar un problema comn, tambin est usando el convencimiento.

POR QUE NO SIEMPRE SE LOGRA CONVENCER A LOS DEMS? El objetivo bsico de las comunicaciones directas es convencer, una persona necesita comprender una comunicacin si se requiere que la apoye decididamente. Necesita aceptar una idea y no limitarse a obedecer indicaciones. Usted tiene lo que parece ser una idea de primer orden. Parece perfecta. Pero cuando la presenta, se desploma. Rechazan, no convence.

137

Qu sucedi? Por supuesto que son muchas las cosas que pudieron haber salido mal. A continuacin se presentan algunas de las razones ms comunes por las que se rechazan ideas: La idea en si misma defectuosa. Puede ser que est basada en suposiciones infundadas o en hechos incompletos Conviccin excesiva quizs en su entusiasmo por presentar una idea favorablemente usted ha subestimado las desventajas o exagerando las ventajas. Falta de una proposicin concreta. El docente que recibe la idea quiere conocer con exactitud lo que usted recomienda y no solo una explicacin de todo lo que tiene de malo la situacin actual. Resistencia al cambio. La renuencia humana bsica a probar algo nuevo es la causa de que se rechazan muchas ideas. Entonces tambin, inconscientemente algunas personas reaccionan en forma negativa a las nuevas ideas salvo cuando han participado en la formacin de planes.

PENSAMIENTO PARA QUIENES QUIEREN IDEA

CONVENCER SOBRE UNA

Al tratar de convencer sobre la bondad de una idea tome en cuenta estos cinco pensamientos: Mis jefes pueden ver mi idea de modo distinto. Ellos han tenido que juzgar muchas ideas como la ma. Algunas veces han apoyado la idea equivocada y se han visto en problemas por ello. Mis ideas son nuevas y por lo tanto pueden parecer peligrosas. Por lo tanto, debo mostrar con claridad no slo las ventajas de mi idea sino tambin el motivo por el que se estima que es razonable que tenga xito. Debo ser considerado. No criticar el sistema anterior. Pero hare que se vean como el cristal los mritos de lo nuevo y de dar los crditos que corresponden. Mi idea beneficia por igual a la organizacin y a s mismo.22

3.6.12.5. HABILIDAD PARA EVALUAR A LOS DOCENTES.

22

Josesilva07@cantv.net

138

Cada da el director

tiene que tomar decisiones basndose en su evaluacin del

docente; tiene que tomar decisiones al dictaminar sobre un solicitante de empleo, recomendando a un docente para un ascenso, analizando y corrigiendo problemas de funcionamiento. Los principios para clasificar docentes pueden aprenderse. Asimismo, las habilidades para evaluar docentes pueden aprenderse.

LAS DIFERENCIAS PRODUCEN DIFERENCIAS. Qu distinto seria el mundo si los docentes no fueran tan diferentes Y pudiramos aadir, qu poco interesante! Un hecho irrebatible al que todo director se enfrenta cada da es que cada docente con la que trata es un individuo con una personalidad especfica. Cada docente nace con rasgos y aptitudes propias. Usted se forma de acuerdo con todo lo que sucede a su alrededor y por todo lo que experimenta. Usted reacciona segn comportamientos aprendidos que condicionan su

comportamiento el deseo de reconocimiento, los intereses familiares, los instintos competitivos, el orgullo por lo logrado y el esfuerzo por sobrevivir. Todas estas fuerzas humanas contribuyen a la formacin de cada docente y hacer que sea inequivocadamente diferente. Son estas diferencias las que presentan un reto diario al entendimiento en la direccin.

DOS TAREAS TPICAS Debido a las diferencias humanas, el director tiene que realizar evaluaciones y tomar decisiones acerca de los docentes. En algn momento es probable que usted se vea envuelto en dos tareas tpicas. Juzgar o evaluar candidatos para ser contratados, ascendidos, mejorados o transferidos. Clasificar o evaluar la actuacin de docentes a efecto de fijar niveles de sueldos, planear el entrenamiento necesario o corregir problemas en su desempeo. Por fortuna, para tomar decisiones bien fundamentada y mejorar las evaluaciones, no es necesario ser psiclogo. Hay puntos de referencia especificaciones de puestos y normas de funcionamiento, sobre los que hay que basar las evaluaciones. Las habilidades para entrevistar y clasificar docentes pueden ser tiles y mejorar su criterio.

UNA HABILIDAD ESENCIAL 139

Al tratar a los trabajadores individualmente el director competente puede aprender a mostrarles con exactitud cmo realizar mejor su trabajo, a guiarles, ayudarlos y estimularlos, y al mismo tiempo a estudiar sus posibilidades como docentes. Puesto que los directores y los gerentes educativos obtienen sus resultados utilizando a la gente, ninguna habilidad administrativa es ms importante que la de evaluar

personal en formas inteligente y competente. Tener un docente equivocado en un puesto clave puede contrarrestar sus mejores esfuerzos y afectar, en forma adversa, el buen trabajo de otros. Para el xito del director es tan importante reconocer la capacidad, aptitud e inteligencia en otras personas como poseer tales cualidades.

