La planeacin tctica define con claridad que desea o que pretende lograr s institucin o empresa, como y cuanto se realizara

esto y quien ser el encargado. Tambin es el medio a travs del cual se implanta su porcin del plan estratgico de su institucin o empresa.

1.1

definicin de plan tctico

Su plan es un documento que identifica los resultados especficos que necesita lograr dentro de un tiempo establecido (por lo general, un ao). Tambin incluye las acciones y los recursos especficos que necesita para lograr estos resultados. Son seis los elementos que componen el plan: 1 2 3 4 5 6 reas de resultado criticas (ARC) Anlisis de cuestiones criticas Indicadores crticos de rendimiento Objetivos Planes de accin Revisin del plan

1.2

proceso de planeacin tctica

El proceso de planeacin es la participacin continua de los directivos y de los empleados clave en la produccin de los planes y lo mas importante de resultados tangibles para toda la institucin o empresa y para sus unidades individuales. Trabajar en equipo es la base para que toda la institucin o empresa elabore el plan y se comprometa con el, porque as los participantes llegan a sentir que son propietarios del plan y de los resultados proyectados. En muchos casos, podra parecer que algunas porciones de este enfoque elaboran demasiado en lo que es obvio Sin embargo, con cuanta frecuencia ha sido lo obvio una de las cosas que se pasan por alto. Por ejemplo, su compaa podra estar lista para lanzarse hacia un mercado nuevo, pero al hacerlo descubre que los materiales especficos que se necesitan para dicho mercado no se han pedido todava. O tal vez usted instala un nuevo sistema de control de inventarios y se entera de que no se han dado los pasos necesarios para capacitar al personal relacionado con el. El proceso de planeacin proporciona una manera clara para realizar el plan y un medio para garantizar que este se entienda y que la gente se comprometa con el mismo. Esto es tan necesario para el xito de su institucin o empresa como el personal, los recursos financieros, los productos y la tecnologa. No es posible tener xito y crecer sin contar con un plan tctico claramente definido

La planeacin estratgica a se enfoca en la direccin y la posicin futuras fu de la institucin o empresa. La a pl planeacin tctica se refiere a la implantaci tacin del plan estratgico y a la produccin in de resultados a corto plazo. La figura 1 proporciona prop una visin general de todo el p proceso de planeacin. Cada uno de los s primeros p dos componentes del proceso pen penetra en el siguiente, llevando a la larga a a la ejecucin efectiva del plan. Resulta difcil, pero no imp imposible: hacer la planeacin estratgica y la tctica al

mismo tiempo. Cuando se an analiza tanto problemas estratgicos como tcticos, tc por lo general se denominara la a ur urgencia de las preocupaciones tcticas, por un lado la planeacin estratgica es ma mas intuitiva que analtica y se enfoca principal ipalmente en el ambiente y en los factores es e externos que podran requerir de cambios s fundamentales fun durante un periodo largo. Po Por el otro, la planeacin tctica es bsicamen mente analtica, tiene un enfoque mas interno rno y es mucho ms especfica y detallada.

La planeacin tctica desemp empea una funcin diferente a la de la estra stratgica en el proceso de planear en la orga organizacin en las unidades. Mientras que el enfoque en de la planeacin estratgica esta ta en lo que debera ser el negocio de la a institucin in o

empresa y en la direccin en la cual debera avanzar, la planeacin tctic ctica se enfoca en el destino a corto plazo de su organizacin y en como a de llegar a ese se punto. p Por lo general, la planeacin tctica ctica tiene un horizonte de un ao y se elabora bora durante la ltima parte del ao fiscal l an anterior. El plan tctico debe elaborarse desp espus del plan estratgico (el que por lo gen general, se prepara a principios del ao), puest uesto que no de los propsitos de tal plan es im implantar una porcin del plan estratgico.

El proceso de planeacin pued uede empezar con el plan estratgico o con el plan pl tctico, o con alguna combinacin de ambos (por ejemplo, mediante una declar claracin de la misin y despus con un pla plan para lograr resultados a corto plazo), dependiendo dep de sus necesidades. Es importan rtante observar que el proceso de planeacin no es lineal y si iterativos en su naturaleza. a. U Usted puede empezar con cualquier elemento nto del proceso que se relacione con la nec necesidad que tenga en ese momento. Aun n mas, m cuando termine con ciertos elementos ntos del proceso que se relacione con la necesida sidad que tenga en ese se momento. Aun

ms, cuando termine con n c ciertos elementos, usted quiz tenga que revisar las suposiciones y las decisiones nes que aparezcan en otros lugares del plan, n, con c el fin de asegurarse de que haya cons onsistencia y precisin en las expectativas. Conforme Con estn mejor informadas las persona sonas que necesitan actuar para que su organiz anizacin tenga mas xito y conforme particip ticipen de manera mas activa en los diferentes tes planes de la planeacin, su compromiso iso con los resultados importantes ser cada cad vez mas sustanciales. El propsito de l la planeacin no es producir planes, sino resul esultados.

1.3

Elementos relacin

que ue

conforman

la

planeacin

tcti ctica

su

El proceso de la planeacin n t tctica est compuesto de seis elementos primo rimordiales que aparecen en la figura 2. La figura ilustra como la plan planeacin administrativa y la toma de decision isiones avanzan desde lo extenso y lo general eral a lo limitado y especifico. Una manera para ara que el plan sea mas eficiente consiste te e en reducir el tamao de las decisiones administrativas, adm dividindolas en porciones s ma mas pequeas

1.3.1 reas de Resultados Crticos

Estas son las reas prioritarias dentro de las cuales usted tiene que lograr resultados durante el periodo proyectado de planeacin. El uso de reas de resultados crticos asegura la continuidad en las reas importantes de rendimientos, que son esenciales para los resultados de su organizacin. A nivel total de la organizacin es probable que estas incluyan reas tales como resultados financieros, rendimiento de las ventas,

servicio a clientes y desarrollo de productos nuevos. Podra resultar til enfocar algunas de las reas de resultados crticas en trminos de su impacto en los participantes importantes, como propietarios o accionistas, clientes y empleados. Normalmente generales para que incluyan los resultados de mas de un departamento o de un segmento de la organizacin. A nivel de las unidades (la unidad incluye cualquier entidad claramente definida dentro de la organizacin, desde una divisin o departamento hasta la operacin a cargo de una sola persona. Las reas de resultados crticas se enfocan en los rendimientos principales de esa unidad en particular, que podran incluir cosas como el mejoramiento de la calidad, la productividad, el control de costos y el estado de nimo de los empleados. Las reas de resultado crticas son simplemente reas o categoras esenciales para el rendimiento efectivo en la institucin o empresa. Los logros dentro de estas reas son necesarios para que su institucin o empresa lleve a cabo con xito su misin y para que cumpla con las expectativas generadas a lo largo de su plan. Las ARC no cubren todo lo que lograra la unidad. Identifican los encabezados generales bajo los cuales se generan sus objetivos para que su supervisor inmediato a otro organismo a un nivel superior los apruebe y revise peridicamente. Tambin proporcionan una base para identificar las cuestiones crticas que tal vez sea necesario analizar antes de establecer los objetivos. Como preparacin para identificar las cuestiones crticas o para seleccionar los de su unidad es un elemento vital que le

