O Efeito Chicote e o seu Impacto na Gesto das Cadeias de Suprimentos

Leandro Callegari Coelho (UFSC) leandroah@hotmail.com Neimar Follmann (UFSC) follmann2@hotmail.com Carlos Manuel Taboada Rodriguez (UFSC) taboada@deps.ufsc.br RESUMO
As empresas h muito tempo tm tentado eliminar as causas do excesso de estoques ou da falta de produtos. Observou-se que, quanto mais afastada a empresa estiver do mercado consumidor, maiores sero as variaes do tamanho dos estoques e dos pedidos, o que caracteriza o chamado efeito chicote. Considerou-se importante, ento, apresentar o que o efeito chicote, suas causas, as formas como se ele se apresenta e os meios para combat-lo. Para isso inicialmente apresentado um cenrio possvel onde os componentes de uma cadeia de suprimento procuram alinhar sua oferta demanda. Desta forma foi possvel identificar e descrever os prejuzos causados devido sua influncia nos nveis estoques e na produtividade das empresas. Aps, com base numa pesquisa bibliogrfica, buscou-se apresentar a soluo, que se d atravs do alinhamento estratgico e do uso de Tecnologia da Informao, criando a sinergia necessria para que a empresa e a rede desenvolvam uma vantagem competitiva.

Palavras-Chave: Efeito Chicote. Gesto da Cadeia de Suprimentos. Vantagem Competitiva. 1. INTRODUO H algum tempo tem-se enfatizado a importncia, a forte influncia que o desempenho logstico tem sobre o desempenho financeiro de empresas industriais e comerciais. Com o seu desenvolvimento, em conjunto com o advento da Tecnologia da Informao TI, dentre outros fatores, surge a possibilidade de uma cadeia de suprimentos gerenciada, ou como chamada no contexto atual, Supply Chain Management SCM. Um dos problemas estudados e enfrentados por uma SCM o efeito chicote. Esse efeito a variao ou a impossibilidade de alinhamento da demanda oferta. Em outras palavras, o efeito chicote o resultado de uma expectativa de demanda ou oferta que no se realiza, por diversos motivos, entre elas a incapacidade de prever a demanda dos clientes, e que se propaga por todas as empresas da cadeia, influenciando os nveis de estoques, os tamanhos dos pedidos e a produtividade. O Bullwhip Efect, como conhecido esse efeito na literatura internacional foi inicialmente apresentado por FORRESTER (1958). Apesar do nome utilizado no ter sido o mesmo, a situao era semelhante e at considerada normal para os gestores da poca. Era, simplesmente, um mal necessrio para o qual era necessrio pagar certo preo. difcil identificar se o conceito de SCM tem como um de seus objetivos combater esse fenmeno ou foi atravs da SCM que ele foi identificado e que suas causas comearam a ser estudadas. O que importante o fato de que esse fenmeno causa prejuzos s empresas, uma vez que ocorre sobre a expectativa de demanda, o que influencia toda a estrutura das empresas da cadeia. Para que seja possvel alcanar alta eficincia na cadeia de suprimentos necessrio que sejam identificadas as foras e fatores que modelam o comportamento das empresas e