COMO JUZGAR A LOS ASPIRANTES A PUESTOS. Evite la trampa de pensar que pude juzgar a los candidatos con precisin mediante una breve observacin de su apariencia o despus de cinco minutos de conversacin. Los candidatos para docentes, ascensos o traslados, tienen que ser seleccionados y

evaluados cuidadosamente. Para elegir la persona adecuada y tomar decisiones bien fundamentadas sobre donde habilidades bsicas. ubicarlos, el docente debe dominar las siguientes

HABILIDAD PARA DETERMINAR LOS REQUISITOS DEL PUESTO. El director Rafael Becerril se encontraba en aprietos. Tres veces en otros tantos meses, haba seleccionado reemplazos para el puesto de perforistas de nminas. Uno de los docentes result perezoso. Otro haba sido diligente pero su trabajo resulto tan

equivocado que fue necesario rehacerlo por completo. Y ahora el tercer docente renunci por encontrar el trabajo tedioso y aburrido. Desesperado Rafael se pregunt Qu clase de persona se necesita en realidad para este puesto? Qu tipo de docente debo buscar . Lo que necesitaba Rafael Becerril y lo que necesitaba usted cuando tiene un puesto vacante, es un conjunto de especificaciones a cerca del puesto, una lista detallada de los requisitos que definen a la persona adecuada para el trabajo.

SUGERENCIA DE HABILIDAD Elabore un conjunto de especificaciones para uno o dos puestos claves que estn bajo la director. Utilice la siguiente lista de verificacin para asegurarse de que no ha pasado por alto ningn requisito importante del trabajo. 140

GUA DE HABILIDAD A continuacin se ofrecieron diez puntos prcticos para el director que desee perfeccionar sus habilidades para entrevistar. Preprese para la entrevista revisando las especificaciones del puesto a cubrir. Organice una entrevista sencilla y directa anotando las preguntas clave que desee hacer. Mantenga la privacidad adecuada durante la entrevista. Haga que el aspirante se sienta relajado. Sea cortes, amistoso, calmado. Comience con preguntas objetivas, simples. No se deje llevar por la apariencia inicial o las primeras impresiones. Quizs haya odo decir a alguien Yo tengo un sexto sentido, reconozco a la personal docente adecuada tan pronto como atraviesa la puerta. Por lo general se equivoca. Reconozca sus propios prejuicios. Puede que se encuentra bajo la influencia experiencias anteriores con docentes que le recuerdan al candidato. Haga pruebas sencillas del conocimiento prctico o de las habilidades. Pida la evaluacin de otras personas. Su jefe u otro supervisor pueden reconocer datos e impresiones tiles durante entrevistas adicionales. Termine una entrevista tomando una decisin o informando al candidato para cuando se le dar a conocer, la decisin. Termine amistosamente. Mantenga un seguimiento. de

3.6.12.6. COMO MEDIR LA EVALUACIN DEL RENDIMIENTO DOCENTE.

DEL

Ya sea que su compaa tenga un procedimiento regular de clasificacin de docentes o haga que los directores desarrollen sus propios sistemas informales, a continuacin se describen las habilidades bsicas que se requieren para evaluar los resultados del trabajo.

HABILIDAD PARA FIJAR LAS NORMAS DE DESEMPEO Para medir la actuacin o desempeo de los docentes y determinar su progreso, es necesario conocer sus obligaciones de trabajo. Tambin es necesario tener algunos puntos de referencia o normas que describan lo que deben hacer y la calidad de la ejecucin.

HABILIDAD PARA REUNIR INFORMACIN SOBRE EL RENDIMIENTO 141

Los planes exitosos de clasificacin de docentes requieren de la revisin peridica y sistemtica de su desempeo. Sin embargo la mayora de los directores encuentran difcil confiar en sus propias impresiones generales sobre el trabajo de un docente a lo largo de un periodo. En lugar de ello llevan los registros individuales necesarios para medir la actuacin puesto. Clasificar al docente como excelente, bueno, regular o malo es una cosa. Y otra ms importante, es respaldar estas evaluaciones con evidencia de lo que realmente se haya hecho o dejado de hacer en el trabajo. que sean

en relacin con las normas fundamentales del

TCNICA PRCTICA Anote en un Registro crtico de actuacin los incidentes reales que afectan el xito o fracaso en el trabajo.

HABILIDAD PARA CLASIFICAR A LOS DOCENTES. El uso inteligente de la escala de clasificacin ayuda al director a centrar su atencin en las caractersticas importantes y registrar las evaluaciones con mayor exactitud y consistencia. Cundo se considera que una clasificacin est bien fundamentada? Cuando se basa en una revisin cuidadosa de los resultados reales de trabajo se dejan a un lado los sentimientos personales y las evaluaciones tendenciosas. Los directores pueden eliminar las conjeturas en la clasificacin y evaluacin del personal docente.

TRAMPAS Y CONSEJOS Toda docente encargado de llevar a cabo las clasificaciones debe prevenirse contra algunas trampas muy comunes. Al realizar un esfuerzo consciente para evitarlas, los directores pueden convertirse los hbiles evaluadores de docentes.

