Gestão por Processos: Definições, Componentes e Características

TRF 2a REGIO ANALISTA JUDICIRIO - REA ADMINISTRATIVA PROFESSOR: MARCELO CAMACHO Aula 5
Ol, pessoal! Chegamos nossa ltima aula. Ainda temos muito tempo at a data da prova, dia 25 de maro. Recomendo que revejam todo o contedo novamente. Tentarei publicar uma aula adicional sobre os temas tratados nas aulas 1 e 2. Ressalto que estou realizando a reviso das aulas 1 e 2 quanto formatao e grafia. Republicarei esta semana. Nesta aula trataremos dos assuntos abaixo:
Aula 5 06/02/2012 Gesto de Processos: Definies. Componentes. Caractersticas. Benefcios. Objetivos do mapeamento. Cadeia de valor. Nveis de detalhamento dos processos. Notao. Ferramentas de mapeamento. Projeto de mapeamento. Indicadores. Gesto da qualidade: conceitos, objetivos, mtodos e ferramentas. Comunicao como ferramenta de gesto
ERRATA! O item 26, pginas 58/59 teve a justificativa da alternativa C modificada.
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TRF 2a REGIO ANALISTA JUDICIRIO - REA ADMINISTRATIVA PROFESSOR: MARCELO CAMACHO
Sumrio
1. Gesto por Processos ..........................................................................................................................3 1.1 Conceitos de Processo de Trabalho ..................................................................................................5 1.2. Evoluo histrica da Gesto por Processo ...................................................................................10 1.3. Categorias de Processos .................................................................................................................12 1.4 Hierarquia do Processo ...................................................................................................................13 1.5. Mapeamento de processos .............................................................................................................18 1.6 Fluxograma .....................................................................................................................................19 1.7. Anlise e melhoria de processos ....................................................................................................23 1.7.1 Elementos da Modelagem............................................................................................................24 1.7.2. Metodologia de Modelagem de Processos..................................................................................25 1.7.3 Principais Tcnicas/Mtodos de Anlise e Modelagem de Processos...................................30 1.7.4. Ferramentas de Anlise e Modelagem de Processos .............................................................31 1.7.5. Modelos considerados para anlise e modelagem de processos............................................32 1.8. Indicadores de gesto .....................................................................................................................35 2. Gesto da Qualidade .........................................................................................................................47 2.1 Modelo de Gesto da Qualidade Total ...........................................................................................49 2.2 Princpios de Deming.................................................................................................................53 2.3. Trilogia de Juran ............................................................................................................................56 2.4. Ferramentas da Gesto da Qualidade.............................................................................................59 2.4.1 Matriz GUT .................................................................................................................................59 2.4.2 Empowerment ..............................................................................................................................61 2.4.3 Ciclo PDCA .................................................................................................................................64 2.4.4 5W2H.........................................................................................................................................66 2.4.5 Diagrama de Ishikawa .................................................................................................................67 2.4.6 Princpio de Pareto .......................................................................................................................69 2.4.7 Benchmarking ..............................................................................................................................71 2.4.8. Brainstorming .............................................................................................................................74 2.4.9. Brainwriting ................................................................................................................................74 2.4.10. MDPO - Mtodo de Delineamento de Problemas Organizacionais .........................................75 2.4.11. Carta de Controle ......................................................................................................................75 2.4.12 Programa 5S...............................................................................................................................78 3. Comunicao ....................................................................................................................................86 3.1 Funes da Comunicao ...............................................................................................................87 3.2 Processo de Comunicao ..............................................................................................................87 3.3. Barreiras Comunicao ...............................................................................................................91 3.4 Estilos de Conversao ...................................................................................................................94 3.5 Comunicao Organizacional .........................................................................................................95 3.6 Comunicao em equipes ...............................................................................................................99 4. Lista de Questes ............................................................................................................................101 5. Gabarito ..........................................................................................................................................115
1. Gesto por Processos Processos so seqncias de aes ou eventos que levam a um determinado fim, resultado ou objetivo. Existem processos administrativos, processos civis, processos legislativos etc. H tambm processos fisiolgicos ou psicolgicos. A relao fundamental entre os processos que h uma entrada de alguma coisa, uma etapa de transformao e uma sada. Vejam o quadro abaixo:
Este o processo escovar os dentes. Temos uma entrada de quatro matrias-primas, uma etapa de transformao e uma sada. Neste caso, o objetivo do processo manter os dentes saudveis e higienizados. Veja que o processo no existe naturalmente. Em algum momento de nossas vidas, algum (nossos pais, dentistas, professores) nos ensinou como deveramos escovar os dentes. Se, em algum momento, estivermos com algum problema (mau hlito, cries, retrao gengival, placas, dor de dente), iremos procurar um dentista. Ele ir fazer um diagnstico e, alm de agir corretivamente, ele ir nos ensinar como melhorar o processo, seja ensinando como a escovao correta (inclinao da escova, nmero de vezes que cada dente deve ser escovado etc), seja sugerindo que troquemos de modelo de escova ou de pasta de dente. Pode ser que ele sugira que aumentemos a freqncia com que rodamos o processo (ou seja, sugerindo que escovemos os dentes mais vezes). Ou talvez haja a necessidade de acrescentarmos outro processo (utilizar fio dental) para alcanar o objetivo almejado. A viso tradicional ou vertical de uma organizao apresenta uma estrutura funcional, onde as atividades pertencentes a uma mesma rea tcnica ou de
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conhecimento so agrupadas em uma mesma unidade administrativa. Esta estrutura propicia uma viso distorcida da organizao. Primeiramente, ela no mostra os clientes (para quem produz); em segundo lugar no so vistos os produtos/servios fornecidos aos clientes (o que produz) e finalmente no se tem idia do fluxo de trabalho por meio do qual so desenvolvidos, produzidos e entregues o produto/servio (como produz). Por esta viso, os executivos tendem a gerenciar a organizao de maneira vertical e funcional. Criando os chamados silos verticais em torno dos departamentos. Estes silos, geralmente, impedem que assuntos interdepartamentais sejam solucionados entre funcionrios de nveis inferiores. Isto exige a presena dos responsveis dos silos envolvidos para resolver a questo. Num ambiente de negcios turbulento, onde a organizao e a tecnologia tornam-se mais complexas, esta viso vertical torna-se altamente arriscada. Isto exige uma maneira diferente de gerenciar a organizao, que inclui entre outros o cliente, o produto/servio e o fluxo do trabalho. A viso processual (horizontal) de uma organizao se encontra dentro desta perspectiva. A visualizao da organizao como um todo permite um maior interrelacionamento da cadeia de valor, por meio do conceito de processo. Assim, em linhas gerais, um processo genrico tem as seguintes Caractersticas.
Organizao
Departamentos
A 1
2
ENTRADAS Processos Fluxo de Agregao de Valor SADAS
1.1 Conceitos de Processo de Trabalho Vejamos como alguns autores conceituam processo:
Fonte bibliogrfica Michael Hammer Norma NBR 9000:2000 ISO Definio de processo Grupo organizado de atividades relacionadas que, juntas, criam um resultado de valor para o cliente. Conjunto de atividades interrelacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em produtos (sadas). Conjunto de atividades, funes ou tarefas identificadas, que ocorrem em um perodo de tempo e que produzem algum resultado. So sequncias de atividades que so necessrias para realizar as transaes e prestar o servio Qualquer atividade ou conjunto de atividade que toma um input (insumos), adiciona valor a ele e fornece um output (produto/servio) a um cliente especfico. Ordenao especfica das atividades de trabalho no tempo e no espao, com um comeo, um fim, entradas e sadas, claramente identificadas, enfim, uma estrutura para ao. Um grupo de atividades realizadas numa sequncia lgica com o objetivo de produzir um bem ou servio que tem valor para um grupo especfico de clientes.
Integration Definition for Modeling of Process IDEF0 Rohit Ramaswamy Gespblica Gonalves (2000) Davenport (1998) Hammer e Champy (1994) e
Agora vejamos como algumas organizadoras de concursos definem processo de trabalho.

INSTITUIO
Esaf
DEFINIO DE PROCESSO DE TRABALHO

Por processo se entende uma seqncia integrada de atividades, interdependentes, efetuadas para produzir bens ou servios de valor para o cliente. Processo uma ordenao especfica das atividades de trabalho no tempo e no espao, com um comeo e um fim identificados, assim como as entradas e as sadas Uma atividade que usa recursos e gerenciada de forma a possibilitar a transformao de entradas em sadas, pode ser considerada um processo.
Cespe
FCC
Vejamos outros conceitos apresentados no livro de Gesto por processo (Saulo Barbar).
Processo: conjunto de aes ordenadas e integradas para um fim produtivo especfico, ao final do qual sero gerados produtos e/ou servios e/ou informaes. Processos so resultados dos sistemas em ao, representados por fluxos de atividades ou eventos. Em linhas gerais, podemos entender o termo Processo a partir da seguinte relao: Entrada ->Transformao -> Sada Entrada: materiais, servios ou informaes que sero utilizados na transformao. Transformao: o processo em si, ou seja, aquilo que adiciona valor as entradas de maneira eficiente e eficaz para gerar um resultado que satisfaa o cliente. Sada: so os resultados do processo de transformao que podem ser materiais, servios e informaes.
Vejam que todas as definies so muito parecidas, e falam em atividades, entradas e sadas. Vamos agora analisar uma questo da FCC
ITEM 1. (FCC/ MPE_SE/2009/ANALISTA/ESPECIALIDADE ADMINISTRAO)
Ao grupo de atividades realizadas em uma sequncia lgica com o objetivo de produzir bem ou servio que tem valor para um grupo especfico de clientes atribui-se o nome de (A) kaizen. (B) insumos. (C) processo. (D) just-in-time. (E) qualidade total.
No tem como errar uma questo destas. Kaizen e Just-in-time so conceitos desenvolvidos pelos japoneses para processos de qualidade total. Insumos so parte de um processo includo na etapa entradas. O gabarito ento a alternativa C. Definio muito parecida com a apresentada no quadro de definies de processo na aula.
Agora vejam como parecida esta outra questo da FCC

ITEM 2. (FCC/BAHIAGAS/2010/TECNICO DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS/ ADMINISTRAO) Um grupo de atividades realizadas numa sequncia lgica com o objetivo de produzir um bem ou servio que tem valor para um grupo especfico de clientes denominado (A) processo. (B) ciclo PDCA. (C) kaizen. (D) fluxograma. (E) just-in-time.
Pessoal, definio igual a da questo acima. Trocaram algumas alternativas equivocadas para que a questo no ficasse igual, porque assim algum poderia pedir a anulao. a definio de processo. Portanto o gabarito a alternativa A importante estudar os processos de trabalho, pois organizaes, governamentais ou privadas, tm objetivos, e, para alcanar tais objetivos, elas organizam as atividades de determinadas maneiras, que so os processos. Segundo o Guia de Simplificao do Gespblica, existem dois tipos de processos: os processos finalsticos e os processos de apoio. Processos finalsticos so aqueles em funo dos quais a organizao existe. Os processos finalsticos so produzidos para o cliente externo, que reconhece a organizao em funo deles. Os processos de apoio, que tambm podem ser chamados de processos de suporte ou processos-meio, so aqueles que criam as condies necessrias para que os processos finalsticos sejam realizados. Por exemplo, processos de limpeza do prdio, processos de aquisio de computadores, processos de gesto de pessoas/recursos humanos etc. Inclusive, em algumas empresas, alguns dos processos de apoio podem ser terceirizados. Os processos de apoio incluem os processos decisrios, os processos de medio de desempenho etc. Vejam que estes mesmos processos podem receber outras denominaes ou fazer parte de outras classificaes. Tadeu Cruz, por exemplo, chama os processos finalsticos de processos primrios e os processos de apoio de processos secundrios. Outra classificao refere-se ao nvel em que os elementos so agrupados no processo. Poderamos, em uma organizao, dizer que h um processo
de logstica. Dentro deste processo, poderia haver um processo de limpeza. Dentro deste processo, poderia haver um processo de limpeza da fachada do prdio X. Poderamos classificar os processos, assim, de processo nvel 1, processo nvel 2, processo nvel 3... Ou ento poderamos chamar de macroprocessos o maior nvel, o segundo nvel processos, o terceiro atividades... Outra classificao possvel utiliza a idia de subprocessos dentro dos processos. Os processos finalsticos frequentemente so chamados processos de produo. Vejam como a ESAF abordou isto:
ITEM 3. (ESAF / ANEEL 2006) Processos operacionais ou de produo se destinam a atender s demandas dos clientes por bens e servios.
Afirmativa correta. So os processos finalsticos que vimos acima. Como vimos, os processos finalsticos so aqueles em funo dos quais a organizao existe e s o produzidos para o cliente externo, que reconhece a organizao em funo deles. Sabemos que as organizaes governamentais tambm tm processos. Isto vale para todas as organizaes. A padaria da esquina tem processos de trabalho, mesmo que eles no estejam definidos no papel. Talvez a padaria tenha os processos produo de pes, venda de pes e processo de logstica. Em uma organizao governamental de grande porte, necessrio que haja uma preocupao em como os processos so executados, como podem ser acompanhados, como podem ser melhorados, como podem ser reproduzidos de uma unidade para outra. a que entra a gesto por processos. A gesto de processos a forma com que se lida com os processos em uma organizao, buscando torn-los cada vez mais eficientes. Existe uma diferena conceitual entre gesto de processos e gesto por processos: - gesto de processos: trata-se da maneira com que os processos existentes so gerenciados. a tcnica utilizada. - gesto por processos: refere-se organizao em que toda a gesto estruturada em funo dos processos. a opo metodolgica em que se baseia a filosofia de gesto da organizao.
A gesto por processos tambm pode ser chamada de estrutura por processos. Na gesto por processos, as pessoas no so vinculadas a unidades, e sim a processos de trabalho; os indicadores de desempenho no so de projetos, nem de unidades, nem de programas, e sim de processos. Trata-se de uma filosofia diferente de gerenciar uma organizao, em que os processos so o foco de organizao do trabalho. Em uma organizao de ponta, os processos devem ser mapeados e constantemente melhorados, conforme metodologia estabelecida, o que traz inmeros benefcios, entre os quais podemos citar: - identificao e eliminao do retrabalho; - eliminao de etapas desnecessrias; - padronizao dos produtos; - reduo de custos e tempo empregado em determinadas tarefas; - aumento do valor agregado dos produtos; - reduo do tempo dos processos; - reduo do tempo de treinamento de novos servidores para executar as tarefas; - melhoria dos indicadores de desempenho; - aumento da satisfao do cliente. melhor coordenao e integrao do trabalho; tempos de respostas mais rpidos; prov uma viso sistmica das atividades da organizao; maior satisfao com o trabalho por parte dos funcionrios. Vejam como a ESAF cobrou isto:
ITEM 4. (ESAF/ ANEEL 2006) Selecione a opo que no explicita a finalidade da gesto por processos. a) Integrar as atividades para melhor atender o cliente. b) Possibilitar a racionalizao de recursos. c) Alcanar maiores ndices de produtividade. d) Reestruturar as unidades organizacionais. e) Promover a rotatividade de pessoal.
L As alternativas A, B, C e D esto certas. So objetivos da gesto por processos: integrao entre atividades de forma a beneficiar o cliente, racionalizao de recursos, aumento de produtividade e reestruturao de unidades, de modo que melhorem a comunicao organizacional e as interaes inter-departamentais.
A gesto por processos no busca promover a rotatividade de pessoal. Rotatividade da empresa no algo bom, e normalmente os processos podem ser aperfeioados e geridos com a mesma equipe A alternativa E est ERRADA. o gabarito. Vejam esta outra questo da ESAF.
ITEM 5. (ESAF/ EPPGG/2009) Sobre o tema gerenciamento de processos, correto afirmar que: a) a partir da estratgia, a organizao deve identificar seus processos crticos, gerenciando-os com base em um enfoque de sistema aberto. b) os esforos de mapeamento devem ser abrangentes, de modo a permitir uma completa varredura em todos os processos da organizao. c) um bom mapeamento de processos decorre de se saber que a abordagem vertical mais importante que a abordagem horizontal. d) todos os processos organizacionais devem ser otimizados, mesmo aqueles que no agregam valor. e) considerado um fim em si mesmo, o mapeamento de processos mais importante que o cumprimento das metas e objetivos estabelecidos.
A alternativa B est errada. Somente os processos que agreguem valor devem ser objeto de anlise. A alternativa C est errada. O mais importante nos processos so as abordagens horizontais, intra e interdepartamentais e no as abordagens verticais, hierrquicas. A alternativa D est errada. Os processos que no agregam valor deveriam ser descartados e no melhorados. A alternativa E est errada. O processo meio para atingir um fim, esta finalidade mais importante. A alternativa A est certa. o gabarito! Os processos que devem ser gerenciados so aqueles considerados crticos. O enfoque de sistema aberto fundamental na gesto por processos, pois considera todas as interaes com o ambiente que um processo pode sofrer.
1.2. Evoluo histrica da Gesto por Processo Toda gesto organizacional est fundamentada em alguma teoria. Nesse sentido, cabe salientar que a gesto por processo est fundamentada na Teoria Geral dos Sistemas (TGS), de Bertalanffy, estabelecida na dcada de 1950 e popularizada na dcada de 1960.
A abordagem administrativa da gesto por processo tambm conhecida como abordagem sistmica para gesto das organizaes. A TGS uma crtica abordagem cientfica e reducionista da poca e considera o todo, no somente as partes. Essa teoria embasou o incio da informatizao das empresas. TEORIA DE SISTEMAS nfase Abordagem da Organizao Conceito de Organizao Figuras Principais
Caractersticas Bsicas Administrao Concepo do Homem Sistemas de Incentivos Resultados almejados
No ambiente Organizao como um sistema Sistema aberto Katz, Kahn, Johnson, Kast, Rosenzweig, Rice, Churchman, Burns, Trist, Hicks, Bertalanffy da Abordagem Sistmica: Administrao de Sistemas Homem Funcional Incentivos mistos Mxima eficincia
Gesto Funcional versus a Gesto por Processo til estabelecermos as principais diferenas entre os modelos tradicionais de gesto, baseados nas funes e o modelo baseado em processos. O objetivo aqui trazer os principais pontos de comparao entre os dois modelos de gesto. Gesto Funcional Tarefas realizadas sob rgida iso hierrquica Avaliao do desempenho centrada no desempenho funcional do indivduo Informaes restrita a poucos Foco maior nos departamentos Pouco foco no cliente do processo Viso restrita tarefa departamental Estruturada nos poderes Delegao de autoridade limitada
Gesto por Processo Fortalece a individualidade dando autoridade para tomada de deciso Avaliao do desempenho centrada no resultado do processo de negcio. Informaes compartilhadas Foco nos objetivos dos processos Foco total no cliente do processo Viso macro e organizacional Estruturada no modo de fazer o trabalho Alto grau de empowerment
Uma ltima considerao sobre as desvantagens da Gesto funcional diz respeito ao paradoxo da ortogonabilidade. Esse termo tenta representar a ortogonabilidade (cruzamento em linha reta) entre o interesse funcional (vertical de cima para baixo) e o interesse do cliente (sempre transversal organizao). O paradoxo em questo considera que em praticamente todas as organizaes h um chefe institudo, com delegao de poderes, que decide sobre a permanncia ou no da pessoa no emprego, sobre o seu progresso funcional, enfim sobre a sua vida profissional. Esses interesses usualmente so verticais ou hierarquizados e no so necessariamente alinhados com os interesses dos clientes, que so transversais. Se o funcionrio priorizar o atendimento ao chefe (que no raro usa indevidamente o seu poder de posio) ter de dar prioridade secundria aos clientes, que podem ficar insatisfeitos. Por outro lado, se o funcionrio priorizar o interesse do cliente, ter de dar prioridade secundria ao seu chefe e, assim, estar correndo o risco de ser demitido (se estiver em empresa privada) ou posto na geladeira (se estiver em organizao pblica).
1.3. Categorias de Processos Existem trs categorias bsicas de processos empresariais: 1. os processos de negcio (ou de cliente) so aqueles que caracterizam a atuao da empresa e que so suportados por outros processos internos, resultando no produto ou servio que recebido por um cliente externo; 2. os processos organizacionais ou de integrao organizacional so centralizados na organizao e viabilizam o funcionamento coordenado dos vrios subsistemas da organizao em busca de seu desempenho geral, garantindo o suporte adequado aos processos de negcio;
3. os processos gerenciais so focalizados nos gerentes e nas suas relaes e incluem as aes de medio e ajuste do desempenho da organizao. Cada categoria se subdivide em tipos de processos, que se distinguem uns dos outros em funo da sua capacidade de gerar valor, do fluxo bsico, da atuao e da orientao bsica com relao estrutura organizacional. Os processos de negcio so ligados essncia do funcionamento da organizao. Eles so tpicos da empresa em que operam e so muito diferentes de uma organizao para outra. Eles tm o suporte dos sistemas que tm sido desenvolvidos ao longo de dcadas de desafios e aperfeioamento. Os processos organizacionais geralmente produzem resultados imperceptveis para os clientes externos, mas so essenciais para a gesto efetiva do negcio. Os processos gerenciais incluem as aes que os gerentes devem realizar para dar suporte aos demais processos de negcio. A avaliao da qualidade do atendimento aos pedidos dos clientes um processo gerencial tpico em diversas organizaes. Os processos organizacionais e gerenciais so processos de informao e deciso. Eles podem ser verticais e horizontais. Os processos verticais usualmente se referem ao planejamento e ao oramento empresarial e se relacionam com a alocao de recursos escassos (fundos e talentos). Os processos horizontais so desenhados tendo como base o fluxo do trabalho. O trabalho nos processos horizontais pode ser realizado de diversas maneiras, gerando trs tipos de processos horizontais (laterais): voluntrios (ocorrem por meio do contato voluntrio entre os membros do grupo por iniciativa dos envolvidos), formais (definidos previamente por meio de documentos formais) e coordenados (que exigem times de organizao mais complexa e formal).
1.4 Hierarquia do Processo Macroprocesso: um processo que geralmente envolve mais de uma funo da organizao, e cuja operao tem impacto significativo nas demais funes da organizao. Dependendo da complexidade do processo este dividido em subprocessos.
Subprocesso: divises do macroprocesso com objetivos especficos, organizado seguindo linhas funcionais. Os subprocessos recebem entradas e geram suas sadas em um nico departamento. Finalmente os subprocessos podem ser divididos nas diversas atividades que os compem, e em um nvel mais detalhado em tarefas. Para fins deste estudo os processos so desmembrados apenas at o nvel de atividades. A figura abaixo esquematiza a hierarquia do processo.
Representao da estrutura hierrquica dos processos