suas interaes com os participantes de sua cadeia. Uma vez que a falta de harmonia na cadeia um dos responsveis pelo surgimento do efeito chicote, necessrio desenvolver aes que reduzam ou eliminem seus reflexos. O objetivo desse artigo apresentar o efeito chicote, suas causas, as formas como se ele se apresenta e os meios para combat-lo. Como forma de representar o funcionamento de uma cadeia de suprimentos e o efeito acima referido, inicialmente ser apresentado um cenrio possvel onde seus componentes procuram alinhar sua oferta demanda e sero debatidos os resultados obtidos juntamente com as possveis mudanas para melhorias. 2. O EFEITO CHICOTE Pode se afirmar que o efeito chicote resultado da discrepncia entre a demanda real e a prevista, unida inteno das empresas alinharem sua oferta a essa demanda, sem deixar de atend-la. Desta forma, as empresas, por no possurem a informao correta de seus clientes, buscam se proteger e garantir o estoque para uma possvel variao nesta demanda. Porm, como essa demanda prevista muitas vezes no se concretiza, as organizaes acabam com excesso de produtos em estoque, o que as leva, por exemplo, a reduzirem suas compras. Ou, numa situao de falta de estoques, as empresas passariam aumentar seus pedidos, criando aos fornecedores uma falsa impresso de alta demanda. Independente da situao, esse reflexo vai sendo passado de cliente para fornecedor, at o final da cadeia, estabelecendo o efeito chicote. LEE at all (2004) perceberam, em pesquisa realizada juntamente com executivos da Procter & Gamble, que em um produto de pequena variao no consumo ocorria uma grande variao nos pedidos de seus clientes. Essa variao podia ser causada por vrios fatores, mas logo constataram que no era devido variao de consumo no mercado. SVENSSON (2005) afirma que o efeito chicote indica que a variabilidade no nvel de estoques tende a ser maior ao se afastar do ponto consumo. Sendo que os fatores que o causam podem ser o compartilhamento de informaes deficientes, dados de mercado insuficientes, gerando previses incorretas. Como forma de representar o efeito chicote, foi adaptada de SLACK (1999) a Tabela 01. Esta tabela est dividida em dez perodos. Em cada perodo destes foi considerado que o mercado determinaria uma demanda real, ento o varejista, com a poltica de equilibrar seu estoque com a demanda, compra o nmero de unidades que completam a demanda atual. E assim o distribuidor, a montadora e o fornecedor fazem o mesmo. Ou seja, todos mantm em estoque uma quantidade igual demanda do perodo. O estoque final do perodo de demanda igual ao estoque inicial do perodo seguinte. Leva-se em considerao, ainda, que a compra feita recebida no mesmo perodo. Tabela 01 Ilustrao do efeito chicote numa rede de suprimentos fictcia

Fonte: Adaptado de Slack et al 1999

A proposta desta representao mostrar que uma pequena variao de demanda do mercado pode causar uma grande variao no fornecedor inicial. A idia representada que o fornecedor sempre tentar equilibrar o estoque final do perodo com a demanda do mesmo perodo, pois no possui a informao do mercado, funcionando, assim, como uma espcie de previso. Logicamente, nas organizaes existem mais fatores que atuam como restries, que o caso da capacidade de produo, que neste modelo foi considerada ilimitada ou suficiente para atender a demanda imediatamente, sem lead times. Como na grande maioria das empresas existe a sazonalidade, este modelo no a contemplou, aplicando-se uma variao mxima no consumo de 7% nos 10 meses apresentados. A Figura 01 resultado dessa variao na demanda. Por exemplo, se for observada a coluna referente demanda do mercado, na Tabela 01, possvel perceber que ela varia muito pouco. Porm, conforme os pedidos foram sendo efetuados entre as empresas, distanciando-se do ponto de consumo, a variao foi aumentando, o que representa o efeito chicote.

Figura 01 Ilustrao grfica do efeito chicote numa cadeia de suprimentos fictcia Fonte: Adaptado de Slack (1999)

Segundo WARBURTON (2004), as ordens de compra dos vendedores para os seus fornecedores tendem a ter uma variao maior do que a demanda do consumidor que iniciou o processo, o que caracteriza o efeito chicote. O que foi observado em outras representaes, semelhantes a esta, o fato de que se acrescentadas mais variveis, como as citadas no pargrafo anterior, o efeito continua, porm os pontos de pico e declive se deslocam de suas posies. O que pode, por exemplo, dar a impresso de em alguns momentos a demanda estar em alta, mas a produo em baixa. Acrescentando-se essas restries, a variao e a incerteza aumentariam. Isto provavelmente causaria maiores impactos na cadeia, considerando que quanto mais distante a empresa estivesse do ponto de consumo, mais seria sentido o efeito. A Tabela 02, de DIAS (2003) apud ROBENSON et. al. (1994), apresenta os diversos fatores que levam uma empresa a manter estoque.

Tabela 02 Foras que tornam os estoques necessrios Motivo do estoque Tipo de estoque Incertezas Estoque de segurana Produo/Transporte em lotes Estoque de ciclo Tempo de transporte Estoque em trnsito Tempo de processamento Estoque em processo Sazonalidade Estoques sazonais Variao na taxa de atividades Estoque de antecipao Outros Estoques especulativos
Fonte: Dias (2003) apud Robeson et al (1994)