HABILIDAD PARA EL EJERCICIO DE AUTORIDAD La autoridad no nace de una sola fuente. Procede de la capacidad, comprensin, criterio e imaginacin mostrada por quien la ejerce. En el mundo de los negocios, el personal docente dirigente est investido con la responsabilidad con eficacia, los gerentes tiene autoridad sobre las docentes y funciones que supervisan. 142

El propsito de este libro es aclarar la naturaleza de la autoridad y sugerir medios especficos con los cuales usted, como director, puede perfeccionar su capacidad para ejercer autoridad.

EL DOBLE PAPEL UN OBSTCULO O UN PUENTE? Sin importar la posicin que tenga usted en la gerencia educativa con respecto a la autoridad usted se encontrar en dos posiciones: Como lder, su autoridad tiene cierto alcance.23 Como subordinado, usted trabaja bajo la autoridad de una o ms docentes.

3.6.12.7.

HABILIDAD

EN

EL

EJERCICIO

DE

LA

AUTORIDAD

APLICACIN DEL DESARROLLO DE LA HABILIDAD Con frecuencia el director quiere conocer Que ha pasado con el respeto a la autoridad Porque el docente no me trata bien Por que mis colaboradores no hacen lo que le ordeno Porque la gente no acepta responsabilidades de una buena gana Existe muchas confusiones sobre la palabra autoridad ejercicio de la autoridad ejercicio de la autoridad responsabilidad y disciplina. En este captulo hemos examinado estas preguntas y trminos y los principios y los principios de la autoridad involucrados. La buena disciplina es aquella direccin que hace innecesario es castigo Tarea. Se estudiaron seis principios de autoridad, es importante que los conozca. Despus de cada principio sealado, escriba lo que comprenda

HABILIDADES PARA DESARROLLAR AL PERSONAL DOCENTE Mientras sea la habilidad que tenga el director para ayudar a los docentes a desarrollar a su mxima capacidad mayor ser su contribucin al xito de la compaa

23

www.cepis.ops-oms.org/cursodesastres/diplomado/curso2/guia.pdf

143

PORQUE CONVIENE EL DESARROLLO DE LOS DOCENTES Ahora ms que nunca el director se enfrenta a la necesidad de desarrollar a cada docente al mximo posible de sus capacidades de ayudar a cada docente a superarse al mximo y hacerlo as de tomar fuerza de trabajo y capacitada y cooperadora

PODER PRODUCTIVO En la actualidad las compaas exigen a su director aumentar la produccin mejorar el servicio disminuir el desprecio mejorar los mtodos y mantener la capacidad todo a costo ms bajo el desarrollo del docente es el elemento ms valioso sus resultados son tangibles: ahorro en dinero y mayor productividad. Cambios en las necesidades de habilidades La creciente mecanizado mayor automatizacin y mayor cantidad de nuevos desarrollo estn ocurriendo ahora a un ritmo mayor que nunca antes la historia de la industria y la velocidad de estos cambios y desarrollo es sobrecogedora para todo director esto significa que las habilidades tiene que mantenerse al mismo paso que lo rpido avances tecnolgicos obviamente vivimos en una era controlada por botones pero aun se van necesita ms y mejora manos que los opriman. Relaciones con el empleo El desarrollo eficiente de personal docente tiene mucho que ver con las buenas relaciones con el empleo ha aqu razn un docente que ha sido entrenado para realizar un buen trabajo alcanza mayores satisfacciones de su trabajo debido al sentimiento de que est utilizando a plenitud sus capacidades a su vez esta satisfacciones reduce el ausentismo y la rotacin disminuye las quejas baja al mismo los accidentes y sobre todo aumenta el inters por el trabajo Creacin de recursos humanos Son pocas las compaas, si es que hay con suficiente recursos humanos para el desempeo de trabajo calificaciones o la promocin de docentes la mayor parte de las instituciones se han dado cuenta de que los docentes hbiles no se dan en mata. Cada director tiene que prepara los suyos.

NO DEJAR LAS COSAS AL AZAR Al reconocer que le entrenamiento y desarrollo del docente resulta provechoso como obtiene el director resultado reales la mayora de los directores emplean mucho tiempo y esfuerzo mejorando el desempeo de los docentes les ensean les gua y comprueba 144

sin embargo al momento de obtener resultado se encuentra son que no alcanzan el objetivo con demasiada frecuencia sus ruedas giran pero sin avanzar. En este captulo se estudiaran formar de reconocer las necesidades de entrenamiento y tambin algunos mtodos prcticos para el desarrollo de los docentes al dominar las habilidades mencionadas aqu usted puede elevar el nivel de desenvolvimiento del empleo.

HABILIDAD: sea un observador cuidadoso Todos sus problemas de entrenamiento se encuentran justo frente a sus ojos. Usted podra verlos si desarrollo la costumbre de observar con cuidado a sus docentes. Sugestin prctica: seleccione un colaborador de los mejores y a otro deficiente y observe con atencin mientras trabajan al comprar sus hbitos mtodos y conocimiento del trabajo obtendr ideas para ayudar a mejorar que no alcanza a cubrir las normas.