objetivos, el establecimiento de las ARC

ayuda a usted y a su equipo aislar y a clasificar los tipos de resultados necesarios. Podra encontrar til identificar las ARC que tengan un impacto especial en algunos de los participantes. Los propietarios y los accionistas se interesaran en cosas como ingresos y ventas, en retribuciones y ganancias y en crecimiento y diversificacin. Los clientes se ven afectados por la calidad de los productos, por los productos nuevos y por el servicio a clientes. La superacin de los empleados, la planeacin de la

produccin tendrn impacto en el personal. El establecimiento de sus ARC tambin

reduce la probabilidad de pasar por alto factores que, aunque sean menos visibles que otros, podran ser vitales para cumplir con la misin de su unidad. Principios para determinar las reas de resultados crticas 1 Identificar las de cinco a ocho reas mas importantes dentro de las que su unidad debe lograr resultados significativos durante el siguiente ao 2 3 Identificar tanto las reas financieras como las no financieras Elegir reas que apoyan de manera directa o indirecta el plan estratgico de su organizacin y otros planes a un nivel superior. 4 No esperar que sus ARC cubran el rendimiento total de su unidad. En lugar de ello identificar las pocas reas vitales hacia donde se deben dirigir los esfuerzos prioritarios 1 Identificar aquellas cinco a ocho reas mas importantes dentro de las cuales su unidad debe alcanzar resultados significativos durante el ao siguiente. Algunas ARC, como resultados operativos y de productividad, pueden ser continuos y estar incluidos en todos los planes. Otros, como desarrollo de productos o de servicios o la imagen de la organizacin. 2 Incluir tanto las reas financieras como las no financieras. Aunque los resultados de prdidas y ganancias siempre son motivo de preocupacin, no representan y no deben representar la imagen total del rendimiento de su organizacin. Los aspectos como calidad de los productos y de los servicios, investigacin y desarrollo de producto y superacin de los empleados representan una parte igualmente importante de la imagen total. 3 Elegir reas que apoyen de manera directa o indirecta el plan estratgica de su organizacin y otros planes a un nivel superior. Sus ARC deben estar ligadas con uno o ms elementos de su plan estratgico y de otro planes relacionados en la organizacin. 4 No esperar que sus ARC cubran el rendimiento total de su unidad. En lugar de ello, identificar las ares vitales hacia donde se deben dirigir los esfuerzos prioritarios. Muchas de las cosas que se lograran dentro de su unidad son esenciales para su rendimiento continuo. La limitacin le obliga a usted y a su equipo de planeacin a establecer cules son las reas realmente vitales, en las que es necesario enfocar la atencin. 1. Identificar aquellas reas cinco a ocho reas mas importantes dentro de las cuales su unidad debe alcanzar resultados significativos durante el ao siguiente. Algunas ARC como resultados operativos y de productividad, pueden ser continuos y estar incluidos en todos los planes. Otros como desarrollo de

software y aplicativos o la imagen de servicio del rea informtica pueden incluirse solo cuando se hayan identificado como cuestiones criticas 2. Incluir tanto las reas financieras como las no financieras, aunque los resultados de prdidas y ganancias siempre son motivo de preocupacin, no representan y no deben representar la imagen total del rendimiento de su institucin o empresa. Los aspectos como calidad de los productos y de los servicios, investigacin y desarrollo de tecnologas nuevas, superacin de los empleados representan una parte igualmente importante de la imagen total. 3. Elegir reas que apoyen de manera directa o indirecta el plan estratgico de su organizacin o empresa y otros planes a un nivel superior. Sus ARC deben estar ligadas con uno o ms elementos de su plan estratgico y de otros planes relacionados en la organizacin o empresa. 4. No esperar que sus ARC cubran el rendimiento total de su unidad, en lugar de ello, identificar las reas vitales hacia donde se deben dirigir los esfuerzos prioritarios. Muchas de las cosas que se lograran dentro de su unidad son

esencialmente para su rendimiento continuo, pero no sern un motivo critico de preocupacin para otros. En parte esta es la razn para limitar el nmero de ARC entre cinco u ocho. 5. Darse cuenta de que muchas ARC requerirn un esfuerzo de funciones cruzadas. A nivel de la institucin o empresa total, casi todas las ARC requerirn de la participacin activa de dos o mas funciones o segmentos importantes de la institucin o empresa. Algunas reas, como calidad de los productos o servicios al cliente, podran requerir de la participacin activa de toda la institucin o empresa. Las ARC para su unidad tambin deben tomar en consideracin identificadas su interdependencia con otras unidades, probablemente

como relaciones de clientes internos o como integracin de

funciones cruzadas 6. Por lo general cada ARC debe estar limitada a dos o tres palabras y no debe medirse como se le ha descrito, sino que debe contener factores factibles de medicin. Las ARC deben ser lo bastante especficas para identificar los tipos de resultados que se necesitan, pero lo suficientemente generales para

proporcionar

flexibilidad y cuando sea conveniente, mas de un resultado

especifico. El limitar sus ARC a frases cortas facilita la tarea de enfocarse en los resultados especficos necesarios. Las ARC contener factores factibles de medicin. Las ARC deben ser lo bastante especficas para identificar los tipos de resultados que usted necesita, pero lo

suficientemente generales para proporcionar flexibilidad y cuando sea conveniente, ms de un resultado especifico. El limitar sus ARC a frases cortas facilita la tarea de enfocarse en los resultados especficos necesarios Ejemplos de reas de resultados crticas de la unidad de Informtica Produccin y rendimiento de la unidad Control y administracin de costos productividad Relaciones con proveedores y usuarios Diseo de sistemas y servicios Administracin de recursos directos e indirectos Administracin de la unidad Relaciones y superacin de los empleados

1.3.2 Anlisis de cuestiones criticas

El anlisis de los problemas crticos es una herramienta de planeacin poderosa, que es tan til en las situaciones de problemas o de oportunidades como en el proceso regular de planeacin. Proporciona una disciplina para comprender la tendencia natural que tienen muchos directivos de avanzar de inmediato de un punto o problema percibido a una solucin. Al terminar un anlisis de problemas crticos esto nos ayuda con frecuencia a redefinir el problema de tal manera que aumente la probabilidad de que establezcamos nuestros objetivos en las cosas debidas. Por esta razn no se establecen los objetivos antes de establecer nuestras reas de Resultado Critico, de haber analizado nuestros problemas crticos y de haber identificado nuestros