O desequilbrio entre os nveis de estoques e a cadeia de suprimentos podem ser causados pelo mtodo de agregao de valor nos diferentes processos de negcio das companhias SVENSSON (2005). Cabe aqui ressaltar que todos os processos de uma empresa esto ligados ao fato da agregao de valor. Os que no esto, encontram-se numa marcha muito forte de terceirizao. O fato que uma forma de se agregar o valor ao produto manter a sua disponibilidade. Por exemplo, manter produtos em estoque ou nas prateleiras de um supermercado, como forma de garantir de que o cliente sempre encontrar os produtos desejados, quando ele quiser. Porm, a disponibilidade de um produto tem um custo. De acordo com BALLOU (1998) o custo de manuteno anual de estoques est entre 20% e 40% do custo do produto. Ou seja, um valor extremamente alto e que pode ser revertido em lucros para as empresas. Os custos de estocagem ocasionados pelo efeito, em determinados perodos, e a falta de estoques para atender a demanda, em outros, so distribudos por toda a cadeia, podendo tornar o produto no-competitivo. A viso de conjunto, de compartilhamento de informaes, inerente ao conceito da SCM, oportuna para a eliminao do efeito chicote. necessrio, portanto, que as empresas desenvolvam uma viso de lucro na cadeia, em detrimento ao lucro individual. Desta forma, dentre as vrias aes possveis, so percebidas algumas com mais clareza. Por exemplo, as empresas tm procurado postergar ao mximo a sua compra. Porm, isso pode causar a falta de mercadorias nas prateleiras. Ento, o que se v no tanto um problema de variao de demanda, mas sim, um problema de poltica de custos e reduo dos nveis de estoques. 3. AS CAUSAS E PROPOSTAS DE SOLUO Visto o alto custo incorrido para as empresas devido aos estoques, e sendo o efeito chicote um dos propulsores da variao dos mesmos, busca-se identificar as causas deste efeito. LEE et. al. (2004), cita quatro causas principais para o efeito chicote, como segue:
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Processamento da previso de demanda; Jogo da Escassez ou Racionamento; Acmulo de pedidos; Flutuaes de preos;

Cada uma destas causas tem o poder de causar o efeito chicote. Porm, podem atuar em efeito combinado, o que muito provvel, como ser explicado a seguir.

3.1 PROCESSAMENTO DA PREVISO DE DEMANDA A previso da demanda um fator fundamental para definio da estratgia de estocagem e de produo, esta mais importante para empresas industriais e aquela para empresas de distribuio e comerciais. Assim, quanto mais precisos forem os dados menores sero as possibilidades de erro na previso e maior o seu desempenho financeiro. importante ressaltar que a preciso dos dados no elimina totalmente a possibilidade de erros na previso, dependendo tambm do tratamento dos mesmos, como ser visto a seguir. Normalmente a coleta de dados pode acontecer de vrias maneiras. Uma delas trabalhar com base na demanda passada. Outra pode ser atravs da tentativa de captar os sinais de demanda vindos do mercado. Porm, o risco de utilizar qualquer um dos dois meios muito grande, e uma das causas fundamentais do desenvolvimento do efeito chicote na cadeia. A nica forma de conseguir preciso nesses dados conseguindo-os do ponto de consumo, ou que a previso do cliente seja com base nestes dados. Porm, para que isso seja possvel necessrio que exista um nvel de informao e colaborao muito grande. Alm, da confiana necessria entre os participantes da cadeia. Percebe-se que existem, aqui, aspectos ligados ao conceito de SCM. Porm, segundo LEE at. al. (2004) o simples fato de compartilhar a informao de demanda no suficiente, pois cada componente da cadeia pode ter diferentes mtodos de previso. Essa diferena pode ser devido s estratgias da empresa e s tcnicas de previso, por exemplo. necessrio, ento, que: ou todos pratiquem o mesmo modelo, ou que uma nica empresa faa a previso para todas as outras. Entrando aqui a necessidade de uso de potentes softwares de gesto e compartilhamento de dados. LEE at. al. (2004), afirma ainda que os lead times de pedidos longos contribuem para que a ocorra o efeito chicote. Ou seja, necessrio ento que esses ciclos de pedidos sejam reduzidos, de forma que o cliente possa se sentir mais seguro em relao a programao efetuada, evitando a sensao de falta de proteo quanto aos estoques. 3.2 O JOGO DA ESCASSEZ OU RACIONAMENTO Se um varejista considerar a possibilidade de que ir acontecer uma escassez nos produtos de determinada empresa, muito provvel que ele ir aumentar o tamanho de seus pedidos, como forma de garantir para si uma boa parcela da produo do fabricante. Isso far com que o fabricante necessite tomar cuidado no momento de fazer a alocao de sua produo. Seja por necessidade ou por estratgia o racionamento de produtos para o mercado influencia no hbito de como as empresas efetuam o pedido. Ou seja, se for percebida uma demanda superior a oferta bem provvel que as empresas iro se prevenir, fazendo pedidos maiores. Porm, esses pedidos sero atendidos e elevaro os estoques dos clientes, que por sua vez, no faro novos pedidos. Desta forma a indstria, que desta vez est prevenida, ficar com seus estoques acima do estabelecido. importante, portanto, que o fabricante se previna desse jogo, sendo necessrio prevenir os clientes de uma ilusria falta de produtos. Para isso, preciso que a informao sobre os nveis de produo e estocagem sejam compartilhados. Da mesma forma, que os clientes compartilhem a previso sobre a demanda. Apesar de que isso no ir resolver o problema como um todo, pois em muitos casos os produtos realmente so escassos.