HABILIDAD: aprenda a usar patrones de medicin Los registros de los departamentos pueden ser usados eficientemente como elementos de entrenamiento entre estos se usados eficiente como elementos de entrenamiento entre estos estn los registros de produccin de rotacin de mano de obra desperdiciarlo costos quejas ausentismo, usados en forma apropiada estos registros sealados problema de entrenamiento y medirn los resultados del mismo. Sugestin prctica siga estas valiosas sugerencias Por lo menos una vez al mes revise los informes y registros del departamento por pregntese cul es mi problema ms crtico como se produjo que tipo de entrenamiento puede solucionar este problema Para medir los resultados de su entrenamiento elabore una grafica de control sencilla en ella puede trazar el desempeo de su grupo con factores tales como calidad quejas de cliente produccin desperdicios costos accidentes tiempos de paradas rotacin y ausentismo.

HABILIDAD: haga un recuento de las capacidades de sus colaboradores Los directores estn acostumbrados a tomar inventarios de materiales repuestos y suministros equipos y productos terminados porque no mantener inventarios de sus recursos ms valiosos: el recurso humano

145

Con un vistazo usted ser capaz de reconocer las necesidades de entrenamiento y planear el desarrollo de habilidades de sus equipos.

HABILIDAD: conozca lo que se va a ensear Para el desarrollo eficiente el director no solo debe conocer al que necesita entrenamiento sino tambin lo que debe ensearle Elemento prctico: como una gua para la instruccin en el trabajo use los anlisis de trabajo.

COMO USAR LOS MTODOS DE ENTRENAMIENTO Una de las mas importante responsabilidades y satisfactorios como director consiste en coadyuvar a la superacin individual del personal docente nadie est en mejor posicin para lograr esto que usted el director usted permanece con sus colaboradores unas ocho horas diarias cuarenta horas a la semana o sea de una tercera parte del tiempo que permanece despierto esto representa mucho para poder influir sobre el desarrollo de alguien. Estas habilidades bsicas son esenciales para mejorar el desempeo de los colaboradores en sus trabajos actuales para mejorar a los docentes y para integrar una fuerza de trabajo hbil y bien informada.

DESARROLLO DEL DOCENTE PARA OBTENER RESULTADOS El director exitoso obtiene resultados al ser capaz de desarrollar los docentes a su capacidad ms alta. Un buen director comprende y aplica con habilidad los cinco puntos fundamentales estudiados aqu. Conozca a sus colaboradores. Durante el entrenamiento recuerde que no hay dos docentes iguales cada docente posee cualidades nicas en sus antecedentes su capacidad y su experiencia e inters por su trabajo. Permite que el aprendizaje se realice forma prctica. Usted puede hablar con sus colaboradores hacerlos leer instrucciones o hacer que observe sin embargo el desarrollo de habilidades solo se inicia cuando los colaboradores comienzan a realizar el trabajo Brinde incentivos.

146

Para que cualquier trabajador mejore es necesario que est interesado en aprender. Por esta razn los directores deben buscar medios para inspirar a los colaboradores el deseo de superar. Constituye sobre los puntos fuertes El director puede desarrollar con mayor eficiencia a los docentes si conoce los puntos fuertes de cada una lo que una pueda hacer mejor despus asigne trabajos y desarrollo habilidades con base en estos puntos fuertes Prepare un clima apropiado para aprender Un docente con habilidad para desarrollar a los colaboradores sabe cmo crear una atmosfera favorable al aprendizaje puede hacerlo examinado su propia actitud hacia los docentes mediante su inters real en la mejora y dando el ejemplo al mejorar su propia actuacin

3.6.12.8. HABILIDAD PARA DESARROLLAR A LOS DOCENTES APLICACIN DEL DESARROLLO DE LA HABILIDAD - INVENTARIO DE HABILIDADES El director eficiente actual es capaz de ayudar al docente a crear hasta su mxima capacidad como se ha practicado en captulos anteriores usted tiene que evaluar tanto sus propias capaceadas como las de sus colaboradores como ayuda para evaluar desarrollar a los docentes haga un recuento de habilidades y una hoja de trabajo para el anlisis del puesto. Para desarrollar a los docentes usted debe los requisitos del trabajo con los colaboradores que llevan a cabo esos trabajos y despus ayudarles a crear sobre sus puntos fuertes al tiempo fuerte al tiempo que eliminan algunas de su deficiencia. Un docente hbil en el desarrollo de los subordinados sabe le tiempo que el elemento ms importante del desarrollo es quizs la creacin de una atmosfera adecuada para el aprendizaje esto puede lograr proyectando la actitud de inters y deseo de ayudar y demostrando un inters real por el crecimiento y de desarrollo.

APLICACIONES DEL ANLISIS DEL TRABAJO TAREA: llene la hoja de trabajo que se presenta a continuacin el ejercicio de anlisis del trabajo ha sido diseado para ayudarle con ms exactitud a dividir varias partes termine primero la columna central el que describe las partes del trabajo el cmo

147

suscribe las habilidades que se necesitan para hacer el trabajo sugerencias que haga este ejercicio para dividir un trabajo en su seccin varias docentes en la misma clasificacin.