indicadores clave de rendimiento. Las reas de resultado crticas nos ayudan a enfocar nuestra atencin en el lugar donde se necesitan los resultados. El anlisis de problemas crticos nos ayuda a identificar y a resolver nuestros puntos ms importantes. El anlisis de problemas crticos empieza con la evaluacin del rendimiento de su unidad y de los problemas mas importantes que deben enfrentarse durante el periodo de su plan tctico. Tambin proporciona una relacin clave entre sus planes estratgicos y tctico. Ayudar a observar el impacto de sus suposiciones sobre lo que viene sucediendo en el mundo, al igual que sus capacidades y recursos. El anlisis de problemas crticos conduce a su equipo de planeacin a conclusiones especficas y a cursos de accin alternos en los problemas mas importantes que afecten el rendimiento de su unidad. Podr identificar con facilidad veinte o treinta problemas que necesitan atencin. Sin embargo, no hay forma alguna en la que se enfrentara con eficiencia tantas preocupaciones. El anlisis de problemas crticos proporciona una base para

seleccionar los pocos problemas vitales (por lo general de cuatro a ocho) que tendrn un mayor impacto en los resultados de su unidad. Tambin sirve para: Construye una base de informacin a partir de la que puede plantear objetivos y planes de accin realistas Ayuda a validar o a invalidar sus suposiciones comerciales Ayuda a evitar decisiones prematuras Mantiene el enfoque en los pocos problemas vitales Ayuda a identificar los indicadores clave de rendimiento que de otra manera podran pasarse por alto Asegura que se cumplan tanto las necesidades a corto plazo como las previstas a largo plazo Ayuda a reducir o a eliminar los gastos de recursos (humanos y materiales) en problemas de bajo valor Proporciona un vehculo excelente para la toma de decisiones del equipo y para fijar la responsabilidad por las acciones tomadas

Insumos a tomarse en cuenta

Se evaluara la condicin actual del rendimiento de su organizacin, al igual que los problemas especficos que tendran un impacto importante en su organizacin durante el siguiente ao. En ese punto del proceso cuando necesitan salir a la superficie y analizarse factores tales como cambio tecnolgico, globalizacin, expectativas

cambiantes de los clientes y otras preocupaciones contemporneas. Estos problemas podran presentarse en la forma de suposiciones que necesiten revisarse y validarse, al igual que problemas claramente identificados. Hay tres fuentes primarias de cuestiones crticas: 1 El plan estratgico de su organizacin para ayudarle a identificar los

factores que requieren de atencin a corto plazo. Por ejemplo, la necesidad de contar con recursos como equipos, expansiones a otras reas

geogrficas, servicios nuevos que se hayan proyectado. 2 El plan y el rendimiento del ao en curso para problemas que se llevaran al plan del ao siguiente. Por ejemplo, aumentar el nmero de personas capacitadas para realizar un servicio para el que hay una demanda creciente. 3 Otros asuntos, problemas actuales u oportunidades que es probable tengan un impacto en su organizacin durante el ao del plan. Por ejemplo la necesidad de reducir los costos para enfrentar la presin de su competencia.

Que se incluye en el anlisis de problemas crticos?

1 identificacin del problema. El primer paso y el mas obvio es identificar sus problemas percibidos, los que podran representar problemas u

oportunidades. Es importante reconocer que estos problemas se consideran como percibidos en tanto no hayan sido validados mediante el proceso de anlisis. Sus ARC le ayudaran a identificar muchas problemas potenciales: su plan estratgico (conceptual y a largo plazo) su plan tctico actual (especifico y a corto plazo) el rendimiento real (incluyendo oportunidades o problemas actuales) de problemas crticos que se originaron de estas

la siguiente contiene ejemplos fuentes Fuente

Problema crticos necesidad de enfoque en productos nuevos

Plan estratgico

capacidad inadecuada de fabricacin

reduccin de la base de datos clientes mrgenes de utilidad mas reducidos Plan tctico actual necesidades de una capacidad adicional de servicio al cliente

Problemas y oportunidades en el rendimiento

mal desempeo en la entrega competidor importante con problemas graves en el rendimiento de calidad

El mismo proceso se puede aplicar para identificar los problemas crticos a nivel de las unidades. Sin embargo por lo general los problemas de las unidades sern ms especficos y estarn directamente relacionados con los papeles y misiones de su unidad 1 Establecimiento de prioridades en los problemas. Establezca entre cuatro y ocho de los problemas mas importantes percibidos, esto es, aquellos que probablemente tendrn el mayor impacto. La seleccin de un nmero limitado que represente los pocos problemas vitales asegura que recibirn la atencin que merecen. 2 Anlisis de los problemas. Este es el paso ms crucial en el proceso de anlisis. Incluye la validacin de una cuestin en particular y el

planteamiento de maneras efectivas para enfrentarla.

Resumen de los problemas. Las conclusiones especficas y los cursos de accin alternos deben resumirse de tal manera que resulte mas fcil preparar sus objetivos y planes de accin

Como se completa un anlisis de cuestiones criticas Identificacin de los problemas.

Hay varias tcnicas efectivas para identificar los problemas. 1 podra pedir a los miembros de su equipo de planeacin que llenen un

cuestionario, ya sea por adelantado o durante la primera parte de la reunin inicial de planeacin. Se podran intercambiar las respuestas individuales a estas preguntas y consolidarlas en una lista de problemas de la unidad informtica.. 2 Tal vez desea propiciar el intercambio de ideas para identificar los problemas probables. Muchas de ellas son evidentes para los miembros del equipo, quienes solo necesitan un foro abierto y tiempo para expresarlas. Las ARC de la unidad de informtica ayudaran proporcionar un enfoque durante este proceso. Esta tcnica sirve para complementar las respuestas a su cuestionario. 3 Es necesario revisar los planes estratgicos y tcticos existentes, incluyendo el rendimiento de su unidad en estos planes, para identificar cualquier factor adicional que necesite aadirse a su lista de problemas. 4 Los informes corrientes e rendimiento de las personas dentro o fuera de su unidad pueden identificar algunos problemas, que de lo contrario podran pasarse por alto. El siguiente paso consiste en revisar los problemas potenciales en su lista y eliminar o combinar aquellos que estn duplicados, al igual que volver a redactar los que pudieran estar confusos. Algunos de sus problemas que enfrenten factores externos a su organizacin sern ms tiles si se presentan en trminos de fcil comprensin, Por ejemplo: falta de recursos econmicos para el rea informtica podra redactarse como: necesidad de planes informticos para enfrentar la competencia Dado que al final podra tener veinte o treinta o ms problemas probables, tal vez resultara til agruparlos bajo una ARC respectivas antes de fijar prioridades. De esta manera, seria mas fcil pasar por el proceso de establecimiento de prioridades si la lista est limitada a diez o quince problemas potenciales como mximo.

Fijacin de prioridades en los problemas.