PROCESSO SUBPROCESSOS
ATIVIDADES
TAREFAS
Hierarquia do Processo : processo, subprocesso, atividades, tarefas.
Uma outra forma de representar a hierarquia do processo representada na figura abaixo, onde so representados os diversos nveis bem como os clientes e fornecedores.
Organizao
Macroprocessos:
Cliente: Necessidades Expectativa
Desenvolvimento do Produto/Servio
Gerao do Pedido
Processamento do Pedido
Atendimen to ao Cliente
Recursos Humanos Financeiro Jurdico Manuteno, etc.
Cliente: Satisfao Prazer
MacroProcessos de Apoio
1 Nvel
Processos Processamento do Pedido Fornecedor: Gerao do Pedido Cliente: Atendimento ao Cliente
Entrada do Pedido
Fabricao
Expedio
2 Nvel
Subprocessos Fabricao
Fornecedor: Entrega do Pedido
Cliente: Expedio
Cortar Usinar Soldar Montar
3 Nvel
Hierarquia dos processos vinculada aos clientes de cada nvel.
Vejam este outro quadro com a correlao entre a hierarquia do processo e o posicionamento na organizao:
TRF 2a REGIO ANALISTA JUDICIRIO - REA ADMINISTRATIVA PROFESSOR: MARCELO CAMACHO Modelo 1
(Desdobramento em macroprocesso, processo, atividades e tarefas/operao)
Estratgica
Macroprocesso
Controle
De Grupo
Processo De Time Atividades
Tarefas ou Operao
Individual
Operacional
Vejamos mais uma questo:

ITEM 6. (FCC/ MPE_SE/2009/ANALISTA/ESPECIALIDADE ADMINISTRAO) Na definio da hierarquia de processos, o macroprocesso tem relevncia (A) estratgica. (B) sistmica. (C) ttica. (D) operacional. (E) tecnolgica
Pessoal, na hierarquia do processo, no macroprocesso que se desenha estrategicamente o processo. Se pensarmos em uma hierarquia composta por Macroprocesso, Processo e Subprocesso, Processo tem relevncia ttica e subprocesso tem relevncia operacional. As alternativas sistmica e tecnolgica esto a para confundir os candidatos incautos. Portanto o gabarito a alternativa A. Analisemos agora a questo abaixo

ITEM 7. (FCC/TRE_RS/2010/TECNICO JUDICIRIO/ AREA ADMINISTRATIVA) Na gesto por processo, I. a organizao otimiza a cadeia de processos e assegura o melhor desempenho do sistema integrado, a partir da mnima utilizao de recursos e do mximo ndice de acertos. II. identifica-se os processos crticos de negcio; para que a organizao existe; quais os recursos necessrios para gerar produtos que a organizao deseja produzir e ofertar ao mercado. III. identifica-se na organizao as categorias bsicas: 1) de processos de negcios ou de clientes; 2) organizacionais ou de integrao;e 3) gerenciais. IV. a hierarquia dos processos definida pelo seu grau de relevncia estratgica e operacional e so estruturados em macroprocessos, processos, atividades e tarefas. V. importante a modelagem dos processos organizacionais com base no conhecimento dos processos crticos da concorrncia. Est correto o que consta SOMENTE em (A) I, III e IV. (B) I, II e IV. (C) III e V. (D) II e IV. (E) I e III.
A afirmativa I est correta! Perfeito, este o objetivo da gesto por processos: assegurar que o sistema organizacional tenha um desempenho sem sobreposies de atividades e com mxima eficincia. A afirmativa II est errada! O problema do item 2 a afirmativa para que a organizao existe, que a definio de misso, componente do planejamento estratgico e no do modelo de gesto por processos. A afirmativa III est correta! So exatamente as trs categorias bsicas da gesto por processos que vimos na aula. A afirmativa IV est correta! Tambm vimos em aula: a hierarquia do processo. A afirmativa V est errada! A gesto por processos preocupa-se apenas com a anlise do desempenho dos processos da prpria organizao, e no em model-los com base no concorrente. Poderamos falar em benchmarking, quando h uma prtica contnua de avaliar processos, produtos e servios com base naqueles que so os melhores do mercado, mas isto no importante (essencial) para a modelagem do processo. Desta forma o gabarito a alternativa A.
1.5. Mapeamento de processos Mapeamento de processos algo simples: o conhecimento e anlise, pela empresa, dos processos existentes. O mapeamento de processos permite que sejam conhecidas com detalhes e profundidade todas as operaes que ocorrem durante a fabricao de um produto ou a produo de um servio. Ele pode ser entendido tambm como o conhecimento e a anlise dos processos e seu relacionamento com os dados, estruturados em uma viso top down, at um nvel que permita sua perfeita compreenso e obteno satisfatria dos produtos e servios, objetivos e resultados dos processos. As definies apresentadas acima so parecidas. Mapeamento a fase em que o processo conhecido, explicitado. Talvez em uma pequena padaria, no seja til gastar esforos para colocar no papel os processos, mas, em uma organizao governamental, mapear processos fundamental. Afinal, mapear o processo a primeira etapa para podermos analis-lo e melhorlo. Vale ressaltar que o mapeamento de processos tem como pressuposto a viso sistmica, segundo a qual a organizao deve ser entendida como um todo, com componentes que estabelecem relaes complexas entre si, dentro de um contexto.
ITEM 8. (FCC/PGE_RJ/2009/TECNICO SUPERIOR/ ADMINISTRADOR) O modelo de gesto orientado para processos adequado para promover maior efetividade organizacional porque (A) h uma eliminao de barreiras dentro da empresa, possibilitando a visualizao da organizao como um todo e uma maior interrelao entre os diferentes agentes da cadeia de valor: clientes, fornecedores e gestores do processo. (B) elimina a estrutura vertical de comando, descentralizando o fluxo de decises, estimulando a participao e o envolvimento dos funcionrios com os objetivos estratgicos da empresa. (C) cada atividade pode ser controlada de forma independente, e no como uma srie de tarefas sequencialmente interrelacionadas e organizadas com a finalidade de produzir resultados especficos. (D) favorece a formao de equipes de trabalho, composto por profissionais com diferentes competncias, orientados para o desenvolvimento de projetos especficos. (E) permite que os esforos da empresa estejam direcionados para uma integrao entre processos e funes, tornando a diviso do trabalho de cada setor mais precisa e estvel.
A alternativa B est errada. O modelo de gesto por processos no pressupe a eliminao da estrutura hierrquica vertical em uma empresa.
A alternativa C est errada. Est negando a definio de processo. A alternativa D est errada. Esta a definio do modelo de gesto por projetos. A alternativa E est errada. importante enfatizar que a gesto por processos adota uma perspectiva diferente do modelo de gesto mecanicista, tpico da administrao cientfica, do modelo clssico e do modelo burocrtico ( a gesto funcional que comentamos em aula). A perspectiva da gesto por processos orgnica, ou seja, a diviso do trabalho pode ser continuamente alterada para adequar os processos s novas exigncias do ambiente. A alternativa A est certa. o gabarito! Este o grande objetivo da gesto por processos: aumentar a visibilidade sobre toda a cadeia produtiva e assim eliminar as barreiras que possam interferir em algumas fases do processo.
1.6 Fluxograma O fluxograma uma representao visual de processos ou atividades, com smbolos pr-determinados para representar aes, responsveis, direo das interaes etc. As principais vantagens da utilizao de fluxogramas so: Viso de conjunto e integrada do processo. Visualizao de detalhes crticos do processo. Identificao do fluxo do processo e das interaes entre os subprocessos. Identificao dos pontos de controle potenciais. Identificao das inconsistncias e pontos frgeis. Para que a compreenso dos fluxogramas organizacionais seja facilitada, necessrio que os smbolos sejam padronizados e sua utilizao seja prdefinida. Normalmente cada organizao usa um padro diferente, mas os smbolos utilizados so sempre intuitivos. O livro O processo nosso de cada dia, uma das referncias mais importantes na rea de processos, nos traz os seguintes smbolos para fluxogramas:
Os fluxogramas so apresentados das seguintes formas: Fluxograma vertical: modelo desenvolvido pelo instituto Nacional Americano de Padronizao. Por isto, tambm conhecido como padro ANSI. Embora seja o mais antigo, continua sendo bastante utilizado.
Fluxograma horizontal: modelo conhecido como funcional ou modelo Swinlane, uma vez que este modelo usado para representar os papis desempenhados (funes) pelos diferentes atores (clientes internos ou externos e fornecedores) que interagem com os processos que esto sendo representados.
Agora vejamos estas questes da FCC

ITEM 9. (FCC/ TRF_1a REGIO/2006/ANALISTA JUDICIRIO/REA ADMINISTRATIVA)
Quanto s vantagens da utilizao dos fluxogramas, INCORRETO afirmar que (A) permitem compreender ou estabelecer, com clareza e facilidade as relaes entre as unidades simples ou complexas de trabalho. (B) possibilitam identificar, no rgo em estudo, as relaes que possam ser eliminadas ou devam ser alteradas. (C) facilitam a identificao das fases de execuo que ficariam mais bem situadas em outro ponto do fluxo de trabalho. (D) permitem identificar e suprimir os movimentos inteis de um elemento qualquer, como por exemplo, um documento. (E) possibilitam caracterizar a forma pela qual uma posio se relaciona com as demais dentro do rgo, isto , seu nvel de responsabilidade.
A alternativa A est CERTA. uma ferramenta para visualizar e compreender os processos. A alternativa B est CERTA. Perfeito, podemos verificar quais so os ns crticos do processo e elimin-los. A alternativa C est CERTA. Sim, atravs da visualizao do processo e anlise dos ns crticos podemos alterar a ordem de execuo do processo. A alternativa D est CERTA. Exatamente, se algo no traz valor ao processo, podemos eliminar ou suprimir. A alternativa E est ERRADA. o gabarito. No, o organograma responsvel pelas relaes hierrquicas relativas e nveis de responsabilidade.
Vejamos mais uma questo da FCC

ITEM 10. (FCC/TRT_PI/2010/TECNICO JUDICIRIO/AREA ADMINISTRATIVA) Na gesto da qualidade dos servios pblicos, a representao grfica que permite a visualizao dos passos do processo do servio ofertado ao cidado, denomina-se (A) Organograma. (B) Ciclo PDCA. (C) Histograma. (D) Fluxograma. (E) Grfico de Pareto.
Pessoal, conforme vimos a ferramenta que nos ajuda na visualizao dos processos, passo a passo, o fluxograma.
O organograma uma ferramenta para representao da estrutura organizacional e sua hierarquia. O histograma uma representao grfica em barras de dados estatsticos. O ciclo de PDCA e o grfico de Pareto, so ferramentas da gesto por qualidade. Desta forma o gabarito a alternativa D.
Podemos ainda citar como ferramentas de anlise de processos o Diagrama de causa e efeito e o Brainstorming, que tambm so ferramentas utilizadas na gesto por qualidade, e veremos mais frente nesta aula. Agora, vejamos esta questo do ltimo concurso do Senado.
ITEM 11. (FGV/SENADO/2008/ANALISTA ADMINISTRAO) A gesto de processos (ou gesto por processos) hoje uma realidade concreta e desejada por organizaes em todo o pas. A utilizao de fluxogramas antiga no mundo das organizaes no pas. J nas dcadas de 1950 e 1960 surgia o fluxograma como um instrumento til no estudo e na ao das organizaes. Contudo, o uso de fluxogramas na atual gesto de processos sofre restries. Uma dessas restries : (A) ter uma simbologia incompatvel com a moderna gesto de processos, por serem compostos por um nmero expressivo de smbolos que poucos benefcios trazem, em geral, aos gestores. (B) o fato de que os modernos manuais virtuais tornaram o fluxograma um instrumento obsoleto quando se deseja compreender o fluxo de pessoas e papis num dado momento. (C) a natural dificuldade que funcionrios de apoio tm na interpretao dos smbolos tpicos dos fluxogramas. (D) o fato de que no existe gesto de processos com a simples aplicao do fluxograma, pois ele apenas registra, na maioria dos modelos de fluxogramas, um nico processo, e raramente menciona alguma correspondncia com outros processos. (E) que, curiosamente, consultores e gestores tm certa averso aos fluxogramas porque, em geral, eles apresentam longas rotinas que dificultam sua pronta anlise e imediata simplificao.
Pessoal, as afirmativas das alternativas A, B, C e E no so restries. O fluxograma perfeitamente compatvel com a gesto por processos e o nmero de smbolos relativamente pequeno. O fluxograma no obsoleto, amplamente utilizado. A interpretao de um fluxograma fcil e consultores e gestores de forma geral no tem averso aos fluxogramas, muito pelo contrrio,pois facilitam a anlise dos processos. Agora vejamos a alternativa D que apresentada como restrio, e portanto o gabarito.
Podemos admitir alguma dificuldade em relacionar processos distintos, embora eu mesmo j tenha visto a organizao de um macroprocesso (portanto com sub-processos e necessrias correlaes) ser desenhado com fluxogramas. No consegui identificar um autor que tenha apresentado isto como desvantagem. Embora esta alternativa deixe dvida ( e naturalmente poderia ser objeto de recurso), julgo que em face da correo de todas as demais seria a alternativa para assinalarmos. Gabarito a alternativa D.
1.7. Anlise e melhoria de processos Um processo precisa ser analisado e aperfeioado de forma constante, para que possa agregar cada vez mais valor organizao e consumir menos recursos (menos insumos, ser executado mais rapidamente, exigir menos esforos das pessoas, necessitar de menos pessoas). Os objetivos da anlise do processo so: Identificar a utilidade de cada etapa do processo Verificar as vantagens em alterar a seqncia das operaes (passos) Adequar as operaes (passos) s pessoas que as executam Identificar necessidade de treinamento especfico
Um processo pode ficar estvel ou pode passar por uma melhoria. A estabilidade tambm pode ser chamada de rotina, que o perodo noi qual os parmetros de sada (especificaes do produto, produtividade, regularidade etc.) permanecem previsveis e praticamente constantes. A melhoria a mudana discreta de um processo, no qual os parmetros de sada (especificaes do produto, produtividade, regularidade etc.) apresentam melhorias mensurveis, de forma estvel e consistente, em relao a uma fase anterior. Outro conceito pertinente o de modelagem de processos. Modelagem o momento de examinar os diversos aspectos do processo de trabalho de maneira que possibilite a implementao de melhorias. Basicamente, a modelagem a etapa em que o processo aperfeioado, e so includas, nas etapas do processo, as modificaes definidas. A modelagem de processos abrange a identificao e mapeamento dos processos-chave essenciais para garantir a gesto de fatores crticos de sucesso da organizao. Melhoria dos processos de negcio visando
integrao e intensiva colaborao para funcionarem de forma harmnica, objetiva e eficiente. Usando um modelo genrico, o conceito de modelagem de processos pode ser orientado de acordo com as seguintes perspectivas ou vises abaixo descritas: Orientada atividade tende a definir um processo de negcio como uma ordenao especfica de atividades (algumas vezes referenciadas como tarefas). Elas geralmente oferecem um bom suporte na redefinio de modelos de negcio. Porm, esta viso mecanicista pode falhar na verdadeira complexidade do trabalho que, por sua vez, pode falhar na implementao de novos processos de negcio. Orientada a objetos viso associada com a orientao a objetos, como encapsulamento, herana e especializao. Os princpios da orientao a objeto so aplicveis modelagem de processos de negcio. Entretanto, seus usurios tendem a descrever seu trabalho por atividades em vez de objetos. Orientada funo ou ao papel refere-se a um papel a ser desempenhado e uma responsabilidade em particular num conjunto de atividades. Um grupo de atividades bsicas pode ser designado a um papel em particular. Entretanto, estas atividades podem no ser apropriadas para expressar uma intrincada sequncia lgica. Orientada ao discurso esta viso baseada na teoria do discurso, sob a perspectiva de linguagem/ao.
1.7.1 Elementos da Modelagem A modelagem de processos feita usando-se um conjunto varivel de elementos ou componentes, a saber: Definio do modelo de gesto da organizao orientada para processos, bem como a sua estrutura de apoio. Definio dos processos e processos de negcio; metodologias, tcnicas, mtodos; modelos de representao e ferramentas tecnolgicas. Os elementos sublinhados acima sero desdobrados, a seguir.
1.7.2. Metodologia de Modelagem de Processos Antes de comear a Anlise e a Modelagem de Processos, ou simplesmente Mapeamento de Processos recomendvel seguir alguns passos, a saber: a) Identifique os processos-chave do negcio; b) Defina os objetivos e as metas que devem ser alcanados com base na gesto por processos; c) Desenvolva um plano de trabalho, contendo os objetivos, as atividades e os resultados de cada fase, os prazos de entrega e a equipe de trabalho; d) Busque junto direo a aprovao, todo apoio e os recursos necessrios; e) Faa anlises crticas peridicas e procure dar feedback a todos os responsveis; f) Observe que o mapeamento de processos um meio e no um fim. O que deve ser atingido de fato so os objetivos e as metas compromissados; g) No preciso mapear todos os processos, nem todos os nveis de processos. Iniciando a Modelagem dos Processos a) Rena todos os elementos relativos a cada processo, tais como relatrios, documentos, faturas e registros. b) Selecione e trabalhe cada processo, por vez. c) Se o processo j estiver descrito, reavalie o processo (redundncia, agregao de valor, racionalizao). d) Caso contrrio descreva em detalhes as etapas do processo. e) Escolha a ferramenta de modelagem apropriada. A metodologia de modelagem de processos uma forma de direcionar os esforos de anlise partindo do levantamento do estado atual como est (as-is) passando pela idealizao do melhor cenrio como deveria ser (shoud be) at a proposio da implementao mais adequada como ser (to be). A modelagem a viso da empresa por meio da construo de diagramas funcionais sobre o comportamento de seus processos mapeamento dos processos. O objetivo da modelagem a anlise e a documentao da funcionalidade dos processos de negcio de forma a avaliar se tais processos cumprem com seus objetivos, identificar os fatores crticos de sucesso, analisar seu
comportamento e desempenho, destacando os pontos fracos, futuros objetos de aes de melhoria atravs da reengenharia (redesenho) dos processos. Tudo isso com a implementao de melhores prticas operacionais e de gesto. A metodologia, em questo, contempla 8 (oito) etapas. So elas: Anlise de requisitos Construo do modelo Anlise de processos Simulao Reengenharia Documentao dos resultados/produtos parciais e finais Divulgao Gesto dos processos - monitoramento
Veja o quadro abaixo com a descrio das atividadades contidas em cada etapa:
A Anlise de requisitos Estudo inicial e caracterizao do negcio 1 2 Piloto para escolha da tcnica e ferramenta a serem utilizadas 3 Identificao da engenharia do negcio (macroprocessos ou processos de nvel 1) 4 Elaborao de plano de trabalho 5 Palestra para nivelamento e exposio da tcnica a ser adotada Construo do modelo 1 Mapeamento dos processos 2 Documentao do processo 3 Refinamento do modelo decomposio funcional 4 Reviso do modelo global Anlise de processos 1 Anlise funcional avaliar se cada processo cumpre o seu objetivo 2 Anlise qualitativa avaliar o desempenho de cada processo (indicadores) 3 Avaliao dos requisitos dos usurios do processo 4 Anlise dos processos selecionados 5 Formulao da proposta de melhoria Simulao Avaliar o comportamento e desempenho dos processos existentes, existentes ou novos, mediante 1 criao de cenrios onde sero testados os impactos das variaes de seus parmetros de funcionamento. Reengenharia (criao de novos processos, fuso, eliminao e mudanas) 1 Racionalizao dos processos contemplando sua automao. 2 Redesenho dos processos buscando a adoo de melhores prticas de trabalho 3 Elaborar o plano de mudanas no processo. 4 Implementao gesto de mudanas Documentao dos resultados/produtos parciais e finais Divulgao Gesto dos processos monitoramento Depois de implantado, cada processo precisa ser monitorado, avaliado e devidamente ajustado, levando em 1 considerao o seu desempenho na busca constante e sucessiva de melhoria continua. 2 Avaliar o desempenho do processo com base nos indicadores construdos para esta finalidade. Implementar o processo de gesto de forma a orquestrar o funcionamento harmnico, balanceado e 3 integrado do negcio. 4 Reavaliar de forma constante e efetiva como meio de garantir a qualidade e continua melhoria.
F G H
Uma outra metodologia prevista no livro O processo nosso de cada dia dos autores Mauriti Maranho e Maria Elisa Bastos Macieira, apresentada como ciclo de uma abordagem por processo. Neste ciclo a metodologia proposta desdobrada em 6 (seis) etapas, a saber:
Etapa 1 2 3 4 5 6 Descrio Identificar os processos de trabalho Mapear os processos de trabalho Modelar os processos de trabalho (redesenho) Implementar os processos de trabalho Medir e avaliar os processos de trabalho Melhorar os processos de trabalho
Vejam esta questo da FGV:

ITEM 12. (FGV/DETRAN-RN/2011/GERENCIAMENTO DE RH) NO um objetivo da anlise de processos: A) Identificar a utilidade de cada etapa de um processo. B) Verificar as vantagens em alterar a sequncia das operaes. C) Uniformizar procedimentos. D) Procurar adequar as operaes s pessoas que as executam. E) Identificar a necessidade de treinamento para o trabalho especfico de processo.
Ateno pessoal! A anlise de processos visa de fato verificar o valor agregado em cada fase do processo, avaliar se existem ganhos na alterao das sequncias dos processos, tambm visa adequar as pessoas s operaes e identificar necessidades de treinamento. Assim as alternativas A, B, D e E esto CERTAS. A alternativa C no constitui um objetivo da anlise de processos. Segundo a metodologia de modelagem que vimos acima, a uniformizao de procedimentos ou padronizao ou racionalizao dos processos faz parte da etapa de Reengenharia de processos. Portanto o gabarito a alternativa C. A gesto de processos muito associada gesto da qualidade. O aperfeioamento de processos, inclusive, frequentemente inserido, nas organizaes, dentro de programas de qualidade total. So princpios da qualidade: Quem define qualidade o cliente; A qualidade deve ser um compromisso de toda a organizao;
O controle deve ser feito de forma descentralizada e por equipes; A qualidade deve ser buscada continuamente; Custos menores e eliminao de desperdcio. Vejam como a ESAF cobrou isto:
ITEM 13. (ESAF/ ANEEL 2006) Os centros prticos das aes de melhoria na gesto pela qualidade so: a) as unidades organizacionais. b) as pessoas. c) os sistemas. d) os processos. e) as normas.
Fcil! a reorganizao dos processos que permite a melhoria. Gabarito alternativa D. Vamos outra questo da ESAF
ITEM 14. (ESAF/ ENAP/ADMINISTRADOR/2006) Indique a opo que apresenta um princpio que no est relacionado com programas de qualidade. a) Fazer produtos sem defeitos de fabricao. b) Atender s necessidades especficas do cliente. c) Redesenhar de forma radical os processos. d) Eliminar desperdcios. e) Planejar e manter um processo de aprimoramento contnuo e gradual.
As alternativas A, B, D e E so princpios da qualidade. A nica alternativa que no se encaixa nos princpios da qualidade a alternativa C, que diz respeito ao conceito de Reengenharia. importante salientar que a gesto por processos no apregoa a reconstruo radical de processos. Esta o conceito do modelo de gesto Reengenharia ( no confundir com a etapa de reengenharia de processos). Eis o gabarito! antagnico com o princpio da alternativa E. O gabarito a alternativa C.
Vejam esta outra questo da ESAF

ITEM 15. (ESAF/ ANEEL 2006) As organizaes desde os primrdios da administrao tm tido como preocupao a busca de eficincia de seus processos produtivos. No entanto, a busca de maior competitividade tem promovido o aperfeioamento contnuo de todos os processos. Indique a frase que caracteriza o entendimento de gesto de processo.