HABILIDADES PARA EL DESARROLLO DE SI MISMO La creciente demanda de personas mejor preparadas para actividades de administracin pone el xito en manos de quienes estn dispuestas a trabajar por l. El xito no es fcil alcanzar pero nunca es nuestra historia mercantil e industrial hubo tantas oportunidades para personas competentes y calificadas

PROGRESO EN LA SUPERVISIN Las encuestas demuestran que la mayora de los colaboradores escogeran sus carreras actuales si tuvieran que comenzar de nuevo la mayora siente que ha progresado muchos sienten que hubieran progresado mas en sus carreras si hubieran contado con una educacin ms formal.

LA EDUCACIN Y DEL DESARROLLO DE SI MISMO La falta de una educacin formal no tiene que entorpecer de una docente si se da cuenta de que: La educacin real no tiene que ser por necesidad una educacin formal La educacin real se mide por la amplitud de mente y el deseo de estudiar y aprender y no por nmero de aos de permaneca en el jardn. Un ttulo universitario constituye un cativo en cualquier momento y se exige para muchos trabajos la capacidad imaginacin y energa son igual de importante y tienen que ser cultivadas a lo largo de la vida. Para todo el mundo con educacin formal o sin ella es muy importante leer estudiar y continuar mantenindose actualizando sobre avances nuevas tcnicas e ideas en sus reas participar. En nuestro mundo tecnolgico donde se producen cambios tan rpidos es posible quedarse atrapado con muchas. En la actualidad existen muchas oportunidades para cualquier que desee progrese en la educacin formal existen una abundante aun mayor de tcnicas para el desarrollo y al fin de cuentas todo desarrolla es para desarrollarse.24
24

www.emagister.com/.../educacin-inicial-preescolar-tps-1207851.htm - En cach -

Similares. 148

3.6.12.9. CINCO PASOS PRCTICOS PARA EL DESARROLLO DE SI MISMO Es el esfuerzo continuo por desarrollar y mejorar es un rasgo conspicuo de casi todos los colaboradores de nivel medio y en particular de niveles ms altos El propio desarrollo puede tomar muchas formas leer un libro asistir a conferencias formar parte de un club o tomar un curso en la universidad local no toda mejora involucra conocimientos tcnicos muchas compaas les dan un valor igual a mas alto a la capacidad de llevarse bien con la gente Usted puede progresar su situacin desde su situacin actual hasta la meta que quiere alcanzar siguiendo cinco pasos bsicos.

DEFINIR LA META Aunque la mayora de las personas admiten con facilidad que quieren obtener de la vida ms de lo que tienen ahora son muy pocos que pueden decir con exactitud lo que esperan ser dentro de cinco aos y despus en los siguientes cinco el pensar estas expectativa pueden sugerir un punto inicial un programa de su propio desarrollo.

AUTOANLISIS Retirase a un lugar tranquilo donde nadie interrumpa sus pensamiento y comience para hacer una aprecian de la situacin en que se encuentra en estos momentos sea completamente honrado con usted mismo hgase estas preguntas Es mi personalidad aceptable en realidad Le agrado a la gente respeten mis opiniones Poseo todas las habilidades requeridas para mi trabajo? Utilizo en forma provechosa el tiempo libre? He dado en realidad el mejor esfuerzo a mi trabajo? Poseo bastante mpetu? Qu es un lder? Soy acaso uno?

149

Me gusta de veras mi trabajo o en la realidad me dejo llevar por la falta de ideas o la ambicin? Qu posibilidades hay en mi trabajo para mejorar si sigo como hasta ahora? Realmente me siento inclinado hacia el desarrollo gerencial educativo? Al contestar estas preguntas, usted se compara contra la grfica del xito preparada por usted mismo, para usted mismo. Mediante su propia autocrtica descubrir rasgos o talentos que usted, como individuo, desea poseer. Aunque se da cuenta de los talentos que necesitan pulimiento para ver con mayor claridad, antes de fijar una meta, hable con alguien en cuyo consejo confe. Los comentarios de este docente pueden darle un mejor conocimiento interno de sus puntos fuertes y dbiles. Considere todos estos comentarios en forma tan honesta como le sea posible.

PRODUCIR EL IMPULSO Y EL DESEO El gran obstculo para estudiar es la sensacin de que no se tiene tiempo. Todos disponemos exactamente de la misma cantidad de tiempo. Todo el mundo tiene todo el tiempo que existe, y la excusa solo indica que no se considera el estudio tan importante como otras actividades. No tengo tiempo para hacerlo, es una excusa comn. Una prueba sencilla de su inters por algo consiste precisamente en encontrar el tiempo necesario para dedicarle. Algunos psiclogos mencionan que el comportamiento general de un docente est guiado, tanto consciente como inconscientemente, por el de seo de alcanzar mayor felicidad. Cada persona tiende a aceptar con gusto un modelo de vida determinada y no lucharn contra la corriente a menos que alguna consecuencia extrema amenace con interrumpir el curso actual. Por lo tanto un intento en la lneas de auto mejoramiento no solo requiere el deseo de lograr una nueva meta, tambin tiene que ser acoplada a un esfuerzo fsico y mental enrgico.