Despus de haber aclarado y modificado los problemas potenciales y de haberlos reducido a un nmero manejable, su equipo debe ponerse de acuerdo sobre los cuatro

a ocho problemas ms importantes para su unidad, a fin de enfrentarlos en el siguiente ao. Una tcnica sencilla pero efectiva para fijar las prioridades es la siguiente: 1 Hacer que cada miembro del equipo evalu cada uno de los problemas que queden, mediante un factor de ponderacin de 3-2-1. El nmero tres representara lo que es importante y urgente; el nmero dos, lo que es importante pero no urgente y el nmero uno, lo que puede diferirse o aquello para lo cual no se cuenta con la capacidad o recursos para enfrentar. 2 Recopile las prioridades, tomando como base el nmero de respuestas y el promedio ponderado.
3

Discuta los problemas para asegurar que el equipo concuerde con las prioridades

Anlisis de los problemas

Una vez que se haya llegado a un acuerdo sobre los problemas ms importantes, la siguiente accin consiste en validar cada cuestin como legitima y generar maneras alternas para enfrentar cada una de ellas. Dos mtodos efectivos para este paso son el anlisis en grupo y las asignaciones individuales, que se presentaran en una reunin subsiguiente. Para cada cuestin prioritaria, debe haber consenso en el equipo sobre las respuestas a las siguientes preguntas: De que problema se trata? Con que informacin o datos se cuenta (o se necesita) para validad o invalidar la

cuestin? En esta parte es importante enfocarse estrictamente en los datos, no en opiniones, en este punto Qu prueba tangible existe para justificar la inversin de tiempo y esfuerzo para solucionar este problema? Qu factores parecen ser los causantes de que este problema sea critico para la unidad, empresa?, se pueden incluir opiniones, preferentemente respaldadas por datos verificables Qu tipos de resultados se necesitan en esta rea?, estos pueden servir de contrapeso para algunas de las causas o pueden enfocarse en resultados de mayor extensin.)

Resumen de los problemas

Una vez que hayan identificado, establecido prioridades y analizando los problemas, necesita resumirlos en conclusiones y cursos alternos de accin a considerar. Es necesario contestar las siguientes preguntas:

Qu conclusiones pueden sacarse de este anlisis que proporcionen la direccin para una accin especfica? Qu formas alternas de accin tenemos para estas conclusiones?, identifique la mayor cantidad posible para tener opciones razonables

Ejemplo Paso 1: identificacin de los problemas

1 identificacin de los problemas Fuente Plan estratgico Problema percibido Obsolescencia tecnolgica de algunas reas de la empresa Los esfuerzos de mercado no responden a las necesidades tecnolgicas de los clientes Personal de informtica insuficiente para apoyar las necesidades Plan tctico en curso Falta de enfoque tecnolgico en los programas de investigacin y desarrollo Renovacin de equipo informtico Adquisicin de nuevos software para desarrolladores, java y mysql Rendimiento presente en problemas y oportunidades Paso 2: Prioridad de los problemas: El equipo de trabajo adopto los siguientes problemas , junto con el esclarecimiento posterior, por ser los que tendran el mayor impacto en la compaa durante el siguiente ao Obsolescencia tecnolgica de algunas reas de la empresa Personal de informtica insuficiente para apoyar las necesidades Falta de enfoque tecnolgico en los programas de investigacin y desarrollo Adquisicin de nuevo software para desarrolladores: java, mysql Renovacin de equipo informtico No todos los equipos de la empresa se encuentran conectados a red Necesidad de nuevos proveedores

Paso 3: Anlisis de los problemas: a) Problema percibido

Obsolescencia tecnolgica de algunas reas de la empresa b) Datos e informacin (solamente con la informacin que se cuenta, quejas de usuarios, bitcoras, memos, investigacin y seguimiento, todo lo que sea palpable y documentado) Las reas de ventas, contabilidad y bodega tienen programas

desarrollados en visual FoxPro La capacidad de los equipos se ve sobrepasada con el caudal de informacin que se generan Las condiciones en las que se encuentran estn expuestos los equipos informticos al calor, no teniendo ventiladores ni aire acondicionado

c) Causas probables (aqu se coloca en base a lo que se tiene cuales son las causas probables, pueden ser varias y se va a investigar cual o cules son las reales) Con el tiempo el software se quedo desfasado y no consideraron la necesidad de actualizarlos Los programadores que existen solamente conocen de esa plataforma Cuando se adquirieron esos equipos respondan a las necesidades de la empresa y nunca se actualizaron a la nueva etapa en la que esta la empresa No se a invertido en compra de aires acondicionados por considerar un gasto para la gerencia d) Resultados esperados (que es lo que seria ideal ante esos problemas, los resultados que esperamos sean los mas adecuados, contrario a los problemas) Que los programas que se desarrollen estn bajo plataformas de ltima generacin La capacidad de los equipos permitan manejar informacin El medio ambiente en que trabajen los equipos sea el mas optimo garantizando el buen funcionamiento de los mismos eficientemente la

Paso 4: Resumen de los problemas (Apoyados en la informacin obtenida como resultado del anlisis de datos, el equipo de trabajo estuvo de acuerdo en las siguientes conclusiones y cursos alternos de accin) Conclusiones

Se investigara sobre las necesidades tcnicas del equipo necesario a adquirir en base a los procesos y a la cantidad de informacin que se maneja en los diferentes departamentos de la empresa

Se capacitara a los programadores en el desarrollo de programas sobre plataforma java

Se va a mejorar el ambiente de los equipos haciendo que estn bajo temperaturas adecuadas

Se desarrollaran los nuevos programas en plataforma java

Cursos alternos de accin Compra de equipo informtico bajo especificaciones tcnicas necesarias Enviar a capacitar a los programadores en java Adquirir aire acondicionado con especificaciones tcnicas adecuadas

Para los otros problemas (paso 2) se necesita realizar lo mismo que para ellos los cuatro subpasos del anlisis de problema

1.3.3 Indicadores Clave de Rendimiento

Un desafo importante que se tiene en el proceso de planificacin es idear la manera para medir lo que se pretende lograr. Por lo general, no es difcil describir lo que hacen usted y las dems personas dentro de unidades y tal vez la cantidad de tiempo que se necesitan para hacerlo. No obstante, describir lo que hace en trminos de logros resulta mucho mas difcil. Esto es cierto particularmente en reas informticas que son de servicios o de soporte, que posiblemente no contamos con nmeros definidos, como son volmenes de ventas o productos. Como medimos el desarrollo de sistemas, sabemos que eso depende de la complejidad del mismo, no podemos estandarizar inclusive sobre los diferentes mdulos que lo componen, en caso que la medicin haya sido un problema podramos encontrar que los indicadores clave de rendimiento (ICR) son una de las herramientas ms tiles. La palabra clave aqu es indicadores, ni ms ni menos. Aunque los indicadores son medibles, no hay mediciones absolutas en el proceso de planeacin, los indicadores solo muestran la probabilidad de resultados tiles. Los ICR no estn limitados a los nmeros. Aqu lo importante es que nos enfoquemos en los resultados que pretendemos producir y no en el esfuerzo requerido para producirlos.