a) Os processos de apoio produo so incontrolveis, razo pela qual no passam por melhorias. b) A gesto de processos tem como primcias a identificao do objetivo de cada unidade da hierarquia. c) Processos so fluxos superpostos e seqenciais que tem por objetivo atender as necessidades dos clientes. d) A melhoria contnua de processos prescinde de mecanismos de medio, j que as equipes se autogerenciam. e) A gesto de processos tem como primcias o atendimento do cliente e a identificao do resultado esperado de dado processo.
Vamos anlise das alternativas. A alternativa A claramente errada. Todos os processos, inclusive os de apoio, devem passar por constantes melhorias. A alternativa B tambm errada, pois a idia de processos vai alm das unidades organizacionais. A alternativa C errada, confusa. Processos so sequencias de atividades que transformam entradas e sadas, e podem ser visualmente representados por fluxogramas. A alternativa D tambm errada. A gesto de processos exige que os processos sejam continuamente monitorados por meio de indicadores de desempenho. A alternativa E a correta. Atendimento s necessidades dos clientes e identificao dos produtos do processo so premissas importantes da gesto de processos. Vejamos esta questo outra questo da FGV:
ITEM 16. (FGV/FIOCRUZ/ANALISTA DE GESTO EM SADE/2010) Focalizando a Gesto por Processos e suas caractersticas especficas, assinale a afirmativa incorreta. (A) Foco no usurio. (B) nfase em agregar valor. (C) Viso compartimentada. (D) Utiliza parmetros de avaliao de desempenho. (E) Elevado nvel de integrao.
Pessoal, o comando da questo solicitava a opo incorreta. Ateno com estas questes. A Gesto por processos tem foco no usurio, quer agregar valor ao produto ou servio, mede o desempenho para avaliar melhorias e, importante na anlise da questo, tem viso integrada do conjunto de processos da organizao. Lembram da estratificao em macroprocesso, subprocessos, atividades e tarefas? Pois a gesto de processos possibilita a viso de toda
a cadeia produtiva, e no uma viso compartimentada. Sendo assim, a alternativa C est incorreta e o gabarito.
1.7.3 Principais Tcnicas/Mtodos de Anlise e Modelagem de Processos Visto a metodologia, analisaremos agora sustentam a utilizao da metodologia, sendo: as tcnicas/mtodos que
Tcnicas: conhecimento prtico ao conjunto de mtodos de anlise e modelagem de processos, oferecidos pelas ferramentas tecnolgicas comercializadas pelos fornecedores destas ferramentas. Mtodos: referem-se aos procedimentos ou a maneira escolhida para realizar as atividades de anlise e modelagem de processos. No existe uma unanimidade entre os principais autores quanto ao enquadramento em tcnicas e mtodos, porm esta classificao, a princpio, no traz prejuzos, uma vez que nas definies apresentadas para os termos mtodos referem-se a procedimentos e tcnicas, a conjuntos de mtodos. Dentre as principais tcnicas ou mtodos, encontram-se a famlia do IDEF, Swimlane, UML, BPMN etc. Vejamos alguns casos: IDEF (Integration Definition for function Modeling Definio integrada para modelagem de funes). IDEF 0 Modelo de funes (processos) IDEF 1 Modelo de informaes (dados) IDEF 2 Modelo dinmico (comportamento) IDEF 3 Modelo de fluxo de trabalho (workflow)
O IDEF 0, mais utilizado da famlia na modelagem de processo, destina-se a descrever graficamente o processo de transformao ou produo de um bem ou servio. J o Swinlane, mais apropriado para o mapeamento de processos da estrutura organizacional, tambm conhecido como modelo de RummlerBrache, muito popular, onde os nveis ou setores organizacionais so
colocados em colunas de um diagrama, representando os passos dos processos de uma determinada empresa, ou funes departamentais.
1.7.4. Ferramentas de Anlise e Modelagem de Processos Entende-se como ferramenta os softwares de apoio da gesto por processos disponveis no mercado de tecnologia da informao. Para efeito de classificao, as ferramentas podem ser divididas em duas categorias: Modelagem (diagramao);
BPM (Gesto de Processos) em todos os seus nveis, com modelagem, documentao, anlise, simulao e demais recursos de gesto de processos
As ferramentas de modelagem (diagramao) permitem o mapeamento (construo de modelos), mas no disponibilizam meios de registro de informaes de forma estruturada visando a sua caracterizao. As ferramentas de BPM (Gesto de Processos) do suporte gesto dos processos, em qualquer nvel com: Modelagem dos processos de negcio;
Detalhamento formal dos processos com base em suas caractersticas essenciais como: custos, entradas, recursos e sadas; Anlise de processos; Simulaes; Outros recursos adicionais.
Algumas razes para uso de ferramentas BPM: Documentar e implementar processos de negcio; Proporcionar entendimento dos processos de negcios atuais; Facilitar a fuso entre processos;
Agilizar a implementao de novos processos e aplicativos; Consolidar a execuo simultnea de processos; Promover a automao da gesto de atividades humanas; Melhorar a gesto de cadeias de suprimentos, particularmente onde o processo possui interface com outra organizao; Otimizar processos atravs de sua modelagem; Analisar o efeito da gesto corporativa e legislao antes da implementao de novos processos; Criar modelos para avaliao de efeitos potenciais em diversos cenrios; Garantir anlises e processos de mudana confiveis, mais simples, mais rpidos e de menor custo; Estimular a constante avaliao e a implementao de aes de melhoria; Integrao e colaborao; Atingir objetivos e metas estratgicas;
1.7.5. Modelos considerados para anlise e modelagem de processos Entende-se como modelo as formas de representao da realidade, ou de fatos reais (figuras, grficos, desenhos, e prottipos). Para ambientes de processos, modelos so diagramas representativos do funcionamento da organizao como um todo, envolvendo seus processos produtivos e outros. Os modelos gerados podem ser de vrios tipos, tais como: a) b) c) Organogramas Script do processo UML
d)
Mapa de Processos (diagramas diversos como SIPOC, diagrama de bloco, fluxograma vertical, fluxograma funcional ou horizontal etc); Rede PERT/COM etc.
e)
Vejamos alguns dos modelos registrados Organograma Hierrquico Forma tradicional de representao da estrutura organizacional, que mostra a hierarquia existente entre os diferentes rgos ou setores da organizao. Uma das maneiras de se iniciar a anlise dos processos pelo estudo do organograma, juntamente com a descrio das funes de cada setor.
Script do Processo Forma de representao das atividades de um processo (passo a passo). Trata-se de um procedimento para realizao de um processo, incluindo os seus responsveis e as aes que devem adotar em cada etapa. UML (Unified Modeling Language) Trata-se de uma das mais robustas e abrangentes tcnicas de modelagem. Sua finalidade servir de instrumento para construo de modelos ou diagramas de suporte documentao e visualizao grfica, principalmente aos componentes do software nos processos de desenvolvimento. Obs.: Os modelos da UML so mais voltados para analistas de sistemas quando do desenvolvimento de software. Importante para efeito do concurso saber que eles so utilizados na modelagem de processos. Mapa de Processos
So tipos especficos de modelos para diagramao de processos. Dentre eles, importante conhecer o SIPOC, o fluxograma e o prprio IDEF 0 que j mencionamos como tcnicas e mtodos. Modelo SIPOC: consiste em descrever os elementos dos processos, como: fornecedores, entradas, sadas e os clientes do processo.
Diagrama de Bloco: representa graficamente a sequncia lgica dos processos de forma no detalhada. Ex.: Lanternagem de um carro.
Incio
Lanternar
Pintar
Fim
IDEF 0: utiliza 4 elementos, a saber: entradas (inputs), controles (controls), sadas (outputs) e recursos (mechanisms).
Veja um exemplo abaixo com um processo de compras.
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Especificaes de Compra Recomendaes de Compra Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br Pedido de Compra Pedido autorizado Fornecedores Nota Fiscal Processo de Compras Recursos Produto Financeiros Pedido negado Mo de obra
Um outro modelo o do fluxograma, j visto em outro tpico da aula.
1.8. Indicadores de gesto O que no se mede no se administra, o que no mensurvel, torne-o mensurvel. (Galileu Galilei) A formulao de indicadores pode ser realizada por um conjunto de passos necessrios para assegurar que os princpios da qualidade e do sistema de medio do desempenho estejam em conformidade com o desejado pela organizao. Os passos so: Identificao do nvel, dimenso, subdimenso e objetos de mensurao; Estabelecimento dos indicadores de desempenho; Validao preliminar dos indicadores com as partes interessadas; Construo de frmulas, estabelecimento de metas e notas; Definio de responsveis; Gerao de sistemas de coleta de dados; Ponderao e validao final dos indicadores com as partes interessadas; Mensurao dos resultados; Anlise e interpretao dos indicadores; e Comunicao do desempenho e gerir mudana.
O processo de construo de indicadores de desempenho no possui um procedimento nico ou uma metodologia padro. No entanto, a partir da reviso das principais experincias de construo de indicadores para o setor pblico e privado, sugere-se um conjunto de etapas que asseguram a
coerncia da formulao e implementao do conjunto de indicadores que se planeja construir, conforme figura abaixo: .
Em sequncia, a prxima figura apresenta o desdobramento das etapas nos passos correspondentes.
Passo 1 - Identificao do Nvel, Dimenso, Subdimenso e Objetos de Mensurao Definir o que ser mensurado constitui a reflexo inicial do processo de criao de indicadores de desempenho. Entretanto, cabe responder,
primeiramente, em qual nvel da Administrao Pblica se deseja criar medidas, ou seja, para que organizao, poltica pblica ou Governos ser modelado indicadores. Pode ser apenas uma unidade de uma organizao, um nvel de poltica pblica ou mesmo o Governo como um todo. Os nveis principais propostos so: macro (Governo), meso (poltica pblica ou setor de governo), meso-micro (redes de organizaes), micro (organizao) e nano (unidade de organizao). Uma vez identificado qual o nvel a ser mensurado, requerido a definio precisa do que ser mensurado qual , especificamente, o objeto de mensurao. A identificao dos objetos de mensurao se d a partir do uso da cadeia de valor, por se tratar de um instrumento facilitador da representao do universo de anlise, contribuindo para uma melhor compreenso de seu ambiente interno e externo, bem como para explicitao dos resultados e impactos pretendidos pela organizao, programa ou governo. Os elementos da cadeia de valor, ilustrados na figura a seguir, so compreendidos em: entradas (insumos), aes transformadoras (processos, projetos etc.), sadas (produtos/servios) e impactos. Este tipo de representao possibilita tambm que se identifiquem as partes interessadas que atuam ao longo da cadeia de valor de uma poltica pblica ou organizao, permitindo explicitar os pblicos interessados no desempenho da unidade em anlise. Os bales na base da figura abaixo auxiliam no mapeamento de atores para cada elemento da cadeia de valor.
Passo 2 - Estabelecimento de Indicadores Aps realizar o passo 1, os subsdios principais para a elaborao do indicador (como medir) j esto definidos. Os indicadores devem ser especificados por meio de mtricas estatsticas, comumente formados por porcentagem, mdia, nmero bruto, proporo e ndice. Os componentes bsicos de um indicador so: Medida: grandeza qualitativa ou quantitativa que permite classificar as caractersticas, resultados e consequncias dos produtos, processos ou sistemas; Frmula: padro matemtico que expressa forma de realizao do clculo; ndice (nmero): valor de um indicador em determinado momento; Padro de comparao: ndice arbitrrio e aceitvel para uma avaliao comparativa de padro de cumprimento; e Meta: ndice (nmero) orientado por um indicador em relao a um padro de comparao a ser alcanado durante certo perodo.
Na identificao e seleo de um indicador importante considerar um conjunto de critrios bsicos, para garantir a sua posterior operacionalizao. Os critrios centrais para um indicador so: Seletividade ou importncia: fornece informaes sobre as principais variveis estratgicas e prioridades definidas de aes, produtos ou impactos esperados; Simplicidade, clareza, inteligibilidade e comunicabilidade: os indicadores devem ser simples e compreensveis, capazes de levar a mensagem e o significado. Os nomes e expresses devem ser facilmente compreendidos e conhecidos por todos os pblicos interessados; Representatividade, confiabilidade e sensibilidade: capacidade de demonstrar a mais importante e crtica etapa de um processo, projeto etc. Os dados devem ser precisos, capazes de responder aos objetivos e coletados na fonte de dados correta e devem refletir tempestivamente os efeitos decorrentes das intervenes; Investigativos: os dados devem ser fceis de analisar, sejam estes para registro ou para reter informaes e permitir juzos de valor;
Comparabilidade: os indicadores devem ser facilmente comparveis com as referncias internas ou externas, bem como sries histricas de acontecimentos; Estabilidade: procedimentos gerados de forma sistemtica e constante, sem muitas alteraes e complexidades, uma vez que relevante manter o padro e permitir a srie histrica; Custo-efetividade: projetado para ser factvel e economicamente vivel. Os benefcios em relao aos custos devem satisfazer todos os outros demais nveis. Nem todas as informaes devem ser mensuradas, preciso avaliar os benefcios gerados em detrimento do nus despendido.
Alm disso, necessrio identificar se a escolha do indicador atende s expectativas de seus pblicos de interesse, como os rgos setoriais, rgos centrais, rgos de controle e outros possveis interessados, de modo a assegurar a relevncia do indicador proposto. Passo 3 - Validao Preliminar dos Indicadores com as Partes Interessadas Selecionar e validar os indicadores com as partes interessadas fundamental para a obteno de um conjunto significativo de indicadores que propicie uma viso global da organizao e represente o desempenho da mesma. O processo de validao conduzido vis--vis com a anlise dos critrios de avaliao do indicador. Durante a validao so levados em conta diversos critrios apresentados (ver passo 2 Estabelecimento de indicadores), tais como: seletividade; simplicidade e clareza; representatividade; rastreabilidade e acessibilidade; comparabilidade; estabilidade; custo-efetividade. Esses critrios serviro de base para a deciso de manter, modificar ou excluir os indicadores inicialmente propostos. Passo 4 - Construo de Frmulas, estabelecimento de Metas e Notas Uma vez definido o conjunto de indicadores e, por sua vez, analisados a luz dos critrios (principalmente, seletividade e viabilidade), o passo de construo de frmulas e estabelecimento de metas e notas pode ser iniciado.
Construo de frmulas A frmula descreve como deve ser calculado o indicador, possibilitando clareza com as dimenses a serem avaliadas. A frmula permite que o indicador seja: inteligvel; interpretado uniformemente; compatibilizado com o processo de coleta de dados; especfico quanto interpretao dos resultados e apto em fornecer subsdios para o processo de tomada de deciso. Nesse sentido, recomenda-se evitar frmulas de alta complexidade ou que no respondam as questes necessrias. A frmula do indicador deve, sobretudo, ser de fcil compreenso e no envolver dificuldades de clculo ou de uso, proporcionando a obteno de um resultado, numrico ou simblico, facilmente comparvel com valores predeterminados, posteriores ou anteriores, para apoiar o processo decisrio. Cada frmula possui uma unidade de medida que confere um significado ao resultado. As unidades de medida podem ser diversas, contudo, sua composio deve seguir uma linha de raciocnio, possibilitando a anlise do resultado obtido e a comparao com uma serie histrica. As unidades de medida mais comuns so: Indicadores Simples: Representam um valor numrico (uma unidade de medida) atribuvel a uma varivel. Normalmente, so utilizados para medir eficcia, ou seja, a quantidade de determinado produto ou servios entregue ao beneficirio. No expressa a relao entre duas ou mais variveis. Exemplos: a) Nmeros de alunos matriculados no ensino mdio; b) Nmero de alunos aprovados no ensino fundamental; c) Nmero de novos postos de trabalhos criados. Indicadores Compostos: Os indicadores compostos expressam a relao entre duas ou mais variveis. De acordo com as relaes entre as variveis que os constituem e a forma como so calculadas, so denominados de maneiras especficas. Assim tm-se quatro tipos de indicadores compostos: I) Proporo ou Coeficiente: o quociente entre o nmero de casos pertencentes a uma categoria e o total de casos considerados.
Esse quociente tambm chamado de coeficiente, representando a razo entre o nmero de ocorrncias e o nmero total (nmero de ocorrncias mais o nmero de no ocorrncias). Exemplos: Coeficiente de natalidade = nmero de nascidos / populao total; Coeficiente de mortalidade = nmero de bitos / populao total; II) Porcentagem: Obtida a partir do clculo das propores, simplesmente multiplicando o quociente obtido por 100. As porcentagens e propores tm por objetivo principal criar comparaes relativas destacando a participao de determinada parte no todo. Exemplo: Porcentagem de alunos matriculados na 1 srie do ensino mdio = (n de alunos matriculados na primeira srie do ensino mdio / n total de alunos matriculados no ensino mdio) x 100. III) Razo ou ndice: A razo de um nmero A em relao a outro nmero B se define como A dividido por B. As propores representam um tipo particular de razo. Entretanto, o termo razo usado normalmente quando A e B representam categorias separadas e distintas. Este quociente tambm chamado de ndice, indicando tratar-se de razo entre duas grandezas tais que uma no inclui a outra. Exemplos: Densidade demogrfica = Populao / superfcie; e Renda per capita = Renda / populao.
IV) Taxa: So coeficientes multiplicados por uma potncia de 10 e seus mltiplos para melhorar a compreenso do indicador. Exemplos: Taxa de mortalidade = Coeficiente de mortalidade x 1.000; A frmula de clculo e a unidade de medida fornecem subsdios para identificar o comportamento esperado do indicador, ou seja, se o indicador maior-melhor, menor-melhor ou igual-melhor. Dessa forma, a interpretao do indicador informa se o bom desempenho alcanado quando o resultado do indicador est aumentando, diminuindo ou
permanecendo o mesmo. Trata-se de uma informao integrante que orienta a anlise crtica do desempenho do indicador. Por exemplo, o IDH representa um bom desempenho quanto mais prximo de 1, aferindo uma melhor qualidade de vida da populao da regio. Concomitantemente construo da frmula do indicador, necessrio definir a origem de onde os dados so extrados, ou seja, a fonte de dados, podendo ser de um setorial, organizao, unidade organizacional, sistema informatizado ou outra fonte como relatrios ou pesquisas de origem externa. Exemplos de algumas fontes so as bases estatsticas de indicadores sociais, econmicos, entre outros: IPEA, INEP, Banco Mundial, PNUD, OCDE. Vale destacar que a identificao da fonte dos dados um importe direcionador para a definio de metas.
Passo 5 - Definio de Responsveis Os indicadores de desempenho se desdobram para toda organizao e possuem como objetivo central entregar informaes sobre o grau de cumprimento das metas. Portanto, o passo seguinte aps a construo das frmulas e estabelecimento das metas estabelecer os responsveis pela apurao do indicador. Nesta fase necessria a indicao do responsvel pela gerao e divulgao dos resultados obtidos de cada indicador. Em alguns casos, o responsvel pela apurao e pelo desempenho do indicador podem ser os mesmos. Indicadores sem responsveis por sua coleta e acompanhamento no so avaliados, tornando-se sem sentido para a organizao. Uma vez identificado o responsvel pela coleta, definida a periodicidade de coleta do indicador, ou seja, descrita a periodicidade temporal em que os resultados conexos ao indicador devem estar disponveis para serem apurados. Exemplos: semanal, mensal, semestral, anual.
Passo 6 - Gerao de Sistema de Coleta de Dados A sistemtica de coleta de dados determina os requisitos para o levantamento de informaes sobre os indicadores. Essa etapa complexa, uma vez que h necessidade de se coletar dados acessveis, confiveis e de qualidade. A identificao dos dados varia de acordo com o tempo e os recursos disponveis, assim como o tipo de informao necessria. De modo geral as principais tcnicas de coleta de dados so:
Tradicionais: aplicao de questionrios, realizao de entrevistas, observao direta, anlise documental (fsicos e virtuais); Em grupo: oficinas, brainstorm, reunies em equipe. De prototipao: simulao e experimentao; Cognitivas: anlise mental, deduo e inferncias; e Contextuais: anlise social, anlise do ambiente interno e anlise do ambiente externo.
Aps definidos os mtodos de coleta das informaes necessrio seguir para o prximo passo, de validao dos indicadores pelas partes interessadas.
Passo 7 - Ponderao e Validao Final dos Indicadores com as Partes Interessadas A ponderao e validao final dos indicadores com as partes interessadas so fundamentais para a obteno de uma cesta de indicadores relevante e legtima que assegure a viso global da organizao e, assim, possa representar o desempenho da mesma. O processo de validao conduzido vis--vis, com uma sistemtica de ponderaes em que so definidos pesos para as dimenses do desempenho e para cada critrio de seleo do indicador, avaliando o grau de relevncia de dimenses e de indicadores para a mensurao do desempenho da organizao (ou Governo). Passo 8 - Mensurao do Desempenho Aps a execuo de todos os passos bsicos para a criao do indicador e sua sistemtica, torna-se necessrio medir o que se deseja. Esse passo iniciado com a coleta de dados e o clculo do indicador, e finalizado com a converso do valor obtido na nota correspondente. Passo 9 - Anlise e Interpretao dos Indicadores Promover a anlise e a interpretao dos dados aspecto primordial para o processo decisrio, pois, caso contrrio, a existncia de uma sistemtica de monitoramento e avaliao no proporciona ganhos e benefcios para a organizao, havendo apenas dispndio de tempo e de recursos. A anlise e a interpretao de dados podem ocorrer de diversas formas, aps a prvia coleta e mensurao das informaes. As principais formas de anlise e interpretao ocorrem por meio de: Reunies gerenciais;
Reunies operacionais; Intercmbio de informaes e solues; e Na gesto do dia-a-dia.
Passo 10 - Comunicao do Desempenho A comunicao um fator preponderante para a integrao da organizao e o desdobramento dos resultados em todos os nveis, internamente e externamente. A interao entre as equipes e o alinhamento de conhecimentos cria sinergia e um senso comum de atuao. O processo de comunicao move as aes, estimula a mudana, gera a conscincia e o engajamento, e mantm o ritmo da organizao na busca do melhor desempenho. Para realizar a comunicao do desempenho as organizaes podem adotar as mais diversas ferramentas existentes, cujas mais comuns so:
Apresentao institucional de resultados para os colaboradores; Painel de indicadores com seus respectivos resultados Banners com faixas de desempenho (vermelho, amarelo, verde e azul); Reunies de avaliao de desempenho; Relatrios anuais (fsicos e virtuais); e Avaliao externa (prmios de excelncia).
Painis de Controle A etapa de comunicar o desempenho envolve esforo de transmitir o mximo de informao no menor tempo. Para isso, so concebidos painis de controle para a disponibilizao de um conjunto relevante e necessrio de indicadores expostos sob a forma de grficos e tabelas com sinalizadores de modo que as informaes sobre o desempenho possam ser repassadas s partes interessadas, para serem consumidas e absorvidas nos processos decisrios. Dessa forma, os principais requisitos crticos de um painel de controle so forma, disposio e acesso as informaes. Um bom painel de controle pode ser elaborado e disponibilizado de mltiplas formas: webpages, banners, monitores, displays, cartazes e/ou sistemas informatizados. Ao se tratar de modelos de painis timos que avaliam o relevante, alguns atributos devem ser considerados:
seletividade: escolha dos objetos segundo critrios de significncia; coerncia: alinhamento entre objeto e metodologia; simplicidade: escolha e desenvolvimento de instrumentos segundo critrios de funcionalidade; uso e apropriao: aproveitamento da informao no processo gerencial e via mecanismos de transparncia confiabilidade: credibilidade das informaes e explicaes geradas; legitimidade: envolvimento dos pblicos de interesse; e contestabilidade: confrontao de informaes, verificaes cruzadas e auditoria de dados.
Vejamos uma questo sobre isto
ITEM 17. (FGV/2010/CAERN/ADMINISTRADOR ) Os indicadores de produtividade devem respeitar certos atributos para aplicao correta. Nesse sentido, um determinado indicador ineficaz, ou seja, que no capte as etapas mais significativas de um processo, desobedece ao atributo da a) b) c) d) e) representatividade. adaptabilidade. rastreabilidade. disponibilidade. praticidade.
Pessoal, estes so os atributos ou componentes bsicos de um indicador. A alternativa A est Correta. O atributo da representatividade, implica que este tenha a capacidade de demonstrar a mais importante e crtica etapa de um processo, projeto etc.. Alternativa B est Errada. A adaptabilidade est relacionada com a capacidade de resposta as mudanas. Alternativa C est Errada. A rastreabilidade est relacionada com a facilidade de identificao da origem dos dados. Alternativa D est Errada. A disponibilidade o prprio nome diz: a facilidade de acesso para coleta, estando os dados disponveis a tempo. Alternativa E est Errada. A praticidade tambm chamada de simplicidade, ou seja, a facilidade de um indicador ser compreendido.
2. Gesto da Qualidade Vamos comear definindo qualidade. Philip Kotler & Gary Armstrong, mencionam que qualidade do produto significa que o mesmo capaz de mostrar um alto desempenho, atravs de alguns critrios, tais como: durabilidade, confiabilidade, preciso, facilidade de operao e reparos, dentre outros. Afirmam que a qualidade precisa ser medida do ponto de vista do consumidor, enfatizando que melhoria da qualidade est alm de uma simples reduo de defeitos: significa, pois, satisfazer os desejos e necessidades dos clientes melhor que os concorrentes. Expem ainda que de fundamental importncia que o nvel de qualidade seja percebido pelos consumidores, seja atravs de sua aparncia ou de outros elementos do mix de marketing. O consultor brasileiro Vicente Falconi sintetiza o conceito de qualidade nos seguintes termos: um produto ou servio de qualidade aquele que atende perfeitamente, de forma confivel, de forma acessvel, de forma segura e no tempo certo s necessidades do cliente. Isso significa para o mesmo: um projeto perfeito; sem defeitos; baixo custo; segurana do cliente, entrega no prazo certo, no local certo e na quantidade certa
Princpios de um programa de qualidade 1. Total satisfao dos Clientes; 2. Gerncia Participativa; 3. Desenvolvimento de Recursos Humanos; 4. Constncia de Propsitos; 5. Aprimoramento Contnuo; 6. Gerenciamento de Processos; 7. Delegao; 8. Disseminao de Informaes; 9. Garantia da Qualidade; 10. No aceitao de Erros. Vejam como a FGV cobrou isto:

ITEM 18. (FGV/ 2010/ CAERN/ ADMINISTRADOR) Os itens a seguir correspondem a aspectos (princpios) que habitualmente so considerados na implantao de um programa de qualidade, EXCEO DE UM. Assinale-o.
a) satisfao do cliente b) gerncia de processos c) inconstncia de propsitos d) melhoria contnua e) no aceitao de erros
Pessoal, comparando com os princpios vistos acima na aula, vimos que a nica opo que est em desacordo com um programa de qualidade a alternativa C. Houve inverso do princpio: na qualidade o que importa a constncia de propsitos:
Agora analisemos uma questo da FCC

ITEM 19. (FCC/ MPE_RS/2008/ASSESSOR/REA ADMINISTRAO) A caracterstica central dos modelos de gesto baseados na qualidade total tem o foco (A) nos usurios/clientes dos produtos e servios. (B) no aperfeioamento contnuo do processo produtivo. (C) na melhoria do desempenho, com base nas melhores prticas dos competidores. (D) no aprendizado e inovao contnuos por meio da experincia. (E) no alinhamento entre processos gerenciais e estratgias de longo prazo.
Fcil, pessoal! A principal caracterstica do modelo de gesto baseado na qualidade o foco no cliente. Quem diz o que qualidade o cliente. Desta forma o gabarito a alternativa A.
Vamos outra questo da FCC

ITEM 20. (FCC/ASSEMBLEIA LEGISLATIVA_SP/2010/AGENTE LEGISLATIVO ADMINISTRATIVO)
A qualidade e a excelncia organizacional no atendimento so atingidas quando h o envolvimento das pessoas da organizao. Considere as afirmativas: I. A qualidade como excelncia organizacional expressada pelo sentido de prazer ou estima pessoal dos consumidores por determinados servios prestados pela organizao. II. Os servios devem estar de acordo com os projetos e especificaes estabelecidos por normas apenas da organizao, s quais os clientes devem se adequar. III. Os servios devem ser adequados s condies e aos propsitos de uso do pblico. IV. Qualidade a totalidade de aspectos e caractersticas dos servios prestados ao pblico que satisfazem as necessidades e os objetivos da organizao.

V. Os servios prestados ao pblico tm como dimenses de qualidade a acessibilidade, a uniformidade, a resposta rpida e a cortesia. Est correto o que se afirma APENAS em (A) I, II e IV. (B) I, III e V. (C) II, III e IV. (D) II, IV e V. (E) IV e V.
A afirmativa I est CERTA! Sim, lembrem-se que o foco o cliente, qualidade conformidade ao uso do cliente. Se ele sente prazer com o produto, a qualidade foi atingida. A afirmativa II est ERRADA! No, mais uma vez o foco o cliente. De nada adiantam projetos mirabolantes e em desacordo com a expectativa do cliente. A afirmativa III est CERTA! Certo, a conformidade ao desejo do usurio, do cliente, do pblico. A afirmativa IV est ERRADA! No, devem satisfazer aos objetivos e necessidades daqueles que atendemos, o cliente. A afirmativa V est CERTA! So preceitos do bom atendimento e qualidade no atendimento. Est correto. Desta forma o gabarito da questo a alternativa B.
2.1 Modelo de Gesto da Qualidade Total Um modelo de gesto neste sentido a GQT ( Gesto da Qualidade Total). uma opo para a reorientao gerencial das organizaes. Tem como pontos bsicos: foco no cliente; trabalho em equipe permeando toda a organizao; decises baseadas em fatos e dados; e a busca constante da soluo de problemas e da diminuio de erros. Qualidade total uma forma de ao administrativa, que coloca a qualidade dos produtos ou servios, como o principal foco para todas as atividades da empresa. J a Gesto pela Qualidade Total a concretizao desta ao, na gesto de todos os recursos organizacionais, bem como no relacionamento entre as pessoas envolvidas na empresa. Esta ao consolida-se atravs de um agrupamento de idias e tcnicas voltadas para um aumento da
competitividade da empresa, principalmente no que diz respeito melhoria de produtos e processos. A Gesto pela Qualidade Total um sistema permanente e de longo prazo, voltado para o alcance da satisfao do cliente atravs de um processo de melhoria contnua dos produtos e servios gerados pela empresa. Sendo que, de carter geral, uma gesto pela qualidade total que efetivamente tenha controle sobre a qualidade, tem como necessidade a participao de todos os membros da empresa, incluindo gerentes, supervisares, trabalhadores e seus executivos, na busca do objetivo de melhoria contnua. Este modelo de gesto tambm trouxe tona uma realidade at ento desconhecida de muitos administradores ocidentais: a qualidade tambm tem um impacto positivo na produtividade das organizaes, principalmente devido eliminao dos retrabalhos e dos estoques intermedirios. Este fenmeno ficou famoso como o ciclo Deming que, em uma tica cclica relaciona uma qualidade melhor com custos menores (por exemplo, advindo de menos retrabalhos), da gerando um aumento de produtividade que propicia a manuteno e ampliao do mercado, o que acaba por requerer melhor qualidade, e desta forma repetindo o ciclo. Os principais benefcios de um Programa de Qualidade Total so os seguintes: melhorias na qualidade do produto; melhorias na qualidade do projeto; reduo de perdas e de custos de operao; maior satisfao dos empregados em relao ao seu trabalho e a empresa como um todo; reduo dos estrangulamentos das linhas de produo; aprimoramento dos mtodos e nos testes de inspeo; meio de otimizao do tempo de realizao das tarefas; definio dos programas de manuteno preventiva; disponibilidade de dados relevantes para as atividades de marketing da empresa; fornecimento de uma base factual para padres de custos contbeis dos refugos; base concreta para retrabalho e inspeo, entre outros. Segundo Vicente Falconi, A gesto pela Qualidade Total o controle exercido por todas as pessoas para a satisfao das necessidades de todas as pessoas. Segundo este autor, os princpios da GQT so: 1. Orientao pelo cliente: Produzir e fornecer servios e produtos que sejam definitivamente requisitados pelo consumidor. 2. Qualidade em primeiro lugar: Conseguir a sobrevivncia atravs do lucro continuo pelo domnio da qualidade.
3. Aes orientadas por prioridades: Identificar o problema mais critico e solucion-lo pelo mais alta prioridade. 4. Ao orientada por fatos e dados: Falar, raciocinar e decidir com dados e com base em fatos. 5. Controle de processos: Uma empresa no pode ser controlada por resultados, mas durante o processo. O resultado final tardio para se tomar aes corretivas. 6. Controle da disperso: Observar cuidadosamente a disperso dos dados e isolar a causa fundamental da disperso. 7. Prximo processo seu cliente: O cliente um rei ou uma rainha com quem no se deve discutir, mas satisfazer os desejos desde que razoveis. No deixe passar produto/servio defeituoso. 8. Controle de monte: A satisfao do cliente se baseia exclusivamente em funes a montante. As contribuies jusante so pequenas. [Identificar as necessidades verdadeiras dos clientes, assegurar a qualidade em cada estgio, prever falhas, preparar padro tcnico, etc.] 9. Ao de bloqueio: No permita o mesmo engano ou erro. No tropece na mesma pedra. Tome ao preventiva de bloqueio para que o mesmo problema no ocorra outra vez pela mesma causa. 10. Respeito pelo empregado como ser humano: Respeitar os empregados como seres humanos independentes. [padronizar tarefa individual; educar e treinar, delegar tarefas, usar sua criatividade, fornecer programa de desenvolvimento pessoal, etc.] 11. Comprometimento da alta direo: Entender a definio da misso da empresa e a viso e estratgia da alta direo e executar as diretrizes e metas atravs de todas as chefias. [Publicar definio da misso da empresa, viso e estratgia de alta direo, diretrizes de longo e mdio prazo, metais anuais, etc.] Vejam esta questo da FGV
ITEM 21. (FGV/FIOCRUZ/2010/ANALISTA DE GESTO DA QUALIDADE) A qualidade concebida como um instrumento de gesto que busca a eficincia e eficcia das empresas, o que sugere o entendimento de estar voltada para os processos e seus resultados, tendo como meta a sua manuteno sustentvel no mercado. Nessa perspectiva, analise as afirmativas a seguir. I. A qualidade desejada comea com a inteno, que determinada pela direo. A inteno tem de ser traduzida para planos, especificaes, testes, numa tentativa de oferecer ao cliente a qualidade pretendida, e tudo isso da rea de responsabilidade da administrao.

II. O Controle da Qualidade Total um sistema eficaz para integrar esforos de desenvolvimento, manuteno e melhoria da qualidade dos vrios grupos de uma organizao, permitindo levar a produo e os servios aos nveis mais econmicos da operao e que atendam plenamente satisfao do consumidor. III. Quanto ao treinamento e educao, essencial educar cada um em cada diviso e deixar cada pessoa executar e promover o Controle de Qualidade. Assinale: (A) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas. (B) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas. (C) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas. (D) se todas as afirmativas estiverem corretas. (E) se somente a afirmativa I estiver correta.
Vamos s afirmativas: CERTO. A qualidade deve ser uma orientao institucional, da empresa, tomada pela direo, e que deve envolver a todos na organizao. Exige o comprometimento da alta direo. II. CERTO. Como vimos, a Gesto pela Qualidade Total um sistema permanente e de longo prazo, voltado para o alcance da satisfao do cliente atravs de um processo de melhoria contnua dos produtos e servios gerados pela empresa. III.CERTO. Educao e treinamento devem ser constantes em um sistema de gesto pela qualidade. O indivduo responsvel pela qualidade do que executa, por isto todos na organizao devem estar imbudos da filosofia da qualidade. I. Desta forma, o gabarito a alternativa D. Vejamos outra questo da FGV
ITEM 22. (FGV/FIOCRUZ/2010/ANALISTA DE GESTO DA QUALIDADE) Afirma-se sobre o atual conceito de qualidade: I. A abordagem da qualidade na atualidade est relacionada s necessidades e aos anseios dos clientes. II. No importa fazer o melhor produto com os melhores processos, se o que se faz tem de ir ao encontro das expectativas do consumidor, razo de ser de todos os processos organizacionais. III. No h necessidade de se prover qualificao para funcionrios por meio de treinamento adequado pois o que conta para o consumidor a qualidade do produto.

Assinale: (A) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas. (B) se todas as afirmativas estiverem corretas. (C) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas. (D) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas. (E) se somente a afirmativa I estiver correta.
Analisemos as afirmativas: CERTO. Quem diz o que qualidade o cliente. CERTO. Mais uma vez, quem determina o que qualidade o cliente. Se algo for feito com os melhores processos e no atender as expectativas do cliente, no servir. III. ERRADO. A qualidade feita de inmeras aes na organizao, dentre elas a educao e o treinamento dos funcionrios, que devem estar imbudos do esprito da qualidade total. I. II. Assim, o gabarito a alternativa C.
2.2 Princpios de Deming Um dos precursores do modelo de gesto baseado na qualidade, William Edwards Deming estabeleceu 14 princpios aos dirigentes das organizaes que pretendem utilizar este modelo de gesto. So eles: 1 - estabelea constncia de propsitos para melhoria do produto e do servio, objetivando tornar-se competitivo e manter-se em atividade, bem como criar emprego; 2 - adote a nova filosofia. Estamos numa nova era econmica. A administrao ocidental deve acordar para o desafio, conscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a liderana no processo de transformao; 3 - deixe de depender de inspeo para atingir a qualidade. Elimine a necessidade de inspeo em massa, introduzindo a qualidade no produto desde seu primeiro estgio; 4 - cesse a prtica de aprovar oramentos com base no preo. Ao invs disto, minimize o custo total. Desenvolva um nico fornecedor para cada item, num relacionamento de longo prazo fundamentado na lealdade e na confiana;
5 - melhore constantemente o sistema de produo e de prestao de servios, de modo a melhorar a qualidade e a produtividade e, conseqentemente, reduzir de forma sistemtica os custos; 6 - institua o treinamento no local de trabalho; 7 - institua a liderana. O objetivo da chefia deve ser o de ajudar as pessoas, as mquinas e dispositivos a executarem um trabalho melhor. Tanto a chefia administrativa est necessitando de uma reviso geral, quanto a chefia dos trabalhadores de produo; 8 - elimine o medo, de tal forma que todos trabalhem de modo eficaz para a organizao; 9 - elimine as barreiras entre os departamentos. As pessoas engajadas em pesquisas, projetos, vendas e produo devem trabalhar em equipe, de modo a preverem problemas de produo e de utilizao do produto ou servio; 10 - elimine lemas, exortaes e metas para a mo-de-obra que exijam nvel zero de falhas e estabeleam novos nveis de produtividade. Tais exortaes apenas geram inimizade, visto que o grosso das causas da baixa qualidade e da baixa produtividade encontram-se no sistema estando, portanto, fora do alcance dos trabalhadores; 11 - a) elimine padres de trabalho (quotas) na linha de produo. Substitua-os por liderana; b) elimine o processo de administrao por cifras, por objetivos numricos. Substitua- os pela administrao por processos por meio de exemplo de lderes; 12- a) remova as barreiras que privam o operrio horista de seu direito de orgulhar- se de seu desempenho. A responsabilidade dos chefes deve ser mudar de nmeros absolutos para a qualidade; b) remova as barreiras que privam as pessoas da administrao e da engenharia de seu direito de orgulharem-se de seu desempenho. Isso significa a abolio da avaliao anual de desempenho ou de mrito, bem como da administrao por objetivos; 13- institua um forte programa de educao e auto aprimoramento; 14- engaje todos da organizao no processo de realizar a transformao. A transformao da competncia de todo mundo.
Agora vejam como a FCC cobrou isto

ITEM 23. (FCC/TJ_AP/2009/ANALISTA JUDICIRIO/ADMINISTRAO Dentre os princpios de Deming, aquele que afeta diretamente a qualidade nas organizaes (A) tornar mais claras as diferenas entre os departamentos, pois, os colaboradores dos setores de pesquisa, projetos, vendas, compras ou produo devem trabalhar em equipes altamente especializadas. (B) terceirizar os programas de educao e aperfeioamento para o pessoal de nvel gerencial. (C) eliminar a necessidade de inspeo em massa, priorizando a internalizao da qualidade do produto. (D) focalizar a ateno dos supervisores para a produtividade em primeiro lugar. (E) colocar toda alta direo da empresa para supervisionar o trabalho de seus subordinados de modo a realizar a transformao necessria.
Pessoal, poderamos ficar na dvida se as alternativas listadas tivessem dois ou mais princpios de Deming, mas no o caso. No necessrio decorar, mas entender o esprito das diretrizes dadas. A qualidade uma filosofia que deve contagiar a todos na organizao. Somente a alternativa C atende aos requisitos dos princpios de Deming. Reveja os princpios listados na aula.
Vejamos esta outra questo da FCC

ITEM 24. (FCC/TJ_AP/2009/ANALISTA JUDICIRIO/ADMINISTRAO Com relao incorporao da qualidade como fator essencial na gesto das organizaes, analise as afirmativas abaixo. I. Enfatiza a gesto participativa, com base em uma estrutura horizontal e descentralizada e na prtica de trabalho em equipe. II. Valoriza a centralizao das competncias e da autoridade, associada canalizao das informaes com base no princpio da hierarquizao. III. Focaliza a no aceitao do erro, especialmente em processos que no agreguem valor ao servio e comprometam a qualidade do trabalho. IV. Valoriza a parceria entre usurios e prestador do servio visando a garantia da qualidade e a melhoria contnua do processo. V. No se preocupa com a preveno de problemas, procurando corrigir, quando necessrio, processos deficientes, priorizando a velocidade no atendimento. Est correto o que se afirma SOMENTE em (A) I, II e III. (B) II, III e V. (C) II, III e IV. (D) I, III e IV. (E) I, II, IV e V.
A afirmativa I est CERTA! Perfeito, est presente em um dos princpio de Deming, o da formao das equipes. A qualidade deve ser perseguida por todos na organizao. A afirmativa II est ERRADA! Ao contrrio, o modelo de gesto da qualidade pressupe a delegao, a descentralizao. A afirmativa III est CERTA! Tambm correto. A qualidade objetiva perseguir o erro zero. Se no agrega valor e ainda compromete a qualidade a que no se deve tolerar mesmo o erro. A afirmativa IV est CERTA! Qualidade tem como foco central o cliente. Ento a parceria para entender seus desejos fundamental. A afirmativa V est ERRADA! No, a qualidade tem como pressuposto a atuao preventiva, evitar o erro e o desperdcio. Desta forma o gabarito da questo a alternativa D.
2.3. Trilogia de Juran Juran desenvolveu mtodos relativos engenharia da qualidade e famoso pelo seu indispensvel "Quality Control Handbook" e pela sua trilogia. Para Juran, a qualidade a aptido para o uso. Trilogia de Juran: "A administrao para a qualidade se faz com a utilizao dos mesmos processos administrativos de planejamento, controle e aperfeioamento. Planejamento da Qualidade: a atividade de desenvolvimento de produtos que atendam s necessidades do cliente.
Controle da Qualidade: esse processo usado pelos grupos operacionais como auxlio para atender aos objetivos do processo e do produto. Consiste em avaliar o desempenho operacional real; comparar o desempenho real com os objetivos e agir com base na diferena.
Aperfeioamento da Qualidade: Tem por objetivo atingir nveis de desempenho sem precedentes - nveis significativamente melhores do que qualquer outro no passado.
As aes em cada um das dimenses da trilogia de Juran so as seguintes
Melhoria ou Aperfeioamento da qualidade 1 Reconhea as necessidades de melhoria. 2 Transforme as oportunidades de melhoria numa tarefa de todos os trabalhadores. 3 Crie um conselho de qualidade, selecione projetos de melhoria e as equipas de projeto e de facilitadores. 4 Promova a formao em qualidade. 5 Avalie a progresso dos projetos. 6 Premie as equipes vencedoras. 7 Faa publicidade dos seus resultados. 8 Reveja os sistemas de recompensa para aumentar o nvel de melhorias. 9 Inclua os objetivos de melhoria nos planos de negcio da empresa. Planejamento da qualidade 1 Identifique os consumidores. 2 Determine as suas necessidades. 3 Crie caractersticas de produto que satisfaam essas necessidades. 4 Crie os processos capazes de satisfazer essas caractersticas. 5 Transfira a liderana desses processos para o nvel operacional
Controle da qualidade 1 Avalie o nvel de desempenho atual. 2 Compare-o com os objetivos fixados. 3 Tome medidas para reduzir a diferena entre o desempenho atual e o previsto. Agora vejamos algumas questes da FGV
ITEM 25.(FGV/FIOCRUZ/2010/ANALISTA DE GESTO DA QUALIDADE) Com relao aos processos gerenciais conhecidos como a trilogia de Juran, analise as afirmativas a seguir. I. Planejamento da qualidade: processo para assegurar o cumprimento dos objetivos definidos no planejamento, durante as operaes.