SELECCIONAR EL PROGRAMA Su programa de desarrollo propio puede requerir educacin formal, estudio informal o una combinacin de ambos. Los programas elegidos con ms frecuencia por los directores incluyen los que se mencionan a continuacin. 150

SOCIEDADES PROFESIONALES Existen muchas sociedades profesionales dedicadas a dar servicio a determinadas industrias. Estos grupos patrocinan programas que ponen nfasis en los intereses particulares.

OBTENER AL MXIMO PROVECHO DE UN LIBRO ESCOGER UN LIBRO Consider los antecedentes y las experiencias del autor para respetar, valorar y confiar en lo que ha escrito. Considere si el libro ha sido escrito para una docente de su educacin y experiencia. Asegrese de que el contenido ampliar su perspectiva, es decir que no se trate de algo que ya conoce. Seleccione un libro que se adapte a sus necesidades de superacin. Si no est al tanto de lo que pueden ser estos libros, pregntele a su jefe u otra persona en cuyo criterio puede confiar, para que juntos elaboren una Lista de libros que servirn para su desarrollo.

COMUNIQUE LAS IDEAS A OTROS. El exponer las ideas del conferencista con sus propias palabras le ayudar a clarificar las ideas en su mente. La repeticin es una ayuda para su memoria. Al hablar con otros, usted puede obtener respuestas valiosas.

MIDA SU PROGRESO. Vivir no siempre mejora la propia educacin, pero continuar aprendiendo mientras se trabaja es un baluarte contra el estancamiento y la disminucin de le eficiencia en el trabajo. Esto significa avanzar.

151

Al abrirse camino a travs de este libro, usted ha comenzado a moverse hacia adelante. Tiene que continuar el paso gigantesco que ha dado hacia su propio desarrollo aprovechando cualquier oportunidad para continuar. Apntense en la lista de los que reciben informacin sobre seminarios y programas de educacin continua. Dgale a su jefe que quiere utilizar el entrenamiento en el trabajo y el programa de reintegros de la compaa, si es lo que tiene. La superacin est en marcha y no tiene por que detenerse nunca. Al final de este libro hemos incluido una lista de lecturas que le sern tiles. Su director no puede convertirle en un gerente educativo ms eficiente. Esto lo har usted mismo. No se detenga ante la primera loma, escale la montaa.

CUADRO PARA AUTOANLISIS Aunque a muchos docentes les gusta pensar en trminos de s o no absolutos, existen muchos grados entre el si y el no. Esto es ms cierto cuando usted se analiza. En el cuadro de autoanlisis existen varias afirmaciones contra las que usted puede juzgarse. Piense en trminos de Que porcentaje del tiempo yo.25

PLAN DE EJECUCIN ANTES, DURANTE LA REALIZACIN DE LA PROPUESTA Objetivo.- capacitar, concientizar a la directora, docentes, y padres de familia, del Jardn Mario Gerardo Larrea sobre cmo desarrollar sus habilidades en la gestin educativa. Responsables: Jos FroilanViscarra Paredes Beneficiarios: Directora, Docentes y Padres Familia. Actividades 1. Reunin con el docente-director 2. Auto gestin para obtener recursos 3. Seleccin del lugar para el evento, elaboracin de oficio y de entrega a la directora del Jardn Mario Gerardo Larrea. 4. Gestionar para las impresiones del material de apoyo al evento, al Gobierno Local

25

guias.bicgalicia.es/v2/nuevo/asp/individual/plantilla.asp?pagina=QueE

152

5. Negociar alquiler de equipos audiovisuales con la empresa Tele por Cable. 6. Coordinar y negociar con la Fundacin Ayuda en Accin, asunto alimentacin refrigerio almuerzo, movilizacin. 7. Reunin previa para finiquitar los acuerdos planteados entre la directora y docentes. 8. Conformar delegaciones para: recepcin de los participantes, alimentacin, limpieza, entrega de materiales de apoyo 9. Publicar y comunicar la ejecucin del tema que vamos a tratar a travs de la radio, prensa escrita, papelotes- iglesia. 10. Instruir y concientizar a los directivos y docentes del Jardn Mario Gerardo Larrea. 11. Capacitar y sensibilizar a los padres de familia y nios/as de la institucin. 12. Recepcin de los participantes. 13. Dinmica, El capitn manda 14. Presentacin de los participantes 15. Presentacin de la propuesta Como Desarrollar sus habilidades en Gestin Educativa. A cargo del investigador. 16. Introduccin del tema Jos Froilan Viscarra Paredes 17. Proyeccin de diapositivas Conformacin de grupos de trabajo Jos Froilan Viscarra Paredes 18. Distribucin de los subtemas a los diferentes grupos trabajo Jos Froilan Viscarra Paredes 19. Dinmica Presentacin por Parejas 20. Exposicin de los trabajos, realizado por los grupos 21. Plenaria 22. Evaluacin de los resultados de su aplicacin de las diferentes habilidades o destrezas. 23. Clausura del seminario taller propuesta a cargo de Jos Froilan Viscarra Paredes. 24. Reportar informacin de todas las actividades realizadas al Licenciado Galo Guerreo asesor de tesis 25. Entrega del informe final de tesis a la Universidad Estatal de Bolvar IMPACTO DE LA PROPUESTA 153

1) Esta propuesta va a dar un cambio en la institucin. 2) Por que al implementar en el jardn como desarrollar sus habilidades en gestin educativa desde los nio/as, docentes y directivos se notara cambios de actitudes y comportamientos en cada uno de ellos. 3) Establecer habilidades o destrezas de cmo ejecutar acciones en beneficio a la institucin. 4) Mejorara los servicios en calidad y calidez educativa promedio de las habilidades o destrezas. 5) Elevara la participacin de los padres de familia, profesores del jardn. 6) Concretara la participacin activa y participacin de apoyo institucional.