Concepto de ICR
Son los factores mensurables dentro de cada una de sus reas de resultados crticas, en la que usted desea establecer objetivos especficos. Dado que hay muchas maneras para medir sus resultados, es importante que los identifique con claridad y que haya

concordancia en los indicadores que proporcionaran la mejor visibilidad en los resultados deseados. Adems, los indicadores clave de rendimiento sirven con frecuencia como factores que se pueden rastrear para controlar el progreso logrado hacia el cumplimiento de sus objetivos. Algunos indicadores son cuantificables, como unidades o dlares de ventas, unidades de produccin y porcentaje de participacin de mercado, y como tales, son muy tiles y generalmente fciles de rastrear. Sin embargo existen otros indicadores que no son fciles de rastrear como: la capacidad de investigacin y desarrollo y la introduccin de productos nuevos, tecnologas nuevas. Los identificadores clave de rendimiento son aquellos factores medibles dentro de un rea de resultados crtica (ARC) en especfico, en la que podra resultar til fijar objetivos. Por lo general, describen que se medir, no cuanto o cuando (esto aparece en los objetivos). Su propsito fundamental es identificar los tipos de rendimientos mensurables deseado en cada una de sus ARC, Proporcionan la tangibilidad necesaria para otorgar solidez a cada una de estas reas. Los ICR seleccionados con cuidado proporcionan tambin la informacin mas importante para rastrear los resultados deseados: Los ICR tienen por lo menos cuatro usos en el proceso de planeacin: 1 2 identificar una lista de los posibles factores medibles en cada ARC Seleccionar esos factores sobre los que se deben fijar los objetivos en estos momentos 3 4 Establecer pasos especficos de accin para lograr esos objetivos Rastrear el rendimiento relacionado con los objetivos y los planes de accin

De esos usos el ms importante es el segundo, que le ayudara a definir los blancos especficos en cada uno de sus objetivos. Uno de los aspectos emocionantes e lo que sucede en el proceso de identificacin de los ICR es el intercambio de ideas, evidente en el dialogo entre los miembros de su equipo de planeacin. Un valor adicional de identificar varios ICR para cada ARC es que usted puede ayudar a definir con precisin otros factores que seria til rastrear como parte de su sistema de control o de retroalimentacin, incluso si estos no estn incluidos en sus objetivos.

Cules son los principios para identificar sus ICR? Bajo circunstancias normales, los ICR deben cumplir con los siguientes criterios:

Deben ser factores medibles que caigan lgicamente dentro de una ARC

en

especial, sobre lo que se puedan fijar los objetivos. Hay muchos factores como flujo de efectivo, normas de calidad y programas de entrega, que pueden ser muy tiles para rastrear el rendimiento a nivel de la organizacin total, pero que podran no ser tiles en la definicin de sus objetivos. 2 Pueden seleccionarse de cualesquiera o de todos los tipos siguientes: nmeros precisos, unidades de produccin, usuarios atendidos porcentajes, como mrgenes de utilidad, participacin de mercado, aumentos en la productividad. Logros importantes, como conclusiones de proyectos importan (o acontecimientos importantes), certificaciones, capacidad de servicios nuevos y premios de rendimiento. Factores de servicio, como tiempo de respuesta, frecuencia de contacto y aceptacin de los usuarios. Problemas a superar, como exceso e inventario, retrasos en los programas, deficiencias de calidad y costos excesivos. Indicadores suaves o indirectos (o suaves), que podran sugerir efectividad en reas subjetivas, como cambio de personal o ausentismo (relacionados con el estado de animo de los empleados) y resultados de encuestas (relacionados con el servicio al cliente) 3 Debe identificar lo que se medir, no cuanto o en que direccin. El enfocarse de manera especfica en el factor que se medir por lo general proporciona una mayor objetividad, ya que esto asegura que se haya seleccionado el ICR ms adecuado. 4 Deben representar factores que puedan rastrearse de manera continua y al

mayor grado posible. Son aceptables en algunas reas los ICR que solo se miden despus de terminados, como adquisiciones. Sin embargo, cuando se pueden identificar los ICR de tal manera que puedan rastrearse como tendencias continuas, como crecimiento en las ventas o porcentaje de negocios repetitivos, estos son mucho mas tiles como una parte del proceso total de planeacin. 5 El costo de identificar y de controlar los ICR no debe superar el valor de la informacin. Este es un punto de sentido comn. Por ejemplo, la medicin del nivel del rendimiento individual usando un cierto equipo o software podra proporcionar informacin valiosa, en trminos de la confiabilidad de ese equipo

o software. Sin embargo es muy probable que resulte prohibitivo el costo por obtener esa informacin

Ejemplos
ARC ICR Superacin de los empleados Seguridad redes Sustitucin de equipo Inversin en capacitacin como porcentaje de las ventas Numero de soportes a capacitar Porcentaje de desarrolladores a capacitar Porcentaje de polticas a crear Nmero de licencias de antivirus a comprar Numero de computadoras libres de virus Numero de computadoras a conectar en red Cantidad de routers a comprar Numero de equipo a comprar Porcentaje de equipo a adquirir

Ejemplo: tomaremos el primer problema analizado: Nos puede servir partir con los cursos de accin y estos fueron los siguientes: Compra de equipo informtico bajo especificaciones tcnicas necesarias Enviar a capacitar a los programadores en java Adquirir aire acondicionado con especificaciones tcnicas adecuadas

Nuestros ICR para : Compra de equipo informtico: ICR: nmero de computadora a comprar Enviar a capacitar a los programadores en java ICR: porcentaje de programadores a capacitar Adquirir aire acondicionado con especificaciones tcnicas adecuadas ICR: nmero de aires acondicionados a adquirir Por cada curso de accin es un ICR, en la prctica los cursos de accin al investigarlos se reducen o se crean otros. Recordemos el propsito primordial de la identificacin de las ARC y de los ICR consiste en permitirle que fije los objetivos correctos en el tiempo correcto

1.3.4 Objetivos

No hay duda de que la seleccin y el planteamiento de los objetivos es el punto focal de cualquier plan. Esta es la primera vez en el proceso cuando usted puede enfocarse en los resultados especficos que su unidad necesita lograr, el propsito de los primeros tres elementos de su plan: reas de resultados crticos, anlisis de cuestiones crticas e indicadores clave de rendimiento es bsicamente ayudarnos a establecer que objetivos deben fijarse, el siguiente elemento los planes de accin identifican como se lograra.

Que son los objetivos y de donde provienen

Estos representan los resultados especficos y mensurables que se alcanzaran dentro del periodo de su plan. Caen lgicamente dentro de una o ms de sus reas de resultados crticos e incorporan algunos de sus indicadores clave de rendimiento, como sus principales factores mensurables. Tambin se pueden plantear objetivos como respuesta a su anlisis de cuestionamientos crticas. Por lo general, los objetivos al nivel de la organizacin requieren esfuerzo a travs de las lneas de las unidades y contienen una fecha objetivo o su terminacin implcita en el ao fiscal. Estn limitados a los logros principales de la organizacin proyectados para el periodo del plan. A nivel de las unidades, los objetivos tienden a ser ms limitados y ms precisos que a nivel de la organizacin. Por ejemplo, el objetivo de su organizacin o empresa de obtener una participacin de mercado de 25 por ciento en una lnea especial de productos podra requerir de objetivos en la unidad por producto y por regin a niveles ms bajos. Estos objetivos necesitan apoyar directamente los objetivos a largo plazo en su plan estratgico (en caso de que exista uno) o por lo menos ser compatibles con ellos.. Para resultados especficos de naturaleza continua y que tal vez no requieran de planes de accin detallados, como un margen bruto mnimo o cuotas mensuales de produccin, podra resultar ms til el uso de normas de rendimiento, en lugar de objetivos. Los objetivos son declaraciones de resultados medibles que se deben lograr dentro del marco de tiempo de su plan (por lo general un ao). Al nivel de la organizacin, por lo general estos objetivos estarn limitados a los logros ms importantes proyectados para ese periodo y normalmente representan el esfuerzo que cruza las lneas de la organizacin. Estos incluyen fechas especficas del objetivo o su terminacin implcita en el ao fiscal, los objetivos incluyen resultados financieros proyectados, pero no estn limitados a ello. Representan objetivos hacia los cuales disparara la organizacin conforme progrese el plan. Como gerente de informtica es obvio que usted debe enfocarse en los objetivos