II. Controle da qualidade: processo de preparao para obteno dos objetivos. III. Melhoria da qualidade: processo de produo com nveis superiores e inditos de execuo. Visa elevar os resultados a novos nveis de desempenho, seja ele incremental (melhoria contnua) ou inovador (melhoria radical). Assinale: (A) se somente a afirmativa I estiver correta. (B) se somente a afirmativa II estiver correta. (C) se somente a afirmativa III estiver correta. (D) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas (E) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas.
Verifiquemos as afirmativas: ERRADO. O planejamento da qualidade na trilogia de Juran envolve o desenvolvimento de produtos que atendam as necessidades dos clientes. II. ERRADO. O controle usado como auxlio para atender aos objetivos do processo e do produto. Consiste em avaliar o desempenho operacional real e comparar com os objetivos, agindo nas eventuais diferenas. III. CERTO. A Melhoria da qualidade tem por objetivo atingir nveis significativamente melhores do que qualquer outro no passado. I. Portanto, o gabarito a alternativa C. Vamos outra da FGV
ITEM 26. (FGV/FIOCRUZ/2010/ANALISTA DE GESTO DA QUALIDADE) Com relao ao processo gerencial melhoria da qualidade, da trilogia de Juran, assinale a afirmativa incorreta. (A) Estabelecer a infra-estrutura necessria para assegurar uma constante melhoria. (B) Identificar as necessidades especficas para a criao de projetos de melhoria. (C) Definir as caractersticas dos produtos que respondam s caractersticas dos clientes. (D) Criar, para cada projeto, uma equipe com a responsabilidade de torn-lo bem-sucedido. (E) Fornecer os recursos e o treinamento necessrios s equipes para diagnosticar as causas, estimular o estabelecimento de uma soluo e implementar controles para manter os resultados.
Pessoal analisemos as alternativas: A) CERTO. Para existir melhoria deve haver a necessria infra-estrutura para apoiar este processo.
B) CERTO. Para executar projetos de melhoria deve-se avaliar as oportunidades de aperfeioamento. C) ERRADO. Este um pressuposto do planejamento da qualidade e no da melhoria da qualidade na trilogia de Juran. D) CERTO. Fundamental no projeto de melhoria ter equipe responsvel por ele. E) CERTO. Perfeito, treinamento e recursos para avaliar necessidades e alcanar resultados so premissas da dimenso Melhoria da Qualidade de Juran. Sendo assim, o gabarito a alternativa C.
2.4. Ferramentas da Gesto da Qualidade Vejamos algumas ferramentas utilizadas na gesto de processos.
2.4.1 Matriz GUT Uma ferramenta que pode ser utilizada no processo de gesto da qualidade (tambm usada em gesto da estratgia) a Matriz GUT, que significa o seguinte: G = Gravidade, U = Urgncia e T = Tendncia. A matriz GUT uma ferramenta de priorizao, em que listamos diversos problemas e atribumos valores gravidade, urgncia e tendncia, de forma a encontrar o problema que precisa ser resolvido mais rapidamente. Normalmente, utilizamos esta matriz para priorizar problemas noquantificados. Os elementos desta matriz podem ser entendidos assim: G (gravidade): refere-se ao custo, o quanto se perderia (em dinheiro ou outra base quantitativa), pelo fato de no se tomar uma ao para solucionar o problema). U (urgncia): refere-se ao prazo em que necessrio agir para evitar o dano. T (tendncia): refere-se tendncia ou propenso que o problema poder assumir no futuro breve, se a ao no for tomada. As grandes
tendncias possveis podem ser: estabilidade, agravamento ou atenuao dos efeitos do problema, supondo que nada seja feito. A cada um destes fatores, vamos atribuir valores, de 1 a 5, e no final vamos multiplica-los. O problema com o maior resultado o que dever ser priorizado. Segundo o Guia de Simplificao do Gespblica, devemos aplicar os pontos da seguinte maneira:
No contexto organizacional, esta ferramenta pode ser aplicada anlise e melhoria de processos. Vamos supor que um processo de trabalho esteja enfrentando alguns problemas: atrasos, entrega de produtos com defeito, custo maior do que o planejado etc. Poderemos aplicar a matriz acima para ver qual dos problemas priorizar. A matriz GUT pode ser utilizada tambm na anlise de ambiente. Vejam uma questo da FCC:
ITEM 27. (FCC/TRE_AC/2010/TECNICO JUDICIRIO/AREA ADMINISTRATIVA)
A matriz GUT uma ferramenta utilizada para (A) verificar o treinamento e conhecimento do pessoal. (B) analisar o grau tcnico e nico de pessoal. (C) anlise das priorizaes na empresa. (D) comparar e garantir a agilidade nos trmites processuais e administrativos. (E) analisar os resultados projetados com os resultados obtidos.
Agora que j sabemos o que a Matriz GUT ficou muito fcil, no mesmo!?
Esta uma ferramenta utilizada para estabelecer quais so as prioridades na organizao, avalia a gravidade, a urgncia e a tendncia de evoluo de um problema ou situao. Sendo assim o gabarito a alternativa C.
2.4.2 Empowerment Empowerment uma tcnica de gesto que consiste na delegao de autoridade s pessoas de toda a organizao. Parte da idia de dar s pessoas o poder, a liberdade e a informao para tomarem decises e participarem ativamente da organizao. Se assenta em quatro bases principais: 1. Poder- dar poder s pessoas, delegando autoridade e responsabilidade em todos os nveis da organizao. O aumento de poder s pessoas aumenta sua motivao para realizao de tarefas, porque as pessoas melhoram sua prpria eficcia, decidindo como fazer as tarefas e utilizando sua criatividade. 2. Motivao proporcionar motivao s pessoas para incentiv-las continuamente. Isto implica reconhecer o bom desempenho, compensar os resultados, permitir que as pessoas participem dos resultados e festejar o alcance de metas.
3. Desenvolvimento: dar recursos s pessoas em termos de capacitao e desenvolvimento pessoal e profissional. Isto significa treinar continuamente, proporcionar informao e conhecimento, ensinar continuamente novas tcnicas e desenvolver talentos na organizao. 4. Liderana Implica em orientar as pessoas, definir objetivos e metas, abrir novos horizontes, avaliar o desempenho e proporcionar retroao.
Fonte : Chiavenato (2005)
Fonte : Chiavenato (2005)
Vejamos uma questo da CESPE

ITEM 28. (CESPE/ INMETRO/2009/DESENVOLVIMENTO DE RH) Empowerment a criao do poder decisrio para os chefes de uma organizao ou o fortalecimento do poder que eles detm.
A afirmativa est ERRADA! Afirmar que o empowerment criao de poder para os chefes fazer afirmao invertida do conceito de empowerment, que preconiza a delegao de poder e autoridade para as pessoas da equipe.
Vejamos outra questo de Empowerment:

ITEM 29. (CESPE/ BB/2010/CERTIFICAO GESTO DE PESSOAS) O empoderamento (empowerment) uma estratgia bastante utilizada nas organizaes modernas. Acerca desse processo e de seus impactos no comportamento dos funcionrios, assinale a opo correta. A) As pesquisas apontam que o empoderamento tem uma relao negativa com a satisfao dos empregados. B) A percepo de empoderamento dos empregados leva diminuio da criatividade da fora de trabalho. C) O empoderamento diz respeito a qualquer processo que proporcione ao funcionrio maior autonomia no trabalho por meio do compartilhamento de informaes e do controle sobre o seu desempenho. D) O modelo de liderana no empoderamento o de mo nica, com o lder concedendo liberdade ao funcionrio sem reciprocidade. E) O sucesso do empoderamento independe da relao entre os benefcios e os custos da participao
A banca afirmou que o gabarito a alternativa A! Eu discordo, a nica alternativa correta a C! Acabamos de ver isto. O empoderamento aumenta a motivao dos empregados e isto proporciona maior satisfao. Ento a relao positiva com a satisfao. Assim a alternativa A est errada! Absurdo, no mesmo?!! Esta era uma prova de certificao do Banco de Brasil para a rea de gesto de pessoas e a banca j havia anulado 2 questes. A alternativa B tambm est errada. Como consequncia do empoderamento temos maior uso da criatividade. A alternativa C est correta e deveria ser o gabarito. isto: o empoderamento proporciona maior autonomia no trabalho por meio de maior acesso s informaes e controle sobre o seu prprio desempenho. Veja o quadro esquemtico com o continuum do Empowerment. A afirmativa D est flagrantemente errada, pois no empoderamento no pode haver mo nica, mas sim grandes vias duplas.
A afirmativa E tambm est errada. O empowerment requer reconhecer os resultados, fazer com que todos participem dele.
2.4.3 Ciclo PDCA O ciclo PDCA, tambm conhecido como ciclo de Shewhart, seu idealizador, ou ciclo de Deming, seu maior divulgador, uma ferramenta importante, tanto para gerenciar a rotina como para promover melhorias. O PDCA visa a promover a padronizao por meio da melhoria contnua. Essa ferramenta utilizada nas mais diversas atividades e reas. um mtodo muito utilizado, pois bastante simples e de fcil entendimento para qualquer pessoa dentro da organizao. As fases do ciclo esto representadas na sua sigla: Plan (planejar), Do (Executar), Check (verificar) e Act (Agir Corretivamente). Vejam o quadro abaixo:
1 Fase Planejar: o momento em que so definidas as metas e mtodos para determinada atividade. quando se fazem as seguintes perguntas: O que queremos alcanar? Como faremos para atingir essa meta? 2 Fase Executar: Nessa fase coloca-se em prtica o que foi planejado. Em muitos casos necessrio educar e treinar as pessoas antes que elas comecem a executar efetivamente as aes planejadas. O treinamento e a educao tambm fazem parte dessa fase. 3 Fase Verificar: Nessa fase feito um controle para comparar se os resultados que esto sendo alcanados esto de acordo com as metas e mtodos estabelecidos no planejamento. Essa comparao deve ser feita
objetivamente, com base em fatos e dados concretos e no em opinies subjetivas. 4 Fase Agir corretivamente: o momento em que so feitos os ajustes para corrigir os desvios identificados na fase de verificao. Essa fase ir retroalimentar o ciclo, dando insumos para um novo planejamento e promovendo a melhoria contnua. O PDCA uma ferramenta importante tambm na anlise e melhoria de processos. desejvel e necessrio que todo processo e subprocesso da organizao tenha no mnimo uma vez cada uma das etapas do PDCA (planejar, executar, verificar e agir corretivamente). Os melhores resultados de realizao de quaisquer processos e de seus subprocessos so conseguidos fazendo girar continuamente o ciclo PDCA Vejam como a ESAF cobrou este assunto:
ITEM 30. (ESAF/ ENAP/ADMINISTRADOR/2006) Selecione a opo que completa corretamente a frase a seguir. O ciclo de melhoria de processo ... a) tem a sua origem na reengenharia. b) pressupe a implantao de melhorias pontuais. c) constitui-se de planejamento, implementao, verificao e ao. d) d incio anlise do ambiente externo da organizao. e) foca a manualizao da estrutura organizacional.
Trata-se do ciclo PDCA que vimos na aula. Plan (planejar), Do (implementar), Check (verificar) e Act (agir). O gabarito a alternativa C.
Outra questo da ESAF

ITEM 31. (ESAF / ANEEL 2006) Assinale a assertiva que identifica o mtodo bsico de gerenciamento utilizado pela qualidade. a) O ciclo PDCA (planejamento, execuo, controle e ao corretiva). b) A matriz de ameaas e oportunidade e de pontos fortes e oportunidades de melhoria. c) O planejamento estratgico. d) O monitoramento de resultados por processos. e) O planejamento estratgico situacional.
Em programas de qualidade total, o ciclo PDCA o mtodo bsico para aperfeioar processos de trabalho. Trata-se de mtodo de simples compreenso, barato e altamente difundido. O gabarito a alternativa A. Agora vejamos uma questo da FCC
ITEM 32. (FCC/TRT_PI/2010/ANALISTA JUDICIRIO/AREA ADMINISTRATIVA) Na gesto da qualidade dos servios pblicos o ciclo PDCA (plan, do, check, action) uma prtica gerencial que promove a melhoria contnua e sistemtica da organizao, cujo fornecimento de educao e treinamento ocorre (A) nas fases de Execuo (do) e de Verificao (check). (B) na fase de Planejamento (plan). (C) na fase de Execuo (do). (D) na fase de Correo da ao (action). (E) nas fases de Verificao e de Correo (check e action).
Pessoal, vimos isto no grfico da aula. Treinamento e Educao ocorrem na fase da Execuo (Do). Portanto o gabarito a alternativa C.
2.4.4 5W2H Esta ferramenta era originalmente chamada de 5W1H. Posteriormente, incluiu-se o custo (how much), passando a ser chamada 5W2H. uma ferramenta que auxilia no planejamento das aes que se deseja desenvolver. Esse quadro uma ferramenta utilizada para planejar a implementao de uma soluo, sendo elaborada em resposta as questes a seguir:
2.4.5 Diagrama de Ishikawa Tambm conhecido como espinha de peixe, tem por objetivo organizar o raciocnio e a discusso sobre as causas de um problema. Originalmente a ferramenta foi concebida em torno de 4 causas principais: mo-de-obra, mquinas, mtodos e materiais. Por isto foi denominado tambm de diagrama 4M. possvel encontrar em alguns trabalhos a meno do Diagrama de Ishikawa como diagrama 6M, incluindo as seguintes causas de anlise: Mtodo, Matria-prima, Mo-de-obra, Mquinas, Medio, Meio ambiente. As pessoas encarregadas de estudar o problema listam embaixo de cada uma das quatro categorias as causas relacionadas, perguntado-se porque eles acontecem. Desta forma desdobra-se os problemas at encontrar as causas originais. Naturalmente a esquematizao com as quatro categorias serve muito bem para um ambiente fabril. Para outros casos o diagrama pode ser adaptado criando-se outras categorias ou critrios de organizao. Vejam abaixo os exemplos dos dois modelos.
DIAGRAMA DE ISHIKAWA TRADICIONAL

MODEOBRA MQUINAS
Por que ocorrem Problemas na Produo?
MTODOS
MATERIAIS
Fonte: Maximiano (2008)
DIAGRAMA DE ISHIKAWA COM CRITRIOS ADAPTADOS
MOTORISTA No educado para Dirigir com responsabilidade Desconhece Legislao
VECULOS elhos e mal conservados Sem equipamentos de segurana Por que ocorrem Acidentes de Trnsito?
Insuficiente Sem equipamento Princpio de Pareto Sem treinamento FISCALIZAO
Sem conservao Sem sinalizao VIAS
Fonte: Maximiano (2008)
Agora analisemos as questes abaixo

ITEM 33. (CESPE - 2010 - BASA - Tcnico Cientfico Administrao) O diagrama de Ishikawa pode estar relacionado a aspectos como mo de obra, materiais, mquinas e mtodos, entre outros.
A afirmativa est CERTA! O Diagrama de Ishikawa, tambm conhecido como "Diagrama de Causa e Efeito" ou "Espinha-de-peixe", uma ferramenta grfica utilizada pela Administrao para o Gerenciamento e o Controle da Qualidade (CQ) em processos diversos de manipulao das
frmulas. Originalmente proposto pelo engenheiro qumico Kaoru Ishikawa em 1943 e aperfeioado nos anos seguintes.
ITEM 34. (CESPE - 2010 - BASA - Tcnico Cientfico Administrao) Para se elaborar o diagrama de Ishikawa, deve-se construir uma tabela de forma que os dados estejam em ordem crescente.
A afirmativa est ERRADA! O Diagrama de Causa e Efeito, Diagrama de Ishikawa ou Diagrama Espinha de Peixe uma ferramenta grfica e no uma tabela. Agora vejamos uma questo da FCC
ITEM 35. (FCC/BAHIAGAS/2010/TECNICO ADMINISTRAO) DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS/
O diagrama Ishikawa uma ferramenta importante para o gestor no processo de tomada de deciso, porque (A) categoriza o processo decisrio primrio e de apoio da organizao relacionando-os a mquinas, mo de obra, materiais e mtodos de trabalho. (B) identifica, organiza e apresenta de modo estruturado o fluxo das informaes de toda organizao necessrias s decises do gestor. (C) define as atividades coordenadas que envolvem pessoas, procedimentos, recursos e tecnologia. (D) identifica, organiza e apresenta de modo estruturado a causa do problema e seu efeito, relacionando-os a mquinas, mo de obra, materiais e mtodos de trabalho. (E) relaciona causa e efeito com o ciclo PDCA permitindo a gesto do processo decisrio da organizao.
Pessoal, fcil, fcil! A banca quis confundir os candidatos com argumentos estapafrdios, mas a resposta est colocada de forma simples na alternativa D. O diagrama de Ishikawa tem por objetivo relacionar causa e efeito em torno de quatro matrizes principais, os quatro M, mo-de-obra, mquinas, mtodos e materiais.
2.4.6 Princpio de Pareto Esta uma tcnica que permite selecionar prioridades dentre os problemas existentes. Segundo o princpio de pareto a maior parte dos efeitos ou conseqncias so causados pelo menor nmero de problemas. Para Pareto 80% dos efeitos so causados por 20% dos problemas. Em outras palavras, poucas causas so significativas. Focalizar ateno nestas causas dar, portanto, uma resposta maior quando pensamos em resoluo de problemas.
Em termos prticos, uma forma de utilizar o princpio de Pareto, por exemplo, para responder a pergunta Por que os clientes reclamam dos servios de uma empresa? listar as reclamaes feitas e categoriz-las. As categorias com maior nmero de reclamaes devem ser priorizadas para soluo. Para montar o Diagrama de Pareto, as fontes podem ser: a) Brainstorming; b) Dados coletados atravs de planilhas; importante destacar algumas regras durante a anlise do Diagrama de Pareto: a) Os problemas mais frequentes nem sempre so os mais caros; b) Construa o grfico indicando corretamente as grandezas e a que elas se referem (unidades de medida); c) O grfico dever possuir ttulos e nomenclatura para os eixos X-Y. Passos para a construo do Diagrama de Pareto: 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) Coletar os dados (brainstorming ou apontamentos); Organizao dos dados; Contagem dos nmeros, separados por categoria; Reescrever as categorias, por ordem de ocorrncia; Juntar as categorias com menos frequncia sob o nome de outros; Construir uma tabela; Elaborar o grfico (barras ou linhas);
Vamos ver algumas questes sobre esta ferramenta

ITEM 36. (CESPE - 2010 - BASA - Tcnico Cientfico Administrao) O diagrama de Pareto pode ser adotado quando se est diante de problemas e busca-se identificar quais so os itens responsveis pela maior parcela deles
A afirmativa est CERTA! O Diagrama de Pareto (ou 80-20) um grfico de barras que ordena os problemas, identificando os mais importantes e medindo-os em diversas escalas, permitindo usar a teoria de Pareto (poucos essenciais, muito triviais), ou seja, h muitos problemas sem importncia diante de outros mais importantes. Alm disso, o Diagrama de Pareto
permite agrupar os dados de diferentes formas, medem o impacto de mudanas no processo e quebra causas genricas em causas especficas.
ITEM 37. (FCC/TRE_AC/2010/TECNICO JUDICIRIO/AREA ADMINISTRATIVA) Sobre o Grfico de Pareto, considere: I. Mostra a importncia relativa de diferentes aspectos de um problema, facilitando a identificao dos aspectos a serem enfocados e solucionados primeiro. II. usado para identificar uma ou duas categorias de situao nas quais a maioria dos problemas ocorre. O grfico enfoca o esforo nas categorias que oferecem maior potencial de melhoria, exibindo suas frequncias relativas. III. Mostra a importncia relativa de diferentes aspectos de um problema, porm sem identificar quais aspectos devem ser solucionados primeiro. Est correto o que se afirma APENAS em (A) I. (B) I e II. (C) II. (D) II e III. (E) III.
A afirmativa I est CERTA! Sim, o objetivo verificar as importncias relativas de cada problema, identificar aqueles poucos problemas que tem maior impacto na organizao. A afirmativa II est CERTA! Perfeito, afirmao parecida coma anterior. Lembrem-se que o princpio de Pareto est caucado na relao 80/20, isto , 80% dos efeitos so causados por 20% dos problemas. A afirmativa III est ERRADA! No, o objetivo identificar os problemas que causam os maiores efeitos e atac-los prioritariamente. Desta forma o gabarito a alternativa B.
2.4.7 Benchmarking Benchmarking um processo contnuo de comparao dos produtos, servios e prticas empresarias entre os mais fortes concorrentes ou empresas reconhecidas como lderes. um processo de pesquisa que permite realizar comparaes de processos e prticas "companhia-acompanhia" para identificar o melhor do melhor e alcanar um nvel de superioridade ou vantagem competitiva.
Benchmarking ... um processo contnuo uma investigao informaes valiosas que
Benchmarking no ... um evento isolado fornece uma investigao que fornece respostas simples e "receitas"
um processo de aprendizado com cpia, imitao outros um trabalho intensivo, consumidor rpido e fcil de tempo, que requer disciplina uma ferramenta vivel a qualquer mais um modismo da administrao organizao e aplicvel a qualquer processo O Benchmarking surgiu como uma necessidade de informaes e desejo de aprender depressa, como corrigir um problema empresarial. Na aplicao do Benchmarking, como todo o processo, preciso respeitar e seguir algumas regras e procedimentos para que os objetivos sejam alcanados e exista uma constante melhoria do mesmo. Neste processo existe um controle constante desde sua implantao (plano do processo) at a sua implementao (ao do processo). Outra vantagem do benchmarking a mudana da maneira de uma organizao pensar sobre a necessidade para melhoria. Benchmarking fornece um senso de urgncia para melhoria, indicando nveis de desempenho atingidos previamente num processo de parceiro do estudo. Um senso de competitividade surge medida que, uma equipe, reconhece oportunidades de melhorias alm de suas observaes diretas, e os membros da equipe tornam-se motivados a se empenhar por excelncia, inovao e aplicao de pensamento inovador a fim de conseguir sua prpria melhoria de processo. Tipos de Benchmarking 1. Benchmarking interno; So comparados valores ou processos entre unidades internas da organizao com vista a disseminar as melhores prticas por todas unidades.
2. Benchmarking Competitivo; So comparados produtos, servios ou processos entre vrias organizaes concorrentes, com vista a super-las. 3. Benchmarking Funcional; So comparados processos similares entre organizaes independentemente do sector de actividade (empresas no concorrentes). 4. Benchmarking com Cooperao; So comparados processos entre duas organizaes, com a colaborao do benchmark partner, que poder ter vantagens diversas em permitir que sejam dissecados os seus processos (notoriedade, prestgio, volume de negcios, etc.). Vejamos algumas questes
ITEM 38. (CESPE/INMETRO/2009/GESTO PBLICA) A finalidade do benchmarking descobrir e mensurar o gap entre uma organizao e outra que seja 100% eficiente em determinada atividade. Trata-se de uma tecnologia de absorver e copiar a melhor soluo empregada por uma organizao.
A afirmativa est ERRADA! Como vimos benchmarking no cpia simples, um processo de aprendizagem sobre as melhores prticas.
ITEM 39. (CESPE/INMETRO/2009/GESTO PBLICA) O benchmarking interno caracteriza-se por pesquisar, dentro da organizao, prticas que se tenham revelado as melhores e por identificar lderes em funes, qualquer que seja o ramo de atuao em que estejam atuando. Em tal espcie de benchmarking, torna-se mais difcil sua implantao, pois, geralmente, h rivalidade acirrada entre os indivduos componentes das organizaes.
A afirmativa est ERRADA! No Benchmarking interno no h dificuldade implementao pois trata-se de difundir as melhores prticas entre unidades. No possvel afirmar de antemo de forma genrica que rivalidade entre os indivduos de uma organizao so por serem unidades diferentes.
de as h de
Vejamos uma questo da FCC