7) Bibliografa: 8) Elaboracin de la propuesta. 9) Egresado: Jos FroilanViscarra Paredes

154

BIBLIOGRAFA: 1. 2. 3. http://www.educacioninicial.com/ei/contenidos/00/1850/1895.ASP Edurne (2002). Factores contextuales y rendimiento acadmico Izquierdo, C. (1996): Comprender y facilitar la comunicacin en las reuniones de coordinacin. En J. gairin y P. Darder (Coords): Organizacin y gestin de centros educativos. Barcelona: Praxis. Pp. 470/61-72 4. HUBERMAN, A. M. (1973) Como se realizan los cambios en educacin: una contribucin al estudio de la innovacin. Paris: Unesco- OIE 5. TOMAS i FOLCH, M. (1995): Diagnosticar el potencial comunicativo de un centro para mejorarlo. En J. Gairin y p. Darder (Coords,) : Organizacin y gestin de centros educativos. Barcelona: Praxis Pp. 470/32-38. 6. URIA, M.a E. (1998): Estrategias didactico-organizativas para mejorar los centroseducativos. Madrid: Narcea. 7. GREENFIELD, T.B. (1992): Teoras de la organizacin educativa: Una perspectiva crtica. En T. Husen y T.N. Postlethwaite (Dirs.): Enciclopedia Internacional de la Educacin, Vol.9. Barcelona: MEC/Vicens Vives. Pp. 5516-26. 8. GONZALEZ-SIMANCAS, J.L, Gerencia educativa, lidretad, compromiso, EUNSA, Pamplona 1992. 9. GONZLEZ, MT. (2001c): La planificacin estratgica de la mejora de los centros: posibilidades y lmites. Organizacin y Gestin Educativa. 4. Pp.18-23. 10. GONZALEZ, M.T., NIETO, J.M. y TOMERO, F. (1997): Estrategias para el trabajo cooperativo entre los profesores. En N. Illn y a. Garca (Coords): La diversidad y la diferencia en la educacin secundaria obligatoria: retos educativos para el siglo XXI. Mlaga: Ajibe. Pp. 141-160. 11. Constitucin de la repblica del Ecuador 12. WWW.monografias. Com/Trabajos12/desorgan/desoigan.Shm/. 13. Rodrguez Simn Edit. Universidad Nacional Experimental 1982 14. Guevara Ramn Luna Jos Ramn. Sistema Educativo Venezolano. 15. http://www.monografias.com/trabajos10/preesco/preesco.shtml#metodologia 16. http://www.monografias.com/trabajos10/preesco/preesco.shtml#metodologia 17. http://www.mineducacion.gov.co/primerainfancia/1739/article-178053.html 18. www.eduteka.org/pdfdir/GuiaGavilan.php 19. http://www.monografias.com/trabajos10/preesco/preesco.shtml#metodologia 20. www.slideshare.net/plazaa_10_10/cognitivismo.[PDF] 155

21. Revista cuestiones Educativas, de la Facultad de Filosofa, Letras y Ciencias de la Educacin de la Universidad de Cuenca. 22. Josesilva07@cantv.net 23. www.cepis.ops-oms.org/cursodesastres/diplomado/curso2/guia.pdf 24. www.emagister.com/.../educacin-inicial-preescolar-tps-1207851.htm - En cach Similares. 25. guias.bicgalicia.es/v2/nuevo/asp/individual/plantilla.asp?pagina=QueE

156

ANEXOS
SUPERACIN PROFESIONAL

Universidad Estatal de Bolvar

Facultad: Ciencias de la Educacin Escuela: Comercio y Administracin Objeto de la Encuesta: Personal Administrativo
1. CONOCE USTED LO QUE ES GESTIN EDUCATIVA? SI NO

2. LA INSTITUCIN QUE USTED DIRIGE ESTA SOBRELLEVADA EN LO QUE ES LA GESTIN EDUCATIVA. SI NO

3. POSEE USTED TITULO DE NIVEL SUPERIOR U OTROS RECONOCIDOS POR LA LEY DE EDUCACIN Y ESCALAFN? SI NO

4. CONOCE USTED LOS ELEMENTOS BSICOS DE LA ORGANIZACIN EDUCATIVA? SI NO

5. PERMITE USTED LA LIBERTAD DE ORGANIZACIN, GESTIN A LOS DOCENTES Y PADRES DE FAMILIA DE SU ESTABLECIMIENTO? SI NO

157

6. USTED HA CAPACITADO AL PERSONAL DOCENTE A SU CARGO SOBRE TCNICAS DE ORGANIZACIN, EL ROL DEL NUEVO GERENTE EDUCATIVO PARA EL MEJORAMIENTO DEL SERVICIO DEL PLANTEL? SI NO