Para este ltimo caso, possvel utilizar contratos, que garantam a entrega da produo. Considerando-se a possibilidade de mudana nos tamanhos dos pedidos, apenas em um determinado volume. 3.3 O TAMANHO DO PEDIDO O tamanho do pedido influenciado por dois fatores: o processo de reviso peridica e o alto custo de processamento de um pedido. O processo de reviso peridica pode ser melhorado com o acesso aos dados do ponto de venda. Uma vez que devido falta de certeza do que ocorre no final da cadeia, o fabricante muitas vezes acaba por revisar o tamanho do lote a ser produzido ou os produtos nele contidos. Esse compartilhamento pode determinar uma agenda de produo coerente com as necessidades do mercado. J o alto custo de processamento de um pedido influencia os clientes a tentarem reduzir ao mximo o nmero de compras, o que traz bastante variao ao nvel de produo. Esse custo de processamento formado principalmente pelo custo de transporte e pelo desconto dado pelo setor de vendas. Ou seja, um cliente que comprar uma carga completa ganha mais desconto do comercial e paga um valor menor por produto no frete. O que pode ser feito neste caso o uso de transportadoras de cargas fracionadas ou operadores logsticos que, por serem especializados no servio de distribuio, podem trabalhar com custos menores. Desta forma o cliente no seria obrigado a comprar grandes lotes para ratear os custos de transporte. Quanto ao desconto sobre vendas, ele pode ser oferecido com base no histrico de compras, facilmente apurado com os softwares atualmente utilizados. Assim, o cliente pode continuar tendo direito aos mesmos descontos, com um custo de transporte tambm idntico, mas com um nvel de servio superior. Os reflexos sero lotes menores, com o lote de produo sofrendo menos variaes e a empresa se tornando mais sensvel as informaes recebidas dos clientes. Isto porque os lotes sero mais constantes, ao contrrio do que eram antes. 3.4 FLUTUAES DE PREOS A poltica de preos utilizada por uma empresa influencia muito na forma como os clientes se comportam com relao aos pedidos. Se, por exemplo, existirem pocas em que ocorrem promoes, provavelmente a maioria dos pedidos sero realizados neste perodo. O que faz com que os estoques esvaziem e a produo fique com uma programao superior a sua capacidade, causando maiores custos de produo. Uma soluo seria o uso de uma poltica de preos baixos sempre, ao invs do uso de promoes. Essa proposta baseada no fato de que por mais que um preo baixo sempre possa reduzir os ganhos da empresa, ele a previne contra os custos oriundos da variao no tamanho dos lotes. A Tabela 03 apresenta um resumo das quatro foras que causam o efeito chicote e a forma de agir sobre elas. Tomando a proposta de LEE at. al. (2004) como alicerce, pode-se propor um caminho para a soluo para tudo isso, baseadas em duas aes: compartilhar a informao e alinhar as estratgias.

Tabela 03 As causas e as medidas de conteno para o efeito chicote Causas Fatores que contribuem Medidas de conteno Processamento da - Falta de visibilidade da - Ter acesso a demanda final previso de demanda demanda final; verdadeira; - Mltiplas previses; - Planejamento nico; - Ciclos de pedidos longos. - Reduo do tempo de ciclo. O jogo da escassez - Forma de racionamento - Dividir a produo com base proporcional; no histrico de vendas; - Ignorar as condies de - Compartilhamento de suprimento; informaes sobre capacidade - Pedidos irrestritos sem e suprimentos; - Limitar a flexibilidade a restries de devoluo. partir de um determinado prazo, e reservar capacidade. O tamanho do - Alto custo de pedido; - Uso de TI; pedido - Economia de escala (cargas - Concesso dos mesmos fechadas). descontos das cargas fechadas Flutuaes de preos - Alta e baixa de preos; - Preo baixo todo dia; - Distribuio e compras no - Contratos de fornecimento. sincronizadas.
Fonte: Adaptado de Lee et al (2004)