ITEM 40. (FCC/TRT_PI/2010/TECNICO JUDICIRIO/AREA ADMINISTRATIVA) Na gesto da qualidade da administrao pblica a pesquisa, a avaliao e a apropriao dos melhores modelos de servios e processos de trabalho de organizaes reconhecidas como representantes das melhores prticas, denomina-se (A) Reengenharia. (B) Benchmarking. (C) Matriz GUT. (D) Mtodo Ishikawa. (E) Mtodo de Pareto.
Fcil, Fcil! Vimos isto nesta seo da aula: O Benchmarking um processo de pesquisa que permite realizar comparaes de processos e prticas "companhia-a-companhia" para identificar o melhor do melhor e alcanar um nvel de superioridade ou vantagem competitiva. Sendo assim, o gabarito a alternativa B.
2.4.8. Brainstorming uma tcnica que consiste em reunir uma equipe responsvel pela soluo de um problema e, dentro de um perodo de tempo previamente estipulado, incentiva-se esta equipe a exprimir idias ide idias. A o final as idias so sintetizadas e agrupadas em categorias. Somente ento estas idias sero avaliadas e criticadas.
2.4.9. Brainwriting Tcnica similar ao Brainstorming. A diferena que as pessoas no exprimem as idias verbalmente, mas por escrito. Cada pessoa anota uma idia em uma folha de papel e em seguida passa para outra participante da sesso. Os participantes incluem novas idias nas folhas recebidas. Quando as idias se esgotam, procede-se como no Brainstorming.
2.4.10. MDPO Mtodo de Delineamento de Problemas Organizacionais Esta tcnica tambm conhecida como Paradigma de Rubinstein. Consiste em organizar em um diagrama as relaes de causa e efeito existentes em um problema. Nesta tcnica as perguntas devem comear com Como. Por exemplo, Como melhorar o atendimento de um Hotel?. Para responder a pergunta o primeiro passo listar os efeitos desejados, ou seja, os indicadores de soluo do problema. No caso do exemplo acima, um efeito possvel a elevao da taxa de ocupao para 95%. Isto indicaria de certa forma que a avaliao do atendimento no hotel boa. Em seguida, listam-se os fatores que podem ser manipulados e os que no so passveis de manipulao. Voltando ao exemplo acima, um fator que no passvel de manipulao a localizao do hotel. Mas temos alguns que podemos manipular, como a qualidade do atendimento, o valor das dirias e a limpeza dos apartamentos. Desta forma foram geradas alternativas de soluo para o problema.
2.4.11. Carta de Controle As cartas de controle so o processo mais usual para monitorar um processo. Estas so construdas baseadas num histrico do processo, em controle, e possibilitam a superviso do sistema. Por amostragens ao longo do tempo, obtm-se conjuntos de dados, e calculam-se as estatsticas, (mdia, amplitude , varincia), que so confrontadas com os limites das cartas. As cartas mais comuns so elaboradas para a mdia (X-CHART), e amplitude da amostra, (R-CHART). simplesmente um grfico de acompanhamento com uma linha superior (linha superior de controle) e uma linha inferior (linha inferior de controle) em cada lado da linha mdia do processo. Todos os dados so estatisticamente determinados. Estes limites so determinados considerando-se a operao normal do processo (isto , sem controles especiais), coletando-se amostras e aplicando-se a mdia destas amostras frmula apropriada. Da se pode locar as mdias das amostras na carta para verificar se os pontos esto fora dos limites de controle ou se formam padres no definidos. Se qualquer um destes casos ocorrer, o processo considerado fora de controle. A flutuao dos pontos, dentro dos limites de controle, resulta de uma variao intrnseca ao processo. Esta ocorre devido a causas comuns dentro
do sistema (ex: projeto, equipamento, manutenes preventivas, etc.), e somente acontece por uma mudana no prprio sistema. Eventualmente, porm, pontos caem fora dos limites de controle e refletem causas especiais (ex: erro humano, acidentes, etc), que no so ocorrncias originais do processo. Estas so as causas que devem ser eliminadas antes de se utilizarem as cartas de controle como ferramentas de monitorao. Feito isso, o processo estar sob controle, e podero ser tiradas amostras em intervalos regulares, para se ter certeza de que o processo no sofre mudanas fundamentais. O grfico abaixo exemplifica o controle feito por esta ferramenta.
Vamos mais uma questo da FCC

ITEM 41. (FCC/TJ_AP/2009/ANALISTA JUDICIRIO/ADMINISTRAO) A ferramenta de qualidade que permite acompanhar sistematicamente as variaes de qualidade de um produto entre faixas de tolerncia superior e inferior e a linha mdia (A) a Carta de Controle. (B) o Fluxograma. (C) o Histograma. (D) o Grfico de Pareto. (E) o Diagrama Espinha-de-Peixe.
Fcil, Fcil! Vimos acima que a ferramenta que controla as variaes por faixas de tolerncia a carta de controle! Assim, o gabarito a alternativa A. Outra questo da FCC
ITEM 42. (FCC/TRE_RS/2010/TECNICO JUDICIRIO/ AREA ADMINISTRATIVA) Na gesto da qualidade I. o ciclo PDCA um mtodo gerencial para a promoo da melhoria contnua e reflete, em suas quatro fases, a base da filosofia do melhoramento contnuo. II. no diagrama de causa e efeito as causas so agrupadas por categorias (mquinas, mtodos, mo de obra, materiais) e semelhanas previamente estabelecidas, ou percebidas durante o processo de classificao. III. a matriz GUT o grfico de causa e efeito que representa os riscos potenciais, por meio de quantificaes que buscam estabelecer resultados para abord-los, visando minimizar os custos do processo. IV. a ferramenta 5W2H utilizada principalmente no mapeamento e padronizao de processos, na elaborao de planos de ao e no estabelecimento de procedimentos associados a indicadores. V. processo um grupo de atividades realizadas numa sequncia intermitente com o objetivo de produzir bem ou servio que tem valor para a empresa. Est correto o que consta SOMENTE em (A) II, III e V. (B) I, II e IV. (C) III e IV. (D) II e V. (E) I, III e IV.
A afirmativa I est CERTA! Perfeito, a essncia do PDCA a melhoria contnua. Roda-se o PDCA incessantemente, perseguindo a correo das falhas. A afirmativa II est CERTA! Exato, vimos em aula: o diagrama de Ishikawa ou de causa e efeito, agrupa as causas dos problemas em quatro categorias, os quatro M, mquinas, mtodos, mo de obra, materiais. A afirmativa III est ERRADA! A matriz GUT uma ferramenta de priorizao dos problemas. A afirmativa IV est CERTA! Perfeito , como vimos usada na planejamento e implementao de aes. A afirmativa V est ERRADA! Processo um grupo de atividades realizadas em uma sequncia lgica com o objetivo de produzir bem ou servio que tem valor para um grupo especfico de clientes.
Desta forma o gabarito a alternativa B.

2.4.12 Programa 5S O Mtodo "5S" foi base da implantao do Sistema de Qualidade Total nas empresas. Surgiu no Japo, nas dcadas de 50 e 60, aps a Segunda Guerra Mundial, quando o pas vivia a chamada crise de competitividade. Alm disso, havia muita sujeira nas fbricas japonesas, sendo necessria uma reestruturao e uma limpeza. O pas precisava reestruturar-se, organizar as indstrias e melhorar a produo para ser compatvel com o mercado mundial. O programa tem este nome por tratar-se de um sistema de cinco conceitos bsicos e simples, porm essenciais e que fazem a diferena no Sistema da Qualidade. possvel eliminar o desperdcio (tudo o que gera custo extra) em cinco fases, com base no mtodo "5S". Foi um dos fatores para a recuperao de empresas japonesas e a base para a implantao da Qualidade Total naquele pas. Os cinco conceitos foram introduzidos no Brasil posteriormente, em 1991, pela Fundao Cristiano Ottoni. Os 5 conceitos so: 1. S - SEIRI - SENSO DE UTILIZAO CONCEITO: "separar o til do intil, eliminando o desnecessrio". 2. S - SEITON - SENSO DE ARRUMAO CONCEITO: "identificar e arrumar tudo, para que qualquer pessoa possa localizar facilmente". 3. S - SEISO - SENSO DE LIMPEZA CONCEITO: "manter um ambiente sempre limpo, eliminando as causas da sujeira e aprendendo a no sujar". 4. S - SEIKETSU - SENSO DE SADE E HIGIENE CONCEITO: "manter um ambiente de trabalho sempre favorvel a sade e higiene".
5. S - SHITSUKE - SENSO DE AUTO-DISCIPLINA CONCEITO: "fazer dessas atitudes, ou seja, da metodologia, um hbito, transformando os 5s's num modo de vida".
Objetivos do programa: Baseado em sua prpria elaborao, o Mtodo 5S visa a combater eventuais perdas e desperdcios nas empresas e indstrias; educar a populao e o pessoal envolvido diretamente com o mtodo para aprimorar e manter o Sistema de Qualidade na produo. importante a alterao no comportamento e atitudes do pessoal. A conscientizao dos integrantes da importncia dos conceitos e de como eles devem ser usados facilita a implantao do programa. A abordagem do programa deve ser aplicada como hbito e filosofia, no apenas no house keeping ( cuidar da casa). Deste modo, o 5S auxiliar na reorganizao da empresa, facilitar a identificao de materiais, descarte de itens obsoletos e melhoria na qualidade de vida e ambiente de trabalho para os membros da equipe. Cada fase intimamente ligada outra, sendo tambm um pr-requisito para a consolidao da fase seguinte. Uma vez iniciado o processo, fica mais fcil dar continuidade implantao do mtodo. Consequentemente, haver consolidao do Sistema da Qualidade e melhoria do desempenho geral no setor.
Planejamento e Prtica dos Conceitos De acordo com o conceito japons, pode-se eliminar o desperdcio, e consequentemente o custo extra tambm, nestas cinco fases que ajudaro tambm a implantar o Sistema da Qualidade. 1. S - SEIRI - SENSO DE UTILIZAO CONCEITO: "separar o til do intil, eliminando o desnecessrio". Tambm pode ser interpretado com Senso de Utilizao, Arrumao, Organizao, Seleo. Nesta fase, o trabalho comea a ser colocado em ordem, para que s se utilize o que for realmente necessrio e aplicvel. Por isso, importante ter o necessrio, na quantidade adequada e controlada para facilitar as operaes. essencial saber separar e classificar os objetos e dados teis dos inteis da seguinte forma: o que usado sempre: colocar prximo ao local de trabalho. o que usado quase sempre: colocar prximo ao local de trabalho. o que usado ocasionalmente: colocar um pouco afastado do local do trabalho. o que usado raramente, mas necessrio: colocar separado, em local determinado. o que for desnecessrio: deve ser reformado, vendido ou eliminado, pois ocupa espao necessrio e atrapalha o trabalho. Vantagens: Reduz a necessidade e gastos com espao, estoque, armazenamento, transporte e seguros. Facilita o transporte interno, o arranjo fsico, o controle de produo. Evita a compra de materiais e componentes em duplicidade e tambm os danos a materiais ou produtos armazenados. Aumenta a produtividade das mquinas e pessoas envolvidas. Traz maior senso de humanizao, organizao, economia, menor cansao fsico e maior facilidade de operao. Diminui riscos acidentais do uso destes materiais pelo pessoal. Todos da equipe devem saber diferenciar o til do intil, o que realmente necessrio e o que no . Na terminologia da Qualidade, denomina-se bloqueio de causas ou ao preventiva.
2. S - SEITON - SENSO DE ARRUMAO CONCEITO: "IDENTIFICAR E ARRUMAR TUDO, PARA QUE QUALQUER PESSOA POSSA LOCALIZAR FACILMENTE Tambm pode ser definido como Senso de Ordenao, Sistematizao, Classificao, Limpeza. O objetivo identificar e arrumar tudo, para que qualquer pessoa possa localizar facilmente o que precisa e a visualizao seja facilitada. Nesta fase importante: padronizar as nomenclaturas. usar rtulos e cores vivas para identificar os objetos, seguindo um padro. guardar objetos diferentes em locais diferentes. expor visualmente os pontos crticos, tais como extintores de incndio, locais de alta voltagem, partes de mquinas que exijam ateno, etc. determinar o local de armazenamento de cada objeto onde for possvel, eliminar as portas. No deixar objetos ou mveis no meio do caminho, atrapalhando a locomoo no local. Vantagens: Menor tempo de busca do que preciso para operar, ler, enviar, etc. Menor necessidade de controles de estoque e produo. Facilita transporte interno, controle de documentos, arquivos ou pastas, alm de facilitar a execuo do trabalho no prazo. Evita a compra de materiais e componentes desnecessrios ou repetidos ou danos a materiais ou produtos armazenados. Maior racionalizao do trabalho, menor cansao fsico e mental, melhor ambiente. Melhor disposio dos mveis e equipamentos Facilitao da limpeza do local de trabalho A ordenao eficiente do material de trabalho deve ser implantada com uma nomenclatura padronizada e divulgada dos arquivos, pastas, documentos, salas, estoques, etc e com a indicao correta do local de estocagem. As pessoas devem saber onde procurar cada coisa quando necessrio e todos devem seguir as regras.
importante fazer uma anlise da situao atual da instituio, como as coisas esto organizadas e onde. Sempre que possvel, deve-se trabalhar para reduzir os estoques e qual o melhor local para guardar cada coisa. A idia principal nesta fase : Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. 3. S - SEISO - SENSO DE LIMPEZA CONCEITO: "MANTER UM AMBIENTE SEMPRE LIMPO, ELIMINANDO AS CAUSAS DA SUJEIRA E APRENDENDO A NO SUJAR Tambm pode ser definido como Senso de Zelo. Cada pessoa deve saber a importncia de estar em um ambiente limpo e dos benefcios de ambiente com a mxima limpeza possvel. O ambiente limpo traduz qualidade e segurana. O desenvolvimento do senso de limpeza proporciona: Maior produtividade das pessoas, mquinas e materiais, evitando o retrabalho. Evita perdas e danos de materiais e produtos. Para isto, importante que o pessoal tenha conscincia e habitue-se a: Procurar limpar os equipamentos aps o seu uso, para que o prximo a usar encontre-o limpo. aprender a no sujar e eliminar as causas da sujeira. definir responsveis por cada rea e sua respectiva funo. manter os equipamentos, ferramentas, etc, sempre na melhor condio de uso possvel. Aps usar um aparelho, deix-lo limpo e organizado para o prximo utilitrio Cuidar para que se mantenha limpo o local de trabalho, dando ateno para os cantos e para cima, pois ali acumula-se muita sujeira No jogar lixo ou papel no cho Dar destino adequado ao lixo, quando houver. Inclui-se ainda neste conceito, de um modo mais amplo, manter dados e informaes atualizados, procurar ser honesto no ambiente de trabalho e manter bom relacionamento com os colegas. Tudo isto fundamental para a imagem (interna e externa) da empresa. 4. S - SEIKETSU - SENSO DE SADE E HIGIENE CONCEITO: "MANTER UM AMBIENTE DE TRABALHO SEMPRE FAVORVEL A SADE E HIGIENE".
Tambm pode ser definido como Senso de Asseio e Integridade. Higiene manuteno de limpeza, e ordem. Quem exige qualidade cuida tambm da aparncia. Em um ambiente limpo, a segurana maior. Quem no cuida bem de si mesmo no pode fazer ou vender produtos ou servios de qualidade. O pessoal deve ter conscincia da importncia desta fase, tomando um conjunto de medidas: ter os trs S's previamente implantados. Capacitar o pessoal para avaliem se os conceitos esto sendo aplicados realmente e corretamente eliminar as condies inseguras de trabalho, evitando acidentes ou manuseios perigosos humanizar o local de trabalho numa convivncia harmnica. difundir material educativo sobre a sade e higiene. respeitar os colegas como pessoas e como profissionais, colaborar, sempre que possvel, com o trabalho do colega cumprir horrios, entregar documentos ou materiais requisitados no tempo hbil, no fumar em locais imprprios, etc. Ter a empresa limpa e asseada requer gastos com sistema e matrias de limpeza. Requer manuteno da ordem, da limpeza e principalmente disciplina. Cada membro da equipe deve ter conscincia da importncia de se trabalhar num local limpo e organizado. As vantagens so: melhor segurana e desempenho do pessoal. Preveno de danos sade dos que convivem no ambiente. Melhor imagem da empresa internamente e externamente. Elevao do nvel de satisfao e motivao do pessoal para com o trabalho. Algumas medidas importantes e teis nesta fase tambm podem ser colocar avisos ou instrues para evitar erros nas operaes de trabalho, bem como designaes, avisos e identificao dos equipamentos (recursos visuais). Quando importantes, os avisos devem ser vistos distncia, bem destacados e acessveis a todos do setor.
importante nesta fase conferir se o programa est sendo realmente implantado, verificando cada etapa, se o pessoal est preparado e motivado a cumprir o programa. 5. S - SHITSUKE - SENSO DE AUTO-DISCIPLINA CONCEITO: "fazer dessas atitudes um hbito, transformando os 5s's num modo de vida". Atitudes importantes: Usar a criatividade no trabalho, nas atividades. Melhorar a comunicao entre o pessoal no trabalho. Compartilhar viso e valores, harmonizando as metas. Treinar o pessoal com pacincia e persistncia, conscientizando-os para os 5s's . De tempos em tempos aplicar os 5s's para avaliar os avanos. importante cumprir os procedimentos operacionais e os padres ticos da instituio, sempre buscando a melhoria. A auto-disciplina requer a conscincia e um constante aperfeioamento de todos no ambiente de trabalho. A conscincia da qualidade essencial. Com o tempo, a implantao do programa traz benefcios: Reduz a necessidade constante de controle. Facilita a execuo de toda e qualquer tarefa/operao. Evita perdas oriundas de trabalho, tempo, utenslios, etc. Traz previsibilidade do resultado final de qualquer operao. Os produtos ficam dentro dos requisitos de qualidade, reduzindo a necessidade de controles, presses, etc.
Custo de Implantao do Mtodo 5S: O custo para a implantao do programa no alto e os recursos podem ser alocados do oramento da empresa ou do setor. Algumas fases podem ter o custo mais elevado que outras, o que depender tambm do nmero de pessoas envolvidas no processo, do nvel de compromisso da equipe,da estrutura fsica e da situao atual da empresa. Quanto mais rpido o pessoal se mobilizar para implantar o programa e se dedicar, menores sero tempo e gastos para implantar.
Idias principais do Mtodo 5S: Se voc sabe e no faz, como se voc no soubesse. Os trs primeiros Ss, ou seja, as 3 primeiras fases so a base para o sucesso da implantao do programa. Ordenar identificar. O ambiente mais limpo no o que mais se limpa, e sim o que menos se suja. Organizao do pessoal reflete organizao do ambiente. Todo o trabalho tem de ser feito em equipe. A tolerncia tambm uma ferramenta de trabalho, desde que usada na medida certa. Pessoal, no consegui encontrar, ainda, questes da FCC sobre 5S. Para treinarmos ento, apresento uma sequncia de questes da CESPE.
O programa 5S corresponde a uma filosofia de trabalho cujo objetivo promover a disciplina na empresa por meio da conscientizao e da responsabilizao de todos os colaboradores, tornando, desse modo, o ambiente de trabalho agradvel, seguro e produtivo. Com relao a esse programa, julgue os itens que se seguem. ITEM 43. (CESPE/FUB/2010/SECRETRIO EXECUTIVO) O Shitsuke ou senso de disciplina o compromisso pessoal com o cumprimento dos padres ticos, morais e tcnicos definidos pelo programa 5S.
Perfeito! Lembram do conceito? "fazer dessas atitudes um hbito, transformando os 5s's num modo de vida". Isto significa que os valores definidos pelo programa sero os valores defendidos pelas pessoas envolvidas na qualidade. Afirmativa est CERTA!
ITEM 44. (CESPE/FUB/2010/SECRETRIO EXECUTIVO) O senso de utilizao ou organizao, denominado Seiri, um dos cinco S do programa, consiste em uma tcnica para identificao e eliminao de objetos e informaes desnecessrias existentes no local de trabalho.
Tambm est correto! Relembrando o conceito:"separar o til do intil, eliminando o desnecessrio". Afirmativa est CERTA!
ITEM 45. (CESPE/FUB/2010/SECRETRIO EXECUTIVO) O senso de arrumao ou Seiton refere-se limpeza da rea de trabalho e investigao das rotinas que geram sujeira, objetivando modific-las.
Negativo Pessoal! O Seiton refere-se a : "IDENTIFICAR E ARRUMAR TUDO, PARA QUE QUALQUER PESSOA POSSA LOCALIZAR FACILMENTE. O senso
que se refere limpeza da rea de trabalho o SEISO. Afirmativa ERRADA!
ITEM 46. (CESPE/FUB/2010/SECRETRIO EXECUTIVO) O senso de limpeza ou Seiso consiste em atividades de arrumao ou ordenao dos objetos e informaes que restaram aps o Seiri, como, por exemplo, guardar materiais em lugar de fcil acesso.
Pessoal tambm est incorreto! O Seiso consiste em: "MANTER UM AMBIENTE SEMPRE LIMPO, ELIMINANDO AS CAUSAS DA SUJEIRA E APRENDENDO A NO SUJAR. O senso que refere-se arrumao o SEITON. Afirmativa ERRADA!
3. Comunicao Uma organizao funciona a partir dos processos de comunicao. Esta fundamental para assegurar a coeso e a interligao entre todos os membros da organizao. Sem comunicao as pessoas ficam isoladas e sem contato entre si. Quando falamos de comportamento humano e cultura organizacional a comunicao deve ser a primeira rea a ser enfocada, em face de sua importncia para o trabalho nestas outras reas. Comunicao pode ser conceituada como a transferncia e compreenso de mensagens. Um conceito mais amplo: fluxo de mensagens entre um emissor para um destinatrio utilizando um canal. Neste processo o receptor pode responder com uma outra mensagem, que podemos de chamar de feedbakc ou retroao. A comunicao pode ter sua eficcia afetada durante o processo por rudos, ou elementos/fenmenos que interfiram no correto entendimento da mensagem enviada. Vejam esta questo da CESPE
ITEM 47. (CESPE/HEMOBRAS/ RELAES PBLICAS /2008) A comunicao organizacional o conjunto de subreas da comunicao que atuam separadamente e com objetivos distintos.
A afirmativa est ERRADA! Definio esdrxula e sem sentido. Questes como esta no podemos bobear! Relembrem a definio de comunicao organizacional: o processo por meio do qual a informao intercambiada pelas pessoas dentro de uma organizao. Portanto, no faz sentido ser uma subrea que atua separadamente e com objetivos distintos.
3.1 Funes da Comunicao A comunicao apresenta quatro funes bsicas: controle, motivao, expresso emocional e informao. 1. Controle. A comunicao apresenta a funo de controle quando utilizada para divulgar normas e procedimentos de trabalho. um instrumento hierrquico neste sentido. No plano informal um grupo controla outro quando o hostiliza. 2. Motivao. Quando a comunicao utilizada na organizao para comunicar metas e definir objetivos ela serve como instrumento para promover a motivao. 3. Expresso emocional. a forma pela qual um grupo pode exprimir seus sentimentos de satisfao ou insatisfao.
4. Informao. Proporciona as informaes necessrias ao processo de tomada de deciso.
3.2 Processo de Comunicao O modelo de comunicao mais utilizado o de Shannon, Weaver e Schramm. A comunicao neste modelo fluxo bem definido. A interrupo do fluxo geradora de problemas na comunicao. Neste modelo a comunicao composta de sete partes: 1. Fonte. o emissor ou comunicador da mensagem. Inicia a comunicao atravs da codificao de uma mensagem. A mensagem um produto fsico: pode ser a fala, a escrita, um quadro, uma msica, um gesto. A mensagem afetada pelo cdigo ou smbolos que utilizamos. 2. Codificao. Para ser transmitida a mensagem precisa ser codificada adequadamente, isto , seus smbolos precisam ser traduzidos de forma que se tronem inteligveis atreves do canal que escolhemos.
3. Canal. o veculo ou mdia atravs do qual a mensagem encaminhada. um meio existente fora do comunicador e escolhido por ele. Pode ser percebido por todos. Pode ser um discurso oral, documentao escrita, comunicao no-verbal. Tambm pode-se utilizar as modernas tecnologias como veculos: e-mail, telefone, internet. O canal pode ser formal quando determinado pela organizao para transmitir informaes relativas ao trabalho ou informal como as redes sociais e pessoais que transmitem informaes de forma espontnea. 4. Decodificao. o processo de traduo dos smbolos utilizados na mensagem na mente do receptor. Quando a imagem decodificada corresponde imagem transmitida houve sucesso na comunicao. O receptor deve ser capaz de poder traduzir a mensagem enviada, ou seja, ele precisa ter capacidade para decodificar os smbolos transmitidos, do contrrio no haver comunicao eficaz. Quando se transmite uma mensagem deve se levar em conta as capacidades do receptor neste sentido. 5. Receptor. o sujeito final da mensagem. o destinatrio da comunicao. 6. Retroao. a verificao do sucesso da comunicao. o feedback enviado pelo receptor ao emissor sobre a compreenso da mensagem ( ou no). A comunicao eficaz aquela que vai do emissor ao receptor e de retorna ao emissor com retroao positiva, ou seja, com perfeito entendimento da mensagem. A retroao pode ser verbal ou no-verbal. Se houver uma reao inapropriada significa que a comunicao no foi bem sucedida. 7. Rudo. So os fatores que podem distorcer uma mensagem. So perturbaes indesejveis que tendem a alterar, distorcer ou alterar, de maneira imprevisvel, a mensagem transmitida. Pode ocorrer em qualquer etapa do processo de comunicao. Esto includos entre os rudos a gerao de boatos, as informaes ambguas, as interferncias em comunicaes telefnicas ( como barulhos, cruzamento de linhas, etc) que causam falta de compreenso. Veja no quadro a seguir alguns exemplos de comunicao.
Fonte: Chiavenato (2005)
Vejamos como a ESAF cobrou as etapas do processo de comunicao.