especficos que su organizacin debe lograr para llevar a cabo su misin y para cumplir con sus compromisos en la organizacin. Sus fuentes primarias de objetivos son las conclusiones alcanzadas y los cursos de accin alternos identificados durante su anlisis de asuntos crticos. Algunas fuentes adicionales son las convicciones personales del director general y de otras personas importantes en su empresa. Cuntos objetivos debe tener y donde encajan las normas? Uno de los propsitos de fijar objetivos es resaltar los logros proyectados. Los que usted, su equipo y su supervisor inmediato deben revisar con regularidad. Para mayor parte de las unidades de la organizacin un numero adecuado de objetivos es seis a diez, con los planes de accin por escrito. Adems puede haber varias normas de rendimiento, con frecuencia relacionadas con resultados financieros y operativos, que se rastrearan de manera regular. Una norma de rendimiento representa un nivel de logro que deber alcanzarse y despus conservarse continuamente. Por lo tanto, requiere supervisin pero tal vez no necesite un plan de accin por escrito. No es conveniente ni practico escribir objetivos sobre todo lo que debe lograrse el periodo de su plan. Esto seria simplemente imposible de manejar. Muchas cosas se logran independientemente de que se fijen objetivos con respecto a ellos. Los objetivos por escrito deben resaltar aquellas cosas de una importancia tan vital que se requiera un enfoque continuo en ellos. Cuanto mas grande sea el numero de objetivos proyectados, menos probable ser que cada uno de ellos reciba la atencin necesaria. Cmo se seleccionan los objetivos? Por lo general, el proceso para seleccionar los objetivos a nivel de la organizacin total se lleva a cabo en una reunin de planeacin, y establecer un consenso sobre las ARC y los ICR que es claro necesiten tomarse en consideracin, al igual que sobre las conclusiones y cursos alternativos de accin para enfrentar los asuntos crticos. Para cada ARC, se deben identificar uno o ms objetivos. Los objetivos en estudio necesitan analizarse con detalle para asegurarse de que todos los factores pertinentes se examinen y de que el equipo concuerde con las propuestas. Dentro de la unidad de informtica, usted puede seguir un proceso similar, en algunos casos podra tener sentido que usted plantee los objetivos y que despus los perfeccione con las personas que resultaran afectadas por ellos o que participaran en los mismos.

Cules son los principios para escribir los objetivos?

La siguiente presentacin de los principios para objetivos bien redactados le ayudara a formular sus objetivos. Aunque un objetivo en particular no necesariamente cumplir con todos estos criterios, debe verificarse contra cada uno de ellos. Solo cuando usted haya tomado una decisin consciente de que un criterio especifico no se aplica deber por alto como un factor al validar un objetivo en particular. 1 un objetivo debe empezar con un verbo en infinitivo que sea de accin o de logro. Puesto que los objetivos son declaraciones de resultados, hay una accin, implicada en cada uno de ellos. Sin embargo esa accin debe reflejar con claridad el logro de algo, no solo la realizacin de una actividad. Es importante que la declaracin de su objetivo no refuerce la actividad como un fin por si misma. Aunque se requerir de actividad para lograr su objetivo, esta actividad se enfrentara de manera ms adecuada en el plan de accin. Por tanto el verbo que seleccione debe enfocarse en el resultado y producir el logro sugerido; verbos como plantear, realizar y diseminar implican actividad. 2 Un objetivo debe especificar un solo resultado medible a lograr. Cul es la medicin clave que le indicara si se ha alcanzado un objetivo o no? Sus ICR sern particularmente tiles para establecer el tipo de medicin. Casi todos los objetivos producirn una gran variedad de resultados. Es importante

seleccionar una medicin clave que proporcione una indicacin dominante de sus resultados deseados. Un ejemplo de estos seria el de medir la calidad y la rapidez con que se reparan los equipos, sabemos que la calidad implica invertir un tiempo mayor en lograr el estndar deseado que podra ser complicado en la medicin de la rapidez con que se reparan los equipos, seria en este caso el objetivo mostrara dos clases de mediciones rapidez y calidad, que en algn momento podra dar a confusin, por eso es mejor que su objetivo vaya en un solo sentido en cuanto a la medicin. 3 Un objetivo debe especificar una fecha cumplimiento o un tiempo para completarlo. Este es un factor esencial para garantizar la accin oportuna. Y aunque algunos objetivos tienen una terminacin implcita de una ao en el plan, es necesario analizar con detalle los plazos especficos, ya sea para el objetivo total o para las etapas preliminares. Estas deben incluirse en el plan de accin, sino se encuentran en el objetivo en si. 4 Un objetivo debe especificar los factores de costo mximo. Antes de que se comprometa con un objetivo, necesita conocer que recursos se requieren, aunque es probable que no conozca la cantidad precisa antes de que plantee su plan de accin. Estos recursos incluyen el tiempo y el esfuerzo requeridos,

al igual que los costos en efectivo. El valor de cualquier objetivo es directamente proporcional al costo de lograrlo. La identificacin de los costos relacionados con un objetivo le proporciona una oportunidad para validarlo cuando elabore su plan de accin. Aunque probablemente no sea factible la identificacin de costos en algunos objetivos de la unidad, como los que caen en el rea financiera, es importante establecer algunas limitaciones en los objetivos relacionados con programas como el desarrollo de sistemas de informacin nuevos, como una gua para su implantacin y su control. Por lo tanto se podra considerar opcional la inclusin del factor de costos en el objetivo mismo. Estos primeros cuatro principios estn relacionados primordialmente con el

planteamiento de un objetivo 5 Un objetivo debe ser lo mas especifico y cuantitativo posible (y por ende, medible y verificable). El objetivo aumentar las ventas a los clientes actuales tiene poco significado. El objetivo aumentar ls ventas a los clientes actuales en un 10 por ciento como mnimo proporciona algo especfico por lograr. Por supuesto, el blanco especfico habra sido evaluado durante el anlisis de asuntos crticos. Aunque muchos tipos de objetivos se prestan con facilidad a un anlisis cuantitativo mediante el uso de nmeros o de porcentajes, en muchos otros no es el caso. 6 Un objetivo debe especificarse sol el que, y el cundo; debe evitar aventurarse en el por qu y en el como: una vez ms, un objetivo es una declaracin de resultados por alcanzar, no una justificacin de su existencia. El puente del por qu debe cruzarse antes de haber iniciado la redaccin del objetivo. Ejemplo: Aumentar los servicios de proteccin en nuestra rea de servicio en un 10 por ciento identifica el resultado deseado. Aumentar los servicios de proteccin en nuestra rea de servicio en un 10 por ciento para acomodar el aumento anticipado en la poblacin entra en justificacin que no pertenecen a la declaracin real del objetivo. De manera similar, el medio para lograr un objetivo no se incluye por lo general en la declaracin del objetivo. El cmo se relaciona con el plan de accin. 7 Un objetivo debe apoyar de manera directa al plan estratgico o ser compatible con el mismo y con los dems planes de alto nivel de la empresa. Una de las razones principales para elaborar un plan tctico es aplicar porciones del plan estratgico o de otros planes de alto nivel que ya se hayan instrumentado.