7. CONTRIBUYE USTED AL MANTENIMIENTO DE UN ESPIRITUD DE RECIPROCIDAD, CONSIDERACIN, FRATERNIDAD, Y ARMONA COMO DIRECTIVA Y DOCENTE DEL PLANTEL? SI NO

8. VALORA USTED LAS CUALIDADES Y CAPACIDADES DEL DOCENTE? SI NO

9. USTED HA PROMOVIDO LA PRODUCCIN LA CAPACIDAD DE TRABAJAR EN EQUIPO? SI NO

10. LA

INSTITUCIN

QUE

USTED

DIRIGE

TIENE

EL

PLAN

ESTRATGICO, ELABORADO

CON LA PARTICIPACIN DE LA

DOCENTE Y LOS PADRES DE FAMILIA? SI NO

GRACIAS POR SU COLABORACIN

158

ANEXOS N#2

Universidad Estatal de Bolvar

FACULTAD: Ciencias de la Educacin ESCUELA: Comercio y Administracin OBJETO DE LA ENTREVISTA: Personal Docente
ES USTED LICENCIADA EN CIENCIAS DE LA EDUCACIN

ESPECIALIZACIN PARVULARIO?

SI

NO

HA

PROCURADO

USTED

SU

PERMANENTE

MEJORAMIENTO

PROFESIONAL? SI NO

USTED PARTICIPO Y TRIUNFO EN LOS CONCURSOS DE MERECIMIENTO Y DE OPOSICIN PARA EL INGRESO AL MAGISTERIO?

SI

NO

APLICA USTED LAS TCNICAS DE ORGANIZACIN EDUCATIVA EN SU TRABAJO?

SI

NO

USTED HA EMPRENDIDO GESTIN EDUCATIVA PARA MEJORAR LOS SERVICIOS QUE OFRECE EL PLANTEL? SI NO

HA ENCONTRADO USTED DIFICULTADES EN LA ADAPTACIN CON LOS NIO/AS, PADRES DE FAMILIA?

159

SI

NO

PRACTICA USTED

LOS ELEMENTOS

BSICOS DE ORGANIZACIN,

GESTIN EDUCATIVA?

SI

NO

CONOCE USTED LAS HABILIDADES DE LA GESTIN EDUCATIVA?

SI

NO

HA VALORADO USTED LAS CAPACIDADES Y CUALIDADES DE LOS PADRES DE FAMILIA EN RELACIN CON LA INSTITUCIN?

SI

NO

CONOCE USTED EL ROL DE LOS NUEVOS DIRECTORES EDUCATIVOS DEL FUTURO?

SI

NO

GRACIAS POR SU COLABORACIN

160

ANEXOS N#3

Universidad Estatal de Bolvar

FACULTAD: Ciencias de la Educacin ESCUELA: Comercio y Administracin OBJETO DE LA ENCUESTA: Padres de Familia
1. EL PLANTEL EDUCATIVO QUE ESCOGI PARA SU NIO/A FUE POR DECISIN PROPIA?

SI

NO

2. LA DIRECTORA Y LA DOCENTE QUIEN ELABORA EN EL PLANTEL TRATAN AL NIO/A CON AFECTIVIDAD, Y RESPETAN LOS DERECHOS?

SI

NO

3. HA RECIBIR USTED DE LA DIRECTORA, DOCENTE DEL PLANTEL APOYO Y ORIENTACIN EN MEJORAR LA EDUCACIN DEL NIO/A?

SI

NO

4. CONOCE USTED LO QUE ES GESTIN EDUCATIVA? SI NO

5. HA PARTICIPADO USTED EN GESTIN COMUNITARIA CONVOCADO POR EL PERSONAL DOCENTE?

SI

NO

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6. HA SIDO USTED CONSIDERADO USTED EN LA TOMA DE DECISIONES DEL ESTABLECIMIENTO?

SI

NO

7. HA PARTICIPADO USTED ALGUNA VES EN LA ELABORACIN DEL PLAN ESTRATGICO INSTITUCIONAL?

SI

NO

8. DESPLIEGA USTED GESTIONES TENDIENTES AL MEJORAMIENTO DE LAS CONDICIONES DE LOS AMBIENTES DE TRABAJO, MATERIAL DIDCTICO Y TECNOLGICOS?

SI

NO

9. LA INSTITUCIN DONDE ASISTE SU NIO/A TIENE SUFICIENTE MATERIALES DIDCTICOS AUDIOVISUALES? SI NO

10. AL PLANTEL A DONDE ASISTE SU NIO/A DISPONE DE AMBIENTES, CLIDO, ACOGEDOR, CONFORTABLE Y ALEGRE? SI NO

GRACIAS POR COLABORACIN

162

ANEXOS N#4 Fotografas: dentro y fuera de la institucin

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10/05/2012

164

165

ANEXO 5.- MAPA DEL CANTON ECHEANDIA

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