ITEM 48. (ESAF/ ANEEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO/2004) Identifique a opo que indica, em ordem seqencial, elementos que constituem o processo de comunicao entre os membros da organizao. a) Fonte, transmisso, escrita, fax, decodificao e resposta. b) Fonte, codificao, transmisso, recebimento, decodificao e feedback. c) Idia, receptor, transmisso, codificao, recebimento e resposta. d) Idia, escrita, recebimento, decodificao e feedback. e) Escrita, fax, codificao, transmisso, decodificao e resposta.
Esta ficou fcil! O gabarito alternativa B! exatamente a seqncia do processo de comunicao que vimos em aula. As outras alternativas incluem elementos que no fazem parte do processo de comunicao ou esto fora da seqncia que vimos em aula. O processo de comunicao pode ser eficiente e eficaz. A eficincia se relaciona com o correto uso dos meios utilizados para a comunicao. A
eficcia est relacionada com o alcance dos objetivos desejados com a transmisso da mensagem. A comunicao humana, a despeito das modernas tecnologias, ainda passvel aos mesmos fenmenos que perturbavam a comunicao de nossos antepassados. As diferenas individuais, os traos de personalidade, percepo e atribuio, motivao e limitaes humanas influenciam a capacidade humana em termos de comunicao. Veja o quadro abaixo com a esquematizao do processo de comunicao.
Vamos mais uma questo da ESAF:

ITEM 49. (ESAF/ ANEEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO/2009) Assinale a opo que apresenta uma forma de controle tanto para a abordagem organizacional dos sistemas quanto para a comunicao interpessoal nas organizaes. a) entropia b) feedback c) homeostasia d) conflito e) legitimidade
O gabarito a alternativa B! Para a teoria dos sistemas, as organizaes recebem feedback externo e com isto so influenciadas pelo meio externo. Vimos que na comunicao um dos elementos o feedback ou retroao.
3.3. Barreiras Comunicao Vimos acima que nem o processo de comunicao funciona adequadamente. O correto funcionamento depende dos sete componentes que o constituem. Nem sempre a mensagem decodificada pelo receptor da forma que foi enviada. Isto acontece por que em todo processo de comunicao existem barreiras que servem obstculos ao perfeito entendimento. So trs estes tipos de barreiras: 1. Barreiras pessoais. So interferncias que decorrem de limitaes, emoes e valores humanos de cada indivduo. As barreiras mais comuns em situaes de trabalho so hbitos deficientes de ouvir, percepes, emoes, motivaes, sentimentos pessoais. 2. Barreiras fsicas. So interferncias que ocorrem no ambiente em que acontece o processo de comunicao. Um evento que possa distrair, uma porta que se abre, a distncia fsica entre as pessoas, rudos ao telefone, etc. 3. Barreiras semnticas. So as limitaes ou distores decorrentes do smbolos por meio dos quais a comunicao feita. As palavras, gestos, sinais, smbolos, etc., podem ter diferentes significados e sentidos para diferentes pessoas. As diferenas de idiomas so um exemplo de barreiras semnticas.
Alm das barreiras acima o processo de comunicao pode sofrer com outros fatores organizacionais, interpessoais ou individuais que afetam sua eficcia. So elas: a) Filtragem. a manipulao da informao pelo emissor, para que seja vista de maneira mais favorvel pelo receptor. b) Percepo seletiva. Ocorre quando emissor, receptor, ou ambos vem e escutam seletivamente com base em suas prprias necessidades, motivaes, interesses e experincias. c) Sobrecarga de informao. Ocorre quando o volume quantidade de informao ultrapassa os limites processamento do destinatrio, ocasionando perda informao ou distoro do contedo. ou de de
d) Distoro. Ocorre quando a mensagem sofre alterao, deturpao ou modificao, alterando seu contedo original. e) Omisso. Ocorre quando aspectos importantes da comunicao cortados ou cancelados, seja pela fonte ou pelo destinatrio, ocasionando que o contedo da comunicao perca substncia. As barreiras podem ocorrer simultaneamente ocasionando que a mensagem seja filtrada, bloqueada ou distorcida como ilustrado no quadro abaixo.
Vejam esta questo da ESAF:

ITEM 50.(ESAF/ ANEEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO/2009) Assinale a opo que apresenta apenas barreiras comunicao interpessoal nas organizaes. a) rudo - decodificao - diferenas de linguagem b) diferenas de linguagem - decodificao reaes emocionais c) codificao - reaes emocionais percepes diferentes d) percepes diferentes - rudo - diferenas de linguagem e) reaes emocionais - codificao - rudo
O gabarito a alternativa D! Estas constituem barreiras pessoais comunicao: percepes, diferenas de linguagem e rudos. Todas as outras alternativas esto erradas. Notem que decodificao e codificao so etapas do processo de comunicao e no barreiras comunicao.
3.4 Estilos de Conversao Para que a comunicao seja eficaz necessrio que as pessoas entendam como seu processo conversacional. Alguns autores do Marketing adaptaram uma abordagem tpica daquela disciplina para a comunicao, com o objetivo de incentivar a compreenso do processo de comunicao entre as pessoas. Entender como o outro funciona pode trazer benefcios para as pessoas que trabalham em uma organizao. Veja o quadro abaixo com os estilos de conversao. No vi ainda isto ser cobrado em concurso, porm estou incluindo no material como precauo.
3.5 Comunicao Organizacional A comunicao organizacional o processo por meio do qual a informao intercambiada pelas pessoas dentro de uma organizao. Esta comunicao pode fluir atravs de canais formais ou informais, subir e descer atravs da hierarquia, ou se movimentar lateral ou horizontalmente. Os canais formais de comunicao so aqueles que fluem dentro da cadeia de comando ou responsabilidade da organizao. Existem trs tipos de canais formais: 1. Comunicaes descendentes: So as mensagens enviadas do topo aos subordinados. Pode ser feita atravs de conversas, reunies, mensagens em publicaes da organizao, correio eletrnico, memorando, vdeos, seminrios, manuais de polticas, etc. 2. Comunicaes ascendentes: So as que fluem dos nveis mais baixos para cima. 3. Comunicaes horizontais: o intercmbio lateral ou diagonal de mensagens entre pares ou colegas. Serve aos propsitos de coordenao das atividades na organizao. Veja no quadro abaixo os trs tipos, o propsito a que servem e as principais configuraes de cada tipo.
importante ressaltar que as organizaes so sistemas abertos e, como tal, intercambiam com o ambiente externo e recebem feedback. Portanto a comunicao organizacional tambm afeta o ambiente externo organizao, no qual ela est inserida. Sobre isto vejamos uma questo da CESPE
ITEM 51. (CESPE/HEMOBRAS/ RELAES PBLICAS /2008) A comunicao organizacional envolve instituio, mercado e pblico interno.
A afirmativa est CERTA! Como vimos em aula, as organizaes so sistemas abertos, portanto a comunicao afeta o ambiente interno e externo Vejamos uma questo da FCC
ITEM 52. (FCC/TCE-GO/2009/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO- GESTO DE PESSOAS)

Em relao s barreiras comunicao em uma organizao. (A) (B) (C) (D) (E) I. Quanto menor o nmero de nveis de autoridade por meio dos quais as comunicaes devem passar, tanto menor ser a perda ou a distoro da informao. II. A comunicao horizontal ocorre quando as informaes so partilhadas entre as pessoas do mesmo nvel hierrquico, podendo ocorrer tanto entre pessoas da mesma equipe de trabalho como entre pessoas de departamentos diferentes. III. A sobrecarga de informao um problema decorrente do excesso de liberdade na relao entre os nveis gerenciais e operacionais da organizao. IV. O fluxo de comunicao de baixo para cima deve ser estritamente controlado pela direo; os funcionrios devem ser motivados a fornecer apenas as informaes previamente solicitadas. V. fundamental para a eficincia da organizao que a alta direo procure reduzir o fluxo de informaes informais, especialmente as de tipo horizontal. (A) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II. (B) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V. (C) Esto corretas APENAS as afirmativas I, III e V. (D) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV. (E) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III, IV e V.
A afirmativa I est CERTA! Bastava a intuio para matar esta afirmao. Se o nmero de interlocutores menor a possibilidade de rudo na comunicao tambm menor. A afirmativa II est CERTA! Vimos no quadro do Chiavenato que a comunicao horizontal ocorre entre pares e entre departamentos. A afirmativa III est ERRADA! No, sobrecarga de informao no se relaciona com liberdade na relao. A afirmativa IV est ERRADA! No, esta uma perspectiva autoritria e deletria para qualquer organizao. Vimos que devem ser incentivadas a comunicao que oferea sugestes de melhoria, por exemplo. A afirmativa V est ERRADA! Reduzir a comunicao horizontal prejudicar a coordenao das aes dentro da organizao. Sendo assim, o gabarito a alternativa A. Vamos outra questo da FCC

Em relao ao fluxo informal de informaes em uma organizao correto afirmar:
(A) O livre fluxo de informaes informais gera redundncia e sobrecarga de informao sem utilidade para a melhoria da gesto. (B) Uma das consequncias mais negativas do livre fluxo de informaes dentro da organizao o surgimento de centrais de boatos que podem colocar em risco a credibilidade da direo. (C) Quanto maior e mais centralizado o fluxo de informaes formais da organizao, menor a necessidade de uma rede informal de comunicao. (D) O fluxo informal de informaes no pode ser controlado dentro da organizao e deve ser estimulado pela direo. (E) Com o desenvolvimento de sistemas informatizados de comunicao, as redes informais de comunicao tendem a se formalizar, reduzindo a intensidade das crticas direo.
O gabarito a alternativa D. verdade o fluxo informal de informaes no pode ser controlado pela organizao e fundamental para a coordenao das atividades. Muitas aes so desenvolvidas, acertos so realizados, em virtude da comunicao informal.
Mais uma questo da FCC

ITEM 54. (FCC/TJ-AP/2009/ANALISTA JUDICIRIO- ADMINISTRAO) No intuito de melhorar a comunicao interpessoal e intergrupal numa organizao de grande porte deve-se (A) aperfeioar os fluxos descendentes e formais de comunicao escrita para melhorar a imagem da direo. (B) centralizar os fluxos ascendentes e informais de comunicao oral visando elevar o controle gerencial. (C) estimular os fluxos horizontais de comunicao informal e oral entre todos os funcionrios em torno de metas e projetos. (D) incentivar a comunicao formal e escrita entre os altos dirigentes dos setores de marketing e RH. (E) reduzir os fluxos laterais de comunicao formal e informal para impedir as chamadas centrais de boatos.
Vejam que outra vez esto questionando a forma de melhorar a comunicao na organizao. Outra vez a resposta est relacionada aos fluxos horizontais de comUnicao. O gabarito da questo a alternativa C. atravs da comunicao horizontal que se melhora a coordenao na organizao.
3.6 Comunicao em equipes O trabalho em equipe exige que a informao flua adequadamente para se solucionem os problemas do dia-dia. Cada tipo de equipe exige um fluxo diferente de comunicao. Equipes que executam atividades complexas e difceis precisam de informaes circulando continuamente entre todos os membros, de forma descentralizada. Por outro lado quando a equipe executa tarefas rotineiras, a rede de informaes pode ser centralizada. A vantagem da rede centralizada que ela proporciona solues mais rpidas para problemas mais simples. Produz poucos erros em relao aos problemas simples e muitos erros em relao aos problemas complexos. Na rede descentralizada os problemas complexos so resolvidos de forma mais rpida por que as informaes esto compartilhadas entre todos os membros da rede. As decises so mais rpidas e melhores. muito acuradas na resoluo de problemas complexos e pouco acurada na resoluo de problemas simples. O quadro abaixo mostra os diversos tipos de comunicao em equipe em funo da natureza das tarefas e da soluo de problemas.
Apresento abaixo um quadro com as formas de propagao da informao. Acho que pode ser til para questes que exijam um quadro mental sobre cada tipo de informao, sua forma de propagao, tamanho de pblico e durao.
TIPO DE COMUNICAO INTERPESSOAL
TAMANHO DA AUDINCIA Pequeno
DURAAO DA MENSAGEM Curta
CONSUMO Varivel
EXEMPLOS
ACADMICA/ EDUCACIONAL CULTURAL ENTRETENIMENTO INFORMACIONAL
Grande Variado Variado Grande
Longa Longa Curta Curta
Longo Curto Curto Longo
Conversas, reunies informais, fofocas, assuntos de famlia, conselhos, instrues administrativas, etc. Classes, aulas tericas, workshops, treinamento, cursos, etc. Concertos, recitais, teatro, literatura, poesia, etc. Esportes, cinema, shows, televiso, etc. Jornais, notcias econmicas, informaes gerenciais, revistas, etc.
Vamos a uma questo da CESPE

ITEM 55. (CESPE/HEMOBRAS/ RELAES PBLICAS /2008)) A comunicao integrada busca associar diversas reas da comunicao por meio de objetivos comuns.
A afirmativa est CERTA! Embora nosso foco no seja o estudo rigoroso das diversas sub-divises da funo comunicao (dentro de uma perspectiva da Comunicao Social) bom ressaltarmos que a comunicao organizacional preocupa-se com a integrao das diversas reas da comunicao de uma organizao (endomarketing, assessoria de imprensa, comunicao externa, etc.)
Bem pessoal, chegamos ao final de nossa ltima aula terica. Como falei, ainda tentarei elaborar uma aula extra com exerccios adicionais sobre os temas tratados nas duas primeiras aulas de nosso curso! Lembro a todos que estarei disponvel no frum para dvidas! Bons estudos e boa sorte na prova! Lembrem-se: a sorte acompanha aqueles que se empenham!
Prof. Marcelo Camacho 10 0
4. Lista de Questes
ITEM 1. (FCC/ MPE_SE/2009/ANALISTA/ESPECIALIDADE ADMINISTRAO)
Ao grupo de atividades realizadas em uma sequncia lgica com o objetivo de produzir bem ou servio que tem valor para um grupo especfico de clientes atribui-se o nome de (A) kaizen. (B) insumos. (C) processo. (D) just-in-time. (E) qualidade total. ITEM 2. (FCC/BAHIAGAS/2010/TECNICO DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS/ ADMINISTRAO) Um grupo de atividades realizadas numa sequncia lgica com o objetivo de produzir um bem ou servio que tem valor para um grupo especfico de clientes denominado (A) processo. (B) ciclo PDCA. (C) kaizen. (D) fluxograma. (E) just-in-time. ITEM 3. (ESAF / ANEEL 2006) Processos operacionais ou de produo se destinam a atender s demandas dos clientes por bens e servios. ITEM 4. (ESAF/ ANEEL 2006) Selecione a opo que no explicita a finalidade da gesto por processos. a) Integrar as atividades para melhor atender o cliente. b) Possibilitar a racionalizao de recursos. c) Alcanar maiores ndices de produtividade. d) Reestruturar as unidades organizacionais. e) Promover a rotatividade de pessoal.
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ITEM 5. (ESAF/ EPPGG/2009) Sobre o tema gerenciamento de processos, correto afirmar que: a) a partir da estratgia, a organizao deve identificar seus processos crticos, gerenciando-os com base em um enfoque de sistema aberto. b) os esforos de mapeamento devem ser abrangentes, de modo a permitir uma completa varredura em todos os processos da organizao. c) um bom mapeamento de processos decorre de se saber que a abordagem vertical mais importante que a abordagem horizontal. d) todos os processos organizacionais devem ser otimizados, mesmo aqueles que no agregam valor. e) considerado um fim em si mesmo, o mapeamento de processos mais importante que o cumprimento das metas e objetivos estabelecidos.

ITEM 6. (FCC/ MPE_SE/2009/ANALISTA/ESPECIALIDADE ADMINISTRAO) Na definio da hierarquia de processos, o macroprocesso tem relevncia (A) estratgica. (B) sistmica. (C) ttica. (D) operacional. (E) tecnolgica
ITEM 7. (FCC/TRE_RS/2010/TECNICO JUDICIRIO/ AREA ADMINISTRATIVA) Na gesto por processo, I. a organizao otimiza a cadeia de processos e assegura o melhor desempenho do sistema integrado, a partir da mnima utilizao de recursos e do mximo ndice de acertos. II. identifica-se os processos crticos de negcio; para que a organizao existe; quais os recursos necessrios para gerar produtos que a organizao deseja produzir e ofertar ao mercado. III. identifica-se na organizao as categorias bsicas: 1) de processos de negcios ou de clientes; 2) organizacionais ou de integrao;e 3) gerenciais. IV. a hierarquia dos processos definida pelo seu grau de relevncia estratgica e operacional e so estruturados em macroprocessos, processos, atividades e tarefas. V. importante a modelagem dos processos organizacionais com base no conhecimento dos processos crticos da concorrncia. Est correto o que consta SOMENTE em (A) I, III e IV. (B) I, II e IV. (C) III e V. (D) II e IV. (E) I e III.
ITEM 8. (FCC/PGE_RJ/2009/TECNICO SUPERIOR/ ADMINISTRADOR) O modelo de gesto orientado para processos adequado para promover maior efetividade organizacional porque (A) h uma eliminao de barreiras dentro da empresa, possibilitando a visualizao da organizao como um todo e uma maior interrelao entre os diferentes agentes da cadeia de valor: clientes, fornecedores e gestores do processo. (B) elimina a estrutura vertical de comando, descentralizando o fluxo de decises, estimulando a participao e o envolvimento dos funcionrios com os objetivos estratgicos da empresa. (C) cada atividade pode ser controlada de forma independente, e no como uma srie de tarefas sequencialmente interrelacionadas e organizadas com a finalidade de produzir resultados especficos.

(D) favorece a formao de equipes de trabalho, composto por profissionais com diferentes competncias, orientados para o desenvolvimento de projetos especficos. (E) permite que os esforos da empresa estejam direcionados para uma integrao entre processos e funes, tornando a diviso do trabalho de cada setor mais precisa e estvel.
ITEM 9. (FCC/ TRF_1a REGIO/2006/ANALISTA JUDICIRIO/REA ADMINISTRATIVA)
Quanto s vantagens da utilizao dos fluxogramas, INCORRETO afirmar que (A) permitem compreender ou estabelecer, com clareza e facilidade as relaes entre as unidades simples ou complexas de trabalho. (B) possibilitam identificar, no rgo em estudo, as relaes que possam ser eliminadas ou devam ser alteradas. (C) facilitam a identificao das fases de execuo que ficariam mais bem situadas em outro ponto do fluxo de trabalho. (D) permitem identificar e suprimir os movimentos inteis de um elemento qualquer, como por exemplo, um documento. (E) possibilitam caracterizar a forma pela qual uma posio se relaciona com as demais dentro do rgo, isto , seu nvel de responsabilidade.
ITEM 10. (FCC/TRT_PI/2010/TECNICO JUDICIRIO/AREA ADMINISTRATIVA) Na gesto da qualidade dos servios pblicos, a representao grfica que permite a visualizao dos passos do processo do servio ofertado ao cidado, denomina-se (A) Organograma. (B) Ciclo PDCA. (C) Histograma. (D) Fluxograma. (E) Grfico de Pareto.
ITEM 11. (FGV/SENADO/2008/ANALISTA ADMINISTRAO) A gesto de processos (ou gesto por processos) hoje uma realidade concreta e desejada por organizaes em todo o pas. A utilizao de fluxogramas antiga no mundo das organizaes no pas. J nas dcadas de 1950 e 1960 surgia o fluxograma como um instrumento til no estudo e na ao das organizaes. Contudo, o uso de fluxogramas na atual gesto de processos sofre restries. Uma dessas restries : (A) ter uma simbologia incompatvel com a moderna gesto de processos, por serem compostos por um nmero expressivo de smbolos que poucos benefcios trazem, em geral, aos gestores. (B) o fato de que os modernos manuais virtuais tornaram o fluxograma um instrumento obsoleto quando se deseja compreender o fluxo de pessoas e papis num dado momento. (C) a natural dificuldade que funcionrios de apoio tm na interpretao dos smbolos tpicos dos fluxogramas. (D) o fato de que no existe gesto de processos com a simples aplicao do fluxograma, pois ele apenas registra, na maioria dos modelos de fluxogramas, um nico processo, e raramente menciona alguma correspondncia com outros processos.

(E) que, curiosamente, consultores e gestores tm certa averso aos fluxogramas porque, em geral, eles apresentam longas rotinas que dificultam sua pronta anlise e imediata simplificao. ITEM 12. (FGV/DETRAN-RN/2011/GERENCIAMENTO DE RH) NO um objetivo da anlise de processos: A) Identificar a utilidade de cada etapa de um processo. B) Verificar as vantagens em alterar a sequncia das operaes. C) Uniformizar procedimentos. D) Procurar adequar as operaes s pessoas que as executam. E) Identificar a necessidade de treinamento para o trabalho especfico de processo. ITEM 13. (ESAF/ ANEEL 2006) Os centros prticos das aes de melhoria na gesto pela qualidade so: a) as unidades organizacionais. b) as pessoas. c) os sistemas. d) os processos. e) as normas. ITEM 14. (ESAF/ ENAP/ADMINISTRADOR/2006) Indique a opo que apresenta um princpio que no est relacionado com programas de qualidade. a) Fazer produtos sem defeitos de fabricao. b) Atender s necessidades especficas do cliente. c) Redesenhar de forma radical os processos. d) Eliminar desperdcios. e) Planejar e manter um processo de aprimoramento contnuo e gradual.
ITEM 15. (ESAF/ ANEEL 2006) As organizaes desde os primrdios da administrao tm tido como preocupao a busca de eficincia de seus processos produtivos. No entanto, a busca de maior competitividade tem promovido o aperfeioamento contnuo de todos os processos. Indique a frase que caracteriza o entendimento de gesto de processo.
a) Os processos de apoio produo so incontrolveis, razo pela qual no passam por melhorias. b) A gesto de processos tem como primcias a identificao do objetivo de cada unidade da hierarquia. c) Processos so fluxos superpostos e seqenciais que tem por objetivo atender as necessidades dos clientes. d) A melhoria contnua de processos prescinde de mecanismos de medio, j que as equipes se autogerenciam. e) A gesto de processos tem como primcias o atendimento do cliente e a identificao do resultado esperado de dado processo.