Un objetivo debe ser realista y factible, pero debe representar un reto importante. Esta es una decisin de juicio que deben tomar usted y su equipo de planeacin. Cualquier objetivo debe tener una probabilidad razonable de logro mediante un esfuerzo adicional de los participantes; necesita tener un toque de desafo para que en caso de que el objetivo se alcance sientan bien consigo mismos y con respecto a la empresa o institucin. ellos se

Modelo y ejemplos de objetivos bien redactados: Modelo: Verbo (verbo de accin o de logro) Para (fecha de terminacin o tiempo de logro) dinero) Ejemplos: Terminar el proyecto emigrar datos de SQL a Oracle para el 31 de diciembre a un costo de $30000 como mximo y de 150 horas de trabajo (un resultado medible) a (costo en tiempo y en

Reducir el tiempo promedio de respuesta en las solicitudes de respuesta de ocho a seis horas para el 31 de julio a un costo de implantacin de cuarenta horas de trabajo.

Ejemplos de objetivos vueltos a redactar Original Nueva redaccin: Reducir los costos de las ventas en un 10 por ciento Mejorar las utilidades brutas en cada lnea principal de productos en un mnimo de un 10% para finales del ao, dentro del presupuesto existente. Original: Nueva redaccin: Construir un equipo fuerte en la unidad Llegar a un acuerdo para el 31 de marzo con cada uno de los miembros del equipo sobre un plan individual que proporcione el apoyo segn se requiera a por lo menos otros dos

miembros del equipo, a un costo de capacitacin que no exceda cuarenta horas de trabajo por persona.

Ejemplo en base a ICR ICR: porcentaje de programadores a capacitar Objetivo: enviar a capacitar al 75% de los desarrolladores en la plataforma de java a un costo de $1200.00 a partir del 1 de marzo de 2012. ICR: ICR: nmero de computadora a comprar

Objetivo: Adquirir 20 computadoras con procesador icore 3, 2.1 GH, RAM 4GB, disco duro: 300ghz, a un precio total de $800.00, para el 30 de marzo.

ICR: nmero de aires acondicionados a adquirir Objetivo: Comprar un aire acondicionado con una capacidad de 6000 BTU a un costo de $650.00, para el 1 de marzo de 2012. Si se observa en los ICR no colocamos valores es decir no es cuantificable en los objetivos al momento de redactarlos si les colocamos valores porque de esa forma puedo rastrear el indicador en el objetivo.

1.3.5 Plan de accin

Estos representan las acciones especficas requeridas para lograr cada objetivo. Pueden manifestarse en una de las tres formas siguientes o en una combinacin de ellas: 1 Actividades o eventos especficos que no estn necesariamente

interrelacionados. 2 Una serie de eventos interconectados que siguen un enfoque analtico o de solucin de problemas. 3 Una serie de objetivos ms pequeos o a un plazo ms corto

Sus planes de accin incluirn marcos de tiempo especficos, requisitos de recursos y responsabilidad por cada paso. Tambin son una manera efectiva para validar (o invalidar) las suposiciones hechas en pasos anteriores. Los planes de accin son el medio especfico mediante el cual usted logra sus objetivos. Tambin representan el punto en el proceso de planeacin cuando necesita establecer quin los va a implantar y quien va a participar de manera activa, independientemente de que hayan participado en etapas previas de la planeacin.

Pero los planes de accin bsicamente incorporan estos cinco factores: 1 2 3 4 5 Los pasos o acciones especficos que se requerirn Las personas que sern encargadas de ver que se cumpla cada paso o accin El programa para realizar los pasos o acciones Los recursos que se necesitara destinar para llevarlos a cabo Los mecanismos de retroalimentacin que se emplearan para controlar el progreso dentro de cada paso de las acciones.

Casi todos los planes de accin independientemente que el objetivo sea sencillo o complejo, contienen entre cinco y diez pasos importantes para la accin. Menos de

cinco podra indicar que se ha dado un tiempo insuficiente para reflexionar sobre el esfuerzo requerido.

Cul es el propsito de un plan de accin?

El primer propsito y el ms importante de un plan de accin es identificar con claridad lo que necesita suceder si desea lograr su objetivo. De manera irnica, es raro que un suceso poco usual cause problemas importantes que impidan el logro de un objetivo. Con ms frecuencia dicha falla ocurre porque alguien deja de hacer algo normalmente esperado. Por ejemplo, piense cuantas veces se demor o se cancel un proyecto importante, porque se pas por alto una prueba especial, porque una parte clave o una cierta informacin no llego a tiempo con un compromiso. Su plan de accin le ayuda a asegurarse de que no se pase por alto lo que es obvio. Otro propsito de su plan de accin es probar y validar su objetivo. Con frecuencia establecemos objetivos basados en los resultados deseados, sin una garanta real de que en efecto se puedan lograr. Una vez que haya establecido su anteproyecto del objetivo, es necesario que lo desglose en acciones ms pequeas para as decidir si realmente lo puede hacer. Su plan de accin crea una base ms racional para establecer si: Su objetivo puede lograrse de manera razonable dentro del tiempo proyectado Tiene el conocimiento y la capacidad necesarios para llevar a cabo el plan Tiene o puede obtener los recursos necesarios Tiene acceso a toda la informacin necesaria Tiene otras opciones que necesite tomar en consideracin El planteamiento de su plan detallado de accin puede llevarlo a la conclusin de que su objetivo no es realista. El resultado podra ser que tome la decisin de modificar su objetivo, de modificar su plan de accin, de posponer o incluso de abandonar su objetivo. La decisin de no perseguir un objetivo en estos momentos es tan vlida como el seguir adelante y es mucho menos costoso y traumtico hacer dicha decisin antes de invertir mucho esfuerzo. Otra propsito de contar con un plan de accin es que le sirva como un vehculo de comunicaciones para las dems personas que deban colaborar o que se vern afectadas por lo que suceda. Esto es especialmente importante cuando varias partes diferentes de la organizacin tienen un papel especfico que jugar para realizar su objetivo. Cuando se establece la responsabilidad especfica para cada uno de los pasos de su accin, existe una menor probabilidad de demoras o de lagunas. Cmo se genera un plan de accin?