Esto disponveis no mercado diversos sistemas capazes de gerenciar os dados necessrios e convert-los em informaes para todos os componentes da cadeia de suprimentos, com segurana e agilidade. Quanto estratgia, necessrio que as empresas pensem na cadeia como um todo, e para isso necessrio que a estratgia aponte para um objetivo em comum. De uma forma geral, vrios autores abordaram o assunto. DIAS (2003) apresenta um resumo, conforme Tabela 04, com a soluo sugerida por trs autores, entre eles LEE et. al.(1997), abordado neste trabalho na verso de 2004. Tabela 04 Indicaes para reduo do efeito chicote Forrester (1958) Lee et al. (1997) Melhoria do - Agilizao do processo logstico tratamento dos pedidos Compartilhamento - Melhoria na de informaes qualidade dos dados - Ajuste dos estoques Reduo do efeito de polticas comerciais.
Fonte: Dias (2003)

Simchi-Levi et al. (2000) Reduo tempo ressuprimento - Formao parcerias estratgicas - Reduo incerteza de - Reduo variabilidade
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Formao de lotes de compra e de produo - Processamento das variaes na demanda

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do de de da da

Variaes preo - Racionamento

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DIAS (2003) prope trs aes para a eliminao das causas do efeito chicote, j identificadas. As trs aes esto baseadas na melhoria do processo logstico, compartilhamento de informaes e reduo do efeito de polticas comerciais. Pode-se considerar que essas aes so tambm necessrias para o bom funcionamento de uma SCM.

A cooperao e a coordenao entre as operaes das empresas so necessrias para evitar ou minimizar a variabilidade do nvel de estoque nas cadeias de suprimentos SVENSSON (2005). Essa afirmao muito real quando analisadas empresas montadoras de carros, por exemplo, onde estas e seus parceiros, trabalham num modelo Supply Chain Management, o que contribui efetivamente para a reduo dos nveis de estoques e a sua variabilidade, tornando o sistema mais gil e flexvel. Assim como quatro fatores, apontados por LEE et. al. (2004), so as causas principais para o efeito chicote, so neles que as empresas devem focar para que seja possvel combatlo. E isto pode ser feito atravs do uso de TI e alinhamento estratgico. 4. CONCLUSO O uso da TI, como foi proposto, utilizada como ferramenta de troca de dados, pode reduzir o impacto do efeito chicote. necessrio, porm, que esta ferramenta venha alinhada com as estratgias das empresas e de toda cadeia. O alinhamento das estratgias, com base na percepo de valor do cliente, faz-se necessrio, uma vez que ele possibilitar o uso da prpria TI, anteriormente comentada. Esta atitude s se torna vivel se a governana da cadeia de suprimentos se mostrar forte o suficiente para alinhar as percepes de todos os seus atores para o mesmo objetivo. , portanto, visvel que o problema do efeito chicote no ser sanado com uma nica ao. O desenvolvimento de competncias por todos os elos da cadeia que ir desencadear o sucesso sinrgico. necessrio que todos estejam comprometidos em compartilhar informaes, dispostos a gerenciar e serem gerenciados, dentro do conceito de SCM. Percebe-se que as aes ligadas com a gesto da cadeia de suprimentos tm servido como antdoto para muitos paradigmas existentes na empresa. Neste caso especfico, onde foi tratado sobre o efeito chicote, quando identificadas suas causas e propostas as possveis solues, pde ser visto que a integrao entre empresas fornecedoras e clientes, at os extremos da cadeia, pode ser til e necessrio. 5. REFERNCIAS BALLOU, R. Business Logistics Management: planning, organizing, and controlling the supply chain. 4 ed. Londes: Prentice Hall, 1998. DIAS, G. P. P. Gesto dos estoques numa cadeia de distribuio com sistema de reposio automtica e ambiente colaborativo. Escola Politcnica da USP. Dissertao de Mestrado, 2003. FORRESTER, J. Industrial Dynamics. Harvard Business Review. Boston, n. 36, Julho Agosto 1958. LEE, H. L.; PADMANABHAN, V.; WHANG, S. Information Distortion in a Supply Chain: The Bullwhip Effect. Management Science, Vol. 50, n. 12, Dezembro 2004. SLACK, N., CHAMBER, S.; HARDLAND, C.; HARRISON, A. JOHNSTON, R. Administrao da Produo. So Paulo: Atlas, 1999. SVENSSON, G. The multiple facets of the bullwhip effect: refined and re-defined. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management. n. 35, Setembro/Outubro 2005.