ITEM 16. (FGV/FIOCRUZ/ANALISTA DE GESTO EM SADE/2010) Focalizando a Gesto por Processos e suas caractersticas especficas, assinale a afirmativa incorreta. (A) Foco no usurio. (B) nfase em agregar valor. (C) Viso compartimentada. (D) Utiliza parmetros de avaliao de desempenho. (E) Elevado nvel de integrao. ITEM 17. (FGV/2010/CAERN/ADMINISTRADOR ) Os indicadores de produtividade devem respeitar certos atributos para aplicao correta. Nesse sentido, um determinado indicador ineficaz, ou seja, que no capte as etapas mais significativas de um processo, desobedece ao atributo da A) B) C) D) E) representatividade. adaptabilidade. rastreabilidade. disponibilidade. praticidade.
ITEM 18. (FGV/ 2010/ CAERN/ ADMINISTRADOR) Os itens a seguir correspondem a aspectos (princpios) que habitualmente so considerados na implantao de um programa de qualidade, EXCEO DE UM. Assinale-o.
a) satisfao do cliente b) gerncia de processos c) inconstncia de propsitos d) melhoria contnua e) no aceitao de erros ITEM 19. (FCC/ MPE_RS/2008/ASSESSOR/REA ADMINISTRAO) A caracterstica central dos modelos de gesto baseados na qualidade total tem o foco (A) nos usurios/clientes dos produtos e servios. (B) no aperfeioamento contnuo do processo produtivo. (C) na melhoria do desempenho, com base nas melhores prticas dos competidores. (D) no aprendizado e inovao contnuos por meio da experincia. (E) no alinhamento entre processos gerenciais e estratgias de longo prazo.

ITEM 20. (FCC/ASSEMBLEIA LEGISLATIVA_SP/2010/AGENTE LEGISLATIVO ADMINISTRATIVO)
A qualidade e a excelncia organizacional no atendimento so atingidas quando h o envolvimento das pessoas da organizao. Considere as afirmativas: I. A qualidade como excelncia organizacional expressada pelo sentido de prazer ou estima pessoal dos consumidores por determinados servios prestados pela organizao. II. Os servios devem estar de acordo com os projetos e especificaes estabelecidos por normas apenas da organizao, s quais os clientes devem se adequar. III. Os servios devem ser adequados s condies e aos propsitos de uso do pblico. IV. Qualidade a totalidade de aspectos e caractersticas dos servios prestados ao pblico que satisfazem as necessidades e os objetivos da organizao. V. Os servios prestados ao pblico tm como dimenses de qualidade a acessibilidade, a uniformidade, a resposta rpida e a cortesia. Est correto o que se afirma APENAS em (A) I, II e IV. (B) I, III e V. (C) II, III e IV. (D) II, IV e V. (E) IV e V. ITEM 21. (FGV/FIOCRUZ/2010/ANALISTA DE GESTO DA QUALIDADE) A qualidade concebida como um instrumento de gesto que busca a eficincia e eficcia das empresas, o que sugere o entendimento de estar voltada para os processos e seus resultados, tendo como meta a sua manuteno sustentvel no mercado. Nessa perspectiva, analise as afirmativas a seguir. I. A qualidade desejada comea com a inteno, que determinada pela direo. A inteno tem de ser traduzida para planos, especificaes, testes, numa tentativa de oferecer ao cliente a qualidade pretendida, e tudo isso da rea de responsabilidade da administrao. II. O Controle da Qualidade Total um sistema eficaz para integrar esforos de desenvolvimento, manuteno e melhoria da qualidade dos vrios grupos de uma organizao, permitindo levar a produo e os servios aos nveis mais econmicos da operao e que atendam plenamente satisfao do consumidor. III. Quanto ao treinamento e educao, essencial educar cada um em cada diviso e deixar cada pessoa executar e promover o Controle de Qualidade. Assinale: (A) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas. (B) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas. (C) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas. (D) se todas as afirmativas estiverem corretas. (E) se somente a afirmativa I estiver correta.

ITEM 22. (FGV/FIOCRUZ/2010/ANALISTA DE GESTO DA QUALIDADE) Afirma-se sobre o atual conceito de qualidade: I. A abordagem da qualidade na atualidade est relacionada s necessidades e aos anseios dos clientes. II. No importa fazer o melhor produto com os melhores processos, se o que se faz tem de ir ao encontro das expectativas do consumidor, razo de ser de todos os processos organizacionais. III. No h necessidade de se prover qualificao para funcionrios por meio de treinamento adequado pois o que conta para o consumidor a qualidade do produto.
Assinale: (A) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas. (B) se todas as afirmativas estiverem corretas. (C) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas. (D) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas. (E) se somente a afirmativa I estiver correta.
ITEM 23. (FCC/TJ_AP/2009/ANALISTA JUDICIRIO/ADMINISTRAO Dentre os princpios de Deming, aquele que afeta diretamente a qualidade nas organizaes (A) tornar mais claras as diferenas entre os departamentos, pois, os colaboradores dos setores de pesquisa, projetos, vendas, compras ou produo devem trabalhar em equipes altamente especializadas. (B) terceirizar os programas de educao e aperfeioamento para o pessoal de nvel gerencial. (C) eliminar a necessidade de inspeo em massa, priorizando a internalizao da qualidade do produto. (D) focalizar a ateno dos supervisores para a produtividade em primeiro lugar. (E) colocar toda alta direo da empresa para supervisionar o trabalho de seus subordinados de modo a realizar a transformao necessria.
ITEM 24. (FCC/TJ_AP/2009/ANALISTA JUDICIRIO/ADMINISTRAO Com relao incorporao da qualidade como fator essencial na gesto das organizaes, analise as afirmativas abaixo. I. Enfatiza a gesto participativa, com base em uma estrutura horizontal e descentralizada e na prtica de trabalho em equipe. II. Valoriza a centralizao das competncias e da autoridade, associada canalizao das informaes com base no princpio da hierarquizao. III. Focaliza a no aceitao do erro, especialmente em processos que no agreguem valor ao servio e comprometam a qualidade do trabalho. IV. Valoriza a parceria entre usurios e prestador do servio visando a garantia da qualidade e a melhoria contnua do processo.

V. No se preocupa com a preveno de problemas, procurando corrigir, quando necessrio, processos deficientes, priorizando a velocidade no atendimento. Est correto o que se afirma SOMENTE em (A) I, II e III. (B) II, III e V. (C) II, III e IV. (D) I, III e IV. (E) I, II, IV e V. ITEM 25.(FGV/FIOCRUZ/2010/ANALISTA DE GESTO DA QUALIDADE) Com relao aos processos gerenciais conhecidos como a trilogia de Juran, analise as afirmativas a seguir. I. Planejamento da qualidade: processo para assegurar o cumprimento dos objetivos definidos no planejamento, durante as operaes. II. Controle da qualidade: processo de preparao para obteno dos objetivos. III. Melhoria da qualidade: processo de produo com nveis superiores e inditos de execuo. Visa elevar os resultados a novos nveis de desempenho, seja ele incremental (melhoria contnua) ou inovador (melhoria radical). Assinale: (A) se somente a afirmativa I estiver correta. (B) se somente a afirmativa II estiver correta. (C) se somente a afirmativa III estiver correta. (D) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas (E) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas.
ITEM 26. (FGV/FIOCRUZ/2010/ANALISTA DE GESTO DA QUALIDADE) Com relao ao processo gerencial melhoria da qualidade, da trilogia de Juran, assinale a afirmativa incorreta. (A) Estabelecer a infra-estrutura necessria para assegurar uma constante melhoria. (B) Identificar as necessidades especficas para a criao de projetos de melhoria. (C) Definir as caractersticas dos produtos que respondam s caractersticas dos clientes. (D) Criar, para cada projeto, uma equipe com a responsabilidade de torn-lo bem-sucedido. (E) Fornecer os recursos e o treinamento necessrios s equipes para diagnosticar as causas, estimular o estabelecimento de uma soluo e implementar controles para manter os resultados.

ITEM 27. (FCC/TRE_AC/2010/TECNICO JUDICIRIO/AREA ADMINISTRATIVA)
A matriz GUT uma ferramenta utilizada para (A) verificar o treinamento e conhecimento do pessoal. (B) analisar o grau tcnico e nico de pessoal. (C) anlise das priorizaes na empresa. (D) comparar e garantir a agilidade nos trmites processuais e administrativos. (E) analisar os resultados projetados com os resultados obtidos. ITEM 28. (CESPE/ INMETRO/2009/DESENVOLVIMENTO DE RH) Empowerment a criao do poder decisrio para os chefes de uma organizao ou o fortalecimento do poder que eles detm.
ITEM 29. (CESPE/ BB/2010/CERTIFICAO GESTO DE PESSOAS) O empoderamento (empowerment) uma estratgia bastante utilizada nas organizaes modernas. Acerca desse processo e de seus impactos no comportamento dos funcionrios, assinale a opo correta. A) As pesquisas apontam que o empoderamento tem uma relao negativa com a satisfao dos empregados. B) A percepo de empoderamento dos empregados leva diminuio da criatividade da fora de trabalho. C) O empoderamento diz respeito a qualquer processo que proporcione ao funcionrio maior autonomia no trabalho por meio do compartilhamento de informaes e do controle sobre o seu desempenho. D) O modelo de liderana no empoderamento o de mo nica, com o lder concedendo liberdade ao funcionrio sem reciprocidade. E) O sucesso do empoderamento independe da relao entre os benefcios e os custos da participao
ITEM 30. (ESAF/ ENAP/ADMINISTRADOR/2006) Selecione a opo que completa corretamente a frase a seguir. O ciclo de melhoria de processo ... a) tem a sua origem na reengenharia. b) pressupe a implantao de melhorias pontuais. c) constitui-se de planejamento, implementao, verificao e ao. d) d incio anlise do ambiente externo da organizao. e) foca a manualizao da estrutura organizacional.

ITEM 31. (ESAF / ANEEL 2006) Assinale a assertiva que identifica o mtodo bsico de gerenciamento utilizado pela qualidade. a) O ciclo PDCA (planejamento, execuo, controle e ao corretiva). b) A matriz de ameaas e oportunidade e de pontos fortes e oportunidades de melhoria. c) O planejamento estratgico. d) O monitoramento de resultados por processos. e) O planejamento estratgico situacional.
ITEM 32. (FCC/TRT_PI/2010/ANALISTA JUDICIRIO/AREA ADMINISTRATIVA) Na gesto da qualidade dos servios pblicos o ciclo PDCA (plan, do, check, action) uma prtica gerencial que promove a melhoria contnua e sistemtica da organizao, cujo fornecimento de educao e treinamento ocorre (A) nas fases de Execuo (do) e de Verificao (check). (B) na fase de Planejamento (plan). (C) na fase de Execuo (do). (D) na fase de Correo da ao (action). (E) nas fases de Verificao e de Correo (check e action).
ITEM 33. (CESPE - 2010 - BASA - Tcnico Cientfico Administrao) O diagrama de Ishikawa pode estar relacionado a aspectos como mo de obra, materiais, mquinas e mtodos, entre outros.
ITEM 34. (CESPE - 2010 - BASA - Tcnico Cientfico Administrao) Para se elaborar o diagrama de Ishikawa, deve-se construir uma tabela de forma que os dados estejam em ordem crescente.
ITEM 35. (FCC/BAHIAGAS/2010/TECNICO ADMINISTRAO) DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS/
O diagrama Ishikawa uma ferramenta importante para o gestor no processo de tomada de deciso, porque (A) categoriza o processo decisrio primrio e de apoio da organizao relacionando-os a mquinas, mo de obra, materiais e mtodos de trabalho. (B) identifica, organiza e apresenta de modo estruturado o fluxo das informaes de toda organizao necessrias s decises do gestor. (C) define as atividades coordenadas que envolvem pessoas, procedimentos, recursos e tecnologia. (D) identifica, organiza e apresenta de modo estruturado a causa do problema e seu efeito, relacionando-os a mquinas, mo de obra, materiais e mtodos de trabalho. (E) relaciona causa e efeito com o ciclo PDCA permitindo a gesto do processo decisrio da organizao.

ITEM 36. (CESPE - 2010 - BASA - Tcnico Cientfico Administrao) O diagrama de Pareto pode ser adotado quando se est diante de problemas e busca-se identificar quais so os itens responsveis pela maior parcela deles
ITEM 37. (FCC/TRE_AC/2010/TECNICO JUDICIRIO/AREA ADMINISTRATIVA) Sobre o Grfico de Pareto, considere: I. Mostra a importncia relativa de diferentes aspectos de um problema, facilitando a identificao dos aspectos a serem enfocados e solucionados primeiro. II. usado para identificar uma ou duas categorias de situao nas quais a maioria dos problemas ocorre. O grfico enfoca o esforo nas categorias que oferecem maior potencial de melhoria, exibindo suas frequncias relativas. III. Mostra a importncia relativa de diferentes aspectos de um problema, porm sem identificar quais aspectos devem ser solucionados primeiro. Est correto o que se afirma APENAS em (A) I. (B) I e II. (C) II. (D) II e III. (E) III. ITEM 38. (CESPE/INMETRO/2009/GESTO PBLICA) A finalidade do benchmarking descobrir e mensurar o gap entre uma organizao e outra que seja 100% eficiente em determinada atividade. Trata-se de uma tecnologia de absorver e copiar a melhor soluo empregada por uma organizao.
ITEM 39. (CESPE/INMETRO/2009/GESTO PBLICA) O benchmarking interno caracteriza-se por pesquisar, dentro da organizao, prticas que se tenham revelado as melhores e por identificar lderes em funes, qualquer que seja o ramo de atuao em que estejam atuando. Em tal espcie de benchmarking, torna-se mais difcil sua implantao, pois, geralmente, h rivalidade acirrada entre os indivduos componentes das organizaes.
ITEM 40. (FCC/TRT_PI/2010/TECNICO JUDICIRIO/AREA ADMINISTRATIVA) Na gesto da qualidade da administrao pblica a pesquisa, a avaliao e a apropriao dos melhores modelos de servios e processos de trabalho de organizaes reconhecidas como representantes das melhores prticas, denomina-se (A) Reengenharia. (B) Benchmarking. (C) Matriz GUT. (D) Mtodo Ishikawa. (E) Mtodo de Pareto.

ITEM 41. (FCC/TJ_AP/2009/ANALISTA JUDICIRIO/ADMINISTRAO) A ferramenta de qualidade que permite acompanhar sistematicamente as variaes de qualidade de um produto entre faixas de tolerncia superior e inferior e a linha mdia (A) a Carta de Controle. (B) o Fluxograma. (C) o Histograma. (D) o Grfico de Pareto. (E) o Diagrama Espinha-de-Peixe.
ITEM 42. (FCC/TRE_RS/2010/TECNICO JUDICIRIO/ AREA ADMINISTRATIVA) Na gesto da qualidade I. o ciclo PDCA um mtodo gerencial para a promoo da melhoria contnua e reflete, em suas quatro fases, a base da filosofia do melhoramento contnuo. II. no diagrama de causa e efeito as causas so agrupadas por categorias (mquinas, mtodos, mo de obra, materiais) e semelhanas previamente estabelecidas, ou percebidas durante o processo de classificao. III. a matriz GUT o grfico de causa e efeito que representa os riscos potenciais, por meio de quantificaes que buscam estabelecer resultados para abord-los, visando minimizar os custos do processo. IV. a ferramenta 5W2H utilizada principalmente no mapeamento e padronizao de processos, na elaborao de planos de ao e no estabelecimento de procedimentos associados a indicadores. V. processo um grupo de atividades realizadas numa sequncia intermitente com o objetivo de produzir bem ou servio que tem valor para a empresa. Est correto o que consta SOMENTE em (A) II, III e V. (B) I, II e IV. (C) III e IV. (D) II e V. (E) I, III e IV. ITEM 43. (CESPE/FUB/2010/SECRETRIO EXECUTIVO) O Shitsuke ou senso de disciplina o compromisso pessoal com o cumprimento dos padres ticos, morais e tcnicos definidos pelo programa 5S.
ITEM 44. (CESPE/FUB/2010/SECRETRIO EXECUTIVO) O senso de utilizao ou organizao, denominado Seiri, um dos cinco S do programa, consiste em uma tcnica para identificao e eliminao de objetos e informaes desnecessrias existentes no local de trabalho. ITEM 45. (CESPE/FUB/2010/SECRETRIO EXECUTIVO) O senso de arrumao ou Seiton refere-se limpeza da rea de trabalho e investigao das rotinas que geram sujeira, objetivando modific-las.

ITEM 46. (CESPE/FUB/2010/SECRETRIO EXECUTIVO) O senso de limpeza ou Seiso consiste em atividades de arrumao ou ordenao dos objetos e informaes que restaram aps o Seiri, como, por exemplo, guardar materiais em lugar de fcil acesso.
ITEM 47. (CESPE/HEMOBRAS/ RELAES PBLICAS /2008) A comunicao organizacional o conjunto de subreas da comunicao que atuam separadamente e com objetivos distintos. ITEM 48. (ESAF/ ANEEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO/2004) Identifique a opo que indica, em ordem seqencial, elementos que constituem o processo de comunicao entre os membros da organizao. a) Fonte, transmisso, escrita, fax, decodificao e resposta. b) Fonte, codificao, transmisso, recebimento, decodificao e feedback. c) Idia, receptor, transmisso, codificao, recebimento e resposta. d) Idia, escrita, recebimento, decodificao e feedback. e) Escrita, fax, codificao, transmisso, decodificao e resposta.
ITEM 49. (ESAF/ ANEEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO/2009) Assinale a opo que apresenta uma forma de controle tanto para a abordagem organizacional dos sistemas quanto para a comunicao interpessoal nas organizaes. a) entropia b) feedback c) homeostasia d) conflito e) legitimidade ITEM 50.(ESAF/ ANEEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO/2009) Assinale a opo que apresenta apenas barreiras comunicao interpessoal nas organizaes. a) rudo - decodificao - diferenas de linguagem b) diferenas de linguagem - decodificao reaes emocionais c) codificao - reaes emocionais percepes diferentes d) percepes diferentes - rudo - diferenas de linguagem e) reaes emocionais - codificao - rudo
ITEM 51. (CESPE/HEMOBRAS/ RELAES PBLICAS /2008) A comunicao organizacional envolve instituio, mercado e pblico interno.

Em relao s barreiras comunicao em uma organizao. (A) (B) (C) (D) (E) I. Quanto menor o nmero de nveis de autoridade por meio dos quais as comunicaes devem passar, tanto menor ser a perda ou a distoro da informao. II. A comunicao horizontal ocorre quando as informaes so partilhadas entre as pessoas do mesmo nvel hierrquico, podendo ocorrer tanto entre pessoas da mesma equipe de trabalho como entre pessoas de departamentos diferentes. III. A sobrecarga de informao um problema decorrente do excesso de liberdade na relao entre os nveis gerenciais e operacionais da organizao. IV. O fluxo de comunicao de baixo para cima deve ser estritamente controlado pela direo; os funcionrios devem ser motivados a fornecer apenas as informaes previamente solicitadas. V. fundamental para a eficincia da organizao que a alta direo procure reduzir o fluxo de informaes informais, especialmente as de tipo horizontal. (A) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II. (B) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V. (C) Esto corretas APENAS as afirmativas I, III e V. (D) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV. (E) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III, IV e V.
Em relao ao fluxo informal de informaes em uma organizao correto afirmar:
(A) O livre fluxo de informaes informais gera redundncia e sobrecarga de informao sem utilidade para a melhoria da gesto. (B) Uma das consequncias mais negativas do livre fluxo de informaes dentro da organizao o surgimento de centrais de boatos que podem colocar em risco a credibilidade da direo. (C) Quanto maior e mais centralizado o fluxo de informaes formais da organizao, menor a necessidade de uma rede informal de comunicao. (D) O fluxo informal de informaes no pode ser controlado dentro da organizao e deve ser estimulado pela direo. (E) Com o desenvolvimento de sistemas informatizados de comunicao, as redes informais de comunicao tendem a se formalizar, reduzindo a intensidade das crticas direo. ITEM 54. (FCC/TJ-AP/2009/ANALISTA JUDICIRIO- ADMINISTRAO) No intuito de melhorar a comunicao interpessoal e intergrupal numa organizao de grande porte deve-se (A) aperfeioar os fluxos descendentes e formais de comunicao escrita para melhorar a imagem da direo. (B) centralizar os fluxos ascendentes e informais de comunicao oral visando elevar o controle gerencial. (C) estimular os fluxos horizontais de comunicao informal e oral entre todos os funcionrios em torno de metas e projetos.

(D) incentivar a comunicao formal e escrita entre os altos dirigentes dos setores de marketing e RH. (E) reduzir os fluxos laterais de comunicao formal e informal para impedir as chamadas centrais de boatos.
ITEM 55. (CESPE/HEMOBRAS/ RELAES PBLICAS /2008)) A comunicao integrada busca associar diversas reas da comunicao por meio de objetivos comuns.
5. Gabarito
1 C 11 D 21 D 31 A 41 A 51 CERTO
2 A 12 C 22 C 32 C 42 B 52 A
3 CERTO 13 D 23 C 33 CERTO 43 CERTO 53 D
4 E 14 C 24 D 34 ERRADO 44 CERTO 54 C
5 6 A A 15 16 E C 25 26 C C 35 36 D CERTO 45 46 ERRADO ERRADO 55 CERTO
7 8 9 10 A A E D 17 18 19 20 A C A B 27 28 29 30 C ERRADO C C 37 38 39 40 B ERRADO ERRADO B 47 48 49 50 ERRADO B B D
6 -Bibliografia
1.
Introduo Administrao. Maximiano, Antnio Csar Amaru. So Paulo: Atlas, 2008. Introduo Teoria Geral da Administrao. Chiavenato, Idalberto. So Paulo: Makron Books, 1999.
2.
3.
Organizaes: Teoria e Projetos. Daft, Richard.So Paulo: Thomson Learning, Djalma De Oliveira. Sistemas, Organizaes e Mtodos O processo nosso de cada dia
4.
5.

Gestão por Processos: Definições, Componentes e Características

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TRF 2a REGIO ANALISTA JUDICIRIO - REA ADMINISTRATIVA PROFESSOR: MARCELO CAMACHO Aula 5

ERRATA! O item 26, pginas 58/59 teve a justificativa da alternativa C modificada.

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Agora vejamos como algumas organizadoras de concursos definem processo de trabalho.

DEFINIO DE PROCESSO DE TRABALHO

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Agora vejam como parecida esta outra questo da FCC

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Caractersticas Bsicas Administrao Concepo do Homem Sistemas de Incentivos Resultados almejados

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Representao da estrutura hierrquica dos processos

Hierarquia do Processo : processo, subprocesso, atividades, tarefas.

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Cliente: Necessidades Expectativa

Recursos Humanos Financeiro Jurdico Manuteno, etc.

Cliente: Satisfao Prazer

Processos Processamento do Pedido Fornecedor: Gerao do Pedido Cliente: Atendimento ao Cliente

Fornecedor: Entrega do Pedido

Hierarquia dos processos vinculada aos clientes de cada nvel.

Processo De Time Atividades

Vejamos mais uma questo:

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Agora vejamos estas questes da FCC

Vejamos mais uma questo da FCC

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Vejam esta questo da FGV:

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Vejam esta outra questo da ESAF