Por lo general, se define un plan de accin mediante uno de los siguientes tres enfoques o una combinacin de ellos: 1 una serie de actividades o de sucesos especficos. No necesariamente interrelacionados, que lo llevaran al logro de su objetivo. Por ejemplo, un objetivo relacionado con la implantacin de un nuevo servicio podra incluir actividades independientes relacionadas con la capacitacin de aquellas

personas que proporcionan el servicio, que orientaran a aquellos que recibirn el servicio, que prepararan los materiales de apoyo, que programaran los esfuerzos de implantacin y cualquier otro tipo de actividad que pudiera tener un impacto en la implantacin eficiente del nuevo servicio o sistema. 2 Un enfoque analtico o para la solucin de problemas que incluye una serie de sucesos interrelacionados. Mediante este proceso, es necesario que primero identifique con claridad los problemas a solucionarse o a las circunstancias a cambiarse. Despus, se analizan estos para establecer los cursos adecuados de accin, que se implantan de manera secuencial, para finalmente lograr su objetivo.
3

Una serie de objetivos ms pequeos o a menor plazo, que desglosen el objetivo en segmentos del resultado total. Un ejemplo tpico de este tipo de plan son las cifras trimestrales y mensuales de ventas requeridas para lograr un objetivo anual de ventas

La siguiente figura muestra un mtodo efectivo para generar su plan de accin:

Mtodo para la planeacin de la accin 1 identificar las acciones sugeridas como respuesta a las siguientes preguntas: Qu actividades o sucesos probablemente colaboraran al logro de este objetivo? Qu problemas, obstculos o asuntos especficos necesitan ser

resueltos para lograr este objetivo? Cul es la secuencia de sucesos requeridos para solucionar estos problemas? Cmo podra desglosarse este objetivo (por tiempo), por departamento o unidad, por nivel de responsabilidad o por regin geogrfica? 2 Establecer cul es la combinacin ms adecuada de estas acciones para lograr este objetivo en estos momentos

Traducir estas acciones en una serie de cinco a diez pasos importantes. Cada paso debe enfocarse en un resultado especfico que podra convertirse en un objetivo ms pequeo o de menor plazo para usted o para alguien ms.

Para cada paso de la accin, establecer: Quien ser el encargado primario y los dems Cuando debe empezarse y finalizarse Cunto dinero y tiempo se requerir Como y cuando sabr si est en la direccin correcta o no

Revisar sus planes propuestos de accin con otras personas que desempean un papel clave a fin de probar y de validar el plan, al igual que para obtener su acuerdo y apoyo.

Qu formato funciona? Un formato le ayuda a identificar los factores clave que necesitan incluirse dentro de su plan. Debe ser lo suficientemente flexible para que se modifique de acuerdo con las necesidades de informacin de las personas que lo estarn aplicando. A la inversa, por lo general se disea una forma para que responda a un sistema prescrito de informes, el cual en consecuencia tiende hacer ms rgido. El propsito de preparar un plan de accin usando este tipo de formato es proporcionarle la visibilidad que usted necesita para que el trabajo se realice de la manera ms efectiva y eficiente. A continuacin se presenta una breve descripcin de lo que se incluye bajo cada uno de los encabezados en la figura. Objetivo: el objetivo especfico para el que se est preparando el plan de accin Pasos de la accin: Entre cinco y diez acciones o sucesos importantes requeridos para lograr este objetivo. Responsabilidad: Las personas (o unidades) especficas que sern las encargadas de observar que cada paso de la accin se lleve a cabo. Primario representa a quien tiene la responsabilidad final para completar el paso; otros representa a cualquier otro con un papel clave en el paso especfico. (Siempre aparecer el nombre de una unidad o de una persona en la columna de primario; en la columna de otros, puede o no haber nombres). Calendario: El marco total de tiempo dentro del cual debe realizarse el paso de la accin. Inicio identifica cuando debe empezar la accin; fin identifica cuando debe terminarse esa accin o suceso

Qu factores se deben revisar en su plan de accin? Como paso final antes de continuar con su plan de accin, tal vez desee revisar los siguientes factores para ver si se ha pasado por alto alguno que tendr un impacto en su plan de accin. Impacto del plan estratgico o tctico o de ambos: Hay otras porciones de sus planes que pudieran recibir un impacto positivo o negativo por lo que har? puede alguno de los pasos de su accin apoyar otros objetivos tambin? Impacto financiero: Cules son las consecuencias de la inversin de capital o del flujo de efectivo a corto plazo? Son adecuadas las condiciones econmicas actuales, como tasas de inters, para continuar con su plan proyectado? Disponibilidad de recursos: tiene o puede obtener el personal calificado, la materia prima, la informacin, los canales de distribucin y otros recursos necesarios para apoyar su plan?

 Tecnologa de punta: podran los cambios en la tecnologa propiciar que su plan sea obsoleto antes de tiempo? est lo suficientemente actualizado en lo que est sucediendo desde el punto de vista tecnolgico para que pueda ajustar sus planes de acuerdo con ello? Planes de contingencia: tiene estipulaciones para planes de contingencia o de respaldo en caso de que suceda algo inesperado?
1.3.6 Revisin del plan

La revisin del plan cierra el circuito en el proceso de planeacin, asegurando que lo que usted desea lograr se traduzca en la accin que lleve a dichos resultados. Esto incluye la respuesta a tres preguntas fundamentales relacionadas con el rendimiento en los cuatro elementos bsicos de tiempo, recursos, calidad y cantidad: Qu es lo que probablemente cambiara? Cmo y cundo se sabr? Que se har?

La revisin del plan est diseada a ayudarle a controlar el rendimiento contra sus objetivos, de tal manera que se pueda tomar accin, correctiva o aplicar planes de contingencia cuando sea necesario. Qu debe controlar? El control eficiente proporciona la atencin adecuada de manera oportuna pero con el menor gasto de tiempo y esfuerzo. Si se sigue la anterior aseveracin, es claro que no se puede prestar atencin a todo lo que sucede dentro del plan. Estos factores a evaluar incluirn: el nmero reducido de empleados que pueden producir la mayor cantidad de trabajo de alta calidad El nmero reducido de empleados que por lo general producen la mayor cantidad de errores El reducido nmero de empleados que por lo general tienen las tasas ms altas de accidentes, ausentismo o retardos. Ciertas operaciones o unidades que causan los cuellos de botella ms graves y frecuentes. Ciertos tipos de equipo que tienen las tasas ms altas de fallas. El nmero limitado de usuarios que producen el mayor nmero de problemas en servicios Ciertos momentos del da o del ao cuando es ms probable que se presenten oportunidades o problemas.

Cmo se puede supervisar el avance? Una manera sencilla para enfocar esta tarea consiste en responder a tres preguntas fundamentales relacionadas con los cuatro elementos bsicos identificados con anterioridad, usando la matriz que aparece en la siguiente figura. Elementos bsicos Tiempo Recursos Calidad Cantidad Qu cambiara probablemente? Cmo y cundo lo sabr? Qu har?